Bài 1 Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực | Môn Quản trị nguồn nhân lực - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460
BÀI 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm •
Nguồn nhân lực là lực lượng lao động, khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế - xã hội (dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia lao động và sản xuất) •
Bản chất là con người (nhân) •
Cá nhân với những vai trò khác nhau thực hiện những mục tiêu nhất định. •
Quản trị là các hoạt động bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát những nguồn
lực hiện có của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
“Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” •
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì một lực lượng lao động để nhằm đạt được kết quả tối ưu nhất cho cả tổ chức lẫn nhân viên. • Mục tiêu: •
Mặt kinh tế: khai thác khả năng tiềm tàng của NNL nhằm nâng cao NSLĐ và nâng cao tính
hiệu quả tổ chức, phát huy lợi thế cạnh tranh •
Mặt xã hội: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, nâng cao năng lực cá nhân của
nhân viên và tăng độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp • Hành vi lãnh đạo: •
Nhiều thời gian giải quyết vấn đề nhân sự •
Nhạy cảm với nhu cầu nhân viên •
Đánh giá chính xác nhân viên Yêu cầu của nhân viên: •
Việc làm và điều kiện môi trường làm việc •
Chính sách lương bổng và quyền lợi • Cơ hội thăng tiến • Chức năng: •
Thu hút: Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp lOMoAR cPSD| 58583460 •
Đào tạo & Phát triển: • Nâng cao năng lực •
Người lao động có kỹ năng chuyên môn cần thiết •
Nhân viên có được những cơ hội phát triển năng lực cá nhân •
Trung thành với doanh nghiệp • Duy trì: •
Đánh giá kết quả thực hiện làm việc của nhân viên • Kích thích, động viên •
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
2. Vai trò của bộ phận nhân sự: •
Thế chế/chính sách: •
Nghiên cứu và nắm vững những kiến thức về pháp luật, chính sách và chế độ chung của
Nhà nước liên quan đến con người •
Xây dựng quy định riêng cho doanh nghiệp •
Chuẩn bị các văn bản để ban hành Cố vấn: •
Chỉ dẫn những cấp quản lý thi hành vận dụng thể chế để xử lý tình huống liên quan đến nhân sự •
Các chỉ dẫn vừa mang tính bắt buộc vừa là lời khuyên Dịch vụ: •
Tuyển dụng, đào tạo, tiền lương và phúc lợi •
Đóng góp ý kiến và tạo điều kiện để các cấp quản lý làm đúng quy định •
Thống nhất quản lý hồ sơ, quản lý quỹ lương, BHXH và Y tế, khen thưởng kỷ luật, an toàn lao động. • Kiểm tra: •
Theo dõi việc thực hiện các thể chế về nhân sự • Phát hiện sai sót •
Xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL: •
Môi trường bên ngoài: lOMoAR cPSD| 58583460 • PEST/PESTLE •
Kinh tế (khủng hoảng/phát triển → layoff???) •
Chính trị - Pháp luật (yêu cầu về số nam nữ,...các quy định) •
Văn hóa - Xã hội (xu hướng xã hội) •
Đối thủ cạnh tranh (cướp nhân tài) •
Khoa học công nghệ (quy trình quản lý data) •
Khách hàng (customer satisfaction) •
Chính quyền và các đoàn thể (....) Dân số - lực lượng lao động (cơ cấu dân số) Môi trường bên trong: •
Quy mô và cơ cấu tổ chức (quy mô lớn/nhỏ, cơ cấu ntn) • Văn hóa tổ chức (ntn) •
Đặc điểm công việc (phù hợp với những ai) •
Chiến lược và mục tiêu (của DN là gì) •
Phong cách và kinh nghiệm của lãnh đạo (chịu)
4. Brief sơ về tiến trình phát triển: [KHÔNG THI]
BÀI 2: XU HƯỚNG MỚI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Sự thay đổi về lực lượng lao động •
Lực lượng lao động đang có xu hướng thay đổi về 3 khía cạnh: 1. Tuổi: • 16 - 24 tuổi: giảm nhẹ • 25 - 54 tuổi: giảm nhẹ • 55 -.... : tăng nhẹ lOMoAR cPSD| 58583460
→ Việc những lao động ở nhóm tuổi 55 - trở lên tăng đã đặt cho những doanh nghiệp những
thách thức liên quan đến phúc lợi, hỗ trợ chi phí lương hưu, medical & dental, retaining, motivate
những workforce mà công việc của họ đã plateaued và chuẩn bị cho 1 lực lượng lao động trẻ tuổi.
→ Tuy vậy, nhưng những lực lượng này vẫn thể hiện khả năng và sự sẵn sàng học hỏi của họ về
những công nghệ mới. Xu hướng làm việc part-time và tìm job tại nhà của họ trước khi chuyển
qua full retirement cũng ngày càng cao. Và do đó, HR pro phải chuẩn bị nhiều hơn về việc retain
họ, nhưng bản thân doanh nghiệp cũng đạt được những lợi ích vì điều đó •
Xu hướng mentoring - programme.
