Chương 2 Hoạch định và phân tích nguồn nhân lực | Môn Quản trị nguồn nhân lực - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460 CHƯƠNG 2.
Hoạch định NNL: Là quá trình dự báo nhu cầu NNL và khả năng cung cấp của DN, xác định
mức độ thiếu hụt về NNL, và đưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó
Nhà quản trị cấp cao xác định các mục tiêu của tổ chức và làm thế nào để chúng đạt đc
Hoạch định NNL chiến lược: quan tâm tới triết lý kinh doanh, mục tiêu và chiến lược, đi trc lập kế hoạch NNL
Các nhà QT cấp cơ sở và nhà QT nhân sự tập trung liên kết tất cả các hoạt động nhân sự hướng
tới mục tiêu chiến lược của tổ chức
Vai trò: Chọn đúng người vào đúng chỗ, đúng công việc, đúng thời điểm Mục tiêu:
- Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu NNL
- Đảm bảo cho DN có đúng người (với kỹ năng phù hợp), đúng chỗ, đúng lúc
- Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong mtrg
- Đưa ra định hướng và sự gắn kết các hoạt động với hệ thống NNL 1. Phân tích mtrg
Mục đích: Xác định và dự báo vấn đề, đe dọa và cơ hội đối với nhân sự Mtrg bên ngoài: Phân tích cạnh tranh
Thị trường lao động: số lượng, chủng loại
Các quy định của PL liên quan đến việc sd LĐ
Mtrg nội bộ: chiến lược, công nghệ, văn hóa tc
2. Dự báo nhu cầu NNL
DN cần bnh ng với các kỹ năng và năng lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN trong tgian tới Các pp:
- Định tính: dựa trên phán đoán+ Áp dụng: DN vừa và nhỏ
Những bộ phận/ng mới làm về hoạch định NNL
Khi mtrg luôn luôn biến động + PP:
Đánh giá của các nhà quản trị: từ dưới lên/từ trên xuống Kỹ thuật Delphi lOMoAR cPSD| 58583460
- Định lượng: Phân tích dãy số thời gian
+ Phân tích hồi quy: quan hệ giữa nhân sự và doanh số, sản lượng
Áp dụng: DN có quy mô lớn + PP toán học đơn giản
3. Xác định khả năng cung NNL: khả năng cung nội bộ Dữ liệu kỹ năng
- Các yếu tố của dữ liệu kỹ năng
+ Dữ liệu về quá khứ của nhân viên:
Tên và mô tả ngắn gọn các vị trí trước đây
Kỹ năng quan trọng cần có hoặc học được khi đảm nhiệm công việc này Học vấn
Các dự án đặc biệt đã hoàn thành.
+ Dữ liệu về tình trạng kỹ năng hiện tại:
Nhấn mạnh các kỹ năng liên quan
Tự đánh giá về năng lực, kỹ năng, biện pháp cải thiện
Đánh giá của cấp trên về năng lực, kỹ năng... + Dữ liệu tương lai:
Mục tiêu nghề nghiệp (1->3 năm): vị trí, công việc Đánh
giá của cấp trên về cách thức để thực hiện mục tiêu Các
khoá huấn luyện và phát triển.
