Bài giảng môn Quản trị học đại cương chương 1: Nhập môn Quản lý

Bài giảng chương 1: Nhập môn Quản lý của Đại học Bách Khoa Hà Nội với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao cũng như có thể vận dụng tốt những kiến thức mình đã học vào thực tiễn cuộc sống. Mời bạn đọc đón xem!

Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Ni 1
CHƯƠNG MT
Nhp môn Qun lý
1
1.1 S cn thiết ca qun lý
Để tn ti và phát trin con người tiến hành nhiu hot động
1
. Mi hot động đều s dng
nhng ngun lc khác nhau, t tài nguyên thiên nhiên, tin bc, nguyên vt liu, cho đến con
người nhm đạt được các kết qu mong đợi. Tuy nhiên, các ngun lc này không phi là
tn mà có tr lượng nht định, đồng thi nhu cu s dng các ngun lc li ln. Do vy, vic
s dng hp lý các ngun lc nhm đem l
i kết qu cao nht, tiết kim nht chính là mc tiêu
ca qun lý.
Để đạt được kết qu cao hơn, huy động được nhiu hơn các ngun lc, hot động ca con
người ngày càng được xã hi hóa. Nói cách khác, hot động ca con người ngày càng có s
tham gia ca nhiu người. Mi cá nhân có nhng đặc đim tính cách khác nhau, có k năng,
hiu biết, trình độ khác nhau. Vì vy, ch có ho
t động qun lý, và phi là qun lý tt, mi có
th kết hp nhng s khác bit gia các cá nhân đó, s dng hp lý nhng đim mnh ca
tng người, kết hp nhng ưu đim đó để khc phc, b sung cho nhng nhược đim ca mi
cá nhân. Nh có qun lý, năng lc kết hp ca 2 cá nhân không ph
i bng tng năng lc ca
mi người, mà thm chí còn ln hơn. Qun lý tt giúp đem li hiu ng cng hưởng - synergy
(1+1>2).
Khi được xã hi hóa, có s tham gia ca nhiu đối tượng, hot động ca con người s tr nên
phc tp hơn do mi cá nhân có nhng mong mun và mc đích khác nhau. Thách thc đặt
ra là làm sao để đạt được các mc tiêu, mc đích chung ca mt tp th, đồng thi cũng tha
mãn được phn nào các mc tiêu ca các cá nhân riêng l. Hơn na, khi con người có nhiu
mc tiêu, nhưng các ngun lc có th s dng va hn chế, li va gp phi s cnh tranh
khc lit v các ngun lc li đặt ra nhng thách thc to ln hơn. Khi y, ch có hot động
qu
n lý hiu qu mi giúp con người gii quyết hp lý được nhng vn đề này.
Cui cùng, các hot động ca con người đều hướng ti các mc tiêu trong mt khong thi
gian nht định. Để đến đích đúng thi hn, hot động qun lý là thc s cn thiết. Hn chế v
mt thi gian, tt nhiên, chưa phi là yếu t cu
i cùng.
1.2 Khái nim và bn cht ca qun lý
Qun lý cũng như mi hot động khác ca con người, có ch th hot động tác động đến đối
tượng ca hot động nhm đem li nhng kết qu mong đợi. Ch th ca qun lý là con
người – người qun lý, và đối tượng ca qun lý cũng là con người và nhng công c
, thiết
b, ngun lc v.v. cn thiết. Do vy, để hiu được thế nào là qun lý, trước hết có th tìm hiu
xem ch th ca nó – người qun lý – là ai, làm nhng công vic gì.
1
Phc, Đ. V., 2004. Qun lý đại cương. Nhà xut bn Khoa hc K thut. trang 9.
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Ni 2
1.2.1 Người qun lý:
Trước đây, vic định nghĩa người qun lý hoàn toàn đơn gin: h là các thành viên ca t
chc ra lnh cho người khác phi làm gì và làm như thế nào. S khác bit gia người
qun lý và các nhân viên bình thường khác là nhng nhân viên bình thường làm vic trc
tiếp vi mt công vic hoc mt nhim v nào đó và không ai báo cáo đến h.
Thế nhưng hin nay vic đưa ra khái ni
m người qun lý không còn đơn gin như vy
na. Bn cht thay đổi ca các t chc và công vic đã xóa nhòa nhng phân cách gia
người qun lý và nhng nhân viên bình thường ca t chc. Nhiu công vic truyn thng
hin nay bao gm c nhng hot động qun lý, đặc bit là vi hình thc làm vic nhóm
(teams). Ví d, các thành viên trong nhóm thường xây dng các kế hoch, ra quyết định,
và giám sát công vi
c ca bn thân mình. Vì nhng nhân viên bình thường này đảm
nhim nhng nhim v trước đây là mt phn ca hot động qun lý, khái nim v người
qun lý mà chúng ta đề cp đến trong quá kh không còn phù hp để t mi loi hình
hot động qun lý na.
Ngày nay, người qun lý được định nghĩa là người làm vic vi và thông qua các thành
viên khác trong t chc bng cách đ
iu phi các các hot động ca h nhm đạt được các
mc tiêu ca t chc.
o Điu đó có nghĩa là điu phi công vic ca mt phòng ban hoc giám sát
phn vic ca mt cá nhân nào đó.
o Làm vic vi và thông qua người khác cũng có th bao hàm vic điu phi
hot động công vic ca mt nhóm các thành viên đến t các phòng ban khác
nhau, ho
c thm chí vi nhng người không thuc v t chc, như nhân viên
tm thi và nhng người làm vic cho các nhà cung cp ca t chc.
o Cn lưu ý rng, người qun lý còn có nhng công vic chuyên môn khác ca
h mà không liên quan gì đến vic điu phi và kết hp các thành viên khác.
Vn đề đặt ra là: có cách nào để phân loi người qun lý trong t chc? Câu tr li là có,
đin hình là trong các t chc được cu trúc theo kiu truyn thng – nhng t chc có s
lượng nhân viên cp dưới cao hơn nhiu so vi các nhân viên cp qun lý cao nht.
Trong các t chc này, chúng ta có th phân loi người qun lý theo chc danh ca h
như trong Hình 1.1., bao gm:
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Ni 3
Hình 1.1: Các chc danh ca người qun lý
o Người qun lý cp cơ s: là nhng người cp qun lý thp nht và qun lý
công vic ca các thành viên tham gia trc tiếp vào quá trình sn xut hoc to
ra sn phNm ca t chc. (giám sát viên, đốc công, trưởng ca, v.v)
o Người qun lý cp trung gian: bao gm tt c nhng người qun lý gia
người qun lý cp cơ s và người qu
n lý cp cao. H qun lý công vic ca
nhng người qun lý cp cơ s (trưởng phòng, trưởng d án, qun đốc phân
xưởng v.v.).
o Người qun lý cp cao: là nhng người chu trách nhim đưa ra nhng quyết
định chung trong t chc, xây dng các kế hoch và mc tiêunh hưởng
đến toàn b t chc (phó ch tch, ch tch, giám đốc đi
u hành v.v.)
