Thông tin
Hỏi đáp

Bài giảng quản trị nguồn nhân lực | Trường đại học quốc tế Hồng Bàng

Bài giảng quản trị nguồn nhân lực | Trường đại học quốc tế Hồng Bàng được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!

Môn:

Quản trị nhân lực(QTNL34) 2 tài liệu

Trường:

Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng 130 tài liệu

Thông tin:

78 trang 7 tháng trước

Tác giả:

Nguyễn Vân

docx.com.vn

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Bài giảng quản trị nguồn nhân lực | Trường đại học quốc tế Hồng Bàng

86 43 lượt tải Tải xuống

BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chương 1: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ hiểu được:

- Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.

- Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.

- Các lĩnh vực ưu tiên phát triển trong quản trị nguồn nhân lực.

- Vai trò của phòng nhân sự.

****

1.1 Quản trị nguồn nhân lực là gì?

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút,đào tạo-phát triền và duy trì nhân lực để đạt được kết quả tối ưu của tổ chức lẫn

nhân viên.

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động.

- Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy đối đa năng lực cá nhân, trung thành,tận tâm

với doanh nghiệp.

- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp về nguồn nhân lực.

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những yêu

cầu phù hợp với công việc.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Chức năng đào tào và phát triển: Đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ

cần thiết để hoàn thành công việc được giao.

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực

bằng cách kích thích, động viên,phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh

nghiệp.

1.4 Lĩnh vực ưu tiên phát triển trong quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay:

*Từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

- Sự thay đổi của môi trường kinh doanh tạo áp lực cho cả doanh nghiệp và nhân viên

phải linh hoạt thích ứng.

- Sự tiến bộ của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức kinh doanh và đặt ra

yêu cầu cao hơn đối với lao động trí thức.

- Toàn cầu hóa làm tăng sự cạnh tranh của các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp

phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả.

- Hệ thống pháp luật và các quy định về: Cơ hội lao động bình đẳng, tuổi và khả năng

lao động, bảo hiểm xã hội,điều kiện lao động….

- Thiếu lao động chuyên môn cao, lao động lành nghề.

* Từ môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho nhân viên.-

Tái cấu trúc công ty, tinh giảm biên chế, thu hút các nguồn lực bên ngoài…-

Nâng cao quyền lợi và trách nhiệm cho cấp dưới.-

- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của môi

trường kinh doanh.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp.

* Thách thức từ các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nghĩa vụ và

quyền lợi của người lao động.

- Làm cho nhân viên thích nghi với tổ chức.

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức kinh doanh.

- Nâng cao năng suất lao động.

- Đảm bảo an toàn lao động.

Kích thích động viên nhân viên nhằm giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và-

nghỉ việc.

1.4.2 Lĩnh vực ưu tiên phát triển trong quản trị nguồn nhân lực.

- Quản trị sự thay đổi: Nhằm giúp nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng với

sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường.

- Áp dụng những thành tựu của công nghệ thông tin vào các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực.

- Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.

- Phát triển chiến lược nguồn nhân lực cần phải được thực hiện phối hợp với chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Phát triển môi trường văn hóa phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

1.5 Vai trò của phòng nhân sự

Vai trò của phòng nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp

được quản lý và sử dụng hiệu quả nhất.

- Về nghiệp vụ, phòng nhân sự thực hiện các chức năng: Thu hút, tuyển dụng,đào tạo-

phát triển,đánh giá kết quả công việc của nhân viên,quản trị hệ thống trả công lao

động.

- Về phương diện hệ thống, phòng nhân sự thực hiện các chức năng:

+ Thiết lập chính sách nhân sự.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

+ Phối hợp với các phòng ban khác để cùng thực hiện công việc quản trị nguồn nhân

lực.

+ Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo cách thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn

nhân lực.

+ Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện công việc của toàn tổ chức.

1.6 Nhiệm vụ của phòng nhân sự trong tổ chức.

Ở mức độ thấp phòng nhân sự thực hiện các công việc:

- Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu.

- Thực hiện các thủ tục và chính sách hành chính.

Ở mức độ trung bình phòng nhân sự thực hiện các công việc:

- Tuyển dụng, đào tạo nhân viên.

- Định mức lao động, đánh giá nhân viên.

- Quản trị tiền lương.

- Khen thưởng, kỷ luật nhân viên.

- Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chính sách, quy định về quản trị nhân lực.

Ở mức độ cao phòng nhân sự thực hiện các công việc:

- Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Tư vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo về quản trị nguồn nhân lực.

Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dưới 50 nhân viên thì Giám đốc hoặc Phó giám

đốc sẽ thực hiện công việc quản trị nhân sự. Khi tổ chức có quy mô từ 100-150 nhân

viên thì có thêm một trợ lý nhân sự hỗ trợ cho Giám đốc hoặc Phó giám đốc. Trong tổ

chức có khoảng 300 nhân viên thì thường có phòng nhân sự chuyên trách.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng nhân sự

Bài tập chương 1

*****

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Giám Đốc

Phòng sản xuất Phòng nhân sự Phòng marketing Phòng tài chính

Thu

hút,tuyển

chọn

nhân sự...

Đào tạo

và phát

triển….

Trả công

lao

động….

Quan hệ

lao

động…

Văn

thư,hành

chính….

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu chương 2: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được mục đích của việc hoạch định nguồn nhân lực.

- Biết được quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

- Lập được dự toán ngân sách cho phòng nhân sự.

- Biết cách áp dụng các biện pháp và nguyên tắc tinh giảm biên chế.

****

2.1 Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,hoạt động đảm bảo

cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất,kỹ năng phù hợp để thực hiện

công việc có năng suất,chất lượng và hiệu quả cao.

2.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của

doanh nghiệp.

- Dự báo khối lượng công việc.

- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết.

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và đề ra các chính sách, kế hoạch,

chương trình thực hiện thích ứng với các yêu cầu mới về nhân lực.

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình cho nguồn nhân lực của doanh

nghiệp.

- Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh

nghiệp.

2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh.

* Môi trường vĩ mô:

Là những yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến môi trường tác

nghiệp và môi trường nội bộ doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính

trị,văn hóa ,chính sách chính phủ, điều kiện tự nhiên,thị trường lao động….Chẳng

hạn như:

- Khả năng cung cấp ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc từ thị trường lao động

cho của doanh nghiệp.

- Những thay đổi của luật lao động, luật công đoàn,các quy định về mức lương tối

thiểu,thời gian làm việc,bảo hiểm y tế,bảo hiểm xã hội….

- Ảnh hưởng của lạm phát đến thu nhập của nhân viên và mức tăng lương, tăng phụ

cấp phù hợp.

……

* Môi trường tác nghiệp:

Cũng là những yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp như: Đối thủ cạnh tranh, khách

hàng, nhà cung ứng nguyên vật liệu…

Các công ty cùng ngành không chỉ thu hút khách hàng mà còn thu hút cả nhân sự

của công ty. Nếu không nghiên cứu kỹ về chiến lược, chính sách nhân sự, công ty có

thể bị mất nhân sự giỏi.

* Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Là các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp như: Nguồn nhân lực, tài chính, trình

độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển…..

Ở khía cạnh nguồn nhân lực, trong môi trường nội bộ doanh nghiệp cần phân tích

các vấn đề như:

- Trình độ, năng lực, mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên.

- Tỷ lệ nghĩ việc, mức độ thỏa mản trong công việc của nhân viên.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Khả năng thu hút ưng viên có năng lực cao của doanh nghiệp.

Những điều này ảnh hưởng đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược nhân

sự của doanh nghiệp.

2.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.

Mục tiêu là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, làm định hướng để

soạn thảo các quyết định.

* Mục tiêu dài hạn:

Doanh nghiệp thường đề ra mục tiêu dài hạn cho: Mức lợi nhuận,năng suất,vị thế

cạnh tranh,phát triển việc làm,dẫn đầu về công nghệ,trách nhiệm xã hội…Từ các

mục tiêu,chiến lược chung,doanh nghiệp sẽ đề ra các mục tiêu,chiến lược chức năng

như: Chiến lược về nguồn nhân lực,tài chính ,marketing,sản xuất,nghiên cứu và phát

triển….

Đối với mục tiêu, chiến lược nguồn nhân lực,doanh nghiệp sẽ chú trọng đến quá

trình: Thu hút,đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đủ số

lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hoàn thành công việc theo kế hoạch.

* Mục tiêu ngắn hạn:

Mục tiêu ngắn hạn được xây dựng trên cơ sở mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn

hạn cần cụ thể,định lượng được và có tính khả thi,thí dụ: Số lượng nhân viên cần

tuyển cho phòng X của doanh nghiệp, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuống còn bao

nhiêu phần trăm,số lượng nhân viên được đào tạo đạt chuẩn yêu cầu về chất

lượng…

Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết với

nhau. Nếu doanh nghiệp theo chiến lược đổi mới,đa dạng sản phẩm,dịch vụ thì

chiến lược nguồn nhân lực sẽ tập trung vào việc kích thích tính sáng tạo trong nhân

viên. Chính sách tuyển dụng sẽ ưu tiên tuyển dụng những ứng viên năng động và

hiểu biết rộng. Chính sách đào tạo sẽ tập trung đào tạo,huấn luyện những kỹ năng tư

duy sáng tạo,kỹ năng làm việc nhóm. Chính sách trả lương sẽ có định hướng dài hạn

nhằm khuyến khích sự cải tiến,đổi mới của nhân viên.

2.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

2.4.1 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Chiến lược

quản trị nguồn

Có năm mức độ phối hợp các chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược kinh

doanh.

Ở mức độ A,không có mối quan hệ nào giữa chiến lược nguồn nhân lực với

chiến lược kinh doanh. Điều này thường tồn tại trong các doanh nghiệp nhỏ.

Ở cấp độ B, yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan trọng

ngang với các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh như marketing,tài

chính,nghiên cứu và phát triển… Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh

đạo cao nhất đến các phòng ban chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực và các chiến

lược chức năng được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh của toàn doanh

nghiệp.

Ở cấp độ C,đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa chiến lược nguồn nhân

lực và chiến lược kinh doanh,doanh nghiệp sẽ xem xét mức độ thực tiễn,hợp lý

trong việc phân công,bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Ở cấp độ D, chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh tác động qua

lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ở cấp độ E,nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn nhân

lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp.

Hình 2.1 Mức độ phối hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

Chiến lược

kinh doanh

Chiến lược

kinh doanh

Chiến lược

quản trị nguồn

nhân lực

Chiến lược

kinh doanh

Chiến lược

quản trị nguồn

nhân lực

Chiến lược

kinh doanh

Chiến lược

quản trị

nguồn nhân

2.4.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực tương ứng theo chiến lược kinh doanh.

Theo Poter có 3 nhóm chiến lược nguồn nhân lực tương ứng theo chiến lược kinh

doanh như sau:

a. Đối với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đổi mới.

- Thiết kế công việc cần thể hiện rỏ mối quan hệ giữa các nhóm, cho phép nhân viên

phát huy những kỹ năng để thực hiện quyền và trách nhiệm trong công việc.

- Phát triển tình thần hợp tác của nhân viên.

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc theo dài hạn và theo kết quả nhóm.

- Hệ thống trả lương công bằng.

- Mức lương cơ bản thường thấp nhưng bù lại nhân viên có nhiều phúc lợi làm cho

tổng thu nhập cao lên.

b. Đối với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng.

- Mô tả công việc rõ ràng.

- Mức độ tham gia của nhân viên trong các quyết định liên quan đến công việc và điều

kiện làm việc.

- Đối xử công bằng với nhân viên.

- Tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng nhằm nâng cao chất lượng nhân sự.

c. Đối với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thấp/giảm chi phí:

- Mô tả công việc rỏ ràng nhằm giúp nhân viên hiểu rỏ công việc cần thực hiện.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Chiến lược

kinh doanh

Chiến lược

quản trị

nguồn nhân

- Công việc chuyên môn hóa hẹp giúp nhân viên có thể nhanh chóng thuần thục công

việc,kỹ năng,tác phong chuyên nghiệp trong các lĩnh vực hẹp.

- Đánh giá thực hiện công việc chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn.

2.5 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực.

Phân thích thực trạng nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh,điểm yếu,thuận

lợi,khó khăn của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực vừa có tính chất hệ thống

vừa có tính chất quá trình.

2.5.1 Về tính chất hệ thống,quản trị nguồn nhân lực gồm có các yếu tố:

- : Số lượng,chất lượng,kỹ năng,trình độ,mức độ nhiệt tình, sáng tạoNguồn nhân lực

trong công việc…..

- : Loại hình tổ chức,quyền hạn giữa các bộ phận.Cơ cấu tổ chức

- : Chính sách tuyển dụng,tào đạo,huấn luyện,khen thưởng….Các chính sách

2.5.2 Về tính chất quá trình,quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố:

Thu hút ,đào tạo,phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc

phân tích nguồn lực của doanh nghiệp cần dựa vào môi trường làm việc cụ thể với các

yếu tố : Tính chất công việc,phong cách lãnh đạo,các giá trị văn hóa…Kết quả hoạt

động quản trị nguồn nhân lực phản ánh hiệu quả làm việc của tổ chức lẫn hiệu quả

làm việc của cá nhân trong tổ chức.

Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi hoặc phỏng vấn để thu thập thông tin

và đánh giá của nhân viên về những vấn đề sau:

- Mức độ động viên,khuyến khích của doanh nghiệp đối với nhân viên.

- Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.

- Môi trường văn hóa của tổ chức.

- Cách thức quản lý con người trong tổ chức.

- Lòng trung thành đối với tổ chức.

……

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua: Năng suất lao động,chi phí

lao động,mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc,hiệu quả sử dụng công

suất máy móc,thiết bị,tai nạn lao động,tỷ lệ nghỉ việc,ý thức thực hiện kỷ luật lao

động….

2.6 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp dụng cho các

mục tiêu,kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về cung cầu nguồn

nhân lực. Nhu cầu nhân lực phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Khối lượng công việc cần thực hiện.

- Mức độ trang bị kỹ thuật,công nghệ của doanh nghiệp.

- Cơ cấu ngành nghề.

- Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên.

- Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên.

- Mức độ yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp.

- Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào: Khả năng cung cấp của

thị trường lao động. Mức độ phát triển kinh tế vùng,khu vực. Uy tín,thương hiệu của

doanh nghiệp. Chính sách tuyển dụng,đãi ngộ của doanh nghiệp.

2.7 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:

2.7.1 Phương pháp định lượng.

* Phương pháp phân tích xu hướng: Vẽ hai trục tọa độ,một trục là thời gian và một

trục là số lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên qua các năm để dự

báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới.

Phương pháp này mang tính chất định hướng,kém chính xác do dự báo dựa vào yếu

tố thời gian và xu hướng phát triển chung,chỉ áp dụng khi tình hình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp tương đối ổn định.

* Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng

hệ số giữa quy mô sản xuất (khối lượng sản phẩm,doanh số bán…) với số lượng nhân

viên cần thiết.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Phương pháp ít chính xác khi có sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên,quy

trình sản xuất,công nghệ….

* Dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng công thức tínhPhương pháp hồi quy:

toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân lực và một số biến đổi như sản lượng,dịch

vụ,năng suất…..

Ưu điểm của phương pháp này là đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân

lực. Tuy nhiên phương pháp này tương đối phức tạp,đòi hỏi kích thước mẫu lớn và

vẫn dựa vào số liệu quá khứ.

* Trên cơ sở các dự báo về khốiSử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

lượng sản phẩm,dịch vụ,thời gian cần thiết thực hiện….theo các phương pháp đối

đa,tối thiểu và tính khả thi đã được lập trình sẵn trên máy tính,doanh nghiệp có thể

nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết.



 Hạn chế của phương pháp định lượng:

- Dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ hoặc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu nhân viên

và các biến khác như doanh số,sản lượng….

- Dự báo định lượng được áp dụng trong thập niên 1950,1960,1970 ,chỉ phù hợp với

doanh nghiệp có quy mô lớn,môi trường kinh doanh ổn định. Ngày nay với sự phát

triển của khoa học kỹ thuật,công nghệ cùng với sự thay đổi nhanh chóng của môi

trường kinh doanh nên rất khó dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên các số liệu quá khứ.

2.7.2 Phương pháp định tính:

* Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia:

Một nhóm nhỏ các chuyên gia sẽ được mời đến trực tiếp thảo luận và dự báo nhu

cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá,phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh

doanh và khả năng thích nghi của doanh nghiệp. Các chuyên gia có cơ hội hiểu

rỏ,đánh giá khách quan và dự đoán tình hình chính xác. Sau đó sẽ cho ý kiến cá nhân

họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo

lại cho nhóm,nhóm thảo luận lại và ra quyết định.

Phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên gia

bị ảnh hưởng hoặc chi phối bởi một cá nhân có chức vụ trong nhóm.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

* Phương phápDelphi: Cũng là hình thức dự báo chuyên gia nhưng không để họ gặp

gỡ,thảo luận. Các chuyên gia được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng

hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả dự báo của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi

chuyên gia suy ngẫm và điều chỉnh lại cái của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự

báo đạt được sẽ tương đối khách quan và tin cậy.

* Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật: Dựa trên ý kiến

trao đổi của các chuyên gia,dự báo nhu cầu nhân lực sẽ được cài đặt với sự hỗ trợ của

các công cụ kỹ thuật. Khi đó các chuyên gia sẽ tự do chọn lựa các kết quả dự báo

khác nhau mà không bị chi phối bởi quyết định của những người khác.

Tóm lại: Nhu cầu nhân lực của công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân

tích:

- Nhu cầu nhân lực ở các bộ phận,nhóm chức danh (Giám đốc,phó giám đốc,bộ phận

kế toán,bộ phận nhân sự….)

- Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty về mối quan hệ giữa khối lượng

công việc,nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng ….phù hợp với tình hình hiện tại của tổ

chức.

2.8 Phân tích quan hệ cung cầu và thực hiện điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn

nhân lực.

2.8.1 Phân tích quan hệ cung cầu

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và

nguồn nhân lực sẵn có,doanh nghiệp sẽ đưa ra các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm

giúp doanh nghiệp điều chỉnh,thích nghi với yêu cầu mới.Ví dụ: Trong tương lai

doanh nghiệp cần lao động giỏi ngành kỹ thuật cơ khí,trên thị trường lao động địa

phương lao động ngành cơ khí cũng thiếu. Khi đó doanh nghiệp cần áp dụng một số

giải pháp sau: Trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường,đào tạo lại

một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chương trình tuyển sinh đào

tạo,sau đó tuyển chọn lại những học viên xuất sắc làm việc cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần phối hợp đồng thời giữa các khâu tuyển dụng,đào tạo và lương

bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi. Việc chuẩn bị nhu cầu nhân lực tương

lai giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và quá trình kinh doanh hiệu

quả,liên tục .

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Đối với các mục tiêu ngắn hạn,sau khi xác định khối lượng công việc cần thực

hiện,doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc để xác định số lượng nhân viên với

những phẩm chất,kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và là cơ sở để phân

công,bố trí lại cơ cấu tổ chức,tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên.

Phân tích khả năng cung cầu lao động giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và

kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể như: Cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên,tiêu chuẩn

ra sao,cần áp dụng chương trình đào tạo,huấn luyện nào,chế độ lương bổng,đãi ngộ để

thu hút nguồn nhân lực giỏi….

Công thức tính nhu cầu tuyển thêm nhân sự:

Nhu cầu tuyển= Số cần có- Số hiện có+(% nghỉ việc * số hiện có)

2.8.2 Thực hiện điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu nhân lực cần

thiết trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Khi cầu vượt cung,doanh nghiệp cần áp dụng giải pháp:

- Đào tạo,tái đào tạo nguồn nhân lực.

- Đề bạt nội bộ.

- Tuyển từ bên ngoài.

- Sử dụng lao động thời vụ.

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ.

* Khi cung vượt cầu,doanh nghiệp cần áp dụng giải pháp:

- Cho nghỉ việc tạm thời hoặc vĩnh viễn.

- Nghỉ không ăn lương.

- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc.

- Nghỉ hưu sớm.

- Không bổ sung thêm các chức vụ còn trống.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

2.9 Dự toán ngân sách của phòng nhân sự và tinh giảm biên chế.

2.9.1 Dự toán ngân sách của phòng nhân sự.

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán ngân sách của phòng nhân lực bao gồm:

- Chi phí tổ chức các hoạt động như: Chi phí tổ chức sự kiện,chi phí quảng cáo tuyển

dụng,chi phí đào tạo,huấn luyện….Công tác phí cho các cán bộ nhân viên phòng nhân

lực ( hội hợp,ngoại giao,tiếp khách….).

- Chi phí thuê tư vấn bên ngoài.

- Chi phí văn phòng.

………

2.9.2 Tinh giảm biên chế.

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh,các cuộc suy thoái kinh tế,trình độ trang bị

kỹ thuật hiện đại và chi phí lao động ngày càng tăng đã tạo nên sự dư thừa lao động.

Khi thực hiện tinh giảm biên chế,doanh nghiệp cần lưu ý:

- Đảm bảo giảm chi phí lao động không làm giảm sản lượng.

- Chi phí khi thực hiện tinh giảm biên chế (nhân viên bị căng thẳng dễ gây tai tạn lao

động,chi phí thôi việc….)

- Đánh giá công bằng trong việc cho ai nghỉ việc.

- Thời gian thông báo tinh giảm biên chế để giảm bớt thiệt hại cho quá trình thực hiện

công việc trong công ty.

- Thực hiện chương trình trợ cấp,hỗ trợ cho người bị tinh giảm biên chế (đào tạo nghề

mới,giới thiệu việc làm….)

2.10 Kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện.

Mục đích của kiểm tra,đánh giá là xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực

hiện,các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan và dễ dàng giúp doanh nghiệp

thấy được những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện: Số lượng và chất lượng nhân

PAGE \* MERGEFORMAT 1

viên,năng suất lao động,tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên,chi phí tuyển dụng nhân viên

mới,sự hài long của nhân viên đối với công việc….

Bài tập chương 2

****

PAGE \* MERGEFORMAT 1

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mục tiêu chương 3: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được sự cần thiết của phân tích công việc.

- Biết các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc.

- Biết lập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.

****

3.1 Phân tích công việc là gì ?

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định

điều kiện tiến hành,nhiệm vụ,trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các

phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả

công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bảng mô tả công việc: Giúp người lao động hiểu được nội dung,yêu cầu công việc

và quyền hạn,trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Giúp người lao động biết được doanh nghiệp

cần nhân viên có kỹ năng,trình độ chuyên môn thế nào để thực hiện công việc.

3.2 Ý nghĩa của phân tích công việc.

- Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu,đặc điểm công việc,các loại máy

móc,trang thiết bị cần thiết để thực hiện công việc.

- Phân tích công việc giúp nhà quản trị phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong

doanh nghiệp,đánh giá chính xác yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng

người,đánh giá đúng năng lực thực hiện và khuyến khích kịp thời.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

I. Thông tin chung:

Vị trí

Bộ phận

Quản lý trực tiếp

Thời gian làm việc:

II. Nhiệm vụ cụ thể:

- Đảm bảo hàng hóa đầy đủ tại bộ phận.

- Biết tất cả các mã hàng.

- Hiểu rỏ từng sản phẩm: Nguồn gốc, tínhnăng….

- Nhập hàng, kiểm hàng tồn.

- .Theo dõi mức tiêu thụ các loại hàng hóa

- Lên bảng kê xuất trả hàng tiêu thụ chậm.

- Biết cách bảo quản hàng hóa.

- Trưng bày hàng hóa.

- Tư vấn khách hàng.

III. Tiêu chuẩn

- Nam/Nữ tuổi từ 20-27

- Có kinh nghiệm bán hàng

- Khả năng giao tiếp tốt

- Tốt nghiệm PTTH

- Ngoại hình khá trở lên

3.3 Những thông tin cần thu nhập trong phân tích công việc.

Để xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

chính xác cần thu thập các thông tin sau:

- Điều kiện làm việc, chế độ lương, thưởng, tầm quan trọng của công việc, điều kiện

sức khỏe…

- Các hoạt động thực tế tiến hành tại nơi làm việc như: Phương pháp làm việc, cách

thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp với các nhân viên khác, cách thức

thu thập, xử lý thông tin, số liệu….

- Các phẩm chất cần có của nhân viên như: Kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, tuổi,

ngoài hình, sức khỏe, quan điểm, tham vọng….

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như: Số lượng, chủng

loại,quy trình kỹ thuật,tính năng,cách thức sử dụng,bảo quản…..

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc, bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu

chuẩn kết quả thực hiện.

3.4 Trình tự thực hiện phân tích công việc.

Trình tự thực hiện phân tích công việc trong các doanh nghiệp thường không

giống nhau. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau

đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu

thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập thông tin có sẳn trong tổ chức như các văn bản về mục đích,yêu

cầu,chức năng của các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc bảng mô tả công việc củ.

Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng nhằm làm giảm bớt thời gian trong việc phân

tích các công việc tương tự.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc, tùy theo loại hình công việc hoặc khả năng tài chính của công ty mà sử dụng

một hoặc vài phương pháp như: Phỏng vấn,bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công

việc hoặc các quản lý có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.

3.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

3.5.1 Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với

nhóm nhân viên thực hiện chung công việc hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực

hiện công việc đó.

Ưu điểm:

- Xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

- Xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của công việc.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Cho phép phát hiện nhiều thông tin mà các phương pháp khác không có được.

Nhược điểm:

- Người bị phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không đầy đủ.

- Cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc với từng cá nhân.

Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc cần chú ý:

- Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để đưa ra đúng các câu hỏi cần

thiết.

- Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất.

- Tạo mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn.

- Đặt câu hỏi rõ rang.

- Cơ cấu thông tin thu thập cần sắp xếp hợp lý để không bị bỏ sót.

- Kiểm tra thông tin lại với người được phỏng vấn.

3.5.2 Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị cẩn thận từ trước và phát cho

nhân viên điền vào câu trả lời.Tổng kết các câu hỏi của nhân viên cán bộ sẽ có được

những thông tin cơ bản, đặc trưng về công việc thực hiện trong doanh nghiệp.

Ưu điểm: Nhanh và dễ thực hiện.

Nhược điểm:

- Cán bộ thu thập thông tin phải mất nhiều thời gian thiết lập các câu hỏi.

- Thông tin thu thập được có thể không chính xác.

Để nâng cao chất lượng phương pháp thu thập thông tin qua bảng câu hỏi cần:

- Cấu trúc câu hỏi bao gồm các câu về chức năng, nhiệm vụ chính và nhiệm vụ khác

mà nhân viên cần thực hiện tại nơi làm việc.

- Bảng câu hỏi nên ngắn gọn.

- Cách thức đặt câu hỏi sao cho đơn giản, dễ hiểu,dễ trả lời .

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Nên thực hiện bảng câu hỏi tại nơi làm việc để nhân viên không cảm thấy mất thời

gian.

3.5.3 Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát nơi làm việc giúp cán bộ phân tích thông tin chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời

gian, mức độ thường xuyên, tính phúc tạp của công việc, điều kiện làm việc…

Ưu điểm: Hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quan sát được.

Nhược điểm: Thông tin có thê thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình

bị quan sát nhân viên làm việc với cách thức, tốc độ khác hơn bình thường).

Để nâng cao chất lượng phương pháp quan sát tại nơi làm việc cần:

- Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật khác như quay phim, đồng hồ bấm để ghi

lại thời gian hao phí khi thực hiện công việc.

- Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh (hoàn thành trọn vẹn một công việc)

- Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để bổ sung thêm những điều chưa rỏ.

3.5.4 Sử dụng nhật ký ngày làm việc

Người thực hiện công việc ghi chép các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành

trong một ngày làm việc.

Ưu điểm: Biết được mức độ thường xuyên của công việc, thời gian trung bình thực

hiện công việc,thời gian hao phí khi thiếu dụng cụ,nguyên vật liệu….

Nhược điểm: Thông tin có thể thiếu chính xác nếu người viết nhật ký phạm những lổi

do chủ quan trong quá trình làm việc.

Tóm lại:

Các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác

nhau, tùy vào tính chất công việc trong thực tế mà linh hoạt chọn phương pháp phù

hợp nhất.

3.6 Nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công

việc

3.6.1 Bảng mô tả công việc

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Tùy vào quy mô, trình độ,cách thức tổ chức và mục đích phân tích công việc mà

doanh nghiệp thiết kế bảng mô tả công việc khác nhau,thường bảng mô tả công việc

có các nội dung chủ yếu sau:

- Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công

việc,cán bộ lãnh đạo giám sát tình hình thực hiện công việc,người thực hiện và phê

duyệt bảng mô tả công việc.

- Tóm tắt công việc: Tóm tắt vì sao có chức danh công việc đó, người thực hiện cần

đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gi?

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Với người trong và ngoài tổ chức.

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng và nhiệm vụ của

từng chức năng. Ví dụ: Chức năng chủ yếu của giám đốc nhân sự là: Thu hút nguồn

nhân lực nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Đào tạo phát triển nguồn lực nhằm đảm bảo tổ chức có chất lượng nguồn lực cần thiết

để đạt được mục tiêu đã đề ra…….

- Quyền hạn của người thực hiện công việc.

- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc (khối lượng, chất lượng,doanh số…).

- Điều kiện làm việc.

3.6.2 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các công việc rất đa dạng nên yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công

việc cũng rất đa dạng. Thường bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc có các nội dung

chủ yếu sau:

- Trình độ văn hóa,chuyên môn,trình độ ngoại ngữ.

- Kinh nghiệm công tác.

- Các kỹ năng làm việc với tập thể,kỹ năng sử dụng máy móc,thiết bị...

- Các phẩm chất cá nhân cần thiết để thực hiện công việc.

- Các đặc điểm cá nhân.

3.6.3 Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc theo chỉ số KPI (Key

Performance Indicators)

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Lợi ích của việc mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc theo chỉ số

KPI là xác định rỏ mức độ thường xuyên và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ, kết

quả cần đạt được, năng lực tương ứng để thực hiện nhiệm vụ.

3.7 Phân tích công việc ở Việt Nam và viễn cảnh của phân tích công việc.

3.7.1 Phân tích công việc ở Việt Nam

Ở Việt Nam, một số văn bản do nhà nước phát hành liên quan đến phân tích công

việc là:

- Bảng phân loại nghề: Nhằm xác định ảnh hưởng của các yếu tố về điều kiện an toàn

lao động, hao phí năng lượng trong quá trình thực hiện công việc. Bảng phân loại

nghề được dùng chủ yếu để trả lương, phụ cấp cho nhân viên.

- Bảng tiêu chuẩn nghiệp vụ: Xác định trách nhiện, nhiệm vụ cụ thể,những yêu cầu về

trình độ cần có.

- Bảng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc: Quy định công nhân ở cấp bậc nào thì

phải biết về lý thuyết kỹ thuật cần thiết và năng lực thực hành tương xứng với cấp bậc

đó.

- : Là cơ sở để xét cấp bậc,trả lương.Bảng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân

3.7.2 Viễn cảnh của việc phân tích công việc.

Công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng,trình độ lành nghề và yêu cầu của nhân

viên ngày càng cao…Vì vậy,cách thức tổ chức và thực hiện công việc cũng thay đổi

theo chiều hướng sau:

- Số lượng công việc giảm bớt,nội dung công việc phong phú hơn,thách thức hơn và

thú vị hơn đối với nhân viên…

- Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và thực hiện bằng cách tổ

chức nhóm.Nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng đa kỹ năng,phạm vi thực hiện công

việc rộng,kết quả làm việc cá nhân gắn liền với kết quả nhóm.

- Cơ cấu tổ chức được cải tiến và đơn giản hóa,số lượng các cấp bậc trong quản trị

giảm đi,tầm hạn quản trị sẽ mở rộng và trách nhiệm của các nhà quản trị cũng tăng

lên.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Trong tương lai,việc phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc sẽ

được áp dụng cho cả nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm hoặc đội nhân viên

thực hiện.

3.8 Dòng công việc và định biên nhân sự

3.8.1 Dòng công việc

- Dòng công việc thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được

mục tiêu của tổ chức vể sản phẩm,dịch vụ. Mỗi công việc được coi như là yếu tố đầu

vào,tạo thêm giá trị cho công việc sau đó công việc được chuyển cho nhân viên khác.

- Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có thể kết hợp thực hiện hoặc

làm đơn giản một số công việc thậm chí loại bỏ một số công việc không cần thiết.

- Phân tích dòng công việc tránh được nhiều việc bị chồng chéo giữa các bộ phận.

3.8.2 Định biên nhân sự

Xác định rõ ràng và chi tiết các dòng công việc là cơ sở để định biên nhân sự. Trình

tự định biên bao gồm các bước sau:

- Liệt kê tất cả các công việc cần thực hiện trong tổ chức và các phòng ban,bộ phận.

- Mỗi dòng công việc,xác định tính hợp lý và bộ phận(nhân viên) thực hiện công

việc ,nhiệm vụ cụ thể của bộ phận (nhân viên).

- Dùng ký hiệu để ghi lại tên công việc thực hiện.

- Xác định thời gian hao phí cho từng chức năng nhiệm vụ.

- Thảo luận với người phụ trách để xác định lại các hao phí thời gian cho từng chức

năng nhiệm vụ của các phòng ban,bộ phận.

- Xác định tổng thời gian cần thiết thực hiện công việc của các phòng ban,bộ phận.

- Chia tổng thời gian cần thiết thực hiện công việc của phòng ban cho số lượng nhân

viên để xác định thời gian hao phí trung bình của mỗi nhân viên trong phòng ban.

Bài tập chương 3

****

PAGE \* MERGEFORMAT 1

CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Mục tiêu chương 4: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên tuyển dụng cho doanh nghiệp.

- Hiểu được các cách thức thu hút nguồn nhân lực.

- Hiểu được trình tự quá trình tuyển dụng.

- Biết đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.

****

4.1 Nguồn ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp

Nguồn ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp được ưu tiên trước tiên do có những

thuận lợi sau:

- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc và khả

năng,kinh nghiệm thực hiện công việc.

- Nhân viên dễ dàng thích nghi với công việc mới và hiểu được mục tiêu của tổ chức

và đề ra cách thức để thực hiện.

- Tạo động lực thi đua giữa các nhân viên,khuyến khích họ làm việc tích cực,sáng tạo

hơn .

Tuy nhiên tuyển trực tiếp ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp cũng có những bất

lợi sau:

- Nhân viên có thể làm việc thiếu tính sáng tạo do đã quen với cách thức làm việc của

cấp trên trước đó.

- Dễ hình thành nhóm “Ứng viên không thành công”,sẽ có tâm lý không phục lãnh

đạo gây mất đoàn kết nội bộ.

4.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp

4.2.1 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp.

Thường có 5 yếu tố sau:

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Công việc không hấp dẫn (Thu nhập thấp,nguy hiểm,vị trí xã hội thấp…)

- Doanh nghiệp không hấp dẫn (Uy tính,quy mô,tên gọi,loại hình kinh doanh…)

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp,những doanh nghiệp theo chính sách thăng tiến

thì rất ít cơ hội cho ứng viên bên ngoài nhất là với những vị trí quan trọng.

- Những chính sách,quy định của chính phủ ( hộ khẩu thường trú, mức lương…)

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp,doanh nghiệp trả lương cao sẽ thu hút được

nhiều lao động giỏi.

4.2.2 Các hình thức thu hút ứng viên.

- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông.

- Thông qua văn phòng dịch vụ việc làm,giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian

tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.

- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học có khả năng cung cấp những ứng

viên phù hợp bằng việc tài trợ học bổng hoặc các giải thưởng.

- Các hình thức khác: Thông qua giới thiệu, viết thư tay,thông qua bạn bè.

4.3 Trình tự quá trình tuyển dụng

* Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập bộ phận tuyển dụng.

- Nghiên cứu các loại văn bản quy định của nhà nước.

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên phù phợp với yêu cầu công việc.

* Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc vài hình thức sau: Quảng cáo qua các

phương tiện truyền thông,qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo trước

cổng cơ quan. Nội dụng quảng cáo tuyển dụng cần có đầy đủ thông tin sau:

- Giới thiệu sơ lược về công ty,về công việc để người xin việc hiểu rỏ công việc và uy

tín của công ty.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Các trách nhiệm,nhiệm vụ chính trong công việc.

- Quyền lợi ứng viên được hưởng.

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính (hồ sơ,cách thức liên hệ… )

* Tiếp nhận,nghiên cứu hồ sơ

Tiếp nhận hồ sơ và chú ý các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:

- Học vấn,kinh nghiệm,các quá trình công tác.

- Tuổi,giới tính

- Sức khỏe

- Mức độ lành nghề

- Nguyện vọng…

Nghiên cứu hồ sơ và loại bớt những ứng viên không đạt tiêu chuẩn công việc.

* Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn kéo dài từ 5 đến 10 phút nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu

chuẩn mà nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

* Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn các ứng viên

xuất sắc.

* Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn lần hai nhằm đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh

nghiệm,trình độ,các tính chất cá nhân….

* Xác minh,điều tra

Thông qua đồng nghiệp củ, lãnh đạo củ của ứng viên để hiểu thêm về ứng viên.

Mức độ xác minh,điều tra tùy vào tính chất của công việc.

* Khám sức khỏe

* Ra quyết định tuyển dụng

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Doanh nghiệp sẽ hệ thống lại tất cả các thông tin ứng viên dựa trên những kỹ

năng,kinh nghiệm và phẩm chất cần có để thực hiện tốt công việc và ra quyết định

tuyển dụng.

4.4 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.

Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:

- Chi phí hoạt động tuyển dụng (thuê dịch vụ,quảng cáo…).

- Số lượng và chất lượng hồ sơ.

- Số lượng nhân viên tuyển được và số cần tuyển.

- Số nhân viên chấp nhận mức lương và số nhân viên không chấp nhận mức lương của

công ty.

- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển.

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

Mặc khác,doanh nghiệp cần phân tích các nguồn tuyển dụng hiệu quả để nâng cao

hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.

Bài tập chương 4

****

PAGE \* MERGEFORMAT 1

CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

Mục tiêu chương 5: Sau khi kết thúc chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được mục đích của đào tạo và phát triển.

- Hiểu được cách thức phân loại đào tạo.

- Hiểu được các phương pháp đào tạo

- Hiểu được những vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay.

- Biết cách xác định nhu cầu đào tạo.

- Biết cách xác định số lượng nhân viên cần đào tạo.

- Biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo.

- Biết cách tạo động lực làm việc cho nhân viên.

*****

5.1 Mục đích của đào tạo và phát triển.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,đặc biệt khi nhân viên thực hiện công

việc chưa đạt tiêu chuẩn hoặc khi nhận công việc mới.

- Cập nhật kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản lý cần áp dụng cách thức quản lý phù

hợp với sự thay đổi về công nghệ,kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

- Hướng dẫn công việc mới cho nhân viên giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi

trường làm việc mới.

- Chuẩn bị đội ngũ chuyên môn kế thừa.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.

5.2 Phân loại đào tạo.

5.2.1 Phân loại theo nội dung đào tạo.

a. Theo định hướng đào tạo:

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Đào tạo định hướng nghề nghiệp: Là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một

loại công việc nhất định,nhân viên dùng kỹ năng này để làm việc trong các doanh

nghiệp khác nhau.

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo giúp doanh nghiệp hội nhập

văn hóa doanh nghiệp,các kỹ năng phương pháp làm việc điển hình trong các doanh

nghiệp.

b. Theo mục đích đào tạo:

- Đạo tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên.

- Đào tạo,huấn luyện kỹ năng.

- Đào tạo nâng cao trình độ.

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.

c. Theo đối tượng học viên:

- Đào tạo mới

- Đào tạo lại

5.2.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

a. Theo cách thức đào tạo:

- Đạo tạo chính quy: Học viên được tạm nghỉ công việc tại doanh nghiệp. Thời gian

đào tạo chính quy ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn.

- Đào tạo tại chức: Thường áp dụng với cán bộ,nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các

khóa đào tạo.

- Đào tạo nhân viên cho xí nghiệp: Doanh nghiệp tuyển sinh,đào tạo và chọn lại

những nhân viên xuất sắc ở lại làm việc cho doanh nghiệp.

- Kèm cặp tại chổ: Nhân viên có chuyên môn kinh nghiệp hướng dẫn nhân viên mới

hoặc nhân viên có trình độ chuyên môn thấp hơn.

b. Theo địa điểm đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc hoặc đào tạo bên ngoài. Việc lựa

chọn nơi đào tạo sao cho phù hợp với quy mô,mức độ phức tạp,nội dung đào tạo,trang

thiết bị kỹ thuật và tài chính của doanh nghiệp.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

5.3 Phương pháp đào tạo.

5.3.1 Đào tạo trên lớp học.

Giảng viên có thể áp dụng các phương pháp:

- Giảng bài, thuyết trình.

- Minh họa,phân tích tình huống.

- Thảo luận nhóm.

- Làm bài tập,kiểm tra.

…..

Dụng cụ được sử dụng: Bảng, phấn,bút dạ,đèn chiếu,Video,máy tính,máy chiếu….

5.3.2 Đào tạo tại nơi làm việc.

- Đào tạo tại chổ (cầm tai chỉ việc).

- Tư vấn: Nhà tư vấn sẽ trao đổi,bồi dưỡng để phát triển nghề nghiệp,phát triển con

người hiệu quả. Nhà tư vấn có thể là người bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

- Huấn luyện

- Thực tập (Nhân viên đến thực tập tại doanh nghiệp).

- Luân phiên thay đổi công việc. Giúp nhân viên được đào tạo đa kỹ năng và dễ dàng

thích nghi với các công việc khác nhau.

5.4 Những vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng và sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh.

- Đào tạo các kỹ năng công nghệ kỹ thuật cho nhân viên nhằm giúp họ nâng cao trình

độ và không bị lạc hậu trong công việc.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để tăng cường lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

5.5 Xác định nhu cầu đào tạo.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần nghiên cứu:

- Mục tiêu doanh nghiệp (phân tích doanh nghiệp).

- Độ ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc (phân tích tác

nghiệp).

- Điểm mạnh,điểm yếu của đội ngũ lao động (phân tích nhân viên).

5.5.1 Phân tích doanh nghiệp

- Phân tích hiệu quả hoạt động của tổ chức: Năng suất,chất lượng thực hiện công

việc,chi phí lao động,vắng mặt,tỷ lệ thuyên chuyển,kỷ luật lao động,tai nạn lao

động…giúp doanh nghiệp xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp để có thể áp

dụng hình thức đào tạo hợp lý.

- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế thừa. Nếu doanh nghiệp có chính sách đề bạt nội bộ

cần dự kiến các chương trình đạo tạo nhằm giúp nhân viên có những kỹ năng theo yêu

cầu công việc. Nếu doanh nghiệp tuyển bên ngoài cần nghiên cứu thị trường lao động

và các giải pháp để thu hút lao động có kỹ năng,kiến thức phù hợp với công việc.

5.5.2 Phân tích tác nghiệp.

Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân viên làm tốt công việc.

5.5.3 Phân tích nhân viên.

Phân tích khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên,để xác định đối tượng

cần được đào tạo,có thể thu thập thông tin qua:

- Thảo luận với lãnh đạo trực tiếp quản lý.

- Quan sát tình hình thực hiện công việc.

- Thực hiện trắc nghiệm hoặc bảng cân hỏi khảo sát.

- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.

5.6 Xác định số lượng nhân viên cần đào tạo

5.6.1 Phương pháp trực tiếp.

Căn cứ vào bản phân tích công việc,tình hình thực hiện công việc,cơ cấu tổ chức

để xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần thiết trong từng bộ phận,phân xưởng,sau

PAGE \* MERGEFORMAT 1

đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp.Phương pháp này tương đối

phức tạp,mất thời gian nhưng chính xác.

5.6.2 Phương pháp dựa vào tổng hao phí thời gian lao động.

Ta có công thức tính như sau:

K =……………

Q x H

Trong đó :

K: Số lượng công nhân viên kỹ thuật cần đào tạo.

T: Tổng hao phí thời gian cần thiết.

Q: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật.

H: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong triển vọng của một công nhân kỹ

thuật.

5.7 Thực hiện quá trình đào tạo.

Khi xác định được nhu cầu đạo tạo, tiếp theo doanh nghiệp cần xác định nội dung

chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.

5.7.1 Đào tạo tại nơi làm việc.

Là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình

làm việc.

a. Qúa trình đào tạo công nhân viên kỹ thuật cần thực hiện như sau:

- Giải thích cho công nhân về toàn bộ công việc.

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

- Cho công nhân làm thử từ chậm đến nhanh dần.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn.

- Để công nhân tự thực hiện công việc,khuyến khích khi họ đạt được các tiêu chuẩn

mẫu về số lượng và chất lượng công việc.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

b. Qúa trình đào tạo quản trị viên:

Học viên sẽ gặp trực tiếp người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có

trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong

phạm vi trách nhiệm. Học viên có được những kỹ năng cần thiết để giải quyết công

việc khi cấp trên đi công tác,hội họp hoặc khi thăng chức hay về hưu sẽ có người

thay thế.

Ưu điểm :

- Đơn giản,dễ tổ chức và đào tạo được nhiều người cùng lúc.

- Ít tốn kém.

- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và thông tin phản hồi

về kết quả đào tạo.

Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thường không có nghiệp vụ sư phạm khiến học viên có thể khó

tiếp thu.

- Người hướng dẫn có thể xem học viên là mối nguy hiểm cho công việc của họ nên

không nhiệt tình hướng dẫn.

5.7.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc.

Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các

trường đại học,các trung tâm tư vấn,đào tạo.

5.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo.

5.8.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của cả hai, một nhóm tham

gia đào tạo và một nhóm làm việc bình thường. Sau thời gian đào tạo,so sánh kết quả

công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ xác định được hiệu quả đào tạo.

5.8.2 Đánh giá những thay đổi của học viên.

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu chí:

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Phản ứng của học viên về khóa đào tạo: Phù hợp hay không phù hợp với công việc

thực tế, có mất nhiều thời gian,chi phí không ?

- Kiến thức,kỹ năng: Học viên có hiểu và vận dụng được các nguyên tắc,kỹ năng,kiến

thức yêu cầu của khóa đào tạo.

- Hành vi: Sau khi tham gia khóa học hành vi của nhân viên thay đổi như thế nào.

- Mục tiêu: Là vấn đề quan trọng nhất,nếu sau quá trình đào tạo học nhân viên không

đạt được mục tiêu đào tạo, năng suất,chất lượng không tăng thì đạo tạo không đạt hiện

quả.

5.8.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.

Vì đào tạo là một hình thức đầu tư. Do đó,khi thực hiện các chương trình đào tạo

các doanh nghiệp cần có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông

qua việc so sánh,phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Chi phí

trong đào tạo bao gồm:

- Chi phí trang bị phương tiện vật chất,kỹ thuật.

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên,huấn luyện.

- Học bổng hoặc lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có).

- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự khóa học nên không thực hiện các công việc

thường ngày của họ.

Khi thời gian đào tạo kéo dài nhiều năm,tổng chi phí đào tạo cần được quy đổi về giá

trị hiện tại. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh

lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau

đào tạo. Thông thường có thể sử dụng hai cách tính chi phí-hiệu quả của đào tạo như

Cách 1: Tính theo tổng giá trị hiện tại(NPV)

Với lãi suất ( r ) cụ thể,doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do

kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra cho việc đào tạo,ta có công

thức sau: NPV= Giá trị hiện tại của các lợi ích gia tăng của kết quả đào tạo- Giá trị

hiện tại của chi phí tăng thêm do đào tạo.

(B – C )

t t

PAGE \* MERGEFORMAT 1

NPV=

(1+r)

Trong đó: B là lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm t.

C là chi phí tăng thêm của đào tạo ở năm t.

Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó,đào tạo

không những mang lại giá trị cao mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi

đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác.

Cách 2: Tính theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

NPV

IRR= r

+ (r – r ) x

2 1

[NPV |]

+| NPV

Trong đó: r là lãi suất chiết khấu ứng với NPV có giá trị dương ( > 0)

1 1

r là lãi suất chiết khấu ứng với NPV có giá trị âm (< 0)

2 2

NPV

và NPV là tổng giá trị hiện tại ứng với mức lãi suất chiếu khấu r và r

2 1 2.

Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị của chỉ số hoàn vốn nội tại

trong đào tạo lớn hơn trong các hình thức đầu tư khác. Tuy nhiên trong thực tế các

doanh nghiệp thường dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không

xác định được hoặc khó xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất

là đối với các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng chính là lý do

làm một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển cho nhân

viên.

5.9 Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Một trong những câu hỏi mà các nhà quản trị luôn đặt ra là: “Làm thế nào để nhân

viên làm việc tích cực,tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được những

mục tiêu của tổ chức”. Vậy tạo động lực là gì? Theo bạn vai trò chủ yếu của nhà quản

trị là gì? Hãy đánh dấu vào câu mà bạn cho rằng nó mô tả chính xác nhất vai trò của

nhà quản trị.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

A Hoàn thành một công việc



B Tổ chức và kiểm soát nhân viên để hoàn thành công việc được

giao ở mức thỏa đáng.



C Đôn đốc nhân viên thực hiện công việc nhằm đạt được mực tiêu

của doanh nghiệp.



D Tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy rất hài long về công việc của

họ.



E Dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nổ lực

lớn nhất.



Nếu câu trả lời của bạn là:

a. Có hàm ý như bạn tự làm công việc đó hơn là để nhân viên làm.

b. Trong nhiều trường hợp từ “kiểm soát” có vẻ không thích hợp vì có nhiều nhân

viên hầu như tự quản lý công việc của mình và không muốn bị quản lý.

c. Gần gủi hơn với nhân viên nhưng chưa thật sự đầy đủ.

d. Chắc chắn là sai,vì mục tiêu hàng đầu của một doanh nghiệp không phải là làm

cho nhân viên hài lòng mặc dù có thể đây là một trong những mục tiêu cần đạt

được.

e. Đây là câu trả lời hợp lý nhất.

