Đề cương môn Quản trị doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

ĐỀ CƯƠNG MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Câu 1: Những chức năng chủ yếu của quản trị doanh nghiệp? 1. Khái niệm:
Quản trị doanh nghiệp là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra các hoạt động, các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Có 4 chức năng chủ yếu của QTDN gồm:
a. Chức năng Hoạch định
Chức năng hoạch định liên quan đến các mục tiêu và hành động cần thực
hiện để đạt được mục tiêu đó. Hiểu đơn giản là xác lập các mục tiêu, đề ra
phương hướng hoạt động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là ra quyết định
hành động để đạt mục tiêu hiệu quả nhất.
Do đó để thực hiện chức năng này, nhà quản trị cần có cái nhìn tổng quan
về tương lai. Xác định các mục tiêu trong tương lai để dự đoán xu hướng môi
trường để có thể lên kế hoạch hành động để thích ứng. Chúng liên quan mật
thiết tới tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. b. Chức năng Tổ chức:
Tổ chức là chức năng thứ hai trong tiến trình quản trị, đóng vai trò đưa kế
hoạch gần hơn với thực tế. Khi đã có kế hoạch thực hiện trên tay, hành động
tiếp theo của nhà quản trị sẽ là tổ chức, phân bố nguồn lực bao gồm nguồn nhân
lực và các nguồn lực khác một cách hợp lý và hiệu quả.
Tổ chức liên quan đến việc xác định các hoạt động cụ thể và phân bổ số
lượng nguồn lực tương ứng như thế nào. Cấu trúc hoá một cách chính thức về vị
trí và vai trò của mọi người trong tổ chức mục tiêu.
Chức năng tổ chức trong 4 chức năng quản trị có mối liên hệ mật thiết với
quản lý nhân sự. Các quyết định như thăng chức, cách chức, sa thải, sa
thải, thuyên chuyển… cũng bao gồm trong nhiệm vụ chung là “bố trí nhân
sự”. Đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc, đúng mục tiêu. c. Chức năng Lãnh đạo:
Thực hiện chức năng lãnh đạo, nhà quản trị có thể dùng quyền lực và
quyền hành của mình để thúc đẩy, ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên để đạt
được mục tiêu. Lãnh đạo tập trung vào con người nhiều hơn là nhiệm vụ mà họ đảm nhiệm.
Nhà quản trị sẽ có quyền hành để ra mệnh lệnh và yêu cầu nhân sự của họ
thực hiện. Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo tốt tức là họ sẽ có được quyền lực tạo ra
sức ảnh hưởng, truyền cảm hứng và thúc đẩy các cá nhân hoạt động tối đa khả
năng của họ. Thúc đẩy một môi trường làm việc tích cực bằng các quyết định
khuyến khích khen thường… d. Chức năng Kiểm tra
Chức năng còn lại trong 4 chức năng quản trị là Kiểm soát. Chức năng
này đề cập đến việc kiểm tra và điều chỉnh các hoạt động để đảm bảo thực hiện các mục tiêu.
Để có thể kiểm soát và đánh giá một cách khách quan thì các nhà quản trị
cần có các phương pháp đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động dựa trên mục
tiêu. Các điều chỉnh thường được các nhà quản trị sử dụng như điều chỉnh ngân
sách, điều chỉnh nhân lực…
Câu 2: Các kỹ năng quản trị cần thiết?
Kỹ năng bao gồm những khả năng, kinh nghiệm, kỹ xảo và mức độ thành
thạo trong việc thực hiện một công việc nhất định, trong điều kiện và hoàn cảnh
nhất định. Quản trị là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các
nhóm và các nguồn lực khác. Quản trị được thử thách và đánh giá qua việc đạt
được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau. Để
các công việc được hoàn thành có hiệu quả, đòi hỏi người thực hiện công việc
phải có những kỹ năng tương ứng với yêu cầu của công việc đó.
1. Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn)
Kỹ năng chuyên môn là những khả năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ thể. Nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị,
bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là
loại hình hoạt động có liên quan đến phương pháp, các chu trình, các thủ tục
hay các kỹ thuật của lĩnh vực, chức năng của nhà quản trị đang đảm nhận.
Trong số ba kỹ năng được mô tả, kỹ năng chuyên môn là quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất. Kỹ
năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồi
dưỡng, kinh nghiệm thực tế.
Đây là một trong những kỹ năng quản trị doanh nghiệp quan trọng nhất
với những người lãnh đạo cao cấp. Bởi khi càng lên cấp quản lý cao hơn thì nhà
quản lý thường ít phải làm những công việc chuyên môn kỹ thuật hàng ngày và ngược lại. 2. Kỹ năng tư duy
Kỹ năng tư duy là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ
giữa các vấn đề một cách logic,… Đây là một kỹ năng rất khó và đặc biệt hiểu
rõ mức độ phức tạp của môi trường và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó
xuống một mức có thể đối phó được. Kỹ năng này là khả năng bao quát doanh
nghiệp như một tổng thể, nó bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của
tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận
bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác ra sao. Vì thế, sự thành công
của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng tư duy của những người
đưa ra quyết định và những người biến quyết định thành hành động. Không chỉ
có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp
mà toàn bộ đường hướng và sắc thái doanh nghiệp, toàn bộ tính chất phản ứng
của doanh nghiệp và quyết định “bản sắc của doanh nghiệp” đều phụ thuộc vào
kỹ năng tư duy của nhà quản trị.
Kỹ năng tư duy của nhà quản lý được coi là trừu tượng và thể hiện ở việc
ra xây dựng chiến lược phát triển, đường lối, chính sách của công ty. Hay nói
cách khác đây là khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức
thích ứng được với hàn cảnh. Nhà quản trị cần nhận ra được những yếu tố khác
nhau và hiểu được mối quan hệ phức tạp của công việc để có thể đưa ra những
cách giải quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp
thu nhất và đặc biệt quan trong đối với các nhà quản trị.
Kỹ năng nhận thức/tư duy đòi hỏi người quản trị phải thấu hiểu được bản
chất về các chính sách, đường lối, chiến lược phát triển của công ty và có khả
năng phân tích, dự đoán điểm đến cho từng mục tiêu khác nhau. Đồng thời, kỹ
năng này giúp bạn giảm được sự phức tạp, rắc rối của công việc xuống mức thấp nhất. 3. Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con
người và tập thể trong doanh nghiệp, dù những người đó là thuộc cấp, đồng
nghiệp ngang hàng hay cấp trên. Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị
có thể điều hành một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm
và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà nhà quản trị phụ trách hay lãnh
đạo. Nếu kỹ năng chuyên môn trước hết đề cập đến chuyện làm việc với “các sự
vật, sự việc” (các quy trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng nhân sự
trước hết đề cập đến làm việc với con người.
Kỹ năng này được thể hiện qua hành vi và cách ứng xử của nhà quản trị trong
giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp ngang cấp và cấp dưới. Nhà quản trị có kỹ
năng nhân sự phát triển cao là người có đủ nhạy cảm đối với nhu cầu và động
cơ của người khác trong doanh nghiệp đến mức anh ta có thể đánh giá những
phản ứng có thể và những hậu quả trước những hành động khác nhau mà anh ta
có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy nhà quản trị có khả năng và mong muốn
hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của
những người khác nhằm thực hiện tốt những mục tiêu của doanh nghiệp.
Kỹ năng này đặc biệt cần thiết đối với các nhà quản lý cấp cao hơn là đối
với các nhà quản lý cấp trung, và không bắt buộc đối với các nhà quản lý cấp
một. Sự quan trọng của kỹ năng tư duy trừu tượng tỉ lệ thuận với thứ bậc của
các vị trí quản lý, khi thứ bậc của vị trí quản lý tăng lên thì sự cần thiết của mỗi
nhà quản lý cho kỹ năng này cũng phải tăng lên.