Trong bài ging môn hc này, chúng ta s tho lun v các t chc và nhng người qun lý t
quan đim t chc hình chóp truyn thng này, dù rng không phi tt c các t chc đều tn
ti dưới hình thc này. Tuy nhiên, ngay c trong các t chc hướng đến s linh hot trong các
t chc ca mình, thì người qun lý vn là nhng người làm vic vi và thông qua người
khác b
ng cách điu phi công vic ca h nhm đạt được các mc tiêu ca t chc.
1.2.2 Người qun lý làm gì?
Do không có 2 t chc hoàn toàn ging nhau nên công vic ca người qun lý cũng không
ging nhau. N hưng nhng hc gi và nhng nhà nghiên cu v qun lý đã kết hp công vic
ca người qun lý theo mt s nhóm nht định để mô t nhng gì ng
ười qun lý đang làm.
Chúng ta s xem xét 4 nhóm công vic đó: các chc năng và quá trình; vai trò, k năng và
qun lý các h thng.
1.2.2.1 Các chc năng ca qun lý và quá trình qun lý
Đầu thế k 20, Henri Fayol đề xut rng: tt c các nhà qun lý đều thc hin 5 chc năng
qun lý: lp kế hoch, t chc, ra lnh, điu phi, và kim tra.
Qun lý
cp cao
Qun lý
trung gian
Qun lý
cơ s
N hân viên
cp dưới
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 4
Thp niên 1950s, trong mt cun sách v qun lý đã đề cp đến các chc năng: lp kế hoch,
t chc, định biên, điu khin, và kim tra.
Sau này, các nhà nghiên cu và giáo trình v qun lý cô đọng li thành 4 chc năng cơ bn:
lp kế hoch, t chc, lãnh đạo, và kim tra.
Lp kế hoch (Hoch định) bao hàm quá trình xác định các m
c đích, xây dng các
chiến lược để đạt được các mc đích đó, và phát trin các kế hoch để kết hp và điu
phi các hot động.
T chc là quá trình định rõ nhng nhim v cn được thc hin, ai s làm, cách thc
các nhim v được nhóm li vi nhau, ai s báo cáo cho ai, và các v trí ra quyết định.
Lãnh đạo bao gm vi
c khích l nhng người thuc cp, tác động đến các cá nhân và
t đội khi h đang làm vic, la chn kênh truyn thông/giao tiếp hiu qu nht, hoc
gii quyết các vn đề v hành v ca nhân viên.
Kim tra là giám sát các hot động nhm đảm bo rng chúng s được hoàn thành, so
sánh kết qu đạt được vi nhng mc đích đã đề ra, và kh
c phc nhng sai lch quan
trng.
Cn lưu ý rng các chc năng qun lý nói trên được thc hin như mt quá trình liên tc,
không có đim phân chia hoc kết thúc rõ rt ca mi chc năng. Khi người qun lý làm
nhim v ca mình, ông ta s thy mình va lp kế hoch, va t chc, va lãnh đạo và va
kim tra. kết qu ca quá trình kim tra là c
ơ s cho vic điu chnh quá trình lp kế
hoch, trin khai thc hin các kế hoch tiếp theo (Hình 1.2).
S thc tế hơn khi mô t các chc năng ca người qun lý t quan đim ca mt quá trình.
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 5
Hình 1.2: Các chc năng ca quá trình qun lý
Quá trình qun lý là tp hp các hành động công vic và quyết định din ra liên tc có s
tham gia ca người qun lý khi h hoch định, t chc, lãnh đạo và kim tra. Điu đó có
nghĩa là khi người qun lý thc hin công vic qun lý, các hot động ca h thường được
thc hin theo mt cách thc liên tc – trong mt quá trình.
Liu cách tiếp cn trên đây v công vi
c ca người qun lý đã chính xác chưa? Chúng ta th
xem xét theo nhng quan đim khác.Các vai trò ca người qun lý
1.2.2.2 Các vai trò qun lý
Henry Mintzberg (1973)
2
cho rng, công vic ca người qun lý có th được miêu t qua các
vai trò mà h đảm nhim trong công vic.
Các vai trò qun lý để cp đến các nhóm hành vi qun lý c th, bao gm 10 vai trò khác
nhau, nhưng liên quan mt thiết đến nhau. 10 vai trò này được chia thành 3 nhóm (Bng 1.1):
2
Mintzberg, H., 1973. The Nature of Managerial Work. N ew York: Harper & Row, pp.93-94.
Cơ cu
Qun lý nhân s
T chc
Tiêu chuNn
Thước đo
So sánh
Hành động
Kim tra
Mc đích
Mc tiêu
Chiến lược
Các kế hoch
Lp kế hoch
Thúc đNy
Lãnh đạo
Truyn thông
Hành vi cá nhân và nhóm
Lãnh đ
o
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 6
Nhóm các vai trò liên nhân cách (interpersonal roels): là nhng vai trò có liên quan
đến con người (thuc cp và c nhng cá nhân bên ngoài t chc) và nhng nhim v
khác có tính cht nghi thc và biu tượng cho t chc
Nhóm các vai trò thông tin (informational roles): là nhng vai trò liên quan đến vic
tiếp nhn, thu thp và phát tán thông tin. Bao gm 3 vai trò: người x lý thông tin,
người ph biến, người phát ngôn.
Nhóm các vai trò ra quyết định (decisional roles): xoay quanh vic đưa ra la chn.
Bao gm 4 vai trò: N gười khi s
(dám nghĩ dám làm), người gii quyết các rc ri,
người phân b các ngun lc, người đàm phán.
Vai trò Mô t Hành vi
Quan h con người (Interpersonal)
Đại din (Figurehead) Tượng trưng cho t chc: yêu cu thc hin
mt s các nhim v thường nht mang tính
cht xã hi và lut pháp
Tiếp đón khách đến
thăm; ký kết các văn bn
pháp lut
Lãnh đạo/Th lĩnh
(Leadership)
Có trách nhim khích l người thuc cp, sp
xếp b trí nhân viên, đào to các nhim v liên
quan khác
Thc hin mi công vic
liên quan đến người
thuc cp
Liên kết (Liaision) Duy trì các mi liên h (t xây dng) vi nhng
giao tiếp (mang đến s ưu ái) và nhng người
cung cp thông tin bên ngoài t chc
Phúc đáp thư, tìm kiếm
s ng h ca khách
hàng, các nhà cung cp
và các cơ quan chính
ph v.v.
