Chương 7 Quản lý chất lượng | Quản trị học đại cương | Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 7: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Thời lượng: 4 tiết MỤC TIÊU:
Sau khi học chương này, sinh viên cần nắm được các kiến thức: 
Quá trình phát triển của quản lý chất lượng  Khái niệm chất lượng 
Các quan điểm chất lượng 
Thế nào là quản lý chất lượng toàn diện 
Ứng dụng Triển khai các chức năng chất lượng 
Nội dung cơ bản của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 
Nội dung cơ bản về các hệ thống chất lượng khác như ISO14000 và 
Các giải thưởng chất lượng Việt Nam NỘI DUNG: I. TỔNG QUAN 1.1 Chất lượng là gì
1.2 Quan điểm chất lượng của Juran
1.3 Quan điểm chất lượng của Deming
II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
2.1 Khái niệm quản lý lượng toàn diện 2.2 Mục tiêu 2.3 Các nguyên lý Tập trung vào khách hàng Tập trung vào quá trình Toàn bộ tham gia
III. TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG
3.1 Ngôi nhà của chất lượng
3.2 Xây dựng ngôi nhà của chất lượng
IV. HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG ISO 9000
4.1 Bộ các tiêu chuẩn ISO 9000
4.2 Bộ các tiêu chuẩn ISO 14000
V. CÁC GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG
BÀI TẬP, CÁC TÌNH HUỐNG VÀ THẢO LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO
Joseph M. Juran, Juran’s Quality Handbook, 5th edition, Mc Graw-Hill Total Quality Management I. TỔNG QUAN
1.1. Chất lượng là gì? (i)
Chất lượng dựa trên sản phẩm: Lý thuyết này dựa trên sự nhận dạng những thuộc
tính hay đặc điểm để chỉ ra chất lượng cao. Mặc dù cung cấp một cách đánh giá
khách quan, điểm yếu của lý thuyết này nằm ở chỗ chỉ dựa vào sự tồn tại hay
không tồn tại của một số thuộc tính nào đó để chỉ định chất lượng cao hay thấp. (ii)
Chất lượng trong sản xuất: đạt được khi mà sản phẩm và dịch vụ tuân theo những
yêu cầu hoặc những đặc tính kỹ thuật được đề ra từ trước. Thất bại trong tuân thủ
những yêu cầu này được gọi là sự thiếu chất lượng. Như vậy lý thuyết này đã giả
thiết rằng các đặc tính kỹ thuật thể hiện được yêu cầu của khách hàng, và do vậy
nếu đáp ứng được chúng thì sẽ làm khách hàng thoả mãn. (iii)
Chất lượng dựa theo người sử dụng: lý thuyết này cho rằng chất lượng phụ thuộc
vào cái nhìn của người sử dụng. Vì vậy, tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá chất
lượng là khả năng thoả mãn những đòi hỏi, yêu cầu mong đợi của người sử dụng. (iv)
Chất lượng dựa theo giá trị: chất lượng là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ
với những đặc tính nhất định ở một giá thành có thể chấp nhận được.
Từ thập niên 80 trở đi, nền kinh tế định hướng theo khách hàng đã làm cho khái niệm về chất
lượng đi gần với lý thuyết Chất lượng dựa theo giá trị và Chất lượng dựa theo người sử dụng.
Tuy nhiên, một công ty hoặc một cơ sở sản xuất sẽ có nhiều loại khách hàng khác nhau, do
đó để thoả mãn những yêu cầu khác nhau này, chất lượng được xem như một chiến lược kinh
doanh cơ bản. Chiến lược này đảm bảo cung cấp những hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn hoàn
toàn những mong đợi thấy rõ và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài. Chiến lược
này sử dụng tài năng của tất cả các nhân viên nhằm đạt được những lợi ích cho tổ chức nói
riêng và của xã hội nói chung, và đem lại lợi tức cho các cổ đông. Zero defect TQM ISO 9000 Baldrige Criteria DOE Deming SPC Juran QFD
Hình 8.1: Ghép hình cải tiến chất lượng Quản lý Chất lượng 1
1.2. Quan điểm chất lượng của Juran
Theo Juran, hai luận điểm cơ bản về chất lượng là:
1. “Chất lượng” có nghĩa là những Thuộc tính/đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và thông qua đó thỏa mãn khách hàng.
2. “Chất lượng” có nghĩa là Không khuyết
tật – không bị lỗi mà có thể phải sửa chữa lại hoặc
những hậu quả xấu khi sử dụng, khách hàng không thỏa mãn, khách hàng khiếu nại.
Bảng 8.1: Ý nghĩa của chất lượng
Đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu
Không bị khuyết tật khách hàng
Chất lượng cao hơn cho phép công ty:
Chất lượng cao hơn cho phép công ty:
Gia tăng thỏa mãn khách hàng Giảm tỉ lệ sai hỏng Sản phẩm bán dễ dàng
Giảm làm lại hoặc phế phẩm Tăng khả năng cạnh tranh
Giảm lỗi và bảo hành khi sử dụng Tạo ra doanh thu cao hơn
Giảm khách hàng không thỏa mãn Đảm bảo giá cạnh tranh
Giảm kiểm tra thử nghiệm
Rút ngắn thời gian giới thiệu sản phẩm mới Cải thiện năng suất
Tác động chủ yếu lên doanh số bán
Tác động chủ yếu lên chi phí
Chất lượng cao hơn, chi phí cao hơn
Chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn
MƯỜI BƯỚC CỦA JURAN 1.
Nhận thức được sự cần thiết và cơ hội cải tiến. 2.
Thiết lập mục tiêu cải tiến. 3.
Tổ chức thực hiện đạt mục tiêu (có kế hoạch và cơ cấu tổ chức). 4. Đào tạo 5.
Tiến hành các dự án để giải quyết các vấn đề 6. Báo cáo tiến độ 7. Công nhận 8.
Thông báo và trao đổi kết quả 9. Ghi điểm 10.
Duy trì động lực bằng cách hằng năm cải tiến các thành phần của hệ thống và quá
trình của tổ chức thường xuyên.
Nguồn: J.M. Juran, Juran on Planning for Quality
The Free Press, New York 1988.
"Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi phải có những khái niệm
về quản lý, công nghệ và thống kê xuyên suốt trong tất cả các chức năng trong tổ chức. J.M. Juran Quản lý Chất lượng 2
1.3. Quan điểm chất lượng của Deming
Ý tưởng của Deming về chất lượng đòi hỏi nhà quản lý phải tự thay đổi họ nhằm: (i)
Cải tiến và đổi mới hệ thống cấu trúc tổ chức trong dài hạn để cho phép mọi người
tham gia vào công việc và hãnh diện với những thành quả (ii)
Tối ưu hệ thống cấu trúc tổ chức trong dài hạn nhờ đó mọi người đều đạt thắng
lợi; và không nên tối ưu lợi ích của nhóm này mà ảnh hưởng đến lợi ích của nhóm
khác. Những người liên quan đến tổ chức bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp và thầu phụ, nhà đầu tư, cộng đồng và đối thủ cạnh tranh (iii)
Cải tiến và đổi mới điều kiện sống của xã hội. Xã hội bao gồm các hệ thống tổ
chức khu vực, vùng, quốc gia, và quốc tế – chẳng hạn, toàn bộ hệ thống đào tạo
(các trường đại học, dưới đại học công và tư), môi trường, chăm sóc sức khỏe, và
kinh tế xã hội trên khắp các quốc gia.
Tiến sĩ Deming đã phát triển những ý tưởng chất lượng thành lý thuyết quản lý chất lượng mà
nó giúp những cá nhân học thông qua việc thâu tóm kiến thức về tiến trình có được từ kinh
nghiệm được điều phối bởi lý thuyết. Ông gọi lý thuyết này là “một hệ thống các kiến thức
uyên bác”. Hệ thống này tạo ra một tập hợp 14 luận điểm lãnh đạo trong quản lý chất lượng.
Các luận điểm này cần được nghiên cứu đồng bộ với nhau. 14 ĐIỂM CỦA DEMING (1)
Tạo những mục tiêu hướng đến cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Thường
xuyên mục kích cải tiến thiết kế sản phẩm. Đổi mới, chi đầu tư cho nghiên cứu và đào
tạo, bảo dưỡng thiết bị sẽ được đền bù trong dài hạn. (2)
Chấp nhận triết lý mới là loại bỏ sản phẩm có khuyết tật, tay nghề kém, dịch vụ tồi.
Những khuyết phẩm làm suy yếu hình ảnh của công ty, tổng chi phí để sản xuất hay
loại bỏ những khuyết phẩm có thể vượt chi phí sản xuất một sản phẩm tốt, và khuyết
phẩm không tạo ra doanh thu. (3)
Không nên quá phụ thuộc vào việc kiểm tra bởi vì thường quá trễ, quá tốn kém và
không hiệu quả. Nên nhận biết rằng chất lượng không đến từ việc kiểm tra, mà đến từ
việc cải tiến quá trình. (4)
Đừng đánh giá doanh nghiệp chỉ bằng bảng giá mà nên xem xét bằng chất lượng. Giá
chỉ là tiêu chuẩn có ý nghĩa khi nó được thiết lập trên cơ sở chất lượng. Chiến lược
đánh giá thưởng trên cơ sở đấu thầu giá thấp nhất có khuynh hướng đẩy những doanh
nhân và dịch vụ tốt ra khỏi thương trường. Nên ưu tiên cho những nhà cung cấp đáng
tin cậy biết sử dụng những phương pháp thống kê để kiểm soát chất lượng qua đó
đánh giá chất lượng sản xuất của họ. (5)
Cải tiến liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ. Thu hút công nhân tham gia vào quá
trình này, cũng nên có những chuyên gia về thống kê để tách những nguyên nhân gây
ra chất lượng kém ra khỏi những nguyên nhân chung. (6)
Thực hiện các phương pháp đào tạo hiện đại. Hướng dẫn cho nhân viên cần rõ ràng và
chính xác. Công nhân phải được đào tạo kỹ lưỡng. (7)
Thực hiện phương pháp giám sát hiện đại. Giám sát không có nghĩa là "theo dõi" một
cách thụ động, mà là tham gia tích cực nhằm giúp nhân viên tạo ra sản phẩm tốt hơn. (8)
Xóa tan nỗi lo sợ. Thất thoát kinh kế thường gắn liền với nỗi lo sợ khiến không dám Quản lý Chất lượng 3 14 ĐIỂM CỦA DEMING
hỏi và nhận trách nhiệm. Nhân viên an ninh sẽ báo cáo tình trạng thiết bị, yêu cầu có
những hướng dẫn rõ ràng và sẽ chỉ ra những tình huống gây ra kết quả xấu. (9)
Phá bỏ những rào cản giữa các bộ phận chức năng. Cần có nhóm làm việc giữa các phòng ban khác nhau. (10)
Loại bỏ các mục tiêu định lượng cho lao động. Loại bỏ những chỉ tiêu và khẩu ngữ.
Thiết lập mục tiêu cho mọi người mà không chỉ cho họ cách đạt được những mục tiêu
đó thường cho ra kết quả ngược lại. Tốt hơn là giải thích những gì cấp quản lý đang
làm để cải tiến hệ thống. (11)
Loại bỏ các tiêu chuẩn công việc và các chỉ tiêu. Tiêu chuẩn công việc thường không
có gắn liền với chất lượng được tạo ra. Tiêu chuẩn, công tác và chỉ tiêu là những biểu
hiện tiêu cực không có khả năng hiểu và giám sát được. Chất lượng phải tự xây dựng. (12)
Loại bỏ những rào cản ngăn cản công nhân làm công việc của mình. Người quản lý
cần lắng nghe công nhân hàng giờ và cố gắng hiểu những phàn nàn, bình luận và đề
nghị của họ. Người quản lý cần đối xử nhân viên như là một thành viên quan trọng
trong quá trình sản xuất mà không là những đối thủ trong bàn thương lượng. (13)
Thực hiện những chương trình huấn luyện và đào tạo hấp dẫn. Đào tạo nên đơn giản
nhưng hữu hiệu. Cần trang bị cho tất cả công nhân các kỹ thuật thống kê. Các biểu đồ
thống kê chất lượng nên được làm thường xuyên và trưng ra cho mọi người cùng thấy.
Những công nhân có quan tâm đến tình trạng chất lượng hiện thời sẽ có khuynh hướng
tìm hiểu những nguyên nhân gây chất lượng kém và tìm cách cải tiến quá trình. Quá
trình tìm hiểu đó sẽ giúp sản phẩm tốt hơn (14)
Tạo ra cơ cấu từ lãnh đạo cấp cao rằng họ phải ủng hộ mạnh mẽ 13 điểm này.
Nguồn: Deming. W.E ., Out of the Crisis, MIT Center for Advanced
Engineering Study, Cambridge, MA, (1982)
"Hiểu biết thấu đáo về kiểm soát quá trình bằng thống kê là điểm
chủ yếu của quản lý, kỹ thuật, sản xuất, mua nguyên liệu, và dịch vụ." W. Edwards Deming Quản lý Chất lượng 4
II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (Total Quality Management – TQM)
2.1. Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện
Trong vòng 45 năm trở lại đây, nhờ những bậc thầy về quản lý chất lượng như là Deming,
Feigenbaum, Juran … người ta đã hiểu được rằng chất lượng : 
Không được quyết định bởi công nhân ở phân xưởng. 
Không được quyết định bởi nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. 
Không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm. 
Mà được quyết định bởi những nhà quản lý cao cấp, những người thiết lập nên hệ thống
làm việc của công ty, và 
Là trách nhiệm của mọi người trong công ty.
Thuật ngữ TQM đề cập tới nỗ lực của công ty để đạt được chất lượng cao. Triết lý này đòi
hỏi sự tham gia của mọi người trong công ty, từ ban điều hành cao cấp trở xuống. Triết lý này
cũng gắn với sự tham gia của nhà cung cấp và cả khách hàng trong đó khách hàng là điểm
trung tâm và sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy.
Lý thuyết TQM được mô tả như sau: 
Phát hiện ra những điều mà khách hàng mong muốn. 
Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng những điều kiện khách hàng mong muốn. Thiết kế
sao cho nó dễ sử dụng và dễ chế tạo 
Thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đúng ngay từ lần đầu. Xác
định nơi mà những sai lầm thường xảy ra và cố gắng ngăn ngừa chúng. Khi sai lầm xảy
ra, phải tìm biện pháp khắc phục sao cho những sai lầm này không còn lặp lại. 
Theo dõi kết quả đạt được và sử dụng chúng để hướng dẫn việc cải tiến hệ thống làm
việc. Không bao giờ ngưng việc cải tiến. 
Mở rộng khái niệm này tới nhà cung cấp và nhà phân phối. MỤC TIÊU
CẢI TIẾN LIÊN TỤC NGUYÊN LÝ Tập trung vào Tập trung vào Toàn bộ Khách quá trình tham gia hàng Lãnh đạo
Giáo dục và huấn luyện NHÂN T Cơ cấu hỗ trợ Ố n l Giao tiếp
Khen thưởng và công nhận
Hình 8.2: Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Đo lường /đánh giá Quản lý Chất lượng 5
2.2. Mục tiêu: cải tiến không ngừng
Quá trình tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ tốt hơn là không bao giờ có điểm dừng.
Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn luôn cố gắng để cung cấp những sản phẩm tốt hơn,
người sử dụng lại mong muốn những sản phẩm tốt hơn nữa. Do vậy, ngừng nỗ lực cải
thiện chất lượng sẽ rất có thể dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh. A S A hàng P A S C D mãn C D thỏa A P hàng A S C D khách C D Mức độ C D Thời gian C P A D ng lượ ất Ch
Hình 8.3: Vòng tròn DEMING
Điều này sẽ đảm bảo khách hàng luôn P: Lập kế hoạch
luôn được thoả mãn dù công việc được
- Xác định vấn đề cần xử lý.
thực hiện bởi bất kỳ ai, bất kỳ lúc nào
- Nghiên cứu hệ thống hiện hành. trên công ty.
- Nhận dạng những nguyên nhân có thể. D: Thực hiện
- Lập kế hoạch và thực hiện giải pháp để S: Tiêu chuẩn hóa xử lý vấn đề
D: Thực hiện công việc đã chuẩn hoá C: Đánh giá
C: Xem xét lại kết quả công việc - Kiểm tra hậu quả A: Hoàn thiện tiêu chuẩn A: Hành động
S: Tiêu chuẩn hóa công việc - Chuẩn hóa giải pháp . (Standardize)
- Nhìn lại quá trình và phát triển kế hoạch
D: Thực hiện công việc đã chuẩn hóa tương lai. (Do)
- Chuẩn hoá và thực hiện trên toàn công ty
C: Xem xét lại kết quả công việc (Check)
A: Hoàn thiện tiêu chuẩn (Act) Quản lý Chất lượng 6
2.3. Nguyên lý trong quản lý chất lượng toàn diện
A. Tập trung vào khách hàng:
Khách hàng là mục đích hoạt động của chúng ta. Chúng ta không phải là kẻ thi ân khi
phục vụ anh ta. Chính anh ấy là kẻ đã thi ân vì đã cho chúng ta cơ hội phục vụ.
Xác định ai là khách hàng ?
Mỗi người đều có một khách hàng để phục vụ. Khách hàng bên ngoài:
Những cá nhân hoặc tổ chức sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.
Khách hàng bên trong:
Là người làm việc ở khâu sau sử dụng đầu ra của khâu trước trong quá trình sản xuất.
Ví dụ: Một người thợ bảo trì sửa chữa một cái máy . Người công nhân vận hành cái
máy này là khách hàng bên trong của người thợ bảo trì.
Chuỗi mắt xích “nhà cung cấp-khách hàng” giúp xác định tất cả những ai là khách
hàng bên trong và bên ngoài. Ví dụ:
Bộ phân huấn luyện Bên trong công ty KHÁCH HÀNG
A: Người thiết kế nội dung huấn luyện. B: Giảng viên đứng lớp
C: Nhân viên phục vụ khách hàng
Tìm hiểu Khách hàng mong muốn điều gì?
Một khi đã xác định được ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu cho một sản phẩm hoặc
dịch vụ cụ thể, những mong muốn của họ có thể được xác định dựa trên việc trả lời bốn câu hỏi sau đây:
Khách hàng mong muốn sản phẩm/dịch vụ có những đặc tính gì?
Mức độ nào của những đặc tính này thỏa mãn được những mong đợi của khách hàng.
Mức độ quan trọng tương đối giữa các đặc tính này?
Khách hàng thoả mãn như thế nào đối với mức độ cung cấp hiện tại của công ty? Quản lý Chất lượng 7 Hiểu thật rõ Mức 3
Phỏng vấn từng người khách hàng
Phỏng vấn nhóm đại diện
Điều tra có thiết kế trước
So sánh với hạng chuẩn
Quay Video, người mua hàng bí hiểm hàng Mức 2 khách Bàn phục vụ Mạng lưới quan hệ biết về Đường dây nóng
Phân tích dữ liệu bán hàng hiểu Nhân viên phục vụ Điều tra không Mức độ thiết kế trước Mức 1 Than phiền của Khách hàng
Bị động, phản ứng
Chủ động, tích cực Cách tiếp cận
Hình 8.3: Những biện pháp để tìm hiểu khách hàng
Mức 1: Những biện pháp ở đây chủ yếu là để ghi lại những phàn nàn của khách hàng. Công
ty biết rất ít về cảm nghĩ của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.
Mức 2: Những biện pháp ở đây chủ động hơn trong việc lắng nghe những yêu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên mục đích chính vẫn là để thông báo, giải đáp thắc mắc giải quyết sự
cố hơn là để tìm hiểu quan điểm cảm nghĩ của khách hàng.
Mức 3: Những biện pháp này được thiết kế và được thực hiện chủ yếu phục vụ cho việc nắm
bắt cảm nghĩ mong đợi của khách hàng đối với một sản phẩm/dịch vụ cụ thể.
Diễn dịch những đặc trưng mong đợi bởi khách hàng thành các đặc tính kỹ thuật của
sản phẩm và dịch vụ.
Kỹ thuật triển khai chức năng chất lượng (QFD – quality Function Deployment) có thể được
sử dụng để thực hiện việc diễn dịch này. Kỹ thuật này giúp cho việc định đơn vị đo lường và
đánh giá những phương án thiết kế khác nhau (Xin xem phần QFD). Quản lý Chất lượng 8
B. Tập trung quản lý quá trình sản xuất:
“Giải quyết sự cố ở sản phẩm là quá trễ.
Thay vì thế, hoàn thiện quá trình sản xuất ra sản phẩm.”
Phương pháp cổ điển
Phương pháp hiện đại Quản lý sản xuất Quản lý quá trình Nhà cung ứng Khách hàng Nhà cung ứng Khách hàng Quá trình Kiểm tra Quá trình làm việc Kiểm tra INPUT OUTPUT INPUT làm việc OUTPUT Chất thải Chất thải Quá trình con người Thông tin Thông tin
Đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra Chất lượng được thiết kế thông qua việc ngăn ngừa
Hình 8.4: Tập trung vào quá trình
Kiểm tra nguyên liệu đến
+ Chuỗi liên kết khách hàng, nhà cung ứng
+ Kiểm tra sản phẩm làm ra
+ Cải tiến chất lượng thông qua:
- Quá trình thông tin liên lạc với khách - Quá trình làm việc - Quá trình con người
+ Cải tiến chất lượng thông qua việc kiểm tra
chặt chẽ hơn và tăng chi phí
+ Chất lượng là trách nhiệm bộ phận KCS
+ Chất lượng là trách nhiệm của mọi người.
Định nghĩa quá trình sản xuất
Một quá trình có thể được định nghĩa như một sự kết hợp có trình tự giữa con người, nguyên
vật liệu, phương pháp, máy móc trong một môi trường để sản xuất ra những sản phẩm có giá
trị gia tăng cho khách hàng.
Một quá trình chuyển đổi các yêu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra thông qua một chuỗi
các công đoạn có tổ chức. Đầu ra là gì?
Những sản phẩm /dịch vụ cụ thể được sản xuất ra từ một quá trình sản xuất, và được chuyển
cho người khác. Những người này sẽ sử dụng chúng trong quá trình sản xuất của họ.
Cái gì không phải là đầu ra?
Những thứ mà bạn giám sát /thừa nhận
Mục đích hoặc thành quả của tổ chức
Các công đoạn trong quá trình xử lý .
Chức năng được mô tả bởi tên công việc hoặc trách nhiệm. Quản lý Chất lượng 9
Ví dụ: 10 quá trình chủ yếu của Xerox. Chức năng trực tiếp Chức năng hỗ trợ Marketing tới khách hàng Quản lý tài chính Giao kết với khách hàng Quản lý thiết bị
Thực hiện đơn đặt hàng của khách Quản lý kinh doanh Duy tu sản phẩm
Ứng dụng kỹ thuật thông tin
Thu thập chi trả từ khách hàng Quản lý nguồn nhân lực Dỡ hàng khỏi xe Chọn lựa và chuẩn Lấy hàng hoá tải nhẹ bị thiết bị Chất hàng lên xe tải nặng Vận chuyển đến bến trung chuyển Phân phối Dỡ hàng xuống Chất hàng lên hàng tới xe tải nhẹ
Hình 8.5: Những quá trình chủ yếu của một công ty vận chuyển hàng nhanh.
Những yếu tố cơ bản để quản lý quá trình sản xuất: 
Phân công chủ nhân của quá trình sản xuất: Phân trách nhiệm cho việc thiết kế, vận hành và cải tiến quá trình. 
Lập kế hoạch: Xây dựng một phương pháp chặt chẽ, dễ hiểu, xác định và ghi nhận lại tất
cả những thành phần chính của quá trình cùng những mối quan hệ qua lại giữa các thành phần. 
Kiểm tra: Bảo đảm sự công hiệu của quá trình nghĩa là phải dự đoán được tính chất của
sản phẩm đầu ra và những tính chất đó phải đáp ứng được mong đợi khách hàng. 
Đo lường / đánh giá: vạch rõ mối quan hệ giữa những thuộc tính của quá trình với những
yêu cầu của khách hàng và xác lập mức chuẩn cho độ chính xác và tần số của việc lấy dữ liệu. 
Cải tiến: tăng cường sự công hiệu của quá trình bằng cách đưa vào sử dụng những cải tiến đã đạt được. 
Tối ưu hóa: tăng sự hiệu quả và năng suất bằng cách đưa vào sử dụng những cải tiến đã đạt được. Quản lý Chất lượng 10 Yêu cầu của khách hàng (11 ngày) tần xuất 15 10 5 0 5 10 15 0 5 10 15 Số ngày hoàn thành Số ngày hoàn thành
Quá trình không đủ khả năng Quá trình đủ khả năng C. Toàn bộ tham gia:
Xây dựng đội ngũ nhân viên có quyền lực:
Định hướng chung: tất cả nhân viên phải biết, hiểu nhiệm vụ, hướng phát triển, giá trị, chính
sách của công ty; nhân viên có lòng mong muốn cống hiến năng lực của họ cho mục tiêu chung của công ty.
Năng lực: Nhân viên phải có kỹ năng, khả năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc
của họ; họ cũng cần được công ty cung cấp đầy đủ vật liệu, máy móc, và trang bị những phương pháp làm việc.
Sự tin tưởng lẫn nhau: nhân viên phải cảm thấy rằng họ có thể tin tưởng vào ban lãnh đạo
công ty và ban lãnh đạo công ty tin tưởng vào nhân viên. Quản lý Chất lượng 11
Xây dựng đội ngũ nhân viên có quyền theo 3 hướng: - năng lực - định hướng chung Định Năng lực - lòng tin hướng
Xây dựng năng lực: chung Cá nhân Hệ thống Khả năng Vật liệu Lòng tin Sự thạo nghề Phương pháp Sự hiểu biết Thiết bị
Tạo ra một sự định hướng chung
1. Chia sẻ với nhân viên về sứ Thực lực mạng Quan liêu định
vị thế tương lai, giá trị và mục tiêu của công ty. hướng chung
2. Tạo lặp sự toàn tâm của mọi Mức độ
người đối với những điểm trên. Tê liệt Hỗn loạn
Mức độ tin cậy lẫn nhau
Xây dựng lòng tin lẫn nhau
Hình 8.6: Xây dựng đội ngũ
Nhân viên cảm nhận rằng:
- Họ có thể tin vào ban lãnh đạo - Ban lãnh đạo tin họ
Xây dựng chất lượng của nhà cung ứng. (i)
Chọn lựa những nhà cung ứng nào thể hiện được khả năng sản xuất ra sản phẩm
hoặc dịch vụ tốt nhất hoặc có khả năng cải tiến nhanh hơn những đối thủ cạnh tranh khác . (ii)
Sử dụng chỉ một hoặc vài nhà cung ứng cho mỗi sản phẩm. Điều này sẽ làm giảm
sự dao động vật liệu đầu vào và làm giảm phí tổn hành chánh so với việc sử dụng
cùng lúc nhiều nhà cung ứng. (iii)
Đầu tư trong việc huấn luyện những nhà cung ứng đã được lựa chọn và phát triển
sự tin cậy lẫn nhau để cùng khai thác thông tin. (iv)
Với việc dựa trên một nhà cung ứng duy nhất, mối quan hệ cộng tác lâu dài sẽ
được phát triển dễ dàng. Cộng tác trong việc giải quyết các vấn đề , trong việc qui
hoạch sản xuất và qui hoạch hàng dự trữ,…sẽ tránh được việc đổ trách nhiệm cho
nhau và hủy bỏ hợp đồng. (v)
Sự phát triển các sản phẩm mới cũng sẽ thuận lợi hơn với việc tham gia của nhà
cung ứng ngay từ giai đoạn qui hoạch ban đầu. TQM nhìn trở lại Quản lý Chất lượng 12
TQM nghĩa là thực hiện dựa trên cả 3 nguyên lý nêu trên để đạt tới một sự cải tiến liên tục. Quản lý Chất lượng 13
III. TRIỂN KHAI CÁC CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG
Trong phạm vi phong trào TQM, Triển Khai Chức Năng Chất Lượng (Quality Function
Deployment – QFD) là một kỹ thuật được quan tâm nhiều nhất nhằm giải quyết vấn đề trên
bởi vì điểm xuất phát của QFD là lắng nghe tiếng nói của khách hàng (Voice of the customer)
Nói cách khác, QFD ra đời nhằm liên kết một cách hiệu quả giữa ‘cái gì’ và ‘làm như thế
nào’ trong thiết kế chất lượng sản phẩm và thực hiện việc chuyển đổi tiếng nói của khách
hàng thành ngôn ngữ của nhà kỹ thuật. Phương pháp này còn được biết đến với cái tên Ngôi
nhà Chất lượng (House of Quality – HOQ)
3.1. Ngôi nhà của chất lượng (HOQ) Giới thiệu
Tại sao gọi là QFD? Wallace cho rằng QFD là thành ngữ của người Nhật nhưng được dịch
chưa được chuẩn. Ông ta cho rằng ‘chất lượng – quality’ nghĩa là ‘thuộc tính – attributes’ và
‘deployment – triển khai’ nghĩa là ‘phát triển – development’. Theo ông ta, QFD nghĩa là
Phát triển các đặc tính sản phẩm. Theo Larry Smith (Ford) thì từ ‘deployment’ của người
Nhật đề cập đến hoạt động mở rộng. QFD minh họa sự mở rộng này theo hai cách: 
Việc tập trung vào các thuộc tính khách hàng (CAs) theo cách nghiên cứu tiếp thị
truyền thống được mở rộng thêm trong QFD và bổ sung sự chuyển đổi các thuộc tính
này thành ngôn ngữ của nhà thiết kế. 
Ngôi Nhà Chất Lượng, trọng tâm của phần này, là ma trận đầu tiên trong một vài ma
trận của QFD chuyển ma trận chất lượng thành các cấp độ cụ thể gia tăng. Bằng cách
này Tiếng Nói Của Khách Hàng được triển khai thông qua các chức năng của công ty
như sản xuất, kiểm tra chất lượng, R&D để cuối cùng thống nhất với nhau trong việc
tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
HOQ có một số mở rộng và bổ sung như sau: 
Thuộc tính khách hàng (‘cái gì’ khách hàng mong đợi) được liệt kê ở mức độ chi tiết cao.
Trong khi ‘bản đồ nhận thức’ chỉ có từ 20 đến 30 CAs, HOQ có thể triển khai đến 200 hoặc 300 CAs. 
Các thuộc tính được cho trọng số về mức độ quan trọng. Cách đánh giá này có thể dựa
theo các bản câu hỏi và đánh giá sự phản hồi. 
CAs sau đó được chuyển thành các đặc tính kỹ thuật (ECs). ECs là những thuộc tính ‘làm
như thế nào’ của kỹ thuật đối với những thuộc tính ‘cái gì’ của khách hàng. 
ECs được ưu tiên thứ tự thông qua quá trình đánh giá khéo léo nhưng cởi mở. Nhóm phát
triển sản phẩm cần phải biết cái gì nên thực hiện trước tiên. 
Sự cộng hưởng và đánh đổi giữa các ECs cần được xác định rõ. 
Sự truyền tin liên chức năng phải được khuyến khích qua quá trình xây dựng HOQ. Quản lý Chất lượng 14
3.2. Xây dựng ngôi nhà chất lượng
Ngôi nhà chất lượng gồm 6 căn phòng là một bức tranh mô tả một cách rõ ràng và dễ thấy
các nhu cầu hay yêu cầu của khách hàng (CAs) tương ứng với các đặc tính kỹ thuật (ECs)
nhằm thỏa mãn chúng. HOQ có thể được mô tả đơn giản như sau: Ma trận tương quan
Các đặc tính kỹ thuật ECs Yêu cầu của cạnh tranh khách hàng - CAs
So sánh với đối thủ Ma trận quan hệ
Đánh giá kỹ thuật
1. Đầu vào của HOQ 
Thuộc tính của khách hàng - CAs (Tiếng Nói Của Khách Hàng)
– Thuộc tính khách hàng (CAs) hay yêu cầu của khách hàng được liệt kê ở căn
phòng đầu tiên bên trái. CAs được phân thành hai hoặc ba nhóm dựa trên mức
độ quan tâm của khách hàng.
– Trọng số hay mức độ quan trọng tương ứng với các yêu cầu được ghi vào một
cột ngay bên phải cột thuộc tính khách hàng.
– Trọng số hay mức độ quan trọng tương ứng với các yêu cầu của công ty so với
các đối thủ cạnh tranh được ghi vào căn phòng ngoài cùng bên tay phải.
– Ngoài ra, HOQ còn có thể thêm vào một cột ngay bên trái căn phòng ngoài
cùng để ghi nhận số lần than phiền của khách hàng về một thuộc tính nào đó chưa được đáp ứng. 
Đặc tính kỹ thuật – ECs
– Các đặc tính kỹ thuật (ECs) được liệt kê trong ‘mái nhà’ của HOQ
– Hai căn phòng lớn biểu diễn các tương quan và được gọi là ma trận quan hệ và ma trận tương quan.
– Ma trận quan hệ cho biết mối tương quan giữa CAs và ECs. Trong ví dụ này
chúng ta dùng các biểu tượng và các con số để biểu diễn mức độ tương quan như sau: Quản lý Chất lượng 15 Biểu tượng Trọng số 55 1 O 3  9
– Ma trận tương quan cho biết mối tương quan thuận/nghịch của từng cặp ECs.
Tương quan nghịch là có một sự đánh đổi giữa hai EC, nghĩa là cải thiện được
EC này cần phải hy sinh EC kia và ngược lại. Thậm chí tương quan thuận
cũng không là kết quả kỳ vọng nếu việc cải thiện mỗi EC là không cần thiết.
– Ngoài ra, có thể thêm phần đánh giá kỹ thuật, ma trận tương quan để so sánh
các EC của công ty so với đối thủ cạnh tranh. 2. Đầu ra của HOQ 
Phần móng của Ngôi Nhà Chất Lượng là đầu ra quan trọng của ma trận hoạch định. Sau
khi đã có đầu vào khách hàng và kỹ thuật, chúng ta giờ đây có thể tính được trọng số
tuyệt đối của các EC (xem H). Các trọng số này là tổng của từng tương quan trong ma
trận quan hệ (E) nhân với trọng số của khách hàng tương ứng (B). Ví dụ, trọng số tuyệt
đối của lượng carbon – carbon content là (9x4) + (9x4) + (9x3) = 99. Trọng số tương đối
của EC chỉ là việc xếp hạng các EC theo trọng số tuyệt đối. 
Cuối cùng nhóm thiết kế sản phẩm mới cần phải thống nhất với nhau về các giá trị mục
tiêu (xem I) cho mỗi EC hoặc ít nhất là cho những EC quan trọng nhất đã khả thi về mặt kỹ thuật.
IV. HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG ISO 9000 & ISO14000
Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, quản lý và kỹ thuật luôn chịu áp lực ngày càng gia tăng
đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoàn thành mỗi dự án nhanh chóng hơn, với tiêu chuẩn cao
hơn và với chi phí thấp hơn. Trong bối cảnh đó, quản lý chất lượng theo hệ thống là một
phương pháp phù hợp có thể hỗ trợ cho các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề trên. Do đó
hầu hết khách hàng đòi hỏi các nhà kỹ thuật và các nhà cung ứng phải đáp ứng được việc
đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng tạo được lòng tin rằng những yêu cầu của doanh
nghiệp và những yêu cầu của khách hàng phù hợp nhau – làm đúng ngay từ đầu.
Lịch sử hình thành của các hệ thống chất lượng dựa trên nhu cầu về việc kiểm soát chất
lượng một cách có hiệu quả, bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 với việc sử dụng các dữ liệu thống kê
để đánh giá sự đồng nhất và phù hợp của các sản phẩm với các yêu cầu về kỹ thuật.
Kinh nghiệm đã cho người ta thấy rằng việc sử dụng các kỹ thuật thống kê là một công cụ rất
mạnh cho phép giảm thiểu các sản phẩm hư hỏng. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ và chất
lượng trong thực tế là phù hợp các yêu cầu – mà các yêu cầu này không thể kiểm tra hết được
trong sản phẩm hay dịch vụ. Hệ thống quản lý làm giảm sự biến động trong một quá trình và
vì vậy giảm thiểu được số lượng sản phẩm hư hỏng, tăng hiệu quả của quá trình.
Cùng thời gian mà các tổ chức nhận ra được lợi ích của việc sử dụng các công cụ chất lượng
để nâng cao hiệu quả của các quá trình thì trên thế giới đã có rất nhiều thay đổi – nói tóm lại
thế giới bây giờ là một thị trường chung và các tổ chức thì rất sẳn sàng mua các sản phẩm và
dịch vụ của bất kỳ nhà sản xuất nào, miễn là các nhà sản xuất này có khả năng và giá cả phù hợp. Quản lý Chất lượng 16
Trước khi có bộ Tiêu chuẩn ISO 9000, cách duy nhất để bạn có thể tin tưởng vào khả năng và
năng lực của một nhà sản xuất trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ là tốn thời gian
và tiền bạc để kiểm tra/đánh giá các sản phẩm và dịch vụ khi nhận hoặc tiến hành kiểm tra
các khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. Các biện pháp này không có hiệu quả cao bởi vì
bạn sẽ tốn thời gian và tiền bạc cho việc kiểm tra, nhà cung ứng sản phẩm có thể phải ngưng
sản xuất để cho bạn kiểm tra…, đặc biệt chi phí sẽ rất cao khi đối tác là người nước ngoài chẳng hạn.
Bộ Tiêu chuẩn ISO 9000 được xây dựng để giải quyết các vấn đề này và cho phép các tổ
chức chứng nhận độc lập (bên thứ 3) tiến hành đánh giá và cấp chứng nhận cho các tổ chức
đạt yêu cầu. Đạt được sự chứng nhận có nghĩa là các tổ chức này thỏa mãn các yêu cầu của
Tiêu chuẩn ISO 9000. Điều này đảm bảo rằng các tổ chức chứng nhận có khả năng “Làm
những gì họ nói có thể làm”
Mục đích của một hệ thống quản lý chất lượng là quản lý tất cả các khía cạnh của một tổ
chức nếu các khía cạnh này có ảnh hưởng đến chất lượng của sản xuất, việc bán hàng đến
việc giao hàng và toàn bộ các quá trình để ĐẢM BẢO cho khách hàng rằng nhà sản xuất có
đủ năng lực để sản xuất các sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng phù hợp.
Các hệ thống quản lý chất lượng đều có chung triết lý: Phòng ngừa các vấn đề thì tốt hơn là
hy vọng phát hiện và khắc phục chúng. Điều này thì có lợi cho cả khách hàng và nhà sản xuất
(giảm được giá thành và hoạt động có hiệu quả). Điều hạn chế duy nhất của các hệ thống này
là nhà sản xuất phải áp dụng rất nhiều hệ thống do khách hàng đưa ra và khách hàng có thể
đánh giá nhà cung ứng theo một loạt các yêu cầu mà họ đưa ra.
Ngày nay, một tổ chức có thể sử dụng một hay nhiều hệ thống ch ất lượng sau nhằm đảm bảo chất lượng: 
Hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ISO9000 
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) với các module của hệ thống này như KAIZEN, 5S, QCC… 
Hệ thống chất lượng cơ bản cho xí nghiệp vừa và nhỏ Q – BASE. 
Hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ’Giải Thưởng Chất Lượng’ 
Hệ thống chất lượng theo GMP, HACCP cho các xí nghiệp sản xuất thực phẩm, nông sản, thủy sản… 
Hệ thống chất lượng QS9000 cho các nhà chế tạo ô tô, động lực 
Hệ thống quản lý môi trường theo ISO14000
4.1. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000 Giới thiệu:
 ISO (International Standard Organization) là Tổ chức Tiêu Chuẩn Quốc Tế
được thành lập năm 1946. Ngày nay ISO đặt trụ sở tại Geneve - Thụy Sĩ,
có thành viên là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của trên 90 nước trên thế
giới. Tổ chức này hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hóa, khoa học, kỹ
thuật, kinh tế, môi trường,… Ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, và Tây
Ban Nha. Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựng các tiêu chuẩn
quốc tế ở nhiều lĩnh vực, nhất là các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ môi
trường, sở hữu trí tuệ, v.v.. và ban hành để áp dụng trên phạm vi toàn thế giới. Quản lý Chất lượng 17
 Loạt tiêu chuẩn về quản lý và đảm bảo chất lượng ISO 9000 được ấn hành
lần đầu tiên vào năm 1987 gồm 4 tiêu chuẩn trong ISO 9000 là ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003 và ISO 9004. Theo kế hoạch, bộ tiêu chuẩn ISO 9000
sẽ được rà soát và sửa đổi khoảng 5 năm một lần, dựa trên các phản hồi từ
các tổ chức thành viên ở các quốc gia trên thế giới. Lần chỉnh sửa gần đây
nhất là vào năm 2000, tổ chức ISO đã quyết định hợp nhất các bộ tiêu
chuẩn ISO 9001, 9002, và 9003 lại thành một bộ tiêu chuẩn duy nhất gọi là
bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 (ISO9000:2000). Lý do của sự
hợp nhất này là tạo sự dễ dàng trong việc áp dụng, đồng thời đưa thêm một
số nguyên lý của quản lý chất lượng đồng bộ TQM vào. Trước đây ISO
9001, ISO 9002, và ISO 9003 được áp dụng cho từng loại hình doanh
nghiệp khác nhau. Với sự ra đời của ISO9000:2000, các doanh nghiệp tuỳ
theo loại hình của mình mà xem xét cần thực hiện những yêu cầu nào của
ISO 9000:2000. Hầu hết các yêu cầu của ISO 9000:2000 đều áp dụng cho
tất cả các doanh nghiệp, ngoại trừ yêu cầu về thực hiện sản phẩm (điều 7)
là linh hoạt cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể. 
Ba nguyên lý của TQM được áp dụng vào trong ISO 9000:2000 là:
Tập trung vào khách hàng: Muốn hoạt động tốt thì tổ chức phải thỏa mãn khách hàng.
Khách hàng ở đây không chỉ đề cập đến khách hàng bên ngoài mà còn cả khách hàng nội bộ của tổ chức.
Tập trung vào quá trình: Tất cả các sản phẩm sản xuất đựơc thực hiện theo những quá
trình. Tập trung vào quá trình để kiểm soát và cải tiến quá trình liên tục thông qua việc
vận dụng vòng tròn Demming PDCA (Plan – Do – Check – Act ).
Toàn bộ tham gia: Nguyên lý này đòi hỏi sự cam kết và sự tích cực của các nhà lãnh đạo
cấp cao, không chỉ tự thực hiện công việc mà còn phải biết phân quyền cho nhân viên cấp
dưới và giúp đỡ họ trong việc thực hiện công việc. Thực hiện quản lý chất lượng không
chỉ nội bộ doanh nghiệp mà còn phải cộng tác, quan hệ tốt với các nhà cung cấp theo
hướng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
 Cho đến nay, đã có nhiều công ty trên thế giới đã và đang áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO
9000 trong việc quản lý chất lượng. Đến giữa năm 1995 đã có trên 100.000 công ty được
chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Việt nam đã chấp nhận ISO 9000 và năm
1994 đã phát hành các tiêu chuẩn tương ứng với bộ ISO 9000 là TCVN 5200, 5201, 5202, 5203 và 5204.
Cấu trúc ISO 9000: Quản lý Chất lượng 18
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các tiêu
chuẩn được tóm tắt như sau:
Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng ISO 10011 - 1 : 1990 ISO 10011 - 2 : 1991 ISO 10011 - 3 : 1991
Hướng dẫn đảm bảo chất
Hướng dẫn về quản lý chất lượng
Các yêu cầu về đảm bảo lượng chất lượng ISO 9000 - 1 : 1994 ISO 9004 - 1 : 1994 ISO 9000 - 2 : 1994 ISO 9004 - 2 : 1994 ISO 9001 : 2000 ISO 9000 - 3 : 1997 ISO 9004 - 3 : 1994 ISO 9000 - 4 : 1993 ISO 9004 - 4 : 1994 ISO 10005 : 1995 ISO 10006 : 1990 Hướng dẫn hỗ trợ ISO 10007 : 1990 ISO 8402 : 1990 ISO 10012 - 1 : 1992 ISO 10012 - 2 : 1997 ISO 10013: 1995
Trong các tiêu chuẩn nêu trên, chỉ có bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được các doanh nghiệp
triển khai áp dụng để chứng minh sự bảo đảm hệ thống chất lượng của doanh nghiệp với tổ
chức bên ngoài, các tiêu chuẩn khác đưa ra các hướng dẫn trong quá trình triển khai tiêu chuẩn nói trên.
Triết lý cơ bản của ISO9000: 
Chất lượng sản phẩm do hệ thống quản trị chất lượng quyết định. 
Để hoạt động có hiệu quả nhất thiết phải làm đúng, làm tốt ngay từ đầu. 
Phương châm “PHÒNG NGỪA” là chính, việc giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện và dữ liệu.  Quản trị theo quá trình. 
Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. 
Chú trọng đến việc xây dựng hệ thống phục vụ bán và sau bán (Dịch vụ hậu mãi). 
Trách nhiệm trước tiên thuộc về người quản lý. 
Yếu tố con người giữ vai trò quan trọng và xuyên suốt. 
 Bộ ISO 9000 nêu ra những hướng dẫn để xây dựng một hệ thống chất lượng có hiệu
quả, chứ không áp dụng một hệ thống chất lượng đối với từng doanh nghiệp. Hệ thống
chất lượng của mỗi doanh nghiệp tùy thuộc vào tầm nhìn, văn hóa, cách quản trị, cách
thực hiện, ngành công nghiệp, loại sản phẩm hay dịch vụ, phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.
Nguyên tắc thực hiện của hệ thống chất lượng ISO 9000 là: Quản lý Chất lượng 19 - Viết những gì mình làm. -
Làm những gì mình viết, và -
Chứng minh điều đó thông qua hồ sơ chất lượng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho tổ chức những yêu cầu cần thiết để đạt được sự thỏa
mãn của khách hàng bằng cách ngăn ngừa bất cứ sự không phù hợp nào có thể xảy ra đối với
sản phẩm, hay dịch vụ. Để hoạt động có hiệu quả nhất thiết phải làm đúng ngay từ đầu, quản
trị theo quá trình, trách nhiệm thuộc về người quản lý, yếu tố con người giữ vai trò chủ đạo.
Yêu cầu để xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng theo tiêu chuẩn ISO là: -
Một hệ thống tài liệu chất lượng bằng văn bản. -
Những hồ sơ chất lượng.
Thực hiện hai yêu cầu trên để hướng tới mục tiêu lớn nhất của ISO 9000 là đảm bảo chất
lượng đối với khách hàng nhằm đạt được những mục đích như: kiểm soát sự thay đổi, cải
tiến, giảm bớt lãng phí, gia tăng lợi nhuận, v.v..
Mục đích của ISO9000: 1. Gia tăng lợi nhuận
2. Kiểm soát thông tin và liên lạc giữa các phòng ban
3. Kiểm soát sự thay đổi
4. Nắm chắc được việc cải tiến
5. Thực hiện các hoạt động đo lường
6. Loại bỏ những hành động lãng phí
7. Quản lý tốt dữ liệu
8. Cải tiến bộ mặt của công ty 9. Chứng nhận
4.2. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000
Hiện nay vấn đề môi trường ô nhiễm là khá nghiêm trọng, chẳng hạn như là: nguồn nước bị ô
nhiễm do nước thải công nghiệp, khai thác cạn kiệt tài nguyên, thải khí độc làm thủng tầng
ozôn,… luôn là những vấn đề cần giải quyết ở mọi quốc gia. Những tác hại gây ra cho môi
trường phần lớn là do khai thác cho nhu cầu sản xuất, hay ngay chính trong quá trình sản
xuất… Các nhà quản lý có suy nghĩ gì về điều này không? Trước đây thì không, nhưng với
nhu cầu bảo vệ và phát triển môi trường sinh thái ngày nay thì chắc hẳn các nhà quản lý sẽ phải quan tâm đến.
ISO 14000 là gì? -
ISO 14000 là tiêu chuẩn hóa quốc tế về vấn đề quản lý môi trường. Đó là hệ thống tác
động tới mọi phương diện quản lý trách nhiệm đối với môi trường của một công ty. -
Các vấn đề mà ISO 14000 quan tâm là:
Kiểm định môi trường ra sao.
Thẩm định tác động đối với môi trường.
Tạo nên sự tín nhiệm đối với sản phẩm. Quản lý Chất lượng 20
Phân tích chu trình chuyển hóa của sản phẩm.
Cách thức truyền đạt thông tin về môi trường cho nhân viên và công chúng. -
Nếu như các tiêu chuẩn ISO 9000 xây dựng để giải quyết việc quản lý chất lượng thì nay
các tiêu chuẩn ISO 14000 xây dựng để đáp ứng nhu cầu quản lý môi trường. Các tiêu
chuẩn ISO 14000 là tiêu chuẩn cho cả quá trình chứ không phải tiêu chuẩn để thực hiện
công việc. Các tiêu chuẩn đó tập trung vào việc xây dựng một hệ thống hoàn thành các
sách lược, các đối tượng và mục tiêu do công ty đề ra. Các tiêu chuẩn đó nêu ra những
yêu cầu như: phải tuân thủ pháp luật, các qui định và việc phòng chống ô nhiễm.
Tóm lại: ISO 14000 tập trung vào các quá trình cần thiết để đạt được các kết quả, chứ không
phải bản thân các kết quả đó. Mục đích là tăng sự tin cậy trong tất cả các cổ đông rằng một tổ
chức có một hệ thống thích hợp chắc chắn sẽ dẫn đến việc thực hiện các công tác về môi
trường tốt hơn. Các tiêu chuẩn ISO 14000 sẽ giúp cho mọi tổ chức xử lý các vấn đề môi
trường một cách có hệ thống và cải thiện được tác động đối với môi trường.
Nhận thức về hệ thống quản lý môi trường (QLMT) tại Việt Nam: -
Ban kỹ thuật về Hệ thống Quản Lý Môi Trường ở VN mới ra đời cách đây 4 năm và các
tiêu chuẩn đầu tiên về QLMT mới ban hành vào cuối năm 1996. Vì thế, vấn đề QLMT
theo cách tiếp cận hệ thống thông qua việc xây dựng và áp dụng Hệ thống Quản Lý Môi
Trường là vấn đề mới đối với các cơ quan QLMT, các cơ sở sản xuất kinh doanh … -
Mặc dù mối quan tâm của chính phủ và các tầng lớp xã hội về vấn đề QLMT trong những
năm gần đây ngày càng tăng, nhưng vì chúng ta đang phải đối phó với quá nhiều vấn đề
của cuộc sống và sự phát triển trong công cuộc đổi mới của mình nên chưa có điều kiện
để tiếp cận sâu sắc hơn về vấn đề này. Tuy nhiên, dựa vào kinh nghiệm của thế giới và
trào lưu mạnh mẽ của quốc tế cũng như các nước trong khu vực về chủ trương áp dụng
Hệ thống Quản Lý Môi Trường theo ISO 14000 đã tạo ra một động lực mạnh thúc đẩy sự
quan tâm và đầu tư nghiên cứu để đưa Hệ thống Quản Lý Môi Trường vào các cơ sở ở nước ta. -
Từ việc tìm hiểu về ISO 14000, ta thấy việc áp dụng Hệ thống Quản Lý Môi Trường theo
ISO 14000 là rất cần thiết. Nhưng chưa có doanh nghiệp nào có ý đồ xây dựng Hệ thống
Quản Lý Môi Trường theo ISO 14000 bởi vì việc đưa và áp dụng hệ thống này tại các cơ
sở nước ta gặp phải những vấn đề sau:
Hầu hết các tổ chức chưa hề có một Hệ thống Quản Lý Môi Trường của mình hay họ
chưa đưa vấn đề QLMT như là một vấn đề có tính hệ thống.
Các cơ sở sản xuất kinh doanh phần lớn còn đang đương đầu với các khó khăn về sản
xuất, kinh doanh và cố gắng đấu tranh để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.
Trình độ quản lý, trình độ công nghệ của các xí nghiệp còn yếu kém.
Các kiến thức về quản lý môi trường của các cán bộ công nhân viên, cán bộ lãnh đạo còn rất hạn chế.
Kinh phí cho việc triển khai áp dụng ISO 14000 tại các cơ sở không phải là dễ dàng.
V. CÁC GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG Quản lý Chất lượng 21
 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công ở nhiều nước trên thế giới đã
chứng tỏ rằng muốn tồn tại được hay tạo ra khả năng cạnh tranh cần phải chuyển
mục tiêu từ lợi nhuận thuần túy sang lĩnh vực chất lượng.
 Do đó trong chính sách quốc gia của mình, chính phủ nhiều nước đã khuyến khích
các doanh nghiệp chú ý đến chất lượng và coi đó là động lực thúc đẩy đối với nền kinh tế.
 Sự ra đời của giải thưởng chất lượng tại nhiều nước là minh chứng cụ thể của các chính sách đó:
 Giải thưởng Deming ra đời ở Nhật bản.
 Quốc hội Mỹ cho phép lập giải thưởng quốc gia lấy tên Malcolm Baldrige.
 Giải thưởng kinh doanh xuất sắc ở Canada, giải thưởng chất lượng Châu Âu, giải
thưởng chất lượng quốc gia New Zealand, 1993...
GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG VIỆT NAM
“Giải thưởng chất lượng” được Bộ Khoa học-công nghệ và môi trường đặt ra hàng năm để
xét tặng cho những đơn vị có nhiều thành tích về chất lượng. Như một phần của chiến lược
tăng trưởng kinh tế, giải thưởng chất lượng được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức nâng
cao tính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận trên phạm vi quốc tế.
a. Tuyển chọn và trao giải thưởng chất lượng Việt nam 1996
 Giải thưởng chất lượng được xét tặng mỗi năm một lần và chia thành hai cấp
là “Giải bạc” và “Giải vàng”:
1. Giải bạc: được xét trong phạm vi mỗi tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.
2. Giải vàng: được xét trong phạm vi cả nước.
 Số lượng giải và đối tượng tuyển chọn trao giải ở mỗi cấp gồm có:
1. Khối sản xuất/kinh doanh: đối với mỗi tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có:
 Một giải bạc cho doanh nghiệp lớn của Việt nam
 Một giải bạc cho doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam
 Một giải bạc cho doanh ngiệp liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài.
 Ba giải vàng cho toàn quốc chọn từ các tổ chức được đề nghị tặng giải bạc trên đây theo mỗi loại
2. Khối dịch vụ: đối với mỗi tỉnh/thành phố trực thuộc trung ương có:
 Một giải bạc cho tổ chức hoạt động dịch vụ của Việt nam
 Một giải bạc cho các tổ chức dịch vụ liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài
 Hai giải vàng cho toàn quốc tuyển chọn từ các tổ chức được đề nghị tặng giải
bạc trên đây theo từng loại. Quản lý Chất lượng 22
b. Tiêu chuẩn và cách cho điểm đánh giá Hạng mục Điểm
1. Vai trò lãnh đạo 90
1.1. Vai trò của lãnh đạo tổ chức 45
1.2. Sự tham gia của lãnh đạo 25
1.3. Trách nhiệm và quan hệ xã hội 20
2. Thông tin và phân tích dữ liệu 75
2.1. Quản lý thông tin và dữ liệu 20
2.2. So sánh ưu thế cạnh tranh 15
2.3. Phân tích và sử dụng có hiệu quả thông tin nội bộ 40
3. Định hướng chiến lược 55
3.1. Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức 35
3.2. Mục tiêu chất lượng và kinh doanh 20
4. Phát triển và quản lý nhân lực 140
4.1. Kế hoạch hóa và phát triển nguồn nhân lực 20
4.2. Sự tham gia của mọi nhân viên 45
4.3. Giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50
4.4. Tạo môi trường lao động thỏa mãn mọi nhân viên 25
5. Quản lý chất lượng quá trình 140
5.1. Thiết kế và giới thiệu sản phẩm/dịch vụ 40 5.2. Quản lý quá trình 40
5.3. Đánh giá chất lượng 30
5.4. Quản lý các hợp đồng gia công 30
6. Các kết quả về chất lượng và kinh doanh 250
6.1. Kết quả về chất lượng sản phẩm và dịch vụ 75
6.2. Kết quả về hoạt động tài chính 130
6.3. Kết quả các hợp đồng gia công 45
7. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng 250
7.1. Kiến thức về khách hàng và thị trường 40
7.2. Quản lý quan hệ với khách hàng 40
7.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng 40
7.4. Sự thỏa mãn của khách hàng-kết quả và so sánh 130 Tổng số điểm 1000 Quản lý Chất lượng 23
CÂU HỎI THẢO LUẬN:
1. Hãy trình bày những lợi ích / chi phí của việc áp dụng ISO 9000 vào doanh nghiệp.
2. Anh/chị hãy nhận xét về triết lý chung, cũng như những yêu cầu cụ thể của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
3. Hãy thảo luận về những lợi ích của ISO 9000 đối với các các doanh nghiệp Việt Nam.
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
QUÁ TRÌNH TIẾP CẬN VÀ ÁP DỤNG ISO 9000
TẠI CÔNG TY CHIẾU SÁNG VÀ THIẾT BỊ ĐÔ THỊ GIỚI THIỆU CHUNG
Công ty Chiếu sáng và Thiết bị đô thị là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở Giao thông
công chính Hà nội, được thành lập vào tháng 6/1982, là một đơn vị vận chuyển quản lý vận
hành hệ thống chiếu sáng của thành phố Hà Nội. Sau khi sát nhập với Xí nghiệp Sữa chữa Ô
tô Hà nội (1995), công ty đã phát triển thêm mặt hàng xe chuyên dùng và các thiết bị phục vụ
đô thị, cho đến nay Công ty đã có 244 sản phẩm các loại, qua các kỳ Hội chợ Quốc tế hàng
Công nghiệp Việt Nam (1992-1997) đã được tặng thưởng 35 Huy chương vàng và 11 Bằng
khen của Hội chợ, công ty đã được tặng Giải thưởng Khoa học Công nghệ của Hà Nội (giải
thưởng Thăng Long) năm 1993, đã được Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng chứng
nhận các sản phẩm chiếu sáng của công ty đạt mức chất lượng thay thế hàng nhập khẩu
(thông báo số 370 ngày 15/5/1998).
Do những kết quả trên, Công ty đã được Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng 2 năm
1997 và tặng thưởng huân chương Lao động hạng 3 cho Giám đốc Công ty. Bộ xây dựng tặng
cờ “Đơn vị thi đua xuất sắc Ngành Xây dựng” liên tục 7 năm liền.
Sản phẩm của công ty qua các năm: 1991 1995 1996 1997 4,74 tỷ 27,7 tỷ 36,5 tỷ 49 tỷ
Năm 1996, Công ty tham gia Giải thưởng Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất. Khi nghiên cứu
tiêu chuẩn dự thi, Công ty mới tiếp cận với tiêu chuẩn ISO 9000. Cùng trong thời gian đó,
công ty tiếp xúc với một số nhà thầu nước ngoài như OBAYYASHI – đơn vị thắng thầu khu
Công nghiệp Homura Hải phòng, TAISEI – đơn vị thắng thầu thi công cải tạo đường quốc lộ
số 5, qua tiếp xúc họ đòi hỏi công ty phải có chứng chỉ công nhận hệ thống chất lượng phù
hợp tiêu chuẩn ISO 9000. Hơn nữa, Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập với các khối thị
trường chung của khu vực và thế giới, như AFTA, APEC, WTO… điều đó càng đòi hỏi cần
phải nâng cao vị thế cạnh tranh của chúng ta.
QUÁ TRÌNH TIẾP CẬN VÀ ÁP DỤNG ISO 9000
Đứng trước tình hình đó, Ban lãnh đạo công ty đã phải xem xét lại toàn bộ công tác của mình
đặc biệt Hệ thống chất lượng của mình còn rời rạc, thiếu đồng bộ, chưa thiết lập được thành
một khối thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối, điều đó không tạo được niềm tin ở khách
hàng, đặc biệt các nhà thầu nước ngoài. Qua tìm hiểu một số mô hình đảm bảo chất lượng,
Ban lãnh đạo công ty đã quyết định xây dựng Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty theo Quản lý Chất lượng 24
tiêu chuẩn của ISO 9000 với mục tiêu đảm bảo chất lượng sản phẩm niềm tin của khách
hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hàng đầu thế giới trong lĩnh vực chiếu sáng như
PHILIPS, THORN, GE ... nhằm chiếm lĩnh thị trường nội địa, thay thế hàng nhập khẩu, xuất
khẩu ngay tại trong nước, chuẩn bị cho việc xuất khẩu sản phẩm ra các nước Đông Nam Á,
miền Nam Trung Quốc, tiến tới xuất khẩu ra các nước trên thế giới.
Công ty đã cử cán bộ của mình đi đào tạo, tham gia các hội thảo chuyên đề về chất lượng,
tiến hành tiếp xúc các cơ quan Quản lý nhà nước về chất lượng, đăc biệt là Trung Tâm Năng
Suất Việt Nam thuộc Tổng Cục Tiêu Chuẩn Chất Lượng thuộc chương trình hỗ trợ kỹ thuật
nhằm hỗ trợ Việt nam trong việc chuyển đổi sang nền kinh tế tăng trưởng do EU tài trợ, công
ty đã tích cực vận động tham gia vào dự án và đến ngày 25/06/97 đã được chọn vào danh
sách 12 doanh nghiệp trong cả nước thực hiện điểm việc áp dụng ISO 9000 do EU tài trợ.
Trong quá trình triển khai áp dụng, công ty đã gặp một vấn đề phải bàn cãi rất nhiều đó là áp
dụng mô hình đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 hay ISO 9002 vì từ ISO 9002
đến ISO 9001 là cả một quá trình phức tạp và gian khó hơn rất nhiều, những việc cần phải
làm có thể tăng thêm với 30%, công ty lại mới tiếp cận với ISO 9000. Sau khi phân tích, Ban
lãnh đạo công ty vẫn quyết tâm xây dựng hệ thống chất lượng của mình theo ISO 9001 vì từ
nhiều năm nay, phần thiết kế vẫn là thế mạnh của công ty, khâu này thường xuyên đưa ra các
sản phẩm mới, thể hiện bản sắc và trình độ của công ty, khâu này thường xuyên đưa ra các
sản phẩm mới, thể hiện bản sắc và trình độ của công ty vì bắt buộc phải kiểm soát được khu vực này.
Sau một năm triển kahi áp dụng, cho đến nay 1998 công ty đã viết và thông qua chuyên gia
12/30 quy trình chính, còn 8 quy trình khác đang hoàn chỉnh, đã ban hành và đưa vào áp dụng 8 quy trình chính.
 Những thuận lợi và khó khăn mà công ty đã gặp:
Ban lãnh đạo công ty luôn nhạy bén với những cái mới, biết nhìn xa và quyết tâm cao. Trước
đây từ một đơn vị chỉ làm công tác duy trì bảo dưỡng đã chuyển đổi thành 1 doanh nghiệp
tham gia sản xuất các thiết bị chiếu sáng và hiện nay là một trong những đơn vị đứng đầu cả
nước trong lĩnh vực này. Mới tiếp cận với ISO 9000 sau 1 năm, công ty đã tích cực vận động
để được chọn vào 12 doanh nghiệp triển khai áp dụng ISO 9000.
Công ty là một doanh nghiệp mới phát triển, có đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ và năng lực,
đã nhiệt tình hưởng ứng và tích cực tham gia chương trình mà Ban lãnh đạo công ty đề ra
mặc dù biết đây là một công việc hết sức mới mẻ và khó khăn.
Khi triển khai áp dụng ISO 9000 vào công ty đã làm thay đổi toàn bộ cách thức và phương
pháp làm việc cũ. Trước đây, mọi người thường làm theo kinh nghiệm và trí nhớ của mình
dẫn đến mỗi người làm theo một cách riêng, ít ghi chép lại các số liệu đặc biệt là những
người trực tiếp sản xuất, nhưng ISO 9000 đòi hỏi mọi cái phải được viết thành văn bản và
tuân thủ một cách nhất quán, mọi số liệu phải được ghi chép lại đầy đủ.
Đây là môt việc làm rất khó khăn vì thực chất là đã đưa mọi người từ chỗ tự do tùy tiện vào
một khuôn phép chặt chẽ.
Mặc dù vậy, Ban lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên vẫn quyết tâm xây dựng
thành công ISO 9000 với mục tiêu trong năm nay 1998 hoàn thành việc xây dựng và triển
khai áp dụng đi vào nề nếp toàn bộ hệ thống chất lượng để đầu năm 1999, công ty có thể xin
cấp chứng chỉ phù hợp với ISO 9000, hy vọng mở ra một trang sử mới để công ty tiếp tục
phát triển một cách vững chắc.
(Nguồn: tạp chí TC-ĐL-CL) Quản lý Chất lượng 25