Chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy trong chuỗi cung ứng của Heniken - Tiểu luận môn Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Gia Định

Tiểu luận môn Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Gia Định. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 36 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!

66 33 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

-------***-------







ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ CUNG ỨNG ĐẨY TRONG

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN

Quản Trị Kinh Doanh

Logistic

Nguyễn Đức Phúc

 Nhóm 2

!"Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

#K14QTLG01

$%&'!()*+,-*-.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

-------***-------







ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ CUNG ỨNG ĐẨY TRONG

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN

Quản Trị Kinh Doanh

Logistic

Nguyễn Đức Phúc

 Nhóm 2

!"Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

#K14QTLG01

$%&'!()*+,-*-.

THÀNH VIÊN NHÓM 2

STT Họ và tên

Mã số sinh

viên

Trưởng nhóm

đánh giá mức

độ hoàn thành

bài (%)

(Nhóm trưởng)

/0123 -**444*--- 4**5

-6 07'2 -**444*-8+ 4**5

.6 /9:7; -**444*--< 4**5

86 =>=?7@ -**444**A. 4**5

<6 /:B -**444*4C+ 4**5

Khoa/Viện: KINH TẾ - QUẢN TRỊ

NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN

TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

46 Họ và tên sinh viên: - …………………………………………………………

-6 Tên đề tàiDEFGHI@GJK3@L30MG

N:%OOHO666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666

.6 Nhận xét

a) Những kết quả đạt được:

6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666

b) Những hạn chế:

6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666

86 Điểm đánh giá (theo thang điểm 10, làm tròn đến 0.5):

PQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ6

RSTQQQ6QQRSUQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ66

TP. HCM, ngày … tháng 07 năm 2023

Giảng viên chấm thi

(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CAM ĐOAN

OV:J@:J2SEWXDEFGHI@GJK

3@L30MGN:%OOHOYE@OJZG 6

OJZHS3:UE O@LJ0 6

1DL[EN:J2E3H":@I#\[BH;[W#N:)

]H)6

)E JF^_3@SEW&T(VBVG3>36

TP. HCM, ngày 25 tháng 07 năm 2023

Nhóm sinh viên thực hiện

-

LỜI CẢM ƠN

3DH""@H"`E2UM3F(a#

Jbc':2(c3D#:)D#N:dH)63@Td:\

H[`Je9W#fJdJg9JD:("JZWJF3B2L:

](a#JbN:Lhe"(:J;[g[i6

OV]je/RG$a(=

"k30MGN:O6eJZW;O

@TJ26dU[)lN:eJZa#O

2(h'0EJS9T@T[SEW6

=HDGgJ2N:OmH"3)HlUD6

O@eJ#hHDJSJ2N:OJFTj6

!nEeU:OV]j^EdaGHlOJDe/

RG$akhe"N:1@:1D(3dRg%9:R06

3]396$6%&'!(666)*+?-*-.

 

o3fHh9p

Trinh

 Nguyễn Thị Kiều Trinh

DANH MỤC HÌNH VẼ

%;46PjJ&MG66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666.

%;-63;)@gJn) #3@MGJK6o@3#:!OE(

-*4+p66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666668

%;.63;)@gJn) #3@MGHI@6o@3#:!OE(

-*4+p6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666<

%;86MGF#BJKHI@66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+

%;<6!";MGN:%OOHO66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666C

%;+6PjJ&#]#TN:%OOHO=O:73OqO3666666666666666666666666666666666666666666666664.

MỤC LỤC

 Ờ 

   Ờ Ả Ơ 

 Ụ 

  Ờ Ở 

  ọ ..........................................................................................................................................1

   ụ ứ ....................................................................................................................................2

   ươ ứ ...........................................................................................................................2

   ! ượ ạ ứ ..................................................................................................................2

" #$ ươ  % ể ậ ......................................................................................................................2

&' ()&ƯƠ Ơ*Ở+,'-./0,

 &1 !2 3 1 ứ ả ị ứ ...........................................................................................3

 &1 ứ ................................................................................................................................3

 2 3 1 ả ị ứ ..................................................................................................................3

 &% 1 45!  6ượ ứ ứ ẩ ...................................................................................4

 &%   6ượ ứ ẩ ................................................................................................................4

 &%  45ượ ứ ................................................................................................................4

 * 4 %   $7458!7 68ự ợ ượ ứ ợ ẩ ...........................................................5

 *9%  45!  6ượ ứ ứ ẩ .......................................................................6

&' ()ƯƠ ,' &,: ()Ự Ạ &';/0( &&-() ()#<=>?&-() () .,:=()2- (,: ƯỢ Ứ Ứ Ẩ Ả Ị

&'-@A;&-() ()& B'C;(C#C(Ứ Ủ D

 )  !6EF'GG4Gớ ệ ...............................................................................................7

  9 H! 4Fị ử ặ ..................................................................................7

 ,$ H!3 %Iị ................................................................................................................8

 ,   ự ạ ượ ........................................................................................................................8

 &1  F6EF'GG4Gứ ủ ..............................................................................................9

 ($6! % ậ ệ .........................................................................................................9

 * J$ả .........................................................................................................................................10

 ' 4$ệ ..............................................................................................................12

 (E%ẻ......................................................................................................................................13

" #....................................................................................................................................13

 &%  7 68! 7458 F'GG4Gượ ứ ẩ ứ ủ .............................................................14

 &%  7 68ượ ứ ẩ ...........................................................................................................14

 &%  7458ượ ứ ...........................................................................................................15

"  K44 %  7458! 7 68ợ ợ ượ ứ ứ ẩ ............................................16

L .........................................................................................................................................17

 ,! 31  F'GG4Gạ ứ ủ ...............................................................18

 ,.....................................................................................................................................18

 ' ạ ..........................................................................................................................................18

 ƯƠ  Ả   Ệ Ứ   Ứ Ẩ  Ủ

!"

#$ Ậ !!

 Ụ   Ệ Ả !

LỜI MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài:

=2HDJ:#)3S(W#?c S[Dj2EF'

N:U:HDecU:?:@f= :6=;W(03d

U:= :En3@U03dTJn#)3S3B:2

@: #E3@)"J:LT:6RSnEU:JD:

dcH"rJjEn:@)(n"J@g666E

n3;nM)@gJnJ:g(#Gg#(E@KG:H"

'3N3@6

= :En3@U_[:3FJeD(;W0

3d[:= :JFVOE"cbB#6@JEV

#)3SN:GT3@H]sJ:ETL:

]JeN:D(Jt[ E= :Hu3@@#ULT:

EF_GT@#Je6@3: @e:(= :

2HhHD3)[J#)LTD(JZg@J2H WEF@)

j LTDV]W#@= :6

=UJ2H WEFJeW(%OOHOvn3@U

@: #Je3@[:mH"[lL:jn6=[uH?

N:;%OOHOJZV]W#"03d= :MJGU

`gJ]6

RSS3>j2Eh@JD"N:[:%OOHOg03d= 

:(';WaOLDJ0E:9J2XDEFGHI@

GJK3@L30MGN:%OOHOg03d= :Y

ENJ2@[SEWHDa9#e"k30MG6

R2Sw&g2D(;WO@3umWJF#hN:

eJS@ j6

2.Mục tiêu nghiên cứu:

x Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu về chiến lược cung ứng kéo và cung

ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken. Nhằm đánh

giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho công ty bia Heineken hoàn

thiện chuỗi cung ứng của mình

x Mục tiêu cụ thể: Tìm hiểu các hoạt động liên quan đến chiến lược

cung ứng kéo và cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của

Heineken.. Qua đó, đánh giá được chiến lược cung ứng kéo và

cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.

3. Phương pháp nghiên cứu:

x Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích và tổng hợp lý

thuyết.

x Nguồn dữ liệu: Quan sát, tìm kiếm và thu thập dữ liệu từ sách,

báo, Internet. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy

trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.

 Phạm vi nghiên cứu:

x Lĩnh vực: Quản trị chuỗi cung ứng

x Thời gian nghiên cứu: 10 ngày

x Khu vực nghiên cứu: Công ty bia Heineken

5.Kết cấu các chương tiểu luận:

j4jfEhD

j-3gDEFGHI@GJK3@L30M

GN:%OOHO

j.#)#@ MGN:%OOHO

1DEW

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Chuỗi cung ứng và Quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1. Chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng hay còn được gọi là Supply Chain là một thuật ngữ

chỉ hệ thống gồm các tổ chức, thông tin, hoạt động, con người và

những nguồn lực liên quan gián tiếp hoặc trực tiếp đến quá trình vận

chuyển hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp đến với người tiêu dùng.

Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng còn liên quan mật thiết đến đơn vị vận

chuyển, kho lưu trữ, các nhà bán lẻ và khách hàng.

Hình 1. Sơ đồ chuỗi cung ứng

1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng

k30MGoP##E:!::OOvP!pW#F#U

#jG^_n)'F# LB#(dVB(

TH@[Z)^:u#]#T:JFVBJDJaJ0:

JS(JaEaJae2BEF(_J'S#'@

T3@Hl:ZUe2GJn#__6

1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng kéo và cung ứng đẩy

1.2.1. Chiến lược cung ứng đẩy

3@MG^_jDJK(:JFJK\#':VB

[)EydcL:)H#]#T6VBdDHD

EF:3TEF[)@\)Jj3J]N:)[)Ey6

k)3;GJKJF :3[)@2eH)G

eHDeH?[)@jJT'V)2ed

cJSEHD@gJ)#GJNd:JSK[0VB3U

:6

Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy.

(Chorpa và Meindl, 2016)

zJS

x 1?J)#G:eN:H)

x a#@: #[)@EFVBJ2rVB L

FJS

x jJD&H@:@D[)@H"'V)

x Chi phí sản xuất và quản lý kho có thể tăng cao

Dự báo

thị

trường

Mua

nguyên

liệu

Sản

xuất

Dự trữ

Bán

hàng

1.2.2. Chiến lược cung ứng kéo

3@MG^_jDHI@( :(VB#]#T:

3e:;J@)6RjJtJFD#WmJFS:

H]#_3)WE Je@[n#WVB61]D#W(^_

B9&E[3@[@@: #JSVBO@e

Jj(\J#KS:[n#W:@HJZ@6

Hình 3. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo.

(Chorpa và Meindl,

zJS

x Linh hoạt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách

hàng

x Giảm tồn kho và chi phí liên quan

x Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

FJS

x Thời gian giao hàng có thể dài hơn do phải chờ đơn hàng từ

khách hàng

x Có thể gặp khó khăn trong việc dự báo sản lượng sản xuất

1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và

“đẩy”

MGE:XJKYXHI@YmFL:)[BEFN:JKHI@6M

GOEOV)J03:JKHI@63D(H"UMG

eaJK:HI@:E"JFHDF#uW_EFD

SU[BEF\:";6

Tiếp nhận

đơn hàng

Mua vật

liệu

Sản xuất Giao hàng

)[Je3@MoVBEH E`#3)#pO@)JK)EH E`#

3)#JFVB:3[)@e(J2'V)j[)@e)

]6P[DJnJ3U:@J6)[T1]E`#3)#

:@e_SN:H))#K6

Hình 4. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo

!";HDF#JKHI@2[DSH):9E)DEF3;@Z6

3;@ZE NJn@ZEg)@gJn3@MGHD#

WJjJtN:H)_J'cr#KO@e63@

DEF(MG:E-#eL:3:JKHI@L:JS{$$6

$eMG3Hg@H)[ @#KmW:@

DEFJK6$eMG[`Jeg@H)[ @#Km)#_

DEFHI@6

1.2.4. So sánh chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy

YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC KÉO CHIẾN LƯỢC ĐẨY

ĐẶC ĐIỂM

CHÍNH

|:3eDN:

H)6

|:3J@)HD@g

VB6

TIẾN TRÌNH

BhHDe\

H)6

|:3[)@VB

E@g6

KHẢ NĂNG

ĐÁP ỨNG

@gH?:

J}:6

1H?3@ :J}

J)#G:6

ĐỘ CHÍNH XÁC |:3"DN: |:3J@)HD@g

H)6 VB6

TRÌNH TRẠNG

HÀNG TỒN

B#&H@e

DJSJ)#Ge6

B#&H@eD

JSJ)#Ge6

ĐIỀU CHỈNH

R2r:3#&

eN:H)6

R2r:3[)@HD

@gVB6

MỐI QUAN HỆ

ĐỐI TÁC

!TL: n)tm

H)6

!TL: tm

VB6

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ

CUNG ỨNG ĐẨY TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA

HEINEKEN

2.1. Giới thiệu chung về công ty bia Heineken

2.1.1. Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh

O3:3~3::%OOHOo4•84x4•C.pE)EW#j [:%OOHO(@

?4•+8":)[:€|O%@@[O3•oO%::Hpf~O3::

EW#GSW#3@VB[:E:O3:@B#j0@@

H"J}6‚JDUDB3@ VB[:3f

VB[:Je3 #w' HS@)B

EF6Rt[ (:HN0(%O3$O33OJZD#T"N::

;`"FL::J@g@)HDN:U?4C.*6

Bia Heineken có tên đầy đủ là Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken

Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 9/12/1991, là liên

doanh giữa Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn.