Truyn thông (Informationall)
X lý (Monitor) Tìm kiếm, thu nhn các thông tin t bên trong
và bên ngoài t chc để có s hiu biết thu đáo
v t chc và môi trường
Đọc các báo cáo và báo
trì thường k; duy trì các
mi quan hnhân
Ph biến (Diseminator) Truyn thông tin nhn được t bên ngoài hoc
t thuc cp ti các thành viên ca t chc
T chc các bui hp
thông báo, gi đin
N gười phát ngôn
(Spokenperson)
Truyn ti thông tin đến các đối tượng bên
ngoài t chc v các kế hoch, chính sách, hành
động và kết qu v.v.
T chc các bui hp
HĐQT, thông báo đến
các phương tin truyn
thông
Ra quyết định (Decisional)
Sáng nghip
(Entrepreneur)
Rà soát trong t chc và môi trường để tìm ra
nhng cơ hi và khi s các “d án cái tiến”
nhm đem li nhng thay đổi
T chc các bui hp xét
duyt các chiến lược để
xây dng các d án mi
Gii quyết rc ri
(Disturbance handler)
Có trách nhim vi các hành động khc phc
khi t chc gp phi các vn đề rc ri nghiêm
trng và không mong đợi
T chc các bui hp
kim đim nhng vn đề
đã xy ra (s phá sn ca
nhà cung cp, khng
hong kinh tế v.v.)
Phân b ngun lc
(Resource allocator)
Chu trách nhim phân b các ngun lc ca t
chc – ra và phê duyt các quyết định có ý
nghĩa đối vi t chc
Lên lch trình, yêu cu
quyn hn, thc hin bt
c công vic gì liên quan
đến xay dng ngân sách
và lên chương trình cho
công vic ca thuc cp.
Đàm phán (N egotiator) Chu trách nhim đại din cho t chc trong các
cuc đàm phán quan trng
Tham gia các đám phàn
hp đồng lao động
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 7
Bng 1.1: Các vai trò qun lý ca Henry Mintzberg
N gun: H. Mintzberg. The Nature of Managerial Work. (N ew York: Harper & Row. 1973), pp.93-94
Mt lot các nghiên cu sau này đã kim tra và khng định tính hp lý ca các vai trò qun lý
ca Mintzberg. N gười qun lý bt k loi hình t chc nào cũng đều thc hin các vai trò
tương t nhau. Tuy nhiên, người qun lý các cp khác nhau smc độ chú trng vào các
vai trò khác nhau. Ví d như, vai trò người ph biến, đại din, đàm phán quan trng hơn đối
vi nhng người qu
n lý cp cao. Còn vai trò th lĩnh, hoc người lãnh đạo quan trng hơn
đối vi nhng người qun lý cp cơ s.
Các vai trò qun lý ca Mintzberg cũng hòa nhp vi mt hoc mt vài chc năng qun lý. Ví
d như: phân b các ngun lc và khi s là mt phn ca lp kế hoch; các vai trò quan h
là mt phn ca chc năng lãnh đạo v.v.
1.2.3
Các k năng qun lý
Robert L. Katz tìm ra rng người qun lý cn 3 nhóm k năng hoc năng lc cơ bn để thc
hin nhng công vic rt phc tp và khác nhau ca mình.
Các k năng v k thut là nhng kiến thc và s thành tho v mt lĩnh vc chuyên ngành
nht định. Các k năng này quan trng hơn đối vi nhng người qun lý cp cơ s do h phi
làm vic trc tiếp vi nhân viên, nhng người thc hin các công vic ca t chc.
Các k năng quan h bao gm kh năng làm vic tt vi người khác, vi tng cá
nhân cũng như theo nhóm. Các k năng này cn thiết cho mi cp qun lý.
K năng khái quát bao gm kh năng tư duy và khái quát hóa nhng tình hung khó
hiu và phc tp, nhìn nhn t chc như mt tng th, và hiu rõ các mi quan h
gia các b phn thành viên, và hình dung đượ
c cách thc t chc hòa nhp được vi
môi trường bên ngoài. K năng này đặc bit quan trng cho cp qun lý cao nht
(Hình 1.3).
Hình 1.3: Các k năng qun lý và mc độ quan trng đối vi các cp qun lý
Các k năng này cũng có mi quan h nht định đối vi các chc năng qun lý. Cn lưu ý
rng, mt s các k năng có vai trò quan trng đối vi không ch mt chc năng qun lý. Ví
K năng
khái quát
K năng
quan h
K năng
k thut
Qun lý
cp cao
Qun lý cp
trung gian
Qun lý cp
cơ s
Mc độ quan trng
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 8
d: k năng y quyn quan trng đối vi chc năng t chc và chc năng lãnh đạo, k năng
gii quyết vn đề cn thiết cho chc năng lp kế hoch, v.v.
1.2.4 Qun lý các h thng
H thng là mt tp hp các b phn có liên quan và ph thuc ln nhau được sp xếp sao
cho to ra mt t
ng th hp nht.
H thng đóng là h thng không chu s tác động và tương tác vi môi trường ca mình.
N gược li, h thng m là h thng tương tác mt cách năng động vi môi trường ca nó.
Các t chc, theo đúng bn cht ca chúng, là nhng h thng m. T chc tiếp nhn các yếu
t đầu vào t
môi trường bên ngoài, các b phn, thành viên ca t chc hp tác vi nhau vn
hành các hot động ca t chc nhm chuyn hóa các yếu t đầu vào thành sn phNm, kết
qu. N hng yếu t đầu ra này ca t chc li được phân phi ra môi trường bên ngoài, có
hot động ca nó và tương tác liên tc vi môi trường đó. nhng tác động nht định vi môi
tr
ường bên ngoài đó. T chc “mđối vi môi trường (Hình 1.4).
Hình 1.4: T chc là mt h thng m
N gun: Trích dn có điu chnh t Robbins, S. and Coutler, M. 2002. Management. Prenticehall International,
Inc. N ew Jersey, pp.13.
Quan đim h thng giúp chúng ta hiu hơn v công vic ca người qun lý như thế nào? Các
nhà nghiên cu theo quan đim h thng nhìn nhn mt t chc được to lp bi các yếu t
Môi trường
Môi trường
Q
.trình chu
y
n hóa
Hot động ca
nhân viên
Hot động qun lý
Các phương pháp
công ngh và vn
hành
Đầu ra
Đầu vào
N guyên vt liu
N gun nhân lc
Vn
Công ngh
Thông tin
Sn phNm và dch v
Các kết qu tài chính
Thông tin
Các kết qu v con người
H thng
Ph
nhi
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 9
ph thuc ln nhau, bao gm các cá nhân, các nhóm, thái độ, động cơ, cu trúc chính tc,
tương tác gia các thành viên và b phn, các mc tiêu, và quyn hn
3
.
Do vy, theo cách tiếp cn này, công vic ca người qun lý là điu phi các hot động công
vic ca các b phn khác nhau ca t chc và đảm bo rng tt c các b phn ph thuc ln
nhau đó cùng làm vic và nh vy có th đạt được các mc tiêu ca t chc.
