Chương 1. Sách Negotiation 2020 - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
Chương 1. Sách Negotiation 2020 - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng, ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả
Môn: Pháp Luật Đại Cương (2232) 68 tài liệu
Trường: Trường Đại học Hoa Sen 5.1 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BẢN DỊCH CHƯƠNG 1
Sách NEGOTIATION eighth edition Chương 1 Bản ch t c ấ ủa Đàm phán Mục tiêu
1. Hiểu định nghĩa của phán, các y đàm ếu t chính c ố ủa quá trình phán và các lo đàm
ại đàm phán riêng biệt.
2. Khám phá cách con người ử
s dụng đàm phán để quản lý các tình hu ng ố phụ thu c ộ lẫn nhau — họ ph ụ
thuộc vào nhau để đạt được m c tiêu c ụ a mình. ủ
3. Xem xét cách đàm phán phù hợp với quan điểm rộng hơn về các quy trình quản lý xung đột. 4. Có m t cái nhìn t ộ ng quan v ổ ề cách t
ổ chức của cu n sách này ố và n i dun ộ g các chương của nó.
Mục lục Chương 1.1. M t vài l ộ
ời về Phong cách và cách tiếp c n c ậ
ủa cuốn sách 1.2. Joe và Sue Carte
1.3. Các đặc điểm của một tình huống đàm phán
1.4. Sự phụ thu c l ộ ẫn nhau 1.4.1. Các loại ph thu ụ c l
ộ ẫn nhau ảnh hưởng đến kết quả 1.4.2. Các l a ch ự ọn thay thế tạo ra s ph ự thu ụ c l ộ ẫn nhau
1.5. Sự điều chỉnh lẫn nhau 1.5.1. S ự điều chỉnh l ng b ẫn nhau và nhượ ộ 1.5.2. Hai tình hu ng khó x ố ử trong vi u ch ệc điề ỉnh lẫn nhau 1.6. Xác nh n giá tr ậ ị và t o giá tr ạ ị 1.7. Xung đột 1.7.1. Định nghĩa 1.7.2. M c ứ độ xung đột
1.7.3. Lợi ích và tác hại của xung đột 1.7.4. Các yếu t ố t tr làm cho xung độ
ở nên dễ hoặc khó quản lý
1.8. Quản lý xung đột hiệu qu ả 1.9. T ng quan v ổ
ề các chương trong cuốn sách
Tóm tắt Chương
"Lại là nó! Quá đủ rồi! Xe này chết máy rồi!” Chang Yang hét lên, đập mạnh vào vô lăng và đóng c a ử chiếc
xe sedan Toysun 10 năm tuổi của mình. Chiếc xe đã từ chối khởi động lại, và Chang sẽ đến lớp muộn (một
lần nữa)! Chang đã không h c
ọ tốt trong lớp quản trị đó và anh ấy không thể bỏ lỡ bất kỳ buổi học nào n a. ữ Nhận ra ằ
r ng cuối cùng đã đến lúc phải làm điều gì đó với chiếc xe, vốn đã gặ ấ
p r t nhiều vấn đề về máy móc
trong ba tháng qua, Chang quyết định i
đổ Toysun lấy một chiếc xe cũ khác, m t
ộ chiếc xe hy vọng sẽ chở
được anh đến khi tốt nghiệp. Sau giờ học ngày hôm đó, anh ấy b n khu mua s ắt xe đế
ắm gần đó, nơi có một số gara s a ử ch a
ữ và nhiều ô tô đã qua sử d ng. ụ
Anh ấy hầu như không biết gì về ô tô và không nghĩ rằng mình cần phải biết — tất cả nh ng
ữ gì anh ấy cần là một phương tiện di chuyển đáng tin cậy để giúp anh ấy vượt qua 18 tháng tới. 1
Một công ty hàng không quốc tế lớn gần phá sản. Nỗi lo bị khủng b , ố sự xuất hiện ủ c a một ố s hãng hàng
không “giá rẻ” mới và chi phí nhiên liệu tăng cao đã khiến hãng phải chịu áp lực kinh tế lớn. Công ty tìm kiếm 800 triệu đô
la từ việc cắt giảm tiền lương và phúc lợi của công đoàn phi công, đợt cắt giảm th ứ ba
trong hai năm, để thoát khỏi tình trạng phá sản. Bị trưởng đoàn đàm phán phi công từ chối, công ty tìm cách gặp tr c ti ự
ếp các quan chức của Hiệp h i Phi ộ công Hàng không công — đoàn qu c t
ố ế — để thảo luận về việc
cắt giảm. Nếu các phi công không đồng ý nhượng b ,
ộ chưa chắc các công đoàn khác — tiếp viên, thợ máy,…
— sẽ đồng tình, và việc phá sản là điều khó tránh khỏi.
Janet và Jocelyn là bạn cùng phòng. Họ chia sẻ một căn hộ m t
ộ phòng ngủ ở một thành phố lớn, nơi cả hai
đều đang làm việc. Janet, một kế toán, có một công việc vững chắc với một công ty tốt, nhưng cô ấy đã quyết
định rằng đã đến lúc quay lại trường học để lấy bằng MBA. Cô đã đăng ký chương trình MBA buổi tối của
Đại học Big City và hiện đang tham gia các lớp học. Jocelyn làm việc cho ộ
m t công ty quảng cáo và đang
trên đà phát triển nhanh chóng. Công việc của cô không chỉ phải di chuyển nhiều mà còn cần nhiều thời gian
giao lưu với khách hàng. Vấn đề là khi Janet không ở trong lớp học buổi tối, cô ấy cần căn hộ để c đọ và nghiên c u
ứ và phải yên tĩnh để hoàn thành công việc của mình. Tuy nhiên, khi Jocelyn ở căn , hộ cô ấy nói
chuyện điện thoại rất nhiều, đưa bạn bè về nhà ăn tối và sẵn sàng đi chơi vào buổi tối hoặc trở về rất muộn
(và ồn ào!). Janet đã chịu đủ s
ự phá bĩnh này và chuẩn bị đối đầu với Jocelyn. Chính ph ủ c a ủ m t
ộ quốc gia đang gặp kh n
ủ g hoảng tài chính, được tạo ra bởi một "cuộc đối đầu" kiểu cũ
giữa tổng thống mới được bầu lại và cơ quan lập pháp. Tổng thống ấ
nh n mạnh rằng thuế phải được tăng để trả cho các dịch ụ v ệ
hi n tại của chính phủ, đặc biệt là thuế của 1 đến 2% người giàu nhất trong s ố nh ng ữ
người đóng thuế. Ngược lại, chiếm đa số trong cơ quan lập pháp là ững ngườ nh
i có chính đảng ủng hộ những
người giàu có, nhất qu ế y t yêu ầ
c u tổng thống cắt giảm chi tiêu ủ
c a chính phủ để thay thế! Hơn a, nữ một
nhóm các nhà lập pháp đã đưa ra “cam kết” công khai là không đ ng ồ
ý bất kỳ đợt tăng thuế nào và lo sợ sẽ
mất việc trong cuộc bầu cử tiếp theo nếu họ nhượng bộ. Nếu cuộc khủng hoảng không được giải quyết trong một vài ngày, m t ngày t ộ ận thế c d tài chính đượ ự đoán sẽ xảy ra. Ashley Johnson là m t
ộ trong những tân binh chất lượng nhất năm nay từ một trường kinh doanh được xếp
hạng top 25. Cô rất vui khi có được cu c ộ ph ng ỏ
vấn thứ hai với một công ty hàng tiêu dùng lớn, công ty đã
mời cô đến thành phố đặt tr
ụ sở chính và đưa cô vào một khách sạn 4 sao n i
ổ tiếng thế giới về chất lượng cơ
sở vật chất và dịch v . Sau khi nh ụ
ận phòng vào đêm hôm trước do chuyến bay bị chậm trễ, cô ấy th c d ứ ậy lúc
6:45 để sẵn sàng cho cuộc gặp ăn sáng lúc 7:30 với nhà tuyển dụng cấp cao của công ty. Cô bước vào vòi hoa sen và v u ch ặn núm điề
ỉnh nước, và núm điều chỉnh rơi ra trên ta t chút y cô! Không có mộ nước nào trong vòi
hoa sen cả; rõ ràng, những người thợ đã bắt đầu s a
ử chữa vòi hoa sen, tắt hết nước ở đâu đó, và bỏ dở công
việc. Ashley hoảng sợ khi nghĩ làm cách nào cô ấy sẽ i phó v đố ới cuộc kh ng ho ủ
ảng này và trông có vẻ tươm tất cho cuộc g ặp a cô ăn sáng củ ấy sau 45 phút nữa .
Những sự cố này trông và nghe có vẻ quen thuộc phải không u là nh ? Đây đề ữ ụ
ng ví d về đàm phán — những
cuộc đàm phán sắp diễn ra, đang trong quá trình diễn ra, ặ
ho c đã xảy ra trong quá khứ và tạo ra hệ quả cho
hiện tại. Và tất cả chúng đều là ví d
ụ về các vấn đề, và ng độ
lực mà chúng ta sẽ giải quyết trong suốt cuốn sách này. 2
Mọi người đàm phán mọi lúc. ạn B bè đàm phán để ết
quy định nơi ăn tối. Trẻ em đàm phán để quyết định
xem chương trình truyền hình nào. Các doanh nghiệp đàm phán để mua nguyên vật liệu và bán sản phẩm của h . Các lu ọ
ật sư đàm phán để giải quyết các khiếu kiện pháp lý trước khi họ ra tòa. Cảnh sát đàm phán với bọn kh ng ủ
bố để giải thoát con tin. Các quốc gia đàm phán để mở c a
ử biên giới của họ cho thương i mạ tự do.
Đàm phán không phải là một quá trình chỉ dành riêng cho nhà ngoại giao giỏi, nhân viên bán hàng hàng đầu, hoặc người ng h ủ ộ nhiệt tình cho m t ộ cu c v ộ
ận động hành lang có tổ chức; đó là điều mà m u ọi người đề làm,
gần như hàng ngày. Mặc dù các v
ấn đề thường không kịch tính như các hiệp định hòa bình hoặc sáp nhập các
công ty lớn, mọi người đều đàm phán; đôi khi mọi người đàm phán những chuyện lớn như một công việc mới, nh ng l ữ
ần khác họ đàm phán những chuyện tương đối nh ỏ như ai sẽ đổ rác.