Vậy,muốn tạo động lực làm việc cho ai làm việc gì đó chúng ta cần làm cho họ

muốn làm công việc ấy. Động lực làm việc là “một động lực có ý thức hay vô thức

khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”. Từ đó chúng ta

có thể kết luận:

- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức.

- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động.

- Một yếu tố tạo động lực sẽ “khơi dậy và định hướng hành động”

- Một thách thức khác là làm sao cho “mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với

mục tiêu của doanh nghiệp.

5.9.1 Các giá trị và thái độ.

* Khi nói đến giá trị,chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo

đức…mà chúng ta trân trọng,đặt niềm tin của mình vào đấy. Một số ví dụ thường gặp

là: Lòng can đảm,sự hiển biết,quyết tâm,lòng nhân hậu….

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Ví dụ, Anh A tham gia hội tennis của công ty mỗi tuần,anh thích chơi tennis và xem

đó là một cách vận động tốt,thế nhưng tennis không phải là một phần thật sự quan

trọng trong cuộc sống của anh. Sau đó A được mọi người tín nhiệm và bầu làm phụ

trách các hoạt động của hội. Khi nhận công việc anh hoàn toàn thay đổi thái độ,anh

dành nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và khi thi đấu, anh tỏ ra là một

trong những tay vợt xuất sắc. Như vậy, khi được giao thêm trách nhiệm A trở nên tích

cực hơn. Sự coi trọng trách nhiệm của mình đã đạo ra cho A động lực mà trước đây

anh chưa có. Người ta thường làm chúng ta ngạc nhiên bằng khả năng của họ khi có

điều kiện để thể hiện mình (sự quyết tâm).

* Thái độ là cách suy nghĩ,cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Giá trị và thái độ

của người này có thể khác xa với người khác. Trong môi trường làm việc,tùy thuộc

vào giá trị và thái độ của mình,mỗi cá nhân có thể coi những yếu tố khác nhau là tác

nhân tạo động lực hay triệt tiêu động lực làm việc của mình.

5.9.2 Môi trường làm việc thích hợp

Môi trường làm việc cở mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát triển

kỹ năng và năng lực của mình. Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc

tạo động lực cho người lao động.

5.9.3 Tìm hiểu về động lực làm việc của người lao động.

Một công thức đơn giản cho nhà quản trị là: “ hãy đối xử với nhân viên theo cách

như thế này và bạn sẽ khiến họ làm việc hết mình”

5.9.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã kết luận rằng nhu cầu của con

người có thể được phân thành những cấp độ khác nhau như sau:

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Bài tập thực hành. Bạn hãy suy nghĩ và trả lời các câu hỏi sau theo nhận thức của bạn.

Trả lời

Tình huống

Có Không

Nếu một người bị mất việc trong khi đang phải nuôi gia

đình,lúc đó anh ta có còn quan tâm đến các nhu cầu khác

như như cầu tự trọng,nhu cầu xã hội?



Nếu tình hình này trở nên tồi tệ hơn và anh ta thật sự sắp

chết đói, vậy các nhu cầu khác có mất đi không?

 

Nếu một người cảm thấy bị thiếu hụt về tình cảm và bạn

bè,họ có còn muốn được các nhu cầu khác nữa không?

 

5.9.3.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor

Mc Gregor đã đưa ra quan điểm của mình vào những năm 1950 và đó là những

biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ lúc bây giờ.

- Thuyết X (Ông đặt tên cho những nhóm giả định này là thuyết X):

+ Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nếu có thể.

+ Vì không thích làm việc nên muốn họ làm việc cần phải đe dọa và áp dụng các hình

phạt nếu họ không làm việc.

+ Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn,trốn tránh trách nhiệm,ít hoài bảo và thường mong

muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Thuyết Y: Mc Gregor cho rằng thực tế,tại nơi làm việc con người có thể ứng xử

khác xa so với những gì nêu trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh những nhận xét thấu

đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.

+ Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ

có thể thích thú với nó.

+ Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của họ,họ sẽ muốn tự định hướng và làm

chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.

+ Con người sẽ gắn bó với mục tiêu tổ chức nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá

nhân từ công việc.

+ Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những

điều kiện phù hợp.

+ Sự thông minh và ốc sang tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người,nhưng nhìn chung

chưa được khai thác đúng mức.

Tóm lại, Mc Gregor cho rằng không phải lúc nào con người cũng không thích làm

việc và trốn tránh trách nhiệm,trong một vài điều kiện thích hợp họ lại thích làm việc

và đảm nhận trách nhiệm. Họ thích tự kiểm soát và tự định hướng hơn là bị cấp trên

điều khiển.

5.9.3.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (giáo sư tâm lý người Mỹ)

Theo Frederick Herzberg có 5 yếu tố tạo động lực làm việc:

+ Thành đạt

+ Sự công nhận

+ Bản thân công việc

+ Trách nhiệm

+ Cơ hội phát triển

Những yếu tố mà theo Frederick Herzberg sẽ gây sự bất mãn,làm giảm động lực làm

việc:

+ Điều kiện làm việc.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

+ Chính sách và các quy định của doanh nghiệp (hoạt động của doanh nghiệp được

quản lý và tổ chức thực hiện như thế nào?).

+ Giám sát (thái độ,cách ứng xử của người quản lý trực tiếp).

+ Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

+ Tiền lương.

+ Địa vị (nếu nhân viên nhận thức sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm

việc).

+ Công việc ổn định.

Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không cảm thấy được động viên từ việc

mình đang có một việc làm,nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị

mất việc.

Bài tập thực hành, hãy cho biết ý kiến của bạn về các vấn đề sau:

Trả lời

Tình huống

Có Không

a. Bạn hãy nhớ lại những ngày đầu khi bạn giữ hoặc

được bổ nhiệm vào vị trí hiện tại. Bạn có cảm thấy

hãnh diện với vị trí này không?



b. Bây giờ khi bạn đã quen với công việc này,địa vị

của bạn có còn đóng vai trò quan trọng trong việc

khuyến khích bạn làm việc nữa không?

 

c. Nếu bạn biết rằng ngày mai phải từ bỏ cương vị

quản trị hiện tại. Điều đó có ảnh hưởng tiêu cực

đến bạn không?

 

Nếu câu trả lời của bạn là: có-không-có,thì chắc chắn bạn đồng ý với quan điểm cho

rằng địa vị là một yếu tố làm giảm động lực làm việc.

Nếu bạn có câu trả lời khác tức là bạn còn nghi ngờ điều này.

Tóm lại, Nếu bạn muốn hiểu động lực làm việc của nhân viên thì không có các gì

khác tốt hơn là nói chuyện với họ, làm việc với họ và quan sát hành vi của họ trong

công việc.

5.9.3.4 Những việc nhà quản trị cần làm để tạo động lực làm việc cho nhân viên.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Tạo môi trường làm việc thân thiện,chia sẻ,hỗ trợ nhau cùng hướng đến mục tiêu

chung của tổ chức.

- Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng bằng các hình thức: khen ngợi,khen

thưởng,cám ơn sự đóng góp,trao trách nhiệm…

- Nâng cao giá trị thực của công việc,tầm quan trọng của công việc cũng là một yếu

tố tạo động lực lao động.

- Cập nhật thông tin cho nhân viên,giúp họ nắm bắt được những bước phát triển của

doanh nghiệp.

- Phân công công việc một cách công bằng.

- Làm cho công việc trở nên thú vị.

- Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên.

- Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên.

- Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc

- Nêu rỏ mục tiêu và nhiệm vụ nhân viên cần thực hiện.

Bài tập chương 5

****

PAGE \* MERGEFORMAT 1

CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Mục tiêu chương 6: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Hiểu được nội dung, tình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Biết các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Biết các phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng KPIs (Key Performance

Indicators)

- Hiểu được nhà quản trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên.

*****

6.1 Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ

so với tiêu chuẩn đã đề ra.

- Giúp nhân viên điều chỉnh,sửa chửa các sai lầm trong quá trình làm việc.

- Khuyến khích,động viên thông qua sự ghi nhận và khen thưởng.

- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo,trả lương,cải tiến cơ cấu tổ

chức….

- Tăng cường sự hiểu biết về công ty thông qua các buổi tọa đàm về cơ hội nghề

nghiệp.

- Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả doanh nghiệp và nhân

viên. Nhân viên,đặc biệt là những người có kết quả làm việc không cao hoặc không

tin tưởng vào sự đánh giá sẽ cảm thấy lo lắng,không an tâm khi làm việc. Ngược lại

những nhân viên làm việc tốt,có nhiều tham vọng cầu tiến coi việc đánh giá như cơ

hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

6.4.4 Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Người xây dựng KPIs cần hiểu rõ các nhiệm vụ,yêu cầu của từng vị trí chức danh

trong từng bộ phận.

Các bộ phận/phòng/ban chức năng có thể trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho đơn

vị của mình dựa trên sự hướng dẫn hoặc trợ giúp của những người có chuyên môn.

Bước 2: Xác định các KRAs (Key result Area) của bộ phận

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng,trách nhiệm cụ thể ,hệ thống KPIs

xây dựng cần gắn liền với các đặc trưng,chức năng,nhiệm vụ của bộ phận đó.

Bước 3: Xác định các chức danh và trách nhiệm chính của các chức danh đó.

Ở mỗi vị trí chức danh người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính

mà người đảm nhận vị trí công việc này cần thực hiện. Đây là cơ sở để xây dựng hệ

thống chỉ số KPIs , vì vậy các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng,cụ thể và có thể thực

hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs

- Dựa trên chức năng,nhiệm vụ của từng bộ phận người xây dựng hệ thống KPIs sẽ

xây dựng những chỉ số KPIs. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của

từng vị trí chức danh.

- Từng vị trí chức danh sẽ xây dựng các chỉ số KPIs cụ thể dựa trên yêu cầu công

việc.

- Các chỉ số KPIs cần đảm bảo tiêu chí SMART.

- Kỳ đánh giá KPIs thường áp dụng là tháng,quý,năm,tùy vào tình hình hoạt động của

từng tổ chức.

Bước 5: Xác định điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia từ 2 -5 mức tương ứng với mức hoàn thành công

việc.

Bước 6: Liên kết giữa kết quả đánh giá KPIs với lương,thưởng.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Dựa vào mỗi khung điểm cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mức

lương,thưởng,đãi ngộ cho người lao động.

Bước 7: Phổ biến kết quả đánh giá

Có thể phổ biến kết quả đánh giá qua các báo cáo chính thức hoặc qua phỏng vấn

đánh giá giữa người quản lý với nhân viên nhằm khuyến khích những nhân viên đạt

kết quả đánh giá tốt và xây dựng kế hoạch cải thiện những nhân viên chưa đạt kết quả

cao cũng như lắng nghe những khó khăn của họ trong quá trình thực hiện mục tiêu

của tổ chức.

Ví dụ: Xây dựng KPIs cho nhân viên bán hàng.

Bước 3: Đối với nhân viên bán hàng có thể đặt ra các yêu cầu như sau:

- Có kiến thức, sự hiểu biết về sản phẩm.

- Khả năng sắp xếp và trưng bày sản phẩm.

- Khả năng tính toán,ghi chép sổ sách.

- Khả năng giao tiếp với khách hàng.

- Khả năng thuyết phục khách hàng.

- Khả năng phục vụ khách hang.

- Ngay thẳng ,trách nhiệm.

- Sức khỏe.

- Ngoại hình.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs

Chia thành 5 mức độ: Xuất sắc(5 điểm),khá(4 điểm),trung bình(3 điểm),yếu(2

điểm),kém(1điểm).

Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5

1. Kiến thức hiểu biết chung về sản phẩm

Hiểu biết về tính năng,tác dụng và cách thức sử dụng sản

PAGE \* MERGEFORMAT 1

phẩm.

Phân biệt được sự khách biệt của các sản phẩm cùng nhãn

hiệu.

2. Khả năng sắp xếp trưng bày sản phẩm

Bố trí gọn gàng,dễ tìm,dễ thấy và hấp dẫn khách hang.

3. Khả năng tính toán,ghi chép sổ sách

Ghi chép nhanh,đầy đủ,rõ ràng và chính xác.

4. Khả năng giao tiếp với khách hàng

Hiểu được thị hiếu của các đối tượng khách hàng khác nhau.

Vui vẻ,thân thiện với khách hang.

Kiên nhẫn với khách hàng khó tính.

5. Khả năng thuyết phục khách hàng

Thuyết phục khách hàng một cách khéo léo trong việc chọn

mua sản phẩm.

6. Khả năng phục vụ khách hàng

Gói hàng nhanh,đẹp mắt.

7. Ngay thẳng ,trách nhiệm

Có ý thức bảo vệ tài sản công ty và tài sản khách hang.

8. Sức khỏe tốt

Có khả năng làm việc với cường độ cao,làm ngoài giờ.

9. Ngoại hình

Duyên dáng,thanh lịch,có sức hấp dẫn khách hang.

Thang điểm đánh giá

Thang điểm

Từ 4.81 điểm trở lên

Từ 3,81 đến 4,8 điểm

Từ 3 đến 3,8 điểm

Từ 2 đến 2,9 điểm

Từ 0 đến 1.99 điểm

Xuất sắc

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

6.5 Nhà quản trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên.

Để việc đánh giá kết quả công việc được hiệu quả nhà quản trị cần:

- Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá là công bằng và khuyến khích họ chủ

động,tích cực tham gia vào quá trình đánh giá.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt,các nhận

xét,đánh giá này sẽ giúp họ hăng say làm việc,ngược lại nếu làm chưa tốt,họ có cơ hội

tìm hiểu,khắc phục và hoàn thiện.

- Quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa nhà quản trị và

nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu,trách nhiệm,tiêu chuẩn trong thực hiện

nhiệm vụ của nhân viên.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với

mục tiêu đăng ký của nhân viên.

Bài tập chương 6

CHƯƠNG 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

Mục tiêu chương 7: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được vai trò,cấu trúc và các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương.

- Biết cách xác định các hình thức trả lương.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Hiểu được chính sách tiền lương trong doanh nghiệp.

- Biết trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong các doanh nghiệp.

- Biết phương pháp xây dựng định mức lao động.

****

7.1 Trả công lao động

7.1.1 Tiền lương

7.1.1.1 Tiền lương là gì ?

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động

thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong

quá trình tạo ra của cải cho xã hội.

7.1.1.2 Vai trò của tiền lương

Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người

lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển,duy

trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệm vụ cao với ý thức kỷ luật tốt,đòi

hỏi hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp phải được coi trọng.

7.1.1.3 Cấu trúc tiền lương

Theo các nhà kinh tế Mỹ,lương bổng gồm hai phần,thu nhập về mặt tài chính và

phi tài chính.

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

TÀI CHÍNH PHI TÀI CHÍNH

PAGE \* MERGEFORMAT 1

TRỰC TIẾP

- Lương tháng

- Hoa hồng

- Tiền thưởng

GIÁN TIẾP

- Bảo hiểm

- Trợ cấp xã

hội

- Phúc lợi

……

CÔNG VIỆC

- Công việc

hấp dẫn.

- Cơ hội thăng

tiến.

- Cơ hội được

cấp trên nhận

biết.

….

MÔI TRƯỜNG CÔNG

VIỆC

- Chính sách hợp lý.

- Điều kiện làm việc tốt.

- Đồng nghiệp hợp tác

tốt.

- Thời gian linh hoạt

….

7.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

7.1.2.1 Bản chất công việc

Công việc là yếu tố quyết định đến lương bổng,doanh nghiệp thường chú ý đến tầm

quan trọng của từng công việc cụ thể.

7.1.2.2 Bản thân nhân viên :

- Mức độ hoàn thành công việc.

- Thâm niên,kỹ năng,kinh nghiệm.

- Tiềm năng của nhân viên.

- Lòng trung thành.

….

7.1.2.3 Môi trường doanh nghiệp

- Chính sách của doanh nghiệp.

- Văn hóa doanh nghiệp.

- Cơ cấu tổ chức.

- Khả năng chi trả.

….

7.1.2.4 Thị trường lao động

- Mức lương trên thị trường.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Chi phí sinh hoạt.

- Điều kiện kinh tế,xã hội,pháp luật.

7.2 Các hình thức trả lương

7.2.1 Trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm là căn cứ vào số lượng,chất lượng sản phẩm sản xuất ra

của mỗi người và đơn giá tiền tính trên mỗi sản phẩm để trả lương cho cán bộ công

nhân viên (Làm theo năng lực hưởng theo lao động).

Tiền lương = Số lượng sản phẩm x đơn giá sản phẩm

Tác dụng của trả lương theo sản phẩm

- Giúp người lao động nâng cao năng suất lao động.

- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến,cải tiến kỹ thuật.

- Phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua.

b. Cách thức thực hiện.

* Chế độ trả lương sản phẩm lũy tiến

Những sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến thì

được trả theo đơn giá bình thường,còn mức sản phẩm sản xuất ra vượt mức khởi điểm

lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến,nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm

vượt mức khởi điểm lũy tiến.

Chế độ tiền lương này được áp dụng cho công nhân ở các khâu quan trọng,sản

xuất khẩn trương để đảm bảo đồngbộ hoặc tiến độ giao hàng.

Công thức tính như sau:

TL = (Q x P) + ( Q - Q - Q

0 1 0

).P.K +(Q

1 2 1

).P.K

= P [ Q + ( Q - Q + (Q - Q ]

0 1 0

).K

1 2 1

).K

+…

Trong đó:

PAGE \* MERGEFORMAT 1

TL: Là tổng tiền lương công nhân nhận được.

Q ,Q

2 1

….: Là mức sản lượng thực tế công nhân sản xuất ra.

: Là mức sản lượng theo định mức.

P : Đơn giá sản phẩm.

K ,K

1 2

…Là các hệ số tăng đơn giá tiền lương.

Ví dụ: Tính lương tháng 6/2013 cho công nhân A may áo sơ mi ở công ty B. Trong

tháng này công nhân may được 170 cái. Công ty thực hiện chế độ trả lương theo sản

phẩm lũy tiến như sau:

- Sản lượng định mức là 80 cái.

- Mức sản lượng từ 81-100,hệ số lũy tiến K = 1,1.

- Mức sản lượng từ 101-120,hệ số lũy tiến K = 1,2.

- Mức sản lượng từ 121-140,hệ số lũy tiến K = 1,3.

- Mức sản lượng từ 141 trở lên,hệ số lũy tiến K =1,4.

- Đơn giá tiền lương: P = 20.000 đ/áo

Giải:

TL=20.000.[(80+(100-80).1,1+(120-100).1,2+(140-120).1,3+(170-140).1,4] =

3.880.000 đồng/tháng

* Chế độ lương khoán sản phẩm

Khi giao công việc doanh nghiệp quy định rỏ số tiền nhận được khi hoàn thành

công việc trong một thời gian nhất định.

* Chế độ tiền lương theo sản phẩm có thưởng và chế độ lương khoán có thưởng:

Là chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế hoặc chế độ lương khoán

kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt được chỉ tiêu về số lượng,chất lượng hay

thời gian đã quy định. Nhưng nếu vượt được các chỉ tiêu đã quy định về chất lượng

sản phẩm,tiết kiệm được nguyên liệu,an toàn lao động…thì được thêm tiền thưởng.

Khoản tiền thưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

7.2.2 Hình thức trả lương theo thời gian công tác (thâm niên)

Là tiền lương thanh toán cho công nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian

công tác của họ.

Tiền lương (TL)

Cấp bậc thợ + Phụ cấp (nếu có) x Tiền lương tối thiểu x Ngày công

làm việc thực tế / Ngày công chế độ.

Nhược điểm của hình thức này là không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao

động trong quá trình sản xuất sản phẩm.

7.2.3 Hình thức trả lương theo nhóm

Thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp,gồm nhiều khâu

liên kết,nếu chia thành các chi tiết,bộ phận sẽ không có lợi cho việc đảm bảo chất

lượng thực hiện.

Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc một tổ thực

hiện. Để khuyến khích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực,việc phân phối

tiền công giữa các thành viên trong nhóm thường căn cứ vào:

- Trình độ người lao động(H )

- Thời gian thực tế làm việc(T )

-Mức độ tham gia tích cực vào kết quả thực hiện công việc(K )

- Thời gian làm việc quy chuẩn được tính theo công thức: T =His x T

ci ti

Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theo

công thức:

Tổng thời gian quy chuẩn (TC) =

Trong đó: n Là số công nhân trong nhóm.

Tiền công của mỗi công nhân sẽ được xác định dựa trên cơ sở số tiền khoán cho cả

nhóm và thời gian làm việc quy chuẩn của mỗi người,theo công thức:

Số tiền khoán cho cả nhóm x T

…………………………………………

Tổng thời gian quy chuẩn (TC)

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Ví dụ: Sau khi kiểm tra mức độ hư hỏng của một chiếc máy xới,doanh nghiệp khoán

cho 3 công nhân sửa chửa với mức tiền công là 1.000.000. Ba người thợ được trả

lương tương ứng với các hệ số lương,thời gian làm việc thực tế và mức độ tích cực

của mỗi người.

Tính tiền lương khoán cho nhóm

Côn

nhân

Hệ số

lương (H )

Tổng thời

gian thực tế

làm việc (giờ)

Mức độ tích

cực của mỗi

người (K )

Thời gian

quy chuẩn

(giờ)

Tiền công (đồng)

1 2 3 4 5=2x3x4 6=1tr x 5/30,372

A 1,92 5 1,2 11,52 379,296

B 2,33 4 1,1 10,252 337,548

C 1,72 5 1 8,6 283,156

1.000.000

7.3 Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp.

Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp liên quan đến ba vấn đề cơ bản: Mức

lương chung, cơ cấu tiền lương và quy chế trả lương trong doanh nghiệp.

7.3.1 Mức lương chung trong doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau có mức lương chung khác nhau.

- Doanh nghiệp trả lương cao nhằm thu hút lao động giỏi trên thị trường.

- Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường trả lương cao hơn các doanh nghiệp có quy

mô nhỏ.

7.3.2 Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp

- Trả lương như nhau cho các công việc có tầm quan trọng ngang nhau (làm theo năng

lực,hưởng theo lao động)

- Trả lương theo độ khó của công việc,những yêu cầu về kỹ năng,trách nhiệm khi thực

hiện công việc,điều kiện làm việc….

- Ngoài ra khi xác định cơ cấu tiền lương,doanh nghiệp cần quan tâm đến cơ cấu giữa

tiền lương,thưởng,phúc lợi và tỷ trọng quỹ tiền lương trên tổng chi phí liên quan đến

hoạt động sản xuất ,kinh doanh trong doanh nghiệp.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

7.4 Trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong các doanh nghiệp

Thiết kế hệ thống bảng lương trong doanh nghiệp là công việc phức tạp,phải dựa

trên các căn cứ khoa học và đòi hỏi mức độ chính xác cao vì nó liên quan đến quyền

lợi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Trình tự thực hiện như sau:

7.4.1 Nghiên cứu mức lương trên thị trường cho mỗi công việc cụ thể.

Trên cơ sở mức lương trên thị trường,doanh nghiệp xác định được hệ số tiền

lương đối với những công việc cụ thể trong doanh nghiệp.

7.4.2 Xác định giá trị công việc.

Căn cứ khoa học cho việc thiết kế bảng lương thống nhất cho doanh nghiệp là phải

xác định được giá trị của công việc trên cơ sở tiến hành phân tích,so sánh các yếu tố

ảnh hưởng căn bản đến việc trả lương cho mỗi công việc.

a. Mức độ phức tạp của công việc.

- Kiến thức,kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

- Trách nhiệm trong công việc.

- Phẩm chất cá nhân.

….

Xác định mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi phải có bảng mô tả công việc

chính xác và chi tiết.

Điểm đánh giá mức độ phức tạp của công việc được tính theo hai mức độ: Mức

tối thiểu (min) cần có và mức tối đa (max) nên có.

b. Điều kiện làm việc

- Điều kiện vệ sinh,an toàn lao động.

- Thời gian làm việc (làm ngoài giờ,làm ca đêm).

7.4.3 Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương

Thông thường các doanh nghiệp đều có xu hướng làm đơn giản hệ thống tiền lương.

Thay vì thiết lập mỗi ngạch lương cho mỗi công việc,doanh nghiệp sẽ thiết lập ngạch

lương cho những công việc có hệ số giá trị công việc nằm trong một khoảng nhất

định.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Ví dụ: Công việc của nhân viên văn phòng (hệ số giá trị công việc từ 2,0 đến 3,6) và

công việc của nhân viên bán hàng (hệ số giá trị công việc từ 1,8 đến 3,4) có thể gộp

cùng một ngạch lương mặc dù cách thức thực hiện có khác nhau.

7.4.4 Định giá mỗi ngạch lương

Định giá mỗi ngạch lương là tiến hành xác định hệ số lương bậc 1 (min) và bậc

cao (max) trong mỗi ngạch.

Ta có công thức:

bậc min

bậc 1 min

--------------------------

bậc 1 min

Trong đó:

Đ và là điểm công việc bậc 1(mức min) tương ứng cho công viêc

bậc min Đ bậc 1 min

i và công việc có số điểm thấp nhất trong doanh nghiệp.

Tương tự,hệ số giá trị công việc i bậc max được sử dụng để tính hệ số lương bậc cao

nhất cho công việc i được tính:

bậc max

bậc 1 max

………………………..

bậc 1 max

Hệ số lương cho công việc i được xác định như một hàm số của các biến số:

- Mức lương cho các công việc của các doanh nghiệp tương tự trên thị trường.

- Hệ số giá trị công việc i.

- Khả năng trả lương và chính sách tiền lương của doanh nghiệp.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Ví dụ: Công việc của chức danh Giám đốc kinh doanh có điểm giá trị min là 1.200 và

điểm max là 1.800. Giá trị công việc thấp nhất trong doanh nghiệp là lao công với số

điểm min là 150. Như vậy,chức danh Giám đốc kinh doanh có hệ số giá trị công việc

bậc 1 (min) và bậc lớn nhất (max) tương ứng là 8 và 12 ( 1200/150 ;1800/150) lần so

với điểm min của chức danh thấp nhất trong doanh nghiệp.

Sau khi nghiên cứu tiền lương trên thị trường và nhóm công việc thành các ngạch

lương nhất định,doanh nghiệp có thể xác định được tổng quỹ lương theo giá thị

trường,cân đối với khả năng trả lương của doanh nghiệp và tứ đó đề ra chính sách tiền

lương thích hợp.

Bảng điểm định giá công việc và hệ số lương theo chức danh tại công ty X

Tên công việc

( chức danh)

Điểm định

giá công việc

Hệ số giá trị

công việc

Tiền lương

trên thị

trường

(1.000 đ ) (1)

Hệ số lương

trong doanh

nghiệp (2)

Min Max Min Max Min Max

Tạp vụ 175 327 1.0 1.87 1.766 1.0 2.2

Lái xe 287 490 1.64 2.8 3.795 1.7 4.0

Nghiên cứu thị trường 409 759 2.34 4.34 5.209 3.1 7.4

Chuyên viên kỹ thuật 429 904 2.42 5.17 5.988 3.3 9.3

Trợ lý giám đốc 545 1.057 3.11 6.04 9.532 4.7 11.4

Phụ trách kinh doanh 774 1.578 4.42 9.02 20.625 7.5 19.5

Giám đốc tài chính 1.248 1.951 7.13 11.15 25.666 14.3 26.1

Tổng giám đốc 1.872 2.819 10.7 16.11 41.250 24.7 43.9

( 1) Mức lương trung bình; (2) nếu doanh nghiêp quy định đơn giá tiền lương thấp

nhất là 2 triệu đồng thì ngạch lương của nhân viên tạp vụ sẽ xác định trong khoảng 2

đến 4,4 triệu đồng.

7.4.5 Phát triển các bậc lương

Mỗi ngạch lương sẽ có một số bậc lương,tùy theo chính sách tăng lương của

doanh nghiệp mà quyết định số lượng các bậc lương trong một ngạch. Những doanh

nghiệp có chính sách tăng lương hàng năm thường có khoảng 16 bậc lương trong một

ngạch,những doanh nghiệp quyết định tăng lương cho nhân viên sau 2 đến 3 năm

hoặc không theo định kỳ có thể sẽ có số bậc lương trong một ngạch ít hơn. Ở các

PAGE \* MERGEFORMAT 1

ngạch thấp,người lao động có trình độ lành nghề thấp và có thể bắt đầu làm việc sớm

hơn so với lao động ở ngạch trên(nhân viên có trình độ trung cấp đi làm sớm hơn

nhân viên có trình độ cử nhân…). Do đó,số lượng bậc lương ở các ngạch thấp sẽ

nhiều hơn số bậc lương ở các ngạch trên.

Mức độ chênh lệch giữa các bậc lương có thể tăng đều,tăng lũy tiến hoặc lũy

thoái. Trong đó,mức tăng đều giữa các bậc lương trong ngạch thường được áp dụng

phổ biến theo công thức sau:

sli

- H

bậc cao nhất

sli

bậc 1

…………………………………………..

N-1

Trong đó: M là mức tăng đều giữa các bậc trong ngạch.

N là số bậc lương trong ngạch.

Việc phát triển các bậc lương giúp cho người lao động có thể dự đoán được các hệ

số lương tiếp theo của mình và giúp doanh nghiệp có thể sử dụng cách trả lương linh

hoạt,phù hợp với những thay đổi trên thị trường nhằm thu hút được lao động giỏi.

7.5 Năng suất lao động

7.5.1 Năng suất lao động là gì?

Năng suất(productivity) phản ảnh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình

sản xuất. Năng suất được tính bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được(sản phẩm,dịch

vụ)với nguồn lực đã bỏ ra.

7.5.2 Ý nghĩa của năng suất lao động

Năng suất tăng giúp cải thiện mức sống của người lao động do thu nhập tăng. Mặc

khác,năng suất tăng thì các yếu tố đầu vào ( lao động, nguyên vật liệu…) cũng tăng

theo góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển.Vì vậy nhiệm vụ của nhà quản trị là phải

làm cho năng suất không ngừng tăng lên.

7.5.3 Cách xác định năng suất lao động

Năng suất lao động (w) = Khối lượng sản phẩm đã làm ra (Q) / Lượng lao động hao

phí(T).

PAGE \* MERGEFORMAT 1

……..

Khối lượng sản phẩm (Q) có thể tính theo hiện vật hoặc giá trị.

Lượng lao động(T),được xác định bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau tùy theo tình hình

thực tế doanh nghiệp(ngày công,giờ công…)

Ví dụ: Năng suất lao động bình quân trong quy 1/2011 của một công ty sản xuất

đường.

Bảng số liệu các chỉ tiêu đạt được

Chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị tính Số liệu

Gía trị tổng sản lượng Qp Triệu đồng 6.000

Sản lượng đường Qv Tấn 1.000

Số lượng công nhân viên sản xuất bình quân Tcnv Người 500

Số lượng công nhân sản xuất bình quân Tcn Người 460

Tổng số ngày công tác của công nhân sản xuất Tn Ngày công 30.000

Tổng số giờ công tác của công nhân sản xuất Tg Giờ công 240.000

Năng suất lao động bình quân trong quý 1/2011

Năng suất lao động bình quân Ký hiệu Đơn vị tính Kết quả

Tính theo giá trị tính cho mỗi công nhân viên Qp/Tcnv triệu đồng/người 12

Tính theo giá trị tính cho mỗi công nhân Qp/Tcn triệu đồng/người 13,043

Tính theo sản lượng cho mỗi công nhân Qv/Tcn tấn/người 2,174

Tính theo ngày công cho mỗi công nhân Qv/Tn tấn/ngày 0,0333

Tính theo giờ công cho mỗi công nhân Qv/Tg tấn/giờ 0,0042

7.5.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động

Năng suất lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như:

- Khoa học,kỹ thuật,công nghệ sản xuất.

- Con người(người lao động và người tổ chức lao động).

- Vốn

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Môi trường lao động.

Tóm lại có 3 nhân tố chủ yếu tác động đến năng suất đó là: Lao động,vốn ,khoa học

và nghệ thuật quản trị. Cần phải xem xét quản trị như là một yếu tố của sản xuất vì

phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động

của công nhân viên trong doanh nghiệp.

7.6 Định mức lao động

7.6.1 Định mức lao động là gì?

Định mức lao động là một đại lượng quy định cho người lao động để họ hoàn thành

một khối lượng công việc cụ thể.

7.6.2 Các mức lao động

Có 3 mức như sau:

- Mức thời gian (M )

- Mức sản lượng(M )

- Mức phục vụ (M ): Phục vụ người,vật,bảo trì máy móc trong một thời gian nhất

định.

7.6.3 Đặc điểm của mức lao động

Các loại mức lao động phải thể hiện được các đặc điểm sau:

- Mức lao động bao gồm cả số lượng lẫn chất lượng lao động.

- Mức lao động có thể giao cho một hoặc một nhóm công nhân tùy thuộc vào yêu cầu

phân công lao động.

- Mức lao động phải là mức trung bình tiên tiến.

- Mức lao động được xây dựng trên cơ sở của ngày làm việc 8 giờ(trừ công việc được

giao khoán cho một thời kỳ).

- Mức lao động được xây dựng trong điều kiện của tổ chức và kỹ thuật nhất định.

7.6.4 Phương pháp xây dựng định mức lao động

a. Định mức lao động theo thống kê

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Dựa vào số liệu thống kê của thời kỳ trước để xây dựng định mức. Đối với sản

phẩm chưa sản xuất hoặc sản xuất không thường xuyên cần tổ chức làm thử và tứ đó

xây dựng định mức hoặc có thể kết hợp giữa số liệu thống kê và tổ chức làm thử để

xây dựng định mức. Các bước thực hiện:

Bước 1: Tổ chức sản xuất thử hoặc thu thập số liệu thống kê của thời kỳ trước.

Chú ý chọn điều kiện làm thử(công cụ lao động,địa điểm..);người làm thử (số

lượng,chất lượng);số lần làm thử(thường ít nhất là 2 lần).

Bước 2: Xử lý số liệu thu thập được của thời kỳ trước hoặc qua làm thử. Trên cơ sở

đó tính toán xây dựng định mức lao động ở mức trung bình tiên tiến Cụ thể(M ).

= ( M + M + M +….+ M )/n

1 2 3 n

Trong đó :

là kết quả bình quân qua số liệu thống kê hoặc tổ chức làm thử.

+ M + M … M

2 3 n

là kết quả đạt được của người thứ 1,2,3…,n

n: Số người chọn ra làm thử hoặc lấy ra để làm định mức.

Tính mức : Bằng cách cộng kết quả của những người đạt được từ mức trung bìnhM

trở lên rồi chia cho bình quân số người đó. Đó chính là mức lao động bình quân cần

xây dựng.

Bước 3: Sau khi định mức lao động đã được xây dựng cần được thông qua hội nghị

công nhân viên hoặc cán bộ quản lý chủ chốt để thống nhất. Khi đã thống nhất thì ban

hành định mức lao động và nó trở thành cơ sở pháp lý để mọi người trong doanh

nghiệp thực hiện.

b. Định mức lao động theo phương pháp tính số bình quân điều hòa.

Phương pháp này được áp dụng để xây dựng định mức lao động cho một tổ công

nhân hoặc một bộ phận sản xuất cùng làm một công việc như nhau.

Áp dụng trong trường hợp biết được các lượng biến X và tổng các lượng biến nhưng

chưa biết tổng lượng tổng thể.

với M

≠

M ….

≠

Ta có công thức tính:

PAGE \* MERGEFORMAT 1

………….

Ví dụ: Có 4 công nhân bao gói hàng hóa cùng làm việc trong 8 giờ(để gói đường,1

gói 0,5kg). Người thứ nhất gói 1 gói đường mất 3 phút,người thứ 2 mất 6 phút,người

thứ 3 mất 5 phút,người thứ 4 mất 7 phút. Tính thời gian trung bình để gói 1 gói đường

của 4 công nhân.

Giải:

Gọi X là thời gian trung quân gói một sản phẩm

với X =3 phút ; X =6 phút

1 2

M 4 * (60’ * 8)

………...

………………………………………………….

5,3 phút

X i

( 60 * 8)/3 + (60*8)/6 + (60*5)/6 + (60*7)/6

=> Tổng số gói đường = 4 * [( 480-60)/5,3 ]=317 gói/ca

c. Định mức lao động có căn cứ khoa học

Định mức lao động có căn cứ khoa học nghĩa là dựa trên cơ sở quan sát ngày/ca làm

việc của công nhân bằng phương pháp chụp ảnh kết hợp với bấm giờ toàn bộ các loại

thời gian hao phí trong ngày/ca làm việc. Phân tích để loại trừ thời gian không hợp lý

trên cơ sở đó xây dựng định mức lao động.

* Phương pháp xây dựng định mức lao động bằng “bấm giờ”.

Bước 1: Cán bộ quản lý quan sát ngày làm việc bằng chụp ảnh, bấm giờ, ghi chép

toàn bộ thời gian lao động trong ca làm việc nhân viên. Chuẩn bị phương tiện quan

sát,chọn đối tượng tiến hành quan sát và ghi chép đầy đủ từ lúc bắt đầu đến lúc kết

thúc.

Bước 2: Phân tích,tính toán xây dựng định mức lao động.

- Phân tích các loại thời gian hao phí trong ca làm việc.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

+ Thời gian chuẩn bị (TCK),trước và sau kết thúc công việc.

+ Thời gian tác nghiệp(T )

+ Thời gian phục vụ (T )

+ Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết (T )

+ Thời gian lảng phí(tìm dụng cụ,giúp bạn,thiếu nguyên vật liệu,cúp điện,máy

hỏng,công nhân đi muộn về sớm…)

Sau khi loại được các loại thời gian lao động lãng phí ta được định mức lao động theo

công thức sau:

………….. * T

CĐ

ĐM

Trong đó :

M : Là mức hao phí thời gian cần xây dựng

: Khối lượng sản phẩm trong một ngày/ca làm việc.

ĐM

: Là thời gian lao động phao phí

ĐM

= T - Thời gian lãng phí )

CĐ

: Là thời gian lao động theo chế độ (8 giờ/ngày)

Ví dụ: Trong một ngày làm việc người công nhân may áo sơ mi may được 22 áo,thời

gian lãng phí không được đưa vào định mức là 60 phút. Hãy tính định mức lao động

của công nhân.

Giải:

Ta có T = (8 giờ * 60 phút ) - 60 phút = 420 phút

ĐM

22 áo

……………..* (8 giờ * 60 phút )

25 áo

420

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Bài tập chương 7

****

CHƯƠNG 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Mục tiêu chương 8: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:

- Hiểu được quan hệ lao động là gì và chủ thể của quan hệ lao động.

- Biết được nội dung chính và quy trình ký kết thỏa ước lao động tập thể .

- Biết cách giải quyết tranh chấp lao động.

- Biết các loại hợp đồng lao động .

- Hiểu được những quy định về trả lương và thời gian thử việc.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Hiểu được những quan điểm của người lao động về việc làm.

****

8.1 Quan hê

–

lao động

8.1.1 Quan hệ lao động là gì ?

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên

tham gia quá trình lao động.

8.1.2 Chủ thể của quan hệ lao động

- Người sử dụng lao động: Là chủ doanh nghiệp hoặc là người được thuê để thực

hiện việc quản lý,điều hành doanh nghiệp.

- Người lao động

- Nhà nước

8.2 Thỏa ước lao động tập thể.

8.2.1 Thỏa ước lao động tập thể là gì ?

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và

người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động,quyền lợi và

nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.

8.2.2 Nội dung của thỏa ước lao động tập thể.

Theo quy định của Bộ luật lao động,thỏa ước lao động tập thể gồm có các nội dung

- Tiền lương,tiền thưởng và các phụ cấp cho người lao động.

- Công việc cần thực hiện của người lao động.

- Thời gian làm việc và nghỉ việc.

- Bảo hiểm xã hội.

- Điều kiện lao động,vệ sinh an toàn lao động.

Tùy tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp nội dung thỏa ước lao động có thể thay

đổi cho phù hợp.

8.2.3 Qúa trình ký kết thỏa ước lao động.

- Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng (tiền lương,thưởng hoặc thời

gian làm việc…..)

- Tiến hành thương lượng.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Mỗi bên lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến của Liên đoàn

lao động.

- Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước lao động và tiến hành ký kết khi đại diện của

hai bên nhất trí.

Thảo thỏa ước lao động sẽ bị vô hiệu nếu nội dung thỏa ước trái với quy định của

pháp luật.

8.3 Tranh chấp lao động.

8.3.1 Tranh chấp lao động là gì ?

Tranh chấp lao động là bất đồng xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc tập thể

người lao động và người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan trong quá

trình làm việc tại tổ chức.

8.3.2 Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động.

Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động cần hướng đến mục đích: Giải quyết

những bất đồng trong ôn hòa,đảm bảo được quyền và lợi ích của hai bên.

- Hai bên tranh chấp cần thương lượng trực tiếp tại nơi phát sinh tranh chấp.

- Khi hòa giải,trọng tài cần tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên.

- Giải quyết công khai,khách quan,kịp thời và đúng pháp luật.

- Có sự tham gia của đại diện Công đoàn và đại diện của người sử dụng lao động.

8.3.3 Quyền và nghĩa vụ các bên tranh chấp lao động.

a. Quyền lợi:

- Có thể trực tiếp hoặc thông qua đại diện để tham gia giải quyết tranh chấp lao động.

- Rút đơn hoặc thay đổi nội dung trong khi giải quyết tranh chấp.

- Có quyền yêu cầu thay đổi người trực tiếp giải quyết tranh chấp lao động nếu có đủ

lý do cho rằng người này không khách quan,công bằng.

b. Nghĩa vụ:

- Cung cấp đầy đủ các tài liệu,chứng từ theo yêu cầu của cơ quan giải quyết tranh

chấp lao động.

- Nghiêm chỉnh chấp hành các biên bản hòa giải đã được quyết định bởi các cơ quan

có thẩm quyền.

c. Trình tự giải quyết tranh chấp:

- Họp hòa giải. Hội đồng hòa giải chủ trì,có mặt hai bên tranh chấp hoặc đại diện

được ủy quyền.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải. Nếu hai bên chấp nhận thì ký vào

biên bản và chấp hành các thỏa thuận đã ghi trong biên bản hòa giải.

- Nếu hòa giải không thành,hội đồng hòa giải lập biên bản gửi lại cho các bên. Mỗi

bên có quyền yêu cầu tòa án nhân dân cấp huyện,tỉnh xét xử tranh chấp.

d. Giải quyết tranh chấp lao động trong doanh nghiệp.

Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động trong doanh

nghiệp. Trong quan hệ lao động nhà quản trị cần đối xử công bẳng đối với nhân viên

nhằm tạo uy tính,bản lĩnh điều hành.

Trong tranh chấp lao động nhà quản trị cần tham khảo những vấn đề sau:

* Những điều nên làm:

- Nói chuyện trực tiếp với nhân viên về những phàn nàn, khiếu nại của họ.

- Yêu cầu công đoàn xác định cụ thể các vấn đề bị vi phạm.

- Xác định có nhân chứng hay không.

- Kiểm tra lại hành vi,kết quả làm việc của người khiếu nại.

- Đối xử với đại diện công đoàn ngang hàng với các nhà quản trị.

- Thông báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp trên về các tranh chấp,khiếu nại.

* Những điều không nên làm.

- Đưa ra thỏa thuận không đúng với quy định trong thỏa ước lao động tập thể với các

cá nhân nhân viên.

- Thỏa thuận những điều không quy định trong thỏa ước lao động.

- Từ chối giải quyết tranh chấp.

8.4 Người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp.

Người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp dưới các hình thức sau:

8.4.1 Đại hội công nhân viên chức.

Thường được tổ chức một năm một lần,các quyết định của đại hội công nhân viên

chức phải có trên 50% tổng số người dự họp tán hành mới có giá trị. Đại hội có

quyền quyết định các vấn đề sau:

- Phương hướng phát triển,kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các biện pháp bảo vệ tài sản,nâng cao năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Nội quy doanh nghiệp.

- Những nguyên tắc phân phối thu nhập của tập thể lao động theo chính sách của nhà

nước và biện pháp chăm lo đời sống phúc lợi của người lao động.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

- Bầu hội đồng doanh nghiệp,Ban thanh tra công nhân,bỏ phiếu tín nhiệm giám đốc.

- Các vấn đề liên quan đến quyền lợi,nghĩa vụ của tập thể lao động tại doanh nghiệp

8.4.2 Hội đồng doanh nghiệp.

Hội đồng doanh nghiệp là cơ quan thường trực của Đại hội công nhân viên

chức,số lượng thành viên từ 7-21 người,nhiệm kỳ 2 năm,thành viên gồm có:

- Giám đốc doanh nghiệp.

- Các cán bộ công nhân viên chức được tín nhiệm do Đại hội công viên viên chức

bầu ra.

Hội đồng doanh nghiệp có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:

- Giám sát việc thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức và kiến nghị

những chủ truong,biện pháp cần thiết để thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên

chức.

- Giải quyết những vấn đề phát sinh thuộc thẩm quyền của Đại hội công nhân viên

chức.

- Phối hợp hoạt động với Ban chấp hành công đoàn doanh nghiệp và Ban thanh tra

công nhân.

- Tham gia ý kiến với Giám đốc doanh nghiệp lựa chọn,đào tạo,bố trí,sử dụng,khen

thưởng và thi hành kỷ luật cán bộ trong doanh nghiệp.

8.4.3 Ban thanh tra công nhân

Ban thanh tra công nhân thường có số lượng từ 5-15 người,nhiệm kỳ 2 năm. Nhiệm

vụ của ban là tổ chức việc giám sát,kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Ban thanh tra công nhân có quyền:

- Động viên và tổ chức cho người lao động tham gia công tác kiểm tra.

- Yêu cầu cá nhân hoặc tổ chức có liên quan đến việc kiểm tra bao cáo tình hình và

cung cấp tài liệu cần thiết cho việc kiểm tra.

- Cử người tham dự các cuộc họp của Giám đốc về các vấn đề có liên quan đến kiểm

tra.

- Lập biên bản kiểm tra xác nhận tình hình và yêu cầu người có trách nhiệm trong

đơn vị ký biên bản.

- Phát hiện và kiến nghị với giám đốc,với đại hội công nhân viên chức hoặc đối với

cơ quan quản lý cấp trên về những biện pháp để sửa chữa thiếu sót.

- Báo cáo kết quả kiểm tra và gửi cho cơ quan có thẩm quyền.

8.5 Hợp đồng lao động.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

8.5.1 Hợp đồng lao động là gì?

Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao

động về việc làm có trả lương,điều kiện lao động,quyền và nghĩa vụ của mỗi bên

trong quan hệ lao động (Chương III, điều 15, Bộ luật lao động).

8.5.2 Đối tượng áp dụng

Hợp đồng lao động được áp dụng đối với mọi người lao động,mọi tổ chức,cá nhân

sử dụng lao động theo hợp đồng lao động,thuộc các thành phần kinh tế,các hình thức

tổ chức (Chương I, điều 2, Bộ luật lao động).

8.5.3 Phân loại hợp đồng lao động

- : Là hợp đồng mà trong đó hai bênHợp đồng lao động không xác định thời hạn

không xác định thời hạn chấm dứt hiệu lực của hợp đồng.

- : Là hợp đồng mà trong đó hai bên xác địnhHợp đồng lao động xác định thời hạn

thời hạn chấm dứt hiệu lực của hợp đồng trong khoảng thời gian từ 12 tháng đến 36

tháng.

- hoặc theo công việc nhất định có thời hạn dưới 12Hợp đồng lao động theo mùa vụ

tháng.

(Chương III, điều 22, Bộ luật lao động).

8.5.4 Nội dung của hợp đồng lao động

Hợp đồng lao động phải có những nội dung chủ yếu sau:

- Tên và địa chỉ người sử dụng lao động hoặc bên đại diện.

- Họ tên,ngày tháng năm sinh,giới tính,địa chỉ nơi cư trú,số chứng minh nhân dân

hoặc giấy tờ hợp pháp khác của người lao động.

- Công việc và địa điểm làm việc.

- Thời gian làm việc,thời gian nghỉ việc.

- Tiên lương,thưởng và phúc lợi.

- Điều kiện an toàn lao động,vệ sinh lao động

- Bảo hiểm xã hội.

- Đào tạo,bồi dưởng nâng cao tay nghề

- Thời hạn hợp đồng lao động

(Chương III, điều 23, Bộ luật lao động).

8.5.5 Vấn đề tiền lương và thời gian thử việc

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Người lao động và người sử dụng lao động thỏa thuận về việc làm thử và thời gian

thử việc, về quyền và nghĩa vụ của hai bên. Tiền lương thử việc ít nhất phải bằng 85%

mức lương của công việc đó.

Trong thời gian thử việc,mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận mà không cần báo

trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu. Khi việc làm thử

đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải nhận người lao động vào làm việc chính

thức như thỏa thuận.

(Chương III, điều 26, Bộ luật lao động).

8.6 Tìm hiểu về mức độ thỏa mãn của người lao động.

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp và tìm ra các biện

pháp kích thích người lao động một cách thích hợp nhất,các doanh nghiệp nên tìm

hiểu quan điểm,mức độ thỏa mãn và ý thức gắn kết của người lao động thông qua

việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra,khảo sát người lao động trong doanh nghiệp

theo các nội dung sau:

8.6.1 Mức độ thỏa mãn với công việc.

Khi đi làm,người lao động thường mong muốn được thỏa mãn:

- Hình ảnh,uy tín doanh nghiệp trên thị trường.

- Cơ hội sử dụng năng lực cá nhân và cảm thấy thú vị khi làm việc.

- Cơ hội đào tạo,phát triển nghề nghiệp.

- Cơ hội thăng tiến.