Qua 30 năm hình thành và phát triển, đến nay vận hành 6 nhà máy

bia tại Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Nam, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng

Tàu, Tiền Giang Với khoảng 3.500 nhân viên công ty và đang tạo

183.000 việc làm trong toàn bộ chuỗi hệ thống.

Từ đó đến nay Heineken đã ra đời rất nhiều mặt hàng khác nhau

mang lại thương hiệu, cũng như sự độc đáo đúng chất Heiniken bao

gồm: Heiniken original, Heiniken 0.0, Heiniken silver, Heiniken (bia

tươi), Draught keg, Heiniken (bia lon).

 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 09/12/1991: Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

được chính thức thành lập sau lễ ký kết hợp đồng Liên doanh với cái

tên ban đầu là Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam.

Năm 1993: Tổ chức Lễ khánh thành Nhà Máy Bia Thành phố Hồ Chí

Minh.

Năm 1994: Mẻ bia Heineken đầu tiên được sản xuất.

Năm 1996: Chính thức thành lập Nhà máy bia Heineken tại Hà Nội.

Năm 2008: Sản phẩm Bia Tiger Crystal lần đầu tiên được ra mắt

trên thị trường.

Năm 2014: Sự kiện Heineken Countdown được tổ chức thành công.

Năm 2016: Mua lại nhà máy bia Vũng Tàu từ Carlsberg.đổi tên

thành Công ty TNHH Nhà Máy Bia HEINEKEN Việt Nam (gọi tắt là Nhà

Máy Bia Heineken Việt Nam) và công bố logo mới của công ty. Tên

mới được bắt đầu áp dụng trên toàn bộ bao bì sản phẩm của Công ty

kể từ tháng 01/2017.

Năm 2020: Heineken Việt Nam được vinh danh trong Top 3 Doanh

nghiệp Sản xuất Bền vững nhất Việt Nam.

2.1.2. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi

e;N:a"E3fVB[:Je(Je@ƒ3)

 g= :(JF`[fU)30TE>"39@dƒ

%(WfnT(BEF(1)9"6

2.1.3. Thành tựu đạt được

Những thành tựu nổi bật là HEINEKEN Việt Nam đang nấu bia với

56% năng lượng tái tạo, nhà máy sử dụng nước hiệu quả nhất tại khu

vực châu Á - Thái Bình Dương.

Năm 2021, HEINEKEN Việt Nam tiếp tục được vinh danh trong Top 2

các công ty phát triển bền vững nhất Việt Nam do Phòng Thương mại

và Công nghiệp Việt Nam VCCI bình chọn.

2.2. Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken

MGN:%OOHO:3";P{„.6!";En"_

LEhJS#]'MG(3\B#N:B#JD

H)N:H)6:3?L3;H@:&()L)

3;:`:0_6 ()L3;SJ}#K

:3g)@ 6B#()L3;B##K(LEhJj

(LEhWSLEh#]#T6W#HD@g(L3;HS@)

 ;&G( :@36

Hình 5. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken

2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu

 Nguyên vật liệu sản xuất

N h à

cu n g c ấ p

N V L

N h à m á y

sả n x u ấ t

H ệ

th ố n g

p h â n

p h ố i

N h à b á n

lẻ

K h á ch

h à n g

%OOHO:HDH@:'3"[u6%OOHO9)

B#J)#G)KTS2g3:(TEn(VJnEF'(

&B#j'("['W666"…?df3n

&GJ0:#jug@"? Eg= :6A<5

E [:@[;N:JF:\J0:#j([:@&:(E@()x"[:@

[;(l3BEE @)EwjHT(a#)n"])

)?W#6E E[:%OOHOJF3&f]†6=H'W

"w:)y9E9H‡JZg@n#K[:@g6

E &*8#e'Bg@[:E(:E(@:@[E@(

O

x Nước: Nước được công ty sử dụng là nước giếng khoan đã qua

xử lý và kiểm định Ngoài ra để sản xuất ra bia, công ty sử dụng

một lượng gạo mua trong nước để thay thế cho Malt, để hạ giá

thành sản phẩm.

x Malt: Mạch nha được tạo ra từ hạt ngũ cốc bằng cách ngâm

chúng vào trongnước, cho phép chúng nảy mầm và sau đó làm

khô hạt đã nảy mầm trong các lò sấy. Hạt ngũ cốc đã mạch nha

hóa tạo ra các enzym để chúng chuyển hóa tinh bột trong hạt

thành đường có thể lên men.

x Hoa bia: Hoa houblon (Humulus) thường được sử dụng để tạo vị

đắng cho bia kể từ để cân bằng vị ngọt của đường mạch nha,

tạo ra hương vị từ mùi hoa cho tới mùi cam quít hay mùi thảo

mộc, hoa bia có các hiệu ứng kháng sinh giúp cho hoạt động

của men bia tốt hơn trước các loại vi sinh vật khôngmong muốn.

x Men bia: Men bia là các vi sinh vật có tác dụng lên men đường.

Các giống men bia cụ thể được lựa chọn để sản xuất các loại bia

khác nhau, nhưng có hai giống chính là men ale

(Saccharomyces cerevisiae) và men lager (Saccharomyces

uvarum).

2.2.2. Sản xuất

 Quy trình sản xuất

P:HJZJ)#GJF&E_Je@(@: #mD@g

JnVB6k)3;VB[:%OOHOEn]2VBJn(

JFJn:fUH]\H]HS3:E Je@(L)

3;N[:JD"J@gEO(JHS3:BEF@ 3H

J:#K3:03d6

Bước 1: !:EJFJOJ2(2l:EJS? 'D#Va

(#)bB3aN:[n(?H?N#][n61"V:

:E3d:;:E3B/aK6

Bước 2:B[:JF 3@[&Bug@3:JF0Jd6|w

Wo0Jdp)3:HlU#ewEgN:Ea:gJFB

[E@E@[:0J`0g@jj6

Bước 3:|0JdwJF[j@[&D#O@(9E[&HBE`6g

[&)Bt[ZwEg\"J@g33@0JdmE`J9

VT6

Bước 4:D#O@0JdmJF[jL:)EEg:( JnN:

0Jd:HEEgm\•JD4**6

Bước 5:|0JdmJF[j:[&EOgJ][}O[:

[`JeL)3;EOOL:39BN:[:(3@L)3;Om

S:JdO:@E{-J&dnE@gBH)VB 

OO3(:EO(&&Jn:@QaU)Jn_SJSg@E0

@N:[:6

Bước 6:ˆ[:6k)3;EO'dV3:L:8:J@g

x Giai đoạn đầu: Tạo bọt tráng và mịn chung quanh bề mặt dịch

lên men, men đâm chồi.

x Giai đoạn thứ 2: Giai đoạn tạo bọt thấp, giai đoạn này xuất hiện

hiều bọt đặc và trắng.

x Giai đoạn thứ 3: Giai đoạn bọt cao, giai đoạn này quá trình lên

men diễn ra mạnh mẽ nhất.

x Giai đoạn cuối: Ở giai đoạn này bọt xẹp xuống dần, bề mặt dịch

đường phủ một lớp bọt màu nâu. Kết thúc quá trình lên men

chính, sản phầm thu được lúc này gọi là bia non.

Bước 7:k)3;X'[:YHc0N:[Zi[DB(09m[DBH

JZEOD)BH"wEg6=0J``mBe@)_jM

U:)#3@O:;)#GB(HDN:6

Bước 8:R6k)3;JJF [u]2JnJn

'V):@6\:mJFWSVT[?VT\D

c67:JFJOJ_H`#j#__@H)6

% :(%OOHO= :W+)[:g%n(R‰(k

:(#T%&'!(=…2:6O@‚!%@%Ux

)JT" BEF()[:%OOHO= ::yXP:j

-<?V]#)3S(a"3B@H)[:%OOHO= 

:3fn3@U)HSN:W#J@%OOHO2J[@

BEF@gJ&B(DH ?EF(DH ^_"

 ] "3d6)^_D[0]2VB 

JgB3@" VB[:Je]†Y6

2.2.3. Hệ thống kênh phân phối

 Heineken chia kênh phân phối ra thành hai loại :

132Tv:w9EH_gMof)L)W((

[:3p6

1 Jg3@)0(^:6

(%OOHOVJKg)H#]#T32T(;J:

#edcf= :dLOT[:O@Tg

L)6kDJ0[)#KN:;3@)0…Enhf

yuf3nH#]#T6

 Phân phối ở Việt Nam

% T#]#Tf= :JF}G3nH`#6#]#TJ2JF

%OOHOE:93BE 2UeKLE'H@[Z(

BEF#KQ

Hình 6. Sơ đồ phân phối của Heineken Vietnam Brewery

PVB3:n#KTEeL:39BN:n@: #(

ENJFH#]#TJSJ:#KJD:dcTJ:3w

L:39H"HI6

2.2.4. Nhà bán lẻ

D _'N:%OOHOEVB3:#KT;)[)Eya#

D#0U#KJDdc6%9E)@: #:

\#]#T@t:3D#\VBJS[):d^_

Tc6

Heineken

Vietnam

Brewery

Bán lẻ hiện

đại

Phân phối

90%

Điểm bán lẻ

Phân phối

cấp 2

%  3D  = :3   3B2^: N:

%OOHO6g)JS[)Ey()#K%OOHOJF3[[``(J:

g[)EyJeJNNE@g#K6Rn…Jn…][)

 #‰M3F(a#dcS:9E:

JF#K%OOHO;'6

2.2.5. Khách hàng

1)ETLDN:MG6!_J'OTN:[BH;

MGEl:ZeN:H)3@D3;g@3:EFW

@'%OOHO6

%OOHO3B3]39NnD;N:)H)]D6% :(

%OOHOE"MEJSV]";[::@B#3@]3'd

]= (JO@H)U3 y6% :(%OOHO

H"\D@ JS:Eg@H)U)30TB(

NTU`03'j 3@]3'dc6

2.3. Chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” của

Heineken

2.3.3. Chiến lược cung ứng “đẩy”

%OOHOE"UE fEF&H@BJ0JS3)E)J@gL)

3;VB6gnT)[:Š@OO3q@Oo%:pPOEE:o]7:

:p(nTB#E "HS@)&H@6

 _N:9EU@&H@fG}J06|@J(cO@e

VB9HI@E (E WE Ja:(:E9(

c(Z666DEW#L3;H@:"L3;VB[:J6

%:L)3;g@H@:TE>N:"61I@E "2

VB[:(:J[:@[;HI@[:\L)3;VB[:E 6

x Bộ phận lập kế hoạch bán hàng & hoạt động - bộ phận quy định

số lượng bia cần pha và đóng gói các lô để sản xuất trong một

tuần.

x Sau đó, bộ phận lập kế hoạch nhận được thông tin đó và

chuyển kế hoạch toàn cầu thành một lịch trình chi tiết, luôn

tính đến sự sẵn có của nguồn lực.

x Kế hoạch sản xuất có thể được tách hoặc hợp nhất để giảm thời

gian thiết lập, chuyển đổi và tối ưu hóa sản xuất. Kế hoạch chi

tiết này bao gồm các đơn đặt hàng quy trình cho nhà máy bia

và cho việc đóng gói. Các chiến lược sản xuất khác nhau sẽ

được áp dụng ở đây. Một mặt, nhà nấu bia, bao bì, bia sáng và

lọc được kích hoạt bằng quy trình đẩy.