2. Sự đa dạng về sắc tộc: Ngày càng đa dạng hơn
→ Sự tăng lên về những lực lượng lao động Asia và other groups đã đặt ra một vấn đề cho các
doanh nghiệp về việc hoạch định những chính sách nhân sự liên quan đến bình đẳng giới, bình
đẳng về tôn giáo, dân tộc,....Sự tăng lên trong lực lượng này của Mỹ cũng đã thể hiện phần lớn
LLLĐ cũng đang dần là người nhập cư → thách thức về chính sách nhập cư hợp pháp → ảnh
hưởng cung ứng nhân sự phải tuân thủ pháp luật.
→ Diversity Management Skills: Communication, Development, Performance Appraisal, Employee Relations.
3. Sự thiếu hụt kỹ năng của lực lượng lao động:
→ Hiện nay người ta quan tâm nhiều hơn ở lực lượng lao động của mình đó là interpersonal skills,
mathematical, verbal skills….. hơn là physical strength hay kỹ năng làm chủ một cái máy nào đó.
Mà cần nhiều hơn thế → Liên kết với các trường ĐH, nhiều khóa đào tạo…..
→ Việc này làm ảnh hưởng đến Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp
2. Hệ thống làm việc hiệu suất cao: là Organizations that have the best possible fit between
their social system (people and how they interact) and technical system (equipment and processes). •
Sự hiểu biết của người lao động
→ Knowledge workers are employees whose main contribution to the organization
is specialized knowledge, such as knowledge of customers, a process, or a profession. Và những
kỹ năng đó của họ thường rất khó có thể thay thế. Điều này khắc hoạ 1 việc những nhóm nhân
viên có kiến thức tốt thường có nhu cầu tuyển chọn ngoài thị trường rất cao, nên việc tìm kiếm
và thay thế thường tốn thời gian và chi phí.
→ Nhấn mạnh vào việc hiện nay người ta quan tâm tới interpersonal skills, critical thinking,
general cognitive skills (thinking and problem solving), technical skills là vô cùng quan trọng hơn
là specific skills để vận hành 1 cái máy móc thiết bị nào đó. lOMoAR cPSD| 58583460 •
Trao quyền cho người lao động - Employee Empowerment
→ Trao quyền cho người lao động là một xu hướng mới trong việc HRM, tuy nhiên cần lưu ý khi
trao quyền, người quản lý phải có sự sát sao trong khâu theo dõi, keep track, cho feedback khi
cần…Nếu làm tốt được phần này thì sẽ tận dụng được Knowledge workers ở trên….
→ Để sự trao quyền tăng sự thành công thì cấp quản lý phải có một sự pay and rewards xứng
đáng cho thành công cũng như compensation,...cho kết quả của họ. Và để tăng sự thành công thì
cấp quản lý phải biết link giữa họ với những nguồn lực trong và ngoài tổ chức (ví dụ như khách
hàng, đối tác trong các phòng ban khác,...)
→ Fully engaged in their work → higher productivity, better customer service, and lower turnover. •
Làm việc nhóm - Teamwork
→ Là sự giao một nhóm công việc cho những nhóm và nhân công với những kỹ năng khác nhau
người tương tác để cùng thực hiện 1 sản phẩm hay cung cấp 1 dịch vụ. Nó bao gồm việc chọn
thành viên, hoạch định công việc, phối hợp làm việc với khách hàng và những đơn vị tổ chức khác. → Virtual Teams,...
→ Lợi ích: chi phí nhân công có thể sẽ giảm, motivate được employees bằng cách làm những công
việc thú vị và quan trọng hơn.
3. Tập trung vào chiến lược: •
Làm sao sử dụng họ 1 cách hiệu quả, nhiều xu hướng mới…Xem HRM như là 1 chiến lược trong công ty,..... •
Total Quality Management: là toàn bộ những nỗ lực cấp công ty để cải thiện một cách
liên tục những cách mà mọi người, máy móc, và hệ thống thực hiện công việc. Bao gồm
các core values: phương pháp và tiến trình được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng trong và ngoài, nhân viên đều nhận được sự đào tạo chất lượng, chất lượng được
chuyển vào trong 1 sản phẩm/dịch vụ để tránh xảy ra, thúc đẩy hợp tác với suppliers,
customers,....đo lường quá trình với feedback dựa trên data. •
Mergers and Acquisitions (M&A): Sáp nhập - Mua lại, HRM tập trung giải quyết xung đột
giữa 2 bên, và sort out được những sự khác nhau giữa hệ thống HR hên bên, thưởng phạt → consistent lOMoAR cPSD| 58583460 •
Outsourcing: Là việc nhờ 1 bên thứ ba hỗ trợ và take role trong việc làm một công việc
chuyên môn nào đó cho công ty, điều này có thể sẽ vừa làm cho output nó trở nên chất
lượng mà cũng có thể cắt giảm chi phí. • Reengineering:
→ Nhu cầu của khách hàng và công nghệ thay đổi nhanh chóng đã khiến nhiều tổ chức phải suy
nghĩ lại về cách họ hoàn thành công việc. Ví dụ: khi một tổ chức áp dụng công nghệ mới, các quy
trình hiện tại của nó có thể không còn dẫn đến mức chất lượng chấp nhận được, đáp ứng kỳ vọng
của khách hàng về tốc độ hoặc giữ chi phí ở mức có lợi nhuận. Do đó, nhiều tổ chức đã tiến hành
tái cấu trúc một đánh giá đầy đủ các quy trình làm việc quan trọng của tổ chức để làm cho chúng
hiệu quả hơn và có thể cung cấp cao hơn.