Dữ liệu kỹ năng quản lý (management inventory)
Dự báo những thay đổi về nhân sự
4. Phân tích thiếu hụt
Mục đích: Ss giữa nhu cầu và khả năng cung cấp
5. Phát triển kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động: Khi thừa nhân lực Giải pháp Tốc độ
Mức độ ảnh hưởng đến con ng Cắt giảm nhân công Nhanh Cao Giảm lương Nhanh Cao Hạ chức Nhanh Cao Thuyên chuyển Nhanh Vừa phải lOMoAR cPSD| 58583460 Chia sẻ công việc Nhanh Vừa phải Cho thuê nhân viên Nhanh Thấp Ngừng tuyển dụng Chậm Thấp Nghỉ việc tự nguyện Chậm Thấp
Khuyến khích về hưu sớm Chậm Thấp Đào tạo lại Chậm Thấp
Kế hoạch hành động: Khi thiếu nhân lực Giải pháp Tốc độ
Mức độ ảnh hưởng đến con ng Làm thêm giờ Nhanh Cao
Sử dụng nhân viên tạm thời Nhanh Cao Thuê ngoài Nhanh Cao
Đào tạo và thuyên chuyển Chậm Cao Giảm tỷ lệ bỏ việc Chậm Vừa phải Đổi mới công nghệ Chậm Thấp Thiết kế lại cv Chậm Thấp Tuyển nv mới Chậm Thấp
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Nghề: Tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với nhau, đòi hỏi ng lđ
phải có sự hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
Công việc: Tất cả các vị trí giống nhau về mặt nhiệm vụ chính phải thực hiện
Vị trí: Tập hợp các nhiệm vụ mà 1 ng phải thực hiện
Nhiệm vụ: Là 1 hoạt động riêng biệt với 1 mục đích cụ thể mà mỗi ng phải thực hiện
Phân tích công việc: là quá trình xác định có hệ thống những nhiệm vụ cấu thành các công việc
chính yếu có trong tổ chức và những năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành những công việc đó
Ngày nay, ptcv đc mở rộng và bao gồm việc thu thập thông tin về chế độ đãi ngộ gắn với cv Gồm:
- Mô tả cv: công tác cụ thể, trách nhiệm, nhiệm vụ- Mô tả tiêu chuẩn cv: kiến thức, kỹ năng, khả
năng Mục đích: Kết quả ptcv dc sd cho:
- Lập kế hoạch cá nhân: Dự báo nhu cầu và cung về kỹ năng
- Tuyển dụng: Tiêu chuẩn đánh giá và tuyển chọn -> PP đánh giá và tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển: Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên hiện tại -> Nội dung chương
trình đào tạo -> Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Quản lý thành tích: xác định tiêu chí/tiêu chuẩn sd để đánh giá thành tích -> thiết kế biểu mẫu
đánh giá -> đưa ra kỳ vọng về thành tích cho nhân viên lOMoAR cPSD| 58583460
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ: Định giá công việc -> Điều chỉnh tiền lươngÝ nghĩa:
- PTCV càng quan trọng và bắt buộc khi:
DN mới thành lập và việc ptcv đc tiến hành lần đầu
Khi xuất hiện cv mới
Khi có sự thay đổi về nd cv
Lưu ý: PTCV phải dựa vào cv, k dựa vào ng thực hiện cv đó Quy trình PTCV: Thực đơn PTCV:
- Nội dung cv: các hoạt động – những gì mà nhân viên thực tế phải thực hiện Cấp độ 1: Bao quát
Chức năng hoặc nhiệm vụ chung: các mảng/phạm vi trách nhiệm chủ yếu Cấp độ 2: Cụ thể
Nhiệm vụ chính(cụ thể)
Những gì nhân viên phải thực hiện khi triển khai một chức năng của công việc
Một họat động tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể
Hành vi làm việc: một hoạt động quan trọng nhưng không gắn với một nhiệm vụ
cụ thể nào Cấp độ 3: Chi tiết
Công đoạn: Các bước cần được triển khai để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể
Các sự kiện quan trọng: những hoạt động cụ thể có tạo ra sự khác biệt giữa các
mức thành tích khác nhau - Bối cảnh thực hiện cv:
Những điều kiện trong đó nhân viên phải thực hiện công việc của mình
Những yêu cầu mà công việc này đòi hỏi đối với người thực hiện Quan hệ báo cáo: Quan hệ giám sát:
Quyền hạn: Tuyển dụng, sa thải, ngân sách…
Quan hệ với người khác: Đối tượng và bản chất mối quan hệ.
Điều kiện làm việc: Những nhân tố gây ra sự không thoải mái hoặc nguy hiểm.