Đây là kỹ năng mà bất cứ người quản lý nào cũng cần đến và cho phép
những người quản lý tiến tới vị trí lãnh đạo ở cấp cao hơn, đồng thời nó cũng
thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và đạt được những kết quả tốt hơn trong
quá trình công tác. Bên cạnh đó, việc có kỹ năng này cũng khiến cho việc phân
chia, sử dụng, kiểm soát nguồn nhân lực được hiệu quả hơn, tránh việc nhân
viên chây ì, không chịu làm việc hoặc làm việc không nhiệt tình, không đạt năng suất cao.
Kỹ năng nhân sự bao gồm cả kiến thức về nhân sự và khả năng thu phục
lòng người của nhà quản trị thông qua những lời động viên trong công việc, khả
năng điều phối nhân sự... Bên cạnh đó, điều quan trọng mà một người đứng đầu
cần làm đó là tham gia làm việc với nhân viên của mình để tạo sự gắn kết và
nâng cao hiệu quả công việc.
Câu 3: Môi trường kinh doanh đặc thù (môi trường ngành): nhà cung
cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, sản phẩm thay thế?
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành liên quan trực tiếp đến
hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là môi trường kinh doanh
của từng doanh nghiệp, nó ảnh hưởng mạnh và trực tiếp quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh. Các yếu tố cơ bản tạo thành môi trường ngành đó là: - Khách hàng - Người cung cấp - Đối thủ cạnh tranh - Các sản phẩm thay thế
Mức độ nhận thức các yếu tố trong môi trường ngành giúp nhận ra được
mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành
kinh doanh đang gặp phải để đưa ra các chiến lược hợp lý. 1. Khách hàng:
Khách hàng là những tổ chức hoặc cá nhân mua, tiêu dùng hoặc tham gia
vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng của doanh
nghiệp có thể chia thành các nhóm sau:
- Người tiêu dùng: là nhóm tác động mạnh nhất đến hoạt động của doanh
nghiệp, nhóm này có đặc trưng số lượng nhiều nhất và được chia thành các
nhóm nhỏ hơn. Các yêu cầu của nhóm khách hàng này là: Giá cả, chất lường sản phẩm, kiểu dáng…
- Các trung gian phân phối: Đó là lực lượng khách hàng tham gia quá
trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp dưới hình thức thương mại mua sản
phẩm để bán kiếm lợi nhuận. Các trung gian phân phối có thể dưới các tên: đại
lý, nhà phân phối, cửa hàng… Mối quan tâm của nhóm này đưa ra các yêu cẩu
khác nhau như: tỷ lệ chiết khấu, phương thức thanh toán, phương thức vận
chuyển, các chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất…
- Các tổ chức mua sản phẩm của doanh nghiệp để duy trì hoạt động thực
hiện các mục tiêu cụ thể. Bao gồm các tổ chức xã hội, các cơ quan nhà nước,
đơn vị quân đội. Nhóm này quan tâm đến giá cả, chất lượng sản phẩm, thời gian cung cấp, uy tín…
Như vậy, mỗi nhóm khách hàng có những đặc điểm riêng và từ đó hình
thành nên các nhu cầu khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Vì vậy, doanh nghiệp phải có phương pháp, cách thức quản trị khác nhau nhằm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng nhóm. 2. Nhà cung cấp:
Những người cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp như: cung cấp máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, cung
cấp vốn, tài chính, cung ứng lao động…
Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ
khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính
chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hoặc độc quyền sẽ tác động mức độ
khác nhau đến hoạt động mua sắm và sự trữ cũng như tuyển dụng lao động của
từng doanh nghiệp. Những nhà cung cấp có thể là một áp lực đe dọa đối với
doanh nghiệp khi họ có khả năng tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng sản
phẩm, dịch vụ cung cấp hay không đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp về chất
lượng sản lượng và thời gian cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Áp lực của người cung cấp đối với doanh nghiệp thường được thể hiện các tình huống sau:
- Số lượng nhà cung cấp ít thậm chí chỉ do một doanh nghiệp độc quyền cung cấp
- Tính chất thay thế của đầu vào là khó
- Doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào không phải là khách hàng quan trọng
và ưu tiên của nhà cung cấp
- Tầm quan trọng của yếu tố đầu vào đối với doanh nghiệp mua
- Các nhà cung cấp nguyên vật liệu có chiến lược hội nhập dọc.