→ Tái cấu trúc liên quan đến việc xem xét tất cả các quy trình được thực hiện bởi tất cả các chức
năng chính của tổ chức, bao gồm sản xuất, bán hàng, kế toán và nguồn nhân lực. Do đó, tái cấu
trúc ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực theo hai cách. Đầu tiên, cách bộ phận nhân sự tự
hoàn thành mục tiêu của mình có thể thay đổi đáng kể. Thứ hai, sự thay đổi cơ bản trong toàn
tổ chức đòi hỏi bộ phận nhân sự phải giúp thiết kế và thực hiện thay đổi để tất cả nhân viên sẽ
cam kết với sự thành công của tổ chức được tái cấu trúc. Nhân viên có thể cần đào tạo cho các
công việc được thiết kế lại của họ. Tổ chức có thể cần thiết kế lại cấu trúc lương và phúc lợi của
mình để làm cho chúng phù hợp hơn với cách hoạt động mới của mình. Nó cũng có thể cần phải
tuyển dụng nhân viên với một bộ kỹ năng mới. Thông thường, tái cấu trúc dẫn đến việc nhân viên
bị sa thải hoặc chuyển sang công việc mới, khi nhu cầu của tổ chức thay đổi. Các chuyên gia nhân
sự cũng nên giúp đỡ với quá trình chuyển đổi này, như cách họ làm để thu hẹp quy mô. •
International Expansion: •
Mở rộng kinh doanh sang quốc gia khác •
Nguồn nhân lực toàn cầu •
Những nhóm công việc mang tính chất quốc tế → Phát sinh vấn đề nhân sự •
Downsizing: → Làn sóng Layoff, cắt giảm nhân sự → có cả cơ hội và thách thức. •
Cơ hội: Sẽ loại bỏ được những nhân việc yếu trong performance. Cắt giảm ngân sách, chi phí,... •
Thách thức: Một số chương trình nghỉ hưu sớm (loại bỏ 1 nhóm nhân viên không phân
biệt yếu kém hay tốt,...). Thường thì công ty không đạt được mục tiêu cắt giảm chi phí vì
họ dành 50 đến 150 phần trăm tiền lương của nhân viên rời đi để thuê và đào tạo lại công
nhân mới. Thêm vào vấn đề, bởi vì việc sa thải thường liên quan đến trợ cấp thôi việc,
chúng thậm chí không mang lại lợi ích tương tự như đồng đô la của việc giảm chi tiêu trực
tiếp, chẳng hạn như cắt giảm tỷ lệ lương hoặc giờ làm việc. lOMoAR cPSD| 58583460
→ Một thách thức khác của HRM là thúc đẩy tinh thần của những nhân viên ở lại sau khi cắt giảm.
Các chuyên gia nhân sự nên duy trì giao tiếp cởi mở với các nhân viên còn lại để xây dựng niềm
tin và cam kết của họ. Tất cả nhân viên nên được thông báo lý do tại sao việc thu hẹp quy mô là
cần thiết, chi phí nào sẽ được cắt giảm, việc thu hẹp quy mô sẽ kéo dài bao lâu và những chiến
lược mà tổ chức dự định theo đuổi. Cuối cùng, HRM có thể cung cấp cho nhân viên thu hẹp các
dịch vụ thay thế để giúp họ tìm việc làm mới. Các dịch vụ như vậy là cách một tổ chức có thể cho
thấy rằng nó quan tâm đến nhân viên của mình, mặc dù nó không thể đủ khả năng để giữ tất cả họ trong biên chế.
4. Sự thay đổi về công nghệ: Làm việc từ xa thông qua công cụ Internet Economy:
Nền kinh tế Internet tạo ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự. Tốc độ thay đổi nhanh chóng
của công nghệ thông tin đòi hỏi các công ty phải liên tục cập nhật các yêu cầu về kỹ năng của
mình, sau đó tuyển dụng và đào tạo nhân lực để đáp ứng các yêu cầu đó. Sự cạnh tranh để giành
được những nhân viên như vậy có thể rất gay gắt và như đã mô tả trước đó, thường liên quan
đến việc tuyển dụng trên quy mô quốc tế.