Các nhu cầu về thể lực: Các khía cạnh gây tốn sức đối với người thực hiện. VD: Chạy,
leo trèo, đứng lâu, mang vác… lOMoAR cPSD| 58583460
Các nhu cầu đối với cá nhân
Những khía cạnh của công việc có thể gây ức chế, ngắt quãng công việc
Khách hàng khó tính, nhàm chán, xung đột hoặc không rõ ràng về trách nhiệm.
Đòi hỏi phải làm ngoài
giờ. Các yêu cầu về thể chất Ví dụ:
Công việc bình thường. Thỉnh thoảng phải di chuyển những vật nặng tới 25kg,
thường xuyên phải di chuyển những vật nặng tới 15kg và luôn luôn phải di chuyển
những vật nặng tới 5kg.
Công việc nặng nhọc. Thỉnh thoảng phải di chuyển vật nặng tới 50kg, thường
xuyên phải di chuyển những vật nặng tới 25kg và luôn luôn phải di chuyển những vật khoảng 10kg
Công việc rất nặng nhọc: Thỉnh thoảng phải di chuyển những vật nặng hơn 50kg,
thường xuyên phải di chuyển những vật nặng hơn 25kg và luôn luôn phải di chuyển
những vật nặng hơn 10kg. Điều kiện làm việc:
Phải làm việc trong môi trường điều kiện nhiệt độ rất lạnh. Có giai đoạn nhiệt độ
dưới 0 độ C trong thời gian trên 1 giờ.
Phải làm việc trong điều kiện nhiệt độ rất nóng. Có giai đoạn nhiệt độ trên 37 độ
C trong thời gian từ 1h trở lên
Làm việc trong môi trường ồn ào. Có nhiều tiếng ồn đến mức nhân viên phải hét
lên mới có thế nghe được tiếng nói xung quanh.
Làm việc ở nơi bị rung/Chấn động. Tiếp xúc với những chuyển động lắc thường
xuyên hoặc toàn bộ cơ thể
- Các yêu cầu đối với nhân viên (Worker requirements): Kiến thức, kỹ năng, khả năng, các yêu
cầu khác cần để hoàn thành công việc
Yêu cầu đối với người thực hiện
Kiến thức: Hệ thống những hiểu biết hoặc thông tin có thể áp dụng cho việc thực hiện nhiệm vụ
Kỹ năng: Những năng lực thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. (có thể quan sát được,
mang tính thao tác, và có thể học)
Khả năng/thái độ: Năng lực thực hiện các nhiệm vụ phi thao tác. Gồm: trí lực, thể
lực, năng lực tư duy, năng lực tâm lý… lOMoAR cPSD| 58583460
Các yêu cầu khác (Others)
Yêu cầu về thân nhân hoặc pháp lý Yêu cầu về tính cách
Yêu cầu về sự sẵn sàng bắt đầu làm việc
Ví dụ về 1 số yêu cầu khác:
Yêu cầu về mặt pháp lý - Chứng chỉ hành nghề - Bằng lái xe - Hộ khẩu - Tiền án, tiền sự Yêu cầu về tính cách - Tinh thần làm việc
- Đạo đức nghề nghiệp - Sự chu đáo - Nỗ lực - Trung thực và tin cậy
Yêu cầu về sự sẵn sàng
- Ngày có thể bắt đầu làm việc- Giờ và ngày làm việc trong tuần - Đi lại...
Sản phẩm của PTCV:
1. Bản Mô tả công việc mô tả những nhiệm vụ người nắm công việc phải thực hiện, thực hiện
như thế nào, trong điều kiện như thế nào và tại sao.
Thông thường, Bản MTCV gồm:
- Phòng ban/nhóm công việc - Chức danh
- Tóm tắt về công việc
- Các nhiệm vụ và mảng nhiệm vụ
- Bối cảnh thực hiện công việc
- Ngày phân tích công việc
Yêu cầu đối với bản mô tả công viêc:̣ lOMoAR cPSD| 58583460
- Hướng dẫn cho người thực hiên bị ết được phải làm gì và làm như thế nào
- Cung cấp những thông tin có thể được sử dụng trong quá trình tuyển dụng. Không chỉ những
yêu cầu về kỹ năng mà còn những thông tin về “bản chất” của người có thể phù hợp nhất với công viêc ̣
- Đưa ra cơ sở để trả lời “Ai là ai” và thư mục kỹ năng nhờ đó các thành viên trong tổ chức biết
ai làm gì và ai biết gì.
