Chương 1. Sách Negotiation 2020 - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen
Chương 1. Sách Negotiation 2020 - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng, ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả
Preview text:
BẢN DỊCH CHƯƠNG 1
Sách NEGOTIATION eighth edition Chương 1 Bản ch t c ấ ủa Đàm phán Mục tiêu
1. Hiểu định nghĩa của phán, các y đàm ếu t chính c ố ủa quá trình phán và các lo đàm
ại đàm phán riêng biệt.
2. Khám phá cách con người ử
s dụng đàm phán để quản lý các tình hu ng ố phụ thu c ộ lẫn nhau — họ ph ụ
thuộc vào nhau để đạt được m c tiêu c ụ a mình. ủ
3. Xem xét cách đàm phán phù hợp với quan điểm rộng hơn về các quy trình quản lý xung đột. 4. Có m t cái nhìn t ộ ng quan v ổ ề cách t
ổ chức của cu n sách này ố và n i dun ộ g các chương của nó.
Mục lục Chương 1.1. M t vài l ộ
ời về Phong cách và cách tiếp c n c ậ
ủa cuốn sách 1.2. Joe và Sue Carte
1.3. Các đặc điểm của một tình huống đàm phán
1.4. Sự phụ thu c l ộ ẫn nhau 1.4.1. Các loại ph thu ụ c l
ộ ẫn nhau ảnh hưởng đến kết quả 1.4.2. Các l a ch ự ọn thay thế tạo ra s ph ự thu ụ c l ộ ẫn nhau
1.5. Sự điều chỉnh lẫn nhau 1.5.1. S ự điều chỉnh l ng b ẫn nhau và nhượ ộ 1.5.2. Hai tình hu ng khó x ố ử trong vi u ch ệc điề ỉnh lẫn nhau 1.6. Xác nh n giá tr ậ ị và t o giá tr ạ ị 1.7. Xung đột 1.7.1. Định nghĩa 1.7.2. M c ứ độ xung đột
1.7.3. Lợi ích và tác hại của xung đột 1.7.4. Các yếu t ố t tr làm cho xung độ
ở nên dễ hoặc khó quản lý
1.8. Quản lý xung đột hiệu qu ả 1.9. T ng quan v ổ
ề các chương trong cuốn sách
Tóm tắt Chương
"Lại là nó! Quá đủ rồi! Xe này chết máy rồi!” Chang Yang hét lên, đập mạnh vào vô lăng và đóng c a ử chiếc
xe sedan Toysun 10 năm tuổi của mình. Chiếc xe đã từ chối khởi động lại, và Chang sẽ đến lớp muộn (một
lần nữa)! Chang đã không h c
ọ tốt trong lớp quản trị đó và anh ấy không thể bỏ lỡ bất kỳ buổi học nào n a. ữ Nhận ra ằ
r ng cuối cùng đã đến lúc phải làm điều gì đó với chiếc xe, vốn đã gặ ấ
p r t nhiều vấn đề về máy móc
trong ba tháng qua, Chang quyết định i
đổ Toysun lấy một chiếc xe cũ khác, m t
ộ chiếc xe hy vọng sẽ chở
được anh đến khi tốt nghiệp. Sau giờ học ngày hôm đó, anh ấy b n khu mua s ắt xe đế
ắm gần đó, nơi có một số gara s a ử ch a
ữ và nhiều ô tô đã qua sử d ng. ụ
Anh ấy hầu như không biết gì về ô tô và không nghĩ rằng mình cần phải biết — tất cả nh ng
ữ gì anh ấy cần là một phương tiện di chuyển đáng tin cậy để giúp anh ấy vượt qua 18 tháng tới. 1
Một công ty hàng không quốc tế lớn gần phá sản. Nỗi lo bị khủng b , ố sự xuất hiện ủ c a một ố s hãng hàng
không “giá rẻ” mới và chi phí nhiên liệu tăng cao đã khiến hãng phải chịu áp lực kinh tế lớn. Công ty tìm kiếm 800 triệu đô
la từ việc cắt giảm tiền lương và phúc lợi của công đoàn phi công, đợt cắt giảm th ứ ba
trong hai năm, để thoát khỏi tình trạng phá sản. Bị trưởng đoàn đàm phán phi công từ chối, công ty tìm cách gặp tr c ti ự
ếp các quan chức của Hiệp h i Phi ộ công Hàng không công — đoàn qu c t
ố ế — để thảo luận về việc
cắt giảm. Nếu các phi công không đồng ý nhượng b ,
ộ chưa chắc các công đoàn khác — tiếp viên, thợ máy,…
— sẽ đồng tình, và việc phá sản là điều khó tránh khỏi.