Các tổ chức dựa trên Internet đầu tiên là các công ty khởi nghiệp nhỏ được thành lập bởi những
người trẻ, có tầm nhìn tương lai và nhìn thấy tiềm năng của một công nghệ mới. Những công ty
này đôi khi bù đắp cho sự quản lý thiếu kinh nghiệm bằng văn hóa dựa trên sự sáng tạo, nhiệt
tình và cam kết cao độ. Các chính sách và thủ tục đôi khi lùi xa tinh thần đồng đội và niềm vui nơi
làm việc. Nhưng khi sự cạnh tranh từ các công ty lâu đời ngày càng nóng lên và khi các nhà đầu
tư rút vốn, các công ty mới thành lập bị mua lại, phá sản hoặc phải cắt giảm hoàn toàn việc tuyển
dụng và chi tiêu. Trong môi trường này, HRM cần giúp các công ty tuân thủ luật lao động, động
viên nhân viên và đưa ra các chính sách nhân sự công bằng cho người lao động và đáp ứng nhu
cầu cạnh tranh của người sử dụng lao động. • e-HRM:
Nhiều hoạt động HRM đã chuyển sang Internet. Ứng dụng HRM điện tử cho phép nhân viên
đăng ký và tham gia các chương trình đào tạo trực tuyến. Nhân viên có thể lên mạng để chọn các
mục trong gói phúc lợi và đăng ký các phúc lợi mà họ chọn. Họ có thể tra cứu câu trả lời cho các
câu hỏi liên quan đến nhân sự và đọc tin tức của công ty, có thể tải xuống dưới dạng podcast.
Việc xử lý và truyền tải thông tin nhân sự số hóa này được gọi là quản lý nguồn nhân lực điện
tử (e-HRM). E-HRM có khả năng thay đổi tất cả các chức năng HRM truyền thống. Ví dụ: nhân
viên ở các khu vực địa lý khác nhau có thể làm việc cùng nhau. Việc sử dụng Internet cho phép lOMoAR cPSD| 58583460
các công ty tìm kiếm nhân tài mà không bị giới hạn về mặt địa lý. Tuyển dụng có thể bao gồm
đăng tuyển trực tuyến, ứng tuyển và sàng lọc ứng viên từ trang Web của công ty hoặc các trang
Web của các công ty chuyên về tuyển dụng trực tuyến, chẳng hạn như Monster.com hoặc Yahoo!
HotJobs. Nhân viên từ các vị trí địa lý khác nhau đều có thể được đào tạo giống nhau qua mạng
máy tính của công ty. Hộp “eHRM” mô tả một ứng dụng dành cho việc lập lịch trình cho nhân
viên. Quyền riêng tư là một vấn đề quan trọng trong e-HRM. Rất nhiều thông tin nhân sự được
giữ bí mật và không phù hợp để đăng lên trang Web cho mọi người xem. Một giải pháp là thiết
lập e-HRM trên mạng nội bộ, là mạng sử dụng các công cụ Internet nhưng giới hạn quyền truy
cập đối với người dùng được ủy quyền trong tổ chức. Tuy nhiên, để tận dụng tốt hơn tiềm năng
của Internet, các tổ chức đang ngày càng thay thế mạng nội bộ bằng các cổng Web (các trang
Web được thiết kế để phục vụ như một cổng vào Internet, làm nổi bật các liên kết đến thông tin
liên quan). Cho dù công ty sử dụng mạng nội bộ hay cổng Web, công ty đều phải đảm bảo có đủ
biện pháp bảo mật để bảo vệ quyền riêng tư của nhân viên. •
Sharing of HRM information
Công nghệ thông tin đang thay đổi cách bộ phận nhân sự xử lý việc lưu trữ hồ sơ và chia sẻ thông
tin. Ngày nay, nhân viên nhân sự sử dụng công nghệ để tự động hóa phần lớn công việc của họ
trong việc quản lý hồ sơ nhân viên và cung cấp cho nhân viên quyền truy cập vào thông tin cũng
như biểu mẫu đăng ký đào tạo, phúc lợi và các chương trình khác. Do đó, nhân viên nhân sự
đóng vai trò nhỏ hơn trong việc duy trì hồ sơ và nhân viên hiện có được thông tin thông qua
việc tự phục vụ. Ngày nay, nhân viên thường xuyên tra cứu trực tuyến các chính sách tại nơi làm
việc và thông tin về lợi ích của họ và họ có thể nhận được thông báo điện tử khi tiền gửi được
gửi trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của họ. Ngày càng có nhiều công ty kết hợp việc tự phục vụ
của nhân viên với việc tự phục vụ của quản lý, chẳng hạn như khả năng truy cập trực tuyến để
cho phép tăng lương, phê duyệt chi phí và chuyển nhân viên sang vị trí mới. Để hỗ trợ thêm cho
các quyết định quản lý, công ty có thể tạo bảng điều khiển nhân sự hoặc hiển thị cách công ty
hoạt động dựa trên các số liệu nhân sự cụ thể, chẳng hạn như năng suất và tình trạng vắng mặt.