Lưu ý khi viết bản mô tả công việc:
- Chỉ tập trung vào công việc
Tránh đưa ra danh mục “ước muốn” những kỹ năng hoặc phẩm chất cá nhân
Tập trung vào công việc, không tập trung vào người thực hiện cv
- Sử dụng các động từ chỉ hành động
- Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng, dễ hiểu
- Sắp xếp các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên/sự cần thiết
- Viết ra một cách cụ thể
- Đưa ra những kỳ vọng hợp lý
Thiết lập “ định mức” quá cao hay hay quá thấp sẽ ảnh hưởng đến lượng ứng viên. - Hãy nhất quán
Định nghĩa những thuật ngữ như “ có thể”, thỉnh thoảng, thường xuyên, định kỳ.
- Thu thập thông tin từ người khác
Củng cố thông tin từ nhân viên, quản lý/giám sát.
- Nên thêm câu “các nhiệm vụ khác khi được phân công”
2. Bản tiêu chuẩn công việc chỉ ra những yêu cầu đối với người thực hiện công việc phải có để
hoàn thành tốt công việc đó; xác định những kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, chứng
nhận nghề nghiệp và những khả năng cần để hoàn thành công việc hiệu quả.
Bản TCCV gồm các thông tin:
- Phòng ban/nhóm công việc - Chức danh
- Tóm tắt về công việc
- Các kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác.
Thông thường, Bản MTCV và TCCV được viết trên cùng một văn bản
Ai nên tham gia phân tích và viết bản mô tả công việc? lOMoAR cPSD| 58583460
Người thực hiện công việc
Người quản lý trực tiếp
Chuyên viên phòng nhân sự Chuyên gia tư vấn
Phân chia trách nhiệm giữa bộ phận nhân sự và quản lý bộ phận Bộ phận nhân sự Quản lý bộ phận
Điều phối quá trình phân tích công việc
Hoàn chỉnh hoặc phân công nhân viên cung
cấp thông tin phân tích công việc
Thiết kế bản mô tả công việc để quản lý bộ
Kiểm tra và đảm bảo độ chính xác của bản phận xem xét MTCV/TCCV
Định kỳ kiểm tra bản MTCV/TCCV
Yêu cầu điều chỉnh khi công việc thay đổi
Kiểm tra thông tin đầu vào của quản lý bộ
Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
phận để đảm bảo tính chính xác
dựa trên thông tin phân tích công việc
Tìm kiếm sự hỗ trợ hoặc tư vấn từ bên ngoài
Có thể đóng vai trò là chuyên gia hoặc thành
đối với trường hợp khó khăn viên ban đánh giá MTCV
Các phương pháp thu thập thông tin Phương pháp phỏng vấn
Gặp trực tiếp người thực hiện công việc để hỏi về: - Nội dung công việc.
- Các chức năng, nhiệm vụ
- Các điều kiện làm việc
- Các kiến thức, kỹ năng cần thiết
Ghi chép theo mẫu, so sánh câu trả lời của các đối tượng khác nhau cùng thực hiện một công việc.
