ÔN KIỂM TRA QUẢN LÝ DỰ ÁN
1. Phân biệt QLDA và QLSX. VD minh hoạ QLSX QLDA
Nhiệm vụ Có tính lặp đi lặp lại,
Nhiệm vụ Không có tính lặp đi liên tục
lặp lại mà có tính chất mới mẻ
Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp
Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao
Một khối lượng hàng hóa dịch vụ
Tập trung vào 1 loại hay một số
được sản xuất trong một thời kỳ
lượng nhất định vào hàng hóa, dịch vụ Sản xuất hàng loạt Sản xuất đơn chiếc
Thời gian tồn tại cty, DN lâu dài
Thời gian tồn tại dự án có giới hạn
Các số liệu thống kê có sẵn và có Các số liệu thống kê được sử
hữu ích đối với việc ra quyết định dụng hạn chế trong dự án
Không quá tốn kém khi chuộc lại
Chi phí là vô cùng lớn, thậm chí lỗi lầm
là đổ bể dự án nếu phán đoán sai
Tổ chức theo một nhóm là hình
Nhân sự mới cho mỗi dự án thức phổ biến
Trách nhiệm rõ ràng và được
Phân chia trách nhiệm tùy theo
điều chỉnh theo thời gian tính chất từng dự án
Môi trường làm việc ổn đinh.
Môi trường làm việc thường xuyên thay đổi Ví dụ:
QLDA: Xây dựng một tòa nhà cao tầng hay xây dựng một đường
hầm là một dự án. Quản lý dự án ở trong trường hợp này
QLSX: Nhà máy sản xuất ô tô là một ví dụ về quản lý sản xuất. Tại
đây, quản lý sản xuất liên quan đến việc tối ưu hóa quy trình sản
xuất, kiểm soát chất lượng và quản lý nguồn lực để sản xuất xe hơi
với chất lượng cao và hiệu suất tối đa.
2. Phân biệt AOA và AON. VD minh hoạ
Phân biệt AOA và AON AOA AON
Mỗi công việc được đặt trên 1
Mỗi công việc được đặt vào 1 mũi điểm nút (Ô) tên
Có thể sử dụng biến giả Không có biến giả
Có các sự kiện ở các điểm Không có các sự kiện mút
Các mũi tên không được giao
Các mũi tên có thể giao cắt nhau và không dùng các nhau đường cong
Cách xây dựng phức tạp và
Cách xây dựng đơn giản, dễ mất dàng hơn AOA nhiều thời gian
Ví dụ minh họa Công việc Công việc trước A _ B _ C B D A,B AOA AON A 3 D A D 1 KT 4 BĐ B B C 2 C
3. Mục tiêu QLDA? Đánh đổi mục tiêu? VD minh hoạ
* Mục tiêu của QLDA:
Mục tiêu chung c甃ऀ a các dự án là hoàn thành các công việc c甃ऀ a dự án
theo đúng yêu cầu k椃̀ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách
được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép. Ba mục tiêu này có mối
quan hệ chặt ch攃̀ với nhau và có thể biểu hiện bằng công thức sau:
C = f (P,T,S) Trong đó: - C: Chi phí
- P: Mức độ hoàn thành công việc
- T: yếu tố thời gian
- S: Phạm vi dự án
* Đánh đổi mục tiêu:
Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực
hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho
phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn c甃ऀ a quá trình quản lý dự án.
Trên thực tế, không phải tất cả các dự án đều có thể thực hiện theo
kế hoạch mà thường có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách
quan và ch甃ऀ quan khác nhau nên đánh đổi mục tiêu là một k椃̀ n愃؀ng
c甃ऀ a nhà quản lý dự án. Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra suốt trong
quá trình quản lý, từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. Ở mỗi giai đoạn
c甃ऀ a dự án, có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan tr漃⌀ng
nhất cần phải tuân th甃ऀ , trong khi các mục tiêu khác có thể thay đổi,
do đó, việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác.
Khi phân tích đánh đổi mục tiêu trong quản lý dự án, thường đi theo 6 bước sau đây:
• Bước 1: Nhận diện và đánh giá khả n愃؀ng xung khắc
• Bước 2: Nghiên cứu các mục tiêu c甃ऀ a dự án
• Bước 3: Phân tích môi trường dự án và hiện trạng
• Bước 4: Xác định các lựa ch漃⌀n
• Bước 5: Phân tích và lựa ch漃⌀n khả n愃؀ng tốt nhất
• Bước 6: Điều chỉnh kế hoạch dự án
Sau khi đ愃̀ xác định được phương án đánh đổi hợp lý, nhà quản lý dự
án s攃̀ điều chỉnh kế hoạch c甃ऀ a dự án theo nhằm hoàn thành dự án
theo đúng mục tiêu ban đầu đ愃̀ đề ra
* Ví dụ minh hoạ:
Ví dụ minh hoạ về đánh đổi mục tiêu trong quản lý dự án có thể là
một dự án xây dựng công trình. Ban đầu, mục tiêu c甃ऀ a dự án có thể
là hoàn thành công trình trong một khoảng thời gian nhất định và
dưới ngân sách đ愃̀ định. Tuy nhiên, sau khi tiến hành công việc,
nhóm quản lý dự án nhận ra rằng việc tuân th甃ऀ ngân sách ban
đầu s攃̀ dẫn đến giảm chất lượng công trình hoặc không đáp ứng đ甃 ऀ tiến độ.
Để đảm bảo an toàn và chất lượng công trình, nhóm quản lý dự án
quyết định thay đổi mục tiêu bằng cách t愃؀ng ngân sách để sử dụng
vật liệu và công cụ tốt hơn, thuê thêm nhân công và hợp đồng với
các nhà cung cấp có uy tín hơn. Điều này s攃̀ kéo dài thời gian hoàn
thành công trình và t愃؀ng tổng chi phí.
Việc đánh đổi mục tiêu trong trường hợp này cho phép nhóm quản lý
dự án t愃؀ng cường chất lượng công trình và đảm bảo an toàn cho
công nhân. Mặc dù thời gian và ngân sách đ愃̀ thay đổi, nhưng mục
tiêu cuối cùng là hoàn thiện một công trình chất lượng vẫn được đảm bảo.
4. Khái niệm, đặc điểm, ưu nhược điểm, các mô hình QLDA
Căn cứ vào điều kiện, năng lực của CĐT và yêu cầu của dự án:
+ CĐT trực tiếp quản lý dự án
+ Chủ nhiệm điều hành dự án
+ Mô hình chìa khoá trao tay
Trong phạm vi DN, căn cứ vào đặc điểm hình thành, vai trò và trách nhiệm của
ban quản lí dự án
+ Quản lí dự án theo chức năng
+ Quản lí dự án dạng chuyên trách
+ Quản lí dự án theo ma trận
1. Chủ đầu tư trực tiếp quản lí dự án: là hình thức tổ chức quản lí mà chủ đầu
tư hoặc tự thức hiện dự án ( tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự
chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lí dự án để
quán lí việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ quyền. Đặc điểm:
➢ Chủ đầu tư trực tiếp thực hiện hay thành lập Ban QLDA để giúp CĐT tổ chức
thực hiện các dự án do CĐT yêu cầu
➢ Ban QLDA tham gia 2 hoặc 3 khâu trong chu kì của dự án
➢ Nếu thành lập Ban QLDA thì Ban QLDA là một tổ chức không có tư cách pháp
nhân độc lập vì vậy không được thành lập các Ban QLDA trực tiếp
➢ Ban QLDA được phép tổ chức quản lý nhiều dự án nếu được CĐT yêu cầu và
chịu trách nhiệm trước CĐT và pháp luật về công việc được giao
➢ CĐT toàn quyền quyết định trong quá trình thực hiện dự án và chịu trách
nhiệm trước pháp luật về toàn bộ kết quả của dự án Ưu điểm:
• Không phải đi thuê (giảm chi phí)
• Giảm thất thoát lãng phí (trực tiếp kiểm soát nên sát sao hơn)
• Thời gian thực hiện nhanh do luồng thông tin ngắn, chỉ trải qua 2 cấp, đồng thời
xử lý thông tin nhanh chóng, phản ứng nhanh trước những thay đổi
Nhược điểm:
• Đây không phải là mô hình QLDA chuyên nghiệp
• Bên cạnh đó đối với những dự án ĐT thường có rủi ro thì MH này nếu áp dụng
sẽ tập trung rủi ro (khi rủi ro phải gánh chịu 100%) Điều kiện áp dụng:
• Những dự án có quy mô vốn nhỏ, tính chất kỹ thuật đơn giản, gắn với chuyên môn sâu của CĐT
• Đối với CĐT: CĐT phải có đầy đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm quản lý
2. Chủ nhiệm điều hành dự án: Là mô hinhg tổ chức quản lí trong đó CĐT giao
cho ban quản lí dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổ chức tư vấn quản lí có
điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với qui mô, tính chất của dự án làm
chủ nhiệm điều hàn, quản lí việc thực hiện dự án. Đặc điểm:
➢ CĐT giao hoặc thuê 1 Ban QLDA chuyên ngành hoặc 1 tổ chức tư vấn có đầy đủ
điều kiện, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm quản lý làm chủ nhiệm điều hành
DA ➢ Chủ nhiệm điều hành DA là 1 tổ chức có tư cách pháp nhân độc lập, có
đăng ký về tư vấn và quản lý hđ đầu tư
➢ Mọi quyết định của CĐT liên quan đến dự án được triển khai thông qua chủ
nhiệm điều hành dự án
➢ Chủ nhiệm điều hành dự án chịu trách nhiệm trước CĐT và pháp luật về quá
trình tổ chức quản lý thực hiện dự án Ưu điểm
• Là mô hình QLDA chuyên nghiệp
• Là mô hình phân tán rủi ro
Nhược điểm • Chi phí cao
• Thời gian thực hiện kéo dài, luồng thông tin trải qua nhiều cấp độ hơn
• Có thể gây thất thoát, lãng phí lớn
Điều kiện áp dụng: - Quy mô vốn lớn
- Tính chất kỹ thuật phức tạp
- Sử dụng nguồn vốn nhà nước
3. Mô hình chìa khoá trao tay: là hình thức tổ chức trong đó ban quản lí dự án
không chỉ là đại diện toàn quyền của CĐT-chủ dự án mà còn là “chủ” của dự án. Đặc điểm
➢ CĐT tự lập dự án hoặc thuê tư vấn lập dự án
➢ Sau khi dự án được phê duyệt, CĐT tổ chức đấu thầu và lựa chọn Tổng thầu
➢ Tổng thầu là một tổ chức có tư cách pháp nhân và được toàn quyền quyết định trong
quá trình thực hiện dự án và quản lý quá trình thực hiện dự án (CĐT k tham gia sau
khi lựa chọn Tổng thầu)
➢ Tổng thầu thực hiện toàn bộ dự án hoặc được phép thuê các nhà thầu phụ tiến hành
một phần các công việc
➢ CĐT phải thuê tư vấn giám sát quá trình thực hiện của Tổng thầu Ưu điểm
• Là mô hình QLDA chuyên nghiệp
• Là mô hình phân tán rủi ro
• Luồng thông tin nhanh, thời gian thực hiện dự án nhanh
Nhược điểm
• Dễ gây thất thoát, lãng phí (yêu cầu CĐT phải thuê tư vấn GS nếu không rất dễ có sự câu kết…)
• Thường có sự câu kết giữa tư vấn giám sát và nhà thầu
Điều kiện áp dụng: - Quy mô vốn lớn
- Tính chất kỹ thuật phức tạp
- Sử dụng nguồn vốn nhà nước
4. Tổ chức dự án theo chức năng: là (1) dự án được đặt vào một phòng chức năng
nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (tuỳ thuộc vào tính chất của dự án) và
(2) các thành viên quản lí dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng khác
nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lí của phòng chức năng nhưng lại đảm bảo phần
việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lí điều hành dự án. Đặc điểm
➢ Thành lập 1 nhóm QLDA và được đặt vào một phòng chức năng phụ thuộc vào
đặc điểm, tính chất của dự án
➢ Các nhân viên trong nhóm QLDA được điều chuyển tạm thời từ các phòng chức năng đến
➢ Thông thường, trưởng phòng chức năng sẽ là trưởng nhóm QLDA Ưu điểm • Giảm chi phí
• Tận dụng được tối đa nguồn lực (một thành viên có thể thực hiện nhiều dự án)
• Không phải giải quyết vấn đề hậu dự án (các thành viên trở về vị trí ban đầu của mình)
Nhược điểm
• Là mô hình tổ chức QLDA không chuyên nghiệp
• Sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm không cao, sự phối hợp giữa các thành
viên trong nhóm không nhịp nhàng, ăn khớp • Luồng thông tin dài
• Các thành viên trong nhóm QLDA không nhận được sự ưu tiên đầy đủ, cần thiết cho việc QLDA
• Trưởng nhóm QLDA không được trao quyền đầy đủ
Điều kiện áp dụng:
- Dự án nhỏ, kỹ thuật đơn giản
5. Mô hình tổ chức chuyên trách quản lí dự án: là hình thức tổ chức quản lí mà các
thành viên ban quản lí dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyên môn,
chuyên thực hiện quản lí điều hành dự án theo yêu cầu được giao. Đặc điểm
➢ Thành lập một phòng hay ban QLDA chuyên biệt, đứng song song với các phòng chức năng khác
➢ Các thành viên của phòng QLDA tách biệt hoàn toàn với các phòng chức năng khác,
chuyên làm nhiệm vụ quản lý quá trình thực hiện dự án Ưu điểm
• Mô hình tổ chức quản lý chuyên nghiệp
• Ổn định về mặt nhân sự
• Sự phối hợp giữa các thành viên nhịp nhàng, ăn khớp
• Nhận được sự ưu tiên đầy đủ cho việc quản lý dự án
• Chủ nhiệm điều hành dự án hay trưởng phòng QLDA được trao quyền đầy đủ để giải
quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến quá trùnh tổ chức, thực hiện DA • Luồng thông tin ngắn
Nhược điểm
• Sử dụng không hợp lý thì sẽ gây lãng phí nhiều nguồn lực (Dự án nhiều nơi, thuê
thêm chuyên gia) => gia tăng chi phí
• Phải giải quyết vấn đề hậu dự án Điều kiện áp dụng:
- Dự án lớn, kĩ thuật phức tạp, thời gian dài
6. Tổ chức dự án theo ma trận: là sự kết hợp giữa mô hình tổ chức quản lí dự án
theo chức năng và mô hình tổ chức quản lí chuyên trách dự án. Đặc điểm
➢ Có một chủ nhiệm chương trình quản lý tất cả các dự án trong DN
➢ Mỗi dự án có một chủ nhiệm dự án riêng
➢ Trong mỗi dự án có 2 loại nhân viên:
➢ Nhân viên toàn thời gian: nhân viên chuyên QLDA
➢ Nhân viên bán thời gian: nhân viên điều chuyển từ các phòng chức năng, phụ trách quản lý chuyên môn Ưu điểm
• Mô hình tổ chức QLDA chuyên nghiệp
• Sử dụng linh hoạt và tối ưu nguồn lực trong DN
Nhược điểm
• Một nhân viên chịu sự quản lý của 2 thủ trưởng
• Dễ tạo nên “bệnh tập thể”
Điều kiện áp dụng:- Dự án có quy mô trung bình, nếu áp dụng cho những dự án lớn
thì dễ trở nên cồng kềnh, phức tạp và luồng thông tin dài
4. Khái niệm đường găng:
• Đường găng là đường nối các sự kiện găng hay các sự kiện có thời gian dự trữ bằng 0
• Đường găng là đường dài nhất trong sơ đồ mạng, biểu hiện thời gian ngắn nhất
mà dự án có thể hoàn thành
• Đường găng là đường dài nhất đi từ sự kiện đầu đến sự kiện cuối
Biến giả: là công việc không có thực, không có hao phí Thời gian và hao phí tài
nguyên nhưng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ trước sau giữa các công việc và sự kiện
Thời gian dự trữ toàn phần: là khoảng thời gian một công việc có thể c hâ ṃ trễ hay
kéo dài nhưng không ảnh hưởng đến ngày hoàn thành dự án
Thời gian dự trữ tự do: là khoảng thời gian một công việc có thể c hâ ṃ trễ hay
kéo dài nhưng không ảnh hưởng đến ngày bắt đầu của các công việc kế tiếp
5. Phân biệt sơ đồ PERT- sơ đồ GANTT GANTT PERT Là biểu đồ cột Là biểu đồ mạng
Thường được sử dụng cho các dự
Có thể được sử dụng cho các dự án nhỏ án lớn và phức tạp
Tập trung vào thời gian cần thiết
Tập trung vào sự phụ thuộc các
để hoàn thành một nhiệm vụ mối quan hệ
Dễ xây dựng, đơn giản và dễ
Đôi khi có thể gây khó hiểu và hiểu hơn
phức tạp nhưng có thể được sử
dụng để hình dung đường dẫn quan tr漃⌀ng
Sơ đồ PERT
Sơ đồ GANTT
*So sánh 2 chương trình điều chỉnh 1 với 2
Chương trình điều chỉnh 1
Chương trình điều chỉnh 2 Kế hoạch cp cực tiểu
Kế hoạch t愃؀ng giảm cp c甃ऀ a chương trình đẩy nhanh
Xuất phát chương trình bình
Xuất phát chương trình đẩy thường nhanh -Tg dài -tg ngắn nhất - chi phí không quá cao -chi phí cao
Tác động vào công việc g愃؀ng
Tác động vào công việc không
giảm thời gian CPTT<= CPGT g愃؀ng
Kéo dài TGDTtd -> CPTT giảm Kết quả Kết quả - Dự án nhanh hơn - Thời gian nhanh
- Chi phí dự án t愃؀ng ít nhất - Chi phí giảm