5. Sự thay đổi trong quan hệ việc làm: •
Trước: Thì thường một bên cung cấp phúc lợi, trợ cấp, bảo hộ, 1 bên thì cho lại
performance, effort, và skills, abilities, loyalty. •
Sau: Để cạnh tranh thì tổ chức mong đợi ở nhân viên nhiều hơn nữa, excellent hơn, năng
suất hơn, trách nhiệm hơn, biết balance cuộc sống và gia đình, đồng thời nhân viên viên
muốn ngược lại đó là training, cơ hội phát triển, vấn đề tài chính,.... → offer yêu cầu giới
thiệu chỗ khác khi không cho họ được trải nghiệm công việc và đào tạo. •
Psychological Contract: a description of what an employee expects to contribute in an
employment and what the employer will provide the employee in exchange for those contributions. lOMoAR cPSD| 58583460 •
Sự linh hoạt trong lực lượng lao động và lịch làm việc •
Lực lượng lao động: Sắp xếp công việc thay thế là các phương pháp bố trí nhân sự khác
với việc thuê nhân viên toàn thời gian truyền thống. Có nhiều phương pháp khác nhau,
trong đó phổ biến nhất là những phương pháp sau: •
Independent contractors are self-employed individuals with multiple clients. •
On-call workers are persons who work for an organization only when they are needed. •
Temporary workers are employed by a temporary agency; client organizations pay the
agency for the services of these workers. •
Contract company workers are employed directly by a company for a specific time
specified in a written contract. •
Lịch làm việc: thì kiểu flexible hơn nhe =))))
BÀI 3: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC Đầu ra của chương: •
Tổng hợp được các nhân tố có trong Phân tích quy trình làm việc (workflow analysis) •
Mô tả được quy trình làm việc (workflow) có liên quan như thế nào đến cấu trúc của một tổ chức •
Định nghĩa các nhân tố có trong Phân tích công việc (job analysis) và bàn luận về sự quan
trọng của chúng trong HRM •
Trình bày được cách làm sao để thu thập thông tin cho việc Phân tích công việc •
Tổng hợp các xu hướng mới nhất trong phân tích công việc •
Mô tả cách thức Thiết kế công việc một cách hiệu quả •
Xác định cách tiếp cận việc Thiết kế công việc có động lực •
Giải thích cách thức một tổ chức vận dụng Công thái học (Ergonomic) vào thiết kế một
công việc an toàn (một công việc an toàn là một công việc đảm bảo được sự thỏa mãn của
nhân viên và đảm bảo vị trí ổn định) •
Bàn luận về cách thức một tổ chức có thể lên kế hoạch cho nhu cầu tâm lý của một công việc. Định nghĩa: lOMoAR cPSD| 58583460 •
Phân tích công việc: nhấn mạnh việc nghiên cứu các công việc hiện tại để đưa ra các quyết
định như lựa chọn nhân viên, đào tạo và bồi thường •
Thiết kế công việc: nhấn mạnh việc tạo ra nhiều công việc hơn hiệu quả hoặc động lực
hơn; Đây là hai định nghĩa có liên quan đến nhau •
Thiết kế quy trình làm việc: là quá trình phân tích các nhiệm vụ cần thiết cho việc sản xuất
sản phẩm hoặc dịch vụ. •
Một công việc (job) là một tập hợp các nhiệm vụ có liên quan. •
Chức vụ (position) là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người
Nội dung 1: Phân tích lưu đồ công việc và cơ cấu tổ chức
- Phân tích lưu đồ công việc giúp nhà lãnh đạo hiểu được tất cả các công việc cần phải
thực hiện để đạt được hiệu quả cao trong trong việc và những kỹ năng cần thiết để thực
hiện những công việc này. Nhiệm vụ 1: lOMoAR cPSD| 58583460 •
Đầu ra (Output) là sản phẩm của bất kỳ đơn vị công việc nào, dù là một bộ phận, một
nhóm hay một cá nhân. Phân tích luồng công việc xác định kết quả đầu ra của các đơn vị
công việc cụ thể. Việc phân tích không chỉ xem xét số lượng đầu ra mà còn cả tiêu chuẩn
chất lượng. Sự chú ý đến kết quả đầu ra này chỉ mới được các chuyên gia HRM chú ý gần
đây. Tuy nhiên, nó đưa ra cái nhìn rõ ràng hơn về cách tăng hiệu quả của từng đơn vị công việc. •
Quy trình công việc (activity) là các hoạt động mà các thành viên của một đơn vị công việc
tham gia để tạo ra một đầu ra nhất định. Thông thường, việc phân tích chia nhỏ các nhiệm
vụ thành những nhiệm vụ được thực hiện bởi mỗi người trong đơn vị công việc. Phân tích
này giúp thiết kế hệ thống làm việc hiệu quả bằng cách làm rõ những nhiệm vụ nào là cần thiết. •
Giai đoạn cuối cùng trong phân tích luồng công việc là xác định các yếu tố đầu vào được
sử dụng trong quá trình phát triển sản phẩm của đơn vị công việc. Những đầu vào này có lOMoAR cPSD| 58583460
thể được chia thành các đầu vào thô (vật liệu và kiến thức), thiết bị và kỹ năng con người
cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ. Nhiệm vụ 2:
- Cấu trúc tổ chức: cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các cá nhân và đơn vị nhằm
đạt được hiệu quả công việc
- Tập quyền hoặc phân quyền, dựa trên chức năng (function), tập trungvào sản phẩm hay khách hàng,...