Hướng dẫn thực hiện phỏng vấn phân tích công việc:
- Nêu mục đích của cuộc phỏng vấn
- Cấu trúc cuộc phỏng vấn
Mô tả các chức năng chính -> các nhiệm vụ trong mỗi chức năng -> các bước thực hiện; hoặc
Mô tả các hoạt động theo khu vực; hoặc
Mô tả chức năng theo khoảng thời gian/mùa vụ; hoặc
Nêu danh mục các dự án -> các hoạt động của từng dự án
- Kiểm soát cuộc phỏng vấn lOMoAR cPSD| 58583460
Kiểm soát thời gian và nội dung Bày tỏ sự quan tâm
Thường xuyên nhắc lại và tóm tắt các điểm chính
Đừng cố gắng gợi ý những thay đổi hoặc cải tiến về phương pháp thực hiện công việc
- Ghi lại cuộc phỏng vấn
- Kết thúc cuộc phỏng vấn bằng việc tổng kết lại thông tin/các hoạt động chính
Ưu: có thể tìm hiểu sâu về cv
Nhược: tốn tgian, k áp dụng dc cho tca cv Phương pháp bảng hỏi:
- Soạn một bảng câu hỏi với những nội dung cần thiết để phân tích công việc
- Chuyển bảng câu hỏi cho người thực hiện công việc- Thu bảng câu hỏi về và tổng hợp, phân tích câu trả lời Ưu: Thu thập thông tin nhanh.
Thu thập được nhiều thông tin
Dễ thực hiện và chi phí thấp trong quá trình triển khai Nhược điểm:
Tốn thời gian và chi phí cho việc soạn hoặc thiết kế bảng câu hỏi.
Phụ thuộc nhiều vào người điền vào bảng câu hỏi
Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát một hoặc một nhóm làm việc từ đầu đến cuối, rồi ghi lại thông tin theo mẫu
Ưu điểm: Quan sát được chi tiết từng hành vi và thao tác của người thực hiện công việc
Nhược điểm: Tốn thời gian, Không thu thập được đầy đủ thông tin cần thiết
Cách tốt nhất để thu thập thông tin?
Sử dụng bảng hỏi với những công việc rõ ràng.
Sử dụng phỏng vấn với những công việc không rõ ràng.
Sử dụng phương pháp quan sát với những công việc mang tính kỹ thuật.
Chương IV: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Khái niệm
Tuyển dụng: Là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn những ứng viên phù hợp với công việc lOMoAR cPSD| 58583460
Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký
nộp đơn tìm việc làm. Tuyển chọn: quá trình lựa chọn
=> là quá trình tuyển mộ các ứng viên và đánh giá lựa chọn người phù hợp
Các mô hình tuyển dụng
Mô hình 1: Con người/Công việc Cv: các yc và đãi ngộ
Cn: năng lực và động cơ -> kq nhân sự: Thu hút Hiệu quả Duy trì Sự có mặt Sự thỏa mãn …
Mô hình 2: Con người/Tổ chức
Cv: các yc và đãi ngộ: các giá trị, các nhiệm vụ mới, cv đa năng, cv tương lai
Cn: năng lực và động cơ - > kq nhân sự: Thu hút Hiệu quả Duy trì Sự có mặt Sự thỏa mãn … Quy trình tuyển dụng:
Ứng viên/Tổ chức -> tuyển mộ (tìm kiếm và thu hút) -> tuyển chọn (đo lường và đánh giá) -> ra
quyết định tuyển dụng
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên tiềm năng đối với DN Mục đích:
Thu hút đông đảo ứng viên lOMoAR cPSD| 58583460
Thu hút ứng viên có chất lượng
Thu hút ứng viên sẵn sàng vào làm việc
Tuyển được nhân viên nhanh nhất Chi phí thấp
Chọn được ứng viên phù hợp nhất
Tạo được hình ảnh tốt, cả với người không được tuyển
Các nhân tố tác động tới tuyển mộ
- Các yếu tố thuộc về tổ chức
+ Hình ảnh của tổ chức
+ Sức hấp dẫn của công việc
+ Chính sách của tổ chức + Kế hoạch nhân sự
+ Năng lực của người tuyển dụng + Chi phí cho tuyển mộ
Các yếu tố thuộc về môi trường
+ Điều kiện thị trường lao động (cung và cầu lao động)
+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác + Các xu hướng kinh tế
+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định Nguồn tuyển mộ Nguồn nội bộ - Ưu điểm
+ Đưa ra quyết định chính xác.
+ Tránh được những kỳ vọng hoặc bất mãn sau khi được tuyển.
+ Tác động tích cực đến động cơ của nhân viên.