Janet và Jocelyn là bạn cùng phòng. Họ chia sẻ một căn hộ m t
ộ phòng ngủ ở một thành phố lớn, nơi cả hai
đều đang làm việc. Janet, một kế toán, có một công việc vững chắc với một công ty tốt, nhưng cô ấy đã quyết
định rằng đã đến lúc quay lại trường học để lấy bằng MBA. Cô đã đăng ký chương trình MBA buổi tối của
Đại học Big City và hiện đang tham gia các lớp học. Jocelyn làm việc cho ộ
m t công ty quảng cáo và đang
trên đà phát triển nhanh chóng. Công việc của cô không chỉ phải di chuyển nhiều mà còn cần nhiều thời gian
giao lưu với khách hàng. Vấn đề là khi Janet không ở trong lớp học buổi tối, cô ấy cần căn hộ để c đọ và nghiên c u
ứ và phải yên tĩnh để hoàn thành công việc của mình. Tuy nhiên, khi Jocelyn ở căn , hộ cô ấy nói
chuyện điện thoại rất nhiều, đưa bạn bè về nhà ăn tối và sẵn sàng đi chơi vào buổi tối hoặc trở về rất muộn
(và ồn ào!). Janet đã chịu đủ s
ự phá bĩnh này và chuẩn bị đối đầu với Jocelyn. Chính ph ủ c a ủ m t
ộ quốc gia đang gặp kh n
ủ g hoảng tài chính, được tạo ra bởi một "cuộc đối đầu" kiểu cũ
giữa tổng thống mới được bầu lại và cơ quan lập pháp. Tổng thống ấ
nh n mạnh rằng thuế phải được tăng để trả cho các dịch ụ v ệ
hi n tại của chính phủ, đặc biệt là thuế của 1 đến 2% người giàu nhất trong s ố nh ng ữ
người đóng thuế. Ngược lại, chiếm đa số trong cơ quan lập pháp là ững ngườ nh
i có chính đảng ủng hộ những
người giàu có, nhất qu ế y t yêu ầ
c u tổng thống cắt giảm chi tiêu ủ
c a chính phủ để thay thế! Hơn a, nữ một
nhóm các nhà lập pháp đã đưa ra “cam kết” công khai là không đ ng ồ
ý bất kỳ đợt tăng thuế nào và lo sợ sẽ
mất việc trong cuộc bầu cử tiếp theo nếu họ nhượng bộ. Nếu cuộc khủng hoảng không được giải quyết trong một vài ngày, m t ngày t ộ ận thế c d tài chính đượ ự đoán sẽ xảy ra. Ashley Johnson là m t
ộ trong những tân binh chất lượng nhất năm nay từ một trường kinh doanh được xếp
hạng top 25. Cô rất vui khi có được cu c ộ ph ng ỏ
vấn thứ hai với một công ty hàng tiêu dùng lớn, công ty đã
mời cô đến thành phố đặt tr
ụ sở chính và đưa cô vào một khách sạn 4 sao n i
ổ tiếng thế giới về chất lượng cơ
sở vật chất và dịch v . Sau khi nh ụ
ận phòng vào đêm hôm trước do chuyến bay bị chậm trễ, cô ấy th c d ứ ậy lúc
6:45 để sẵn sàng cho cuộc gặp ăn sáng lúc 7:30 với nhà tuyển dụng cấp cao của công ty. Cô bước vào vòi hoa sen và v u ch ặn núm điề
ỉnh nước, và núm điều chỉnh rơi ra trên ta t chút y cô! Không có mộ nước nào trong vòi
hoa sen cả; rõ ràng, những người thợ đã bắt đầu s a
ử chữa vòi hoa sen, tắt hết nước ở đâu đó, và bỏ dở công
việc. Ashley hoảng sợ khi nghĩ làm cách nào cô ấy sẽ i phó v đố ới cuộc kh ng ho ủ
ảng này và trông có vẻ tươm tất cho cuộc g ặp a cô ăn sáng củ ấy sau 45 phút nữa .
Những sự cố này trông và nghe có vẻ quen thuộc phải không u là nh ? Đây đề ữ ụ
ng ví d về đàm phán — những
cuộc đàm phán sắp diễn ra, đang trong quá trình diễn ra, ặ
ho c đã xảy ra trong quá khứ và tạo ra hệ quả cho
hiện tại. Và tất cả chúng đều là ví d
ụ về các vấn đề, và ng độ
lực mà chúng ta sẽ giải quyết trong suốt cuốn sách này. 2
Mọi người đàm phán mọi lúc. ạn B bè đàm phán để ết
quy định nơi ăn tối. Trẻ em đàm phán để quyết định
xem chương trình truyền hình nào. Các doanh nghiệp đàm phán để mua nguyên vật liệu và bán sản phẩm của h . Các lu ọ
ật sư đàm phán để giải quyết các khiếu kiện pháp lý trước khi họ ra tòa. Cảnh sát đàm phán với bọn kh ng ủ
bố để giải thoát con tin. Các quốc gia đàm phán để mở c a
ử biên giới của họ cho thương i mạ tự do.
Đàm phán không phải là một quá trình chỉ dành riêng cho nhà ngoại giao giỏi, nhân viên bán hàng hàng đầu, hoặc người ng h ủ ộ nhiệt tình cho m t ộ cu c v ộ
ận động hành lang có tổ chức; đó là điều mà m u ọi người đề làm,
gần như hàng ngày. Mặc dù các v
ấn đề thường không kịch tính như các hiệp định hòa bình hoặc sáp nhập các
công ty lớn, mọi người đều đàm phán; đôi khi mọi người đàm phán những chuyện lớn như một công việc mới, nh ng l ữ
ần khác họ đàm phán những chuyện tương đối nh ỏ như ai sẽ đổ rác.
Các cuộc đàm phán xảy ra vì một s ố lý do: (1) để ng đồ
ý về cách chia sẻ hoặc phân chia m t ộ nguồn l c ự hạn
chế, chẳng hạn như đất đai, hoặc tiền bạc, hoặc thời gian; (2) để tạo ra một cái gì đó i mớ mà không bên nào
có thể tự mình làm được; hoặc (3) để giải quyết vấn đề hoặc tranh chấp gi a cá ữ
c bên. Đôi khi mọi người thất
bại trong đàm phán bởi vì h
ọ không nhận ra rằng họ đang ở trong một tình huống đàm phán. Bằng cách lựa
chọn các phương án khác ngoài đàm phán, họ có thể không đạt được ục m
tiêu, đạt được những gì họ cần
hoặc quản lý vấn đề một cách suôn sẻ như họ muốn. Mọi người cũng có thể nhận ra s ự cần thiết của đàm
phán nhưng thực hiện kém vì họ hiểu sai quy trình và không có kỹ năng đàm phán tốt. Sau khi đọc cuốn sách này, chúng tôi hy v n
ọ g bạn sẽ chuẩn bị kỹ lưỡng để nhận ra các tình huống đàm phán; hiểu cách thức hoạt
động của đàm phán; biết cách lập ế
k hoạch, thực hiện và hoàn thành các cuộc đàm phán thành công; và quan trọng nhất là có thể t t qu ối đa hóa kế ả của bạn. 1.1. M t vài l ộ
ời về Phong cách và cách tiếp c n c ậ
ủa cuốn sách
Trước khi bắt đầu mổ ẻ
x quá trình xã hội phức tạp được gọi là đàm phán, chúng tôi cần nói một số điều về
cách chúng ta sẽ tiếp cận chủ đề này. u
Đầ tiên chúng tôi sẽ định nghĩa ngắn gọn về đàm phán. Đàm phán là
“một hình thức ra quyết định trong đó hai hoặ ề
c nhi u bên trao đổi với nhau trong nỗ lực giải quyết các lợi ích
đối lập của họ” (Pruitt, 1981, p. xi). Hơn a, nữ chúng tôi ẽ s ẩ
c n thận về cách chúng tôi ử s dụng thuật ngữ trong cuốn sách i
này. Đố với hầu hết mọi người, m c
ặ cả và đàm phán có nghĩa giống nhau; tuy nhiên, chúng
tôi sẽ khá khác biệt trong cách chúng tôi sử d n
ụ g hai từ. Chúng tôi sẽ sử d ng thu ụ
ật ngữ mặc cả để mô tả các
tình huống cạnh tranh, thắng-thua, chẳng hạn như mặc cả giá c a ủ m t
ộ món hàng tại bãi bán, chợ trời, hoặc bãi xe đã qua sử d ng; ụ chúng tôi sẽ sử d ng ụ
thuật ngữ đàm phán để đề cập đến các tình huống thắng-thắng, chẳng hạn như ng nhữ tình ố
hu ng xảy ra khi các bên đang cố gắng tìm ra m t
ộ giải pháp chung có thể chấp nhận cho m t cu ộ ộc xung đột ph c t ứ ạp.
Thứ hai, nhiều người cho rằng ng tâm “trọ
của đàm phán” là quá trình cho và nhận được sử dụng để đạt được
thỏa thuận. Trong khi quá trình cho và nhận là cực kỳ quan trọng, đàm phán là một quá trình xã hội rất phức tạp; nhiều trong s ố nh ng ữ
yếu tố quan trọng nhất định hình ộ m t ế
k t quả đàm phán không xảy ra trong quá
trình đàm phán; chúng xảy ra trước
khi các bên bắt đầu đàm phán, hoặc định hình bối cảnh xung quanh cuộc
đàm phán. Trong vài chương đầu tiên của cuốn sách, chúng ta sẽ xem xét lý do tại sao mọi người đàm phán,
bản chất của đàm phán như m t
ộ công cụ để quản lý xung t
độ và các quá trình cho và nhận chính mà mọi
người áp dụng để cố gắng đạt được thỏa thuận. Trong các chương còn i,
lạ chúng ta sẽ xem xét nhiều khía
cạnh mà sự khác biệt trong các vấn đề cơ bản, những người liên quan, quy trình h
ọ tuân theo và bối cảnh 3
đàm phán xảy ra làm phong phú thêm s ự ph c ứ tạp của ng độ
lực đàm phán. Chúng tôi sẽ trở lại một cái nhìn
tổng quan đầy đủ hơn về cuốn sách ở cuối chương này. Thứ ba, những hiểu ế bi t của chúng tôi ề
v đàm phán được rút ra từ ba nguồn. Đầu tiên là kinh nghiệm cá nhân c a
ủ chúng tôi với tư cách là nhà đàm phán và số lượng phong phú các cuộc đàm phán diễn ra hàng ngày trong cuộc s ng c ố
ủa chúng tôi và trong cuộc sống của mọi người trên khắp thế giới. Ngu n th ồ ứ hai là phương tiện truyền thông
— truyền hình, đài phát thanh, báo, p
tạ chí và Internet — đưa tin về các cuộc đàm phán
thực tế hàng ngày. Chúng tôi sẽ ử
s dụng các trích dẫn và ví dụ từ các phương tiện tru ề y n thông để làm nổi bật nhữn m g điể
chính, những hiểu biết sâu sắc và các ng ứ
dụng xuyên suốt cu n sách. ố Cuối cùng, nguồn thứ ba là sự phong phú c a ủ các nghiên c u
ứ khoa học xã hội đã được thực hiện trên nhiều khía cạnh của đàm
phán. Nghiên cứu này đã được th c
ự hiện trong gần 60 năm trong các lĩnh vực kinh tế, tâm lý học, khoa học
chính trị, truyền thông, quan hệ lao ng, độ luật, xã h i
ộ học và nhân chủng h c. ọ M i
ỗ ngành học tiếp cận đàm phán m t
ộ cách khác nhau. Giống như câu chuyện ng
ụ ngôn về những người đàn ông mù đang cố gắng mô tả
một con voi chỉ bằng cách chạm và cảm nhận các b ph ộ ận khác nhau c a con v ủ ật, m i ngành khoa h ỗ c xã ọ hộ
có lý thuyết và phương pháp riêng để nghiên cứu các khái niệm về đàm phán, và mỗi ngành có xu hướng nhấn mạnh m t ộ s ố b ộ phận và bỏ qua nh ng ữ
bộ phận khác. Do đó, các sự kiện và kết quả đàm phán giống
nhau có thể được xem xét n
đồ g thời từ nhiều khía cạnh khác nhau.1 Khi ng đứ
một mình, mỗi khía cạnh đều
rõ ràng nhưng bị giới hạn; kết hợp lạ ắt đầ i, chúng ta b ểu đượ u hi
c những động lực phong phú và phức tạp của
con vật tuyệt vời này. Chúng tôi rút ra t
ừ tất cả những truyền th ng ố nghiên c u
ứ này trong cách tiếp cận đàm phán c a
ủ chúng tôi. Khi chúng tôi cần ghi nhận tác giả của một học thuyết chính hoặc tập hợp các kết quả
nghiên cứu, chúng tôi sẽ sử d ng ụ
quy trình nghiên cứu khoa h c ọ xã h i
ộ tiêu chuẩn để trích dẫn tác phẩm của
họ trong văn bản theo tên tác giả và ngày xuất bản tác phẩm của họ; trích dẫn đầy đủ cho tác phẩm đó có thể
được tìm thấy trong mục lục ở cuối cuốn sách. Khi chúng tôi ầ
c n trích dẫn nhiều nguồn, hoặc nhận xét bên lề
giai thoại, thông tin đó sẽ xuất hiện trong phần chú thích ở cuối mỗi chương.
Chúng tôi bắt đầu chương này với m t ộ s
ố ví dụ về các cuộc đàm phán — tương lai, hiện tại và quá khứ. Để
nâng cao hiểu biết của người c
đọ về nền tảng của đàm phán, chúng tôi sẽ phát triển câu chuyện về một cặp vợ ch ng ồ
— Joe và Sue Carter — và một ngày không điển hình trong cuộc đời c a
ủ họ. Trong thời đại ngày nay, h ọ phải i
đố mặt với những thách thức của nhiều cuộc đàm phán lớn nhỏ. Sau đó, chúng tôi sẽ s ử dụng
câu chuyện đó để làm nổi bật ba ch ủ đề quan trọng:
1. Định nghĩa về đàm phán và các đặc trưng cơ bản của tình huống đàm phán. 2. S
ự hiểu biết về sự ph thu ụ c l ộ ẫn nhau, m i
ố quan hệ giữa con người và các nhóm thường khiến h c ọ ần phải đàm phán.
3. Định nghĩa và khám phá các động lực của xung đột và các quy trình quản lý xung đột, sẽ là nền tảng để
mọi người tiếp cận và quản lý các cuộc đàm phán theo các cách khác nhau. 1.2. Joe và Sue Carte
Một ngày bắt đầu sớm, như thường lệ. Sau bữa sáng, Sue Carter đặt câu h i
ỏ về việc cô và chồng, Joe, sẽ đi
đâu trong kỳ nghỉ hè của họ. Cô ấy muốn đăng ký một chuyến tham quan Đông Nam Á do hiệp hội cựu sinh
viên trường đại học của cô ấy tài trợ. Tuy nhiên, hai tuần trong chuyến tham quan có hướng dẫn viên với rất
nhiều người khác mà Joe hầu như không biết không phải là điều Joe nghĩ đến. Anh ấy cần phải tránh xa mọi
người, đám đông và lịch trình, và anh ấy muốn thuê một chiếc thuyền buồm và du ngoạn bờ biển New 4
England. Gia đình Carters đã không (chưa) tranh cãi, nhưng rõ ràng h ọ có m t ộ vấn đề th c s ự ự ở đây. Một số bạn bè c a ủ họ đã i giả quyết nh ng ữ
vấn đề như thế này bằng cách đi nghỉ riêng. Tuy nhiên, cả hai đều làm việc toàn th ng ý r
ời gian, Joe và Sue đã đồ ằng h s
ọ ẽ đi nghỉ cùng nhau.
Hơn nữa, họ vẫn không chắc liệu ữn
nh g đứa con tuổi teen của họ — Tracy và Ted — có đi cùng họ hay
không. Tracy thực sự muốn đến m t ộ trại thể d c ụ d ng ụ c , ụ còn Ted mu n
ố ở nhà và làm công việc vườn trong
khu phố để có thể lấy lại vóc dáng chuẩn bị cho đội bóng và mua một chiếc xe tay ga bằng tiền kiếm được của mình. Joe và kh Sue không đủ
ả năng chi trả cho trại hè và m t k ộ ỳ nghỉ lớn, chứ n
chưa nói đế vấn đề ai sẽ
để mắt đến bọn trẻ khi họ đi vắng. Và Sue đã “được ghi nhận” là phản đối chiếc xe tay ga, rõ ràng vì lý do an toàn.
Khi Joe lái xe đi làm, anh ấy nghĩ về ấn v
đề kỳ nghỉ. Điều khiến Joe bận tâm nhất là dường như không có
cách nào tốt để quản lý xung t độ m t
ộ cách hiệu quả. Với m t
ộ số xung đột gia đình, họ có thể thỏa hiệp
nhưng, với những gì ỗi m
người muốn lần này, một sự thỏa ệp hi
đơn giản dường như không rõ ràng. Vào nh ng th ữ m ời điể khác, h
ọ sẽ tung đồng xu hoặc thay phiên nhau — điều đó có thể phù hợp với việc chọn nhà
hàng (Joe và Ted thích nhà hàng bít tết, Sue và Tracy thích món Trung Quốc hơn), nhưng có vẻ không khôn
ngoan trong trường hợp này vì số tiền liên quan và thời gian nghỉ quan trọng đối với h . ọ Ngoài ra, việc tung
đồng xu có thể khiến ai đó m cả
thấy mình là kẻ thua cuộc, ộ
m t cuộc tranh cãi có thể bắt đầu và cuối cùng không ai thực s c ự ảm thấy hài lòng.
Đi bộ qua bãi đậu xe, Joe gặp giám đốc mua hàng của công ty anh, Ed Laine. Joe là người đứng đầu nhóm thiết kế k thu ỹ ật cho MicroWatt, m t nhà s ộ ản xu n nh ất động cơ điệ
ỏ. Ed nhắc nhở Joe rằng h ph ọ ải giải quyết
một vấn đề do các kỹ sư trong bộ phận của Joe gây ra: các k
ỹ sư liên hệ trực tiếp với các nhà cung cấp thay vì thông qua b
ộ phận mua hàng của MicroWatt. Joe biết rằng b ộ phận mua hàng mu n t ố
ất cả các việc liên hệ
với nhà cung cấp phải thông qua họ, nhưng anh ấy cũng t
biế rằng các kỹ sư của anh ấy rất cần thông tin kỹ
thuật cho mục đích thiết kế và việc chờ đợi thông tin đến với bộ phận mua hàng đã làm mọi thứ chậm lại
đáng kể. Ed Laine biết quan điểm của Joe về vấn đề này và Joe nghĩ rằng hai người họ có thể tìm ra cách nào
đó để giải quyết nếu họ thực sự ngồi xuống để bàn về vấn đề này. Joe và Ed đều nhận thức được rằng ban lãnh đạo ấp c
trên mong đợi các nhà quản lý cấp trung giải quyết những khác biệt giữa họ; nếu ấ v n đề này
“được chuyển lên cấp trên” đế ả
n qu n lý cấp cao, nó sẽ khiến cả hai trông tệ hại.
Ngay sau khi đến bàn làm việc, Joe nhận được một cuộc điện thoại từ ột
m nhân viên bán ô tô mà anh ta đã nói chuyện về m t
ộ chiếc ô tô mới. Người bán hàng hỏi Sue có muốn lái thử nó không. Joe không chắc chắn
rằng Sue sẽ đi theo lựa chọn của mình; Joe đã chọn một chiếc xe nhập khẩu sang trọng thể thao, và anh ấy
mong Sue nói rằng nó quá đắt và không tiết kiệm nhiên liệu lắm. Joe hài lòng với lời đề nghị mới nhất mà
nhân viên bán hàng đưa ra về giá cả nhưng nghĩ rằng anh ta vẫn có thể nhận được thêm một vài nhượng bộ từ
anh ta, vì vậy anh ta giới thiệu Sue có khả năng miễn cưỡng về việc mua hàng, hy v ng ọ rằng s ự kháng c ự sẽ
gây áp lực nhân viên bán hàng giảm giá và làm cho th a thu ỏ
ận trở nên “bất khả chiến bại”.
Ngay sau khi Joe cúp máy, chuông lại vang lên. Đó là Sue, gọi điện để trút sự thất vọng của mình với Joe về một s ố th ủ t c
ụ tại ngân hàng địa phương nơi cô làm việc với tư cách là nhân viên cho vay cấp cao. Sue cảm thấy thất v ng ọ
khi làm việc cho một ngân hàng “do gia đình điều hành” cũ không được tự ng độ hóa nhiều, 5
quan liêu nhiều và đáp ứng nhu cầu c a
ủ khách hàng chậm chạp. Các ngân hàng đ i
ố thủ đã phê duyệt m t ộ s ố
loại khoản vay nhất định trong vòng ba giờ, trong khi ngân hàng của Sue vẫn mất một tuần. Sue vừa mất hai
khoản vay lớn mới vì sự chậm chạp của ngân hàng và các thủ t c ụ quan liêu
— và mất đi khoản tiền ng thưở
mà khoản vay lớn sẽ mang lại. Nhưng bất cứ khi nào cô ấy cố gắng thảo luận tình hình với ban quản trị cấp cao c a
ủ ngân hàng, cô ấy đều vấp phải sự phản kháng và một bài giảng về tầm quan trọng của “các giá trị truyền th a ngân hàng. ống” củ Hầu hết thời gian bu i
ổ chiều của Joe được dành cho cuộc h p
ọ lập kế hoạch ngân sách MicroWatt hàng năm. Joe ghét những cu c
ộ gặp gỡ này. Những người t
ừ bộ phận tài chính đến và t
ự ý cắt giảm 30% số liệu của mọi
người, và sau đó tất cả các nhà quản lý phải tranh luận không ngừng để cố gắng khôi phục một số tiền cho dự án mới c a
ủ họ. Joe đã học được cách làm việc với rất nhiều người, trong đó có m t
ộ số người mà anh không
thích lắm, nhưng những người làm nghề tài chính này lại là những người bẻ cong con số kiêu ngạo và độc
đoán nhất có thể tưởng tượng được. Anh ấy không thể hiểu tại sao những người đứng đầu không thấy những
người này gây hại đến mức nào i
đố với nỗ lực nghiên cứu và phát ể
tri n của nhóm kỹ sư. Joe tự cho mình là
một người hợp lý, nhưng cách những người này hành động khiến anh cảm thấy mình phải vạch ra ranh giới và chi u v ến đấ
ới nó ch ng nào nó còn di ừ ễn ra.
Vào buổi tối, Sue và Joe đã tham dự cu c ộ h p ọ của Ủy ban Bảo t n ồ c a
ủ thị trấn, cùng với nh ng ữ nhiệm v ụ
khác, được giao nhiệm vụ bảo vệ các con suối, vùng đất ngập nước và khu bảo tồn thiên nhiên của thị trấn.
Sue là thành viên của Ủy ban Bảo tồn, Sue và Joe đều tin n
tưở g mạnh mẽ vào việc quản lý và bảo vệ môi
trường hợp lý. Vụ việc tối nay liên quan đến yêu cầu của một công ty phát triển bất động sản muốn thoát
nước ở một khu vực đầm lầy và chuyển một con lạch ỏ
nh vào một đường ống ngầm để xây dựng ộ m t trung
tâm mua sắm mới trong khu vực. Tất cả các dự đoán đều cho thấy trung tâm mua sắm mới sẽ thu hút việc
làm và doanh thu đến khu ực v
này và tăng đáng kể ngân sách thuế của thị trấn. Trung tâm mua sắm mới sẽ
thu hút nhiều hoạt động kinh doanh hơn trong cộng đồng và mọi người không cần lái xe 15 dặm đến trung
tâm mua sắm hiện tại, nhưng các i đố thủ
— liên minh các nhà bảo tồn và doanh nhân địa phương — lo ngại
rằng trung tâm thương mại mới sẽ gây t n
ổ hại đáng kể cho khu thương mại trung tâm thành phố và gây hại
cho đất ngập nước tự nhiên và động vật hoang dã của nó. Cuộc tranh luận diễn ra trong ba giờ, và cuối cùng,
ủy ban đã đồng ý tiếp tục các phiên điều trần vào tuần sau.
Khi Joe và Sue lái xe về nhà sau cu c ộ h p
ọ hội đồng, họ thảo luận về những việc họ đã tham gia vào ngày
hôm đó. Mỗi cá nhân đều phản ánh rằng cuộc sống thật kỳ lạ — đôi khi mọi thứ diễn ra rất suôn sẻ và nh n ữ g lúc khác m i ọ thứ dường như quá c
phứ tạp. Khi đi ngủ sau đó, mỗi người đều nghĩ về các h khác nhau họ đã có thể tiếp cận m t ộ s ố tình hu ng ố
trong ngày và biết ơn rằng họ đã có một mối quan hệ mà họ có thể thảo
luận mọi thứ cởi mở v v
ới nhau. Nhưng họ ẫn không biết họ sẽ làm g v ì ớ ỳ
i k nghỉ đó. . . hoặc xe tay ga đó.
1.3. Các đặc điểm của một tình huống đàm phán Câu chuyện c a
ủ Joe và Sue Carter nêu bật nhiều tình huống có thể xử lý bằng đàm phán. Bất kỳ ai trong
chúng ta cũng có thể gặp phải một hoặc nhiều tình huống này trong vài ngày hoặc vài tuần. Như chúng ta đã
định nghĩa trước đó, đàm phán là một quá trình mà hai hoặc nhiều bên cố gắng giải quyết các lợi ích đối lập c a
ủ họ. Do đó, như chúng tôi sẽ chỉ ra ở phần sau của chương này, đàm phán là m t
ộ trong nhiều cơ chế mà
mọi người có thể giải quyết xung t.
độ Các tình huống đàm phán về cơ bản có những đặc m điể giống nhau,
cho dù đó là đàm phán hòa bình giữa các quốc gia có ến chi
tranh, đàm phán kinh doanh giữa người mua và 6
người bán hoặc giữa người lao động ả và qu n lý, hoặc m t ộ vị khách đang t c ứ giận c
ố gắng tìm cách tắm nước
nóng trước một cuộc phỏng vấn quan trọng. Những người đã viết nhiều về đàm phán cho rằng có một số đặc điểm chung cho tấ ả
t c các tình huống đàm phán (xem Lewicki, 1992; Rubin và Brown, 1975):
1. Có hai hoặc nhiều bên — nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Mặc dù mọi người có thể
“đàm phán” với chính họ — như khi ai đó tranh luận trong đầu về việc dành buổi chiều thứ bảy để học, chơi
tennis hay đi xem bóng đá — chúng tôi coi đàm phán là một quá trình giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa
các nhóm.2 Trong câu chuyện của Carter, Joe đàm phán với vợ, giám đốc mua hàng và nhân viên bán ô tô,
còn Sue đàm phán với chồng, quản lý cấp cao tại ngân hàng và Ủy ban Bảo tồn, cùng ữn nh g người khác. Cả
hai vẫn phải đối mặt với một cuộc đàm phán sắp tới với b n tr ọ ẻ về kỳ ngh ỉ. . . và xe tay ga đó.
2. Có xung đột về nhu cầu và mong muốn giữa hai hoặc nhiều bên — nghĩa là những gì một người muốn
không nhất thiết phải là những gì người kia muốn
— và các bên phải tìm cách giải quyết xung đột. Joe và Sue phải i
đố mặt với các cuộc đàm phán về k
ỳ nghỉ, quản lý con cái, ngân sách, ô tô, thủ tục c a ủ công ty và
các thông lệ cộng đồng để cấp giấy phép xây d ng và b ự
ảo tồn tài nguyên thiên nhiên, v.v.
3. Các bên đàm phán bằng sự lựa ch n
ọ ! Có nghĩa là, họ đàm phán bởi vì họ nghĩ rằng họ có thể đạt được một
thỏa thuận tốt hơn bằng cách đàm phán, so với chỉ đơn giản là chấp nhận những gì bên kia sẽ tự nguyện cho h
ọ hoặc để họ có. Đàm phán phần lớn là m t
ộ quá trình tự nguyện. Chúng ta đàm phán vì chúng ta nghĩ rằng
chúng ta có thể cải thiện kết quả c a
ủ mình, so với việc không đàm phán hoặc chỉ đơn giản là chấp nhận
những gì bên kia đưa ra. Đó là một chiến lược được theo i đuổ bởi s ự l a ự ch n; ọ
hiếm khi chúng ta được yêu cầu đàm phán. Trên th c
ự tế, như Kolb (2015) đã chỉ ra, có nhiều tình hu ng có ố
thể đàm phán, nhưng các bên
không nhận ra cơ hội đàm phán, chấp nhận (hoặc từ chối) những gì đối phương đưa ra mà không thắc mắc.
Nhưng cũng có những lúc phải đàm phán và những lúc không nên đàm phán. Kinh nghiệm của chúng tôi là
hầu hết các cá nhân trong nền văn hóa phương Tây không đàm phán đủ — nghĩa là chúng ta cho rằng giá cả
hoặc tình hu ng là không th ố
ể đàm phán và thậm chí không bận tâm đến việc h i ho ỏ ặc phản bác!
4. Khi chúng ta đàm phán, chúng ta mong đợi một quá trình “cho và nhận” là nền tảng cho sự hiểu biết của
chúng ta về từ đàm .
phán Chúng ta hi v ng ọ
rằng cả hai bên sẽ sửa i
đổ hoặc loại bỏ các tuyên b ố mở đầu, yêu cầu hoặc đòi hỏi c a ủ h . M ọ
ặc dù lúc đầu cả hai bên có thể tranh cãi gay gắt về nh n ữ g gì họ mu n ố — m i bên ỗ
thúc đẩy bên kia đi trước — cuối cùng cả hai bên sẽ sửa đổi quan điểm mở ủa c
mình để đạt được một thỏa
thuận. Sự di chuyển này có thể là về phía “giữa” các vị trí của họ, được gọi là m t
ộ sự thỏa hiệp. Tuy nhiên,
các cuộc đàm phán thực s sáng t ự
ạo có thể không yêu cầu thỏa hiệp; thay vào đó, các bên có thể phát minh ra một giải pháp đáp n
ứ g các mục tiêu của tất cả các bên. Tất nhiên, nếu các bên KHÔNG coi đó là m t ộ cuộc
đàm phán, thì họ không nhất thiết phải ửa s
đổi lập trường của mình và tham gia vào việc cho và nhận này (xem Hộp 1.1).
HỘP 1.1 | Đăng nhập vào cửa hàng New York Deli
"Đối với những a itrong ố s các bạn ầ c n ặ
m c cả giá sandwich của mình, chúng tôi sẽ sẵn lòng tăng giá để có thể g ả i m giá cho các bạn!"
5. Các bên thích đàm phán và tìm kiếm thỏa thuận hơn là tranh chấp công khai, để một bên chiếm ưu thế và
bên kia đầu hàng, vĩnh viễn cắt đứt liên lạc ặc ho
đưa tranh chấp của họ lên cơ quan có thẩm quyền cao hơn 7 để g ả
i i quyết. Đàm phán xảy ra khi các bên muốn đưa ra giải pháp của riêng mình để giải qu ết xung độ y t, khi không có b
ộ quy tắc hoặc thủ tục được thiết lập hoặc cố định nào về cách giải quyết xung t độ hoặc khi họ
chọn bỏ qua các quy tắc đó. Các tổ chức và hệ thống phát minh ra các chính sách và quy trình để giải quyết và quản lý các th
ủ tục đó. Các thư viện có chính sách tính phí nếu băng video cho thuê được giữ quá lâu.
Thông thường, mọi người chỉ việc nộp phạt. Tuy nhiên, họ có thể đàm phán để giảm phí nếu h ọ có lý do
chính đáng cho lý do trả muộn băng video. Tương tự, các luật sư đàm phán hoặc biện hộ cho khách hàng của h , nh ọ
ững người muốn được đảm bảo về m t dàn x ộ
ếp đàm phán hơn là đặt i cơ hộ c a h ủ ọ trong tay thẩm phán
và bồi thẩm đoàn trong phòng xử án. Tương tự như vậy, các tòa án cũng có thể thích đàm phán để giải quyết v vi
ụ ệc triệt để, tiết kiệm tiền và đảm bảo trả m t kho ộ
ản tiền phạt hơn là rủi ro để bị đơn tự do quyết định về một số u
điề khoản pháp lý. Trong câu chuyện của Carter, Joe theo đuổi đàm phán, thay vì để vợ ết quy định
đi nghỉ ở đâu; ép nhân viên bán hàng giảm giá xe, chứ không phải trả theo giá niêm yết; và tranh luận với
nhóm tài chính về tác động c a
ủ việc cắt giảm ngân sách, thay vì chỉ chấp nhận chúng mà không thắc mắc. Sue s ử d ng ụ
đàm phán để cố gắng tha i th y đổ t
ủ ục xem xét khoản vay của ngân hàng, thay vì chấp nhận hiện
trạng và cô ấy làm việc để thay đổi kế hoạch địa điểm trung tâm mua sắm để làm hài lòng cả các nhà bảo t n ồ
và doanh nghiệp, thay vì để người khác quyết định hoặc nhìn nó bị đưa ra tòa. Nhưng còn về xe tay ga thì sao. . . ?
6. Đàm phán thành công liên quan đến việc quản lý các yếu t ố hữu hình (ví dụ: giá cả ặc ho các điều khoản thỏa thuận) và g ả
i i quyết các yếu tố vô hình. Yếu tố vô hình là những động cơ tâm lý cơ bản có thể ảnh hưởng trực ế
ti p hoặc gián tiếp đến các bên trong cuộc đàm phán. ộ M t số ví dụ về ế y u t ố vô hình là (a) nhu
cầu “thắng”, đánh bại bên kia, hoặc tránh thua bên kia; (b) nhu cầu trông có vẻ “tốt”, “có năng lực” hoặc “cứng rắn” i
đố với những người mà bạn đại ệ di n; (c) nhu cầu bảo ệ v một nguyên tắc ặ ho c tiền lệ quan trọng
trong một cuộc đàm phán; và (d) nhu u
cầ tỏ ra “công bằng” hoặc “danh dự” hoặc để bảo vệ danh tiếng của
một người; hoặc (e) nhu cầu duy trì mối quan hệ ốt
t đẹp với bên kia sau khi cuộc đàm phán kết thúc, chủ yếu
bằng cách duy trì lòng tin và giảm sự không chắc chắn (Saorin-Iborra, 2006). Yếu t ố vô hình thường bắt
nguồn từ các giá trị và cảm xúc cá nhân. Các yếu tố vô hình có thể có ảnh hưởng to lớn đến các quá trình và
kết quả đàm phán; hầu như không thể b
ỏ qua các yếu tố vô hình bởi vì chúng ảnh hưởng đến phán đoán của chúng ta về u
điề gì là công bằng, đúng đắn hoặc phù hợp trong việc giải quyết các vấn đề hữu hình. Ví dụ:
Joe có thể không muốn làm Ed Laine t c
ứ giận về vấn đề mua hàng vì anh ấy cần s ự hỗ trợ c a ủ Ed trong các
cuộc đàm phán ngân sách sắp tới, nhưng Joe cũng không muốn các kỹ sư trong bộ phận của anh ấy thấy anh
ấy yếu thế, những người mong đợ ấ
i anh y hỗ trợ họ. Vì vậy, đối với Joe, nh u vô ững điề hình quan trọng đang duy trì m i quan h ố ệ c a anh ủ
ấy với Ed Laine và trông mạnh mẽ và “cứng r i v ắn” đố ới các k ỹ a anh sư củ ấy. Yếu t
ố vô hình trở thành m t
ộ vấn đề lớn trong đàm phán khi các nhà đàm phán không hiểu họ đang ảnh
hưởng đến việc ra quyết định như thế nào hoặc khi họ chi phối các cuộc đàm phán về vấn đề hữu hình. Ví dụ, xem H p 1.2 v ộ ề nh ng v ữ mà mong mu ấn đề n chi ố
ến thắng có thể tạo ra cho các nhà đàm phán.
HỘP 1.2 | Khi sự thôi thúc giành chiến thắng lấn át việc đưa ra quyết định hợp lý Có nh ng ữ lúc ham mu n
ố chiến thắng lấn át logic. Các tác giả Malhotra, Ku và Murnighan đưa ra ví dụ về
cuộc chiến tiếp quản giữa Johnson & Johnson (J&J) và Boston Scientific để mua Guidant, một nhà ả s n xuất
thiết bị y tế. Mặc dù Guidant đang trong quá trình thu h i
ồ 23.000 máy tạo nhịp tim và đề nghị 27.000 bệnh
nhân khác đã cấy máy tạo nhịp tim “h i
ỏ ý kiến bác sĩ của họ”, cuộc chiến đấu thầu giữa hai bên đã dẫn đến 8 mức giá cu i
ố cùng là 27,2 tỷ USD, cao hơn 1,8 tỷ USD so với giá đấu ban đầu c a
ủ J&J. Sau khi thu hồi, c ổ
phiếu của Guidant đã giảm từ 23 USD xu ng 17 USD m ố ột c phi ổ
ếu. Tạp chí Fortune sau đó đã gọi thương vụ
mua lại này là "được cho là t i ồ tệ th
ứ hai từ trước đến nay", chỉ sau thương vụ mua Time Warner khét tiếng c a ủ AOL.
Điều gì thúc đẩy các động lực cạnh tranh dẫn đến các qu ết
y định tồi? Các tác giả xác định một số yếu tố chính:
• Đối thủ. Khi các bên cạnh tranh gay gắt với nhau, họ sẵn sàng dừng việc đưa ra quyết định hợp lý. • Áp lực th i
ờ gian. Một thời hạn giả, hoặc áp lực về thời gian chẳng hạn như trong một cuộc đấu giá, có thể đẩy mọi người vào vi ng là t
ệc đưa ra quyết định nhanh chóng (và thườ ồi tệ).
• Ánh đèn sân khấu. Nếu khán giả đang theo dõi và đánh giá diễn viên, anh ta có nhiều khả năng bảo thủ lập
trường và tăng mức đầu tư chỉ để có vẻ ngoài mạnh mẽ và cứng rắn đối với khán giả (xem Chương 11).
• Sự hiện diện c a
ủ luật sư. Các tác giả chỉ ra rằng các luật sư, những người có xu hướng "thắng" và "thua" trong các cu c chi ộ
ến pháp lý, có thể gây áp l c cho ự khách hàng c a
ủ họ để giành chiến thắng khi các l a ch ự ọn
dàn xếp rõ ràng có thể xuất hiện. Quan điểm này có thể ph c
ứ tạp bởi cách các luật sư được trả tiền cho các dịch v c ụ a h ủ . ọ
Các tác giả đưa ra một s
ố gợi ý quan trọng để giảm hoặc loại bỏ tác động tiêu cực của những áp lực cạnh
tranh này, nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn và hợp lý hơn.
Nguồn: Phỏng theo Malhotra, Deepak K., Ku, Gil ian và Murnighan, Keith J., “When Winning is Everything,” Harvard
Business Review, tháng 5 năm 2008, 78–86.
1.4. Sự phụ thu c l ộ ẫn nhau
Một trong những đặc điểm chính c a
ủ tình huống đàm phán là các bên cần nhau để đạt được các mục tiêu
hoặc kết quả mong muốn c a
ủ họ. Có nghĩa là, họ phải phối hợp với nhau để đạt được m c ụ tiêu của riêng
mình, hoặc họ chọn làm việc cùng nhau vì kết quả có thể đạt được sẽ tốt hơn nh ng ữ
gì họ có thể đạt được bằng cách t
ự mình làm việc. Khi các bên ph thu ụ
ộc vào nhau để giúp đạt được kết quả mong mu n ố của riêng mình, họ ph thu ụ c l ộ n nhau ẫ . Hầu hết các m i quan ố
hệ giữa các bên có thể được đặc trưng theo một trong ba cách: đ c l ộ ập, phụ thu c ho ộ ặc ph
ụ thuộc lẫn nhau. Các bên độc l p
ậ có thể tự đáp n
ứ g nhu cầu của mình mà không cần s ự hỗ trợ của người khác; h
ọ có thể tương đối tách biệt, thờ ơ và không hòa nhập với những người khác. Các bên phụ thuộ c phải
dựa vào người khác cho những gì h ọ cần; bởi vì h
ọ cần sự giúp đỡ, lòng nhân từ hoặc s ự hợp tác của người kia, nên bên ph
ụ thuộc phải chấp nhận và u
điề chỉnh theo những ý tưởng bất chợt và phong cách riêng của nhà cung cấp đó. Ví , dụ nếu m t
ộ nhân viên hoàn toàn ph
ụ thuộc vào người sử dụng lao động về công việc và
tiền lương, thì nhân viên đó sẽ phải làm công việc theo hướng dẫn và chấp nhận ức m lương được đề nghị
hoặc không làm công việc
đó nữa. Tuy nhiên, các bên phụ thuộc l n
ẫ nhau được đặc trưng bởi các mục tiêu đan xen — các bên ần c
nhau để thực hiện các mục tiêu ủa c
mình và do đó có khả năng ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ, trong m t
ộ nhóm quản lý dự án, không một người nào có thể hoàn thành một d ự án ph c t ứ ạp một mình;
thời hạn thường quá ngắn và không có cá nhân nào có đủ kỹ năng hoặc kiến thức để hoàn thành nó. Để nhóm hoàn thành m c ụ tiêu c a
ủ mình, mỗi người cần dựa vào các thành viên khác trong nhóm dự án để đóng góp 9
thời gian, kiến thức, nguồn lực và đ ng ồ
bộ hóa các nỗ lực của họ. Lưu ý rằng có các mục tiêu phụ thuộc lẫn
nhau không có nghĩa là tất cả mọi người đều muốn hoặc cần những điều giống nhau. Các thành viên khác nhau trong nhóm d
ự án có thể cần những thứ khác nhau, nhưng h
ọ phải làm việc cùng nhau để hoàn thành mục tiêu c a ủ mình. S ự pha trộn gi a ữ các mục tiêu h i ộ tụ và xung đ t
ộ này biểu thị đặc điểm của những mối quan hệ ph ụ thu c
ộ lẫn nhau. (Xem Hộp 1.3 để biết quan m điể về s ự ph
ụ thuộc lẫn nhau và tầm quan trọng c a
ủ những yếu tố vô hình t ừ một đại lý n i
ổ tiếng, người đại diện cho các vận động viên chuyên nghiệp trong
các hợp đồng đàm phán c a h ủ .) ọ
HỘP 1.3 | Viễn cảnh
“Tôi đã đại diện cho các ận v
động viên trong gần một phần tư thế kỷ, lâu hơn một số trong số họ còn sống. Trong su t th ố
ời gian đó, tôi đã phát triển các mối quan hệ sâu sắc quan —
hệ tình bạn và đ i tác ố — với nhiều
giám đốc điều hành mà tôi kinh doanh cùng. Chúng tôi đã thực hiện hàng chục giao dịch với nhau trong
nhiều năm. Đã có tranh chấp và đấu tranh. Đã có lúc hiểu lầm. Nhưng cu i
ố cùng, không khác gì một cuộc
hôn nhân, chúng tôi đã ở bên nhau, cùng tiến về phía trước và trưởng thành. Mối quan hệ được chia sẻ đó theo thời gian d n n ẫn đế
ền tảng của sự tin tưởng và tôn trọng có giá trị vô cùng to lớn.
Nhưng sự tin tưởng đó chắc chắc cần phải có. Tôi ểu hi
điều này khi tôi thực ện hi
thương vụ đầu tiên của
mình cách đây 23 năm. Tiền đề cơ bản trong toàn bộ sự nghiệp của tôi là kiến thức mà tôi được làm việc với những người gi n
ố g nhau nhiều lần. Điều đó có nghĩa là tôi luôn suy nghĩ về thỏa thuận mà tôi đang thực hiện
ngay bây giờ cũng như về nh ng ữ th a
ỏ thuận trong tương lai của m t
ộ cầu thủ nào đó. Nó có nghĩa là tôi xem
bên kia là một đối tác ti i là k ềm năng, không phả
ẻ thù cần bị đánh bại.
Nếu không nhờ những người sở hữu i
độ tuyển, tôi đã không có nghề. Nếu họ không cảm thấy rằng h ọ có thể hoạt ng độ
có lãi, chúng ta sẽ không có m t
ộ ngành công nghiệp. Tôi có thể tin rằng m t ộ cầu th ủ xứng đáng
với từng xu anh ta được trả, nhưng đó mới chỉ là một nửa của phương trình. Một n a ử còn lại ph ụ thuộc vào việc người ch
ủ sở hữu có tin rằng ông ta có thể kiếm được lợi nhuận bằng cách th c
ự hiện khoản thanh toán đó hay không.
Đây không phải là màn trình diễn. Cuối cùng chúng là sự hợp tác. Mỗi chúng ta đều quan tâm đến sự thành công và sức kh e
ỏ của người kia. Tôi cần và muốn thể thao chuyên nghiệp t n
ồ tại và phát triển. Các giải đấu
khác nhau cần một nguồn cung cấp ổn định các cầu thủ chất lượng, những người thật s ự có chất ng. lượ Mỗi
bên có một cái gì đó để cung cấp cho bên kia. M i bên ph ỗ thu ụ ộc vào bên kia. Trong bất k ỳ ngành nào mà hoạt ng độ
kinh doanh lặp lại được thực hiện với các bên giống nhau, luôn có sự
cân bằng giữa việc đẩy giới hạn cho bất kỳ cuộc đàm phán cụ thể nào và đảm bảo rằng bên kia — và mối
quan hệ của bạn với anh ta — vẫn t n
ồ tại nguyên vẹn. Điều này không có nghĩa là bạn phụ thu c ộ lợi ích của mình vào lợi ích c a
ủ anh ấy. Nhưng đôi khi lợi ích lâu dài nhất c a
ủ bạn là để lại một thứ gì đó trên bàn đàm phán, đặc bi
ệt nếu bên kia đã mắc m t l ộ i có l ỗ ợi cho bạn.
Không ai thích bị lợi dụng. Chúng ta đều là con người. Tất cả chúng ta đều có khả năng mắc sai lầm. Cho dù
mỗi bên có nhấn mạnh đến việc chuẩn bị như
thế nào, không có cách nào để xem xét mọi yếu tố trong một
cuộc đàm phán. Có thể có những lúc trong quá trình một bên nhận ra rằng mình đã mắc sai lầm trong tính
toán hoặc trong diễn giải và có thể yêu cầu sửa đổi điểm đó. Có thể đôi khi các u
điề khoản đã được đồng ý
nhưng bên kia sau đó nhận thấy sai lầm và yêu cầu bạn bỏ qua cho anh ta. Bạn không cần phải làm điều đó.
Bạn có thể đưa anh ta vào thế. Nhưng bạn cần phải t
ự hỏi mình, Nó có đáng không? Những gì tôi phải đạt 10