3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh
nghiệp đang hoạt động trong cùng ngành kinh doanh và cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp.
Số lượng, quy mô sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp
thắng lợi vì có những lợi thế thì mở rộng sản xuất kinh doanh và có doanh
nghiệp không bán được hàng nên thua lỗ và thu hẹp sản xuất kinh doanh. Vì
vậy, doanh nghiệp phải phân tích các đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chiến
lược cạnh tranh thích hợp.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu tác động
tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu cạnh tranh của ngành, mức độ nhu cầu và những trở ngại ra khỏi ngành.
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: đó là số lượng quy và quy mô của các doanh
nghiệp trong ngành. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành phân tán đến ngành
tập trung. Thông thường ngành phân tán bao gồm một số lượng lớn doanh
nghiệp vừa và nhỏ không có doanh nghiệp đóng vai trò chi phối toàn ngành
(khách sạn, ăn uống…) Trong khi đó một số ngành tập trung có sự chi phối bởi
số ít các doanh nghiệp lớn hoặc trường hợp chỉ có một công ty độc quyền (như điện)
- Mức độ của nhu cầu: đây là yếu tố tác động mạnh đến cạnh tranh trong
nội bộ ngành. Thông thường nhu cầu tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở
rộng sản xuất, làm dịu bớt cạnh tranh. Ngược lại nhu cầu giảm dẫn đến cạnh
tranh khốc liệt đe dọa mất thị phần đối với các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: những trở ngại ra khỏi ngành là những đe
dọa cạnh tranh khi nhu cầu của xu hướng giảm mạnh. Nếu những trở ngại này
khó vượt qua thì các doanh nghiệp có thể buộc chặt trong ngành mặc dù hoạt
động kinh doanh không hiệu quả. 4. Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì
vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực
thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Câu 4: Hoạch định chiến lược 1. Khái niệm:
Hoạch định chiến lược là một trong những chức năng quản trị của một
quy trình nghiên cứu có tính hệ thống cao bao gồm các công việc đó là chọn lọc
và lựa chọn mục tiêu, tập trung nguồn lực. Đồng thời vạch rõ được những
nhiệm vụ và hành động cần thiết để đạt được những mục tiêu đã được đưa ra trong chiến lược.
Mục tiêu then chốt của việc hoạch định chính là đảm bảo khả năng hướng
tới mục tiêu chung của các nhân viên trong tổ chức cũng như các bên liên quan
để đạt được sự thống nhất về kết quả dự đoán. Bên cạnh đó là đưa ra được
những đánh giá và điều chỉnh phù hợp trước sự biến động không ngừng của thị trường.
2. Các bước trong quy trình hoạch định chiến lược hiệu quả
Quy trình hoạch định luôn là một phần nội dung mà bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng cần nắm rõ và thực hiện để xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh
nhất cùng với đầy đủ cách thức triển khai. Các bước trong quy trình hoạch định gồm có:
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh
Bắt đầu quy trình, bạn cần xác định được rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh
của chính doanh nghiệp mình. Để xác định được, bạn cần trả lời các câu hỏi như
điều mà doanh nghiệp hướng đến là gì? Mục tiêu và hướng đi mà nhà quản lý
muốn đạt được nếu không hình dung được tương lai của doanh nghiệp? Tầm
nhìn được xác định tốt được hướng đi cho nhân viên.
Để xác định được sứ mệnh, bạn cần thông tin cho các bên liên quan của
doanh nghiệp biết về sản phẩm, thị trường, giá trị và khách hàng cũng như mối
quan tâm đối với hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng cũng như các
nhân viên. Sứ mệnh đóng vai trò hướng dẫn cho các nhà quản lý để đưa ra quyết định phù hợp.
Nghiên cứu môi trường cả bên trong và bên ngoài
Để đạt được hiệu quả cao hơn trong việc hoạch định chiến lược thì doanh
nghiệp cần thiết phải nghiên cứu môi trường bên trong (nội bộ doanh nghiệp) và
môi trường bên ngoài (thị trường).
Nội bộ doanh nghiệp: Phân tích nội bộ doanh nghiệp chính là cách xác
định khả năng tồn tại và phát triển hiệu quả của doanh nghiệp dưới những
tác động của điều kiện bên ngoài.
Phân tích thị trường: Việc xác định được cụ thể vị trí của doanh nghiệp
mình đang ở ngành và phân khúc nào sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng phân
tích đối thủ trực tiếp. Đồng thời hiểu rõ hơn về môi trường mà mình sẽ hoạt động kinh doanh.
Thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu chung
Điều cần thực hiện tiếp theo trong quy trình hoạch định chính là thiết lập
nhiệm vụ và các mục tiêu chung hàng năm cho các lĩnh vực và chức năng của
doanh nghiệp. Các mục tiêu được đưa ra cần phải được thiết kế cụ thể để đạt
được các mục tiêu, chức năng lớn hơn như mục tiêu tài chính, vận hành, tiếp thị, nhân sự,..
Để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu tốt nhất, mỗi nhà quản lý cần
thực hiện điều chỉnh chính sách hoặc đưa ra các chính sách mới theo thời gian.
Qua đó có thể định hướng triển khai chiến lược thành công.
Chọn lựa các chiến lược phù hợp
Để đảm bảo tính thành công cho việc hoạch định chiến lược, doanh
nghiệp cần phải lựa chọn các chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh. Các
chiến lược được lựa chọn sẽ ở hai cấp độ chính bao gồm:
Chiến lược kinh doanh: Chiến lược này được sử dụng khi các đơn vị
chiến lược hay các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm kiếm chiến lược cho một
sản phẩm được bán trên một thị trường duy nhất.
Chiến lược công ty: Với chiến lược này, giám đốc tại các công ty mẹ sẽ
lựa chọn sản phẩm và thị trường sản phẩm gia nhập để đưa ra quyết định
mua lại hoặc hợp nhất với các đối thủ cạnh tranh.
Phân bổ nguồn nhân lực để triển khai
Mỗi một chiến lược khi được triển khai đều cần tiến hành thay đổi cơ cấu
tổ chức và phân bổ nguồn nhân lực sao cho phù hợp nhất với khả năng và
quyền hạn để đạt được hiệu quả triển khai cao nhất. Ngoài ra, thực hiện
phân chia lại trách nhiệm và quyền hạn cho các nhà quản lý cũng là điều cần thiết nên làm.
Bởi các nhà quản lý hay các bộ phận nhân lực có thể được chuyển từ
vùng chức năng này sang một vùng chức năng mới. Và điều đó nghiễm
nhiên sẽ tạo ra lực cản đối với sự thay đổi và tránh làm ảnh hưởng tới
việc triển khai chiến lược.
Giám sát và đánh giá kết quả chiến lược
Trong triển khai chiến lược thì giám sát và đánh giá kết quả là bước
không thể nào thiếu được bởi môi trường bên ngoài và bên trong luôn có
sự thay đổi không ngừng. Các nhà quản lý luôn phải liên tục giám sát cả
hai môi trường nói trên để xác định được kịp thời điểm mạnh, điểm yếu
và cả những mối đe dọa có nguy cơ xuất hiện.
Nếu các tình huống mới phát sinh xảy ra thì nhà quản lý phải nhanh
chóng thực hiện các hành động khắc phục càng nhanh càng tốt. Thêm vào
đó, bạn cũng cần tiến hành đo lường hiệu quả chiến lược để đưa ra được
những so sánh giữa kết quả thực tế với kết quả ước tính và có được đánh
giá kết quả chiến lược chính xác nhất.
Quy trình hoạch định chiến lược luôn giữ vai trò quan trọng đối với
doanh nghiệp và mang tính hệ thống chi tiết giúp doanh nghiệp dễ dàng
phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Với kiến thức Bizfly chia sẻ,
bạn đã nắm rõ được quy trình hoạch định để tạo được một chiến lược có
kết quả cao và mang đến lợi ích cho doanh nghiệp.
Câu 5: Chiến lược tăng trưởng: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến
lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có
của doanh nghiệp như giá trị sản phẩm (những mặt hàng chiếm vị thế trên thị
trường) vào các chuyên môn quan trọng, chủ lực mà không có sự thay đổi bất kể yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này công ty cần cố gắng khai thác hết các thời
cơ có được về hàng hóa đang bán hàng, các chuyên môn, các thị trường hiện tại.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
– Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản
phẩm hiện có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực tiếp thị năng động.
– Phát triển thị trường: Nỗ lực của doanh nghiệp để đạt được mức tăng
doanh số qua việc đưa các hàng hóa hiện có vào thị trường mới.
- Tăng trưởng hàng hóa: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc
triển khai những sản phẩm mới toanh có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản
phẩm cho những thị trường hiện tại.
Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát
triển theo chiều sâu này, ban chỉ huy doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường tăng
trưởng cho công ty trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều
sâu mà vẫn chưa cung ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp thì cần
xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.
2. Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ đi kèm ý nghĩa nếu các đơn
vị kinh doanh hiện tại cho thấy không có rất nhiều thời cơ để công ty phát
triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều thời cơ tốt hơn ở ngoài những ngành
nghề kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa dạng hóa không có ý nghĩa
là công ty nên khai thác bất cứ thời cơ nào, mà cần phải nhận dạng rõ
những chuyên môn nào có chức năng phát huy những điểm mạnh của bản thân
mình để có kết quả, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để
duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa :
– Đa dạng hóa đồng tâm: ông ty làm thêm những sản phẩm có cùng
chung nguồn lực với các loại hàng hóa hiện có. Xét về mặt tiếp thị cũng như về
mặt kỹ thuật, các hàng hóa này thường sẽ cuốn hút được những lớp quý khách hàng mới.
– Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới
toanh có chức năng lôi cuốn được những người tiêu dùng hiện tại của bản thân
mình dù nó chẳng liên quan gì về mặt công nghệ với các chủng loại hàng hóa hiện có.
– Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đưa ra
thêm những sản phẩm mới toanh chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, hàng hóa hoặc
thị trường hiện tại của bản thân mình. Những hàng hóa này trung bình sẽ thu
hút được các lớp quý khách hàng mới.
Một công ty hoàn toàn có thể diễn ra với tần suất nhiều định
hướng những cơ hội buôn bán mới bằng cách sử dụng cách thức phân tích thị
trường để: trước tiên tìm cách định hướng vị trí của chính bản thân mình trên thị
trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau,
và sau cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các công việc buôn
bán hiện tại của chính bản thân mình.
Câu 6: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
1. Chiến lược chi phí thấp nhất:
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh
tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Đặc điểm:
- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.
- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Ưu điểm: - Khả năng cạnh tranh.
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường. Rủi ro:
- Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro.
- Dễ dàng bị bắt chước.
- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy
nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức
mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Đặc điểm:
- Cho phép công ty định giá ở mức cao.
- Tập trung vào việc khác biệt hóa.
- Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.
- Vấn đề chi phí không quan trọng. Ưu điểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.
- Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Rủi ro:
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
- Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
- Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.
Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:
- Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có.
- Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có
đối thủ cạnh tranh nào làm được.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở
thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
- Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối
thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.