BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ CẦN THƠ BÀI BÁO CÁO
MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
GIẢNG VIÊN BỘ MÔN: LƯU PHẠM ANH THI
NỘI DUNG: THUYẾT HÀNH VI LÃNH ĐẠO NHÓM: 4 1.Phạm Hữu Thoại Anh 2.Nguyễn Hữu Hoài 3.Nguyễn Nhật Trường 4.Nguyễn Phan Đại Gia 5.Dương Minh Triết 6.Phạm Hiển Bằng
Cần Thơ, tháng 3 năm 2023
A.Sự ra đời của Thuyết hành vi người lãnh đạo
Sau nghiên cứu của Stogdill năm 1948 về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo,
các nhà tâm lí học lại hướng tới một hướng nghiên cứu mới tìm hiểu và lí giải về
hành vi của người lãnh đạo.
Những nghiên cứu theo hướng này cho rằng: Thành công của người lãnh đạo bị
quy định bởi các hành vi cụ thể, đặc trưng của người đó. Như vậy, để thay thế cho
việc nói rằng một số người trở thành người lãnh đạo vì họ có những đặc điểm nổi
bật thì thuyết hành vi người lãnh đạo cho rằng sự lãnh đạo là kết quả của hành vi cá nhân.
1 Thuyết hành vi trong lãnh đạo
Hai công trình nghiêm cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách là hành vi của
người lãnh đạo là nghiên cứu tại Đại học Michigan (Mỹ) và nghiên cứu của Đại học Ohio.
- Nghiên cứu tại Đại học Michigan
Khởi đầu là nghiên cứu tại Đại học Michigan (Mỹ) các học giả đã xác định hai
phong cách lãnh đạo cơ bản: Phong cách tập trung vào công việc và phong cách
tập trung vào nhân viên. Với phong cách tập trung vào công việc, nhà lãnh đạo
nhấn mạnh vào việc hoàn thành các mục tiêu và thúc đẩy hoạt động. Họ sẽ chỉ đạo
trực tiếp và giám sát cấp dưới với các quy định và nguyên tắc rõ ràng. Ngược lại,
với phong cách tập trung vào nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ chú trọng đáp ứng nhu
cầu của họ và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp cũng như một môi trường làm việc cởi
mở và thoải mái. Hai phong cách lãnh đạo này sẽ tạo ra hai xu hướng hay mô
hình/kiểu lãnh đạo khác nhau: độc đoán, tập quyền/chuyên quyền và dân chủ, tản quyền/phân quyền.
- Nghiên cứu tại Đại học Ohio
Trong giai đoạn này, nhóm nghiên cứu của Đại học Ohio cũng phân loại hai phong
cách lãnh đạo: xây dựng cấu trúc và xây dựng mối quan tâm trong tổ chức(4).
Phong cách xây dựng cấu trúc, tương tự như phong cách tập trung vào công việc
trong nghiên cứu của Đại học Michigan, tập trung/ưu tiên vào việc hoàn thành mục
tiêu. Phong cách xây dựng mối quan tâm, tương tự như phong cách tập trung vào
nhân viên trong nghiên cứu của Đại học Michigan, tập trung/ưu tiên vào xây dựng
các mối quan hệ với nhân viên và thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ.
Từ mô hình về phong cách lãnh đạo mà nhóm nghiên cứu từ Đại học Ohio đưa ra,
có thể thấy rõ được sự phát triển của mô hình này so với mô hình về phong cách
lãnh đạo của Đại học Michigan. Điểm chung của hai mô hình này đều là sự phân
chia phong cách lãnh đạo thành hai nhóm: một nhóm tập trung vào công việc và
nhóm còn lại tập trung vào nhân viên. Điểm khác biệt là trong mô hình của Đại
học Michigan, phong cách lãnh đạo được mô tả trong một chiều duy nhất, có nghĩa
là nhà lãnh đạo chỉ có thể sử dụng một trong hai phong cách này. Trong khi ở mô
hình của Đại học Ohio, công việc và mối quan tâm tới cấp dưới là hai chiều, theo
đó, nhà lãnh đạo có thể có một trong bốn phong cách lãnh đạo khác nhau:
1- Tập trung/ưu tiên cao vào quan hệ với nhân viên và tập trung thấp vào cấu trúc tổ chức;
2- Tập trung thấp vào quan hệ và cấu trúc;
3- Tập trung cao cả về quan hệ lẫn cấu trúc;
4- Tập trung thấp về quan hệ và cao về cấu trúc. Nhìn từ một góc độ khác, lý
thuyết lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi tổng kết có ba phong cách lãnh đạo
tiêu biểu trong các tổ chức: lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do.
- Sơ đồ hóa học thuyết hành vi
Người tiếp tục kế thừa và phát triển hai mô hình này là Rô-bớt Bla-ke và Giên
Mâu-ton với mô hình Mạng lưới lãnh đạo (năm 1964) (Robert R. Blake & Jane
S.Mouton, The Managerial Grid III, Houston: Gulf, 1985). Mô hình Mạng lưới
lãnh đạo tiếp tục sử dụng hai yếu tố trong phong cách của nhà lãnh đạo. Mỗi yếu tố sử dụng một thang đo tính điểm từ 1 đến 9 và do đó, có tổng cộng 81 trường hợp có thể xảy ra về kiểu hành vi lãnh đạo.
Sơ đồ này dựa trên hai trục của hành vi: 
Quan tâm đến con người: đây là mức độ để nhà quản lý xem xét nhu cầu của
các thành viên trong nhóm, sở thích của họ và môi trường làm việc thích hợp
để mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng khi đưa ra quyết định hoàn
thành công việc tốt nhất. 
Quan tâm đến năng suất: đây là mức độ để nhà quản lý nhấn mạnh các mục
tiêu cụ thể, năng lực tổ chức và năng suất cao khi đưa ra các quyết định hoàn
thành công việc tốt nhất.
Hai biến số này nối với nhau trên một sơ đồ và mỗi biến số được chia ra làm hai
mức độ, từ mức độ một là thấp nhất đến mức độ chín là cao nhất. Năm vị trí trên sơ
đồ đại diện cho năm phong cách quản lý khác nhau.
Ở góc dưới bên phải sơ đồ là phong cách quản lý 9.1 – mức quan tâm cao nhất là
hiệu quả hoàn thành công việc, trong khi mức quan tâm thấp nhất là mối quan hệ
con người. Đối với nhà quản lý kiểu này, nhân viên đơn thuần chỉ là những phương
tiện không hơn không kém. Họ là những con người rất độc đoán, luôn khắt khe về
quy tắc làm việc, các chính sách và các thủ tục, xem sự trừng phạt là công cụ hiệu
quả nhất để thúc đẩy các nhân viên.
Ngược lại, kiểu quản lý 1.9 ở góc trên bên trái của sơ đồ, với tên gọi phong cách
quản lý kiểu “CLB Tư nhân” thì tập trung vào nhu cầu và cảm xúc của nhân viên
trong nhóm. Cách tiếp cận này có khuynh hướng tạo ra một môi trường làm việc
thoải mái nhưng sẽ gặp rắc rối về năng suất vì thiếu sự hướng dẫn và kiểm soát.
Đặc điểm của phong cách quản lý 1.1 – mức độ thấp nhất của cả hai nhân tố, năng
suất và con người – là luôn muốn lẩn tránh trách nhiệm và sử dụng năng lực ở mức
tối thiểu. Nhà quản lý kiểu này không quan tâm nhiều đến việc điều chỉnh bộ máy
để làm tốt công việc, và cũng chẳng tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thỏa mãn.
Đặc điểm của kiểu quản lý 5.5 là cố gắng duy trì sự cân bằng giữa hai nhân tố.
Mục tiêu đầu tiên của phong cách quản lý lưng chừng này là giữ vững tinh thần
của nhân viên ở mức vừa phải để có thể hoàn thành công việc.
Phong cách quản lý 9.9, thể hiện mức độ quan tâm cao nhất ở cả hai nhân tố con
người và năng suất, được coi là cách tiếp cận hiệu quả nhất. Phong cách này tạo ra
một môi trường làm việc theo nhóm dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Nó sẽ dẫn
đến sự thỏa mãn và tạo ra động cơ thúc đẩy cao, từ đó cho năng suất cao hơn.
B.Bảng miêu tả hành vi người lãnh đạo (LBDQ)
Nghiên cứu hành vi người lãnh đạo được thực hiện dựa trên Bảng hỏi miêu tả hành
vi người lãnh đạo (LBDQ – Leader Behavior Description Questionnaire). LBDQ
đầu tiên được thiết kế để đo 9 loại hành vi lãnh đạo, sau đó thực tế chỉ đo hai dạng
hành vi của người lãnh đạo. Đó là hành vi quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo. Hành vi quan tâm 
Hành vi quan tâm được phân biệt bởi mức độ quan tâm của người
lãnh đạo đến lợi ích của những người dưới quyền. Những người
lãnh đạo dạng này thường nhận được sự tín nhiệm, sự ủng hộ, sự
tôn trọng của những người dưới quyền. Hành vi sáng kiến 
Hành vi này thể hiện trình độ tổ chức của người lãnh đạo, khả
năng phát huy tính tích cực của những người dưới quyền. Những
người lãnh đạo có sáng kiến tốt thường rất hiệu quả trong việc tích
cực hoá những người dưới quyền và thúc đẩy nhanh quá trình thực
hiện các mục tiêu của tổ chức.
Hai dạng hành vi này của người lãnh đạo được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Do
vậy, bảng hỏi nghiên cứu hai dạng hành vi này được phát triển cả về số lượng câu
hỏi lẫn nội dung nghiên cứu.
- Bảng hỏi đầu tiên của LBDQ chỉ có 40 câu hỏi. Sau này, bảng hỏi này đã
phát triển thành một số loại bảng hỏi sau:
1. Bảng hỏi miêu tả về hành vi giám sát
2. Bảng hỏi về quan điểm của người lãnh đạo
- Đến năm 1963 xuất hiện một loại bảng hỏi mới có tên là LBDQ – XII
(Stogdill, 1963). Bảng hỏi này được sử dụng rộng rãi để nghiên cứu hành vi
quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo.
- Bảng hỏi LBDQ – XII đề cập đến 12 khía cạnh của hành vi quan tâm và
hành vi sáng kiến của người lãnh đạo. Đó là các khía cạnh: 1. Về sự quan tâm
Người lãnh đạo chú ý đến sự an ủi động viên, đến hạnh phúc, vị thế và
cống hiến của những người dưới quyền. 2. Về sáng kiến
Người lãnh đạo cần làm cho những người dưới quyền nhận thức được vai
trò của họ một cách rõ ràng, hãy làm cho họ hiểu được những gì đang
chờ đợi họ để họ cố gắng, nỗ lực và đóng góp cho tổ chức. 3. Về sự thể hiện
Người lãnh đạo nói và hành động với tư cách là người đại diện cho tổ chức. 4. Chức năng hòa giải
Người lãnh đạo phải là người điều hòa các xung đột, giảm bớt sự bất
đồng, mâu thuẫn trong tổ chức. 5. Giảm bớt lo âu
Người lãnh đạo cần biết giảm bớt sự lo lắng và phiền muộn của bản thân. 6. Sự thuyết phục
Người lãnh đạo biết sử dụng sự thuyết phục và đề nghị một cách có hiệu
quả đối với những người dưới quyền. 7. Tôn trọng tự do
Người lãnh đạo cần hiểu rõ và tôn trọng các sáng kiến, quyết định và
hành vi của những người dưới quyền, sử dụng chúng một cách hợp lí
trong hoạt động của tổ chức. 8. Duy trì vai trò
Người lãnh đạo cần duy trì vai trò lãnh đạo một cách tích cực hơn là
nhượng bộ nó cho những người khác. 9. Dự đoán chính xác
Người lãnh đạo thể hiện tầm nhìn xa và khả năng dự đoán chính xác
những điều có thể xảy ra trong tổ chức. 10. Coi trọng hiệu quả
Người lãnh đạo cần sử dụng các chuẩn mực của tổ chức, kể cả áp lực để
làm cho các thành viên của tổ chức thực hiện các nhiệm vụ có hiệu quả.
11.Thống nhất hành động trong tổ chức
Người lãnh đạo cần duy trì sự liên kết, sự thống nhất về hành động của
các thành viên trong tổ chức.
12.Ảnh hưởng đến cấp trên
Người lãnh đạo biết duy trì mối quan hệ thân ái với cấp trên, tác động tới
họ để được tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của tổ chức và bản thân
mình có được vị thế cao hơn.
Mặc dù các bảng hỏi này đều có cùng nội dung nghiên cứu về hành vi
quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo, song phương pháp đo
của chúng không giống nhau.
Document Outline

• A. Sự ra đời của Thuyết hành vi người lãnh đạo