P:H[:JFJ:([D#O@E:@@H)6cn@

EFH)TEF[:SJF9JK@tHI@6(H"#

B[:J2JFJ:@tJc6cn@)[:(‹g

%OOHOŠ@OO3q@Oo%:pHS@) W#H@@03d%@:1Œ6|@

J(cn@G&H@N:!‡9WS2:'[::!‡6

= X!:H@YNDJF JSHS@)&H@N:%@:1Œ

o'F#MGp…03dn[n6)#KJFJK

g;03d[:VO@c:nTEFJr:@S

J@)JF3@?6

DEFGJKE"JF O@)HD@gJZEW#‰6)

VBN:"E"U3[n_SJT)(#][}d

:J 2&E`t#]"@\G" 6

x Tại Heineken Zoeterwoude, quá trình lập kế hoạch được thực

hiện trước mộttuần so với sản xuất thực và kế hoạch kinh

doanh từ tiến hành giảm giá đượcsửa đổi hàng quý. Sau đó

công ty tiến hành chiến lược cung ứng “đẩy” sản xuất sản

phẩm.

x Tại thị trường Hoa Kỳ, Heineken đã sử dụng dự báo hợp tác và

công nghệ liên quan để cắt giảm thời gian chu kỳ đặt hàng từ

12 tuần xuống còn 4 hoặc5 tuần. Mục tiêu của quản lý chuỗi

cung ứng là hướng đến sản phẩm tươi hơn và khách hàng hài

lòng hơn. Tại Heineken, các nhà phân phối nhập các khuyến

nghị dự báo và đơn đặt hàng bổ sung vào các trang con của

riêng họ trong hệ thống lập kế hoạch, được gọi là HOPS (Hệ

thống lập kế hoạch hoạt động của Heineken), lên đếntổng thời

gian kế hoạch theo từng giai đoạn cho các đơn đặt hàng bổ

sung. Các nhà phân phối có thể thực hiện các thay đổi đối với

kế hoạch khi điều kiện địa phương thay đổi. Những thay đổi này

có sẵn trong thời gian thực tạinhà máy bia Heineken ở Châu Âu,

người sau đó có thể điều chỉnh lịch trình sản xuất và giao hàng

để tương ứng với nhu cầu thực tế.

2.3.4. Chiến lược cung ứng “kéo”

k3;VB#]#TN:%OOHOJFG_2"  

Jg(Jn::@(3HL)3;VBO@eN:H)

S/3:(9L)3;V^EhJj#JF# N"6

1JjJt([n#WEW#HD@gg%OOHOŠ@OO3q@O(O@";

P{„mVOVI:')H):@[:H)EH):6

x Thứ nhất, “make-to-stock” cho thị trường Hà Lan và Mỹ.

x Và thứ hai, “thực hiện theo đơn đặt hàng” (chính sách kéo).

')JF @)H)Jt)#K#Kcr

@TEF'6

%9VE:9(cUE@gJ&TV:(H"]g@G

HlO6d:g`[`JF]EhH)…:J}

N:03d(%OOHOJZ@3:`w#K%OOHO*6**6*5

&Jn&6

)#K[:H"Jn&Jn&B#rVB U?eJ]

JZ:MJG303d(Jt[ f)]†(j

dchG?TEg6=@?-*4C(%OOHO

WEF[:_?A(A5(G?:@B3@nW#H•d

J#EN:[:%OOHO*6*6"N:[:%OOHO*6*EnH'

E EJT%OOHO;#Kr3:03d&?-*4+6

% :c}_[:3#]Ha[:H"&?

3f:3@e6(nT[n#WH)

H"Ga[:H"&;@3uJZBJ0[:[:JeJt[ Jn

9N:[:6';D(%OOHOH"B#E@g)#KN:

;)#KH)rJFB#O@JjJtN:)JgEh6

2.3.5. Lợi ích khi kết hợp chiến lược cung ứng “kéo”

và cung ứng “đẩy”

P^_)DEFGF#EhJZa#@%OOHOJgJF2

"(JS;E ?@:

x Kể từ đầu năm 2020, doanh thu của thị trường bia đã bị ảnh

hưởng đáng kểbởi dịch bệnh Covid- 19. Tuy nhiên, doanh thu

của Công ty TNHH Bia và Nước giải khát Heineken Việt Nam

(Heineken Trading), công ty chịu trách nhiệm phân phối các sản

phẩm bia và đồ uống Heineken không giảm mà còn tăng nhẹ,

đạt hơn 55.700 tỷ đồng.

x Những năm trước đó, doanh thu của Heineken Trading tăng

trưởng rất mạnh, đạt gần 20% mỗi năm. Heineken là công ty

duy nhất có mạng lưới phân phối sản phẩm bia cao cấp phủ

khắp cả nước, kể cả những khu vực ngoại ô, với độ nhận diện

thương hiệu cao

x Việt Nam đứng thứ 3 trên thế giới về tiêu thụ bia Heineken,

trong năm 2010 người Việt đã uống hơn 200 triệu lít bia của

hãng này. Năm 2010, Heineken mới sở hữu 19,7% thị phần bia

Việt Nam. Cách biệt lúc này giữaHeineken và doanh nghiệp ở vị

trí thứ 3 là Habeco chưa đến 5%. Tuy nhiên, Heineken liên tục

tăng tốc và đạt con số thị phần kỷ lục 33,5% vào năm 2019.

x Những cải tiến và giải pháp chuyển đổi số cũng mang lại doanh

thu và lợi nhuận cho tất cả đối tác trong toàn bộ chuỗi cung

ứng của Heineken, đóng góp tích cực vào nền kinh tế VN. Trong

dịp Tết 2019, việc chuyển đổi số trong đặt hàng đã giúp doanh

số bán hàng trực tiếp của Heineken VN tăng 34% so với năm

2018.

x Nhờ sự nhanh nhạy trong dự báo thị trường và nhu cầu của

khách hàng, Heineken đã cho ra mắt các dòng sản phẩm mới,

cải tiến dây chuyền sản xuất và chuỗi cung ứng tạo được nhiều

thành công và mang lại cho Heineken một chỗ đứng vững chắc

trong lòng người tiêu dùng Việt

2.3.6. Đánh giá

= HDF#J&dDEF€HI@•€JK•3@MGN:%OOHO

JZa#"TSEF&H@3@HJEgH"[0EMd

g3:3@Vc6';D("JZJgFU

"BJ03@)DEFN:;6

2.4. Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của

Heineken

2.4.1. Thành công

dUME3@J@g@](MGN:%OOHO= :

9(E@g(DH d:#'W6"L:G

_" (MG3SH:JF2j3;(HDF#t

m[n#WH@:6\J()[n#WD#W L"T[)@

e03d(EHD@gVB(ESl:(HI[:(WE 

VB#K6

= G_";HDe@(3@T.*?@gJng= :(

%ŽŽ1ŽJZ"V]MG( :HD?d

:E E [:@[;\&GnJ0:6% MG[:@[;

N:"JgCC5\&nJ0:(g@)30HDe<6A**•

J&,?6"L:)TL: (H ("L"@g

JnN:9()3:dB#@"2jU;S

JgJF6

%OOHOJZVOVI)DTL:39TE>JS P!6=  

)DTuS3N3@EL:JDW3/@t)J@gN:

MG(\J[@ ;j N:"6!nTDTJZ

JF;W;\L:JSN:))H):…N:

%OOHO)EnVB[:6)DTJZJFVD#g#cF#

GJn#cF#";nTDTL:39jUDTH)

2.4.2. Hạn chế

!tc"JgJFJ)HS :()";:J}

3@N:dcJZ)JnJDMG[:n)/

S6)H[)2?JZ[0:`J2JZg@3:)e

[)H):JSa#J)#GeJ:g?N:jfH)

J:g6|@J(3B2gD"t##6

x Đầu tiên là, thiếu khả năng hiển thị.Bản chất chung của thị

trường tiêu dùng đã có tác động đáng chú ý đến chuỗi cung

ứng. Ví dụ, trong khi các quán bar và nhà hàng có thể cần

thùng hoặc thùng, bia cần được đóng chai, đóng gói và dán

nhãn thích hợp cho các kệ bán lẻ. Sự chênh lệch trong phân

phối này có thể dẫn đến sự phức tạp đáng kể trong các quy

trình, cản trở khả năng hiển thị tổng thể từ đầu đến cuối của

hàng hóa.

x Thứ hai là, vẫn còn khoảng trống thông tin trong kiểm soát dữ

liệu của công ty.Độ chính xác của dữ liệu là yếu tố quan trọng

đối với bất kỳ chuỗi cung ứng vững chắc nào, nhưng nếu không

có cơ sở hạ tầng phù hợp, luôn có nguy cơ xuất hiện lỗ hổng

trong hệ thống. Điều này có thể là do hệ thống cũ hoặc quy

trình thủ công có thể dẫn đến lỗi đầu vào. Khai thác công nghệ

phù hợp là điều cần thiết để đảm bảo những khoảng trống này

được bịt kín, cho phép dòng thông tin liên tục từ đầu đến cuối.

x Thứ ba là, gia tăng cạnh tranh làm cho bộ máy cung ứng của

công ty hoạt động kém linh hoạt.Sự gia tăng phổ biến của các

sản phẩm thời đại mới như microbrews, bia thủ công và bia

không cồn đặc biệt đã tạo ra một loạt các yêu cầu khác nhau

và đa dạng hơn cho các công ty. Điều này có thể khiến việc hợp

nhất các quy trình hậu cần trong một thị trường cạnh tranh cao

trở nên khó khăn hơn nhiều, dẫn đến sự kém hiệu quả trong

thiết lập tổng thể, đồng thời làm tăng chi phí ở các giai đoạn

khác nhau của chuỗi cung ứng.

x Thứ tư là, hạn chế liên quan đến chất lượng và tính khả dụng

của dữ liệu. Heineken chỉ triển khai khuôn khổ VMI với một

khách hàng duy nhất và DC của họ trong chuỗi cung ứng Hà

Lan. Giới hạn tính sẵn có của các triển khai VMI làm cho khả

năng tổng quát hóa của các kết quả đối với các loại miền khác

bị hạn chế. Một mẫu dữ liệu lớn hơn nhiều liên quan đến dữ liệu

được nhúng trong VMI sẽ là cần thiết để tạo ra một bộ đào tạo

và kiểm tra đầy đủ nhằm cải thiện việc nâng cao hiệu ứng VMI.

Tập huấn luyện được tạo dựa trên dữ liệu được sử dụng trong

tập thử nghiệm làm cho kết quả dễ bị trang bị quá mức. Một

thực tiễn tốt hơn sẽ là thêm tỷ lệ ngẫu nhiên giữa một miền

nhất định và tạo ra nhu cầukhông hoàn toàn giống với nhu cầu

được đưa ra trong mẫu thử nghiệm. Hạn chế cuối cùng liên

quan đến dữ liệu là mức độ chi tiết của dữ liệu nhận được. Như

đã trình bày ngắn gọn trong đoạn 4.2, sự khác biệt giữa các

đơn đặt hàng mô phỏng và đơn đặt hàng thực tế trong lịch sử

có thể xảy ra, dựa trên các cuộc phỏng vấn với nhân viên,

dothực tế là sự sai lệch xảy ra do sự can thiệp của con người và

việc bổ sung số lượng khuyến mại. Để cải thiện đánh giá và độ

chắc chắn của mô hình mô phỏng đã phát triển, dữ liệu đơn đặt

hàng bán hàng có độ chi tiết cao hơn sẽ là cần thiết.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG KÉO

VÀ CUNG ỨNG DẨY CỦA HEINEKEN

Qua quá trình tìm hiểu và đánh giá về chuỗi cung ứng và quản trị

chuỗi cung ứng của Heineken, nhóm em nghiên cứu đề xuất một số

giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng và nâng cao hoạt động

quản trị chuỗi cung ứng của Heineken như sau:

Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện của cung ứng kéo và cung ứng

đẩy bao gồm:

x Tìm hiểu và đánh giá yêu cầu của khách hàng để xác định nhu

cầu thực tế cũng như vấn đề đang cần giải quyết của khách

hàng.

x Đưa ra các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp đáp ứng nhu cầu của

khách hàng.

x Tiếp cận khách hàng tiềm năng thông qua các kênh tiếp thị và

quảng cáo.

x Sản xuất và phân phối sản phẩm khi nhận được đơn đặt hàng từ

khách hàng.

x Tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới để đưa vào thị trường.

x Quảng cáo và tiếp thị sản phẩm của mình đến đối tượng khách

hàng tiềm năng.

x Đưa sản phẩm vào các điểm bán hàng và kênh phân phối để

tiếp cận người tiêu dùng.