Các cuộc đàm phán xảy ra vì một s ố lý do: (1) để ng đồ
ý về cách chia sẻ hoặc phân chia m t ộ nguồn l c ự hạn
chế, chẳng hạn như đất đai, hoặc tiền bạc, hoặc thời gian; (2) để tạo ra một cái gì đó i mớ mà không bên nào
có thể tự mình làm được; hoặc (3) để giải quyết vấn đề hoặc tranh chấp gi a cá ữ
c bên. Đôi khi mọi người thất
bại trong đàm phán bởi vì h
ọ không nhận ra rằng họ đang ở trong một tình huống đàm phán. Bằng cách lựa
chọn các phương án khác ngoài đàm phán, họ có thể không đạt được ục m
tiêu, đạt được những gì họ cần
hoặc quản lý vấn đề một cách suôn sẻ như họ muốn. Mọi người cũng có thể nhận ra s ự cần thiết của đàm
phán nhưng thực hiện kém vì họ hiểu sai quy trình và không có kỹ năng đàm phán tốt. Sau khi đọc cuốn sách này, chúng tôi hy v n
ọ g bạn sẽ chuẩn bị kỹ lưỡng để nhận ra các tình huống đàm phán; hiểu cách thức hoạt
động của đàm phán; biết cách lập ế
k hoạch, thực hiện và hoàn thành các cuộc đàm phán thành công; và quan trọng nhất là có thể t t qu ối đa hóa kế ả của bạn. 1.1. M t vài l ộ
ời về Phong cách và cách tiếp c n c ậ
ủa cuốn sách
Trước khi bắt đầu mổ ẻ
x quá trình xã hội phức tạp được gọi là đàm phán, chúng tôi cần nói một số điều về
cách chúng ta sẽ tiếp cận chủ đề này. u
Đầ tiên chúng tôi sẽ định nghĩa ngắn gọn về đàm phán. Đàm phán là
“một hình thức ra quyết định trong đó hai hoặ ề
c nhi u bên trao đổi với nhau trong nỗ lực giải quyết các lợi ích
đối lập của họ” (Pruitt, 1981, p. xi). Hơn a, nữ chúng tôi ẽ s ẩ
c n thận về cách chúng tôi ử s dụng thuật ngữ trong cuốn sách i
này. Đố với hầu hết mọi người, m c
ặ cả và đàm phán có nghĩa giống nhau; tuy nhiên, chúng
tôi sẽ khá khác biệt trong cách chúng tôi sử d n
ụ g hai từ. Chúng tôi sẽ sử d ng thu ụ
ật ngữ mặc cả để mô tả các
tình huống cạnh tranh, thắng-thua, chẳng hạn như mặc cả giá c a ủ m t
ộ món hàng tại bãi bán, chợ trời, hoặc bãi xe đã qua sử d ng; ụ chúng tôi sẽ sử d ng ụ
thuật ngữ đàm phán để đề cập đến các tình huống thắng-thắng, chẳng hạn như ng nhữ tình ố
hu ng xảy ra khi các bên đang cố gắng tìm ra m t
ộ giải pháp chung có thể chấp nhận cho m t cu ộ ộc xung đột ph c t ứ ạp.
Thứ hai, nhiều người cho rằng ng tâm “trọ
của đàm phán” là quá trình cho và nhận được sử dụng để đạt được
thỏa thuận. Trong khi quá trình cho và nhận là cực kỳ quan trọng, đàm phán là một quá trình xã hội rất phức tạp; nhiều trong s ố nh ng ữ
yếu tố quan trọng nhất định hình ộ m t ế
k t quả đàm phán không xảy ra trong quá
trình đàm phán; chúng xảy ra trước
khi các bên bắt đầu đàm phán, hoặc định hình bối cảnh xung quanh cuộc
đàm phán. Trong vài chương đầu tiên của cuốn sách, chúng ta sẽ xem xét lý do tại sao mọi người đàm phán,
bản chất của đàm phán như m t
ộ công cụ để quản lý xung t
độ và các quá trình cho và nhận chính mà mọi
người áp dụng để cố gắng đạt được thỏa thuận. Trong các chương còn i,
lạ chúng ta sẽ xem xét nhiều khía
cạnh mà sự khác biệt trong các vấn đề cơ bản, những người liên quan, quy trình h
ọ tuân theo và bối cảnh 3
đàm phán xảy ra làm phong phú thêm s ự ph c ứ tạp của ng độ
lực đàm phán. Chúng tôi sẽ trở lại một cái nhìn
tổng quan đầy đủ hơn về cuốn sách ở cuối chương này. Thứ ba, những hiểu ế bi t của chúng tôi ề
v đàm phán được rút ra từ ba nguồn. Đầu tiên là kinh nghiệm cá nhân c a
ủ chúng tôi với tư cách là nhà đàm phán và số lượng phong phú các cuộc đàm phán diễn ra hàng ngày trong cuộc s ng c ố
ủa chúng tôi và trong cuộc sống của mọi người trên khắp thế giới. Ngu n th ồ ứ hai là phương tiện truyền thông
— truyền hình, đài phát thanh, báo, p
tạ chí và Internet — đưa tin về các cuộc đàm phán
thực tế hàng ngày. Chúng tôi sẽ ử
s dụng các trích dẫn và ví dụ từ các phương tiện tru ề y n thông để làm nổi bật nhữn m g điể
chính, những hiểu biết sâu sắc và các ng ứ
dụng xuyên suốt cu n sách. ố Cuối cùng, nguồn thứ ba là sự phong phú c a ủ các nghiên c u
ứ khoa học xã hội đã được thực hiện trên nhiều khía cạnh của đàm
phán. Nghiên cứu này đã được th c
ự hiện trong gần 60 năm trong các lĩnh vực kinh tế, tâm lý học, khoa học
chính trị, truyền thông, quan hệ lao ng, độ luật, xã h i
ộ học và nhân chủng h c. ọ M i
ỗ ngành học tiếp cận đàm phán m t
ộ cách khác nhau. Giống như câu chuyện ng
ụ ngôn về những người đàn ông mù đang cố gắng mô tả
một con voi chỉ bằng cách chạm và cảm nhận các b ph ộ ận khác nhau c a con v ủ ật, m i ngành khoa h ỗ c xã ọ hộ
có lý thuyết và phương pháp riêng để nghiên cứu các khái niệm về đàm phán, và mỗi ngành có xu hướng nhấn mạnh m t ộ s ố b ộ phận và bỏ qua nh ng ữ
bộ phận khác. Do đó, các sự kiện và kết quả đàm phán giống
nhau có thể được xem xét n
đồ g thời từ nhiều khía cạnh khác nhau.1 Khi ng đứ
một mình, mỗi khía cạnh đều
rõ ràng nhưng bị giới hạn; kết hợp lạ ắt đầ i, chúng ta b ểu đượ u hi
c những động lực phong phú và phức tạp của
con vật tuyệt vời này. Chúng tôi rút ra t
ừ tất cả những truyền th ng ố nghiên c u
ứ này trong cách tiếp cận đàm phán c a
ủ chúng tôi. Khi chúng tôi cần ghi nhận tác giả của một học thuyết chính hoặc tập hợp các kết quả
nghiên cứu, chúng tôi sẽ sử d ng ụ
quy trình nghiên cứu khoa h c ọ xã h i
ộ tiêu chuẩn để trích dẫn tác phẩm của
họ trong văn bản theo tên tác giả và ngày xuất bản tác phẩm của họ; trích dẫn đầy đủ cho tác phẩm đó có thể
được tìm thấy trong mục lục ở cuối cuốn sách. Khi chúng tôi ầ
c n trích dẫn nhiều nguồn, hoặc nhận xét bên lề
giai thoại, thông tin đó sẽ xuất hiện trong phần chú thích ở cuối mỗi chương.
Chúng tôi bắt đầu chương này với m t ộ s
ố ví dụ về các cuộc đàm phán — tương lai, hiện tại và quá khứ. Để
nâng cao hiểu biết của người c
đọ về nền tảng của đàm phán, chúng tôi sẽ phát triển câu chuyện về một cặp vợ ch ng ồ
— Joe và Sue Carter — và một ngày không điển hình trong cuộc đời c a
ủ họ. Trong thời đại ngày nay, h ọ phải i
đố mặt với những thách thức của nhiều cuộc đàm phán lớn nhỏ. Sau đó, chúng tôi sẽ s ử dụng
câu chuyện đó để làm nổi bật ba ch ủ đề quan trọng:
1. Định nghĩa về đàm phán và các đặc trưng cơ bản của tình huống đàm phán. 2. S
ự hiểu biết về sự ph thu ụ c l ộ ẫn nhau, m i
ố quan hệ giữa con người và các nhóm thường khiến h c ọ ần phải đàm phán.
3. Định nghĩa và khám phá các động lực của xung đột và các quy trình quản lý xung đột, sẽ là nền tảng để
mọi người tiếp cận và quản lý các cuộc đàm phán theo các cách khác nhau. 1.2. Joe và Sue Carte
Một ngày bắt đầu sớm, như thường lệ. Sau bữa sáng, Sue Carter đặt câu h i
ỏ về việc cô và chồng, Joe, sẽ đi
đâu trong kỳ nghỉ hè của họ. Cô ấy muốn đăng ký một chuyến tham quan Đông Nam Á do hiệp hội cựu sinh
viên trường đại học của cô ấy tài trợ. Tuy nhiên, hai tuần trong chuyến tham quan có hướng dẫn viên với rất
nhiều người khác mà Joe hầu như không biết không phải là điều Joe nghĩ đến. Anh ấy cần phải tránh xa mọi
người, đám đông và lịch trình, và anh ấy muốn thuê một chiếc thuyền buồm và du ngoạn bờ biển New 4
England. Gia đình Carters đã không (chưa) tranh cãi, nhưng rõ ràng h ọ có m t ộ vấn đề th c s ự ự ở đây. Một số bạn bè c a ủ họ đã i giả quyết nh ng ữ
vấn đề như thế này bằng cách đi nghỉ riêng. Tuy nhiên, cả hai đều làm việc toàn th ng ý r
ời gian, Joe và Sue đã đồ ằng h s
ọ ẽ đi nghỉ cùng nhau.
Hơn nữa, họ vẫn không chắc liệu ữn
nh g đứa con tuổi teen của họ — Tracy và Ted — có đi cùng họ hay
không. Tracy thực sự muốn đến m t ộ trại thể d c ụ d ng ụ c , ụ còn Ted mu n
ố ở nhà và làm công việc vườn trong
khu phố để có thể lấy lại vóc dáng chuẩn bị cho đội bóng và mua một chiếc xe tay ga bằng tiền kiếm được của mình. Joe và kh Sue không đủ
ả năng chi trả cho trại hè và m t k ộ ỳ nghỉ lớn, chứ n
chưa nói đế vấn đề ai sẽ
để mắt đến bọn trẻ khi họ đi vắng. Và Sue đã “được ghi nhận” là phản đối chiếc xe tay ga, rõ ràng vì lý do an toàn.
Khi Joe lái xe đi làm, anh ấy nghĩ về ấn v
đề kỳ nghỉ. Điều khiến Joe bận tâm nhất là dường như không có
cách nào tốt để quản lý xung t độ m t
ộ cách hiệu quả. Với m t
ộ số xung đột gia đình, họ có thể thỏa hiệp
nhưng, với những gì ỗi m
người muốn lần này, một sự thỏa ệp hi
đơn giản dường như không rõ ràng. Vào nh ng th ữ m ời điể khác, h
ọ sẽ tung đồng xu hoặc thay phiên nhau — điều đó có thể phù hợp với việc chọn nhà
hàng (Joe và Ted thích nhà hàng bít tết, Sue và Tracy thích món Trung Quốc hơn), nhưng có vẻ không khôn
ngoan trong trường hợp này vì số tiền liên quan và thời gian nghỉ quan trọng đối với h . ọ Ngoài ra, việc tung
đồng xu có thể khiến ai đó m cả
thấy mình là kẻ thua cuộc, ộ
m t cuộc tranh cãi có thể bắt đầu và cuối cùng không ai thực s c ự ảm thấy hài lòng.
Đi bộ qua bãi đậu xe, Joe gặp giám đốc mua hàng của công ty anh, Ed Laine. Joe là người đứng đầu nhóm thiết kế k thu ỹ ật cho MicroWatt, m t nhà s ộ ản xu n nh ất động cơ điệ
ỏ. Ed nhắc nhở Joe rằng h ph ọ ải giải quyết
một vấn đề do các kỹ sư trong bộ phận của Joe gây ra: các k
ỹ sư liên hệ trực tiếp với các nhà cung cấp thay vì thông qua b
ộ phận mua hàng của MicroWatt. Joe biết rằng b ộ phận mua hàng mu n t ố
ất cả các việc liên hệ
với nhà cung cấp phải thông qua họ, nhưng anh ấy cũng t
biế rằng các kỹ sư của anh ấy rất cần thông tin kỹ
thuật cho mục đích thiết kế và việc chờ đợi thông tin đến với bộ phận mua hàng đã làm mọi thứ chậm lại
đáng kể. Ed Laine biết quan điểm của Joe về vấn đề này và Joe nghĩ rằng hai người họ có thể tìm ra cách nào
đó để giải quyết nếu họ thực sự ngồi xuống để bàn về vấn đề này. Joe và Ed đều nhận thức được rằng ban lãnh đạo ấp c
trên mong đợi các nhà quản lý cấp trung giải quyết những khác biệt giữa họ; nếu ấ v n đề này
“được chuyển lên cấp trên” đế ả
n qu n lý cấp cao, nó sẽ khiến cả hai trông tệ hại.
Ngay sau khi đến bàn làm việc, Joe nhận được một cuộc điện thoại từ ột
m nhân viên bán ô tô mà anh ta đã nói chuyện về m t
ộ chiếc ô tô mới. Người bán hàng hỏi Sue có muốn lái thử nó không. Joe không chắc chắn
rằng Sue sẽ đi theo lựa chọn của mình; Joe đã chọn một chiếc xe nhập khẩu sang trọng thể thao, và anh ấy
mong Sue nói rằng nó quá đắt và không tiết kiệm nhiên liệu lắm. Joe hài lòng với lời đề nghị mới nhất mà
nhân viên bán hàng đưa ra về giá cả nhưng nghĩ rằng anh ta vẫn có thể nhận được thêm một vài nhượng bộ từ
anh ta, vì vậy anh ta giới thiệu Sue có khả năng miễn cưỡng về việc mua hàng, hy v ng ọ rằng s ự kháng c ự sẽ
gây áp lực nhân viên bán hàng giảm giá và làm cho th a thu ỏ
ận trở nên “bất khả chiến bại”.
Ngay sau khi Joe cúp máy, chuông lại vang lên. Đó là Sue, gọi điện để trút sự thất vọng của mình với Joe về một s ố th ủ t c
ụ tại ngân hàng địa phương nơi cô làm việc với tư cách là nhân viên cho vay cấp cao. Sue cảm thấy thất v ng ọ
khi làm việc cho một ngân hàng “do gia đình điều hành” cũ không được tự ng độ hóa nhiều, 5
quan liêu nhiều và đáp ứng nhu cầu c a
ủ khách hàng chậm chạp. Các ngân hàng đ i
ố thủ đã phê duyệt m t ộ s ố
loại khoản vay nhất định trong vòng ba giờ, trong khi ngân hàng của Sue vẫn mất một tuần. Sue vừa mất hai
khoản vay lớn mới vì sự chậm chạp của ngân hàng và các thủ t c ụ quan liêu
— và mất đi khoản tiền ng thưở
mà khoản vay lớn sẽ mang lại. Nhưng bất cứ khi nào cô ấy cố gắng thảo luận tình hình với ban quản trị cấp cao c a
ủ ngân hàng, cô ấy đều vấp phải sự phản kháng và một bài giảng về tầm quan trọng của “các giá trị truyền th a ngân hàng. ống” củ Hầu hết thời gian bu i
ổ chiều của Joe được dành cho cuộc h p
ọ lập kế hoạch ngân sách MicroWatt hàng năm. Joe ghét những cu c
ộ gặp gỡ này. Những người t
ừ bộ phận tài chính đến và t
ự ý cắt giảm 30% số liệu của mọi
người, và sau đó tất cả các nhà quản lý phải tranh luận không ngừng để cố gắng khôi phục một số tiền cho dự án mới c a
ủ họ. Joe đã học được cách làm việc với rất nhiều người, trong đó có m t
ộ số người mà anh không
thích lắm, nhưng những người làm nghề tài chính này lại là những người bẻ cong con số kiêu ngạo và độc
đoán nhất có thể tưởng tượng được. Anh ấy không thể hiểu tại sao những người đứng đầu không thấy những
người này gây hại đến mức nào i
đố với nỗ lực nghiên cứu và phát ể
tri n của nhóm kỹ sư. Joe tự cho mình là
một người hợp lý, nhưng cách những người này hành động khiến anh cảm thấy mình phải vạch ra ranh giới và chi u v ến đấ
ới nó ch ng nào nó còn di ừ ễn ra.
Vào buổi tối, Sue và Joe đã tham dự cu c ộ h p ọ của Ủy ban Bảo t n ồ c a
ủ thị trấn, cùng với nh ng ữ nhiệm v ụ
khác, được giao nhiệm vụ bảo vệ các con suối, vùng đất ngập nước và khu bảo tồn thiên nhiên của thị trấn.
Sue là thành viên của Ủy ban Bảo tồn, Sue và Joe đều tin n
tưở g mạnh mẽ vào việc quản lý và bảo vệ môi
trường hợp lý. Vụ việc tối nay liên quan đến yêu cầu của một công ty phát triển bất động sản muốn thoát
nước ở một khu vực đầm lầy và chuyển một con lạch ỏ
nh vào một đường ống ngầm để xây dựng ộ m t trung
tâm mua sắm mới trong khu vực. Tất cả các dự đoán đều cho thấy trung tâm mua sắm mới sẽ thu hút việc
làm và doanh thu đến khu ực v
này và tăng đáng kể ngân sách thuế của thị trấn. Trung tâm mua sắm mới sẽ
thu hút nhiều hoạt động kinh doanh hơn trong cộng đồng và mọi người không cần lái xe 15 dặm đến trung
tâm mua sắm hiện tại, nhưng các i đố thủ
— liên minh các nhà bảo tồn và doanh nhân địa phương — lo ngại
rằng trung tâm thương mại mới sẽ gây t n
ổ hại đáng kể cho khu thương mại trung tâm thành phố và gây hại
cho đất ngập nước tự nhiên và động vật hoang dã của nó. Cuộc tranh luận diễn ra trong ba giờ, và cuối cùng,
ủy ban đã đồng ý tiếp tục các phiên điều trần vào tuần sau.
Khi Joe và Sue lái xe về nhà sau cu c ộ h p
ọ hội đồng, họ thảo luận về những việc họ đã tham gia vào ngày
hôm đó. Mỗi cá nhân đều phản ánh rằng cuộc sống thật kỳ lạ — đôi khi mọi thứ diễn ra rất suôn sẻ và nh n ữ g lúc khác m i ọ thứ dường như quá c
phứ tạp. Khi đi ngủ sau đó, mỗi người đều nghĩ về các h khác nhau họ đã có thể tiếp cận m t ộ s ố tình hu ng ố
trong ngày và biết ơn rằng họ đã có một mối quan hệ mà họ có thể thảo
luận mọi thứ cởi mở v v
ới nhau. Nhưng họ ẫn không biết họ sẽ làm g v ì ớ ỳ
i k nghỉ đó. . . hoặc xe tay ga đó.
1.3. Các đặc điểm của một tình huống đàm phán Câu chuyện c a
ủ Joe và Sue Carter nêu bật nhiều tình huống có thể xử lý bằng đàm phán. Bất kỳ ai trong
chúng ta cũng có thể gặp phải một hoặc nhiều tình huống này trong vài ngày hoặc vài tuần. Như chúng ta đã
định nghĩa trước đó, đàm phán là một quá trình mà hai hoặc nhiều bên cố gắng giải quyết các lợi ích đối lập c a
ủ họ. Do đó, như chúng tôi sẽ chỉ ra ở phần sau của chương này, đàm phán là m t
ộ trong nhiều cơ chế mà
mọi người có thể giải quyết xung t.
độ Các tình huống đàm phán về cơ bản có những đặc m điể giống nhau,
cho dù đó là đàm phán hòa bình giữa các quốc gia có ến chi
tranh, đàm phán kinh doanh giữa người mua và 6
người bán hoặc giữa người lao động ả và qu n lý, hoặc m t ộ vị khách đang t c ứ giận c
ố gắng tìm cách tắm nước
nóng trước một cuộc phỏng vấn quan trọng. Những người đã viết nhiều về đàm phán cho rằng có một số đặc điểm chung cho tấ ả
t c các tình huống đàm phán (xem Lewicki, 1992; Rubin và Brown, 1975):
1. Có hai hoặc nhiều bên — nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Mặc dù mọi người có thể
“đàm phán” với chính họ — như khi ai đó tranh luận trong đầu về việc dành buổi chiều thứ bảy để học, chơi
tennis hay đi xem bóng đá — chúng tôi coi đàm phán là một quá trình giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa
các nhóm.2 Trong câu chuyện của Carter, Joe đàm phán với vợ, giám đốc mua hàng và nhân viên bán ô tô,
còn Sue đàm phán với chồng, quản lý cấp cao tại ngân hàng và Ủy ban Bảo tồn, cùng ữn nh g người khác. Cả
hai vẫn phải đối mặt với một cuộc đàm phán sắp tới với b n tr ọ ẻ về kỳ ngh ỉ. . . và xe tay ga đó.
2. Có xung đột về nhu cầu và mong muốn giữa hai hoặc nhiều bên — nghĩa là những gì một người muốn
không nhất thiết phải là những gì người kia muốn
— và các bên phải tìm cách giải quyết xung đột. Joe và Sue phải i
đố mặt với các cuộc đàm phán về k
ỳ nghỉ, quản lý con cái, ngân sách, ô tô, thủ tục c a ủ công ty và
các thông lệ cộng đồng để cấp giấy phép xây d ng và b ự
ảo tồn tài nguyên thiên nhiên, v.v.
3. Các bên đàm phán bằng sự lựa ch n
ọ ! Có nghĩa là, họ đàm phán bởi vì họ nghĩ rằng họ có thể đạt được một
thỏa thuận tốt hơn bằng cách đàm phán, so với chỉ đơn giản là chấp nhận những gì bên kia sẽ tự nguyện cho h
ọ hoặc để họ có. Đàm phán phần lớn là m t
ộ quá trình tự nguyện. Chúng ta đàm phán vì chúng ta nghĩ rằng
chúng ta có thể cải thiện kết quả c a
ủ mình, so với việc không đàm phán hoặc chỉ đơn giản là chấp nhận
những gì bên kia đưa ra. Đó là một chiến lược được theo i đuổ bởi s ự l a ự ch n; ọ
hiếm khi chúng ta được yêu cầu đàm phán. Trên th c
ự tế, như Kolb (2015) đã chỉ ra, có nhiều tình hu ng có ố
thể đàm phán, nhưng các bên
không nhận ra cơ hội đàm phán, chấp nhận (hoặc từ chối) những gì đối phương đưa ra mà không thắc mắc.
Nhưng cũng có những lúc phải đàm phán và những lúc không nên đàm phán. Kinh nghiệm của chúng tôi là
hầu hết các cá nhân trong nền văn hóa phương Tây không đàm phán đủ — nghĩa là chúng ta cho rằng giá cả
hoặc tình hu ng là không th ố
ể đàm phán và thậm chí không bận tâm đến việc h i ho ỏ ặc phản bác!
4. Khi chúng ta đàm phán, chúng ta mong đợi một quá trình “cho và nhận” là nền tảng cho sự hiểu biết của
chúng ta về từ đàm .
phán Chúng ta hi v ng ọ
rằng cả hai bên sẽ sửa i
đổ hoặc loại bỏ các tuyên b ố mở đầu, yêu cầu hoặc đòi hỏi c a ủ h . M ọ
ặc dù lúc đầu cả hai bên có thể tranh cãi gay gắt về nh n ữ g gì họ mu n ố — m i bên ỗ
thúc đẩy bên kia đi trước — cuối cùng cả hai bên sẽ sửa đổi quan điểm mở ủa c
mình để đạt được một thỏa
thuận. Sự di chuyển này có thể là về phía “giữa” các vị trí của họ, được gọi là m t
ộ sự thỏa hiệp. Tuy nhiên,
các cuộc đàm phán thực s sáng t ự
ạo có thể không yêu cầu thỏa hiệp; thay vào đó, các bên có thể phát minh ra một giải pháp đáp n
ứ g các mục tiêu của tất cả các bên. Tất nhiên, nếu các bên KHÔNG coi đó là m t ộ cuộc
đàm phán, thì họ không nhất thiết phải ửa s
đổi lập trường của mình và tham gia vào việc cho và nhận này (xem Hộp 1.1).
HỘP 1.1 | Đăng nhập vào cửa hàng New York Deli
"Đối với những a itrong ố s các bạn ầ c n ặ
m c cả giá sandwich của mình, chúng tôi sẽ sẵn lòng tăng giá để có thể g ả i m giá cho các bạn!"
5. Các bên thích đàm phán và tìm kiếm thỏa thuận hơn là tranh chấp công khai, để một bên chiếm ưu thế và
bên kia đầu hàng, vĩnh viễn cắt đứt liên lạc ặc ho
đưa tranh chấp của họ lên cơ quan có thẩm quyền cao hơn 7 để g ả
i i quyết. Đàm phán xảy ra khi các bên muốn đưa ra giải pháp của riêng mình để giải qu ết xung độ y t, khi không có b
ộ quy tắc hoặc thủ tục được thiết lập hoặc cố định nào về cách giải quyết xung t độ hoặc khi họ
chọn bỏ qua các quy tắc đó. Các tổ chức và hệ thống phát minh ra các chính sách và quy trình để giải quyết và quản lý các th
ủ tục đó. Các thư viện có chính sách tính phí nếu băng video cho thuê được giữ quá lâu.
Thông thường, mọi người chỉ việc nộp phạt. Tuy nhiên, họ có thể đàm phán để giảm phí nếu h ọ có lý do
chính đáng cho lý do trả muộn băng video. Tương tự, các luật sư đàm phán hoặc biện hộ cho khách hàng của h , nh ọ
ững người muốn được đảm bảo về m t dàn x ộ
ếp đàm phán hơn là đặt i cơ hộ c a h ủ ọ trong tay thẩm phán
và bồi thẩm đoàn trong phòng xử án. Tương tự như vậy, các tòa án cũng có thể thích đàm phán để giải quyết v vi
ụ ệc triệt để, tiết kiệm tiền và đảm bảo trả m t kho ộ
ản tiền phạt hơn là rủi ro để bị đơn tự do quyết định về một số u
điề khoản pháp lý. Trong câu chuyện của Carter, Joe theo đuổi đàm phán, thay vì để vợ ết quy định
đi nghỉ ở đâu; ép nhân viên bán hàng giảm giá xe, chứ không phải trả theo giá niêm yết; và tranh luận với
nhóm tài chính về tác động c a
ủ việc cắt giảm ngân sách, thay vì chỉ chấp nhận chúng mà không thắc mắc. Sue s ử d ng ụ
đàm phán để cố gắng tha i th y đổ t
ủ ục xem xét khoản vay của ngân hàng, thay vì chấp nhận hiện
trạng và cô ấy làm việc để thay đổi kế hoạch địa điểm trung tâm mua sắm để làm hài lòng cả các nhà bảo t n ồ
và doanh nghiệp, thay vì để người khác quyết định hoặc nhìn nó bị đưa ra tòa. Nhưng còn về xe tay ga thì sao. . . ?
6. Đàm phán thành công liên quan đến việc quản lý các yếu t ố hữu hình (ví dụ: giá cả ặc ho các điều khoản thỏa thuận) và g ả
i i quyết các yếu tố vô hình. Yếu tố vô hình là những động cơ tâm lý cơ bản có thể ảnh hưởng trực ế
ti p hoặc gián tiếp đến các bên trong cuộc đàm phán. ộ M t số ví dụ về ế y u t ố vô hình là (a) nhu
cầu “thắng”, đánh bại bên kia, hoặc tránh thua bên kia; (b) nhu cầu trông có vẻ “tốt”, “có năng lực” hoặc “cứng rắn” i
đố với những người mà bạn đại ệ di n; (c) nhu cầu bảo ệ v một nguyên tắc ặ ho c tiền lệ quan trọng
trong một cuộc đàm phán; và (d) nhu u
cầ tỏ ra “công bằng” hoặc “danh dự” hoặc để bảo vệ danh tiếng của
một người; hoặc (e) nhu cầu duy trì mối quan hệ ốt
t đẹp với bên kia sau khi cuộc đàm phán kết thúc, chủ yếu
bằng cách duy trì lòng tin và giảm sự không chắc chắn (Saorin-Iborra, 2006). Yếu t ố vô hình thường bắt
nguồn từ các giá trị và cảm xúc cá nhân. Các yếu tố vô hình có thể có ảnh hưởng to lớn đến các quá trình và
kết quả đàm phán; hầu như không thể b
ỏ qua các yếu tố vô hình bởi vì chúng ảnh hưởng đến phán đoán của chúng ta về u
điề gì là công bằng, đúng đắn hoặc phù hợp trong việc giải quyết các vấn đề hữu hình. Ví dụ:
Joe có thể không muốn làm Ed Laine t c
ứ giận về vấn đề mua hàng vì anh ấy cần s ự hỗ trợ c a ủ Ed trong các
cuộc đàm phán ngân sách sắp tới, nhưng Joe cũng không muốn các kỹ sư trong bộ phận của anh ấy thấy anh
ấy yếu thế, những người mong đợ ấ
i anh y hỗ trợ họ. Vì vậy, đối với Joe, nh u vô ững điề hình quan trọng đang duy trì m i quan h ố ệ c a anh ủ
ấy với Ed Laine và trông mạnh mẽ và “cứng r i v ắn” đố ới các k ỹ a anh sư củ ấy. Yếu t
ố vô hình trở thành m t
ộ vấn đề lớn trong đàm phán khi các nhà đàm phán không hiểu họ đang ảnh
hưởng đến việc ra quyết định như thế nào hoặc khi họ chi phối các cuộc đàm phán về vấn đề hữu hình. Ví dụ, xem H p 1.2 v ộ ề nh ng v ữ mà mong mu ấn đề n chi ố
ến thắng có thể tạo ra cho các nhà đàm phán.
HỘP 1.2 | Khi sự thôi thúc giành chiến thắng lấn át việc đưa ra quyết định hợp lý Có nh ng ữ lúc ham mu n
ố chiến thắng lấn át logic. Các tác giả Malhotra, Ku và Murnighan đưa ra ví dụ về
cuộc chiến tiếp quản giữa Johnson & Johnson (J&J) và Boston Scientific để mua Guidant, một nhà ả s n xuất
thiết bị y tế. Mặc dù Guidant đang trong quá trình thu h i
ồ 23.000 máy tạo nhịp tim và đề nghị 27.000 bệnh
nhân khác đã cấy máy tạo nhịp tim “h i
ỏ ý kiến bác sĩ của họ”, cuộc chiến đấu thầu giữa hai bên đã dẫn đến 8 mức giá cu i
ố cùng là 27,2 tỷ USD, cao hơn 1,8 tỷ USD so với giá đấu ban đầu c a
ủ J&J. Sau khi thu hồi, c ổ
phiếu của Guidant đã giảm từ 23 USD xu ng 17 USD m ố ột c phi ổ
ếu. Tạp chí Fortune sau đó đã gọi thương vụ
mua lại này là "được cho là t i ồ tệ th
ứ hai từ trước đến nay", chỉ sau thương vụ mua Time Warner khét tiếng c a ủ AOL.
Điều gì thúc đẩy các động lực cạnh tranh dẫn đến các qu ết
y định tồi? Các tác giả xác định một số yếu tố chính:
• Đối thủ. Khi các bên cạnh tranh gay gắt với nhau, họ sẵn sàng dừng việc đưa ra quyết định hợp lý. • Áp lực th i
ờ gian. Một thời hạn giả, hoặc áp lực về thời gian chẳng hạn như trong một cuộc đấu giá, có thể đẩy mọi người vào vi ng là t
ệc đưa ra quyết định nhanh chóng (và thườ ồi tệ).
• Ánh đèn sân khấu. Nếu khán giả đang theo dõi và đánh giá diễn viên, anh ta có nhiều khả năng bảo thủ lập
trường và tăng mức đầu tư chỉ để có vẻ ngoài mạnh mẽ và cứng rắn đối với khán giả (xem Chương 11).
• Sự hiện diện c a
ủ luật sư. Các tác giả chỉ ra rằng các luật sư, những người có xu hướng "thắng" và "thua" trong các cu c chi ộ
ến pháp lý, có thể gây áp l c cho ự khách hàng c a
ủ họ để giành chiến thắng khi các l a ch ự ọn
dàn xếp rõ ràng có thể xuất hiện. Quan điểm này có thể ph c
ứ tạp bởi cách các luật sư được trả tiền cho các dịch v c ụ a h ủ . ọ
Các tác giả đưa ra một s
ố gợi ý quan trọng để giảm hoặc loại bỏ tác động tiêu cực của những áp lực cạnh
tranh này, nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn và hợp lý hơn.
Nguồn: Phỏng theo Malhotra, Deepak K., Ku, Gil ian và Murnighan, Keith J., “When Winning is Everything,” Harvard
Business Review, tháng 5 năm 2008, 78–86.
1.4. Sự phụ thu c l ộ ẫn nhau
Một trong những đặc điểm chính c a
ủ tình huống đàm phán là các bên cần nhau để đạt được các mục tiêu
hoặc kết quả mong muốn c a
ủ họ. Có nghĩa là, họ phải phối hợp với nhau để đạt được m c ụ tiêu của riêng
mình, hoặc họ chọn làm việc cùng nhau vì kết quả có thể đạt được sẽ tốt hơn nh ng ữ
gì họ có thể đạt được bằng cách t
ự mình làm việc. Khi các bên ph thu ụ
ộc vào nhau để giúp đạt được kết quả mong mu n ố của riêng mình, họ ph thu ụ c l ộ n nhau ẫ . Hầu hết các m i quan ố
hệ giữa các bên có thể được đặc trưng theo một trong ba cách: đ c l ộ ập, phụ thu c ho ộ ặc ph
ụ thuộc lẫn nhau. Các bên độc l p
ậ có thể tự đáp n
ứ g nhu cầu của mình mà không cần s ự hỗ trợ của người khác; h
ọ có thể tương đối tách biệt, thờ ơ và không hòa nhập với những người khác. Các bên phụ thuộ c phải
dựa vào người khác cho những gì h ọ cần; bởi vì h
ọ cần sự giúp đỡ, lòng nhân từ hoặc s ự hợp tác của người kia, nên bên ph
ụ thuộc phải chấp nhận và u
điề chỉnh theo những ý tưởng bất chợt và phong cách riêng của nhà cung cấp đó. Ví , dụ nếu m t
ộ nhân viên hoàn toàn ph
ụ thuộc vào người sử dụng lao động về công việc và
tiền lương, thì nhân viên đó sẽ phải làm công việc theo hướng dẫn và chấp nhận ức m lương được đề nghị
hoặc không làm công việc
đó nữa. Tuy nhiên, các bên phụ thuộc l n
ẫ nhau được đặc trưng bởi các mục tiêu đan xen — các bên ần c
nhau để thực hiện các mục tiêu ủa c
mình và do đó có khả năng ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ, trong m t
ộ nhóm quản lý dự án, không một người nào có thể hoàn thành một d ự án ph c t ứ ạp một mình;
thời hạn thường quá ngắn và không có cá nhân nào có đủ kỹ năng hoặc kiến thức để hoàn thành nó. Để nhóm hoàn thành m c ụ tiêu c a
ủ mình, mỗi người cần dựa vào các thành viên khác trong nhóm dự án để đóng góp 9
thời gian, kiến thức, nguồn lực và đ ng ồ
bộ hóa các nỗ lực của họ. Lưu ý rằng có các mục tiêu phụ thuộc lẫn
nhau không có nghĩa là tất cả mọi người đều muốn hoặc cần những điều giống nhau. Các thành viên khác nhau trong nhóm d
ự án có thể cần những thứ khác nhau, nhưng h
ọ phải làm việc cùng nhau để hoàn thành mục tiêu c a ủ mình. S ự pha trộn gi a ữ các mục tiêu h i ộ tụ và xung đ t
ộ này biểu thị đặc điểm của những mối quan hệ ph ụ thu c
ộ lẫn nhau. (Xem Hộp 1.3 để biết quan m điể về s ự ph
ụ thuộc lẫn nhau và tầm quan trọng c a
ủ những yếu tố vô hình t ừ một đại lý n i
ổ tiếng, người đại diện cho các vận động viên chuyên nghiệp trong
các hợp đồng đàm phán c a h ủ .) ọ
HỘP 1.3 | Viễn cảnh
“Tôi đã đại diện cho các ận v
động viên trong gần một phần tư thế kỷ, lâu hơn một số trong số họ còn sống. Trong su t th ố
ời gian đó, tôi đã phát triển các mối quan hệ sâu sắc quan —
hệ tình bạn và đ i tác ố — với nhiều
giám đốc điều hành mà tôi kinh doanh cùng. Chúng tôi đã thực hiện hàng chục giao dịch với nhau trong
nhiều năm. Đã có tranh chấp và đấu tranh. Đã có lúc hiểu lầm. Nhưng cu i
ố cùng, không khác gì một cuộc
hôn nhân, chúng tôi đã ở bên nhau, cùng tiến về phía trước và trưởng thành. Mối quan hệ được chia sẻ đó theo thời gian d n n ẫn đế
ền tảng của sự tin tưởng và tôn trọng có giá trị vô cùng to lớn.
Nhưng sự tin tưởng đó chắc chắc cần phải có. Tôi ểu hi
điều này khi tôi thực ện hi
thương vụ đầu tiên của
mình cách đây 23 năm. Tiền đề cơ bản trong toàn bộ sự nghiệp của tôi là kiến thức mà tôi được làm việc với những người gi n
ố g nhau nhiều lần. Điều đó có nghĩa là tôi luôn suy nghĩ về thỏa thuận mà tôi đang thực hiện
ngay bây giờ cũng như về nh ng ữ th a
ỏ thuận trong tương lai của m t
ộ cầu thủ nào đó. Nó có nghĩa là tôi xem
bên kia là một đối tác ti i là k ềm năng, không phả
ẻ thù cần bị đánh bại.
Nếu không nhờ những người sở hữu i
độ tuyển, tôi đã không có nghề. Nếu họ không cảm thấy rằng h ọ có thể hoạt ng độ
có lãi, chúng ta sẽ không có m t
ộ ngành công nghiệp. Tôi có thể tin rằng m t ộ cầu th ủ xứng đáng
với từng xu anh ta được trả, nhưng đó mới chỉ là một nửa của phương trình. Một n a ử còn lại ph ụ thuộc vào việc người ch
ủ sở hữu có tin rằng ông ta có thể kiếm được lợi nhuận bằng cách th c
ự hiện khoản thanh toán đó hay không.
Đây không phải là màn trình diễn. Cuối cùng chúng là sự hợp tác. Mỗi chúng ta đều quan tâm đến sự thành công và sức kh e
ỏ của người kia. Tôi cần và muốn thể thao chuyên nghiệp t n
ồ tại và phát triển. Các giải đấu
khác nhau cần một nguồn cung cấp ổn định các cầu thủ chất lượng, những người thật s ự có chất ng. lượ Mỗi
bên có một cái gì đó để cung cấp cho bên kia. M i bên ph ỗ thu ụ ộc vào bên kia. Trong bất k ỳ ngành nào mà hoạt ng độ
kinh doanh lặp lại được thực hiện với các bên giống nhau, luôn có sự
cân bằng giữa việc đẩy giới hạn cho bất kỳ cuộc đàm phán cụ thể nào và đảm bảo rằng bên kia — và mối
quan hệ của bạn với anh ta — vẫn t n
ồ tại nguyên vẹn. Điều này không có nghĩa là bạn phụ thu c ộ lợi ích của mình vào lợi ích c a
ủ anh ấy. Nhưng đôi khi lợi ích lâu dài nhất c a
ủ bạn là để lại một thứ gì đó trên bàn đàm phán, đặc bi
ệt nếu bên kia đã mắc m t l ộ i có l ỗ ợi cho bạn.
Không ai thích bị lợi dụng. Chúng ta đều là con người. Tất cả chúng ta đều có khả năng mắc sai lầm. Cho dù
mỗi bên có nhấn mạnh đến việc chuẩn bị như
thế nào, không có cách nào để xem xét mọi yếu tố trong một
cuộc đàm phán. Có thể có những lúc trong quá trình một bên nhận ra rằng mình đã mắc sai lầm trong tính
toán hoặc trong diễn giải và có thể yêu cầu sửa đổi điểm đó. Có thể đôi khi các u
điề khoản đã được đồng ý
nhưng bên kia sau đó nhận thấy sai lầm và yêu cầu bạn bỏ qua cho anh ta. Bạn không cần phải làm điều đó.
Bạn có thể đưa anh ta vào thế. Nhưng bạn cần phải t
ự hỏi mình, Nó có đáng không? Những gì tôi phải đạt 10
được ở đây có xứng đáng với những gì tôi sẽ mất về việc ệu li
người này có sẵn sàng làm việc với tôi trong
tương lai không? Trong hầu hết các trường hợp, mối quan hệ lâu dài có giá trị hơn nhiều lợi ích ngắn hạn.
Đôi khi bên kia có thể mắc lỗi mà không biết. Đôi khi Tổng quản lý hoặc chủ sở hữu mà tôi đang giao dịch mắc l i
ỗ lớn trong tính toán c a
ủ mình hoặc phạm phải một sơ t
suấ lớn, và tôi có thể dễ dàng lợi dụng điều đó
và chỉ cần tóm lấy anh ta.
Nhưng tôi thì không. Anh ấy cho tôi xem đường đạn của mình, và thay vì chém nó, tôi lùi lại. Tôi thậm chí có thể chỉ ra l i ỗ c a
ủ anh ấy. Bởi vì nếu tôi chèn ép anh ấy thì cuối cùng anh ấy cũng sẽ nhận ra. Và mặc dù tôi có thể thắng th a
ỏ thuận cụ thể đó, tôi cũng sẽ giết chết mối quan hệ của chúng tôi và rất có thể, giết luôn bất k
ỳ khả năng thỏa thuận nào trong tương lai. c
Hoặ có thể sai lầm của người đó khiến anh ta phải trả giá
bằng công việc của mình, trong trường hợp đó, người khác có thể thế chỗ anh ta — người khó đối phó hơn nhi nh tr ều và có ý đị
ả đũa tôi vì đã khiến người tiền nhiệm của anh ta đi làm công việc dọn dẹp."
Nguồn: Steinberg, Leigh, Winning with Integrity. New York, NY: Random House, 1998, 217–218. 1.4.1. Các lo i ph ạ ụ thu c l
ộ ẫn nhau ảnh hưởng đến kết quả Sự ph ụ thu c
ộ lẫn nhau về các mục tiêu của con người và cấu trúc c a
ủ tình huống mà họ sẽ đàm phán, định
hình mạnh mẽ các quy trình và kết quả đàm phán. Khi m c
ụ tiêu của hai hoặc nhiều người được kết n i ố với
nhau để duy nhất một người có thể đạt được mục tiêu — chẳng hạn như chạy đua mà chỉ có một người chiến
thắng — thì đây là một tình huống ạnh c
tranh, còn được gọi là tình huống tổng bằng không hoặc tình huống
phân chia, trong đó “các cá nhân liên kết ới v
nhau đến mức có mối tương quan tiêu cực giữa việc đạt được mục tiêu c a
ủ họ” (Deutsch, 1962, trang 276). Các tình huống có tổng bằng không, hoặc phân chia, cũng xuấ
hiện khi các bên đang cố gắng phân chia m t ộ nguồn l c
ự hạn chế hoặc khan hiếm, chẳng hạn như một lượng tiền hoặc m t
ộ khoảng thời gian cố định. Ở mức độ mà một người đạt được m c ụ tiêu c a
ủ mình, việc đạt được
mục tiêu của người kia sẽ bị chặn lại. Ngược lại, khi các mục tiêu của các bên được liên kết ới v nhau để việc
đạt được mục tiêu của một người giúp ững nh
người khác đạt được mục tiêu của họ, thì đó là một tình huống
cùng có lợi, còn được gọi là tình huống t ng ổ khác không hoặc tích h p
ợ , trong đó có mối tương quan thuận
giữa mục tiêu đạt được của ả
c hai bên. Nếu một người là nhà soạn nhạc vĩ đại và người kia là người viết lời tuyệt vời, h có th ọ
ể cùng nhau tạo nên m t b
ộ ản hit nhạc kịch Broadway tuyệt vời. Âm nhạc và ngôn t v ừ ẫn có
thể hay khi tách biệt nhưng tuyệt vời khi ế
k t hợp với nhau. Ở mức
độ mà một người đạt được mục tiêu của mình, các m c
ụ tiêu của người kia không nhất thiết bị chặn và trên th c
ự tế có thể được nâng cao đáng kể.
Chiến lược và chiến thuật đi kèm với m i ỗ loại tình hu ng s ố
ẽ được thảo luận kỹ hơn trong phần Xác nhận Giá
trị và Tạo Giá trị sắp tới, và trong Chương 2 và 3.
1.4.2. Các lựa ch n thay th ọ ế t o ra s ạ
ự phụ thuộc lẫn nhau Chúng tôi đã lưu ý ở ần ph
đầu của phần này rằng các bên chọn làm việc cùng nhau vì kết quả khả thi sẽ tốt
hơn những gì có thể xảy ra nếu họ không làm việc cùng nhau. Do đó, việc đánh giá sự phụ thuộc lẫn nhau
cũng phần lớn dựa vào mong muốn sử dụng các lựa chọn thay thế để làm việc cùng nhau. Roger Fisher,
William Ury và Bruce Patton (1991), trong cu n s ố
ách nổi tiếng của họ Để nhận được l ng ời Đồ
ý: Thỏa thuận
Đàm phán mà không cần Nhượng bộ, nhấn mạnh rằng “việc bạn nên hay không nên đ ng ồ ý về điều gì đó trong cuộc đàm phán thu phụ ộc hoàn toàn vào s c h ứ ấp dẫn c a gi ủ
ải pháp thay thế tốt nhất hiện có đối với bạn
”(tr. 105). Họ gọi sự thay thế này là BATNA (từ viết tắt của sự thay thế t t ố nh t ấ cho m t
ộ thỏa thuận đàm
phán) và đề xuất rằng các nhà đàm phán cần hiểu BATNA của chính họ và BATNA của bên kia. Giá trị 11 BATNA c a
ủ một người luôn liên quan đến các thỏa thuận có thể có trong cuộc đàm phán hiện tại. BATNA
có thể cung cấp sự độc lập, ph ụ thu c ộ hoặc ph
ụ thuộc lẫn nhau với người khác. M t sinh ộ viên còn m t ộ tháng n a là t ữ t nghi ố i h ệp đạ c và ch ọ ỉ có m t l
ộ ời mời làm việc với mức lương thấp hơn rất nhiều so với mong muốn c a mình ủ sẽ được lựa ch n
ọ chấp nhận lời mời làm việc đó hoặc thất nghiệp; ít có khả năng anh ta sẽ gây ảnh
hưởng để công ty trả cho anh ta nhiều hơn so với lời đề nghị ban đầu.3 Một sinh viên có hai lời đề nghị có sự lựa ch n gi ọ ữa hai m i quan h ố ệ ph thu ụ c l
ộ ẫn nhau trong tương lai; cô ấy không chỉ có quyền lựa chọn mà còn có thể sử d ng ụ t ng ừ
lời đề nghị công việc để c
ố gắng cải thiện thỏa thuận bằng cách thao túng các nhà tuyển d ng ( ụ yêu cầu nhà tuyển d ng ụ
A cải thiện lời mời làm việc c ủa mình lên m c cao ứ
hơn B, v.v.). Hãy nhớ rằng mọi s ự ph ụ thu c
ộ lẫn nhau khả thi đều có m t
ộ sự thay thế; các nhà đàm phán luôn có thể nói “không” và bỏ
đi, mặc dù phương án thay thế có thể không tốt lắm. Chúng ta sẽ thảo luận thêm về vai trò và việc sử dụng
BATNAs trong các Chương 2, 3, 4 và 7.
1.5. Sự điều chỉnh lẫn nhau Khi các bên ph ụ thuộc lẫn nhau, h ph ọ
ải tìm cách giải quyết những khác biệt c a mình. ủ Cả u có th hai bên đề ể
ảnh hưởng đến kết quả và qu ết đị y
nh của bên kia, đồng thời kết quả và quyết định của chính họ có thể bị ảnh
hưởng bởi bên kia.4 Sự điều chỉnh lẫn nhau này tiếp tục ễ
di n ra trong suốt cuộc đàm phán khi cả hai bên đều
hành động để ảnh hưởng đến bên kia.5 Điều quan trọng cần nhận ra rằng đàm phán là một quá trình thay đổi
theo thời gian và sự điều chỉnh lẫn nhau là m t ộ trong nh ng ữ
nguyên nhân chính dẫn đến những thay đổi xảy ra trong m t cu ộ . ộc đàm phán 6
Hãy trở lại công việc của Sue Carter trong ngân hàng cộng ng đồ nh .
ỏ Thay vì tiếp tục để các khoản vay của
cô ấy được phê duyệt muộn, có nghĩa là cô ấy mất các khoản vay và không đủ điều kiện để được thưởng, Sue
đang nghĩ đến việc rời khỏi ngân hàng nhỏ và nhận một công việc với Ngân hàng Intergalactic ở thành phố
bên cạnh. Người quản lý tương lai của cô, Max, cho rằng Sue là một ứng viên đáng mơ ước cho vị trí này và
sẵn sàng đề nghị công việc cho cô. Max và Sue hiện đang cố gắng thiết lập mức lương của Sue. Quảng cáo tuyển d ng ụ
công bố mức lương là "cạnh tranh". Sau khi nói chuyện với ch ng, ồ
Joe, và xem số liệu thống kê
về mức lương nhân viên cho vay ngân hàng ở bang, và xem xét kinh nghiệm trước đây của cô với tư cách là
nhân viên cho vay, Sue xác định mức lương mà dưới mức đó cô sẽ không làm việc (70.000 USD) và hy vọng
cô có thể nhận được nhiều hơn đáng kể. Nhưng vì Ngân hàng Intergalactic có rất nhiều người nộp đơn xin việc và là m t ộ nhà tuyển d ng ụ
rất đáng mơ ước trong khu vực, Sue đã quyết định không công bố mức lương
tối thiểu có thể chấp nhận được c a
ủ mình; cô nghi ngờ rằng ngân hàng sẽ không trả nhiều hơn m c ứ cần thiết và m c ứ t i ố thiểu c a
ủ cô sẽ nhanh chóng được chấp nhận. Hơn a, nữ
cô ấy biết rằng sẽ rất khó để tăng mức
lương nếu hóa ra 70.000 USD thấp hơn đáng kể so với ữ
nh ng gì Max sẽ trả. Sue đã nghĩ đến việc nêu mức
lương lý tưởng của mình (80.000 ), nhưng cô nghi ngờ USD
rằng Max sẽ coi cô là người quá táo bạo hoặc thô
lỗ khi yêu cầu quá nhiều. Max có thể từ ch i
ố thuê cô, hoặc ngay cả khi họ đồng ý về mức lương, Max sẽ hình
thành ấn tượng về Sue như một người có ý th c th ứ i ph ổ
ồng giá trị và năng lực c a b ủ ản thân.
Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn những gì đang xảy ra ở đây. Sue đang đưa ra quyết định về yêu cầu mức lương mở đầu m t
ộ phần dựa trên số tiền mà các nhân viên cho vay ngân hàng được trả trong khu vực, nhưng cũng rất ph thu ụ c
ộ vào cách cô ấy dự đoán Max
sẽ phản ứng với chiến thuật đàm phán của cô ấy. Sue nhận ra rằng
hành động của cô ấy sẽ ảnh hưởng đến Max. Sue cũng nhận ra ằn
r g cách Max hành động với cô ấy trong
tương lai sẽ bị ảnh hưởng bởi cách hành động của cô ấy ảnh hưởng đến anh ấy bây giờ. Do đó, Sue đang 12
đánh giá tác động gián tiếp của hành vi này lên bản thân cô ấy. Hơn nữa, cô ấy cũng biết rằng Max có lẽ đã
cảnh giác với điều này và sẽ xem xét bất kỳ tuyên bố nào của Sue như mức lương sơ bộ ch ứ không phải là
mức lương cuối cùng. Để chống lại quan điểm đã bị nắm bắt này, Sue sẽ c
ố gắng tìm cách nào đó để đưa ra
mức lương đề xuất cao hơn mức tối thiểu của cô ấy nhưng thấp hơn mức lương “mơ ước” của cô ấy. Sue
đang lựa chọn trong số các yêu cầu mức lương mở đầu ới
v suy nghĩ không chỉ về cách chúng sẽ ảnh hưởng
đến Max mà còn về cách chúng ẽ
s khiến Max hành động với Sue. Hơn nữa, nếu cô ấy thực ự s nghĩ về nó, Sue có thể tưởng ng tượ
rằng Max tin rằng cô ấy sẽ hành động theo cách này và đưa ra quyết định của mình d a trên ni ự ềm tin này.
Người đọc có thể tự hỏi liệu mọi người có thực sự chú ý đến tất cả các tầng lớp sắc thái phức tạp hay âm
mưu chi tiết như vậy về c ộc u đàm phán của họ ới v
người khác hay không. Câu trả lời rất có thể là
"KHÔNG"! Thứ nhất, bởi vì họ không nghĩ xa hơn bước 1 — quyết định nh ng ữ gì họ thực sự muốn — và
thứ hai, nếu họ làm vậy, họ có thể bị đóng băng vào trạng thái không hoạt ng độ
trong khi cố gắng giải đáp
mọi khả năng. Tuy nhiên, tham gia vào mức độ suy nghĩ này có thể giúp dự đoán những cách khả thi mà các
cuộc đàm phán có thể diễn ra khi các bên hành động, dưới một số hình thức điều chỉnh lẫn nhau, để hướng tới th a ỏ thuận. Nhà đàm phán u
hiệ quả cần hiểu cách mọi người sẽ u điề chỉnh và u
điề chỉnh lại cũng như
cách các cuộc đàm phán có thể xoay chuyển, dựa trên động thái c a ủ một người, phản ng ứ của người khác,
đối sách của một người, v.v.
Có vẻ như chiến lược t t
ố nhất để điều chỉnh lẫn nhau thành công dựa trên giả định rằng một người càng có
nhiều thông tin về người kia thì càng t t.
ố Tuy nhiên, có khả năng là quá u nhiề kiến th c ứ chỉ gây nhầm lẫn
(Beisecker, Walker và Bart, 1989). Ví d :
ụ giả sử Sue biết các mức lương trung bình cho các vị trí thư ký,
giám sát và quản lý cho các ngân hàng ở bang và khu v c
ự của cô ấy. Tất cả những thông tin này có giúp Su
xác định được hành động của cô ấy không, hay nó chỉ làm mọi th ứ nhầm lẫn? Trên th c t
ự ế, ngay cả khi có tất cả thông tin b
ổ sung này, Sue có thể vẫn chưa đưa ra quyết định về mức lương mà cô ấy sẽ được trả, ngoài con s ố t i
ố thiểu mà dưới mức ấy cô sẽ không chấp nhận. Tình trạng này là điển hình cho nhiều cuộc đàm
phán. Cả hai bên đều đã xác định giới hạn bên ngoài c a ủ họ cho một th a
ỏ thuận có thể chấp nhận được (mức
độ cao hoặc thấp mà họ sẵn sàng đồng ý), nhưng trong phạm vi đó, cả hai đều không xác định con ố s ưu tiên
nên là bao nhiêu. Hoặc họ chỉ nghĩ về m t m ộ
ức lương mong muốn, nhưng không phải là mức t i ố thiểu có thể
chấp nhận được. Các bên cần trao i đổ thông tin, ố
c gắng tác động lẫn nhau và giải ế quy t vấn đề. Họ ả ph i
hướng tới một giải pháp có tính đến yêu cầu của mỗi người và hy vọng tối ưu hóa kết quả cho cả hai.7
1.5.1. Sự điều chỉnh l n nhau và n ẫ hượng b ộ
Các cuộc đàm phán thường bắt đầu bằng nh ng ữ
tuyên bố về các vị trí mở đầu. Mỗi bên nêu đề xuất dàn xếp
ưa thích nhất của mình, hy vọng rằng bên kia sẽ chấp ận nh
nó, nhưng không thực sự tin rằng một lời “đồng
ý” đơn giản sẽ đến từ phía bên kia (hãy nhớ yếu tố định nghĩa chính của chúng ta trong đàm phán là kỳ vọng
cho-và-nhận). Nếu đề xuất không được người kia chấp nhận dễ dàng, các nhà đàm phán bắt đầu bảo vệ đề
xuất ban đầu của họ và phê bình đề xuất của người khác. i Ngườ tham gia lại ủ
c a mỗi bên thường đề nghị những thay đổi i
đố với đề xuất của bên kia và có lẽ cũng có những thay đổi i đố với vị trí c a ủ chính họ. Khi
một bên đồng ý thay đổi vị trí của mình, một sự nhượng bộ đã được th c ự hiện (Pruitt, 1981). ng b Nhượ ộ hạn
chế phạm vi lựa chọn mà trong đó i
giả pháp hoặc thỏa thuận ẽ
s đạt được; khi một bên nhượng bộ, phạm vi 13
thương lượng (phạm vi th a
ỏ thuận có thể có giữa các thỏa thuận tối thiểu có thể chấp nhận được giữa hai
bên) sẽ bị hạn chế hơn a. nữ Ví dụ: Sue mu n
ố nhận mức lương khởi m điể
là 80.000 USD, nhưng cô ấy giảm yêu cầu c a ủ mình xu ng ố 75.000 USD, do đó loại b ỏ tất cả các l a ự ch n ọ mức lương có thể trên 75.000 USD.
Trước khi đưa ra bất kỳ nhượng bộ nào với mức lương dưới 75.000 USD, Sue có thể sẽ muốn thấy một vài
thiện chí từ phía ngân hàng trong vi ệc c ải thiện m a mình. ức lương củ 1.5.2. Hai tình hu ng khó x ố
ử trong việc điều chỉnh lẫn nhau Quyết định các h s ử dụng nhượng b
ộ làm tín hiệu cho bên kia và cố gắng c
đọ tín hiệu nhượng bộ t ừ bên kia không phải là nhiệm v d ụ ễ c
dàng, đặ biệt là khi các nhà đàm phán có ít sự tin tưởng. Hai trong số những tình hu ng ố
khó xử mà tất cả các nhà đàm phán phải đối mặt, được xác định bởi Harold Kelley (1966), giúp giải
thích tại sao lại như vậy. Tình huống đầu tiên, tình thế tiến thoái lưỡng nan c a
ủ sự trung thực, liên quan đến
việc phải nói cho bên kia biết bao nhiêu sự thật. (Những cân nhắc về mặt đạo đức của những tình hu ng ố khó
xử này được thảo luận trong Chương 5.) Một ặt, m
nói cho đối phương biết mọi thứ về tình huống của bạn có
thể tạo cơ hội cho người đó lợi dụng bạn. Mặt khác, không nói cho đối phương biết bấ ứ
t c điều gì về nhu cầu và mong mu n ố c a
ủ bạn có thể dẫn đến bế tắc. Bạn nên nói với bên kia bao nhiêu sự thật? Nếu Sue nói với
Max rằng cô ấy sẽ làm việc với mức lương ít nhất là 70.000 USD nhưng mu n ố bắt đầu ở m c ứ 80.000 USD,
thì rất có thể Max sẽ thuê cô ấy với giá 70.000 USD và phân b
ổ số tiền mà anh ta có thể đã trả cho cô vào
mục khác trong ngân sách.8 Tuy nhiên, Sue đã không cho Max biết bất kỳ thông tin nào về nguyện vọng
lương của mình, khi đó Max sẽ ất
r khó khăn khi biết nguyện vọng của Sue và một lời đề nghị như thế nào sẽ
được cô ấy xem là hấp dẫn. Anh ta có thể đưa ra lời đề nghị dựa trên mức lương của người cuối cùng anh ta
thuê hoặc khẳng định "chính sách ngân hàng" cho việc tuyển dụng ở cấp độ kinh nghiệm c a ủ cô ấy, và chờ phản ng c ứ a cô ủ
ấy để xác định điều gì sẽ nói tiếp theo. Tình hu ng khó x ố ử th hai c ứ a Kelle ủ y là tình thế ti ng nan v ến thoái lưỡ
ề sự tin tưởng: Các nhà đàm phán nên tin nh ng ữ
gì bên kia nói với họ ở mức
độ nào? Nếu bạn tin tất cả những gì đối phương nói, thì người đó có
thể lợi dụng bạn. Nếu bạn không tin những gì bên kia nói, thì bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc đạt
được thỏa thuận. Bạn nên tin tưởng đối phương ở mức
độ nào phụ thuộc vào nhiều yếu t , ố bao gồm danh
tiếng của đối phương, cách họ i đố x ử với bạn trong quá kh ứ và hiểu rõ về nh ng ữ áp lực đ i ố với đối phương
trong hoàn cảnh hiện tại. Nếu Max nói với Sue rằng 65.000 USD là số tiền tối đa c phép anh ta đượ trả cho cô
ấy cho vị trí này mà không cần xin chấp thuận “từ văn phòng công ty Intergalactic”, Sue có nên tin anh ta
hay không? Như bạn có thể thấy, việc chia sẻ và làm rõ thông tin không dễ u nó dàng như lần đầ xuất hiện. Việc tìm kiếm một ả
gi i pháp tối ưu thông qua các quy trình cung cấp thông tin và nhượng bộ được hỗ trợ rất
nhiều bởi sự tin tưởng và niềm tin rằng bạn đang được i
đố xử trung thực và công bằng. Ví d , ụ m t ộ nghiên c u c ứ
ủa Fleck, Volkema và Vaccari (2017) đã chỉ ra rõ ràng rằng sự trung th c c ự
ủa cả hai bên làm tăng mong
muốn đàm phán lại của cả hai và nâng cao khả năng đạt được thỏa thuận c a
ủ họ. Hai nỗ lực trong đàm phán
giúp tạo ra sự tin tưởng và niềm tin như vậy m — t ộ dựa trên nhận th c
ứ về kết quả và một dựa trên nhận thức
về quá trình. Nhận thức về kết quả có thể được định hình bằng cách quản lý cách người nhận xem kết quả
được đề xuất. Nếu Max thuyết phục Sue rằng ức m
lương thấp hơn cho công việc là tương đối không quan
trọng, vì vị trí này có tiềm năng thăng tiến cao và chính sách ền
ti thưởng rất hậu hĩnh, thì Sue có thể cảm
thấy thoải mái hơn khi chấp nhận mức lương thấp hơn. Có thể nâng cao nhận th c
ứ về sự tin tưởng và độ tin cậy c a
ủ quy trình bằng cách truyền tải những hình ảnh báo hiệu sự công bằng và có qua có lại trong các đề 14
xuất và nhượng bộ (xem Hộp 1.4). Khi một bên đưa ra một số đề xuất bị bên kia từ chối và bên kia không
đưa ra đề xuất nào, bên thứ nhất có thể cảm thấy bị đối xử không phù hợp và có thể phá vỡ đàm phán. Khi
mọi người nhượng bộ, họ tin tưởng bên kia và quá trình sẽ tốt hơn nhiều nếu một nhượng b ộ được đáp lại.
Trên thực tế, niềm tin rằng sự nhượng b
ộ sẽ xảy ra trong các cuộc đàm phán dường như là ph ổ biến. Trong các cu c h ộ i th ộ
ảo đào tạo, chúng tôi đã hỏi các nhà đàm phán từ hơn c gia n 50 quố ếu h ọ mong đợi s cho- ự và-
nhận xảy ra trong các cuộc đàm phán trong văn hoá của họ; tất cả đã nói họ đều mong đợi. Mô hình cho-và-
nhận này không chỉ là một đặc điểm của đàm phán; nó cũng là cần thiết để cùng giải quyết vấn đề trong hầu hết các m i ố quan hệ phụ thu c
ộ lẫn nhau.9 Sự hài lòng với một cuộc đàm phán được xác định nhiều b i ở quá
trình đạt được một thỏa thuận cũng như với kết quả thực tế thu được. Loại b ho ỏ ặc thậm chí c tì ố nh tìm cách giảm bớt ự
s cho-và-nhận này — như một số ến chi
lược đàm phán về luật pháp và quản lý lao động đã cố
gắng10 — là làm đứt mạch quá trình và nó có thể phá hủy cả cơ
sở cho sự tin tưởng và bất k ỳ khả năng đạt
được kết quả làm hài lòng lẫn nhau.
HỘP 1.4 | Tầm quan trọng của vi nh phù h ệc căn chỉ ợp các nhận thức
Có được thông tin về nhận th c c ứ
ủa đối tác đàm phán là một yếu t
ố quan trọng để đàm phán thành công. Khi
mong đợi của bạn về một kết quả đàm phán dựa trên thông tin sai lệch, có khả năng bên kia sẽ không coi
trọng bạn. Lấy ví d , câu chuy ụ
ện sau đây được kể cho một trong các tác giả: Khi kết thúc bu i ổ ph ng ỏ
vấn xin việc, nhà tuyển d ng ụ
hỏi sinh viên MBA nhiệt tình, "Và mức lương khởi
điểm mà bạn đang tìm kiếm là bao nhiêu?"
Ứng viên MBA trả lời, "Tôi muốn bắt đầu ớ v i mức lương 150.000 USD mỗi năm, tùy thu c vào ộ gói phúc lợi c a b ủ ạn." Nhà tuyển d ng ụ
nói, "Chà, bạn sẽ nói gì với gói kỳ nghỉ năm tuần, 14 ngày nghỉ được trả lương, bảo hiểm y
tế và nha khoa đầy đủ, công ty có qu
ỹ hưu trí lên đến 50% lương của bạn, và bạn được dùng một chiếc ô tô
thuê mới từ công ty hai năm một lần. . . giả s , m ử
ột chiếc Porsche màu đỏ?"
Ứng viên MBA ngồi thẳng dậy và nói, “Ồ! Ông h đang đùa ả?"
“Tất nhiên,” nhà tuyển dụng nói. "Nhưng bạn đã bắt đầu chuyện này mà."
1.6. Xác nhận Giá trị và Tạo Giá trị
Trước đó, chúng tôi đã xác định hai loại tình huống phụ thuộc lẫn nhau — tổng bằng không và tổng khác không. Các tình hu ng ố
tổng bằng không, hoặc phân chia là nh ng ữ
tình huống trong đó chỉ có thể có một
người chiến thắng hoặc trong đó các bên đang c
ố gắng giành được phần hoặc miếng lớn hơn của một nguồn
tài nguyên cố định, chẳng hạn như một ng lượ
nguyên liệu thô, tiền bạc, thời gian và những thứ tương tự . Ngượ ạ
c l i, các tình huống có tổng khác không, hoặc tích hợp hoặc cùng có lợi là những tình ố hu ng mà nhiều
người có thể đạt được mục tiêu và m a h ục đích củ ọ. Cấu trúc c a ủ s ự ph ụ thu c
ộ lẫn nhau định hình các chiến lược và chiến thuật mà các nhà đàm phán s ử d ng. ụ Trong các tình hu n
ố g phân chia, các nhà đàm phán có động lực để giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh
và đánh bại bên kia hoặc để giành được phần lớn nhất trong các nguồn lực cố định mà họ có thể c . ó Để đạt
được những mục tiêu này, các nhà đàm phán thường ử
s dụng các chiến lược và chiến thuật ắ th ng-thua. Cách
tiếp cận đàm phán này — được gọi là đàm phán phân chia — chấp nhận thực tế rằng chỉ có thể có một người
chiến thắng, tùy theo tình huống và theo i đuổ m t
ộ quy trình hành động để trở thành người chiến thắng. Mục 15
đích của cuộc đàm phán là xác nh n
ậ giá trị — nghĩa là làm bất cứ điều gì cần thiết để đòi phần thưởng, để
giành được phần lớn nhất có thể (Lax và Sebenius, 1986). Một ví dụ của kiểu đàm phán này là việc mua một chiếc ô tô hoặc m t chi ộ ếc t ủ lạnh đã qua sử d ng ụ
tại một cửa hàng bán ngoài sân. Chúng tôi sẽ khám phá đầy
đủ chiến lược và chiến thuật ủ
c a đàm phán phân chia, hoặc các quy trình xác nhận giá trị, trong Chương 2 và một s chi ố
ến thuật ít đạo đức hơn có thể đi kèm với quá trình này trong Chương 5. Ngượ ạ c l i, trong các tình ố
hu ng tích hợp, các nhà đàm phán nên sử dụng các chiến lược và chiến lược thắng- thắng. Cách ế
ti p cận đàm phán này — được gọi là đàm phán tích hợp — ố
c gắng tìm ra các giải pháp để cả
hai bên đều có thể làm tốt và đạt được mục tiêu của mình. ục M
đích của đàm phán là tạo ra giá trị — nghĩa
là, tìm cách để tất cả các bên đạt được m c
ụ tiêu của mình, bằng cách nhận diện thêm nguồn lực hoặc tìm ra
những cách độc đáo để chia sẻ và ph i ố hợp s d ử ụng các nguồn l c hi ự ện có. M t ví ộ
dụ của kiểu đàm phán này
có thể là lên kế hoạch tổ chức đám cưới sao cho cô dâu, chú rể và hai bên gia đình vui vẻ, hài lòng và các vị
khách có khoảng thời gian tuyệt vời. Chúng tôi sẽ khám phá đầ y đủ chiến c
lượ và chiến thuật đàm phán tích hợp, tạo ra giá trị trong Chương 3.
Sẽ thật đơn giản và thanh lịch nếu chúng ta có thể phân loại tất cả các vấn đề đàm phán vào một trong hai
loại này và chỉ ra chiến c
lượ và chiến thuật nào phù hợp cho từng vấn đề. T ậ
h t không may, hầu hết các cuộc
đàm phán thực tế là sự kết hợp của các quy trình tuyên bố và tạo ra giá trị. Ý nghĩa của việc này là rất quan trọng:
1. Các nhà đàm phán phải có khả năng nhận ra các tình ống hu
đòi hỏi nhiều cách tiếp ận c hơn: những tình huống đòi i
hỏ chiến lược và chiến thuật phân chia ch ủ yếu, và nh ng ữ tình huống đòi i
hỏ chiến lược và chiến
thuật tích hợp. Nói chung, đàm phán phân chia thích hợp nhất khi thời gian và ngu n ồ l c có ự hạn, khi bên kia
có khả năng cạnh tranh và khi không có khả năng tương tác với bên kia trong tương lai. Hầu hết các tình
huống khác nên được tiếp cận bằng m t chi ộ ến lược tích hợp.
2. Các nhà đàm phán phải linh hoạt trong sự thoải mái và sử dụng cả hai cách tiếp cận chiến lược chính.
Các nhà đàm phán không chỉ phải có khả năng nhận ra chiến lược nào là phù hợp nhất mà còn phải có khả
năng sử dụng cả hai cách tiếp cận với tính linh hoạt như nhau. Không có cách duy nhất “tốt nhất”, “ưu tiên”
hoặc “đúng đắn” để đàm phán; việc l a ự ch n
ọ chiến lược đàm phán đòi i hỏ phải thích n
ứ g với hoàn cảnh, như
chúng tôi sẽ giải thích đầy đủ hơn trong phần tiếp theo, về xung đột. Hơn nữa, nếu hầu hết các vấn đề đàm
phán đều có yếu tố xác nhận và tạo ra giá trị, thì người đàm phán phải có khả năng sử dụng cả hai cách tiếp cận trong cùng m t cu ộ ộc thảo luận.
3. Nhận thức của người đàm phán về các tình huống có xu hư ng ớ
thiên về việc coi các vấn đề là phân chia/c nh ạ
tranh nhiều hơn so với thực tế. Nhận th c
ứ chính xác bản chất c a ủ sự ph ụ thuộc lẫn nhau gi a ữ các
bên là rất quan trọng để đàm phán thành công. Thật không may, hầu hết các nhà đàm phán không nhận thức chính xác nh ng ữ tình hu ng ố
này. Mọi người mang theo hành trang cho một cuộc đàm phán: kinh nghiệm
trong quá khứ, tính cách, tâm trạng, giả định về bên kia và niềm tin về cách đàm phán. Nh ng ữ yếu t ố này
định hình đáng kể cách mọi người nhìn nhận một tình huống phụ thuộc lẫn nhau, và những nhận thức này có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến cuộc đàm phán sau đó. Hơn nữa, nghiên cứu đã chỉ ra rằng ọi m người có xu hướng có m t ộ s
ố thành kiến có hệ th ng ố
trong cách họ nhìn nhận và đánh giá các tình huống phụ thu c ộ lẫn nhau.11
Trong khi chúng ta thảo luận nhiều về những thành kiến này trong Chương 6, điểm quan trọng ở đây là thành 16
kiến chủ yếu coi các tình hu ng ph ố thu ụ c l ộ ẫn nhau là c
ó tính phân chia hoặc cạnh tranh hơn thực tế. Kết quả
là, hình thành một xu hướng giả định vấn đề đàm phán sẽ có tổng bằng 0 hơn là nó có thể và sử d ng ụ quá
mức các chiến lược phân chia để giải quyết vấn đề. Kết quả là, các nhà đàm phán thường để lại giá trị không xác nhận vào cu i cu ố ộc đàm phán của h vì h ọ không nh ọ i t
ận ra cơ hộ ạo ra giá trị.
Xu hướng các nhà đàm phán xem thế giới là cạnh tranh và phân chia nhiều hơn, thay vì tận dụng các quy
trình tích hợp, tạo ra giá trị, khiến nhiều cuộc đàm phán đạt được kết quả không tối ưu. ng Trườ hợp này
không nhất thiết phải xảy ra. Ở cấp độ cơ bản nhất, việc phối hợp thành công các yếu t ố ph ụ thu c ộ lẫn nhau
có khả năng dẫn đến s c
ứ mạnh tổng hợp, đó là quan niệm cho rằng t ng th ổ ể lớn hơn tổng các b ộ phận c a ủ nó c ng ộ
lại. Có rất nhiều ví d ụ về sức mạnh t n
ổ g hợp. Trong thế giới kinh doanh, nhiều liên doanh nghiên c u ứ
và phát triển được thiết kế để tập hợp các chuyên gia từ các ngành, lĩnh c
vự hoặc định hướng vấn đề khác
nhau nhằm tối đa hóa tiềm năng đổi mới c a h ủ ọ, vượt qua nh n ữ g gì m i
ỗ công ty có thể làm riêng lẻ. Ví dụ có
rất nhiều công nghệ mới trong các lĩnh vực y học, truyền thông, máy tính, và nh ng ữ thứ tương tự. Ngành
công nghiệp cáp quang được tiên phong bởi các chuyên gia nghiên c u
ứ từ ngành công nghiệp thủy tinh và
các chuyên gia sản xuất dây và cáp điện — những nhóm ngành mà trước đây ít có cuộc trò chuyện hoặc liên
hệ với nhau. Một lượng lớn thiết bị và công nghệ y tế mới c
đã đượ tiên phong trong quan hệ i tác đố giữa các nhà sinh h c
ọ và kỹ sư. Trong những tình hu n ố g này, s ự ph ụ thu c
ộ lẫn nhau được tạo ra gi a ữ hai hoặc nhiều
bên, và những người tạo ra các doanh nghiệp này, những người đã áp dụng thành công các kỹ năng đàm phán
được thảo luận trong cuốn sách này, đã nâng cao tiềm năng tạo ra giá trị thành công.
Giá trị có thể được tạo ra theo nhiều cách, và trọng tâm của quá trình này nằm ở việc khai thác sự khác biệt
giữa các nhà đàm phán (Lax và Sebenius, 1986). Sự khác biệt chính giữa các nhà đàm phán bao gồm:
1. Sự khác biệt về m i
ố quan tâm. Các nhà đàm phán hiếm khi coi trọng tất cả các vấn đề trong một cuộc đàm
phán như nhau. Ví dụ, khi thảo luận về một gói lương thưởng, một công ty có thể sẵn sàng nhượng bộ số tiền
thưởng ký kết hơn là tiền lương vì tiền ng thưở
chỉ xảy ra trong năm đầu tiên, trong khi tiền lương là một
khoản chi thường xuyên. M t
ộ công ty quảng cáo có thể khá thoải mái với việc kiểm soát sáng tạo m t ộ thiết
kế, nhưng rất bảo vệ quyền kiểm soát đ i
ố với vị trí quảng cáo. Tìm kiếm sự tương thích trong các mối quan
tâm khác nhau thường là chìa khóa để g ải đáp câu đố i
về việc tạo ra giá trị.
2. Sự khác biệt trong nhận định về tương lai. Mọi người khác nhau trong cách họ đánh giá về giá trị của một
thứ gì đó hoặc giá trị trong tương lai của ột
m món đồ. Ví dụ, mảnh đất đầm lầy đó có phải là một vùng đất
ngập nước có giá trị để bảo t n, ồ m t
ộ vấn đề kiểm soát lũ lụt bị nhiễm sâu b ọ gần m t
ộ khu phát triển nhà ở,
hay một đầm lầy cần được thoát nước để xây dựng m t
ộ trung tâm mua sắm? Cách các bên nhìn nhận hiện tại và nh ng gì có th ữ ể cần được tạo ra ho — ặc tránh làm có th —
ể tạo cơ hội cho các bên xích lại gần nhau.
3. Sự khác biệt về khả năng chấp nh n ậ r i
ủ ro. Mọi người khác nhau về mức
độ rủi ro mà họ cảm thấy thoải
mái khi giả định. Một gia đình trẻ, thu nhập đơn có ba con có thể chịu ng đự
ít rủi ro hơn một cặp vợ ch ng ồ
thu nhập kép, gần về hưu. Một công ty gặp v v
ấn đề ề dòng tiền có thể giả định ít rủi ro hơn khi mở r ng ho ộ ạt động so vớ ộ
i m t công ty có nhiều tiề ặ n m t.
4. Sự khác biệt về thời điểm ưa thích. Các nhà đàm phán thường có quan điểm khác nhau về thời điểm. Một
nhà đàm phán có thể muốn nhận lợi nhuận ngay bây giờ, trong khi người kia có thể vui mừng khi trì hoãn lợi
nhuận để nhận trong tương lai; m t
ộ bên cần giải quyết nhanh chóng, trong khi bên kia không cần thay đổi hiện trạng. S khác bi ự ệt về thời m
điể ưa thích có khả năng tạo ra giá trị trong một cu .
ộc đàm phán Ví dụ, một 17
Tài liệu liên quan:
-
Giới thiệu Công ty Công ty Cổ Phần Đầu Tư xây dựng Quang Phú - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
183 92 -
Chủ đề 3: “Bảo đảm thực hiện nghĩa vụ bằng quyền hưởng dụng, quyền bề mặt” - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
274 137 -
Luật Lâm nghiệp 2017 - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
320 160 -
Bộ Luật Giao Dịch Điện Tử 2023 - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
200 100 -
59 2020 QH14 427301 - Luật lao động - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
218 109