Hơn na, quan đim h thng v công vic c
a người qun lý ch ra rng các quyết định và
hành động được thc thi ti mt b phn ca t chc s tác động đến các b phn khác và
ngược li. Ví d: b phn sn xut hot động hiu năng đến thế nào đi na, nếu b phn tiếp
th không d đoán được nhng thay đổi v s thích c
a người tiêu dùng và không hp tác vi
b phn phát trin sn phNm để to ra nhng sn phNm mà khách hàng mong mun thì kết
qu hot động chung ca toàn b t chc s b nh hưởng.
Cui cùng, quan đim h thng cho thy: mt t chc không th tn ti độc lp. N ó phi da
vào các môi trường bên ngoài v các yếu t đầ
u vào căn bn, và môi trường là nơi hp th
nhng kết qu ca t chc. Mt phn quan trng trong công vic ca người qun lý là nhn
biết và hiu rõ tác động ca các yếu t bên ngoài khác nhau.
Do vy, quan đim h thng hoàn toàn phù hp để mô t công vic ca người qun lý, để
nghiên cu qun lý. Cũng tương t như vy, cách tiếp cn các ch
c năng qun lý cũng phù
hp để tìm hiu các hot động qun lý, do cách tiếp cn này mô t được phm vi rng nhng
công vic ca người qun lý.
1.3 Qun lý là gì?
N ói mt cách đơn gin, qun lý là nhng gì mà người qun lý làm. Qun lý được định nghĩa
quá trình điu phi các hot động công vic sao cho chúng được hoàn thành mt cách hiu
năng và hiu qu
cùng vi nhng người khác và thông qua người khác.
Quá trình: các chc năng qun lý (lp kế hoch, t chc, lãnh đạo và kim
tra) din ra liên tc.
Hiu năng (hay hiu sut) đề cp đến vic đạt được kết qu cao nht t s
lượng các yếu t đầu vào ít nht. Hiu sut mô t mi quan h gia kết qu
hao phí. Ví d như: hao phí (thi gian, nguyên vt liu, nhân công) cho mt
đơn v sn phNm, sut chi phí, sut vn đầu tư, hiu sut s dng TSCĐ v.v.
Do người qun lý phi đối phó vi các yếu t đầu vào – bao gm các ngun
lc như con người, tin bc, và thiết b - rt khan hiếm, nên h quan tâm ti
hiu năng. Hiu năng liên quan ti cách thc làm vic – làm đúng cách. Làm
sao để ít lãng phí nht! Ch có nhng cách thc thc hin đúng nht, hp lý
nht mi giúp cho t chc đạt được hiu năng. Tuy nhiên, ch hiu năng không
thôi ch chưa đủ.
Hiu qu - làm đúng viêc – là nhng phn vic giúp t chc đạt được mc tiêu
ca mình. Công vic ca người qun lý là làm sao để đạt được thành tích cao.
Qun lý, do vy, quan tâm không ch
đến vic hoàn thành các công vic và
đáp ng được các mc tiêu (hiu qu) mà còn thc hin nhng công vic này
3
DeGreene, K. B., 1974. Sociotechnical Systems: Factors in Analyis, Design, and Management. Upper Saddle
River, N J” Prentice Hall, pp.13.
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 10
càng hiu năng càng tt. Đối vi các t chc được xem là thành công thì hiu
năng và hiu qu cao luôn đi cùng vi nhau. Qun lý kém thường do va
không hiu qu, va không hiu năng, hoc đạt được kết qu nhng lãng phí
li ln.
1.4 Thế nào là mt t chc?
Mt t chc là s sp xếp có ch đích các thành viên để đạt được nhng mc đích c th.
Mc đích c th: thường được th hin thành các mc tiêu hoc nhóm mc tiêu.
Thành viên: mi t chc đều bao gm nhiu thành viên, thc hin các công vic để
đạt được các mc tiêu.
Cu trúc có ch đích: tt c các t chc đều xây dng mt cu trúc có ch đích để các
thành viên có th thc hin nhim v ca mình. Cu trúc t
chc có th m linh
hot, nhưng cũng có th theo cách truyn thng (bao gm các ni qui, qui định cht
ch).
Câu hi ôn tp chương
1. N gười qun lý và nhân viên phi qun lý khác nhau như thế nào?
2. So sánh s khác nhau gia 3 cp qun lý
3. Qun lý được hiu là mt quá trình như thế nào?
4. Định nghĩa hiu năng và hiu qu. Gii thích ti sao c hiu n
ăng và hiu qu đều
quan trng vi qun lý.
5. Hãy mô t ngn gn 4 chc năng mà mi nhà qun lý đều thc hin.
6. Mô t 10 vai trò qun lý ca Mintzberg và cách thc chúng được s dng để gii thích
công vic ca người qun lý.
7. Hãy mô t 3 k năng mà Katz cho rng chúng quan trng đối vi người qun lý. Mc
độ quan trng ca 3 k năng này thay
đổi theo cp qun lý như thế nào?
8. Hãy mô t t chc theo quan đim h thng.
9. Hãy gii thích ti sao quan đim h thng li được dùng để mô t công vic ca người
qun lý?
10. Quan đim ngu nhiên là gì? N ó được dùng để mô t công vic ca người qun lý như
thế nào?
11. Các đặc đim ca t
chc là gì?
12. Ti sao vic tìm hiu, nghiên cu qun lý li quan trng, cho dù bn không định tr
thành mt người qun lý?
13. Hãy lit kê nhng thách thc và phn thưởng ca vic tr thành mt người qun lý
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
Bài ging Qun tr hc đại cương
Biên son: TS. Lê Hiếu Hc – Khoa Kinh tế và Qun lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N i 11
14. Gii thích ti sao vic phân công lao động và Cách mng Công nghip li quan trng
đối vi vic nghiên cu qun lý.
15. Có nhng cách tiếp cn để nghiên cu qun lý nào?
16. Hãy trình bày v mi lin h gia cách tiếp cn qun lý mang tính khoa hc và nhng
thc tế qun lý hin nay
17. Trình bày nhng đóng góp ca Taylor vi qun lý mang tính khoa hc.
18. Gii thích nhng đóng góp c
a Frank và Lillian Gilberth vi qun lý mang tính khoa
hc
19. Mô t các nguyên tc qun lý ca Fayol và so sánh vi nhng nguyên tc ca Taylor.
20. Weber đã đóng góp nhng gì vào lý thuyết qun tr tng quát?
21. Hãy gii thích nhng đóng góp ca phương pháp định lượng vi khoa hc qun lý.
22. Hành vi t chc là gì?
23. Mô t nghiên cu Hawthorne và nhng đóng góp ca chúng vi thc tin qun lý.
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)
lOMoARcPSD|36442750
| 1/11

Preview text:

lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương CHƯƠNG MỘT 1 Nhập môn Quản lý
1.1 Sự cần thiết của quản lý
Để tồn tại và phát triển con người tiến hành nhiều hoạt động1. Mỗi hoạt động đều sử dụng
những nguồn lực khác nhau, từ tài nguyên thiên nhiên, tiền bạc, nguyên vật liệu, cho đến con
người nhằm đạt được các kết quả mong đợi. Tuy nhiên, các nguồn lực này không phải là vô
tận mà có trữ lượng nhất định, đồng thời nhu cầu sử dụng các nguồn lực lại lớn. Do vậy, việc
sử dụng hợp lý các nguồn lực nhằm đem lại kết quả cao nhất, tiết kiệm nhất chính là mục tiêu của quản lý.