+ Khai thác tối đa năng lực của người LĐ Nhược điểm + Cạnh tranh nội bộ.
+ Hiệu ứng “kẻ thua cuộc” lOMoAR cPSD| 58583460
+ Dẫn đến “chuỗi đề bạt”
+ Hạn chế tư tưởng mới.
+ Hạn chế số lượng ứng viên. Nguồn bên ngoài - Ưu điểm
+ Thu hút được nhiều ứng viên tài năng.
+ Thu hút được những ý tưởng mới.
+ Chi phí tuyển dụng những người quản lý thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ. - Nhược điểm
+ Khó thu hút, đánh giá ứng viên.
+ Mất thời gian định hướng, đào tạo nhân viên mới. + Tốn thời gian.
+ Giảm động cơ làm việc của nhân viên hiện tại.
Khi nào cần tuyển mộ từ bên ngoài:
- Tổ chức mới thành lập
- Tuyển vào những vị trí ban đầu
- Lấp những chỗ trống mà nguồn nhân lực nội bộ không đáp ứng được
- Thích ứng với sự tăng trưởng: Sức mạnh là ở sự đa dạng: Khác nhau về học vấn, về kinh
nghiệm, về văn hoá… - Thu hút những ý tưởng mới. Phương pháp tuyển mộ Phương pháp Ưu Nhược Quảng cáo - Công bố rộng rãi;
Có thể sẽ có nhiều ứng viên
- Có thể nhắm đến những không phù hợp.
nhóm ứng viên nhất định
Qua giới thiệu của nhân viên
- Thông tin về DN do chính - Có thể không làm đa
các nhân viên cung cấp; - dạng nhân viên
có thể có được những ứng - Khó từ chối trong viên giỏi
trường hợp ứng viên không đạt yêu cầu
Trung tâm giới thiệu việc làm Miễn phí hoặc phí rất thấp
Ứng viên thường thiếu năng của Chính phủ
lực và ít được đào tạo lOMoAR cPSD| 58583460
Trung tâm giới thiệu việc làm - Quan hệ rộng; Chi phí cao tư nhân - Tuyển chọn kĩ
lưỡng;- Thường có cam đoan trong thời gian ngắn
Tuyển chọn từ trường học - Số lượng lớn;
Chỉ giới hạn ở những vị trí - Có thể tập trung vào ban đầu
những đối tượng nhất định
Những dịch vụ hỗ trợ tạm
Đáp ứng những nhu cầu tạm - Tốn kém thời thời
- NV thiếu hiểu biết về mục
tiêu và hoạt động tổng thể của DN
Thuê nhân viên hoặc qua các
Đáp ứng được nhu cầu tạm
Ít mật thiết với doanh nghiệp nhà thầu
thời, nhưng thường dùng cho hơn là với dự án hiện tại
những dự án dài hạn nhất định Quảng cáo trên mạng
Hướng tới đông đảo công
Có thể sẽ có nhiều ứng viên
chúng; có thể được thông tin không thích hợp. phản hồi ngay lập tức
Hiệu quả của các phương pháp tuyển mộ:
- số lượng ứng viên tham gia dự tuyển (tuyển mộ từ các trường, nhật báo)
- tỷ lệ bỏ việc thấp nhất (giới thiệu của nhân viên, ƯV tự do)
- thành tích, thái độ (tuyển mộ từ các trường, giới thiệu của nhân viên, ƯV tự do) 6đ 40c trắc nghiệm
4đ 2/3c: Chương 2 (bỏ phần đầu tiên, bdau từ hoạch định NNL),3,4
Đưa ra mệnh đề -> đúng sai giải thích (2 mệnh đề) Tính toán
CHƯƠNG 6. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Vấn đề
- Nội dung đánh giá có liên quan nhưng chưa đủ - Tiêu thức khá rõ
nhưng chưa có mức nhất định
- Phạm vi kiểm soát quá lớn => không giám sát nổi => không có đủ thông tin
- Thông tin k đc tập hợp và bảo lưu
- Tách rời giữa kq đánh giá và lương thưởng
- Ng đánh giá có động cơ dễ dãi => vì quan hệ chứ k vì công việc lOMoAR cPSD| 58583460 Mô hình
Chiến lược: Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; các giá trị