Đầu tiên, đối với chiến lược sử dụng vật liệu đóng gói có thể trả lại

(Returnable Packaging Materials) của Heineken.Khuyến nghị dành

cho Heineken là nên triển khai lắp đặt các hệ thống cổng RFID (Radio

Frequency Identification) để đo thời gian chu kỳ thùng thực tế. Việc

có dữ liệu thời gian thực và đáng tin cậy cho phép Heineken đưa ra

các quyết định dựa trên thực tế chứ không chỉ dựa trên các giả định

đồng thời nâng cao tính minh bạch và khả năng tiếp cận dữ liệu tốt

hơn cho các bộ phận lập kế hoạch và các bên liên quan khác.

Bên cạnh đó, các nhà quản lý Heineken nên điều tra thêm về mức

tồn kho tối ưu tại các địa điểm trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu

cầu tại nhà máy bia, đồng thời ngăn ngừa tình trạng hết hàng. Khi có

thông tin thời gian thực, Heineken có thể bật kiểm soát hàng tồn kho

và hậu cần RPM. Đồng thời, khi sử dụng mô hình mô phỏng, mức tồn

kho tối ưu có thể được xác định, nhằm tránh xảy ra trường hợp sản

xuất quá mức dẫn đến tồn kho, nhất là trong tình hình dịch bệnh

Covid 19 diễn biến phức tạp, và bia không phải là mặt hàng thiết yếu

bắt buộc.

Một vấn đề quan trọng không kém trong quá trình sản xuất đó là

hoạt động của máy móc. Heineken cần tập trung nhiều hơn vào băng

tải / dây chuyền. Tuy nhiên, băng tải và bộ đệm cũng đóng một vai

trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất của dây

chuyền. Đối với sản phẩm bia chai: Phát triển một mô hình lập trình

mục tiêu có khả năng tối ưu hóa việc phân bổ về cả chi phí và tính

bảo mật của nguồn cung. Đối với Heineken, ba khía cạnh của nguồn

cung cấp rất quan trọng: chi phí, chất lượng và an ninh. Chất lượng

của chai và quá trình sản xuất được bảo vệ bởi các quy định và kiểm

toán.

=BJ2Tc…L:39jE)g@V6%OOHO

'G#)3S)#K#cF#V[]d

:6Rt[ (VBU#K#]Ha:@B#O@UeJt

[ N:n[n#WH)6=^_)E@g::O@e@

V:JS"SJgJFU_3w::[@6@3:()

"WJ0:#jN:%ŽŽ1ŽF#))B#0_

N:;JSEFH'6RS\J@ j2MGV:N:

"

KẾT LUẬN

k:L)3;#]'3a:SB3u%OOHOJZg@nBB

3[ @w[:N:; 3BT)DEFGXJKY

GXHI@Y3@ L30MG#K6%@gJnM

GJZa#%OOHOEHDU:)B#(JT)(H)n)

tm61"UW(dEHDtm\J"S

[)@…`[`'V)Ue#Gg#N:dcJSJ23:

)DEFF#Eh@\dHŒ63@jE:(BJ2g3:m:`

j3B2(eN:H)…E"[DJn6';WJS

"("e#[J'F#j3@@gJnLEh…

@gJnGN:;6=[uHDG"9JZB#(8

aOJZJ2VBnT#)##cF#/u@ M

G[:N:"3@d:(a#"H‹J00D

U`N:;303dJ&T6UhHD(J#u#)

EFDN:N:"aOJZJ2W#3@[@EW:JF

JeJNw2D(aO3B@WJFhHDJ#N:

eJS[@EW@ 6

!nEeU:(OV]j ;N:e6

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

46 PGS. TS.An Thị Thanh Nhàn (2021), Giáo trình quản trị chuỗi cung

ứng, NXB thống kê, Trường đại học Thương mại

-6 Chiến lược kéo và đẩy (PULL VÀ PUSH) là gì? truy cập vào ngày 25

tháng 9 năm 2021,

https://www.saga.vn/chien-luoc-keo-va-day-pull-va-push-la-gi~43100

.6 van der Plas, R., Veelenturf, L., Zümbül, A., Smits, J., Reijns-de Vroet,

M., & Demirtasoglu, G. Searching for the VMI-effect in the Dutch

supply chain of Heineken.

https://escf.nl/wp-

content/uploads/2020/08/MSc_Thesis_van_der_Plas.pdf

86 Maulana, M., Kriyantono, R., & Prasetyo, B. D. (2021).

Implementation of Marketing Communication Strategy for Alcoholic

Products in Social Sensitivity and Legal Protection. International

Journal of Science and Society,

(3), 221-238.

5. Quelch, J. A. (1998). Heineken NV: Global Branding and Advertising.

Harvard Business School Pub.

https://embapro.com/frontpage/portervaluechainanalysis/13517-

heineken-advertising

+6 Các trang web trên Intermet.

A6 Các báo, tạp chí.

•6 Luận văn khóa trước.

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Thông tin :

36 trang 4 tháng trước

Môn:

Quản trị chuỗi cung ứng (GĐ)

Trường:

Đại học Gia Định

Tác giả:

48 Nguyễn Thị Anh Thơ

| 1/36

| | Tải xuống

Preview text:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ -------***------- TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ CUNG ỨNG ĐẨY TRONG
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Logistic
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Đức Phúc
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2
Môn: Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Lớp: K14QTLG01
TP Hồ Chí Minh, Tháng 06/ 2023
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ -------***------- TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ CUNG ỨNG ĐẨY TRONG
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Logistic
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Đức Phúc
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2
Môn: Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Lớp: K14QTLG01
TP Hồ Chí Minh, Tháng 06/ 2023 THÀNH VIÊN NHÓM 2 Trưởng nhóm Mã số sinh đánh giá mức STT Họ và tên viên độ hoàn thành bài (%) 1. Nguyễn Thị Kiều Trinh 2001110222 100% (Nhóm trưởng) 2. Lê Thị Bích Tuyền 2001110246 100% 3. Nguyễn Ngọc Thanh Bình 2001110225 100% 4. Võ Văn Bảo 2001110073 100% 5. Nguyễn Thanh Tuấn 2001110196 100%
Khoa/Viện: KINH TẾ - QUẢN TRỊ
NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN
TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Họ và tên sinh viên: Nhóm 2 …………………………………………………………
2. Tên đề tài: Chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng
của Heineken.................................................................................................................. 3. Nhận xét:
a) Những kết quả đạt được:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................ b) Những hạn chế:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
4. Điểm đánh giá (theo thang điểm 10, làm tròn đến 0.5):
Sinh viên:……………………………………………………………………………….
Điểm số: ……….…… Điểm chữ: ……………………………………………………..
TP. HCM, ngày … tháng 07 năm 2023
Giảng viên chấm thi
(Ký và ghi rõ họ tên) LỜI CAM ĐOAN
Nhóm em xin cam đoan đề tài tiểu luận “Chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy
trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken” là do em đ愃̀ nghiên cứu và thực hiện.
Nhóm em đ愃̀ kiểm tra dữ liệu theo quy định hiện hành.
Kết quả bài làm của đề tài là trung thực và không sao chép từ bất kì bài tập của cá nhân khác.
Các tài liệu được sử dụng trong tiểu luận có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng.
TP. HCM, ngày 25 tháng 07 năm 2023
Nhóm sinh viên thực hiện Nhóm 2 LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp
đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ
khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, tôi đ愃̀ nhận được rất nhiều sự quan
tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè.
Nhóm em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Đức Phúc, Giảng Viên hướng dẫn
môn Quản trị chuỗi cung ứng của nhóm em. Thầy đ愃̀ tận tình hướng dẫn nhóm em
hoàn thành tốt đề tài này. Nhờ những bài giảng sáng tỏ của Thầy đ愃̀ giúp nhóm em có
niềm tin, ý chí và nghị lực để học tốt và hoàn thành tốt bài tiểu luận này .
Với kiến thức có hạn nên đề tài của nhóm em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót.
Nhóm em mong Thầy đóng góp ý kiến để đề tài của em được tốt hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và gửi lời chúc sức khỏe đến Thầy Nguyễn
Đức Phúc và Quý Thầy Cô của Khoa Kinh Tế, Trường Đại Học Gia Định.
Trân trọng. TP. Hồ Chí Minh, ngày ... tháng 06 năm 2023
Nhóm sinh viên thực hiện:
(Trưởng nhóm ký và ghi họ tên) Trinh
Nguyễn Thị Kiều Trinh DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. Sơ đồ chuỗi cung ứng............................................................................................3
Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy.(Chorpa và Meindl,
2016)..................................................................................................................................4
Hình 3. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo.(Chorpa và Meindl,
2016)..................................................................................................................................5
Hình 4. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo....................................................................6
Hình 5. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken.................................................................9
Hình 6. Sơ đồ phân phối của Heineken Vietnam Brewery...............................................13 MỤC LỤC L I
Ờ CAM ĐOAN........................................................................................................................i L I Ờ CẢM N
Ơ ...........................................................................................................................ii DANH M C
Ụ HÌNH VẼẼ...............................................................................................................iii L I Ờ M
Ở ĐẦẦU...........................................................................................................................1 1. Lý do ch n
ọ đềề tài:..........................................................................................................................................1 2.
Mục tều nghiền c u
ứ :....................................................................................................................................2 3. Phư n ơ g pháp nghiền c u
ứ :...........................................................................................................................2 4. Đốối tư n ợ g, ph m ạ vi nghiền c u
ứ :..................................................................................................................2 5.
Kềốt cấốu các chư n ơ g t u ể lu n
ậ :......................................................................................................................2 CHƯ N
Ơ G 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾẾT............................................................................................................3 1.1. Chuốỗi cung n ứ g và Qu n
ả tr ịchuốỗi cung n
ứ g...........................................................................................3 1.1.1. Chuốỗi cung n
ứ g................................................................................................................................3 1.1.2. Qu n
ả tr ịchuốỗi cung n
ứ g..................................................................................................................3 1.2. Chiềốn lư c ợ chuốỗi cung n ứ g kéo và cung n ứ g đ y
ẩ ...................................................................................4 1.2.1. Chiềốn lư c ợ cung n ứ g đ y
ẩ ................................................................................................................4 1.2.2. Chiềốn lư c ợ cung n
ứ g kéo................................................................................................................4 1.2.3. Sự kềốt h p ợ chiềốn lư c ợ cung n ứ g h p
ợ nhấốt “kéo” và “đ y
ẩ ”...........................................................5 1.2.4.
So sánh chiềốn lư c ợ cung n ứ g kéo và cung n ứ g đ y
ẩ .......................................................................6 CHƯ N Ơ G 2: TH C Ự TR N
Ạ G CHIẾẾN LƯỢC CUNG N Ứ G KÉO VÀ CUNG N Ứ G Đ Y Ẩ TRONG QU N Ả TR Ị CHUỖỖI CUNG N Ứ G C A
Ủ HEINEKEN.....................................................................................................7 2.1. Gi i ớ thi u
ệ chung vềề cống ty bia Heineken...............................................................................................7 2.1.1. Lịch s
ử hình thành và m t
ặ hàng kinh doanh..................................................................................7 2.1.2.
Tấềm nhìn và giá tr ịcốốt lõi................................................................................................................8 2.1.3. Thành t u ự đ t ạ đư c
ợ ........................................................................................................................8 2.2. Chuốỗi cung n ứ g c a
ủ cống ty bia Heineken..............................................................................................9 2.2.1.
Nhà cung cấốp nguyền v t ậ li u
ệ .........................................................................................................9 2.2.2. S n
ả xuấốt.........................................................................................................................................10 2.2.3.
Hệ thốống kềnh phấn phốối..............................................................................................................12 2.2.4.
Nhà bán lẻ......................................................................................................................................13 2.2.5.
Khách hàng....................................................................................................................................13 2.3. Chiềốn lư c ợ cung n ứ g “đ y ẩ ” và cung n ứ g “kéo” c a
ủ Heineken.............................................................14 2.3.3. Chiềốn lư c ợ cung n ứ g “đ y
ẩ ”...........................................................................................................14 2.3.4. Chiềốn lư c ợ cung n
ứ g “kéo”...........................................................................................................15 2.3.5. L i
ợ ích khi kềốt h p ợ chiềốn lư c ợ cung n
ứ g “kéo” và cung n ứ g “đ y
ẩ ”............................................16 2.3.6.
Đánh giá.........................................................................................................................................17 2.4. Thành cống và h n
ạ chềố trong chuốỗi cung n ứ g c a
ủ Heineken...............................................................18 2.4.1.
Thành cống.....................................................................................................................................18 2.4.2. H n
ạ chềố..........................................................................................................................................18
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THI N
Ệ CHUỖẼI CUNG N
Ứ G KÉO VÀ CUNG N Ứ G D Y Ẩ C A Ủ
HẼINẼKẼN..............................................................................................................................20 KẾẾT LU N
Ậ ..............................................................................................................................22 DANH M C
Ụ TÀI LIỆU THAM KH O
Ả .........................................................................................23 LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Với nền kinh tế đang phát triển, thu nhập tăng cùng với việc hiểu biết hơn về lợi ích
của sữa khiến nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng cao ở Việt Nam. Vì vậy, thị trường
sữa Việt Nam là một trong những thị trường có tốc độ phát triển rất nhanh với nhiều
doanh nghiệp lớn trong nước và các công ti đa quốc gia. Để có một ly sữa đến với tay
người tiêu dùng không chỉ đơn giản là một vài thao tác, một vài công đoạn...mà là cả
một chu trình một chuỗi các hoạt động đa dạng, phức tạp, liên hoàn và ẩn chứa không ít rủi ro.
Việt Nam là một trong những nước tiêu thụ bia rượu hàng đầu thế giới, vì vậy thị
trường bia Việt Nam được xem là vô cùng màu mỡ và hấp dẫn. Thêm vào đó là xu
hướng phát triển của ngành Thức Uống nói chung trong khu Châu Á đang là mối quan
tâm hàng đầu của thế giới, đặc biệt là Việt Nam khi nằm trong Top những quốc gia có
sản lượng tiêu thụ Thức Uống Top đầu. Ngoài ra với việc toàn cầu hóa, Việt Nam có
nhiều sự ký kết trên các bàn đàm phán quốc tế, đ愃̀ tạo điều kiện thuận lợi cho các
thương hiệu quốc tế xâm nhập vào Việt Nam.
Với những điều kiện thuận lợi hàng đầu nhưng vậy, Heineken – một trong những
doanh nghiệp hàng đầu trong ngành bia sẽ không bỏ qua cơ hội này. Và bằng khả năng
của mình Heineken đ愃̀ xâm nhập thành công thị trường Việt Nam và có chỗ đứng vững chắc tại đây.
Để hiểu rõ hơn về lý do dẫn đến sự thành công của bia Heineken tại thị trường Việt
Nam, chính vì vậy chúng em quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược cung ứng kéo và
cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken tại thị trường Việt Nam”
làm chủ đề cho bài tiểu luận kết thúc học phần môn Quản trị chuỗi cung ứng.
Đề tài có thể còn tồn tại nhiều thiếu sót, vì vậy em mong rằng sẽ nhận được góp ý của
Thầy để hoàn thiện hơn. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu:
- Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu về chiến lược cung ứng kéo và cung
ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken. Nhằm đánh
giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho công ty bia Heineken hoàn
thiện chuỗi cung ứng của mình
- Mục tiêu cụ thể: Tìm hiểu các hoạt động liên quan đến chiến lược
cung ứng kéo và cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của
Heineken.. Qua đó, đánh giá được chiến lược cung ứng kéo và
cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.
3. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết.
- Nguồn dữ liệu: Quan sát, tìm kiếm và thu thập dữ liệu từ sách,
báo, Internet. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy
trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.  Phạm vi nghiên cứu:
- Lĩnh vực: Quản trị chuỗi cung ứng
- Thời gian nghiên cứu: 10 ngày
- Khu vực nghiên cứu: Công ty bia Heineken
5.Kết cấu các chương tiểu luận:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken 2
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của Heineken Kết luận 3 NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1.
Chuỗi cung ứng và Quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng hay còn được gọi là Supply Chain là một thuật ngữ
chỉ hệ thống gồm các tổ chức, thông tin, hoạt động, con người và
những nguồn lực liên quan gián tiếp hoặc trực tiếp đến quá trình vận
chuyển hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp đến với người tiêu dùng.
Bên cạnh đó, chuỗi cung ứng còn liên quan mật thiết đến đơn vị vận
chuyển, kho lưu trữ, các nhà bán lẻ và khách hàng.
Hình 1. Sơ đồ chuỗi cung ứng
1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng 4
Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM): Là tập hợp những
phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ
thống kho b愃̀i và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa
điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ
thống trong khi vẫn thỏa m愃̀n những yêu cầu về mức độ phục vụ. 1.2.
Chiến lược chuỗi cung ứng kéo và cung ứng đẩy
1.2.1. Chiến lược cung ứng đẩy
Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế đẩy, hàng hóa được đẩy từ phía nhà sản xuất tới
nhà bán lẻ và người tiêu dùng qua các kênh phân phối. Nhà sản xuất thường thiết kế
sản lượng dựa trên số lượng dự báo từ các đơn hàng trước đây củacác nhà bán lẻ.
Quá trình cung ứng đẩy được thực hiện dựa trên dự báo về nhu cầu khách hàng và mức
cầu dự kiến nên cần có khả năng dự báo tương đối chính xác về nhu cầu ngườitiêu
dùng để lên kế hoạch đáp ứng và có đủ thời gian để chuẩn bị sản xuất và dự trữ hàng hóa. Dự báo Mua Sản Bán thị nguyên Dự trữ trường liệu xuất hàng
Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy.
(Chorpa và Meindl, 2016) Ưu điểm:
- Khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng
- Giúp doanh nghiệp dự báo sản lượng sản xuất và điều chỉnh sản xuất hiệu quả Nhược điểm:
- Có nguy cơ dẫn đến tồn kho cao nếu dự báo không chính xác
- Chi phí sản xuất và quản lý kho có thể tăng cao 5
1.2.2. Chiến lược cung ứng kéo
Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế kéo, việc thu mua, sản xuất và phân phối dựa
trên nhu cầu thực thay vì dự đoán. Đơn đặt hàng được tiếp nhận sẽ được chuyển ngay
tới khâu phụ trách vật liệu đầu vào và bộ phận sản xuất. Khâu này tiếp nhận, sử dụng