Nếu cơ cấu dựa chủ yếu vào chức năng, người lao động có xu hướng có ít quyền hạn và làm việc
một mình ở những công việc có tính chuyên môn cao. Những công việc liên quan đến tinh thần
đồng đội hoặc trách nhiệm rộng rãi có xu hướng yêu cầu một cơ cấu dựa trên các bộ phận chứ
không phải chức năng. Cơ cấu của tổ chức cũng ảnh hưởng đến công việc của người quản lý. Việc
quản lý một bộ phận chịu trách nhiệm về một sản phẩm hoặc một nhóm khách hàng có xu hướng
đòi hỏi nhiều kinh nghiệm và khả năng nhận thức (tư duy) hơn là quản lý một bộ phận đảm nhiệm
một chức năng cụ thể.(đọc thôi)
Để sử dụng thiết kế công việc một cách hiệu quả, nhân viên nhân sự cũng nên hiểu toàn bộ tổ
chức của họ. Nếu không có sự đánh giá tổng thể này, họ có thể thiết kế lại công việc theo cách
phù hợp với công việc cụ thể nhưng không phù hợp với quy trình, cơ cấu hoặc chiến lược công việc của tổ chức. Nhiệm vụ 3:
Nội dung 2: Phân tích công việc -
Quá trình thu thập thông tin chi tiết về công việc -> cung cấp kiến thức về: nhân sự, đào
tạo, đánh giá hiệu suất và nhiều hoạt động nhân sự khác -
ĐỐI VỚI QUẢN LÝ CÁC CẤP:
+ Giúp nhà quản lý có được thông tin chi tiết về tất cả các công việc họ phụ trách để hiểu
được quy trình luồng công việc
+ Hiểu rõ yêu cầu công việc để đưa ra các quyết định nhân sự phù hợp + Người quản lý
có trách nhiệm đảm bảo mỗi nhân viên đang thực hiện công việc của mình một cách
thỏa đáng. Muốn vậy, nhà quản lý phải hiểu rõ ràng các nhiệm vụ được yêu cầu trong mọi công việc. -
Thông tin để phân tích công việc: người đương nhiệm. => có thể phóng đại những gì họ
làm để tăng giá trị => nên có sự kiểm tra - XU HƯỚNG -
Phân tích công việc không những xác định công việc, mà còn phát hiện ra những thay đổi
trong công việc theo thời gian -
Phạm vi trách nhiệm rộng hơn và ít giám sát hơn. lOMoAR cPSD| 58583460
Bản mô tả công việc (Job Descriptions): -
Danh sách các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm mà một công việc cụ thể đòi hỏi. -
Tasks – Duties - Responsibilities (TDRs) - Sử dụng cùng format -
Nên được rà soát và cập nhật nếu cần thiết -
Khi phát sinh công việc mới (job) => Bản mô tả công việc mới -
Nên cung cấp cho nhân viên mới -
Có thể bao gồm “and other duties as requested” Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specifications): -
Danh sách kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác (KSAO) mà một cá nhân
phải có để thực hiện một công việc cụ thể. AKA: Bản tiêu chuẩn công việc -
Ngược lại với TDR, KSAO là đặc điểm của con người và không thể quan sát trực tiếp
được. Chúng chỉ có thể được quan sát khi các cá nhân đang thực hiện TDR của công
việc — và sau đó, nếu họ có thể thể hiện thành quả lao động của mình
Kiến thức ngoài: đọc thôi
Sự khác biệt giữa bản mô tả công việc và bản đặc tả công việc JD JS Nội
thường liệt kê chức danh công
liệt kê các trình độ, kinh nghiệm, dung
việc, vị trí, tóm tắt công việc, môi trường đào tạo, kỹ năng, thuộc tính cảm xúc, khả
làm việc, nhiệm vụ phải thực hiện trong năng tinh thần của một cá nhân để thực công việc, hiện công việc. v.v.. Đo
đo lường các nhiệm vụ và trách nhiệm đo lường khả năng mà người đảm nhận lường
gắn liền với công việc.
công việc phải có để thực hiện công việc. lOMoAR cPSD| 58583460 Chức
cung cấp nhiều thông tin về công việc giúp các ứng viên đang nộp đơn xin việc năng
giúp ban quản lý đánh giá hiệu suất công phân tích xem họ có đủ điều kiện cho một
việc và xác định nhu cầu đào tạo của công việc cụ thể hay không. nhân viên. Lợi ích
giúp tổ chức hiểu rõ về 'Ai nên làm gì'.
giúp ban quản lý đưa ra quyết định liên
quan đến thăng chức, tiền thưởng, thuyên
chuyển nội bộ và tăng lương.
Nội dung 3: Tầm quan trọng của Phân tích công việc -
Khi doanh nghiệp mở rộng => Phát sinh những công việc mới -
Muốn thay đổi để cải tiến chất lượng và hiệu quả công việc -
Xem xét lại cấu trúc tổ chức công việc hiện tại=> THIẾT KẾ CÔNG VIỆC •
Thiết kế lại công việc—Thường thì một tổ chức tìm cách thiết kế lại công việc để làm cho
nó hiệu quả hơn hoặc cải thiện chất lượng. Việc thiết kế lại yêu cầu thông tin chi tiết về
(các) công việc hiện có. Ngoài ra, việc chuẩn bị thiết kế lại cũng tương tự như việc phân
tích một công việc chưa tồn tại. •
Lập kế hoạch nguồn nhân lực—Khi người lập kế hoạch phân tích nhu cầu nguồn nhân lực
và cách đáp ứng những nhu cầu đó, họ phải có thông tin chính xác về mức độ kỹ năng cần
thiết trong các công việc khác nhau để có thể biết loại nguồn nhân lực nào sẽ cần thiết.