Các đặc điểm cá nhân: Kiến thức, kỹ năng, khả năng, các yếu tố khác
Những ràng buộc: Văn hóa tổ chức, mtrg bên ngoài
=> Hành vi cá nhân => Kết quả Bao gồm
- Thống nhất giữa cấp dưới và ng quản lý trực tiếp về:
> Kỳ vọng về kq cần đạt được
> Cách thức đạt đc mục tiêu
> Cách thức đo lường/các tiêu chí sẽ đc sd để đánh giá thành tích của các cá nhân
- Truyền đạt những kỳ vọng và ưu tiên liên quan đến kế hoạch kd và pt năng lực quản lý cốt lõi
- Phản hồi thường xuyên cho cấp dưới về thành tích và cơ hội học hỏi, pt của họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân - Hỗ trợ pt cá nhân
- Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Căn cứ đánh giá thành tích cv - Kq công việc - Năng lực chuyên môn - Thái độ làm việc - Phẩm chất cá nhân
Tuy nhiên, những yếu tố này phải lq đến cv
Các phương pháp đánh giá - So sánh
- Ghi chép những sự kiện quan trọng - Đánh giá dựa vào pccn
- Đánh giá dựa trên hành vi - Đánh giá dựa trên kq - Phương pháp 360 độ Các pp so sánh
- Phương pháp xếp hạng lOMoAR cPSD| 58583460
> Xếp hạng giản đơn: đánh giá, sắp xếp nhân viên từ ng thực hiện tốt nhất đến ng kém nhất và ngược lại
> Xếp hạng luân phiên: chọn ra người đứng đầu và người đứng cuối, tiếp tục làm như vậy cho đến hết
- Phân phối bắt buộc: Bắt buộc 1 con số cố định hoặc 1 tỷ lệ % nhất định số nhân viên loại A,B,C
- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nv dc so sánh theo 1 tiêu chí nào đó
Ưu: dễ giải thích, dễ hiểu, dễ sd
Tiết kiệm tgian và chi phí
Nhược: Chỉ áp dụng khi số nv ít
Khó khăn trong việc phản hồi cho nhân viên
Không áp dụng đc khi so sánh các nv ở nhóm, phòng ban khác
Ng đánh giá phải biết hết các tv trong đơn vị
Đánh giá mang tính chủ quan
- Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân
Ưu: Khả năng ứng dụng cao
Chỉ cần 1 mẫu cho tca các cv
Nhược: Khó cung cấp thông tin phản hồi Khó đánh giá chính xác
Dễ mắc lỗi chủ quan khi đánh giá
- Phương pháp đánh giá dựa trên hành vi: đánh giá dựa trên các hành vi mà ng thực hiện cv
cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt cv > Thang điểm quan sát hành vi BOS
+ Xác định 5-15 hành vi cần phải có để đạt dc thành tích cao cho mỗi cv
+ Đánh giá tần suất thể hiện từng hành vi theo 5 mức (Never, rarely, sometimes, usually, always)
+ Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc điểm bình quân
- Đánh giá dựa trên kq: đg dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn/định mức thành tích cần đạt đc
Quy trình quản trị bằng mục tiêu:
> Thiết lập mục tiêu
> Lập kế hoạch triển khai > Đánh giá Ưu: lOMoAR cPSD| 58583460
> Góp phần cải thiện thành tích
> NV có định hướng cách thức, yc hoàn thành cv, tự tin và đc động viên tốt trong quá trình pt cá nhân
> Các quan hệ giao tiếp trong DN đc pt
> Tránh đc các lỗi thông thường
> Thực tiễn và chi phí Nhược:
> Không cụ thể hóa hành vi cần thiết để đạt đc mục tiêu
> Tập trung vào mục tiêu ngắn hạn
> Khó so sánh đc giữa các nhân viên với nhau
> Khó đc chấp nhận bởi ng sd