- Tiền lương tương xứng với công việc đảm nhận và công bằng.

- Phúc lợi xã hội tốt.

- Điều kiện vệ sinh lao động,an toàn lao động được đảm bảo.

- Môi trường làm việc văn minh,lịch sự.

…..

8.6.2 Ý thức gắn kết doanh nghiệp của người lao động.

Ý thức gắn kết doanh nghiệp của người lao động thể hiện qua các điểm sau:

- Người lao động luôn cố gắng,nổ lực đối với công việc.

- Niềm tự hào đối với doanh nghiệp,coi doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.

- Người lao động mong muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp.

……

Bài tập chương 8

PAGE \* MERGEFORMAT 1

HẾT

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/78

| | Tải xuống

Preview text:

BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chương 1: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ hiểu được:
- Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
- Các lĩnh vực ưu tiên phát triển trong quản trị nguồn nhân lực.
- Vai trò của phòng nhân sự. ****
1.1 Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút,đào tạo-phát triền và duy trì nhân lực để đạt được kết quả tối ưu của tổ chức lẫn nhân viên.
1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động.
- Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy đối đa năng lực cá nhân, trung thành,tận tâm với doanh nghiệp.
- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những yêu
cầu phù hợp với công việc. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Chức năng đào tào và phát triển: Đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ
cần thiết để hoàn thành công việc được giao.
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực
bằng cách kích thích, động viên,phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
1.4 Lĩnh vực ưu tiên phát triển trong quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay:
*Từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
- Sự thay đổi của môi trường kinh doanh tạo áp lực cho cả doanh nghiệp và nhân viên
phải linh hoạt thích ứng.
- Sự tiến bộ của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức kinh doanh và đặt ra
yêu cầu cao hơn đối với lao động trí thức.
- Toàn cầu hóa làm tăng sự cạnh tranh của các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp
phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả.
- Hệ thống pháp luật và các quy định về: Cơ hội lao động bình đẳng, tuổi và khả năng
lao động, bảo hiểm xã hội,điều kiện lao động….
- Thiếu lao động chuyên môn cao, lao động lành nghề.
* Từ môi trường nội bộ doanh nghiệp:
- Nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho nhân viên.
- Tái cấu trúc công ty, tinh giảm biên chế, thu hút các nguồn lực bên ngoài…
- Nâng cao quyền lợi và trách nhiệm cho cấp dưới.
- Phát triển văn hóa tổ chức, đạo đức kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp.
* Thách thức từ các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nghĩa vụ và
quyền lợi của người lao động.
- Làm cho nhân viên thích nghi với tổ chức.
- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức kinh doanh.
- Nâng cao năng suất lao động.
- Đảm bảo an toàn lao động. - Kích
thích động viên nhân viên nhằm giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc.
1.4.2 Lĩnh vực ưu tiên phát triển trong quản trị nguồn nhân lực.
- Quản trị sự thay đổi: Nhằm giúp nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng với
sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường.
- Áp dụng những thành tựu của công nghệ thông tin vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Phát triển chiến lược nguồn nhân lực cần phải được thực hiện phối hợp với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phát triển môi trường văn hóa phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
1.5 Vai trò của phòng nhân sự
Vai trò của phòng nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp
được quản lý và sử dụng hiệu quả nhất.
- Về nghiệp vụ, phòng nhân sự thực hiện các chức năng: Thu hút, tuyển dụng,đào tạo-
phát triển,đánh giá kết quả công việc của nhân viên,quản trị hệ thống trả công lao động.
- Về phương diện hệ thống, phòng nhân sự thực hiện các chức năng:
+ Thiết lập chính sách nhân sự. PAGE \* MERGEFORMAT 1
+ Phối hợp với các phòng ban khác để cùng thực hiện công việc quản trị nguồn nhân lực.
+ Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo cách thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực.
+ Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện công việc của toàn tổ chức.
1.6 Nhiệm vụ của phòng nhân sự trong tổ chức.
Ở mức độ thấp phòng nhân sự thực hiện các công việc:
- Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu.
- Thực hiện các thủ tục và chính sách hành chính.
Ở mức độ trung bình phòng nhân sự thực hiện các công việc:
- Tuyển dụng, đào tạo nhân viên.
- Định mức lao động, đánh giá nhân viên.
- Quản trị tiền lương.
- Khen thưởng, kỷ luật nhân viên.
- Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chính sách, quy định về quản trị nhân lực.
Ở mức độ cao phòng nhân sự thực hiện các công việc:
- Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Tư vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo về quản trị nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dưới 50 nhân viên thì Giám đốc hoặc Phó giám
đốc sẽ thực hiện công việc quản trị nhân sự. Khi tổ chức có quy mô từ 100-150 nhân
viên thì có thêm một trợ lý nhân sự hỗ trợ cho Giám đốc hoặc Phó giám đốc. Trong tổ
chức có khoảng 300 nhân viên thì thường có phòng nhân sự chuyên trách. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng nhân sự Giám Đốc Phòng sản xuất Phòng nhân sự Phòng marketing Phòng tài chính Thu Đào tạo Trả công Quan hệ Văn hút,tuyển và phát lao lao thư,hành chọn triển…. động…. động… chính…. nhân sự... Bài tập chương 1 ***** PAGE \* MERGEFORMAT 1
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chương 2: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được mục đích của việc hoạch định nguồn nhân lực.
- Biết được quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
- Lập được dự toán ngân sách cho phòng nhân sự.
- Biết cách áp dụng các biện pháp và nguyên tắc tinh giảm biên chế. ****
2.1 Hoạch định nguồn nhân lực là gì?
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất,kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất,chất lượng và hiệu quả cao.
2.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc.
- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và đề ra các chính sách, kế hoạch,
chương trình thực hiện thích ứng với các yêu cầu mới về nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện. PAGE \* MERGEFORMAT 1
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh. * Môi trường vĩ mô:
Là những yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến môi trường tác
nghiệp và môi trường nội bộ doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính
trị,văn hóa ,chính sách chính phủ, điều kiện tự nhiên,thị trường lao động….Chẳng hạn như:
- Khả năng cung cấp ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc từ thị trường lao động cho của doanh nghiệp.
- Những thay đổi của luật lao động, luật công đoàn,các quy định về mức lương tối
thiểu,thời gian làm việc,bảo hiểm y tế,bảo hiểm xã hội….
- Ảnh hưởng của lạm phát đến thu nhập của nhân viên và mức tăng lương, tăng phụ cấp phù hợp. ……
* Môi trường tác nghiệp:
Cũng là những yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp như: Đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung ứng nguyên vật liệu…
Các công ty cùng ngành không chỉ thu hút khách hàng mà còn thu hút cả nhân sự
của công ty. Nếu không nghiên cứu kỹ về chiến lược, chính sách nhân sự, công ty có
thể bị mất nhân sự giỏi.
* Môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Là các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp như: Nguồn nhân lực, tài chính, trình
độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển…..
Ở khía cạnh nguồn nhân lực, trong môi trường nội bộ doanh nghiệp cần phân tích các vấn đề như:
- Trình độ, năng lực, mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên.
- Tỷ lệ nghĩ việc, mức độ thỏa mản trong công việc của nhân viên. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Khả năng thu hút ưng viên có năng lực cao của doanh nghiệp.
Những điều này ảnh hưởng đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược nhân sự của doanh nghiệp.
2.3.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, làm định hướng để
soạn thảo các quyết định. * Mục tiêu dài hạn:
Doanh nghiệp thường đề ra mục tiêu dài hạn cho: Mức lợi nhuận,năng suất,vị thế
cạnh tranh,phát triển việc làm,dẫn đầu về công nghệ,trách nhiệm xã hội…Từ các
mục tiêu,chiến lược chung,doanh nghiệp sẽ đề ra các mục tiêu,chiến lược chức năng
như: Chiến lược về nguồn nhân lực,tài chính ,marketing,sản xuất,nghiên cứu và phát triển….
Đối với mục tiêu, chiến lược nguồn nhân lực,doanh nghiệp sẽ chú trọng đến quá
trình: Thu hút,đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đủ số
lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hoàn thành công việc theo kế hoạch. * Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn được xây dựng trên cơ sở mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn
hạn cần cụ thể,định lượng được và có tính khả thi,thí dụ: Số lượng nhân viên cần
tuyển cho phòng X của doanh nghiệp, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuống còn bao
nhiêu phần trăm,số lượng nhân viên được đào tạo đạt chuẩn yêu cầu về chất lượng…
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết với
nhau. Nếu doanh nghiệp theo chiến lược đổi mới,đa dạng sản phẩm,dịch vụ thì
chiến lược nguồn nhân lực sẽ tập trung vào việc kích thích tính sáng tạo trong nhân
viên. Chính sách tuyển dụng sẽ ưu tiên tuyển dụng những ứng viên năng động và
hiểu biết rộng. Chính sách đào tạo sẽ tập trung đào tạo,huấn luyện những kỹ năng tư
duy sáng tạo,kỹ năng làm việc nhóm. Chính sách trả lương sẽ có định hướng dài hạn
nhằm khuyến khích sự cải tiến,đổi mới của nhân viên.
2.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
2.4.1 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Có năm mức độ phối hợp các chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược kinh doanh.
Ở mức độ A,không có mối quan hệ nào giữa chiến lược nguồn nhân lực với
chiến lược kinh doanh. Điều này thường tồn tại trong các doanh nghiệp nhỏ.
Ở cấp độ B, yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan trọng
ngang với các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh như marketing,tài
chính,nghiên cứu và phát triển… Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh
đạo cao nhất đến các phòng ban chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực và các chiến
lược chức năng được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Ở cấp độ C,đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa chiến lược nguồn nhân
lực và chiến lược kinh doanh,doanh nghiệp sẽ xem xét mức độ thực tiễn,hợp lý
trong việc phân công,bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Ở cấp độ D, chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh tác động qua
lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ở cấp độ E,nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp.
Hình 2.1 Mức độ phối hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Chiến lược Chiến lược A kinh doanh quản trị nguồn Chiến lược Chiến lược B kinh doanh quản trị nguồn nhân lực Chiến lược Chiến lược kinh doanh quản trị nguồn C nhân lực Chiến lược Chiến lược kinh doanh quản trị nguồn nhân D E Chiến lược Chiến lược kinh doanh quản trị nguồn nhân
2.4.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực tương ứng theo chiến lược kinh doanh.
Theo Poter có 3 nhóm chiến lược nguồn nhân lực tương ứng theo chiến lược kinh doanh như sau:
a. Đối với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đổi mới.
- Thiết kế công việc cần thể hiện rỏ mối quan hệ giữa các nhóm, cho phép nhân viên
phát huy những kỹ năng để thực hiện quyền và trách nhiệm trong công việc.
- Phát triển tình thần hợp tác của nhân viên.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc theo dài hạn và theo kết quả nhóm.
- Hệ thống trả lương công bằng.
- Mức lương cơ bản thường thấp nhưng bù lại nhân viên có nhiều phúc lợi làm cho tổng thu nhập cao lên.
b. Đối với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng.
- Mô tả công việc rõ ràng.
- Mức độ tham gia của nhân viên trong các quyết định liên quan đến công việc và điều kiện làm việc.
- Đối xử công bằng với nhân viên.
- Tổ chức nhiều khóa đào tạo về kỹ năng nhằm nâng cao chất lượng nhân sự.
c. Đối với các doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thấp/giảm chi phí:
- Mô tả công việc rỏ ràng nhằm giúp nhân viên hiểu rỏ công việc cần thực hiện. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Công việc chuyên môn hóa hẹp giúp nhân viên có thể nhanh chóng thuần thục công
việc,kỹ năng,tác phong chuyên nghiệp trong các lĩnh vực hẹp.
- Đánh giá thực hiện công việc chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn.
2.5 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực.
Phân thích thực trạng nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh,điểm yếu,thuận
lợi,khó khăn của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực vừa có tính chất hệ thống
vừa có tính chất quá trình.
2.5.1 Về tính chất hệ thống,quản trị nguồn nhân lực gồm có các yếu tố:
- Nguồn nhân lực: Số lượng,chất lượng,kỹ năng,trình độ,mức độ nhiệt tình, sáng tạo trong công việc…..
- Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức,quyền hạn giữa các bộ phận.
- Các chính sách: Chính sách tuyển dụng,tào đạo,huấn luyện,khen thưởng….
2.5.2 Về tính chất quá trình,quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các yếu tố:
Thu hút ,đào tạo,phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc
phân tích nguồn lực của doanh nghiệp cần dựa vào môi trường làm việc cụ thể với các
yếu tố : Tính chất công việc,phong cách lãnh đạo,các giá trị văn hóa…Kết quả hoạt
động quản trị nguồn nhân lực phản ánh hiệu quả làm việc của tổ chức lẫn hiệu quả
làm việc của cá nhân trong tổ chức.
Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi hoặc phỏng vấn để thu thập thông tin
và đánh giá của nhân viên về những vấn đề sau:
- Mức độ động viên,khuyến khích của doanh nghiệp đối với nhân viên.
- Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
- Môi trường văn hóa của tổ chức.
- Cách thức quản lý con người trong tổ chức.
- Lòng trung thành đối với tổ chức. …… PAGE \* MERGEFORMAT 1
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua: Năng suất lao động,chi phí
lao động,mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc,hiệu quả sử dụng công
suất máy móc,thiết bị,tai nạn lao động,tỷ lệ nghỉ việc,ý thức thực hiện kỷ luật lao động….
2.6 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp dụng cho các
mục tiêu,kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về cung cầu nguồn
nhân lực. Nhu cầu nhân lực phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Khối lượng công việc cần thực hiện.
- Mức độ trang bị kỹ thuật,công nghệ của doanh nghiệp. - Cơ cấu ngành nghề.
- Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên.
- Mức độ yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp.
- Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào: Khả năng cung cấp của
thị trường lao động. Mức độ phát triển kinh tế vùng,khu vực. Uy tín,thương hiệu của
doanh nghiệp. Chính sách tuyển dụng,đãi ngộ của doanh nghiệp.
2.7 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
2.7.1 Phương pháp định lượng.
* Phương pháp phân tích xu hướng: Vẽ hai trục tọa độ,một trục là thời gian và một
trục là số lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên qua các năm để dự
báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới.
Phương pháp này mang tính chất định hướng,kém chính xác do dự báo dựa vào yếu
tố thời gian và xu hướng phát triển chung,chỉ áp dụng khi tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp tương đối ổn định.
* Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng
hệ số giữa quy mô sản xuất (khối lượng sản phẩm,doanh số bán…) với số lượng nhân viên cần thiết. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Phương pháp ít chính xác khi có sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên,quy
trình sản xuất,công nghệ….
* Phương pháp hồi quy: Dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng công thức tính
toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân lực và một số biến đổi như sản lượng,dịch vụ,năng suất…..
Ưu điểm của phương pháp này là đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân
lực. Tuy nhiên phương pháp này tương đối phức tạp,đòi hỏi kích thước mẫu lớn và
vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
* Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở các dự báo về khối
lượng sản phẩm,dịch vụ,thời gian cần thiết thực hiện….theo các phương pháp đối
đa,tối thiểu và tính khả thi đã được lập trình sẵn trên máy tính,doanh nghiệp có thể
nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết.
Hạn chế của phương pháp định lượng:
- Dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ hoặc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu nhân viên
và các biến khác như doanh số,sản lượng….
- Dự báo định lượng được áp dụng trong thập niên 1950,1960,1970 ,chỉ phù hợp với
doanh nghiệp có quy mô lớn,môi trường kinh doanh ổn định. Ngày nay với sự phát
triển của khoa học kỹ thuật,công nghệ cùng với sự thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh doanh nên rất khó dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên các số liệu quá khứ.
2.7.2 Phương pháp định tính:
* Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia:
Một nhóm nhỏ các chuyên gia sẽ được mời đến trực tiếp thảo luận và dự báo nhu
cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá,phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh
doanh và khả năng thích nghi của doanh nghiệp. Các chuyên gia có cơ hội hiểu
rỏ,đánh giá khách quan và dự đoán tình hình chính xác. Sau đó sẽ cho ý kiến cá nhân
họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo
lại cho nhóm,nhóm thảo luận lại và ra quyết định.
Phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên gia
bị ảnh hưởng hoặc chi phối bởi một cá nhân có chức vụ trong nhóm. PAGE \* MERGEFORMAT 1
* Phương phápDelphi: Cũng là hình thức dự báo chuyên gia nhưng không để họ gặp
gỡ,thảo luận. Các chuyên gia được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng
hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả dự báo của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi
chuyên gia suy ngẫm và điều chỉnh lại cái của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự
báo đạt được sẽ tương đối khách quan và tin cậy.
* Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật: Dựa trên ý kiến
trao đổi của các chuyên gia,dự báo nhu cầu nhân lực sẽ được cài đặt với sự hỗ trợ của
các công cụ kỹ thuật. Khi đó các chuyên gia sẽ tự do chọn lựa các kết quả dự báo
khác nhau mà không bị chi phối bởi quyết định của những người khác.
Tóm lại: Nhu cầu nhân lực của công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích:
- Nhu cầu nhân lực ở các bộ phận,nhóm chức danh (Giám đốc,phó giám đốc,bộ phận
kế toán,bộ phận nhân sự….)
- Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn công ty về mối quan hệ giữa khối lượng
công việc,nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng ….phù hợp với tình hình hiện tại của tổ chức.
2.8 Phân tích quan hệ cung cầu và thực hiện điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
2.8.1 Phân tích quan hệ cung cầu
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn nhân lực sẵn có,doanh nghiệp sẽ đưa ra các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm
giúp doanh nghiệp điều chỉnh,thích nghi với yêu cầu mới.Ví dụ: Trong tương lai
doanh nghiệp cần lao động giỏi ngành kỹ thuật cơ khí,trên thị trường lao động địa
phương lao động ngành cơ khí cũng thiếu. Khi đó doanh nghiệp cần áp dụng một số
giải pháp sau: Trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường,đào tạo lại
một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chương trình tuyển sinh đào
tạo,sau đó tuyển chọn lại những học viên xuất sắc làm việc cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phối hợp đồng thời giữa các khâu tuyển dụng,đào tạo và lương
bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi. Việc chuẩn bị nhu cầu nhân lực tương
lai giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và quá trình kinh doanh hiệu quả,liên tục . PAGE \* MERGEFORMAT 1
Đối với các mục tiêu ngắn hạn,sau khi xác định khối lượng công việc cần thực
hiện,doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc để xác định số lượng nhân viên với
những phẩm chất,kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và là cơ sở để phân
công,bố trí lại cơ cấu tổ chức,tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên.
Phân tích khả năng cung cầu lao động giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và
kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể như: Cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên,tiêu chuẩn
ra sao,cần áp dụng chương trình đào tạo,huấn luyện nào,chế độ lương bổng,đãi ngộ để
thu hút nguồn nhân lực giỏi….
Công thức tính nhu cầu tuyển thêm nhân sự:
Nhu cầu tuyển= Số cần có- Số hiện có+(% nghỉ việc * số hiện có)
2.8.2 Thực hiện điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu nhân lực cần
thiết trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Khi cầu vượt cung,doanh nghiệp cần áp dụng giải pháp:
- Đào tạo,tái đào tạo nguồn nhân lực. - Đề bạt nội bộ. - Tuyển từ bên ngoài.
- Sử dụng lao động thời vụ.
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ.
* Khi cung vượt cầu,doanh nghiệp cần áp dụng giải pháp:
- Cho nghỉ việc tạm thời hoặc vĩnh viễn. - Nghỉ không ăn lương.
- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc. - Nghỉ hưu sớm.
- Không bổ sung thêm các chức vụ còn trống. PAGE \* MERGEFORMAT 1
2.9 Dự toán ngân sách của phòng nhân sự và tinh giảm biên chế.
2.9.1 Dự toán ngân sách của phòng nhân sự.
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán ngân sách của phòng nhân lực bao gồm:
- Chi phí tổ chức các hoạt động như: Chi phí tổ chức sự kiện,chi phí quảng cáo tuyển
dụng,chi phí đào tạo,huấn luyện….Công tác phí cho các cán bộ nhân viên phòng nhân
lực ( hội hợp,ngoại giao,tiếp khách….).
- Chi phí thuê tư vấn bên ngoài. - Chi phí văn phòng. ………
2.9.2 Tinh giảm biên chế.
Sự thay đổi của môi trường kinh doanh,các cuộc suy thoái kinh tế,trình độ trang bị
kỹ thuật hiện đại và chi phí lao động ngày càng tăng đã tạo nên sự dư thừa lao động.
Khi thực hiện tinh giảm biên chế,doanh nghiệp cần lưu ý:
- Đảm bảo giảm chi phí lao động không làm giảm sản lượng.
- Chi phí khi thực hiện tinh giảm biên chế (nhân viên bị căng thẳng dễ gây tai tạn lao
động,chi phí thôi việc….)
- Đánh giá công bằng trong việc cho ai nghỉ việc.
- Thời gian thông báo tinh giảm biên chế để giảm bớt thiệt hại cho quá trình thực hiện công việc trong công ty.
- Thực hiện chương trình trợ cấp,hỗ trợ cho người bị tinh giảm biên chế (đào tạo nghề
mới,giới thiệu việc làm….)
2.10 Kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra,đánh giá là xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực
hiện,các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan và dễ dàng giúp doanh nghiệp
thấy được những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện: Số lượng và chất lượng nhân PAGE \* MERGEFORMAT 1
viên,năng suất lao động,tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên,chi phí tuyển dụng nhân viên
mới,sự hài long của nhân viên đối với công việc…. Bài tập chương 2 **** PAGE \* MERGEFORMAT 1
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Mục tiêu chương 3: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được sự cần thiết của phân tích công việc.
- Biết các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc.
- Biết lập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. ****
3.1 Phân tích công việc là gì ?
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành,nhiệm vụ,trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc: Giúp người lao động hiểu được nội dung,yêu cầu công việc
và quyền hạn,trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Giúp người lao động biết được doanh nghiệp
cần nhân viên có kỹ năng,trình độ chuyên môn thế nào để thực hiện công việc.
3.2 Ý nghĩa của phân tích công việc.
- Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu,đặc điểm công việc,các loại máy
móc,trang thiết bị cần thiết để thực hiện công việc.
- Phân tích công việc giúp nhà quản trị phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong
doanh nghiệp,đánh giá chính xác yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng
người,đánh giá đúng năng lực thực hiện và khuyến khích kịp thời. PAGE \* MERGEFORMAT 1
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN BÁN HÀNG I. Thông tin chung: Vị trí Bộ phận Quản lý trực tiếp Thời gian làm việc: II. Nhiệm vụ cụ thể:
- Đảm bảo hàng hóa đầy đủ tại bộ phận.
- Biết tất cả các mã hàng.
- Hiểu rỏ từng sản phẩm: Nguồn gốc, tínhnăng….
- Nhập hàng, kiểm hàng tồn.
- Theo dõi mức tiêu thụ các loại hàng hóa.
- Lên bảng kê xuất trả hàng tiêu thụ chậm.
- Biết cách bảo quản hàng hóa.
- Trưng bày hàng hóa.
- Tư vấn khách hàng. III. Tiêu chuẩn
- Nam/Nữ tuổi từ 20-27
- Có kinh nghiệm bán hàng
- Khả năng giao tiếp tốt - Tốt nghiệm PTTH
- Ngoại hình khá trở lên
3.3 Những thông tin cần thu nhập trong phân tích công việc.
Để xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
chính xác cần thu thập các thông tin sau:
- Điều kiện làm việc, chế độ lương, thưởng, tầm quan trọng của công việc, điều kiện sức khỏe…
- Các hoạt động thực tế tiến hành tại nơi làm việc như: Phương pháp làm việc, cách
thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp với các nhân viên khác, cách thức
thu thập, xử lý thông tin, số liệu….
- Các phẩm chất cần có của nhân viên như: Kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, tuổi,
ngoài hình, sức khỏe, quan điểm, tham vọng…. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như: Số lượng, chủng
loại,quy trình kỹ thuật,tính năng,cách thức sử dụng,bảo quản…..
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc, bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu
chuẩn kết quả thực hiện.
3.4 Trình tự thực hiện phân tích công việc.
Trình tự thực hiện phân tích công việc trong các doanh nghiệp thường không
giống nhau. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập thông tin có sẳn trong tổ chức như các văn bản về mục đích,yêu
cầu,chức năng của các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc bảng mô tả công việc củ.
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng nhằm làm giảm bớt thời gian trong việc phân
tích các công việc tương tự.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc, tùy theo loại hình công việc hoặc khả năng tài chính của công ty mà sử dụng
một hoặc vài phương pháp như: Phỏng vấn,bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công
việc hoặc các quản lý có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
3.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 3.5.1 Phỏng vấn
Phỏng vấn thu thập thông tin có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với
nhóm nhân viên thực hiện chung công việc hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó. Ưu điểm:
- Xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của công việc. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Cho phép phát hiện nhiều thông tin mà các phương pháp khác không có được.
Nhược điểm:
- Người bị phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không đầy đủ.
- Cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc với từng cá nhân.
Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc cần chú ý:
- Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để đưa ra đúng các câu hỏi cần thiết.
- Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất.
- Tạo mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn.
- Đặt câu hỏi rõ rang.
- Cơ cấu thông tin thu thập cần sắp xếp hợp lý để không bị bỏ sót.
- Kiểm tra thông tin lại với người được phỏng vấn. 3.5.2 Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị cẩn thận từ trước và phát cho
nhân viên điền vào câu trả lời.Tổng kết các câu hỏi của nhân viên cán bộ sẽ có được
những thông tin cơ bản, đặc trưng về công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
Ưu điểm: Nhanh và dễ thực hiện.
Nhược điểm:
- Cán bộ thu thập thông tin phải mất nhiều thời gian thiết lập các câu hỏi.
- Thông tin thu thập được có thể không chính xác.
Để nâng cao chất lượng phương pháp thu thập thông tin qua bảng câu hỏi cần:
- Cấu trúc câu hỏi bao gồm các câu về chức năng, nhiệm vụ chính và nhiệm vụ khác
mà nhân viên cần thực hiện tại nơi làm việc.
- Bảng câu hỏi nên ngắn gọn.
- Cách thức đặt câu hỏi sao cho đơn giản, dễ hiểu,dễ trả lời . PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Nên thực hiện bảng câu hỏi tại nơi làm việc để nhân viên không cảm thấy mất thời gian.
3.5.3 Quan sát tại nơi làm việc
Quan sát nơi làm việc giúp cán bộ phân tích thông tin chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời
gian, mức độ thường xuyên, tính phúc tạp của công việc, điều kiện làm việc…
Ưu điểm: Hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quan sát được.
Nhược điểm: Thông tin có thê thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình
bị quan sát nhân viên làm việc với cách thức, tốc độ khác hơn bình thường).
Để nâng cao chất lượng phương pháp quan sát tại nơi làm việc cần:
- Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật khác như quay phim, đồng hồ bấm để ghi
lại thời gian hao phí khi thực hiện công việc.
- Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh (hoàn thành trọn vẹn một công việc)
- Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để bổ sung thêm những điều chưa rỏ.
3.5.4 Sử dụng nhật ký ngày làm việc
Người thực hiện công việc ghi chép các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành trong một ngày làm việc.
Ưu điểm: Biết được mức độ thường xuyên của công việc, thời gian trung bình thực
hiện công việc,thời gian hao phí khi thiếu dụng cụ,nguyên vật liệu….
Nhược điểm: Thông tin có thể thiếu chính xác nếu người viết nhật ký phạm những lổi
do chủ quan trong quá trình làm việc. Tóm lại:
Các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác
nhau, tùy vào tính chất công việc trong thực tế mà linh hoạt chọn phương pháp phù hợp nhất.
3.6 Nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.6.1 Bảng mô tả công việc PAGE \* MERGEFORMAT 1
Tùy vào quy mô, trình độ,cách thức tổ chức và mục đích phân tích công việc mà
doanh nghiệp thiết kế bảng mô tả công việc khác nhau,thường bảng mô tả công việc
có các nội dung chủ yếu sau:
- Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công
việc,cán bộ lãnh đạo giám sát tình hình thực hiện công việc,người thực hiện và phê
duyệt bảng mô tả công việc.
- Tóm tắt công việc: Tóm tắt vì sao có chức danh công việc đó, người thực hiện cần
đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gi?
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Với người trong và ngoài tổ chức.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng và nhiệm vụ của
từng chức năng. Ví dụ: Chức năng chủ yếu của giám đốc nhân sự là: Thu hút nguồn
nhân lực nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Đào tạo phát triển nguồn lực nhằm đảm bảo tổ chức có chất lượng nguồn lực cần thiết
để đạt được mục tiêu đã đề ra…….
- Quyền hạn của người thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc (khối lượng, chất lượng,doanh số…).
- Điều kiện làm việc.
3.6.2 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các công việc rất đa dạng nên yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công
việc cũng rất đa dạng. Thường bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc có các nội dung chủ yếu sau:
- Trình độ văn hóa,chuyên môn,trình độ ngoại ngữ.
- Kinh nghiệm công tác.
- Các kỹ năng làm việc với tập thể,kỹ năng sử dụng máy móc,thiết bị...
- Các phẩm chất cá nhân cần thiết để thực hiện công việc.
- Các đặc điểm cá nhân.
3.6.3 Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc theo chỉ số KPI (Key Performance Indicators) PAGE \* MERGEFORMAT 1
Lợi ích của việc mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc theo chỉ số
KPI là xác định rỏ mức độ thường xuyên và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ, kết
quả cần đạt được, năng lực tương ứng để thực hiện nhiệm vụ.
3.7 Phân tích công việc ở Việt Nam và viễn cảnh của phân tích công việc.
3.7.1 Phân tích công việc ở Việt Nam
Ở Việt Nam, một số văn bản do nhà nước phát hành liên quan đến phân tích công việc là:
- Bảng phân loại nghề: Nhằm xác định ảnh hưởng của các yếu tố về điều kiện an toàn
lao động, hao phí năng lượng trong quá trình thực hiện công việc. Bảng phân loại
nghề được dùng chủ yếu để trả lương, phụ cấp cho nhân viên.
- Bảng tiêu chuẩn nghiệp vụ: Xác định trách nhiện, nhiệm vụ cụ thể,những yêu cầu về trình độ cần có.
- Bảng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc: Quy định công nhân ở cấp bậc nào thì
phải biết về lý thuyết kỹ thuật cần thiết và năng lực thực hành tương xứng với cấp bậc đó.
- Bảng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân: Là cơ sở để xét cấp bậc,trả lương.
3.7.2 Viễn cảnh của việc phân tích công việc.
Công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng,trình độ lành nghề và yêu cầu của nhân
viên ngày càng cao…Vì vậy,cách thức tổ chức và thực hiện công việc cũng thay đổi theo chiều hướng sau:
- Số lượng công việc giảm bớt,nội dung công việc phong phú hơn,thách thức hơn và
thú vị hơn đối với nhân viên…
- Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và thực hiện bằng cách tổ
chức nhóm.Nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng đa kỹ năng,phạm vi thực hiện công
việc rộng,kết quả làm việc cá nhân gắn liền với kết quả nhóm.
- Cơ cấu tổ chức được cải tiến và đơn giản hóa,số lượng các cấp bậc trong quản trị
giảm đi,tầm hạn quản trị sẽ mở rộng và trách nhiệm của các nhà quản trị cũng tăng lên. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Trong tương lai,việc phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc sẽ
được áp dụng cho cả nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện.
3.8 Dòng công việc và định biên nhân sự
3.8.1 Dòng công việc
- Dòng công việc thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức vể sản phẩm,dịch vụ. Mỗi công việc được coi như là yếu tố đầu
vào,tạo thêm giá trị cho công việc sau đó công việc được chuyển cho nhân viên khác.
- Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có thể kết hợp thực hiện hoặc
làm đơn giản một số công việc thậm chí loại bỏ một số công việc không cần thiết.
- Phân tích dòng công việc tránh được nhiều việc bị chồng chéo giữa các bộ phận.
3.8.2 Định biên nhân sự
Xác định rõ ràng và chi tiết các dòng công việc là cơ sở để định biên nhân sự. Trình
tự định biên bao gồm các bước sau:
- Liệt kê tất cả các công việc cần thực hiện trong tổ chức và các phòng ban,bộ phận.
- Mỗi dòng công việc,xác định tính hợp lý và bộ phận(nhân viên) thực hiện công
việc ,nhiệm vụ cụ thể của bộ phận (nhân viên).
- Dùng ký hiệu để ghi lại tên công việc thực hiện.
- Xác định thời gian hao phí cho từng chức năng nhiệm vụ.
- Thảo luận với người phụ trách để xác định lại các hao phí thời gian cho từng chức
năng nhiệm vụ của các phòng ban,bộ phận.
- Xác định tổng thời gian cần thiết thực hiện công việc của các phòng ban,bộ phận.
- Chia tổng thời gian cần thiết thực hiện công việc của phòng ban cho số lượng nhân
viên để xác định thời gian hao phí trung bình của mỗi nhân viên trong phòng ban. Bài tập chương 3 **** PAGE \* MERGEFORMAT 1
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
Mục tiêu chương 4: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên tuyển dụng cho doanh nghiệp.
- Hiểu được các cách thức thu hút nguồn nhân lực.
- Hiểu được trình tự quá trình tuyển dụng.
- Biết đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. ****
4.1 Nguồn ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp
Nguồn ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp được ưu tiên trước tiên do có những thuận lợi sau:
- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc và khả
năng,kinh nghiệm thực hiện công việc.
- Nhân viên dễ dàng thích nghi với công việc mới và hiểu được mục tiêu của tổ chức
và đề ra cách thức để thực hiện.
- Tạo động lực thi đua giữa các nhân viên,khuyến khích họ làm việc tích cực,sáng tạo hơn .
Tuy nhiên tuyển trực tiếp ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp cũng có những bất lợi sau:
- Nhân viên có thể làm việc thiếu tính sáng tạo do đã quen với cách thức làm việc của cấp trên trước đó.
- Dễ hình thành nhóm “Ứng viên không thành công”,sẽ có tâm lý không phục lãnh
đạo gây mất đoàn kết nội bộ.
4.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp
4.2.1 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp.
Thường có 5 yếu tố sau: PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Công việc không hấp dẫn (Thu nhập thấp,nguy hiểm,vị trí xã hội thấp…)
- Doanh nghiệp không hấp dẫn (Uy tính,quy mô,tên gọi,loại hình kinh doanh…)
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp,những doanh nghiệp theo chính sách thăng tiến
thì rất ít cơ hội cho ứng viên bên ngoài nhất là với những vị trí quan trọng.
- Những chính sách,quy định của chính phủ ( hộ khẩu thường trú, mức lương…)
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp,doanh nghiệp trả lương cao sẽ thu hút được nhiều lao động giỏi.
4.2.2 Các hình thức thu hút ứng viên.
- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông.
- Thông qua văn phòng dịch vụ việc làm,giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian
tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học có khả năng cung cấp những ứng
viên phù hợp bằng việc tài trợ học bổng hoặc các giải thưởng.
- Các hình thức khác: Thông qua giới thiệu, viết thư tay,thông qua bạn bè.
4.3 Trình tự quá trình tuyển dụng
* Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập bộ phận tuyển dụng.
- Nghiên cứu các loại văn bản quy định của nhà nước.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên phù phợp với yêu cầu công việc.
* Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc vài hình thức sau: Quảng cáo qua các
phương tiện truyền thông,qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo trước
cổng cơ quan. Nội dụng quảng cáo tuyển dụng cần có đầy đủ thông tin sau:
- Giới thiệu sơ lược về công ty,về công việc để người xin việc hiểu rỏ công việc và uy tín của công ty. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Các trách nhiệm,nhiệm vụ chính trong công việc.
- Quyền lợi ứng viên được hưởng.
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính (hồ sơ,cách thức liên hệ… )
* Tiếp nhận,nghiên cứu hồ sơ
Tiếp nhận hồ sơ và chú ý các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:
- Học vấn,kinh nghiệm,các quá trình công tác. - Tuổi,giới tính - Sức khỏe - Mức độ lành nghề - Nguyện vọng…
Nghiên cứu hồ sơ và loại bớt những ứng viên không đạt tiêu chuẩn công việc.
* Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kéo dài từ 5 đến 10 phút nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu
chuẩn mà nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
* Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn các ứng viên xuất sắc.
* Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần hai nhằm đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh
nghiệm,trình độ,các tính chất cá nhân…. * Xác minh,điều tra
Thông qua đồng nghiệp củ, lãnh đạo củ của ứng viên để hiểu thêm về ứng viên.
Mức độ xác minh,điều tra tùy vào tính chất của công việc. * Khám sức khỏe
* Ra quyết định tuyển dụng PAGE \* MERGEFORMAT 1
Doanh nghiệp sẽ hệ thống lại tất cả các thông tin ứng viên dựa trên những kỹ
năng,kinh nghiệm và phẩm chất cần có để thực hiện tốt công việc và ra quyết định tuyển dụng.
4.4 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:
- Chi phí hoạt động tuyển dụng (thuê dịch vụ,quảng cáo…).
- Số lượng và chất lượng hồ sơ.
- Số lượng nhân viên tuyển được và số cần tuyển.
- Số nhân viên chấp nhận mức lương và số nhân viên không chấp nhận mức lương của công ty.
- Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển.
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Mặc khác,doanh nghiệp cần phân tích các nguồn tuyển dụng hiệu quả để nâng cao
hiệu quả tuyển dụng trong tương lai. Bài tập chương 4 **** PAGE \* MERGEFORMAT 1
CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
Mục tiêu chương 5: Sau khi kết thúc chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được mục đích của đào tạo và phát triển.
- Hiểu được cách thức phân loại đào tạo.
- Hiểu được các phương pháp đào tạo
- Hiểu được những vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay.
- Biết cách xác định nhu cầu đào tạo.
- Biết cách xác định số lượng nhân viên cần đào tạo.
- Biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Biết cách tạo động lực làm việc cho nhân viên. *****
5.1 Mục đích của đào tạo và phát triển.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,đặc biệt khi nhân viên thực hiện công
việc chưa đạt tiêu chuẩn hoặc khi nhận công việc mới.
- Cập nhật kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản lý cần áp dụng cách thức quản lý phù
hợp với sự thay đổi về công nghệ,kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
- Hướng dẫn công việc mới cho nhân viên giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới.
- Chuẩn bị đội ngũ chuyên môn kế thừa.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
5.2 Phân loại đào tạo.
5.2.1 Phân loại theo nội dung đào tạo.
a. Theo định hướng đào tạo: PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Đào tạo định hướng nghề nghiệp: Là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một
loại công việc nhất định,nhân viên dùng kỹ năng này để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo giúp doanh nghiệp hội nhập
văn hóa doanh nghiệp,các kỹ năng phương pháp làm việc điển hình trong các doanh nghiệp.
b. Theo mục đích đào tạo:
- Đạo tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên.
- Đào tạo,huấn luyện kỹ năng.
- Đào tạo nâng cao trình độ.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.
c. Theo đối tượng học viên: - Đào tạo mới - Đào tạo lại
5.2.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
a. Theo cách thức đào tạo:
- Đạo tạo chính quy: Học viên được tạm nghỉ công việc tại doanh nghiệp. Thời gian
đào tạo chính quy ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn.
- Đào tạo tại chức: Thường áp dụng với cán bộ,nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo.
- Đào tạo nhân viên cho xí nghiệp: Doanh nghiệp tuyển sinh,đào tạo và chọn lại
những nhân viên xuất sắc ở lại làm việc cho doanh nghiệp.
- Kèm cặp tại chổ: Nhân viên có chuyên môn kinh nghiệp hướng dẫn nhân viên mới
hoặc nhân viên có trình độ chuyên môn thấp hơn.
b. Theo địa điểm đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc hoặc đào tạo bên ngoài. Việc lựa
chọn nơi đào tạo sao cho phù hợp với quy mô,mức độ phức tạp,nội dung đào tạo,trang
thiết bị kỹ thuật và tài chính của doanh nghiệp. PAGE \* MERGEFORMAT 1
5.3 Phương pháp đào tạo.
5.3.1 Đào tạo trên lớp học.
Giảng viên có thể áp dụng các phương pháp:
- Giảng bài, thuyết trình.
- Minh họa,phân tích tình huống. - Thảo luận nhóm. - Làm bài tập,kiểm tra. …..
Dụng cụ được sử dụng: Bảng, phấn,bút dạ,đèn chiếu,Video,máy tính,máy chiếu….
5.3.2 Đào tạo tại nơi làm việc.
- Đào tạo tại chổ (cầm tai chỉ việc).
- Tư vấn: Nhà tư vấn sẽ trao đổi,bồi dưỡng để phát triển nghề nghiệp,phát triển con
người hiệu quả. Nhà tư vấn có thể là người bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. - Huấn luyện
- Thực tập (Nhân viên đến thực tập tại doanh nghiệp).
- Luân phiên thay đổi công việc. Giúp nhân viên được đào tạo đa kỹ năng và dễ dàng
thích nghi với các công việc khác nhau.
5.4 Những vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng và sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh.
- Đào tạo các kỹ năng công nghệ kỹ thuật cho nhân viên nhằm giúp họ nâng cao trình
độ và không bị lạc hậu trong công việc.
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
5.5 Xác định nhu cầu đào tạo. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần nghiên cứu:
- Mục tiêu doanh nghiệp (phân tích doanh nghiệp).
- Độ ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc (phân tích tác nghiệp).
- Điểm mạnh,điểm yếu của đội ngũ lao động (phân tích nhân viên).
5.5.1 Phân tích doanh nghiệp
- Phân tích hiệu quả hoạt động của tổ chức: Năng suất,chất lượng thực hiện công
việc,chi phí lao động,vắng mặt,tỷ lệ thuyên chuyển,kỷ luật lao động,tai nạn lao
động…giúp doanh nghiệp xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp để có thể áp
dụng hình thức đào tạo hợp lý.
- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế thừa. Nếu doanh nghiệp có chính sách đề bạt nội bộ
cần dự kiến các chương trình đạo tạo nhằm giúp nhân viên có những kỹ năng theo yêu
cầu công việc. Nếu doanh nghiệp tuyển bên ngoài cần nghiên cứu thị trường lao động
và các giải pháp để thu hút lao động có kỹ năng,kiến thức phù hợp với công việc.
5.5.2 Phân tích tác nghiệp.
Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân viên làm tốt công việc.
5.5.3 Phân tích nhân viên.
Phân tích khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên,để xác định đối tượng
cần được đào tạo,có thể thu thập thông tin qua:
- Thảo luận với lãnh đạo trực tiếp quản lý.
- Quan sát tình hình thực hiện công việc.
- Thực hiện trắc nghiệm hoặc bảng cân hỏi khảo sát.
- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
5.6 Xác định số lượng nhân viên cần đào tạo
5.6.1 Phương pháp trực tiếp.
Căn cứ vào bản phân tích công việc,tình hình thực hiện công việc,cơ cấu tổ chức
để xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần thiết trong từng bộ phận,phân xưởng,sau PAGE \* MERGEFORMAT 1
đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp.Phương pháp này tương đối
phức tạp,mất thời gian nhưng chính xác.
5.6.2 Phương pháp dựa vào tổng hao phí thời gian lao động.
Ta có công thức tính như sau: T K =…………… Q x H Trong đó :
K: Số lượng công nhân viên kỹ thuật cần đào tạo.
T: Tổng hao phí thời gian cần thiết.
Q: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật.
H: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong triển vọng của một công nhân kỹ thuật.
5.7 Thực hiện quá trình đào tạo.
Khi xác định được nhu cầu đạo tạo, tiếp theo doanh nghiệp cần xác định nội dung
chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.
5.7.1 Đào tạo tại nơi làm việc.
Là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.
a. Qúa trình đào tạo công nhân viên kỹ thuật cần thực hiện như sau:
- Giải thích cho công nhân về toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
- Cho công nhân làm thử từ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc,khuyến khích khi họ đạt được các tiêu chuẩn
mẫu về số lượng và chất lượng công việc. PAGE \* MERGEFORMAT 1
b. Qúa trình đào tạo quản trị viên:
Học viên sẽ gặp trực tiếp người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có
trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong
phạm vi trách nhiệm. Học viên có được những kỹ năng cần thiết để giải quyết công
việc khi cấp trên đi công tác,hội họp hoặc khi thăng chức hay về hưu sẽ có người thay thế. Ưu điểm :
- Đơn giản,dễ tổ chức và đào tạo được nhiều người cùng lúc. - Ít tốn kém.
- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
- Người hướng dẫn thường không có nghiệp vụ sư phạm khiến học viên có thể khó tiếp thu.
- Người hướng dẫn có thể xem học viên là mối nguy hiểm cho công việc của họ nên
không nhiệt tình hướng dẫn.
5.7.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các
trường đại học,các trung tâm tư vấn,đào tạo.
5.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo.
5.8.1 Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của cả hai, một nhóm tham
gia đào tạo và một nhóm làm việc bình thường. Sau thời gian đào tạo,so sánh kết quả
công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ xác định được hiệu quả đào tạo.
5.8.2 Đánh giá những thay đổi của học viên.
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu chí: PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Phản ứng của học viên về khóa đào tạo: Phù hợp hay không phù hợp với công việc
thực tế, có mất nhiều thời gian,chi phí không ?
- Kiến thức,kỹ năng: Học viên có hiểu và vận dụng được các nguyên tắc,kỹ năng,kiến
thức yêu cầu của khóa đào tạo.
- Hành vi: Sau khi tham gia khóa học hành vi của nhân viên thay đổi như thế nào.
- Mục tiêu: Là vấn đề quan trọng nhất,nếu sau quá trình đào tạo học nhân viên không
đạt được mục tiêu đào tạo, năng suất,chất lượng không tăng thì đạo tạo không đạt hiện quả.