tất cả mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để sản xuất theo yêu cầu
đơn hàng, từ đó sản phẩm chuyển sang bộ phận giao hàng khi đ愃̀ hoàn thành. Tiếp nhận Mua vật Sản xuất Giao hàng đơn hàng liệu
Hình 3. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo. (Chorpa và Meindl, Ưu điểm:
- Linh hoạt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng
- Giảm tồn kho và chi phí liên quan
- Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Nhược điểm:
- Thời gian giao hàng có thể dài hơn do phải chờ đơn hàng từ khách hàng
- Có thể gặp khó khăn trong việc dự báo sản lượng sản xuất
1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và “đẩy”
Chuỗi cung ứng lai “đẩy” và “kéo” sẽ vượt qua các bất lợi của đẩy và kéo. Chuỗi cung
ứng timeline xác định ranh giới đẩy kéo. Trên thực tế, không có những chuỗi cung ứng
thuần túy đẩy hay kéo mà cả hai luôn được kết hợp nhằm tận dụng lợi thế và giảm
thiểu những bất lợi từ cả hai mô hình. 6
Các bước đầu trong chuỗi (sản xuất linh kiện lắp ráp) theo cách đẩy: các linh kiện lắp
ráp được sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu, điều này chính xác hơn dự báo nhu cầu cá
nhân. Sự biến động giảm đi nên dự trữ an toàn giảm đi. Các bước cuối: Khâu lắp ráp
dựa vào nhu cầu cụ thể của khách hàng với các sản phẩm.
Hình 4. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo
Mô hình kết hợp đẩy kéo có nhiều biến thể khác nhau gọi là các chiến lược trì ho愃̀n.
Trì ho愃̀n là việc chủ động ho愃̀n lại các hoạt động trong chuỗi cung ứng tới khi tiếp
nhận đơn đặt hàng của khách với mục đích tùy chỉnh sản phẩm theo yêu cầu. Trong
chiến lược này, chuỗi cung ứng chia làm 2 phần qua ranh giới đẩy kéo qua điểm OPP.
Phần chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vận hành dựa vào
chiến lược đẩy. Phần chuỗi cung ứng bắt đầu tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ áp dụng chiến lược kéo.
1.2.4. So sánh chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC KÉO CHIẾN LƯỢC ĐẨY ĐẶC ĐIỂM
Dựa trên nhu cầu thực tế của
Dựa trên dự đoán và kế hoạch CHÍNH khách hàng. sản xuất.
Lấy ý kiến và yêu cầu từ
Dựa trên dự báo và sản xuất TIẾN TRÌNH khách hàng. hàng loạt. KHẢ NĂNG
Linh hoạt và khả năng thay
Khó khăn trong việc thay đổi và ĐÁP ỨNG đổi nhanh chóng. đáp ứng nhanh chóng.
ĐỘ CHÍNH XÁC Dựa trên thông tin thực tế của Dựa trên dự đoán và kế hoạch 7 khách hàng. sản xuất. TRÌNH TRẠNG
Cung cấp hàng tồn kho cần
Cung cấp hàng tồn kho cần thiết HÀNG TỒN
thiết để đáp ứng nhu cầu. để đáp ứng nhu cầu.
Điều chỉnh dựa trên phản hồi
Điều chỉnh dựa trên dự báo và kế ĐIỀU CHỈNH
và yêu cầu của khách hàng. hoạch sản xuất. MỐI QUAN HỆ
Mối quan hệ cộng tác chặt chẽ Mối quan hệ chặt chẽ với nhà ĐỐI TÁC với khách hàng. sản xuất.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ
CUNG ỨNG ĐẨY TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN 2.1.
Giới thiệu chung về công ty bia Heineken 2.1.1.
Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh
Gerard Adriaan Heineken (1841 - 1893) là nhà sáng lập thương hiệu bia Heineken, vào
năm 1864 ông mua nhà máy bia ‘De Hooiberg’ (The Haystack) ở Amsterdam và ngay
lập tức chuyển hướng tập trung vào sản xuất bia lager cao cấp với hương vị hoàn hảo
không đổi. Ông hướng đến những cải tiến mới nhất trong việc sản xuất bia và trở thành
nhà sản xuất bia đầu tiên trên hành tinh giới thiệu phòng thí nghiệm kiểm soát chất
lượng. Đặc biệt, sau khi thành chủ tịch, Henry Pierre đ愃̀ tiếp nối thành công của cha
mình và dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế của những năm 1930.
Bia Heineken có tên đầy đủ là Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken
Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 9/12/1991, là liên
doanh giữa Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn.
Qua 30 năm hình thành và phát triển, đến nay vận hành 6 nhà máy
bia tại Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Nam, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng 8
Tàu, Tiền Giang Với khoảng 3.500 nhân viên công ty và đang tạo
183.000 việc làm trong toàn bộ chuỗi hệ thống.
Từ đó đến nay Heineken đã ra đời rất nhiều mặt hàng khác nhau
mang lại thương hiệu, cũng như sự độc đáo đúng chất Heiniken bao
gồm: Heiniken original, Heiniken 0.0, Heiniken silver, Heiniken (bia
tươi), Draught keg, Heiniken (bia lon).
 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 09/12/1991: Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam
được chính thức thành lập sau lễ ký kết hợp đồng Liên doanh với cái
tên ban đầu là Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam.
Năm 1993: Tổ chức Lễ khánh thành Nhà Máy Bia Thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 1994: Mẻ bia Heineken đầu tiên được sản xuất.
Năm 1996: Chính thức thành lập Nhà máy bia Heineken tại Hà Nội.
Năm 2008: Sản phẩm Bia Tiger Crystal lần đầu tiên được ra mắt trên thị trường.
Năm 2014: Sự kiện Heineken Countdown được tổ chức thành công.
Năm 2016: Mua lại nhà máy bia Vũng Tàu từ Carlsberg.đổi tên
thành Công ty TNHH Nhà Máy Bia HEINEKEN Việt Nam (gọi tắt là Nhà
Máy Bia Heineken Việt Nam) và công bố logo mới của công ty. Tên
mới được bắt đầu áp dụng trên toàn bộ bao bì sản phẩm của Công ty kể từ tháng 01/2017.
Năm 2020: Heineken Việt Nam được vinh danh trong Top 3 Doanh
nghiệp Sản xuất Bền vững nhất Việt Nam. 2.1.2.
Tầm nhìn và giá trị cốt lõi 9
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu, đầy tự hào & có trách
nhiệm tại Việt Nam, được dẫn dắt bởi những giá trị cốt lõi: Tôn trọng Con người &
Hành tinh, Tận hưởng cuộc sống, Chất lượng, Khát vọng thành công. 2.1.3.
Thành tựu đạt được
Những thành tựu nổi bật là HEINEKEN Việt Nam đang nấu bia với
56% năng lượng tái tạo, nhà máy sử dụng nước hiệu quả nhất tại khu
vực châu Á - Thái Bình Dương.
Năm 2021, HEINEKEN Việt Nam tiếp tục được vinh danh trong Top 2
các công ty phát triển bền vững nhất Việt Nam do Phòng Thương mại
và Công nghiệp Việt Nam VCCI bình chọn. 2.2.
Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken
Chuỗi cung ứng của Heineken dựa trên mô hình SCOR3. Mô hình này là một công cụ
quản lý để phân tích chuỗi cung ứng, trải dài từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến
khách hàng của khách hàng. Nó dựa trên năm quy trình kinh doanh: Nguồn, các quá
trình mua sắm hàng hóa và dịch vụ. Thực hiện, các quy trình chuyển đổi sản phẩm
sang trạng thái hoàn thiện. Cung cấp, các quy trình cung cấp thành phẩm, quản lý đơn
hàng, quản lý vận chuyển và quản lý phân phối. Lập kế hoạch, quy trình kiểm soát
việc tìm nguồn cung ứng, thực hiện giao hàng và trả hàng. H ệ N hà N hà m áy thống N hà bán Khách cung cấp sản xuất phân lẻ hàng N VL phối
Hình 5. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken 2.2.1.
Nhà cung cấp nguyên vật liệu
 Nguyên vật liệu sản xuất 10
Heineken cam kết kinh doanh với sự chính trực và công bằng. Heineken hi vọng các
nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu về: cạnh tranh, hối lộ, xung đột lợi ích,
hồ nhà cung cấp sơ tài chính, thông tin bí mật... Công ty cũng tăng cường mở rộng
nguồn cung ứng địa phương nhằm tạo thêm công ăn việc làm tại Việt Nam. 75%
nguyên liệu bao bì của được thu mua từ địa phương, bao gồm chai, lon, các-tông bao
bì, và vỏ trấu làm nhiên liệu cho các lò hơi sinh khối, giúp các hộ nông dân và các nhà
máy tăng thu nhập. Nguyên liệu làm bia Heineken được trồng ở Châu Âu. Với khí hậu
ôn hòa và mát mẻ và sự chọn lọc kỹ càng đ愃̀ tạo nên một sản phẩm bia hảo hạng.
Nguyên liệu gồm 04 thành phần chính cấu tạo nên bia là: Nước, malt, hoa houblon, men
- Nước: Nước được công ty sử dụng là nước giếng khoan đã qua
xử lý và kiểm định Ngoài ra để sản xuất ra bia, công ty sử dụng
một lượng gạo mua trong nước để thay thế cho Malt, để hạ giá thành sản phẩm.
- Malt: Mạch nha được tạo ra từ hạt ngũ cốc bằng cách ngâm
chúng vào trongnước, cho phép chúng nảy mầm và sau đó làm
khô hạt đã nảy mầm trong các lò sấy. Hạt ngũ cốc đã mạch nha
hóa tạo ra các enzym để chúng chuyển hóa tinh bột trong hạt
thành đường có thể lên men.
- Hoa bia: Hoa houblon (Humulus) thường được sử dụng để tạo vị
đắng cho bia kể từ để cân bằng vị ngọt của đường mạch nha,
tạo ra hương vị từ mùi hoa cho tới mùi cam quít hay mùi thảo
mộc, hoa bia có các hiệu ứng kháng sinh giúp cho hoạt động
của men bia tốt hơn trước các loại vi sinh vật khôngmong muốn.
- Men bia: Men bia là các vi sinh vật có tác dụng lên men đường.
Các giống men bia cụ thể được lựa chọn để sản xuất các loại bia
khác nhau, nhưng có hai giống chính là men ale 11
(Saccharomyces cerevisiae) và men lager (Saccharomyces uvarum). 2.2.2. Sản xuất  Quy trình sản xuất
Sau khi đ愃̀ đáp ứng được nguồn nguyên liêụ đầu vào, doanh nghiệp sẽ tiến hànhhoạt
động sản xuất. Quá trình sản xuất bia Heineken là một dây chuyền sản xuất tự động,
nó được tự động hóa ở những khâu như: Từ khâu kiểm tra nguyên liệu đầu vào, quá
trình ủ bia đến công đoạn lên men, đóng gói và kiểm tra chất lượng toàn diện trước khi
đưa sản phẩm ra thị trường.
Bước 1: Malt được đem đi nghiền, nghiền nhỏ malt để tăng diện tích tiếp xúc với
nước, phá vỡ cấu trúc của tinh bột, tăng khả năng thủy phân tinh bột. Không nên xay
malt trước thời gian dài vì malt rất dễ hút ẩm.
Bước 2: Nấu bia được thực hiện trong bồn nấu nhằm tạo ra được dịch đường. Dòng
mật (dịch đường) tách ra khỏi những phần còn lại của lúa mạch và được nấu chung với
hublon làm cho bia có vị đắng êm dịu và tạo hương thơm.
Bước 3: Dịch đường còn nóng được bơm vào bồn tiếp theo, gọi là bồn khuấy lắng. Tại
bồn này các chất cặn b愃̀ còn lại từ công đoạn trước trong dịch đường sẽ lắng đọng xuống dưới.
Bước 4: Tiếp theo dịch đường sẽ được bơm qua máy làm lạnh nhanh, nhiệt độ của
dịch đường sau khi làm lạnh sẽ từ 8 đến 100C.
Bước 5: Dịch đường sẽ được bơm sang bồn lên men và tại đây bổ sung thêm men bia
và bắt đầu quá trình len men quan trọng nhất của bia, trong quá trình này men sẽ
chuyển hóa đường thành ethanol và CO 2 đồng thời một loạt chất khác xuất hiện như
ester, aldehyd, cồn có nồng độ cao… Chúng có những tác động cụ thể để tạo lên vị ngon của bia.
Bước 6: Ủ bia. Quá trình lên men chính thường xảy ra qua 4 giai đoạn 12
- Giai đoạn đầu: Tạo bọt tráng và mịn chung quanh bề mặt dịch lên men, men đâm chồi.
- Giai đoạn thứ 2: Giai đoạn tạo bọt thấp, giai đoạn này xuất hiện
hiều bọt đặc và trắng.
- Giai đoạn thứ 3: Giai đoạn bọt cao, giai đoạn này quá trình lên
men diễn ra mạnh mẽ nhất.
- Giai đoạn cuối: Ở giai đoạn này bọt xẹp xuống dần, bề mặt dịch
đường phủ một lớp bọt màu nâu. Kết thúc quá trình lên men
chính, sản phầm thu được lúc này gọi là bia non.
Bước 7: Quá trình “chín bia” khi mùi vị của b愃̀ hèm biến mất, vị ngọt sẽ biến mất khi
đ愃̀ lên men hết các chất khô còn lại. Vị đắng gắt sẽ mất dần do sự tác dụng tương hỗ
giữa các protein và tannin hình thành các phức chất, kết tủa.
Bước 8: Đóng gói. Quá trình đóng gói được thực hiện bằng dây chuyền tự độngvới độ
chính xác cao. Từng chai sẽ được vận chuyển xuống băng tải và thả xuống từngchiếc
thùng. Bia được đem đi tiêu thụ khắp nơi phục vụ cho khách hàng.
Hiện nay, Heineken Việt Nam vận hành 6 nhà máy bia tại Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng
Nam, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu và Tiền Giang. Theo Ông Mẫn Hoàng Hữu -
Giám đốc Công nghệ Chất lượng, nhà máy bia Heineken Việt Nam chia sẻ: “Sau hơn
25 năm xây dựng và phát triển, chúng tôi rất tự hào khi nhà máy bia Heineken Việt
Nam trở thành một trong những nhà máy kiểu mẫu của tập đoàn Heineken về đảm bảo
chất lượng hảo hạng đồng nhất, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm nước và sử dụng công
nghệ thân thiện với môi trường. Nhà máy sử dụng thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện
đại nhất trong công nghệ sản xuất bia hàng đầu châu Âu”.
2.2.3. Hệ thống kênh phân phối
 Heineken chia kênh phân phối ra thành hai loại : 13
Kênh truyền thống – hay còn gọi là kênh tiêu thụ tại chỗ (ở các quán nhậu, nhà hàng, bar).
Kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng.
Tuy nhiên, Heineken có xu hướng đẩy mạnh các kênh phân phối truyền thống, vì đa
phần người tiêu dùng ở Việt Nam thường có thói quen uống bia theo nhóm và uống tại
quán. Quyết định bán sản phẩm của mình trong các siêu thị cũng là một ý tưởng mới
mẻ nhằm mở rộng kênh phân phối.
 Phân phối ở Việt Nam
Hệ thống phân phối ở Việt Nam được tổ chức rộng khắp. Nhà phân phối đều được
Heineken lựa chọn riêng và huấn luyện về những yêu cầu tiêu chuẩn quản lí kho b愃̀i,
chất lượng sản phẩm… Bán lẻ hiện Heineken đại Vietnam Điểm bán lẻ Brewery Phân phối 90% Phân phối cấp 2
Hình 6. Sơ đồ phân phối của Heineken Vietnam Brewery
Sản xuất ra một sản phẩm tốt là yêu cầu quan trọng nhất của một doanh nghiệp, nhưng
làm chủ được kênh phân phối để đưa sản phẩm đến tay người dùng cuối đóng vai trò quan trọng không kém. 2.2.4. Nhà bán lẻ
Nếu nhiệm vụ chính của Heineken là sản xuất ra sản phẩm tốt thì các nhà bán lẻ giúp
tiếp thị những sản phẩm này đến với người tiêu dùng. Họ là các doanh nghiệp mua
hàng từ nhà phân phối hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất để bán tới tay người sử dụng cuối cùng. 14
Hiện trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có rất nhiều cửa hàng của
Heineken. Tại các điểm bán lẻ, các sản phẩm Heineken được trưng bày bắt mắt, đa
dạng và bán lẻ đầy đủ chủng loại sản phẩm. Đội ngũ đội ngũ nhân viên bán hàng
chuyên nghiệp sẵn sàng hỗ trợ, giúp người tiêu dùng có thể nhanh chóng chọn lựa
được sản phẩm Heineken mình yêu thích. 2.2.5. Khách hàng
Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt của bất kì
chuỗi cung ứng là thỏa m愃̀n yêu cầu của khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính Heineken.
Heineken rất trân trọng sự ủng hộ hết mình của các khách hàng thân thiết. Hiện nay,
Heineken luôn nỗ lực để xây dựng thành công hình ảnh bia cao cấp trong tâm trí người
dân Việt, đem tới cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ. Hiện nay, Heineken
không ngừng cải tiến và hoàn thiện để mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất,
củng cố vững chắc vị trí thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. 2.3.
Chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” của Heineken 2.3.3.
Chiến lược cung ứng “đẩy”
Heineken luôn giữ nguyên liệu ở lượng tồn kho nhất định để tránh làm gián đoạn quá
trình sản xuất. Tại một số nhà máy bia như Zoeterwoude (Hà Lan) và Sevilla(Tây Ban
Nha), một số nhà cung cấp nguyên liệu thô kiểm soát hàng tồn kho.
Nhiệm vụ của họ là giữ cho hàng tồn kho ở mức ổn định. Do đó, tùy theo nhu cầu sản
xuất màhọ kéo nguyên liệu, cả nguyên liệu và vật liệu đóng gói: nút chai, chai lọ,
thùng, nh愃̀n...Thiết lập quy trình kinh doanh mô tả quy trình sản xuất bia và đóng gói.
Hai quá trình này tạo thành kinh doanh cốt lõi của công ty. Kéo nguyên liệu thô về sản
xuất bia, sau đó bao bì kéo bia từ quá trình sản xuất bia và nguyên liệu. 15
- Bộ phận lập kế hoạch bán hàng & hoạt động - bộ phận quy định
số lượng bia cần pha và đóng gói các lô để sản xuất trong một tuần.
- Sau đó, bộ phận lập kế hoạch nhận được thông tin đó và
chuyển kế hoạch toàn cầu thành một lịch trình chi tiết, luôn
tính đến sự sẵn có của nguồn lực.
- Kế hoạch sản xuất có thể được tách hoặc hợp nhất để giảm thời
gian thiết lập, chuyển đổi và tối ưu hóa sản xuất. Kế hoạch chi
tiết này bao gồm các đơn đặt hàng quy trình cho nhà máy bia
và cho việc đóng gói. Các chiến lược sản xuất khác nhau sẽ
được áp dụng ở đây. Một mặt, nhà nấu bia, bao bì, bia sáng và
lọc được kích hoạt bằng quy trình đẩy.
Sau khi bia được đóng chai, bước tiếp theo là giao cho khách hàng. Tùy thuộc vào
lượng khách hàng mà số lượng bia có thể được họ đẩy hoặc kéo. Tuy nhiên, khôngphải
tất cả bia đều được đóng chai hoặc đóng thùng. Tùy thuộc vào nhà máy bia, chẳng hạn
Heineken Zoeterwoude (Hà Lan) kiểm soát việc nhập kho cho thị trường Hoa Kỳ. Do
đó, tùy thuộc vào mức tồn kho của Mỹ mà họ vận chuyển nhiều hay ít bia sang Mỹ.
Việc “Mua thành kho” chủ yếu được thực hiện để kiểm soát hàng tồn kho của Hoa Kỳ