Để đạt được kết quả cao hơn, huy động được nhiều hơn các nguồn lực, hoạt động của con
người ngày càng được xã hội hóa. Nói cách khác, hoạt động của con người ngày càng có sự
tham gia của nhiều người. Mỗi cá nhân có những đặc điểm tính cách khác nhau, có kỹ năng,
hiểu biết, trình độ khác nhau. Vì vậy, chỉ có hoạt động quản lý, và phải là quản lý tốt, mới có
thể kết hợp những sự khác biệt giữa các cá nhân đó, sử dụng hợp lý những điểm mạnh của
từng người, kết hợp những ưu điểm đó để khắc phục, bổ sung cho những nhược điểm của mỗi
cá nhân. Nhờ có quản lý, năng lực kết hợp của 2 cá nhân không phải bằng tổng năng lực của
mỗi người, mà thậm chí còn lớn hơn. Quản lý tốt giúp đem lại hiệu ứng cộng hưởng - synergy (1+1>2).
Khi được xã hội hóa, có sự tham gia của nhiều đối tượng, hoạt động của con người sẽ trở nên
phức tạp hơn do mỗi cá nhân có những mong muốn và mục đích khác nhau. Thách thức đặt
ra là làm sao để đạt được các mục tiêu, mục đích chung của một tập thể, đồng thời cũng thỏa
mãn được phần nào các mục tiêu của các cá nhân riêng lẻ. Hơn nữa, khi con người có nhiều
mục tiêu, nhưng các nguồn lực có thể sử dụng vừa hạn chế, lại vừa gặp phải sự cạnh tranh
khốc liệt về các nguồn lực lại đặt ra những thách thức to lớn hơn. Khi ấy, chỉ có hoạt động
quản lý hiệu quả mới giúp con người giải quyết hợp lý được những vấn đề này.
Cuối cùng, các hoạt động của con người đều hướng tới các mục tiêu trong một khoảng thời
gian nhất định. Để đến đích đúng thời hạn, hoạt động quản lý là thực sự cần thiết. Hạn chế về
mặt thời gian, tất nhiên, chưa phải là yếu tố cuối cùng.
1.2 Khái niệm và bản chất của quản lý
Quản lý cũng như mọi hoạt động khác của con người, có chủ thể hoạt động tác động đến đối
tượng của hoạt động nhằm đem lại những kết quả mong đợi. Chủ thể của quản lý là con
người – người quản lý, và đối tượng của quản lý cũng là con người và những công cụ, thiết
bị, nguồn lực v.v. cần thiết. Do vậy, để hiểu được thế nào là quản lý, trước hết có thể tìm hiểu
xem chủ thể của nó – người quản lý – là ai, làm những công việc gì.
1 Phức, Đ. V., 2004. Quản lý đại cương. Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật. trang 9.
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 1
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
1.2.1 Người quản lý:
Trước đây, việc định nghĩa người quản lý hoàn toàn đơn giản: họ là các thành viên của tổ
chức ra lệnh cho người khác phải làm gì và làm như thế nào. Sự khác biệt giữa người
quản lý và các nhân viên bình thường khác là những nhân viên bình thường làm việc trực
tiếp với một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó và không ai báo cáo đến họ.
Thế nhưng hiện nay việc đưa ra khái niệm người quản lý không còn đơn giản như vậy
nữa. Bản chất thay đổi của các tổ chức và công việc đã xóa nhòa những phân cách giữa
người quản lý và những nhân viên bình thường của tổ chức. Nhiều công việc truyền thống
hiện nay bao gồm cả những hoạt động quản lý, đặc biệt là với hình thức làm việc nhóm
(teams). Ví dụ, các thành viên trong nhóm thường xây dựng các kế hoạch, ra quyết định,
và giám sát công việc của bản thân mình. Vì những nhân viên bình thường này đảm
nhiệm những nhiệm vụ trước đây là một phần của hoạt động quản lý, khái niệm về người
quản lý mà chúng ta đề cập đến trong quá khứ không còn phù hợp để mô tả mọi loại hình
hoạt động quản lý nữa.
Ngày nay, người quản lý được định nghĩa là người làm việc với và thông qua các thành
viên khác trong tổ chức bằng cách điều phối các các hoạt động của họ nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
o Điều đó có nghĩa là điều phối công việc của một phòng ban hoặc giám sát
phần việc của một cá nhân nào đó.
o Làm việc với và thông qua người khác cũng có thể bao hàm việc điều phối
hoạt động công việc của một nhóm các thành viên đến từ các phòng ban khác
nhau, hoặc thậm chí với những người không thuộc về tổ chức, như nhân viên
tạm thời và những người làm việc cho các nhà cung cấp của tổ chức.
o Cần lưu ý rằng, người quản lý còn có những công việc chuyên môn khác của
họ mà không liên quan gì đến việc điều phối và kết hợp các thành viên khác.
Vấn đề đặt ra là: có cách nào để phân loại người quản lý trong tổ chức? Câu trả lời là có,
điển hình là trong các tổ chức được cấu trúc theo kiểu truyền thống – những tổ chức có số
lượng nhân viên ở cấp dưới cao hơn nhiều so với các nhân viên ở cấp quản lý cao nhất.
Trong các tổ chức này, chúng ta có thể phân loại người quản lý theo chức danh của họ
như trong Hình 1.1., bao gồm:
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 2
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương Quản lý cấp cao Quản lý trung gian Quản lý cơ sở N hân viên cấp dưới
Hình 1.1: Các chức danh của người quản lý
o Người quản lý cấp cơ sở: là những người ở cấp quản lý thấp nhất và quản lý
công việc của các thành viên tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất hoặc tạo
ra sản phNm của tổ chức. (giám sát viên, đốc công, trưởng ca, v.v)
o Người quản lý cấp trung gian: bao gồm tất cả những người quản lý ở giữa
người quản lý cấp cơ sở và người quản lý cấp cao. Họ quản lý công việc của
những người quản lý cấp cơ sở (trưởng phòng, trưởng dự án, quản đốc phân xưởng v.v.).
o Người quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm đưa ra những quyết
định chung trong tổ chức, xây dựng các kế hoạch và mục tiêu có ảnh hưởng
đến toàn bộ tổ chức (phó chủ tịch, chủ tịch, giám đốc điều hành v.v.)
Trong bài giảng môn học này, chúng ta sẽ thảo luận về các tổ chức và những người quản lý từ
quan điểm tổ chức hình chóp truyền thống này, dù rằng không phải tất cả các tổ chức đều tồn
tại dưới hình thức này. Tuy nhiên, ngay cả trong các tổ chức hướng đến sự linh hoạt trong các
tổ chức của mình, thì người quản lý vẫn là những người làm việc với và thông qua người
khác bằng cách điều phối công việc của họ nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Người quản lý làm gì?
Do không có 2 tổ chức hoàn toàn giống nhau nên công việc của người quản lý cũng không
giống nhau. N hưng những học giả và những nhà nghiên cứu về quản lý đã kết hợp công việc
của người quản lý theo một số nhóm nhất định để mô tả những gì người quản lý đang làm.
Chúng ta sẽ xem xét 4 nhóm công việc đó: các chức năng và quá trình; vai trò, kỹ năng và quản lý các hệ thống.
1.2.2.1 Các chức năng của quản lý và quá trình quản lý
Đầu thế kỷ 20, Henri Fayol đề xuất rằng: tất cả các nhà quản lý đều thực hiện 5 chức năng
quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, ra lệnh, điều phối, và kiểm tra.
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 3
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
Thập niên 1950s, trong một cuốn sách về quản lý đã đề cập đến các chức năng: lập kế hoạch,
tổ chức, định biên, điều khiển, và kiểm tra.
Sau này, các nhà nghiên cứu và giáo trình về quản lý cô đọng lại thành 4 chức năng cơ bản:
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra.
Lập kế hoạch (Hoạch định) bao hàm quá trình xác định các mục đích, xây dựng các
chiến lược để đạt được các mục đích đó, và phát triển các kế hoạch để kết hợp và điều phối các hoạt động.
Tổ chức là quá trình định rõ những nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ làm, cách thức
các nhiệm vụ được nhóm lại với nhau, ai sẽ báo cáo cho ai, và các vị trí ra quyết định.
Lãnh đạo bao gồm việc khích lệ những người thuộc cấp, tác động đến các cá nhân và
tổ đội khi họ đang làm việc, lựa chọn kênh truyền thông/giao tiếp hiệu quả nhất, hoặc
giải quyết các vấn đề về hành vị của nhân viên.
Kiểm tra là giám sát các hoạt động nhằm đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành, so
sánh kết quả đạt được với những mục đích đã đề ra, và khắc phục những sai lệch quan trọng.
Cần lưu ý rằng các chức năng quản lý nói trên được thực hiện như một quá trình liên tục,
không có điểm phân chia hoặc kết thúc rõ rệt của mỗi chức năng. Khi người quản lý làm
nhiệm vụ của mình, ông ta sẽ thấy mình vừa lập kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo và vừa
kiểm tra. Và kết quả của quá trình kiểm tra là cơ sở cho việc điều chỉnh quá trình lập kế
hoạch, triển khai thực hiện các kế hoạch tiếp theo (Hình 1.2).
Sẽ thực tế hơn khi mô tả các chức năng của người quản lý từ quan điểm của một quá trình.
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 4
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương Lập kế hoạch Mục đích Mục tiêu Chiến lược Các kế hoạch Kiểm tra Tổ chức Tiêu chuNn Cơ cấu Thước đo Quản lý nhân sự So sánh Hành động Lãnh đạo Thúc đNy Lãnh đạo Truyền thông Hành vi cá nhân và nhóm
Hình 1.2: Các chức năng của quá trình quản lý
Quá trình quản lý là tập hợp các hành động công việc và quyết định diễn ra liên tục có sự
tham gia của người quản lý khi họ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Điều đó có
nghĩa là khi người quản lý thực hiện công việc quản lý, các hoạt động của họ thường được
thực hiện theo một cách thức liên tục – trong một quá trình.
Liệu cách tiếp cận trên đây về công việc của người quản lý đã chính xác chưa? Chúng ta thử
xem xét theo những quan điểm khác.Các vai trò của người quản lý
1.2.2.2 Các vai trò quản lý
Henry Mintzberg (1973)2 cho rằng, công việc của người quản lý có thể được miêu tả qua các
vai trò mà họ đảm nhiệm trong công việc.
Các vai trò quản lý để cập đến các nhóm hành vi quản lý cụ thể, bao gồm 10 vai trò khác
nhau, nhưng liên quan mật thiết đến nhau. 10 vai trò này được chia thành 3 nhóm (Bảng 1.1):
2 Mintzberg, H., 1973. The Nature of Managerial Work. N ew York: Harper & Row, pp.93-94.
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 5
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
Nhóm các vai trò liên nhân cách (interpersonal roels): là những vai trò có liên quan
đến con người (thuộc cấp và cả những cá nhân bên ngoài tổ chức) và những nhiệm vụ
khác có tính chất nghi thức và biểu tượng cho tổ chức
Nhóm các vai trò thông tin (informational roles): là những vai trò liên quan đến việc
tiếp nhận, thu thập và phát tán thông tin. Bao gồm 3 vai trò: người xử lý thông tin,
người phổ biến, người phát ngôn.
Nhóm các vai trò ra quyết định (decisional roles): xoay quanh việc đưa ra lựa chọn.
Bao gồm 4 vai trò: N gười khởi sự (dám nghĩ dám làm), người giải quyết các rắc rối,
người phân bổ các nguồn lực, người đàm phán. Vai trò Mô tả Hành vi
Quan hệ con người (Interpersonal) Đại diện (Figurehead)
Tượng trưng cho tổ chức: yêu cầu thực hiện Tiếp đón khách đến
một số các nhiệm vụ thường nhật mang tính thăm; ký kết các văn bản
chất xã hội và luật pháp pháp luật Lãnh đạo/Thủ lĩnh
Có trách nhiệm khích lệ người thuộc cấp, sẵp Thực hiện mọi công việc (Leadership)
xếp bố trí nhân viên, đào tạo các nhiệm vụ liên liên quan đến người quan khác thuộc cấp Liên kết (Liaision)
Duy trì các mối liên hệ (tự xây dựng) với những Phúc đáp thư, tìm kiếm
giao tiếp (mang đến sự ưu ái) và những người sự ủng hộ của khách
cung cấp thông tin bên ngoài tổ chức hàng, các nhà cung cấp và các cơ quan chính phủ v.v.
Truyền thông (Informationall) Xử lý (Monitor)
Tìm kiếm, thu nhận các thông tin từ bên trong Đọc các báo cáo và báo
và bên ngoài tổ chức để có sự hiểu biết thấu đáo trì thường kỳ; duy trì các
về tổ chức và môi trường mối quan hệ cá nhân
Phổ biến (Diseminator) Truyền thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc Tổ chức các buổi họp
từ thuộc cấp tới các thành viên của tổ chức thông báo, gọi điện N gười phát ngôn
Truyền tải thông tin đến các đối tượng bên Tổ chức các buổi họp (Spokenperson)
ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính sách, hành HĐQT, thông báo đến động và kết quả v.v. các phương tiện truyền thông
Ra quyết định (Decisional)
Sáng nghiệp Rà soát trong tổ chức và môi trường để tìm ra Tổ chức các buổi họp xét (Entrepreneur)
những cơ hội và khởi sự các “dự án cái tiến” duyệt các chiến lược để
nhằm đem lại những thay đổi
xây dựng các dự án mới
Giải quyết rắc rối Có trách nhiệm với các hành động khắc phục Tổ chức các buội họp (Disturbance handler)
khi tổ chức gặp phải các vấn đề rắc rối nghiêm kiểm điểm những vấn đề
trọng và không mong đợi
đã xảy ra (sự phá sản của nhà cung cấp, khủng hoảng kinh tế v.v.)
Phân bổ nguồn lực Chịu trách nhiệm phân bổ các nguồn lực của tổ Lên lịch trình, yêu cầu (Resource allocator)
chức – ra và phê duyệt các quyết định có ý quyền hạn, thực hiện bất
nghĩa đối với tổ chức
cứ công việc gì liên quan đến xay dựng ngân sách và lên chương trình cho
công việc của thuộc cấp.
Đàm phán (N egotiator) Chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các Tham gia các đám phàn
cuộc đàm phán quan trọng hợp đồng lao động
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 6
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
Bảng 1.1: Các vai trò quản lý của Henry Mintzberg
N guồn: H. Mintzberg. The Nature of Managerial Work. (N ew York: Harper & Row. 1973), pp.93-94
Một loạt các nghiên cứu sau này đã kiểm tra và khẳng định tính hợp lý của các vai trò quản lý
của Mintzberg. N gười quản lý ở bất kỳ loại hình tổ chức nào cũng đều thực hiện các vai trò
tương tự nhau. Tuy nhiên, người quản lý ở các cấp khác nhau sẽ có mức độ chú trọng vào các
vai trò khác nhau. Ví dụ như, vai trò người phổ biến, đại diện, đàm phán quan trọng hơn đối
với những người quản lý cấp cao. Còn vai trò thủ lĩnh, hoặc người lãnh đạo quan trọng hơn
đối với những người quản lý cấp cơ sở.
Các vai trò quản lý của Mintzberg cũng hòa nhập với một hoặc một vài chức năng quản lý. Ví
dụ như: phân bổ các nguồn lực và khởi sự là một phần của lập kế hoạch; các vai trò quan hệ
là một phần của chức năng lãnh đạo v.v.
1.2.3 Các kỹ năng quản lý
Robert L. Katz tìm ra rằng người quản lý cần 3 nhóm kỹ năng hoặc năng lực cơ bản để thực
hiện những công việc rất phức tạp và khác nhau của mình.
Các kỹ năng về kỹ thuật là những kiến thức và sự thành thạo về một lĩnh vực chuyên ngành
nhất định. Các kỹ năng này quan trọng hơn đối với những người quản lý cấp cơ sở do họ phải
làm việc trực tiếp với nhân viên, những người thực hiện các công việc của tổ chức.
Các kỹ năng quan hệ bao gồm khả năng làm việc tốt với người khác, với từng cá
nhân cũng như theo nhóm. Các kỹ năng này cần thiết cho mọi cấp quản lý.
Kỹ năng khái quát bao gồm khả năng tư duy và khái quát hóa những tình huống khó
hiểu và phức tạp, nhìn nhận tổ chức như một tổng thể, và hiểu rõ các mối quan hệ
giữa các bộ phận thành viên, và hình dung được cách thức tổ chức hòa nhập được với
môi trường bên ngoài. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng cho cấp quản lý cao nhất (Hình 1.3). Quản lý Kỹ năng cấp cao khái quát Quản lý cấp K trung gian ỹ năng quan hệ Kỹ năng Quản lý cấp kỹ thuật cơ sở Mức độ quan trọng
Hình 1.3: Các kỹ năng quản lý và mức độ quan trọng đối với các cấp quản lý
Các kỹ năng này cũng có mối quan hệ nhất định đối với các chức năng quản lý. Cần lưu ý
rằng, một số các kỹ năng có vai trò quan trọng đối với không chỉ một chức năng quản lý. Ví
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 7
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
dụ: kỹ năng ủy quyền quan trọng đối với chức năng tổ chức và chức năng lãnh đạo, kỹ năng
giải quyết vấn đề cần thiết cho chức năng lập kế hoạch, v.v.
1.2.4 Quản lý các hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các bộ phận có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được sắp xếp sao
cho tạo ra một tổng thể hợp nhất.
Hệ thống đóng là hệ thống không chịu sự tác động và tương tác với môi trường của mình.
N gược lại, hệ thống mở là hệ thống tương tác một cách năng động với môi trường của nó.
Các tổ chức, theo đúng bản chất của chúng, là những hệ thống mở. Tổ chức tiếp nhận các yếu
tố đầu vào từ môi trường bên ngoài, các bộ phận, thành viên của tổ chức hợp tác với nhau vận
hành các hoạt động của tổ chức nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành sản phNm, kết
quả. N hững yếu tố đầu ra này của tổ chức lại được phân phối ra môi trường bên ngoài, có
hoạt động của nó và tương tác liên tục với môi trường đó. những tác động nhất định với môi
trường bên ngoài đó. Tổ chức “mở” đối với môi trường (Hình 1.4). Môi trường Hệ thống Đầu vào Q .trình chuyển hóa Đầ u ra N guyên vật liệu Hoạt động của Sản phNm và dịch vụ N guồn nhân lực nhân viên Các kết quả tài chính Vốn Hoạt động quản lý Thông tin Công nghệ Các phương pháp
Các kết quả về con người Thông tin công nghệ và vận hành Phản hồi Môi trường
Hình 1.4: Tổ chức là một hệ thống mở
N guồn: Trích dẫn có điều chỉnh từ Robbins, S. and Coutler, M. 2002. Management. Prenticehall International, Inc. N ew Jersey, pp.13.
Quan điểm hệ thống giúp chúng ta hiểu hơn về công việc của người quản lý như thế nào? Các
nhà nghiên cứu theo quan điểm hệ thống nhìn nhận một tổ chức được tạo lập bởi các yếu tố
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 8
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
phụ thuộc lẫn nhau, bao gồm các cá nhân, các nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc chính tắc,
tương tác giữa các thành viên và bộ phận, các mục tiêu, và quyền hạn3.
Do vậy, theo cách tiếp cận này, công việc của người quản lý là điều phối các hoạt động công
việc của các bộ phận khác nhau của tổ chức và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận phụ thuộc lẫn
nhau đó cùng làm việc và nhờ vậy có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Hơn nữa, quan điểm hệ thống về công việc của người quản lý chỉ ra rằng các quyết định và
hành động được thực thi tại một bộ phận của tổ chức sẽ tác động đến các bộ phận khác và
ngược lại. Ví dụ: bộ phận sản xuất hoạt động hiệu năng đến thế nào đi nữa, nếu bộ phận tiếp
thị không dự đoán được những thay đổi về sở thích của người tiêu dùng và không hợp tác với
bộ phận phát triển sản phNm để tạo ra những sản phNm mà khách hàng mong muốn thì kết
quả hoạt động chung của toàn bộ tổ chức sẽ bị ảnh hưởng.
Cuối cùng, quan điểm hệ thống cho thấy: một tổ chức không thể tồn tại độc lập. N ó phải dựa
vào các môi trường bên ngoài về các yếu tố đầu vào căn bản, và môi trường là nơi hấp thụ
những kết quả của tổ chức. Một phần quan trọng trong công việc của người quản lý là nhận
biết và hiểu rõ tác động của các yếu tố bên ngoài khác nhau.
Do vậy, quan điểm hệ thống hoàn toàn phù hợp để mô tả công việc của người quản lý, để
nghiên cứu quản lý. Cũng tương tự như vậy, cách tiếp cận các chức năng quản lý cũng phù
hợp để tìm hiểu các hoạt động quản lý, do cách tiếp cận này mô tả được phạm vi rộng những
công việc của người quản lý. 1.3 Quản lý là gì?
N ói một cách đơn giản, quản lý là những gì mà người quản lý làm. Quản lý được định nghĩa
quá trình điều phối các hoạt động công việc sao cho chúng được hoàn thành một cách hiệu
năng và hiệu quả cùng với những người khác và thông qua người khác.

Quá trình: các chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra) diễn ra liên tục.
Hiệu năng (hay hiệu suất) đề cập đến việc đạt được kết quả cao nhất từ số
lượng các yếu tố đầu vào ít nhất. Hiệu suất mô tả mối quan hệ giữa kết quả và
hao phí. Ví dụ như: hao phí (thời gian, nguyên vật liệu, nhân công) cho một
đơn vị sản phNm, suất chi phí, suất vốn đầu tư, hiệu suất sử dụng TSCĐ v.v.
Do người quản lý phải đối phó với các yếu tố đầu vào – bao gồm các nguồn
lực như con người, tiền bạc, và thiết bị - rất khan hiếm, nên họ quan tâm tới
hiệu năng. Hiệu năng liên quan tới cách thức làm việc – làm đúng cách. Làm
sao để ít lãng phí nhất! Chỉ có những cách thức thực hiện đúng nhất, hợp lý
nhất mới giúp cho tổ chức đạt được hiệu năng. Tuy nhiên, chỉ hiệu năng không thôi chỉ chưa đủ.
• Hiệu quả - làm đúng viêc – là những phần việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu
của mình. Công việc của người quản lý là làm sao để đạt được thành tích cao.
• Quản lý, do vậy, quan tâm không chỉ đến việc hoàn thành các công việc và
đáp ứng được các mục tiêu (hiệu quả) mà còn thực hiện những công việc này
3 DeGreene, K. B., 1974. Sociotechnical Systems: Factors in Analyis, Design, and Management. Upper Saddle
River, N J” Prentice Hall, pp.13.
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 9
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
càng hiệu năng càng tốt. Đối với các tổ chức được xem là thành công thì hiệu
năng và hiệu quả cao luôn đi cùng với nhau. Quản lý kém thường do vừa
không hiệu quả, vừa không hiệu năng, hoặc đạt được kết quả những lãng phí lại lớn.
1.4 Thế nào là một tổ chức?
Một tổ chức là sự sắp xếp có chủ đích các thành viên để đạt được những mục đích cụ thể.
Mục đích cụ thể: thường được thể hiện thành các mục tiêu hoặc nhóm mục tiêu.
Thành viên: mỗi tổ chức đều bao gồm nhiều thành viên, thực hiện các công việc để
đạt được các mục tiêu.
Cấu trúc có chủ đích: tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc có chủ đích để các
thành viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình. Cấu trúc tổ chức có thể mở và linh
hoạt, nhưng cũng có thể theo cách truyền thống (bao gồm các nội qui, qui định chặt chẽ).
Câu hỏi ôn tập chương
1. N gười quản lý và nhân viên phi quản lý khác nhau như thế nào?
2. So sánh sự khác nhau giữa 3 cấp quản lý
3. Quản lý được hiểu là một quá trình như thế nào?
4. Định nghĩa hiệu năng và hiệu quả. Giải thích tại sao cả hiệu năng và hiệu quả đều
quan trọng với quản lý.
5. Hãy mô tả ngắn gọn 4 chức năng mà mọi nhà quản lý đều thực hiện.
6. Mô tả 10 vai trò quản lý của Mintzberg và cách thức chúng được sử dụng để giải thích
công việc của người quản lý.
7. Hãy mô tả 3 kỹ năng mà Katz cho rằng chúng quan trọng đối với người quản lý. Mức
độ quan trọng của 3 kỹ năng này thay đổi theo cấp quản lý như thế nào?
8. Hãy mô tả tổ chức theo quan điểm hệ thống.
9. Hãy giải thích tại sao quan điểm hệ thống lại được dùng để mô tả công việc của người quản lý?
10. Quan điểm ngẫu nhiên là gì? N ó được dùng để mô tả công việc của người quản lý như thế nào?
11. Các đặc điểm của tổ chức là gì?
12. Tại sao việc tìm hiểu, nghiên cứu quản lý lại quan trọng, cho dù bạn không định trở
thành một người quản lý?
13. Hãy liệt kê những thách thức và phần thưởng của việc trở thành một người quản lý
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 10
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com) lOMoARcPSD|36442750
Bài giảng Quản trị học đại cương
14. Giải thích tại sao việc phân công lao động và Cách mạng Công nghiệp lại quan trọng
đối với việc nghiên cứu quản lý.
15. Có những cách tiếp cận để nghiên cứu quản lý nào?
16. Hãy trình bày về mối liện hệ giữa cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học và những
thực tế quản lý hiện nay
17. Trình bày những đóng góp của Taylor với quản lý mang tính khoa học.
18. Giải thích những đóng góp của Frank và Lillian Gilberth với quản lý mang tính khoa học
19. Mô tả các nguyên tắc quản lý của Fayol và so sánh với những nguyên tắc của Taylor.
20. Weber đã đóng góp những gì vào lý thuyết quản trị tổng quát?
21. Hãy giải thích những đóng góp của phương pháp định lượng với khoa học quản lý.
22. Hành vi tổ chức là gì?
23. Mô tả nghiên cứu Hawthorne và những đóng góp của chúng với thực tiễn quản lý.
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 11
Downloaded by v?n ti?n Lê (vantienle525@gmail.com)