5.8.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.
Vì đào tạo là một hình thức đầu tư. Do đó,khi thực hiện các chương trình đào tạo
các doanh nghiệp cần có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông
qua việc so sánh,phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Chi phí trong đào tạo bao gồm:
- Chi phí trang bị phương tiện vật chất,kỹ thuật.
- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên,huấn luyện.
- Học bổng hoặc lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có).
- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự khóa học nên không thực hiện các công việc thường ngày của họ.
Khi thời gian đào tạo kéo dài nhiều năm,tổng chi phí đào tạo cần được quy đổi về giá
trị hiện tại. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoản chênh
lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và sau
đào tạo. Thông thường có thể sử dụng hai cách tính chi phí-hiệu quả của đào tạo như sau:
Cách 1: Tính theo tổng giá trị hiện tại(NPV)
Với lãi suất ( r ) cụ thể,doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do
kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra cho việc đào tạo,ta có công
thức sau: NPV= Giá trị hiện tại của các lợi ích gia tăng của kết quả đào tạo- Giá trị
hiện tại của chi phí tăng thêm do đào tạo. (Bt – Ct ) PAGE \* MERGEFORMAT 1 NPV= Σ (1+r)t
Trong đó: Bt là lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo ở năm t.
Ct là chi phí tăng thêm của đào tạo ở năm t.
Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó,đào tạo
không những mang lại giá trị cao mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi
đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác.
Cách 2: Tính theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) NPV1
IRR= r1 + (r2 – r1) x [NPV1 +| NPV2 |]
Trong đó: r1 là lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương ( > 0)
r2 là lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm (< 0)
NPV1 và NPV2 là tổng giá trị hiện tại ứng với mức lãi suất chiếu khấu r1và r2.
Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị của chỉ số hoàn vốn nội tại
trong đào tạo lớn hơn trong các hình thức đầu tư khác. Tuy nhiên trong thực tế các
doanh nghiệp thường dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không
xác định được hoặc khó xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất
là đối với các khóa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng chính là lý do
làm một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển cho nhân viên.
5.9 Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Một trong những câu hỏi mà các nhà quản trị luôn đặt ra là: “Làm thế nào để nhân
viên làm việc tích cực,tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu của tổ chức”. Vậy tạo động lực là gì? Theo bạn vai trò chủ yếu của nhà quản
trị là gì? Hãy đánh dấu vào câu mà bạn cho rằng nó mô tả chính xác nhất vai trò của nhà quản trị. PAGE \* MERGEFORMAT 1 A
Hoàn thành một công việc B
Tổ chức và kiểm soát nhân viên để hoàn thành công việc được giao ở mức thỏa đáng. C
Đôn đốc nhân viên thực hiện công việc nhằm đạt được mực tiêu của doanh nghiệp. D
Tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy rất hài long về công việc của họ. E
Dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nổ lực lớn nhất.
Nếu câu trả lời của bạn là:
a. Có hàm ý như bạn tự làm công việc đó hơn là để nhân viên làm.
b. Trong nhiều trường hợp từ “kiểm soát” có vẻ không thích hợp vì có nhiều nhân
viên hầu như tự quản lý công việc của mình và không muốn bị quản lý.
c. Gần gủi hơn với nhân viên nhưng chưa thật sự đầy đủ.
d. Chắc chắn là sai,vì mục tiêu hàng đầu của một doanh nghiệp không phải là làm
cho nhân viên hài lòng mặc dù có thể đây là một trong những mục tiêu cần đạt được.
e. Đây là câu trả lời hợp lý nhất.
Vậy,muốn tạo động lực làm việc cho ai làm việc gì đó chúng ta cần làm cho họ
muốn làm công việc ấy. Động lực làm việc là “một động lực có ý thức hay vô thức
khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”. Từ đó chúng ta có thể kết luận:
- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức.
- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động.
- Một yếu tố tạo động lực sẽ “khơi dậy và định hướng hành động”
- Một thách thức khác là làm sao cho “mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với
mục tiêu của doanh nghiệp.
5.9.1 Các giá trị và thái độ.
* Khi nói đến giá trị,chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo
đức…mà chúng ta trân trọng,đặt niềm tin của mình vào đấy. Một số ví dụ thường gặp
là: Lòng can đảm,sự hiển biết,quyết tâm,lòng nhân hậu…. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Ví dụ, Anh A tham gia hội tennis của công ty mỗi tuần,anh thích chơi tennis và xem
đó là một cách vận động tốt,thế nhưng tennis không phải là một phần thật sự quan
trọng trong cuộc sống của anh. Sau đó A được mọi người tín nhiệm và bầu làm phụ
trách các hoạt động của hội. Khi nhận công việc anh hoàn toàn thay đổi thái độ,anh
dành nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và khi thi đấu, anh tỏ ra là một
trong những tay vợt xuất sắc. Như vậy, khi được giao thêm trách nhiệm A trở nên tích
cực hơn. Sự coi trọng trách nhiệm của mình đã đạo ra cho A động lực mà trước đây
anh chưa có. Người ta thường làm chúng ta ngạc nhiên bằng khả năng của họ khi có
điều kiện để thể hiện mình (sự quyết tâm).
* Thái độ là cách suy nghĩ,cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Giá trị và thái độ
của người này có thể khác xa với người khác. Trong môi trường làm việc,tùy thuộc
vào giá trị và thái độ của mình,mỗi cá nhân có thể coi những yếu tố khác nhau là tác
nhân tạo động lực hay triệt tiêu động lực làm việc của mình.
5.9.2 Môi trường làm việc thích hợp
Môi trường làm việc cở mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát triển
kỹ năng và năng lực của mình. Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc
tạo động lực cho người lao động.
5.9.3 Tìm hiểu về động lực làm việc của người lao động.
Một công thức đơn giản cho nhà quản trị là: “ hãy đối xử với nhân viên theo cách
như thế này và bạn sẽ khiến họ làm việc hết mình”
5.9.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã kết luận rằng nhu cầu của con
người có thể được phân thành những cấp độ khác nhau như sau: PAGE \* MERGEFORMAT 1
Nhu cầu tự khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học
Bài tập thực hành. Bạn hãy suy nghĩ và trả lời các câu hỏi sau theo nhận thức của bạn. Trả lời Có Không Tình huống
Nếu một người bị mất việc trong khi đang phải nuôi gia
đình,lúc đó anh ta có còn quan tâm đến các nhu cầu khác
như như cầu tự trọng,nhu cầu xã hội?
Nếu tình hình này trở nên tồi tệ hơn và anh ta thật sự sắp
chết đói, vậy các nhu cầu khác có mất đi không?
Nếu một người cảm thấy bị thiếu hụt về tình cảm và bạn
bè,họ có còn muốn được các nhu cầu khác nữa không?
5.9.3.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor
Mc Gregor đã đưa ra quan điểm của mình vào những năm 1950 và đó là những
biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ lúc bây giờ.
- Thuyết X (Ông đặt tên cho những nhóm giả định này là thuyết X):
+ Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nếu có thể.
+ Vì không thích làm việc nên muốn họ làm việc cần phải đe dọa và áp dụng các hình
phạt nếu họ không làm việc.
+ Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn,trốn tránh trách nhiệm,ít hoài bảo và thường mong
muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Thuyết Y: Mc Gregor cho rằng thực tế,tại nơi làm việc con người có thể ứng xử
khác xa so với những gì nêu trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh những nhận xét thấu
đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
+ Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ
có thể thích thú với nó.
+ Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của họ,họ sẽ muốn tự định hướng và làm
chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
+ Con người sẽ gắn bó với mục tiêu tổ chức nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc.
+ Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp.
+ Sự thông minh và ốc sang tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người,nhưng nhìn chung
chưa được khai thác đúng mức.
Tóm lại, Mc Gregor cho rằng không phải lúc nào con người cũng không thích làm
việc và trốn tránh trách nhiệm,trong một vài điều kiện thích hợp họ lại thích làm việc
và đảm nhận trách nhiệm. Họ thích tự kiểm soát và tự định hướng hơn là bị cấp trên điều khiển.
5.9.3.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (giáo sư tâm lý người Mỹ)
Theo Frederick Herzberg có 5 yếu tố tạo động lực làm việc: + Thành đạt + Sự công nhận + Bản thân công việc + Trách nhiệm + Cơ hội phát triển
Những yếu tố mà theo Frederick Herzberg sẽ gây sự bất mãn,làm giảm động lực làm việc: + Điều kiện làm việc. PAGE \* MERGEFORMAT 1
+ Chính sách và các quy định của doanh nghiệp (hoạt động của doanh nghiệp được
quản lý và tổ chức thực hiện như thế nào?).
+ Giám sát (thái độ,cách ứng xử của người quản lý trực tiếp).
+ Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân. + Tiền lương.
+ Địa vị (nếu nhân viên nhận thức sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm việc). + Công việc ổn định.
Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không cảm thấy được động viên từ việc
mình đang có một việc làm,nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị mất việc.
Bài tập thực hành, hãy cho biết ý kiến của bạn về các vấn đề sau: Trả lời Có Không Tình huống
a. Bạn hãy nhớ lại những ngày đầu khi bạn giữ hoặc
được bổ nhiệm vào vị trí hiện tại. Bạn có cảm thấy
hãnh diện với vị trí này không?
b. Bây giờ khi bạn đã quen với công việc này,địa vị
của bạn có còn đóng vai trò quan trọng trong việc
khuyến khích bạn làm việc nữa không?
c. Nếu bạn biết rằng ngày mai phải từ bỏ cương vị
quản trị hiện tại. Điều đó có ảnh hưởng tiêu cực đến bạn không?
Nếu câu trả lời của bạn là: có-không-có,thì chắc chắn bạn đồng ý với quan điểm cho
rằng địa vị là một yếu tố làm giảm động lực làm việc.
Nếu bạn có câu trả lời khác tức là bạn còn nghi ngờ điều này.
Tóm lại, Nếu bạn muốn hiểu động lực làm việc của nhân viên thì không có các gì
khác tốt hơn là nói chuyện với họ, làm việc với họ và quan sát hành vi của họ trong công việc.
5.9.3.4 Những việc nhà quản trị cần làm để tạo động lực làm việc cho nhân viên. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Tạo môi trường làm việc thân thiện,chia sẻ,hỗ trợ nhau cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
- Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng bằng các hình thức: khen ngợi,khen
thưởng,cám ơn sự đóng góp,trao trách nhiệm…
- Nâng cao giá trị thực của công việc,tầm quan trọng của công việc cũng là một yếu
tố tạo động lực lao động.
- Cập nhật thông tin cho nhân viên,giúp họ nắm bắt được những bước phát triển của doanh nghiệp.
- Phân công công việc một cách công bằng.
- Làm cho công việc trở nên thú vị.
- Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên.
- Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên.
- Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc
- Nêu rỏ mục tiêu và nhiệm vụ nhân viên cần thực hiện. Bài tập chương 5 **** PAGE \* MERGEFORMAT 1
CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Mục tiêu chương 6: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Hiểu được nội dung, tình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Biết các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Biết các phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng KPIs (Key Performance Indicators)
- Hiểu được nhà quản trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên. *****
6.1 Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ
so với tiêu chuẩn đã đề ra.
- Giúp nhân viên điều chỉnh,sửa chửa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Khuyến khích,động viên thông qua sự ghi nhận và khen thưởng.
- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo,trả lương,cải tiến cơ cấu tổ chức….
- Tăng cường sự hiểu biết về công ty thông qua các buổi tọa đàm về cơ hội nghề nghiệp.
- Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả doanh nghiệp và nhân
viên. Nhân viên,đặc biệt là những người có kết quả làm việc không cao hoặc không
tin tưởng vào sự đánh giá sẽ cảm thấy lo lắng,không an tâm khi làm việc. Ngược lại
những nhân viên làm việc tốt,có nhiều tham vọng cầu tiến coi việc đánh giá như cơ
hội giúp họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp. PAGE \* MERGEFORMAT 1
6.4.4 Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận chức danh công việc
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Người xây dựng KPIs cần hiểu rõ các nhiệm vụ,yêu cầu của từng vị trí chức danh trong từng bộ phận.
Các bộ phận/phòng/ban chức năng có thể trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho đơn
vị của mình dựa trên sự hướng dẫn hoặc trợ giúp của những người có chuyên môn.
Bước 2: Xác định các KRAs (Key result Area) của bộ phận
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng,trách nhiệm cụ thể ,hệ thống KPIs
xây dựng cần gắn liền với các đặc trưng,chức năng,nhiệm vụ của bộ phận đó.
Bước 3: Xác định các chức danh và trách nhiệm chính của các chức danh đó.
Ở mỗi vị trí chức danh người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính
mà người đảm nhận vị trí công việc này cần thực hiện. Đây là cơ sở để xây dựng hệ
thống chỉ số KPIs , vì vậy các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng,cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs
- Dựa trên chức năng,nhiệm vụ của từng bộ phận người xây dựng hệ thống KPIs sẽ
xây dựng những chỉ số KPIs. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
- Từng vị trí chức danh sẽ xây dựng các chỉ số KPIs cụ thể dựa trên yêu cầu công việc.
- Các chỉ số KPIs cần đảm bảo tiêu chí SMART.
- Kỳ đánh giá KPIs thường áp dụng là tháng,quý,năm,tùy vào tình hình hoạt động của từng tổ chức.
Bước 5: Xác định điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường điểm số được chia từ 2 -5 mức tương ứng với mức hoàn thành công việc.
Bước 6: Liên kết giữa kết quả đánh giá KPIs với lương,thưởng. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Dựa vào mỗi khung điểm cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mức
lương,thưởng,đãi ngộ cho người lao động.
Bước 7: Phổ biến kết quả đánh giá
Có thể phổ biến kết quả đánh giá qua các báo cáo chính thức hoặc qua phỏng vấn
đánh giá giữa người quản lý với nhân viên nhằm khuyến khích những nhân viên đạt
kết quả đánh giá tốt và xây dựng kế hoạch cải thiện những nhân viên chưa đạt kết quả
cao cũng như lắng nghe những khó khăn của họ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Ví dụ: Xây dựng KPIs cho nhân viên bán hàng.
Bước 3: Đối với nhân viên bán hàng có thể đặt ra các yêu cầu như sau:
- Có kiến thức, sự hiểu biết về sản phẩm.
- Khả năng sắp xếp và trưng bày sản phẩm.
- Khả năng tính toán,ghi chép sổ sách.
- Khả năng giao tiếp với khách hàng.
- Khả năng thuyết phục khách hàng.
- Khả năng phục vụ khách hang.
- Ngay thẳng ,trách nhiệm. - Sức khỏe. - Ngoại hình.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs
Chia thành 5 mức độ: Xuất sắc(5 điểm),khá(4 điểm),trung bình(3 điểm),yếu(2 điểm),kém(1điểm).
Mức độ đánh giá Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5
1. Kiến thức hiểu biết chung về sản phẩm
Hiểu biết về tính năng,tác dụng và cách thức sử dụng sản PAGE \* MERGEFORMAT 1 phẩm.
Phân biệt được sự khách biệt của các sản phẩm cùng nhãn hiệu.
2. Khả năng sắp xếp trưng bày sản phẩm
Bố trí gọn gàng,dễ tìm,dễ thấy và hấp dẫn khách hang.
3. Khả năng tính toán,ghi chép sổ sách
Ghi chép nhanh,đầy đủ,rõ ràng và chính xác.
4. Khả năng giao tiếp với khách hàng
Hiểu được thị hiếu của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Vui vẻ,thân thiện với khách hang.
Kiên nhẫn với khách hàng khó tính.
5. Khả năng thuyết phục khách hàng
Thuyết phục khách hàng một cách khéo léo trong việc chọn mua sản phẩm.
6. Khả năng phục vụ khách hàng Gói hàng nhanh,đẹp mắt.
7. Ngay thẳng ,trách nhiệm
Có ý thức bảo vệ tài sản công ty và tài sản khách hang. 8. Sức khỏe tốt
Có khả năng làm việc với cường độ cao,làm ngoài giờ. 9. Ngoại hình
Duyên dáng,thanh lịch,có sức hấp dẫn khách hang.
Thang điểm đánh giá Thang điểm
Từ 4.81 điểm trở lên Xuất sắc Từ 3,81 đến 4,8 điểm Khá Từ 3 đến 3,8 điểm Trung bình Từ 2 đến 2,9 điểm Yếu Từ 0 đến 1.99 điểm Kém
6.5 Nhà quản trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên.
Để việc đánh giá kết quả công việc được hiệu quả nhà quản trị cần:
- Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá là công bằng và khuyến khích họ chủ
động,tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Định kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt,các nhận
xét,đánh giá này sẽ giúp họ hăng say làm việc,ngược lại nếu làm chưa tốt,họ có cơ hội
tìm hiểu,khắc phục và hoàn thiện.
- Quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa nhà quản trị và
nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu,trách nhiệm,tiêu chuẩn trong thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với
mục tiêu đăng ký của nhân viên. Bài tập chương 6
CHƯƠNG 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
Mục tiêu chương 7: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được vai trò,cấu trúc và các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương.
- Biết cách xác định các hình thức trả lương. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Hiểu được chính sách tiền lương trong doanh nghiệp.
- Biết trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong các doanh nghiệp.
- Biết phương pháp xây dựng định mức lao động. ****
7.1 Trả công lao động 7.1.1 Tiền lương
7.1.1.1 Tiền lương là gì ?
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động
thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong
quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
7.1.1.2 Vai trò của tiền lương
Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người
lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển,duy
trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệm vụ cao với ý thức kỷ luật tốt,đòi
hỏi hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp phải được coi trọng.
7.1.1.3 Cấu trúc tiền lương
Theo các nhà kinh tế Mỹ,lương bổng gồm hai phần,thu nhập về mặt tài chính và phi tài chính.
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH PHI TÀI CHÍNH PAGE \* MERGEFORMAT 1 TRỰC TIẾP GIÁN TIẾP CÔNG VIỆC MÔI TRƯỜNG CÔNG - Lương tháng - Bảo hiểm - Công việc VIỆC - Hoa hồng - Trợ cấp xã hấp dẫn.
- Chính sách hợp lý. - Tiền thưởng hội
- Cơ hội thăng - Điều kiện làm việc tốt. - Phúc lợi tiến.
- Đồng nghiệp hợp tác ……
- Cơ hội được tốt.
cấp trên nhận - Thời gian linh hoạt biết. …. ….
7.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
7.1.2.1 Bản chất công việc
Công việc là yếu tố quyết định đến lương bổng,doanh nghiệp thường chú ý đến tầm
quan trọng của từng công việc cụ thể.
7.1.2.2 Bản thân nhân viên :
- Mức độ hoàn thành công việc.
- Thâm niên,kỹ năng,kinh nghiệm.
- Tiềm năng của nhân viên. - Lòng trung thành. ….
7.1.2.3 Môi trường doanh nghiệp
- Chính sách của doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức.
- Khả năng chi trả. ….
7.1.2.4 Thị trường lao động
- Mức lương trên thị trường. PAGE \* MERGEFORMAT 1 - Chi phí sinh hoạt.
- Điều kiện kinh tế,xã hội,pháp luật.
7.2 Các hình thức trả lương
7.2.1 Trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là căn cứ vào số lượng,chất lượng sản phẩm sản xuất ra
của mỗi người và đơn giá tiền tính trên mỗi sản phẩm để trả lương cho cán bộ công
nhân viên (Làm theo năng lực hưởng theo lao động).
Tiền lương = Số lượng sản phẩm x đơn giá sản phẩm
Tác dụng của trả lương theo sản phẩm
- Giúp người lao động nâng cao năng suất lao động.
- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến,cải tiến kỹ thuật.
- Phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua.
b. Cách thức thực hiện.
* Chế độ trả lương sản phẩm lũy tiến
Những sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến thì
được trả theo đơn giá bình thường,còn mức sản phẩm sản xuất ra vượt mức khởi điểm
lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến,nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm
vượt mức khởi điểm lũy tiến.
Chế độ tiền lương này được áp dụng cho công nhân ở các khâu quan trọng,sản
xuất khẩn trương để đảm bảo đồngbộ hoặc tiến độ giao hàng. Công thức tính như sau:
TL = (Q0 x P) + ( Q1 - Q0).P.K1+(Q2 - Q1).P.K2
= P [ Q0 + ( Q1 - Q0).K1 + (Q2 - Q1).K2 +… ] Trong đó: PAGE \* MERGEFORMAT 1
TL: Là tổng tiền lương công nhân nhận được.
Q2 ,Q1 ….: Là mức sản lượng thực tế công nhân sản xuất ra.
Q0 : Là mức sản lượng theo định mức. P : Đơn giá sản phẩm.
K1,K2 …Là các hệ số tăng đơn giá tiền lương.
Ví dụ: Tính lương tháng 6/2013 cho công nhân A may áo sơ mi ở công ty B. Trong
tháng này công nhân may được 170 cái. Công ty thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm lũy tiến như sau:
- Sản lượng định mức là 80 cái.
- Mức sản lượng từ 81-100,hệ số lũy tiến K1 = 1,1.
- Mức sản lượng từ 101-120,hệ số lũy tiến K2 = 1,2.
- Mức sản lượng từ 121-140,hệ số lũy tiến K3 = 1,3.
- Mức sản lượng từ 141 trở lên,hệ số lũy tiến K4=1,4.
- Đơn giá tiền lương: P = 20.000 đ/áo Giải:
TL=20.000.[(80+(100-80).1,1+(120-100).1,2+(140-120).1,3+(170-140).1,4] = 3.880.000 đồng/tháng
* Chế độ lương khoán sản phẩm
Khi giao công việc doanh nghiệp quy định rỏ số tiền nhận được khi hoàn thành
công việc trong một thời gian nhất định.
* Chế độ tiền lương theo sản phẩm có thưởng và chế độ lương khoán có thưởng:
Là chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế hoặc chế độ lương khoán
kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt được chỉ tiêu về số lượng,chất lượng hay
thời gian đã quy định. Nhưng nếu vượt được các chỉ tiêu đã quy định về chất lượng
sản phẩm,tiết kiệm được nguyên liệu,an toàn lao động…thì được thêm tiền thưởng.
Khoản tiền thưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng. PAGE \* MERGEFORMAT 1
7.2.2 Hình thức trả lương theo thời gian công tác (thâm niên)
Là tiền lương thanh toán cho công nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian công tác của họ.
Tiền lương (TL) ¿ Cấp bậc thợ + Phụ cấp (nếu có) x Tiền lương tối thiểu x Ngày công
làm việc thực tế / Ngày công chế độ.
Nhược điểm của hình thức này là không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao
động trong quá trình sản xuất sản phẩm.
7.2.3 Hình thức trả lương theo nhóm
Thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp,gồm nhiều khâu
liên kết,nếu chia thành các chi tiết,bộ phận sẽ không có lợi cho việc đảm bảo chất lượng thực hiện.
Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc một tổ thực
hiện. Để khuyến khích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực,việc phân phối
tiền công giữa các thành viên trong nhóm thường căn cứ vào:
- Trình độ người lao động(Hsi)
- Thời gian thực tế làm việc(Tti)
-Mức độ tham gia tích cực vào kết quả thực hiện công việc(Ki)
- Thời gian làm việc quy chuẩn được tính theo công thức: Tci =His x Tti x Ki
Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theo công thức:
Tổng thời gian quy chuẩn (TC) = Σ Tci
Trong đó: n Là số công nhân trong nhóm.
Tiền công của mỗi công nhân sẽ được xác định dựa trên cơ sở số tiền khoán cho cả
nhóm và thời gian làm việc quy chuẩn của mỗi người,theo công thức:
Số tiền khoán cho cả nhóm x Tci
Wi ¿…………………………………………
Tổng thời gian quy chuẩn (TC) PAGE \* MERGEFORMAT 1
Ví dụ: Sau khi kiểm tra mức độ hư hỏng của một chiếc máy xới,doanh nghiệp khoán
cho 3 công nhân sửa chửa với mức tiền công là 1.000.000. Ba người thợ được trả
lương tương ứng với các hệ số lương,thời gian làm việc thực tế và mức độ tích cực của mỗi người.
Tính tiền lương khoán cho nhóm Côn Hệ
số Tổng thời Mức độ tích Thời gian Tiền công (đồng) g
lương (His) gian thực tế cực của mỗi quy chuẩn nhân làm việc (giờ) người (Ki) (giờ) 1 2 3 4 5=2x3x4 6=1tr x 5/30,372 A 1,92 5 1,2 11,52 379,296 B 2,33 4 1,1 10,252 337,548 C 1,72 5 1 8,6 283,156 Σ 1.000.000
7.3 Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp.
Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp liên quan đến ba vấn đề cơ bản: Mức
lương chung, cơ cấu tiền lương và quy chế trả lương trong doanh nghiệp.
7.3.1 Mức lương chung trong doanh nghiệp
- Các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau có mức lương chung khác nhau.
- Doanh nghiệp trả lương cao nhằm thu hút lao động giỏi trên thị trường.
- Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường trả lương cao hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
7.3.2 Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp
- Trả lương như nhau cho các công việc có tầm quan trọng ngang nhau (làm theo năng
lực,hưởng theo lao động)
- Trả lương theo độ khó của công việc,những yêu cầu về kỹ năng,trách nhiệm khi thực
hiện công việc,điều kiện làm việc….
- Ngoài ra khi xác định cơ cấu tiền lương,doanh nghiệp cần quan tâm đến cơ cấu giữa
tiền lương,thưởng,phúc lợi và tỷ trọng quỹ tiền lương trên tổng chi phí liên quan đến
hoạt động sản xuất ,kinh doanh trong doanh nghiệp. PAGE \* MERGEFORMAT 1
7.4 Trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong các doanh nghiệp
Thiết kế hệ thống bảng lương trong doanh nghiệp là công việc phức tạp,phải dựa
trên các căn cứ khoa học và đòi hỏi mức độ chính xác cao vì nó liên quan đến quyền
lợi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Trình tự thực hiện như sau:
7.4.1 Nghiên cứu mức lương trên thị trường cho mỗi công việc cụ thể.
Trên cơ sở mức lương trên thị trường,doanh nghiệp xác định được hệ số tiền
lương đối với những công việc cụ thể trong doanh nghiệp.
7.4.2 Xác định giá trị công việc.
Căn cứ khoa học cho việc thiết kế bảng lương thống nhất cho doanh nghiệp là phải
xác định được giá trị của công việc trên cơ sở tiến hành phân tích,so sánh các yếu tố
ảnh hưởng căn bản đến việc trả lương cho mỗi công việc.
a. Mức độ phức tạp của công việc.
- Kiến thức,kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
- Trách nhiệm trong công việc. - Phẩm chất cá nhân. ….
Xác định mức độ phức tạp của công việc đòi hỏi phải có bảng mô tả công việc chính xác và chi tiết.
Điểm đánh giá mức độ phức tạp của công việc được tính theo hai mức độ: Mức
tối thiểu (min) cần có và mức tối đa (max) nên có.
b. Điều kiện làm việc
- Điều kiện vệ sinh,an toàn lao động.
- Thời gian làm việc (làm ngoài giờ,làm ca đêm).
7.4.3 Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương
Thông thường các doanh nghiệp đều có xu hướng làm đơn giản hệ thống tiền lương.
Thay vì thiết lập mỗi ngạch lương cho mỗi công việc,doanh nghiệp sẽ thiết lập ngạch
lương cho những công việc có hệ số giá trị công việc nằm trong một khoảng nhất định. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Ví dụ: Công việc của nhân viên văn phòng (hệ số giá trị công việc từ 2,0 đến 3,6) và
công việc của nhân viên bán hàng (hệ số giá trị công việc từ 1,8 đến 3,4) có thể gộp
cùng một ngạch lương mặc dù cách thức thực hiện có khác nhau.
7.4.4 Định giá mỗi ngạch lương
Định giá mỗi ngạch lương là tiến hành xác định hệ số lương bậc 1 (min) và bậc cao (max) trong mỗi ngạch. Ta có công thức: Đ bậc min gi H bậc 1 min gi ¿ -------------------------- Đ bậc 1 min gi Trong đó: Đ Đ bậc 1 min gi bậc min và gi
là điểm công việc bậc 1(mức min) tương ứng cho công viêc
i và công việc có số điểm thấp nhất trong doanh nghiệp.
Tương tự,hệ số giá trị công việc i bậc max được sử dụng để tính hệ số lương bậc cao
nhất cho công việc i được tính: Đ bậc max gi H bậc 1 max gi
¿ ……………………….. Đ bậc 1 max gi
Hệ số lương cho công việc i được xác định như một hàm số của các biến số:
- Mức lương cho các công việc của các doanh nghiệp tương tự trên thị trường.
- Hệ số giá trị công việc i.
- Khả năng trả lương và chính sách tiền lương của doanh nghiệp. PAGE \* MERGEFORMAT 1
Ví dụ: Công việc của chức danh Giám đốc kinh doanh có điểm giá trị min là 1.200 và
điểm max là 1.800. Giá trị công việc thấp nhất trong doanh nghiệp là lao công với số
điểm min là 150. Như vậy,chức danh Giám đốc kinh doanh có hệ số giá trị công việc
bậc 1 (min) và bậc lớn nhất (max) tương ứng là 8 và 12 ( 1200/150 ;1800/150) lần so
với điểm min của chức danh thấp nhất trong doanh nghiệp.
Sau khi nghiên cứu tiền lương trên thị trường và nhóm công việc thành các ngạch
lương nhất định,doanh nghiệp có thể xác định được tổng quỹ lương theo giá thị
trường,cân đối với khả năng trả lương của doanh nghiệp và tứ đó đề ra chính sách tiền lương thích hợp.
Bảng điểm định giá công việc và hệ số lương theo chức danh tại công ty X Tên công việc
Điểm định Hệ số giá trị Tiền lương Hệ số lương ( chức danh)
giá công việc công việc trên thị trong doanh trường nghiệp (2) (1.000 đ ) (1) Min Max Min Max Min Max Tạp vụ 175 327 1.0 1.87 1.766 1.0 2.2 Lái xe 287 490 1.64 2.8 3.795 1.7 4.0
Nghiên cứu thị trường 409 759 2.34 4.34 5.209 3.1 7.4 Chuyên viên kỹ thuật 429 904 2.42 5.17 5.988 3.3 9.3 Trợ lý giám đốc 545 1.057 3.11 6.04 9.532 4.7 11.4 Phụ trách kinh doanh 774 1.578 4.42 9.02 20.625 7.5 19.5 Giám đốc tài chính 1.248 1.951 7.13 11.15 25.666 14.3 26.1 Tổng giám đốc 1.872 2.819 10.7 16.11 41.250 24.7 43.9
( 1) Mức lương trung bình; (2) nếu doanh nghiêp quy định đơn giá tiền lương thấp
nhất là 2 triệu đồng thì ngạch lương của nhân viên tạp vụ sẽ xác định trong khoảng 2 đến 4,4 triệu đồng.
7.4.5 Phát triển các bậc lương
Mỗi ngạch lương sẽ có một số bậc lương,tùy theo chính sách tăng lương của
doanh nghiệp mà quyết định số lượng các bậc lương trong một ngạch. Những doanh
nghiệp có chính sách tăng lương hàng năm thường có khoảng 16 bậc lương trong một
ngạch,những doanh nghiệp quyết định tăng lương cho nhân viên sau 2 đến 3 năm
hoặc không theo định kỳ có thể sẽ có số bậc lương trong một ngạch ít hơn. Ở các PAGE \* MERGEFORMAT 1
ngạch thấp,người lao động có trình độ lành nghề thấp và có thể bắt đầu làm việc sớm
hơn so với lao động ở ngạch trên(nhân viên có trình độ trung cấp đi làm sớm hơn
nhân viên có trình độ cử nhân…). Do đó,số lượng bậc lương ở các ngạch thấp sẽ
nhiều hơn số bậc lương ở các ngạch trên.
Mức độ chênh lệch giữa các bậc lương có thể tăng đều,tăng lũy tiến hoặc lũy
thoái. Trong đó,mức tăng đều giữa các bậc lương trong ngạch thường được áp dụng
phổ biến theo công thức sau: H bậc cao nhất bậc 1 sli - Hsli
M ¿ ………………………………………….. N-1
Trong đó: M là mức tăng đều giữa các bậc trong ngạch.
N là số bậc lương trong ngạch.
Việc phát triển các bậc lương giúp cho người lao động có thể dự đoán được các hệ
số lương tiếp theo của mình và giúp doanh nghiệp có thể sử dụng cách trả lương linh
hoạt,phù hợp với những thay đổi trên thị trường nhằm thu hút được lao động giỏi.
7.5 Năng suất lao động
7.5.1 Năng suất lao động là gì?
Năng suất(productivity) phản ảnh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình
sản xuất. Năng suất được tính bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được(sản phẩm,dịch
vụ)với nguồn lực đã bỏ ra.
7.5.2 Ý nghĩa của năng suất lao động
Năng suất tăng giúp cải thiện mức sống của người lao động do thu nhập tăng. Mặc
khác,năng suất tăng thì các yếu tố đầu vào ( lao động, nguyên vật liệu…) cũng tăng
theo góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển.Vì vậy nhiệm vụ của nhà quản trị là phải
làm cho năng suất không ngừng tăng lên.
7.5.3 Cách xác định năng suất lao động
Năng suất lao động (w) = Khối lượng sản phẩm đã làm ra (Q) / Lượng lao động hao phí(T). PAGE \* MERGEFORMAT 1 Q W ¿ …….. T
Khối lượng sản phẩm (Q) có thể tính theo hiện vật hoặc giá trị.
Lượng lao động(T),được xác định bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau tùy theo tình hình
thực tế doanh nghiệp(ngày công,giờ công…)
Ví dụ: Năng suất lao động bình quân trong quy 1/2011 của một công ty sản xuất đường.
Bảng số liệu các chỉ tiêu đạt được Chỉ tiêu
Ký hiệu Đơn vị tính Số liệu
Gía trị tổng sản lượng Qp Triệu đồng 6.000 Sản lượng đường Qv Tấn 1.000
Số lượng công nhân viên sản xuất bình quân Tcnv Người 500
Số lượng công nhân sản xuất bình quân Tcn Người 460
Tổng số ngày công tác của công nhân sản xuất Tn Ngày công 30.000
Tổng số giờ công tác của công nhân sản xuất Tg Giờ công 240.000
Năng suất lao động bình quân trong quý 1/2011
Năng suất lao động bình quân
Ký hiệu Đơn vị tính Kết quả
Tính theo giá trị tính cho mỗi công nhân viên
Qp/Tcnv triệu đồng/người 12
Tính theo giá trị tính cho mỗi công nhân Qp/Tcn
triệu đồng/người 13,043
Tính theo sản lượng cho mỗi công nhân Qv/Tcn tấn/người 2,174
Tính theo ngày công cho mỗi công nhân Qv/Tn tấn/ngày 0,0333
Tính theo giờ công cho mỗi công nhân Qv/Tg tấn/giờ 0,0042
7.5.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động
Năng suất lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như:
- Khoa học,kỹ thuật,công nghệ sản xuất.
- Con người(người lao động và người tổ chức lao động). - Vốn PAGE \* MERGEFORMAT 1 - Môi trường lao động.
Tóm lại có 3 nhân tố chủ yếu tác động đến năng suất đó là: Lao động,vốn ,khoa học
và nghệ thuật quản trị. Cần phải xem xét quản trị như là một yếu tố của sản xuất vì
phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động
của công nhân viên trong doanh nghiệp.
7.6 Định mức lao động
7.6.1 Định mức lao động là gì?
Định mức lao động là một đại lượng quy định cho người lao động để họ hoàn thành
một khối lượng công việc cụ thể.
7.6.2 Các mức lao động Có 3 mức như sau: - Mức thời gian (Mtg) - Mức sản lượng(Msl)
- Mức phục vụ (Mpv): Phục vụ người,vật,bảo trì máy móc trong một thời gian nhất định.
7.6.3 Đặc điểm của mức lao động
Các loại mức lao động phải thể hiện được các đặc điểm sau:
- Mức lao động bao gồm cả số lượng lẫn chất lượng lao động.
- Mức lao động có thể giao cho một hoặc một nhóm công nhân tùy thuộc vào yêu cầu phân công lao động.
- Mức lao động phải là mức trung bình tiên tiến.
- Mức lao động được xây dựng trên cơ sở của ngày làm việc 8 giờ(trừ công việc được
giao khoán cho một thời kỳ).
- Mức lao động được xây dựng trong điều kiện của tổ chức và kỹ thuật nhất định.
7.6.4 Phương pháp xây dựng định mức lao động
a. Định mức lao động theo thống kê PAGE \* MERGEFORMAT 1
Dựa vào số liệu thống kê của thời kỳ trước để xây dựng định mức. Đối với sản
phẩm chưa sản xuất hoặc sản xuất không thường xuyên cần tổ chức làm thử và tứ đó
xây dựng định mức hoặc có thể kết hợp giữa số liệu thống kê và tổ chức làm thử để
xây dựng định mức. Các bước thực hiện:
Bước 1: Tổ chức sản xuất thử hoặc thu thập số liệu thống kê của thời kỳ trước.
Chú ý chọn điều kiện làm thử(công cụ lao động,địa điểm..);người làm thử (số
lượng,chất lượng);số lần làm thử(thường ít nhất là 2 lần).
Bước 2: Xử lý số liệu thu thập được của thời kỳ trước hoặc qua làm thử. Trên cơ sở
đó tính toán xây dựng định mức lao động ở mức trung bình tiên tiến (Mtt). Cụ thể
Mtb = ( M1 + M2 + M3 +….+ Mn )/n Trong đó :
Mtb là kết quả bình quân qua số liệu thống kê hoặc tổ chức làm thử.
M1 + M2 + M3 … Mn là kết quả đạt được của người thứ 1,2,3…,n
n: Số người chọn ra làm thử hoặc lấy ra để làm định mức.
Tính mức Mtt: Bằng cách cộng kết quả của những người đạt được từ mức trung bình
trở lên rồi chia cho bình quân số người đó. Đó chính là mức lao động bình quân cần xây dựng.
Bước 3: Sau khi định mức lao động đã được xây dựng cần được thông qua hội nghị
công nhân viên hoặc cán bộ quản lý chủ chốt để thống nhất. Khi đã thống nhất thì ban
hành định mức lao động và nó trở thành cơ sở pháp lý để mọi người trong doanh nghiệp thực hiện.
b. Định mức lao động theo phương pháp tính số bình quân điều hòa.
Phương pháp này được áp dụng để xây dựng định mức lao động cho một tổ công
nhân hoặc một bộ phận sản xuất cùng làm một công việc như nhau.
Áp dụng trong trường hợp biết được các lượng biến Xi và tổng các lượng biến nhưng
chưa biết tổng lượng tổng thể.
với M1 ≠ M2 ≠ M3….≠ Mn Ta có công thức tính: PAGE \* MERGEFORMAT 1 Σ Mi Xtb ¿ …………. Σ Mi/xi
Ví dụ: Có 4 công nhân bao gói hàng hóa cùng làm việc trong 8 giờ(để gói đường,1
gói 0,5kg). Người thứ nhất gói 1 gói đường mất 3 phút,người thứ 2 mất 6 phút,người
thứ 3 mất 5 phút,người thứ 4 mất 7 phút. Tính thời gian trung bình để gói 1 gói đường của 4 công nhân. Giải:
Gọi Xtb là thời gian trung quân gói một sản phẩm với X1=3 phút ; X2=6 phút Σ Mi 4 * (60’ * 8)
Xtb ¿………... ¿………………………………………………….¿ 5,3 phút
Σ M ( 60 * 8)/3 + (60*8)/6 + (60*5)/6 + (60*7)/6 X i
=> Tổng số gói đường = 4 * [( 480-60)/5,3 ]=317 gói/ca
c. Định mức lao động có căn cứ khoa học
Định mức lao động có căn cứ khoa học nghĩa là dựa trên cơ sở quan sát ngày/ca làm
việc của công nhân bằng phương pháp chụp ảnh kết hợp với bấm giờ toàn bộ các loại
thời gian hao phí trong ngày/ca làm việc. Phân tích để loại trừ thời gian không hợp lý
trên cơ sở đó xây dựng định mức lao động.
* Phương pháp xây dựng định mức lao động bằng “bấm giờ”.
Bước 1: Cán bộ quản lý quan sát ngày làm việc bằng chụp ảnh, bấm giờ, ghi chép
toàn bộ thời gian lao động trong ca làm việc nhân viên. Chuẩn bị phương tiện quan
sát,chọn đối tượng tiến hành quan sát và ghi chép đầy đủ từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc.
Bước 2: Phân tích,tính toán xây dựng định mức lao động.
- Phân tích các loại thời gian hao phí trong ca làm việc. PAGE \* MERGEFORMAT 1
+ Thời gian chuẩn bị (TCK),trước và sau kết thúc công việc.
+ Thời gian tác nghiệp(TTN)
+ Thời gian phục vụ (Tpv )
+ Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết (Tnc)
+ Thời gian lảng phí(tìm dụng cụ,giúp bạn,thiếu nguyên vật liệu,cúp điện,máy
hỏng,công nhân đi muộn về sớm…)
Sau khi loại được các loại thời gian lao động lãng phí ta được định mức lao động theo công thức sau: QTH M ¿ ………….. * TCĐ TĐM Trong đó :
M : Là mức hao phí thời gian cần xây dựng
QTH: Khối lượng sản phẩm trong một ngày/ca làm việc.
TĐM: Là thời gian lao động phao phí
(TĐM = TCĐ - Thời gian lãng phí )
TCĐ: Là thời gian lao động theo chế độ (8 giờ/ngày)
Ví dụ: Trong một ngày làm việc người công nhân may áo sơ mi may được 22 áo,thời
gian lãng phí không được đưa vào định mức là 60 phút. Hãy tính định mức lao động của công nhân. Giải:
Ta có TĐM = (8 giờ * 60 phút ) - 60 phút = 420 phút 22 áo
M ¿……………..* (8 giờ * 60 phút ) ¿ 25 áo 420 PAGE \* MERGEFORMAT 1 Bài tập chương 7 ****
CHƯƠNG 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Mục tiêu chương 8: Sau khi học xong chương này sinh viên sẽ:
- Hiểu được quan hệ lao động là gì và chủ thể của quan hệ lao động.
- Biết được nội dung chính và quy trình ký kết thỏa ước lao động tập thể .
- Biết cách giải quyết tranh chấp lao động.
- Biết các loại hợp đồng lao động .
- Hiểu được những quy định về trả lương và thời gian thử việc. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Hiểu được những quan điểm của người lao động về việc làm. ****
8.1 Quan hê – lao động
8.1.1 Quan hệ lao động là gì ?
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên
tham gia quá trình lao động.
8.1.2 Chủ thể của quan hệ lao động
- Người sử dụng lao động: Là chủ doanh nghiệp hoặc là người được thuê để thực
hiện việc quản lý,điều hành doanh nghiệp. - Người lao động - Nhà nước
8.2 Thỏa ước lao động tập thể.
8.2.1 Thỏa ước lao động tập thể là gì ?
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và
người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động,quyền lợi và
nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
8.2.2 Nội dung của thỏa ước lao động tập thể.
Theo quy định của Bộ luật lao động,thỏa ước lao động tập thể gồm có các nội dung sau:
- Tiền lương,tiền thưởng và các phụ cấp cho người lao động.
- Công việc cần thực hiện của người lao động.
- Thời gian làm việc và nghỉ việc.
- Bảo hiểm xã hội.
- Điều kiện lao động,vệ sinh an toàn lao động.
Tùy tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp nội dung thỏa ước lao động có thể thay đổi cho phù hợp.
8.2.3 Qúa trình ký kết thỏa ước lao động.
- Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng (tiền lương,thưởng hoặc thời gian làm việc…..)
- Tiến hành thương lượng. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Mỗi bên lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến của Liên đoàn lao động.
- Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước lao động và tiến hành ký kết khi đại diện của hai bên nhất trí.
Thảo thỏa ước lao động sẽ bị vô hiệu nếu nội dung thỏa ước trái với quy định của pháp luật.
8.3 Tranh chấp lao động.
8.3.1 Tranh chấp lao động là gì ?
Tranh chấp lao động là bất đồng xảy ra giữa cá nhân người lao động hoặc tập thể
người lao động và người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan trong quá
trình làm việc tại tổ chức.
8.3.2 Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động.
Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động cần hướng đến mục đích: Giải quyết
những bất đồng trong ôn hòa,đảm bảo được quyền và lợi ích của hai bên.
- Hai bên tranh chấp cần thương lượng trực tiếp tại nơi phát sinh tranh chấp.
- Khi hòa giải,trọng tài cần tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên.
- Giải quyết công khai,khách quan,kịp thời và đúng pháp luật.
- Có sự tham gia của đại diện Công đoàn và đại diện của người sử dụng lao động.
8.3.3 Quyền và nghĩa vụ các bên tranh chấp lao động. a. Quyền lợi:
- Có thể trực tiếp hoặc thông qua đại diện để tham gia giải quyết tranh chấp lao động.
- Rút đơn hoặc thay đổi nội dung trong khi giải quyết tranh chấp.
- Có quyền yêu cầu thay đổi người trực tiếp giải quyết tranh chấp lao động nếu có đủ
lý do cho rằng người này không khách quan,công bằng. b. Nghĩa vụ:
- Cung cấp đầy đủ các tài liệu,chứng từ theo yêu cầu của cơ quan giải quyết tranh chấp lao động.
- Nghiêm chỉnh chấp hành các biên bản hòa giải đã được quyết định bởi các cơ quan có thẩm quyền.
c. Trình tự giải quyết tranh chấp:
- Họp hòa giải. Hội đồng hòa giải chủ trì,có mặt hai bên tranh chấp hoặc đại diện được ủy quyền. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải. Nếu hai bên chấp nhận thì ký vào
biên bản và chấp hành các thỏa thuận đã ghi trong biên bản hòa giải.
- Nếu hòa giải không thành,hội đồng hòa giải lập biên bản gửi lại cho các bên. Mỗi
bên có quyền yêu cầu tòa án nhân dân cấp huyện,tỉnh xét xử tranh chấp.
d. Giải quyết tranh chấp lao động trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động trong doanh
nghiệp. Trong quan hệ lao động nhà quản trị cần đối xử công bẳng đối với nhân viên
nhằm tạo uy tính,bản lĩnh điều hành.
Trong tranh chấp lao động nhà quản trị cần tham khảo những vấn đề sau:
* Những điều nên làm:
- Nói chuyện trực tiếp với nhân viên về những phàn nàn, khiếu nại của họ.
- Yêu cầu công đoàn xác định cụ thể các vấn đề bị vi phạm.
- Xác định có nhân chứng hay không.
- Kiểm tra lại hành vi,kết quả làm việc của người khiếu nại.
- Đối xử với đại diện công đoàn ngang hàng với các nhà quản trị.
- Thông báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp trên về các tranh chấp,khiếu nại.
* Những điều không nên làm.
- Đưa ra thỏa thuận không đúng với quy định trong thỏa ước lao động tập thể với các cá nhân nhân viên.
- Thỏa thuận những điều không quy định trong thỏa ước lao động.
- Từ chối giải quyết tranh chấp.
8.4 Người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp.
Người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp dưới các hình thức sau:
8.4.1 Đại hội công nhân viên chức.
Thường được tổ chức một năm một lần,các quyết định của đại hội công nhân viên
chức phải có trên 50% tổng số người dự họp tán hành mới có giá trị. Đại hội có
quyền quyết định các vấn đề sau:
- Phương hướng phát triển,kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các biện pháp bảo vệ tài sản,nâng cao năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Nội quy doanh nghiệp.
- Những nguyên tắc phân phối thu nhập của tập thể lao động theo chính sách của nhà
nước và biện pháp chăm lo đời sống phúc lợi của người lao động. PAGE \* MERGEFORMAT 1
- Bầu hội đồng doanh nghiệp,Ban thanh tra công nhân,bỏ phiếu tín nhiệm giám đốc.
- Các vấn đề liên quan đến quyền lợi,nghĩa vụ của tập thể lao động tại doanh nghiệp
8.4.2 Hội đồng doanh nghiệp.
Hội đồng doanh nghiệp là cơ quan thường trực của Đại hội công nhân viên
chức,số lượng thành viên từ 7-21 người,nhiệm kỳ 2 năm,thành viên gồm có: - Giám đốc doanh nghiệp.
- Các cán bộ công nhân viên chức được tín nhiệm do Đại hội công viên viên chức bầu ra.
Hội đồng doanh nghiệp có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:
- Giám sát việc thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức và kiến nghị
những chủ truong,biện pháp cần thiết để thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức.
- Giải quyết những vấn đề phát sinh thuộc thẩm quyền của Đại hội công nhân viên chức.
- Phối hợp hoạt động với Ban chấp hành công đoàn doanh nghiệp và Ban thanh tra công nhân.
- Tham gia ý kiến với Giám đốc doanh nghiệp lựa chọn,đào tạo,bố trí,sử dụng,khen
thưởng và thi hành kỷ luật cán bộ trong doanh nghiệp.
8.4.3 Ban thanh tra công nhân
Ban thanh tra công nhân thường có số lượng từ 5-15 người,nhiệm kỳ 2 năm. Nhiệm
vụ của ban là tổ chức việc giám sát,kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Ban thanh tra công nhân có quyền:
- Động viên và tổ chức cho người lao động tham gia công tác kiểm tra.
- Yêu cầu cá nhân hoặc tổ chức có liên quan đến việc kiểm tra bao cáo tình hình và
cung cấp tài liệu cần thiết cho việc kiểm tra.
- Cử người tham dự các cuộc họp của Giám đốc về các vấn đề có liên quan đến kiểm tra.
- Lập biên bản kiểm tra xác nhận tình hình và yêu cầu người có trách nhiệm trong đơn vị ký biên bản.
- Phát hiện và kiến nghị với giám đốc,với đại hội công nhân viên chức hoặc đối với
cơ quan quản lý cấp trên về những biện pháp để sửa chữa thiếu sót.
- Báo cáo kết quả kiểm tra và gửi cho cơ quan có thẩm quyền.
8.5 Hợp đồng lao động. PAGE \* MERGEFORMAT 1
8.5.1 Hợp đồng lao động là gì?
Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động về việc làm có trả lương,điều kiện lao động,quyền và nghĩa vụ của mỗi bên
trong quan hệ lao động (Chương III, điều 15, Bộ luật lao động).
8.5.2 Đối tượng áp dụng
Hợp đồng lao động được áp dụng đối với mọi người lao động,mọi tổ chức,cá nhân
sử dụng lao động theo hợp đồng lao động,thuộc các thành phần kinh tế,các hình thức
tổ chức (Chương I, điều 2, Bộ luật lao động).
8.5.3 Phân loại hợp đồng lao động
- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng mà trong đó hai bên
không xác định thời hạn chấm dứt hiệu lực của hợp đồng.
- Hợp đồng lao động xác định thời hạn: Là hợp đồng mà trong đó hai bên xác định
thời hạn chấm dứt hiệu lực của hợp đồng trong khoảng thời gian từ 12 tháng đến 36 tháng.
- Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng.
(Chương III, điều 22, Bộ luật lao động).
8.5.4 Nội dung của hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động phải có những nội dung chủ yếu sau:
- Tên và địa chỉ người sử dụng lao động hoặc bên đại diện.
- Họ tên,ngày tháng năm sinh,giới tính,địa chỉ nơi cư trú,số chứng minh nhân dân
hoặc giấy tờ hợp pháp khác của người lao động.
- Công việc và địa điểm làm việc.
- Thời gian làm việc,thời gian nghỉ việc.
- Tiên lương,thưởng và phúc lợi.
- Điều kiện an toàn lao động,vệ sinh lao động
- Bảo hiểm xã hội.
- Đào tạo,bồi dưởng nâng cao tay nghề
- Thời hạn hợp đồng lao động
(Chương III, điều 23, Bộ luật lao động).
8.5.5 Vấn đề tiền lương và thời gian thử việc PAGE \* MERGEFORMAT 1
Người lao động và người sử dụng lao động thỏa thuận về việc làm thử và thời gian
thử việc, về quyền và nghĩa vụ của hai bên. Tiền lương thử việc ít nhất phải bằng 85%
mức lương của công việc đó.
Trong thời gian thử việc,mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận mà không cần báo
trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu. Khi việc làm thử
đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải nhận người lao động vào làm việc chính thức như thỏa thuận.
(Chương III, điều 26, Bộ luật lao động).
8.6 Tìm hiểu về mức độ thỏa mãn của người lao động.
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp và tìm ra các biện
pháp kích thích người lao động một cách thích hợp nhất,các doanh nghiệp nên tìm
hiểu quan điểm,mức độ thỏa mãn và ý thức gắn kết của người lao động thông qua
việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra,khảo sát người lao động trong doanh nghiệp theo các nội dung sau:
8.6.1 Mức độ thỏa mãn với công việc.
Khi đi làm,người lao động thường mong muốn được thỏa mãn:
- Hình ảnh,uy tín doanh nghiệp trên thị trường.
- Cơ hội sử dụng năng lực cá nhân và cảm thấy thú vị khi làm việc.
- Cơ hội đào tạo,phát triển nghề nghiệp. - Cơ hội thăng tiến.
- Tiền lương tương xứng với công việc đảm nhận và công bằng. - Phúc lợi xã hội tốt.
- Điều kiện vệ sinh lao động,an toàn lao động được đảm bảo.
- Môi trường làm việc văn minh,lịch sự. …..
8.6.2 Ý thức gắn kết doanh nghiệp của người lao động.
Ý thức gắn kết doanh nghiệp của người lao động thể hiện qua các điểm sau:
- Người lao động luôn cố gắng,nổ lực đối với công việc.
- Niềm tự hào đối với doanh nghiệp,coi doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.
- Người lao động mong muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp. …… Bài tập chương 8 PAGE \* MERGEFORMAT 1 HẾT PAGE \* MERGEFORMAT 1