(Tích hợp chuỗi cung ứng) cũng như thị trường nội bộ. Các sản phẩm này được đẩy
mạnh vì thị trường bia có xu hướng theo mùa với một số lượng đỉnh cao có thể dự đoán được trong năm.
Chiến lược cung ứng đẩy luôn được thực hiện theo các kế hoạch đ愃̀ lập sẵn. Nhà máy
sản xuất của công ty luôn có những ràng buộc cụ thể đối với nhà máy, phân bổ thời
gian đệm về nguồn lực thắt chặt và phân công ưu tiên cho từng thứ tự công việc.
- Tại Heineken Zoeterwoude, quá trình lập kế hoạch được thực
hiện trước mộttuần so với sản xuất thực và kế hoạch kinh
doanh từ tiến hành giảm giá đượcsửa đổi hàng quý. Sau đó 16
công ty tiến hành chiến lược cung ứng “đẩy” sản xuất sản phẩm.
- Tại thị trường Hoa Kỳ, Heineken đã sử dụng dự báo hợp tác và
công nghệ liên quan để cắt giảm thời gian chu kỳ đặt hàng từ
12 tuần xuống còn 4 hoặc5 tuần. Mục tiêu của quản lý chuỗi
cung ứng là hướng đến sản phẩm tươi hơn và khách hàng hài
lòng hơn. Tại Heineken, các nhà phân phối nhập các khuyến
nghị dự báo và đơn đặt hàng bổ sung vào các trang con của
riêng họ trong hệ thống lập kế hoạch, được gọi là HOPS (Hệ
thống lập kế hoạch hoạt động của Heineken), lên đếntổng thời
gian kế hoạch theo từng giai đoạn cho các đơn đặt hàng bổ
sung. Các nhà phân phối có thể thực hiện các thay đổi đối với
kế hoạch khi điều kiện địa phương thay đổi. Những thay đổi này
có sẵn trong thời gian thực tạinhà máy bia Heineken ở Châu Âu,
người sau đó có thể điều chỉnh lịch trình sản xuất và giao hàng
để tương ứng với nhu cầu thực tế. 2.3.4.
Chiến lược cung ứng “kéo”
Quy trình sản xuất và phân phối của Heineken được ứng dụng nhiều công nghệ hiện
đại, tự động hóa cao, nhưng trước khi quá trình sản xuất theo yêu cầu của khách hàng
có thể diễn ra, mọi quá trình xử lý đơn hàng phải được phê duyệt thủ công.
Khi có đơn đặt hàng, bộ phận lập kế hoạch tại Heineken Zoeterwoude, theo mô hình
SCOR sẽ xem xét hai chính sách khác nhau cho ba khách hàng lớn khác nhau.
- Thứ nhất, “make-to-stock” cho thị trường Hà Lan và Mỹ.
- Và thứ hai, “thực hiện theo đơn đặt hàng” (chính sách kéo).
Chính sách này được thực hiện cho các khách hàng đặt các sản phẩm phẩm tùy chỉnh và cho số lượng ít. 17
Họ có xu hướng lựa chọn, tiêu dùng những loại đồ uống xanh, không gây hại cho sức
khỏe. Nhờ sự nhanh nhạy và nắm bắt được tâm lý khách hàng cũng như sự thay đổi
của thị trường, Heineken đ愃̀ cho ra mắt dòng sản phẩm mới Heineken 0.0 với 0.0% nồng độ cồn.
Các sản phẩm bia không độ cồn và độ cồn thấp chỉ mới xuất hiện những năm gần đây
nhưng đ愃̀ nhanh chóng có chỗ đứng trên thị trường, đặc biệt ở các nước châu Âu, nơi
người tiêu dùng ngày càng có ý thức ăn uống lành mạnh. Vào năm 2019, Heineken
ghinhận sản lượng bia tiêu thụ tăng 7,7%, mức tăng cao nhất trong một thập kỷ nhờ sự
đóng góp lớn của bia Heineken 0.0. Thành công của bia Heineken 0.0 là một sự khích
lệ lớn đối với Heineken vì sản phẩm này chỉ mới tung ra thị trường hồi năm 2016.
Hiện nay dù tổng tiêu thụ bia giảm nhưng riêng phân khúc bia không cồn vẫn tăng
trưởng nhanh chóng trên toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có một số bộ phận khách hàng
không hứng thú với bia không cồn vì cho rằng nó đ愃̀ mất đi vị bia ban đầu đặc biệt độ
ngọt của bia. Chính vì như thế, Heineken không cung cấp hàng loạt các sản phẩm của
mình như các sản phẩm khác mà chỉ được cung cấp theo đơn đặt hàng của các đại lý. 2.3.5.
Lợi ích khi kết hợp chiến lược cung ứng “kéo”
và cung ứng “đẩy”
Sử dụng các chiến lược cung ứng hợp lý đ愃̀ giúp cho Heineken đạt được nhiều thành
công, điển hình là việc tăng doanh thu:
- Kể từ đầu năm 2020, doanh thu của thị trường bia đã bị ảnh
hưởng đáng kểbởi dịch bệnh Covid- 19. Tuy nhiên, doanh thu
của Công ty TNHH Bia và Nước giải khát Heineken Việt Nam
(Heineken Trading), công ty chịu trách nhiệm phân phối các sản
phẩm bia và đồ uống Heineken không giảm mà còn tăng nhẹ,
đạt hơn 55.700 tỷ đồng.
- Những năm trước đó, doanh thu của Heineken Trading tăng
trưởng rất mạnh, đạt gần 20% mỗi năm. Heineken là công ty 18
duy nhất có mạng lưới phân phối sản phẩm bia cao cấp phủ
khắp cả nước, kể cả những khu vực ngoại ô, với độ nhận diện thương hiệu cao
- Việt Nam đứng thứ 3 trên thế giới về tiêu thụ bia Heineken,
trong năm 2010 người Việt đã uống hơn 200 triệu lít bia của
hãng này. Năm 2010, Heineken mới sở hữu 19,7% thị phần bia
Việt Nam. Cách biệt lúc này giữaHeineken và doanh nghiệp ở vị
trí thứ 3 là Habeco chưa đến 5%. Tuy nhiên, Heineken liên tục
tăng tốc và đạt con số thị phần kỷ lục 33,5% vào năm 2019.
- Những cải tiến và giải pháp chuyển đổi số cũng mang lại doanh
thu và lợi nhuận cho tất cả đối tác trong toàn bộ chuỗi cung
ứng của Heineken, đóng góp tích cực vào nền kinh tế VN. Trong
dịp Tết 2019, việc chuyển đổi số trong đặt hàng đã giúp doanh
số bán hàng trực tiếp của Heineken VN tăng 34% so với năm 2018.
- Nhờ sự nhanh nhạy trong dự báo thị trường và nhu cầu của
khách hàng, Heineken đã cho ra mắt các dòng sản phẩm mới,
cải tiến dây chuyền sản xuất và chuỗi cung ứng tạo được nhiều
thành công và mang lại cho Heineken một chỗ đứng vững chắc
trong lòng người tiêu dùng Việt 2.3.6. Đánh giá
Việc kết hợp đồng thời chiến lược ‘kéo’ và ‘đẩy’ trong chuỗi cung ứng của Heineken
đ愃̀ giúp công ty tối thiểu lượng hàng tồn kho mà trong khi đó lại không bị lỗi thời với
sự cạnh tranh trong xu hướng tiêu dùng. Chính vì thế, mà công ty đ愃̀ đạt dược những
thành công nhất định trong các chiến lược của mình. 2.4.
Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của Heineken 19 2.4.1. Thành công
Nhờ những nỗ lực trong đào tạo nhân sự, chuỗi cung ứng của Heineken Việt Nam
ngày càng tinh gọn, linh hoạt, tiết kiệm thời gian và chi phí vận hành. Thông qua ứng
dụng công nghệ, chuỗi cung ứng triển khai được nhiều chương trình mới, kết hợp chặt
chẽ với bộ phận kinh doanh. Từ đó, các bộ phận tiếp cận hiệu quả thông số dự báo nhu
cầu thị trường, lên kế hoạch sản xuất, lưu chuyển vỏ chai, két bia, nguyên vật liệu sản xuất và thành phẩm.
Việc ứng dụng mô hình kinh tế tuần hoàn, trong suốt 30 năm hoạt động tại Việt Nam,
HEINEKEN đ愃̀ dày công xây dựng chuỗi cung ứng, thực hiện cam kết tăng cường thu
mua nguyên liệu liệu bao bì từ nguồn cung ứng nội địa. Hiện chuỗi cung ứng bao bì
của Công ty đạt tới 99% từ nguồn cung nội địa, tạo giá trị kinh tế gần 5.700 tỷ
đồng/năm. Thông qua các mối quan hệ, kinh nghiệm, chuyên môn và quy mô hoạt
động của họ, các trung gian thường cung cấp cho công ty nhiều hơn những gì nó có thể đạt được.
Heineken đ愃̀ xem xét các yếu tố quan trọng cốt lõi để thực hiện GSCM. Việcthực hiện
các yếu tố này nhằm giảm thiểu rủi ro liên quan đến sự chậm trễ hoặc gián đoạn của
chuỗi cung ứng, từ đó bảo vệ hình ảnh thương hiệu của công ty. Một số yếu tố này đ愃̀
được nhìn nhận và hình dung từ quan điểm của các tác giả khác nhau cũng như của
Heineken với tư cách là một nhà sảnxuất bia. Các yếu tố đ愃̀ được xếp hạng phù hợp
với mức độ phù hợp với công ty vì một số yếu tố quan trọng hơn những yếu tố khác 2.4.2. Hạn chế
Mặc dù công ty đạt được thành tựu đáng kể nhưng hiện nay, các mô hình thay đổi
trong hành vi của người tiêu dùng đ愃̀ tác động đến chuỗi cung ứng bia một cách dễ
hiểu. Các kênh bán hàng tiềm năng đ愃̀ bị chia cắt và điều này đ愃̀ tạo ra các yêu cầu
bánhàng khác nhau để giúp đáp ứng nhu cầu đa dạng ngày càng tăng của cơ sở khách
hàng đa dạng. Do đó, có rất nhiều hạn chế mà công ty gặp phải. 20
- Đầu tiên là, thiếu khả năng hiển thị.Bản chất chung của thị
trường tiêu dùng đã có tác động đáng chú ý đến chuỗi cung
ứng. Ví dụ, trong khi các quán bar và nhà hàng có thể cần
thùng hoặc thùng, bia cần được đóng chai, đóng gói và dán
nhãn thích hợp cho các kệ bán lẻ. Sự chênh lệch trong phân
phối này có thể dẫn đến sự phức tạp đáng kể trong các quy
trình, cản trở khả năng hiển thị tổng thể từ đầu đến cuối của hàng hóa.
- Thứ hai là, vẫn còn khoảng trống thông tin trong kiểm soát dữ
liệu của công ty.Độ chính xác của dữ liệu là yếu tố quan trọng
đối với bất kỳ chuỗi cung ứng vững chắc nào, nhưng nếu không
có cơ sở hạ tầng phù hợp, luôn có nguy cơ xuất hiện lỗ hổng
trong hệ thống. Điều này có thể là do hệ thống cũ hoặc quy
trình thủ công có thể dẫn đến lỗi đầu vào. Khai thác công nghệ
phù hợp là điều cần thiết để đảm bảo những khoảng trống này
được bịt kín, cho phép dòng thông tin liên tục từ đầu đến cuối.
- Thứ ba là, gia tăng cạnh tranh làm cho bộ máy cung ứng của
công ty hoạt động kém linh hoạt.Sự gia tăng phổ biến của các
sản phẩm thời đại mới như microbrews, bia thủ công và bia
không cồn đặc biệt đã tạo ra một loạt các yêu cầu khác nhau
và đa dạng hơn cho các công ty. Điều này có thể khiến việc hợp
nhất các quy trình hậu cần trong một thị trường cạnh tranh cao
trở nên khó khăn hơn nhiều, dẫn đến sự kém hiệu quả trong
thiết lập tổng thể, đồng thời làm tăng chi phí ở các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng.
- Thứ tư là, hạn chế liên quan đến chất lượng và tính khả dụng
của dữ liệu. Heineken chỉ triển khai khuôn khổ VMI với một
khách hàng duy nhất và DC của họ trong chuỗi cung ứng Hà 21
Lan. Giới hạn tính sẵn có của các triển khai VMI làm cho khả
năng tổng quát hóa của các kết quả đối với các loại miền khác
bị hạn chế. Một mẫu dữ liệu lớn hơn nhiều liên quan đến dữ liệu
được nhúng trong VMI sẽ là cần thiết để tạo ra một bộ đào tạo
và kiểm tra đầy đủ nhằm cải thiện việc nâng cao hiệu ứng VMI.
Tập huấn luyện được tạo dựa trên dữ liệu được sử dụng trong
tập thử nghiệm làm cho kết quả dễ bị trang bị quá mức. Một
thực tiễn tốt hơn sẽ là thêm tỷ lệ ngẫu nhiên giữa một miền
nhất định và tạo ra nhu cầukhông hoàn toàn giống với nhu cầu
được đưa ra trong mẫu thử nghiệm. Hạn chế cuối cùng liên
quan đến dữ liệu là mức độ chi tiết của dữ liệu nhận được. Như
đã trình bày ngắn gọn trong đoạn 4.2, sự khác biệt giữa các
đơn đặt hàng mô phỏng và đơn đặt hàng thực tế trong lịch sử
có thể xảy ra, dựa trên các cuộc phỏng vấn với nhân viên,
dothực tế là sự sai lệch xảy ra do sự can thiệp của con người và
việc bổ sung số lượng khuyến mại. Để cải thiện đánh giá và độ
chắc chắn của mô hình mô phỏng đã phát triển, dữ liệu đơn đặt
hàng bán hàng có độ chi tiết cao hơn sẽ là cần thiết.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG KÉO
VÀ CUNG ỨNG DẨY CỦA HEINEKEN
Qua quá trình tìm hiểu và đánh giá về chuỗi cung ứng và quản trị
chuỗi cung ứng của Heineken, nhóm em nghiên cứu đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng và nâng cao hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng của Heineken như sau:
Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện của cung ứng kéo và cung ứng đẩy bao gồm: 22
- Tìm hiểu và đánh giá yêu cầu của khách hàng để xác định nhu
cầu thực tế cũng như vấn đề đang cần giải quyết của khách hàng.
- Đưa ra các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Tiếp cận khách hàng tiềm năng thông qua các kênh tiếp thị và quảng cáo.
- Sản xuất và phân phối sản phẩm khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng.
- Tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới để đưa vào thị trường.
- Quảng cáo và tiếp thị sản phẩm của mình đến đối tượng khách hàng tiềm năng.
- Đưa sản phẩm vào các điểm bán hàng và kênh phân phối để
tiếp cận người tiêu dùng.
Đầu tiên, đối với chiến lược sử dụng vật liệu đóng gói có thể trả lại
(Returnable Packaging Materials) của Heineken.Khuyến nghị dành
cho Heineken là nên triển khai lắp đặt các hệ thống cổng RFID (Radio
Frequency Identification) để đo thời gian chu kỳ thùng thực tế. Việc
có dữ liệu thời gian thực và đáng tin cậy cho phép Heineken đưa ra
các quyết định dựa trên thực tế chứ không chỉ dựa trên các giả định
đồng thời nâng cao tính minh bạch và khả năng tiếp cận dữ liệu tốt
hơn cho các bộ phận lập kế hoạch và các bên liên quan khác.
Bên cạnh đó, các nhà quản lý Heineken nên điều tra thêm về mức
tồn kho tối ưu tại các địa điểm trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu
cầu tại nhà máy bia, đồng thời ngăn ngừa tình trạng hết hàng. Khi có
thông tin thời gian thực, Heineken có thể bật kiểm soát hàng tồn kho 23
và hậu cần RPM. Đồng thời, khi sử dụng mô hình mô phỏng, mức tồn
kho tối ưu có thể được xác định, nhằm tránh xảy ra trường hợp sản
xuất quá mức dẫn đến tồn kho, nhất là trong tình hình dịch bệnh
Covid 19 diễn biến phức tạp, và bia không phải là mặt hàng thiết yếu bắt buộc.
Một vấn đề quan trọng không kém trong quá trình sản xuất đó là
hoạt động của máy móc. Heineken cần tập trung nhiều hơn vào băng
tải / dây chuyền. Tuy nhiên, băng tải và bộ đệm cũng đóng một vai
trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất của dây
chuyền. Đối với sản phẩm bia chai: Phát triển một mô hình lập trình
mục tiêu có khả năng tối ưu hóa việc phân bổ về cả chi phí và tính
bảo mật của nguồn cung. Đối với Heineken, ba khía cạnh của nguồn
cung cấp rất quan trọng: chi phí, chất lượng và an ninh. Chất lượng
của chai và quá trình sản xuất được bảo vệ bởi các quy định và kiểm toán.
Vấn đề cuối cùng và cũng quan trọng hơn cả là sự sáng tạo xu hướng. Heineken nên
tích cực nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với xu hướng bây thời
nay. Đặc biệt, sản xuất những sản phẩm phân khúc cao cấp theo những yêu cầu đặc
biệt của một bộ phận khách hàng. Và sử dụng các loại chai nhựa theo hướng tuần hoàn
xanh để công ty có thể sớm đạt được những mục tiêu trung hòa cacbon. ngoài ra, các
công ty vận hành địa phương của HEINEKEN hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ
của mình để giảm lượng khí thải. Để từ đó hoàn thiện hơn về chuỗi cung ứng xanh của công ty 24 KẾT LUẬN
Qua quá trình phân tích trên chúng ta có thể thấy rằng Heineken đ愃̀ tạo một dấu ấn
riêng biệt cho dòng bia của mình và thực hiện rất tốt các chiến lược cung ứng “đẩy” và
cung ứng “kéo” trong việc quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm. Hoạt động chuỗi cung
ứng đ愃̀ giúp Heineken liên kết giữa các nhà cung cấp, đối tác, khách hàng một cách
chặt chẽ. Không những vậy, nhờ có sự liên kết chặt chẽ này mà từ đó công ty có thể dự
báo cũng như nắm bắt chính xác những nhu cầu phức tạp của người tiêu dùng để đề ra
các chiến lược hợp lý cho từng thời kỳ. Trong tương lai, vấn đề cạnh tranh sẽ gay gắt
hơn rất nhiều, nhu cầu của khách hàng cũng luôn biến động. Chính vì vậy để thành
công, công ty cần phải có bước đi thích hợp hơn trong hoạt động quản lý cũng như
hoạt động cung ứng của mình. Và bằng kiến thức mà môn học đ愃̀ cung cấp, nhóm 4
chúng em đ愃̀ đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện chuỗi
cung ứng bia của công ty trong thời gian tới, giúp công ty ngày càng khẳng định vị thế
vững chắc của mình trên thị trường đồ uống. Những ý kiến, đóng góp nhằm phát huy
lợi thế của của công ty mà nhóm chúng em đ愃̀ đề cập trong bài thảo luận chưa được
đầy đủ và còn nhiều thiếu sót, chúng em rất mong nhận được sự ý kiến đóng góp của
thầy để bài thảo luận thêm hoàn thiện.
Một lần nữa, nhóm em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy. 25
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS. TS.An Thị Thanh Nhàn (2021), Giáo trình quản trị chuỗi cung
ứng, NXB thống kê, Trường đại học Thương mại
2. Chiến lược kéo và đẩy (PULL VÀ PUSH) là gì? truy cập vào ngày 25 tháng 9 năm 2021,
https://www.saga.vn/chien-luoc-keo-va-day-pull-va-push-la-gi~43100
3. van der Plas, R., Veelenturf, L., Zümbül, A., Smits, J., Reijns-de Vroet,
M., & Demirtasoglu, G. Searching for the VMI-effect in the Dutch supply chain of Heineken. https://escf.nl/wp-
content/uploads/2020/08/MSc_Thesis_van_der_Plas.pdf
4. Maulana, M., Kriyantono, R., & Prasetyo, B. D. (2021).
Implementation of Marketing Communication Strategy for Alcoholic
Products in Social Sensitivity and Legal Protection. International
Journal of Science and Society, (3), 221-238.
5. Quelch, J. A. (1998). Heineken NV: Global Branding and Advertising.
Harvard Business School Pub.
https://embapro.com/frontpage/portervaluechainanalysis/13517- heineken-advertising
6. Các trang web trên Intermet. 7. Các báo, tạp chí. 8. Luận văn khóa trước. 26 9. 26
Document Outline