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ -
Hiểu được bản chất công việc (thông qua phân tích công việc) -
Hiểu được quy trình công việc (thông qua phân tích lưu đồ công việc)
Nguồn thu thập thông tin cho Phân tích công việc •
Người đương nhiệm: là một nguồn thu thập thông tin hợp lý vì họ là người quen thuộc
nhất với công việc. Hạn chế: khi chỉ thu thập thông tin trên một kênh đơn nhất là người
đương nhiệm, họ có thể sẽ thưởng phóng đại mọi thứ lên để tỏ ra mình mang lại nhiều
giá trị cho tổ chức.
Vì vậy thông tin nên được bổ sung thêm từ người quan sát như Supervisor • Chính phủ, trang web lOMoAR cPSD| 58583460
Để thiết kế công việc một cách hiệu quả, một người phải hiểu rõ bản thân công việc (thông qua
phân tích công việc) và vị trí của nó trong quy trình luồng công việc của đơn vị công việc lớn hơn
(thông qua phân tích luồng công việc). Các cách thức: •
Thiết kế công việc hiệu suất: Thông thường, việc áp dụng kỹ thuật công nghiệp (Nghiên
cứu công việc để tìm ra cách thức cơ cấu công việc đơn giản nhất nhằm tối đa hóa hiệu
quả) vào một công việc làm giảm độ phức tạp của công việc, khiến nó trở nên đơn giản
đến mức hầu hết mọi người đều có thể được đào tạo nhanh chóng và dễ dàng để thực
hiện công việc. Những công việc như vậy có xu hướng chuyên môn hóa cao và lặp đi lặp
lại. -> Dễ gây nhàm chán Thiết kế công việc động lực: •
Mở rộng công việc (Job Enlargement): Mở rộng các loại nhiệm vụ được thực hiện trong một công việc. lOMoAR cPSD| 58583460 •
Gia hạn công việc (Job Extension): Mở rộng công việc bằng cách kết hợp một số công việc
tương đối đơn giản để tạo thành một công việc có phạm vi nhiệm vụ rộng hơn. •
Luân chuyển công việc (Job Rotation): Mở rộng việc làm bằng cách luân chuyển nhân viên
giữa nhiều công việc khác nhau. •
Làm giàu công việc (Job Enrichment): Trao quyền cho người lao động bằng cách bổ sung
thêm quyền ra quyết định cho công việc. •
Nhóm tự quản lý (Self-Management Workteams): Các thành viên trong nhóm thường có
quyền sắp xếp công việc, thuê thành viên trong nhóm, giải quyết các vấn đề liên quan đến
hiệu suất của nhóm và thực hiện các nhiệm vụ khác mà ban quản thường lý xử lý theo truyền thống. •
Thời gian linh hoạt: đơn giản là linh hoạt thôi. VD: Chia sẻ công việc Một lựa chọn công
việc trong đó hai nhân viên bán thời gian thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến một công việc. •
Telework: này là về không gian linh hoạt •
Thiết kế công việc thái công học (kiểu liên quan đến sức khỏe tâm sinh lý của nhân viên): •
Nghiên cứu về mối liên hệ giữa sinh lý cá nhân và đặc điểm của môi trường làm việc vật chất. •
Mục tiêu của ecgônômi là giảm thiểu căng thẳng về thể chất cho người lao động bằng
cách cấu trúc môi trường làm việc thể chất theo cách hoạt động của cơ thể con người. Do
đó, công thái học tập trung vào các kết quả như giảm mệt mỏi về thể chất, đau nhức và
các khiếu nại về sức khỏe. Nghiên cứu công thái học bao gồm bối cảnh diễn ra công việc,
chẳng hạn như ánh sáng, không gian và giờ làm việc. •
Thiết kế công việc đáp ứng khả năng và giới hạn tinh thần: Một là hạn chế lượng thông tin
và khả năng ghi nhớ mà công việc yêu cầu. Các tổ chức cũng có thể cung cấp đủ ánh sáng,
đồng hồ đo và màn hình dễ hiểu, thiết bị vận hành đơn giản và hướng dẫn rõ ràng. Thông
thường, nhân viên cố gắng đơn giản hóa một số yêu cầu tinh thần trong công việc của họ
bằng cách tạo danh sách kiểm tra, biểu đồ hoặc các công cụ hỗ trợ khác. Cuối cùng, mọi
công việc đều đòi hỏi một mức độ suy nghĩ, ghi nhớ và chú ý nhất định, vì vậy đối với mỗi
công việc, tổ chức cần đánh giá xem nhân viên của mình có thể làm được hay không. giải
quyết các yêu cầu tinh thần của công việc -> Giảm thiểu sự mệt mỏi kiệt quệ tinh thần
NÊN ĐỌC THÊM BẢNG TRADEOFF SLIDE CUỐI CÙNG CỦA CHƯƠNG lOMoAR cPSD| 58583460
BÀI 4: HOẠCH ĐỊNH VÀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1. Tổng quát Hoạch định nhân sự •
Khái niệm: Hoạch định nhân sự là việc xác định số lượng và loại nhân viên mà tổ chức yêu
cầu để có thể đạt được mục tiêu của mình. Quá trình này bao gồm ba giai đoạn: dự báo;
thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược; thực hiện và đánh giá chương trình. •
Xác định nhu cầu -> chính sách và thực hiện -> nhằm đảm bảo đủ nguồn nhân lực và chất lượng • Điều kiện: •
Nắm rõ ưu và nhược điểm của lực lượng lao động nội bộ •
Xác định rõ mục tiêu tương lại: muốn làm gì, quy mô, sản phẩm và dịch vụ muốn hướng đến (what?)
>> Mục đích: xác định số lượng và loại nhân viên 2. Quy trình hoạch định lOMoAR cPSD| 58583460 2.1 Dự báo •
Là việc xác định cung và cầu đối với các loại nguồn nhân lực khác nhau để dự đoán các
lĩnh vực thiếu hoặc dư thừa lao động trong tổ chức. • Phương pháp: •
Thống kê: dựa vào xu hướng nhu cầu lao động trước đây •
Phán đoán: dựa vào những nhận định chủ quan của chuyên gia, trong các trường hợp chưa có tiền lệ. •
Dự báo nhu cầu lao động
Sau khi xác định các loại công việc hoặc kỹ năng có liên quan, người lập kế hoạch sẽ điều tra nhu
cầu có thể có đối với từng loại công việc. Người lập kế hoạch phải dự báo liệu nhu cầu về người
có kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết sẽ tăng hay giảm.
Tổ chức có thể sử dụng phân tích xu hướng và áp dụng các mô hình thống kê để dự đoán nhu
cầu lao động dựa trên chỉ số định hướng - những số liệu khách quan từ những năm trước, và kết
hợp bổ sung những đánh giá chủ quan của các chuyên gia. •
Chỉ số định hướng là thước đo khách quan dự đoán chính xác nhu cầu lao động trong
tương lai và bao gồm các thước đo của nền kinh tế, hành động của đối thủ cạnh tranh, lOMoAR cPSD| 58583460
thay đổi về công nghệ và xu hướng trong thành phần lực lượng lao động và dân số nói chung. •
Xác định nguồn cung lao động
Việc xác định nguồn cung lao động nội bộ đòi hỏi phải phân tích chi tiết xem có bao nhiêu người
hiện đang làm các loại công việc khác nhau hoặc có những kỹ năng cụ thể trong tổ chức.
Sau đó, người lập kế hoạch sẽ sửa đổi phân tích này để phản ánh những thay đổi dự kiến trong
tương lai gần do nghỉ hưu, thăng chức, thuyên chuyển, luân chuyển tự nguyện và chấm dứt hợp đồng.
Một loại quy trình thống kê có thể được sử dụng cho mục đích này là phân tích ma trận chuyển
tiếp. Đây là biểu đồ liệt kê các loại công việc được thực hiện trong một khoảng thời gian và hiển
thị tỷ lệ nhân viên trong từng loại công việc đó trong một khoảng thời gian trong tương lai.
>>Nó trả lời hai câu hỏi: “Những người thuộc từng loại công việc đã đi đâu?” và “Bây giờ mọi
người trong mỗi loại công việc đến từ đâu?”
Ví dụ, các nhà quản lý trong một tổ chức có thể nhìn thấy các chương trình đào tạo mới có thể
làm tăng số nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí mới. dự đoán nguồn lao động cũng nên xem
xét kỹ năng dự trữ của tổ chức. nhiều tổ chức bao gồm các kỹ năng của nhân viên trong cơ sở dữ
liệu nguồn nhân lực. Khi một tổ chức dự đoán các kỹ năng mới sẽ được yêu cầu trong tương lai,
các nhà hoạch định có thể truy vấn cơ sở dữ liệu để biết có bao nhiêu nhân viên hiện có các kỹ năng này.
bên cạnh việc tập trung vào nguồn lao động trong tổ chức, các nhà hoạch định cũng nên nghiên
cứu các xu hướng của thị trường lao động bên ngoài. Các nhà hoạch định nên cập nhật dự báo lOMoAR cPSD| 58583460
thị trường lao động, bao gồm quy mô thị trường lao động, tỷ lệ thất nghiệp và loại người sẽ tham
gia vào thị trường lao động. •
Xác định dư thừa hay thiếu lao động
Dựa trên những dự báo về cung cầu lao động, người lập kế hoạch có thể so sánh các số liệu để
xác định xem sẽ thiếu hay thừa lao động cho từng loại công việc. Việc xác định tình trạng thiếu
hụt và thặng dư dự kiến cho phép tổ chức lập kế hoạch giải quyết những thách thức này.
2.2. Thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược
Mục đích của việc đặt ra các mục tiêu bằng số cụ thể là tập trung sự chú ý vào vấn đề và cung cấp
cơ sở để đo lường sự thành công của tổ chức trong việc giải quyết tình trạng dư thừa và thiếu hụt lao động.
Các tổ chức có nhiều khả năng được hưởng lợi nhất từ việc tuyển dụng và giữ chân những nhân
viên có năng lực cốt lõi - tức là một tập hợp kiến thức và kỹ năng giúp tổ chức vượt trội hơn so
với đối thủ cạnh tranh và tạo ra giá trị cho khách hàng. •
Các biện pháp để giảm thiểu dư thừa lao động