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 2
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
- 1. Lý do chọn đề tài:
- 2. Mục tiêu nghiên cứu:
- 3. Phương pháp nghiên cứu:
- 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
- 5. Kết cấu các chương tiểu luận:
- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
  - 1.1. Chuỗi cung ứng và Quản trị chuỗi cung ứng
    - 1.1.1. Chuỗi cung ứng
    - 1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
  - 1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng kéo và cung ứng đẩy
    - 1.2.1. Chiến lược cung ứng đẩy
    - 1.2.2. Chiến lược cung ứng kéo
    - 1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và “đẩy”
    - 1.2.4. So sánh chiến lược cung ứng kéo và cung ứng đẩy
- CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CUNG ỨNG KÉO VÀ CUNG ỨNG ĐẨY TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN
  - 2.1. Giới thiệu chung về công ty bia Heineken
    - 2.1.1. Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh
    - 2.1.2. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi
    - 2.1.3. Thành tựu đạt được
  - 2.2. Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken
    - 2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu
    - 2.2.2. Sản xuất
    - 2.2.3. Hệ thống kênh phân phối
    - 2.2.4. Nhà bán lẻ
    - 2.2.5. Khách hàng
  - 2.3. Chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” của Heineken
    - 2.3.3. Chiến lược cung ứng “đẩy”
    - 2.3.4. Chiến lược cung ứng “kéo”
    - 2.3.5. Lợi ích khi kết hợp chiến lược cung ứng “kéo” và cung ứng “đẩy”
    - 2.3.6. Đánh giá
  - 2.4. Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của Heineken
    - 2.4.1. Thành công
    - 2.4.2. Hạn chế
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG KÉO VÀ CUNG ỨNG DẨY CỦA HEINEKEN
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO