Đề cương Quản trị học đại cương | Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đề cương Quản trị học đại cương | Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tài liệu được biên soạn giúp các bạn tham khảo, củng cố kiến thức, ôn tập và đạt kết quả cao kết thúc học phần. Mời các bạn đọc đón xem!

28 14 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG

CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

1. Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị, Năng lực quản trị)

2. Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản trị,

Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị).

3. Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì?

4. Quản trị là một tiến trình năng động? (Hay vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại chúng?)

5. Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm hành vi

học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên).

6. Tại sao nói quản trị là một khoa học?

7. Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật?

8. Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng?

Câu 1: Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị học, Năng lực quản trị):

a. Tổ chức:

Là sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.

- Có mục tiêu cụ thể.

- Có ít nhất 2 thành viên

- Có một cấu trúc hệ thống.

b. Quản trị học:

Là một quá trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức trong

một môi trường luôn biến động.

- Làm việc với và thông qua người khác.

- Các mục tiêu của tổ chức.

- Kết quả và hiệu quả.

- Sự hạn chế của các nguồn tài nguyên.

- Môi trường quản trị luôn biến động.

c. Năng lực quản trị:

Là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để tạo ra các hiệu

quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các tổ chức khác nhau.

Câu 2: Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản

trị, Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị):

a. Nhà quản trị:

- Hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác.

- Thực hiện lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

- Chức danh có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính CMH.

b. Chức năng của quản trị: Có 4 chức năng:

Hoạch định:

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những

phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến

thất bại trong quản trị. Nhiều DN không hoạt động được hay hoạt động chỉ với một phần công suất do

không có hoạch định hoặc hoạch định kém.

Là chức năng đầu tiên trong quan trị, bao gồm:

- Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động.

- Xác định và cam kết các nguồi lực để thực hiện mục tiêu.

- Quyết định công việc cần thiết để đạt được mục tiêu.

Tổ chức:

Chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự. Công việc này bao gồm:

- Thiết lập cơ cấu và mối quan hệ giữa các thành viên.

- Phối hợp nhận lực và các nguồi lực khác.

Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt được mục tiêu. Nếu

tổ chức kém thì DN sẽ thất bại, dù hoạch định có tốt.

Lãnh đạo:

- Định hướng, phối hợp, thúc đẩy.

Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa DN đến thành công mặc dù hoạch định và tổ chức chưa thật tốt,

nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém.

Kiểm tra:

Sau khi đề ra mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc sắp đặt cơ cấu, nhân sự, công việc còn

lại…Nhưng vẫn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm:

- Thiết lập các tiêu chuẩn.

- Đo lường kết quả.

- Điều chỉnh hoạt động.

- Điểu chỉnh các tiêu chuẩn.

c. Các cấp quản trị và các kỹ năng quản trị tương ứng: Có 3 cấp quản trị:

- Quản trị cấp cao:

o Quyết định mục tiêu lâu dài và quyết định phương hướng của tổ chức Hình dung, vạch

ra kế hoạch dài hạn Phù hợp với sự biến động của môi trường.

o Kỹ năng nhận thức chiến lược

- Quản trị cấp trung gian:

o Điều phối, phối hợp hoạt động của các cấp và quan tâm biến động môi trường.

o Kỹ năng về quan hệ con người trong công việc.

- Quản trị cấp cơ sở:

o Thực hiện các công việc cụ thể, quan tâm chính xác, kỹ thuật trong từng công việc cụ thể.

o Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật.

d. Các năng lực quản trị:

Có 6 năng lực:

- Năng lực truyền thông: Khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một hiệu quả với người khác.

- Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định nhiệm vụ nào cần phải thực hiện, thực hiện ntn,

phân bổ các nguồi lực và giám sát tiến trình theo kế hoạch đặt ra.

- Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh và các giá trị của tổ chức, nắm chắc các hoạt

động của mình và thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng.

- Năng lực làm việc nhóm: Hoàn thành công việc thông qua nhóm người có cùng trách nhiệm và

phụ thuộc lẫn nhau.

- Năng lực nhận thức toàn cầu: Phối hợp sử dụng các nguồn lực nhận sự, tài chính, thông tin và

nguyên liệu từ nhiều quốc gia, đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa.

- Năng lực tự quản trị: Có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên ngoài

công việc, khi thất bại không đổ lỗi cho hoàn cảnh.

Câu 3: Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì?

Vai trò quan hệ với con người:

Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Nhưng

với tư cách là nhà quản trị họ thường có các vai trò sau:

- Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty…

- Vai trò lãnh đạo.

- Vai trò liên lạc. VD: Tiếp xúc khách hàng và những nhà cung cấp.

Vai trò thông tin:

Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi

trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho nhà quản trị mà cũng

chính bản thân nó giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này.

- Vai trò thu nhập và tiếp cận thông tin. VD: Đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi trực tiếp, tiếp xúc

với mọi người.

- Vai trò phổ biến thông tin.

- Vai trò cung cấp thông tin.

Vai trò quyết định:

- Vai trò doanh nhân.

- Vai trò người giải quyết xáo trộn.

- Vai trò người phân phối tài nguyên.

- Vai trò thương thuyết.

Câu 4: Vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại:

Quản trị một tiến trình năng động:

Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua người khác, có tính năng

động hơn là tĩnh. Con người, công nghệ, quy định luật lệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguyên liệu…

luôn biến đổi. Do đó, tổ chức phải cấu trúc lại để đảm bảo hiệu quả cao nhất.

- Tái cấu trúc tổ chức:

o Giảm quy mô: Là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằng cách sa thải hoặc cho công

nhân về hưu sớm.

o Thuê ngoài (Outsourcing): Nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết hoặc

sản xuất các bộ phận sản phẩm theo yêu cầu.

o Công ty Module: Công ty mà có thể có ít nhất một vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi

các tổ chức khác, những công ty thực hiện công việc này được gọi là công ty Module.

o Hình thức mạng tổ chức: Việc thiết lập các liên kết chiến lược trong số nhiều thực thể.

o Liên minh chiến lược: 2 hoặc nhiều hơn các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với

kỳ vọng là mang lại lợi ích cho các bên tham gia.

- Lực lượng lao động thay đổi:

o Sự đa dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hòa hợp các nhân viên từ các nền tảng

khác nhau trong lực lượng lao động.

o Tổ chức đa văn hóa với sự đa dạng về văn hóa trong lực lượng lao động và cam kết trong việc

tận dụng nguồn nhân lực.

- Sự thay đổi về công nghệ:

o Công nghệ nhanh chóng thay đổi theo từng ngày.

o Công nghệ mới đang thay đổi tất cả các công việc ở các ngành nhiều người làm việc thường

xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua máy tính, máy fax, modem…

- Xu thế toàn cầu hóa:

o Vượt xa khỏi các quốc gia: Hiện nay, nhiều DN vươn xa ra xuất khẩu ở rất nhiều nước.

o Tận dụng lợi thế so sánh của một số mặt hàng đem lại cho các công ty một món lợi rất lớn.

Câu 5: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm

hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên, Quan điểm chất lượng):

- Sự ra đời:

o Trước những năm 1770 nền sản xuất xã hội tồn tại theo phương thức sản xuất thủ công

o Cuộc cách mạng công nghiệp bắt đầu vào khoảng những năm 1770 ở Anh:



 Máy hơi nước của James Walt.



 Máy se sợi của James Hargreave.



 Máy dệt của Edmud Cartwright.



 Tư tưởng tự do kinh tế của Adam Smith.

 Quá trình sản xuất trở lên phức tạp hơn vì vậy đòi hỏi phải có những lý thuyết, luận điểm khoa học,

những mô hình quản lý thích hợp dẫn đến các quan điểm quản trị dần được hình thành.

- Quan điểm truyền thống: Có 3 quan điểm nhỏ:

o Quản trị quan liêu: Tập trung vào quản trị quan liêu dựa trên các nguyên tắc, hệ thống cấp

bậc, phân công lao động rõ ràng và thủ tục chi tiết.

o Quản trị khoa học: Nhấn mạnh vào áp dụng tính chặt chẽ của khoa học vào quản trị và khoa

học hóa quá trình thao tác công việc từng cá nhân. Chú trọng vào việc tìm hiểu, phân tích và

sau đó đưa ra các phương pháp làm việc có khoa học, hiệu quả cao cho từng công việc, nâng

cao năng suất của người thực hiện. Tuy vậy, nó cũng có nhiều nhược điểm:



 Áp dụng tốt đối với môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường nhiều thay đổi.



 Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu của xã

hội và tự thể hiện của con người. Do vậy, vấn đề nhân bản ít được quan tâm.



 Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận

thấy tính đặc thù của môi trường và quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

o Quản trị hành chính: Tập trung việc nghiên cứu và nhà quản trị và những chức năng cơ bản

của nhà quản trị.

- Quan điểm hành vi: Tập trung giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người.

o Cách thức lãnh đạo.

o Truyền thông và nhân viên dưới quyền.

o Thay đổi quan niệm của con người để tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất.

- Quan điểm hệ thống:

o Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan đến nhau.

o Một nhà quản trị giỏi định hướng hệ thống phải chỉ ra sự ảnh hưởng của các nhân tố liên quan

trong quá trình đưa ra quyết định.

- Quan điểm tình thế (ngẫu nhiên):

o Việc thực hành quản trị phải thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài,

công nghệ và khả năng của con người trong tổ chức.

o Sử dụng độc lập hay kết hợp (khi cần thiết). 3 quan điểm quản trị (truyền thống, hành vi, hệ

thống để giải quyết các tình huống quản trị).

o Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt

nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý áp dụng chung.

- Quan điểm chất lượng:

o Một sản phẩm hay dịch vụ tạo ra phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng.

o Nhà quản trị phải hiểu được tầm quan trọng của chất lượng, nhận thức được vai trò của chất

lượng với lợi thế so sánh.



 Xu hướng là thỏa mãn khách hàng với sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.



 KH là người đánh giá chất lượng cuối cùng. Từ đó khẳng định hình ảnh công ty.

Câu 6: Tại sao nói quản trị là một khoa học?

Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao động. Đó là một tất yếu khách quan.

Tuy nhiên, khoa học quản trị hay quản trị học chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản

trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại.

Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị

trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện

thuận lợi cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt khác, trong quá trình quản trị, con người hoạt động trong

những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vậy, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ

giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quản trị. Nói cách khác,

quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh

nghiệm tốt thành nguyên tắc, lý thuyết. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho chúng ta những kiến thức

và kỹ thung tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.

Cung cấp cho những nhà quản trị:

- Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp

những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong tiễn làm việc. Thực tế đã chứng minh

các phương pháp giải quyết khoa học đã là những kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị.

- Cung cấp các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề.

- Cung cấp những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các

kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau.

Câu 7: Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật?

Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng công thức. Nó là một nghệ thuật, là một nghệ thuật sáng

tạo. Nhà QT giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi

nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể.

Nghệ thuật bao giờ cũng dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật

quản trị không đối lập nhau, không loại trừ, mà không ngừng bổ xung cho nhau. Khoa học phát triển thì

nghệ thuật quản trị cũng phải được cải tiến theo.

Chúng ta cũng có thể hiểu:

Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị

trước hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có

hiệu quả nhất (Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên

cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.

Câu 8: Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng?

Muốn HĐ SXKD đạt hiệu quả, phải nắm vững kiến thức, khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật QT cũng

không kém phần quan trọng vì thực tiễn luôn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn thay đổi.

Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị là

tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả

nhất (VD: Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu

nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.

CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

1. Đặc điểm của môi trường.

2. Môi trường vĩ mô (Môi trường quốc tế, Môi trường công nghệ, Môi trường chính trị, Môi

trường văn hóa xã hội, Môi trường kinh tế, Môi trường tự nhiên).

3. Môi trường tác nghiệp (KH, Đối thủ cạnh tranh, DN gia nhập ngành, NCC, Thị trường LĐ).

4. Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu).

5. Giá trị đặc trưng của nền văn hoá VN trong phong cách quản trị của các Doanh nghiệp nước ta?

6. Học thuyết Khổng Tử có còn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích?

7. Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường?

Câu 1: Đặc điểm của môi trường:

a. Tổ chức và môi trường:

- Tổ chức luôn chịu sự tác động của các thay đổi môi trường.

o Toàn cầu hóa, công nghệ, tự nhiên và xã hội.

- Thay đổi phương pháp tư duy quản trị, hoạt động của tổ chức.

b. Tính không chắc chắn của môi trường:

- Nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi trường để hiểu và dự báo. Đây cũng là

một hạn chế. Đòi hỏi phải nghiên cứu, dự đoán.

- Các nhân tố thay đổi nhanh chóng. Hiện nay, đang chuyển từ sx sang kinh doanh dịch vụ Tổ

chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao.

- Các ngành kinh doanh dịch vụ, trí óc bị tác động mạnh hơn.

c. Thích ứng với môi trường:

Mở rộng phạm vi:

- Mở rộng phạm vi liên kết, tăng cường, tình báo cạnh tranh, ứng dụng phần mềm hỗ trợ cung cấp

thông tin: web, báo cáo tài chính…

Cộng tác giữa các tổ chức:

- Giảm thiểu ranh giới cạnh tranh và gia tăng sự hợp tác, chia sẻ nguồn lực khan hiếm.

- Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng, chia sẻ thông tin.

- Mục tiêu cùng có lợi.

Liên kết liên doanh:

- Sát nhập, liên doanh để giảm sự không chắc chắn của môi trường

- Phối hợp cùng thực hiện dự án lớn.

- Công ty nhỏ tham gia vào mạng lưới liên doanh với các hãng lớn.

Câu 2: Môi trường vĩ mô:

Có 6 môi trường.

a. Môi trường quốc tế:

- Những sự kiện diễn ra bên ngoài biên giới quốc gia có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và những cơ

hội từ thị trường quốc tế:

o Phát hiện đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp mới.

o Khuynh hướng xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu.

- Cạnh tranh mang tính toàn cầu.

- Các công ty phải thay đổi chiến lược:

o Tái cơ cấu, giảm nhân viên, giảm giá thành, giảm quy mô công ty, đổi mới công nghệ.

- Toàn cầu hóa:

o Tự do thương mại.

o Phát triển dựa trên lợi thế so sánh.

o Rào cản kinh doanh: Khác biệt văn hóa, kinh tế, chính chị và pháp luật.

b. Môi trường công nghệ:

- Là quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra.

- Là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi những ý tưởng,

thông tin, nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ.

o Tạo áp lực phải đổi mới công nghệ.

o Tạo ra những cơ hội cũng như rủi ro cho các DN.

o Thay đổi phương thức làm việc.

o Chu kỳ đổi mới công nghệ được rút ngắn.

- Công nghệ với chiến lược kinh doanh của tổ chức

o Tác động đến thị phần.

o Tác động đến phương thức sản xuất, tính năng sản phẩm và giá bán.

- Công nghệ với quá trình sản xuất.

o Tạo thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian sản xuất.

o Sản xuất hàng loạt nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách hàng.

- Công nghệ với phân phối sản phẩm.

o Internet toàn cầu cung cấp đơn đặt hàng, phân phối và bán sản phẩm.

o Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống mất cắp.

c. Môi trường văn hóa xã hội:

- Yếu tố nhân khẩu học:

o Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động, một tổ chức, một thị trường hay một nhóm

trong độ tuổi khác nhau.

o Sự gia tăng nhanh chóng tính đa dạng của LLLĐ: Chủng tộc, quốc tịch, trình độ văn hóa.

o Nền KT chuyển từ SX sang DV và xử lý thông tin: LĐ chưa đào tạo sẽ rất khó tìm việc.

- Yếu tố văn hóa:

o Đặc trưng về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, quan niệm sống… nhằm phân biệt thành viên

của một cộng đồng này với một cộng đồng khác.

o Niềm tin cơ bản có tính bền vững theo thời gian.

o Những gì được yêu quý, trân trọng, điều nên và không nên làm, quy tắc ứng xử…

d. Môi trường kinh tế:

- Tình trạng kinh tế của một vùng, một quốc gia mà tổ chức hoạt động:

o Các biến số cần quan tâm: Lạm phát, Tiền lương, Thuế, Chi phí nguyên vật liệu…Các DN

cần chọn lọc các biến số nào sẽ ảnh hưởng đến DN mình.

- Xu thế kinh tế:

o Sát nhập và thôn tính.

o Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ.

o Sự kết hợp của tri thức, kỹ năng và công nghệ.

o Trao đổi hàng hoá vô hình (thông tin và dịch vụ).

e. Môi trường chính trị:

- Chế độ xã hội của một nước, bầu không khí chính trị trong một nước, Tính chất của đảng cầm

quyền, phương châm, chính sách, Pháp lệnh của Chính Phủ, Hay các xu thế chính trị và các tác

động của chính trị Ảnh hưởng đến các DN.

o Vừa thúc đẩy vừa hạn chế phát triển KD.

o Ổn định chính trị tạo môi trường KD an toàn.

f. Môi trường tự nhiên:

- Tài nguyên thiên nhiên trở lên khan hiếm, môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng.

o Trách nhiệm bảo vệ môi trường.

o Phát triển bền vững.

Câu 3: Môi trường tác nghiệp (Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Doanh nghiệp mới gia nhập ngành,

Nhà cung cấp, Thị trường lao động):

a. Khách hàng:

- Là những tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ của DN. Khách hàng là một yếu tố quyết

định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các DN sẽ gặp phải khó khăn trong tiêu thụ các

sản phẩm và dịch vụ của mình.

o Quyết định sự tồn tại của tổ chức.

o Có thể trở thành đối thủ của DN.

o Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, y/c giảm giá, tự do lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ.

 Từ đó, DN phải tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách

hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi DN nói chung và hệ thống quản trị nói riêng.

b. Đối thủ cạnh tranh:

- Là những tổ chức mà DN phải cạnh tranh để giành lấy KH và những nguồn tài nguyên cần thiết.

o Cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu.

o Thu thập thông tin bằng nhiều cách.

o Nhận diện đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ.

o Luôn có chiến lược vượt trên đối thủ.

Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động phù hợp về quản trị

kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi

khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi DN trước đây cũng như hiện nay và về mãi sau này.

c. DN mới gia nhập ngành:

- Đe doạ khả năng thu lợi nhuận của DN. Cần lưu ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý

định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

- Các rào cản gia nhập ngành:

o Hiệu quả theo quy mô.

o Sự đa dạng hoá sản phẩm.

o Yêu cầu về vốn.

o Các quy định của Chính Phủ.

d. Nhà cung cấp:

- Những tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên liệu), tiền vốn (trong

trường hợp đi vay vốn), lao động và các dịch vụ cần thiết khác gọi là nhà cung cấp.

e. Thị trường lao động:

- Là những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức.

- Là tài nguyên quý giá nhất vì mọi tổ chức đều phải dựa vào các cá nhân của mình để đạt được

thành công.

Câu 4: Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu):

- Cần chuẩn bị các khả năng thích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu.

- Sẵn sàng cho những kế hoạch kinh doanh trên thị trường quốc tế.

- Những xu hướng của kinh tế toàn cầu:

o Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu.

o Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn.

o Tầm quan trọng của XNK được tăng lên.

o Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu.

o Sự xuất hiện của những thị trường mới.

o Sự hình thành của những tổ chức không biên giới.

o Lực lượng lao động toàn cầu.

Câu 5: Đặc trưng của nền văn hoá Việt Nam trong phong cách quản trị của các DNVN?

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng quản trị doanh nghiệp là một việc làm

hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Hiện nay, những giá trị đặc trưng của nền văn hoá Việt

Nam cũng còn tồn tại khá là rõ nét trong phong cách quản trị của các DNVN:

- Tư tưởng cả nể, ngại va chạm trong các DNVN, nhất là trong các DN nhà nước…. Khi các nhà

quản trị giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn công việc, không động

viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải quyết tốt những mâu thuẫn

giữa người cũ và người mới trong DN….

- Tư tưởng ngại thay đổi dẫn đến sự kìm hãm sự phát triển. Đây cũng là điều làm cho các DNVN

chưa thể phát huy hết tiềm năng của mình.

- Tư tưởng trọng nam khinh nữ vẫn còn tồn tại ở nhiều DN…

- Do nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới.

- Môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới các nhà quản trị có cái nhìn ngắn hạn.

- Đôi khi phong cách các nhà quản trị chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm

việc chưa có tính chuyên nghiệp.

- Còn bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế bao cấp trước đây. Vẫn còn mang nặng cơ chế xin cho.

- Một số DN vẫn chưa có cơ chế dùng người đúng đắn, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo giữa

trường học, trường dạy nghề và DN nên chất lượng chưa cao.

Câu 6: Học thuyết Khổng Tử có còn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích?

Học thuyết Khổng Tử:

- Tính bền vững dựa trên đẳng cấp rõ ràng: Cấp dưới tôn trọng và phục tùng cấp trên.

- Gia đình là nguyên mẫu của tất cả các tổ chức: Mỗi cá nhân phải tìm cách duy trì sự phát triển hài

hoà với tổ chức.

o Đối sử với nhau như chính bản thân mình.

o Mỗi cá nhân phải học tập, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức.

Trải qua nhiều giai đoạn, học thuyết Khổng Tử vẫn còn giá trị trong quản trị hiện đại:

- Trong bất cứ tổ chức nào, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối

hợp chặt chẽ và thực hiện, cấp trên và cấp dưới luôn phải duy trì mối quan hệ chặt chẽ, thông tin

được truyền đạt từ cấp trên xuống cấp dưới. Các nhà quản trị là những người đứng đầu trong tổ

chức, là những người có quyền hành và trách nhiệm trong tổ chức. Do đó, các mệnh lệnh phải

được chấp hành nghiêm chỉnh, và họ cũng phải được tôn trọng.

- Nhân lực là yếu tố then chốt để phát triển tổ chức. Các tổ chức luôn mong muốn có đội ngũ nhân

lực trình độ cao. Do đó, mỗi cá nhân trong tổ chức phải học tập, tích luỹ kinh nghiệm, làm việc

chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức. Cá nhân phải tìm cách duy trì sự hài hoà với tổ chức,

tạo môi trường thân thiện, không khí làm việc vui vẻ, đối sử với nhau như chính bản thân mình.

Câu 7: Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường?

Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường thì nhà quản trị không thụ động đối

phó mà tìm chiến lược giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sự dụng như sau:

- Dùng đệm: VD: Dữ trữ nguyên vật liệu tránh biến động về giá cả…

- San bằng: VD: Tính giá cao vào giờ cao điểm, và bán rẻ vào thấp điểm.

- Tiên đoán: Tiên đoán những chuyển biến của môi trường và những ảnh hưởng đến tổ chức.

- Cấp hạn chế: Kiểm soát những nhu cầu quá cao tránh bất trắc.

- Hợp đồng: Giảm bớt sự bất trắc ở đầu vào cũng như đầu ra.

- Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay tổ chức có thể là mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức của

họ. VD: Chèo kéo CEO của DN khác về DN mình.

- Liên kết: Những tổ chức hợp lại trong một mục tiêu chung. VD: Phân chia thị trường …

- Qua trung gian: Sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn hành những kết quả thuận

lợi.

- Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường.

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH

1. Vai trò của chức năng hoặc định trong tổ chức (Khái niệm, Mục tiêu, Thành phần cơ

bản).

2. Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật, tiến trình của hoạch định chiến lược, phân

biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật.

3. Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định?

4. Tiến trình ra quyết định? Có phải theo tiến trình này hay không? Tại sao?

5. Các vấn đề và các quyết định?

6. Các mô hình ra quyết định (Mô hình ra quyết định hợp lý, hợp lý giới hạn)?

7. Các phương pháp ra quyết định. Phương pháp ra quyết định nhóm.

8. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định?

9. Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên?

Câu 1: Vai trò của chức năng hoạch định trong tổ chức:

- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra

những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

- Mục tiêu:

o Phát hiện các cơ hội mới.

o Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai.

o Vạch ra các hành động hữu hiệu.

o Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức.

o Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh.

o Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.

Câu 2: Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:

- Tiến trình của hoạch định chiến lược:

o Xây dựng xứ mệnh và tầm nhìn.

o Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.

o Hình thành các mục tiêu chung.

o Tạo lập và chọn lựa các chiến lược.

o Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.

- Tiến trình của hoạch định chiến thuật:

o Liên quan đến việc ra quyết định: làm gì, ai làm và làm ntn với thời gian <=1 năm.

 Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược.

 Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.

 Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, khu vực và dự án.

o Nhà quản trị bộ phận và nhân viên phát triển kế hoạch chiến lược để đối phó với hành động

của đối thủ cạnh tranh, hợp tác với những bộ phận khác, khách hàng và nhà cung ứng thực

hiện các mục tiêu chiến lược.

- Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:

Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật

Mục đích Bảo đảm hiệu qủa và sự tăng

trưởng trong dài hạn.

Phương tiện để thực thi các kế

hoạch chiến lược.

Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh ntn? Hoàn thành các mục tiêu ntn?

Thời gian Dài hạn: 2 năm hoặc hơn Thường 1 năm hoặc ngắn hơn.

Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm. Mỗi lần 6 tháng trong năm.

Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro. Ít rủi ro.

Cấp quản lý Nhà QT cấp trung và cấp cao. NV, nhà quản trị cấp trung gian.

Mức độ chi tiết Thấp Cao.

Câu 3: Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định?

Lợi ích: ( )Nói lại vai trò của của hoạch định

- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra

những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

- Mục tiêu:

o Phát hiện các cơ hội mới.

o Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai.

o Vạch ra các hành động hữu hiệu.

o Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức.

o Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh.

o Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.

Hạn chế của hoạch định:

- Không lường hết được diễn biến bất lợi. Khi tình huống xấu xảy ra có thể làm đảo lộn kế hoạch.

- Gò bó trong việc thực hiện, đôi khi không linh hoạt, làm hạn chế sự sáng tạo.

- Đôi khi kết quả đạt được đúng hoạch định nhưng không phản ánh đúng tiềm năng vốn có của DN.

VD: Sản lượng đạt được có thể cao hơn nhiều so với mực thực tế của hoạch định.

- Tính bảo thủ của người làm hoạch định: Đây là vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo

vệ các hoạch định của mình mà không dũng cảm nhận ra sự vô lý ở một số điểm.

- Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong hoạch định. VD: Cơ sở vật chất lạc hậu, tay nghề lao

động thấp…

- Thông tin để hoạch định quá cũ, hay không chính xác.

Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định:

Để nâng cao được hiệu quả hoạch định cần giải quyết các vấn đề sau: Tổ chức guồng máy hoạch định ra

sao? Những cấp nào trong tổ chức thực hiện hoạch định và thực hiện những công việc gì? Các thức phối

hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện,

điều hành và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đề ra như thế nào? Những người lãnh đạo cần làm gì

để hoạch định có hiệu quả.

- Coi trọng yếu tố con người:

o Lãnh đạo: Phải làm việc có khoa học, quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, có tầm nhìn xa,

có năng lực, biết lắng nghe ý kiến của mọi người.

o Tăng cường cán bộ tham mưu. Cán bộ tham mưu phải có năng lực.

- Thông tin phải đầy đủ chính xác, trung thực để giúp việc hoạch định có hiệu quả.

- Thích nghi với tiến bộ KHKT. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng KHKT để hoàn thiện

công tác tổ chức và thực hiện hoạch định.

- Nâng cao cơ sở vật chất.

- Tăng cường khâu tổ chức và quản lý.

- Phân tích những ảnh hưởng của yếu tố môi trường, từ đó đề ra những biện pháp thích hợp.

Câu 4: Tiến trình ra quyết định: 8 bước

- Xác định vấn đề: Sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn Phải xác định đúng bản

chất vấn đề Nhà quản trị phải có năng lực:

o Việc nhận biết trước: xác định và kiểm soát các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức.

o Việc giải thích rõ: đánh giá các nhân tố và xác định nguyên nhân.

o Sự liên kết: Giải thích sự liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi.

- Xác định các tiêu chuẩn quyết định:

o Xác định mục tiêu cần đạt được.

o Cụ thể hoá thành tiêu chuẩn để đo lường.

o Có thể là định tính hoặc định lượng.

o Xác định những tiêu chuẩn đánh giá.

o Số lượng các tiêu chuẩn xác định không quá nhiều.

- Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn:

o Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau.

o Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được.

o Phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người ra quyết định.

- Phát triển các phương án:

o Liệt kê các giải pháp để có thể giải quyết thành công vấn đề.

- Phân tích các phương án:

o Phân tích các giải pháp: Điểm mạnh, điểm yếu.

Xác định vấn đề Xác định các tiêu

chuẩn QĐ

XĐ trọng số cho

các tiêu chuẩn.

Phát triển các

phương án

Phân tích các

phương án

So sánh và lựa

chọn PA tối ưu.

Thực thi phương

án

Đánh giá kết quả

phương án

- So sánh và lựa chọn các phương án tối ưu:

o Kết hợp kết quả phân tích với các trọng số để quyết định.

- Thực thi phương án:

o Truyền tải quyết định đến những bên liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.

- Đánh giá kết quả phương án:

o Để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn.

Khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào cũng không nhất thiết phải theo tiến trình này. Vì:

Ta có thể tiến hành theo 6 bước. Thay bước 3 + 4 + 5 = Thu thập thông tin có liên quan. Hay bỏ bước 4, 5.

Câu 5: Các vấn đề và các quyết định?

Các vấn đề:

- Vấn đề cấu trúc chặt: Dễ hiểu, minh bạch, mục tiêu ra quyết định rõ ràng, có thông tin về vấn đề

ra quyết định.

o Việc giao hàng trễ của nhà cung cấp.

o Khách hàng trả lại hàng.

o Hỗ trợ sinh viên mới nhập học về tài chính.

- Vấn đề cấu trúc lỏng: Vấn đề mới hoặc khác thường, thông tin mơ hồ, không đầy đủ, quyết định

thâm nhập thị trường mới, sát nhập 2 công ty.

Các quyết định:

- Quyết định theo chương trình: Áp dụng cho các công việc thường xuyên lặp lại, xây dựng

những thủ tục cố định để giải quyết.

o Thủ tục, quy tắc, chính sách…

- Quyết định không theo chương trình: Các vấn đề mới nảy sinh, phức tạp, quan trọng quyết

định duy nhất không lặp lại. Do đó đòi hỏi tính sáng tạo cao.

o Thôn tính tổ chức khác.

o Thâm nhập thị trường nước ngoài.

o Tái cấu trúc.

Câu 6: Các mô hình ra quyết định (Mô hình ra quyết định hợp lý, Mô hình ra quyết định hợp lý

giới hạn)?

Mô hình ra quyết định hợp lý:

- Mô hình ra quyết định hợp lý được đặt trên các giả định hợp lý qua đó nhà quản trị đưa ra những

lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi ích trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.

- Giả định của sự hợp lý không thường đúng:

o Thiếu thông tin.

o Hạn chế về khả năng xử lý và phân tích.

o Áp lực về thời gian.

- Mô hình này phù hợp với vấn đề đơn giản trong điều kiện không bị áp lực, được cung cấp đầy đủ

thông tin và nguồn lực.

Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn:

- Con người không thể xử lý và hiểu tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý.

- Cư xử thận trọng trong giới hạn của sự đơn giản hoá.

- Lựa chọn giải pháp có thể ràng buộc, thay vì tối đa hoá một lựa chọn.

Câu 7: Các phương pháp ra quyết định cá nhân. Phương pháp ra quyết định nhóm:

Người ra quyết định chịu sự ảnh hưởng và chi phối của đặc điểm cá nhân riêng biệt:

- Sáng tạo và bảo thủ.

- Không chắc chắn và chấp nhận rủi ro.

Các phương pháp ra quyết định:

- Kiểu chỉ huy:

o Mức độ thấp về tính không chắc chắn, suy nghĩ theo lý trí.

o Suy nghĩ logic và hiệu quả, quyết định nhanh tập trung vào ngắn hạn.

- Kiểu khái niệm:

o Nhìn nhận bao quát vấn đề, nhiều phương án.

o Tập trung dài hạn, tìm kiếm giải pháp sáng tạo.

- Kiểu phân tích:

o Mức độ không chắc chắn cao, suy nghĩ theo lý trí.

o Thích có đủ thông tin trước khi ra quyết định, luôn cân nhắc kỹ lưỡng các giải pháp.

- Kiểu hành vi:

o Suy nghĩ trực giác, mức độ không chắc chắn thấp.

o Giỏi làm việc với người khác, cởi mở, quan tâm đến cá nhân làm việc với họ.

Phương pháp ra quyết định nhóm:

- Nhà quản trị làm việc với và qua đội ngũ nhân viên.

- Khích lệ cấp cung cấp thông tin và ý tưởng.

- Ngày càng trở lên thông dụng do:

o Phục vụ khách hàng.

o Quản trị chất lượng.

o Khuyến khích ra quyết định.

Ưu điểm Nhược điểm

- Có thể sử dụng kinh nghiệm và tri thức của

nhiều người.

- Có nhiều thông tin, dữ liệu và các sự kiện.

- Vấn đề được xem xét từ nhiều góc độ.

- Tăng mức độ thoả mãn của nhân viên.

- Sự cam kết và chấp nhận với quyết định

cao hơn.

- Đòi hỏi nhiều thời gian.

- Bị một ít người chi phối.

- Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là mục

tiêu nhóm.

- Các sức ép xã hội phải tuân thủ.

- Tư duy nhóm.

Câu 8: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định?

Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định, có thể kể như sau:

- Các thế lực trong tổ chức: Trong một tổ chức sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm

vào một lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới tiến trình qua quyết định. Nhà quản trị

phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý.

- Các định kiến: Là những niềm tin không được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị

thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghiệm rất cần thiết cho quản trị

những cần phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng.

- Tính bảo thủ: Các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng

cảm nhận ra sự sai lầm. Để tránh mắc tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải:

o Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng.

o Sẵn sàng dẹp bỏ tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm.

Câu 9: Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên?

Kỹ thuật tập kích não (Brainstorming):

- Nâng cao hiệu suất sáng tạo.

- Tập trung vào tập hợp ý kiến.

- Khuyến khích sự hình thành ý tưởng, trách ức chế.

Quy tắc:

- Khuyến khích sự tự do.

- Không bị chỉ trích khi đang đề xuất ý kiến.

- Khuyến khích số lượng ý kiến.

- Không đánh giá ý kiến cho đến khi tập hợp xong.

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal Group Techniques):

- Khi không có sự đồng thuận hoặc nhóm không hiểu vấn đề.

- Khuyến kích sáng tạo.

- Trách chỉ trích lẫn nhau.

Quy tắc:

- Mỗi cá nhân được tự viết ý kiến.

- Mỗi thành viên giới thiệu ý tưởng, được ghi lại.

- Thảo luận các ý kiến sau khi đã giới thiệu.

- Các thành viên bỏ phiếu độc lập.

Kỹ thuật Delphi:

- Kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm.

- Sử dụng các công cụ như bảng hỏi.

- Sử dụng để nhận diện vấn đề.

Quy tắc:

- Kỹ thuật sáng tạo gần giống với NGT.

- Khác với NGT là các thành viên không phải gặp mặt nhau.

- Trách quan hệ tương tác trong nhóm.

CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC

1. Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm và ưu điểm, Những nhân tố của cơ cấu tổ

chức)?

2. Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức?

3. Chuyên môn hoá trong tổ chức? Và lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với tổ chức.

4. Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức?

5. Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)?

6. Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền?

7. Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ

chức? Tại sao?

8. Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ?

9. Các loại cấu trúc?

10. Tổ chức không ranh giới là gì?

Câu 1: Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm, Những nhân tố của cơ cấu tổ chức)?

Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Chuyên môn hoá

Là tiến trình xđ nhiệm vụ cụ thể và

phân chia cho các cá nhân hoặc nhóm

để thực hiện nhiệm vụ.

Tiêu chuẩn hoá

Liên quan đến những thủ tục ổn định

và đồng nhất mà nhân viên phải hoàn

thành công việc.

Phối hợp

Bao gồm những thủ tục chính thức và

phi chính thức đẻ liên kết những hoạt

động riêng rẽ trong tổ chức.

Quyền hành

Quyền ra quyết định và hành động.

4 nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức,

thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như

thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

Giúp nhân viên làm việc có hiệu quả:

 Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.

 Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ: Bản mô tả công việc, sơ đồ tổ

chức, quyền hành.

 Cho phép NV biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ: Quy định, thủ tục, tiêu chuẩn công việc.

 Thiết kế tiến trình để thu thập đánh và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết

định và giải quyết vấn đề.

Những nhân tố của cơ cấu tổ chức:

Câu 2: Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức?

Sơ đồ tổ chức:

- Là biểu đồ chỉ các mối quan hệ giữa các chức năng, bộ phận và các vị trí cá nhân trong tổ chức.

- Cung cấp 4 khía cạnh thông tin:

o Các nhiệm vụ.

o Sự phân chia.

o Cấp bậc quản trị.

o Quyền hành trực tuyến.

Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức:

Lợi ích Hạn chế

- Chỉ rõ các vị trí trong tổ chức.

- CMH và sự liên kết giữa các bộ phận.

- Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận.

- Phát hiện khe hở quyền hành.

- Giảm sự quá tải trong công việc.

- Bề nổi các quan hệ trong tổ chức.

- Không bao quát hết.

- Không chỉ rõ quy trình và cách thức

sẽ được làm.

Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức:

o Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà

quản trị trực tiếp của mình.

o Gắn với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy của DN.

o Cân đối: Quyền hành, trách nhiệm.

o Hiệu quả: Nguyên tắc tiết kiệm chi phí.

o Linh hoạt: Nhằm đối phó các sự thay đổi của môi trường.

o Chất lượng…

Câu 3: Chuyên môn hoá trong tổ chức:

Liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá

trong tổ chức.

Chuyên môn hoá bộ

phận theo:

Ưu điểm: Nhược điểm:

Chức năng: Nhóm nv

theo những lĩnh vực

CMH nghề nghiệp và

các nguồn lực để họ

thực hiện nhiệm vụ:

Hiệu suất cao, tiết

kiệm chi phí.

- Thúc đẩy CMH kỹ năng.

- Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng

sự hợp tác trong cùng lĩnh vực.

- Thúc đẩy pt nghề nghiệp và đào

tạo.

- Cho phép chia sẻ kinh nghiệm.

- Thúc đẩy chất lượng và giải

quyết vấn đề.

- Ra quyết định tập trung.

- Chú trọng công việc hàng ngày.

- Khó khăn trong truyền thông giữa

các bộ phận.

- Xung đột ưu tiên giữa các bộ phận.

- Khó khăn liên kết và phối hợp.

- Nhấn mạnh vào bộ phận, thay vì

cả tổ chức.

- Phát triển quản trị theo chuyên

môn, khó tìm kiếm người thay thế.

Vùng địa lý: Nhóm

gộp tất cả các chức

năng trong 1 khu vực

địa lý dưới sự giám sát

của 1 nhà quản trị.

(Toàn cầu, quốc tế, chi

phí cao…)

- Nắm bắt được những vấn đề của

khách hàng, khu vực.

- Tiết kiệm thời gian, chi phí sản

xuất, phân phối.

- Cơ hội đào tạo những nhà quản

trị tổng quát.

- Cơ cấu bộ máy cồng kềnh và

trùng lặp giữa các bộ phận.

- Công ty mất vai trò quản lý, xung

đột mục tiêu.

- Cần nhiều quy định để đảm bảo

phối hợp giữa các khu vực.

Sản phẩm: Phân chia

tổ chức thành các đơn

vị, mỗi đơn vị có khả

năng sản xuất, phân

phối các sản phẩm của

nó.

- Đáp ứng những thay đổi nhanh

chóng về sản phẩm và thị

trường.

- Khuyến khích đáp ứng nhu cầu

khách hàng.

- Xác định trách nhiệm rõ ràng.

- Phát triển quản trị tổng quát.

- Thấy được cụ thể từng tuyến

sản phầm.

- Có thể sử dụng không hiệu quả

các nguồn lực và kỹ năng.

- Không có sự hợp tác chặt chẽ

giữa các tuyến sản phẩm.

- Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực.

- Giới hạn khả năng giải quyết vấn

đề một tuyến sản phẩm.

- Khó điều động nhân lực giữa các

bộ phận.

Khách hàng: Nhóm

gộp các bộ phận theo

loại KH được phục vụ:

Nhằm đảm bảo đáp

ứng nhu cầu KH, tạo

ra sự khác biệt về SP

và dịch vụ, khai thác

tiềm năng thị trường.

- Cho phép sự tập trung vào

khách hàng.

- Nhận diện được khách hàng

chính, hiểu rõ được nhu cầu của

khách hàng.

- Phát triền những nhà quản trị

định hướng khách hàng.

- Không khuyến khích việc liên kết

khách hàng.

- Nhân viên cảm thấy áp lực mạnh

từ phía khách hàng.

- Chỉ giải quyết vấn đề riêng biệt

của từng khách hàng.

- Đòi hỏi phát triển các chính sách

trong phân phối các nguồn lực.

Lựa chọn cơ cấu tổ chức:

Đặc điểm tổ chức Loại cơ cấu phù hợp

- Quy mô nhỏ. Cơ cấu chức năng.





- Phạm vi toàn cầu hay quốc tế.



 Cơ cấu theo khu vực địa lý.

- Hoạt động trong môi trường cạnh tranh và công

nghệ cao.

 Cơ cấu ma trận.

- Áp dụng đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguồn lực. Cơ cấu ma trận.





- Khách hàng:

o Thay đổi.

o Đa dạng.

o Ổn định.



 Cơ cấu ma trận.

 Cơ cấu theo sản phẩm.

 Cơ cấu theo chức năng.

- Áp dụng những thiết bị đặc biệt.



 Cơ cấu theo sản phẩm.

- Các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao.



 Cơ cấu theo khu vực địa lý và khách hàng.

Câu 4: Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức:

- Chuyên môn hoá theo bộ phận đòi hỏi các kế hoạch và nhiệm vụ phải phối hợp với nhau để đạt các

mục tiêu.

- Nếu phối hợp không tốt sẽ dẫn đến trở ngại trong nỗ lực thực hiện mục tiêu, lãng phí hay thất bại.

- Phối hợp là nhân tố cơ bản trong thiết kế tổ chức.

Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh:

o Cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.

o Cấp dưới phải biết ai chỉ huy mình, mình phải báo cáo với ai.

o Tuân thủ nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức.

Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh:

o Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức.

o Nhiệm vụ và quyền hành được phân công một cách rõ ràng, không có sự trùng lặp hay đứt quãng.

o Tuân thủ các nguyên tắc thông tin liên lạc giữa các bộ phận Tốn kém tiền bạc và thời gian.

o Các mối quan hệ không chính thức có thể có liên kết “nhảy bậc” trong giải quyết vấn đề và truyền

thông.

Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát:

o Giới hạn số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị.

o Số lượng lý tưởng cấp dưới báo cáo [4; 12].

Nếu ít, tầm hạn kiểm soát hẹp.

Ưu điểm Nhược điểm

- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ.

- Truyền đạt thông tin nhanh chóng

đến các thuộc cấp.

- Tăng số cấp quản trị.

- Cấp trên dễ can thiệp sâu và công

việc của cấp dưới.

- Tốn kém nhiều chi phí quản trị.

- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới

cùng chậm.

Nếu nhiều, tầm hạn kiểm soát rộng.

Ưu điểm Nhược điểm

- Giảm số cấp quản trị.

- Có thể tiết kiệm được chi phí quản

trị.

- Cấp trên buộc phải phân chia quyền

hạn.

- Phải có chính sách rõ ràng.

- Có nguy cơ không kiểm soát nổi.

- Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn

đến quyết định chậm.

- Cần phải có những nhà quản trị giỏi

- Truyền đạt thông tin đến các thuộc

cấp không nhanh chóng.

Câu 5: Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)?

Quyền hành:

- Là quyền đưa ra các quyết định và các hành động.

- Được sử dụng khi cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để tăng

năng lực khi thực hiện công việc của họ.

- Là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.

Tập trung quyền hành:

Tập trung hoá quyền hành là các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức.

Phân chia quyền hành:

- Khái niệm: Là quá trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra quyết định và các hoạt động.

- Phân quyền đi cùng với phân chia trách nhiệm.

- Các thành phần cơ bản:

o Xác định các kết quả mong muốn.

o Phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần thiết để thực hiện.

o Xác định những nhiệm vụ được phân công.

o Xác định trách nhiệm giải trình.

Câu 6: Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền?

Lợi ích của việc phân quyền:

- Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho công việc quan trọng. Thoát khỏi những

công việc không quan trọng.

- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt

hơn, gia tăng trách nhiệm…).

- Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định.

- Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu.

- Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức.

Khó khăn trong việc phân quyền:

- Đôi khi không am hiểu hết năng lực của NV. Dẫn đến khó khăn trong việc phân chia quyền lực

nhiều hay ít, có đúng chuyên môn hay không? Phân chia như thế nào cho hợp lý là cả một vấn đề.

- Đòi hỏi tính gắn kết cao, tinh thần đoàn kết cao trong tổ chức.

- Sự ganh ghét, tị nạnh của nhân viên.

- Cấp trên có tư tưởng mình bị hạn chế quyền lực.

Lý do các nhà quản trị không phân quyền:

- Nhân viên thiếu kinh nghiệm. Tốn thời gian giải thích hơn là tự làm.

- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể là chi phí (Chi phí đào tạo nhân viên).

- Nhân viên quá bận rộn.

- Sợ sự phân tán quyền lực.

Câu 7: Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức?

Tại sao? (Nói lại những lợi ích mà phân quyền mang lại)

Xu hướng sẽ phân tán quyền lực trong tổ chức. Vì nó đem lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức:

- Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho công việc quan trọng. Thoát khỏi những

công việc không quan trọng.

- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt

hơn, gia tăng trách nhiệm…).

- Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định.

- Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu.

- Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức.

- Vì xu thế các lý do không phân quyền sẽ được khắc phục.

o Nhân viên có tự do nhất định để hoàn thành công việc.

o Nhân viên được đào tạo bài bản, chi phí đào tạo thấp, hướng dẫn kinh nghiệm cho NV.

o Thúc đẩy năng lực của cấp dưới.

o Nghiên cứu được điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của cấp dưới.

Câu 8: Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ?

- Đều phải xác định cơ cấu và mối quan hệ quyền hành trong tổ chức để thực hiện chiến lược và kế

hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

- Phải dựa vào các biến số ngẫu nhiên:

o Chiến lược.

o Quy mô tổ chức.

o Môi trường và công nghệ.

Tổ chức cơ giới:

Chuyên môn hoá mạnh mẽ, quy chuẩn hoá cao, ít kênh thông tin và tập trung quyền hành, cứng nhắc

và hướng tới sự ổn định.

Tổ chức hữu cơ:

Cấu trúc dẹt, mềm dẻo, linh hoạt, thích nghi cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin

mạnh, NV có khuynh hướng là những chuyên gia và cùng tham gia vào quyết định, tập trung hoá thấp.

Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ

- Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc.

- Nhiệm vụ cứng nhắc.

- Nhiều quy tắc chuẩn mực.

- Kênh truyền thông chính thức.

- Quyền hành quyết định tập trung.

- Cơ cấu tổ chức cao.

- Sự phối hợp tốt (chiều ngang, dọc).

- Nhiệm vụ linh hoạt thích ứng cao.

- Ít quy định văn bản.

- Truyền thông phi chính thức.

- Quyền hành quyết định phi tập trung.

- Cơ cấu tổ chức phẳng.

Câu 9: Các loại cấu trúc:

- Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược.

- Sự thay đổi chiến lược đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc.

- Chiến lược cạnh tranh và chiến lược tăng trưởng.

Cấu trúc đơn giản:

o Mức độ chuyên môn hoá thấp.

o Tầm kiểm soát hẹp.

o Tập trung quyền hành.

o Tính quy chuẩn hoá thấp

Cấu trúc quan liêu:

o Tổ chức được vận hành dựa trên các công việc được chuyên môn hoá cao, nhiều các thủ

tục và quy tắc, tập trung quyền hành, phạm vi kiểm soát hẹp, ra quyết định theo chuỗi

mệnh lênh, tốn nhiều thời gian.

Cấu trúc nền tảng nhóm:

o Sử dụng các nhóm như thành tố trung tâm của cấu trúc tổ chức. VD: Google, FPT…

PCT

phụ trách SP

PCT

phụ trách SP

PCT

phụ trách SP

PCT

phụ trách SP

Nhà quản trị SP A

Nhà quản trị SP B

Nhà quản trị SP C

o Đặc điểm:

 Nhóm được trao quyền.

 Nhân viên phải được đào tạo làm việc theo nhóm và có chuyên môn cao.

 Trả lương theo một cách riêng biệt theo nhóm

Cấu trúc ma trận:

- Kết hợp chuyên môn hoá chức năng và tập trung bộ phận hoá theo sản phẩm.

- Nhân viên có ít nhất 2 người chỉ huy (Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh trong tổ

chức: Nhân viên có 1 người chỉ huy duy nhất).

Ưu điểm Nhược điểm

- Tổ chức linh động.

- Tạo điều kiện điều phối các dự án phức tạp.

- Đáp ứng sự kiểm tra kép.

- Ít tốn kém, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

- Mâu thuẫn, tranh giành quyền lực.

- Nhân viên căng thẳng

- Đòi hỏi kỹ năng phối hợp.

- Tốn thời gian.

- Phạm vi sử dụng hạn chế vì một trình độ

nhất định.

Câu 10: Tổ chức không ranh giới là gì?

- Còn được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức

modul hoặc tổ chức ảo.

- Có quy mô nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, không có sự chuyên môn hoá, các chức chứng năng kinh

doanh chính được thuê ngoài (outsourcing).

- Tập trung quyền hành cao với một chút hoặc không có chuyên môn hoá.

Thuận lợi:

Linh hoạt, lấy được điểm mạnh nhất của tổ chức.

Khó khăn:

Đôi khi mất quyền kiểm soát trong những hoạt động yếu.

CHƯƠNG V: LÃNH ĐẠO

1. Khuyến khích tạo động cơ: Động cơ, mục đích, mô hình đơn giản, cách tiếp cận về động cơ …

2. Lý thuyết về nội dung động cơ: (Thuyết phân cấp nhu cầu, Thuyết ERG, Thuyết 2 yếu tố.)

3. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, thúc đẩy theo tiến trình, tăng cường động cơ thúc đẩy.

4. Các khái niệm về lãnh đạo, nhà quản trị và người lãnh đạo.

5. Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo.

Chủ tịch

- Lý thuyết hành vi về lãnh đạo (Dãy tiệm tiến lãnh, Nghiên cứu của ĐH Ohio, Nghiên cứu của

ĐH Michigan, Lưới quản trị của R.Blake & J.Moutan).

- Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo (Mô hình của Fiedler).

6. Lý thuyết về hành vi của lãnh đạo.

7. Tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.

8. Những vấn đề mới về lãnh đạo đang đặt ra là gì?

9. Nhiều người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống? Để chọn cách

thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?

10. Có phải phương pháp quản trị dân chủ là phương pháp tối ưu hay không?

11. Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y? Tại sao?

Câu 1: Khuyến khích về tạo động cơ:

Động cơ:

Những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên

trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.

Mục đích:

Những tác động định hướng của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ

hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Mô hình đơn giản về động cơ:

- Nhu cầu: Tạo ra mong muốn để thoả mãn các đòi hỏi (ăn mặc, ở, đi lại…).

- Hành vi: Thể hiện qua hành động để thoả mãn nhu cầu.

- Phần thưởng: Bên trong và bên ngoài. Nhà quản trị giỏi luôn hướng NV đạt được phần thưởng bên

trong (Hài lòng vì đã hoàn thành một công việc phức tạp hay đem lại lợi ích cho người khác).

Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy: 4 cách

- Tiếp cận truyền thống: Phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao cho nhân viên khi thực hiện.

- Tiếp cận theo mối quan hệ với con người: Được làm việc trong nhóm có cùng chung những nhu

cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc.

- Tiếp cận nguồn nhân lực: Phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở mức cao

hơn. Con người là một thực thể phức tạp cần được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.

- Tiếp cận hiện tại: 3 nhóm lý thuyết:

o Lý thuyết về nội dung động cơ: Nhu cầu và sự hình thành động cơ thúc đẩy.

o Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình: Quan tâm đến tư duy con người.

o Lý thuyết về tăng cường động cơ: Xem xét nhận thức của nhân viên.

Câu 2: Lý thuyết về nội dung động cơ: 4 lý thuyết.

Nhấn mạnh các nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra động cơ để thúc đẩy hành vi con người.

Thuyết phân cấp nhu cầu (Abraham Maslow):

- Con người luôn có những nhu cầu, nhu cầu chưa được thoả mãn sẽ tạo ra động cơ cho con người.

- Nhu cầu con người được sắp xếp theo những thứ bậc khác nhau.

- Phân chia theo 5 cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu tăng dần từ dưới đáy lên.

Thuyết ERG:

- Existence: Nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống vật chất đầy đủ: Ăn uống, không chiến tranh, ô nhiễm,

lương, phúc lợi xã hội.

- Relatedness: Nhu cầu về các mối quan hệ với người khác: Gia đình bạn bè, đồng nghiệp, KH.

Thành tựu.

Sự công nhận.

Bản hân công việc.

Trách nhiệm.

Sự thăng tiến.

Sự phát triển.

Chính sách công ty.

Điều kiện làm việc.

Lương.

Giám sát.

Quan hệ công chúng

Nhân tố duy trì

Trung lập Hoàn toàn bất mãn

Nhân tố thúc đẩy

Hoàn toàn thoả mãn

- Growth: Nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, được phát triển, nâng cao năng lực làm việc, có ý

nghĩa với người xung quanh.

- Cá nhân thoả mãn nhu cầu từ thấp đến cao.

- Nhu cầu càng cao càng phức tạp.

- Khi thất bại trong việc thoả mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ quay lại thoả mãn nhu cầu cấp thấp, nhưng

sụt giảm về nhu cầu cấp thấp.

- Đòi hỏi tổ chức phải tạo ra một môi trường có tính nhân văn để tạo điều kiện cho mọi người phát

triển, có sự công bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân.

Thuyết hai yếu tố:

- Hai nhân tố thúc đẩy và duy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

- Các nhân tố đem lại sự không thoả mãn rất khác so với những nhân tố đem lại sự thoả mãn.

- Nhà quản trị phải loại bỏ những yếu tố gây ra sự bất mãn, sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc

đẩy nhân viên đến sự thành đạt và thoả mãn.

- Ý nghĩa: Tác động vào đâu để tạo ra động cơ (là nhân tố thúc đẩy).

Câu 3: Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, theo tiến trình, lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy:

Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu:

- 1. Nhu cầu đạt được thành công: Mong muốn hoàn thành công việc khó khăn, thực thi những

nhiệm vụ phức tạp, vượt qua thử thách.

- 2. Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi tránh xung đột

với người khác.

- 3. Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây ảnh hưởng, kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm.

- Con người sinh ra không có nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực, nhưng họ học chúng thông

qua kinh nghiệm trong cuộc sống.

- Kinh nghiệm đầu đời quyết định 3 nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực.

- Những người có nhu cầu thành công cao là các nhà buôn, những người có nhu cầu hội nhập cao dễ

trở thành các nhà xã hội, nhu cầu cao hơn về quyền lực gán liền với con đường thăng tiến.

Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình:

- Lý do: Các lý thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy chưa giải thích thoả đáng vấn đề tại sao con

người có nhiều cách khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và đạt đến các mục tiêu.

- Tìm hiểu và khám phá quá trình thúc đẩy nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu.

- Thuyết công bằng:

o Tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ đối xử ra sao với người khác.

o Con người đi tìm sự công bằng trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích.

o Đầu vào: Trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực, kỹ năng.

o Đầu ra: Trả lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến.

- Thuyết kỳ vọng: Động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực

hiện nhiệm vụ của họ và các phần thưởng mong muốn.

o Trách nhiệm của nhà quản trị:



 Tìm sự phù hợp giữa các kỹ năng, khả năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới.



 Xác định rõ nhu cầu cá nhân, xác định đầu ra và sự hỗ trợ cần thiết.



 Vận dụng các quy tắc của thuyết kỳ vọng trong thiết kế hệ thống phù hợp với khả

năng và nhu cầu của nhân viên.

Lý thuyết về tăng cường động cơ thúc đẩy:

- Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại.

- Những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.

- Chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, thay đổi hành vi nhân viên đối với công việc thông

qua các hình thức thưởng phạt.

Câu 4: Các khái niệm về lãnh đạo, nhà quản trị và người lãnh đạo.

Lãnh đạo:

Là sự tác động mang tính nghệ thuật hay là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự

nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Chức năng lãnh đạo:

o Lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản trị.

o Khả năng lãnh đạo là chìa khoá để trở thành một nhà quản trị giỏi.

o Tất cả các chức năng quản trị không thể thực hiện tốt nếu không hiểu yếu tố

con người.

o Thông qua lãnh đạo, nhà quản trị giúp cho mọi người có thể thoả mãn nhu

cầu riêng đồng thời đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

o Lãnh đạo là sự tuân thủ, con người có xu hướng tuân theo những người có

thể giúp họ đạt được ước vọng, mong muốn và nhu cầu. Lãnh đạo và động viên có quan hệ

mật thiết.

Nhà quản trị:

- Được quyền bổ nhiệm.

- Có quyền lực hợp pháp.

- Có quyền thưởng phạt.

- Khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hành từ vị trí đảm nhiệm.

Người lãnh đạo:

- Xuất hiện từ mọi vị trí.

- Có thể gây ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành.

Câu 5: Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo:

- Nỗ lực: Thể hiện mức độ nỗ lực cao, ước muốn đạt được thành tựu, có hoài bão, nhất quán trong

hành động và thể hiện sáng kiến.

- Ước muốn lãnh đạo: Ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác, sẵn sàng chịu trách nhiệm.

- Sự thật thà và chính trực: Xây dựng mối quan hệ tin tưởng với mọi người thông qua sự ngay

thẳng, nhất quán giữa lời nói và hành động.

- Sự tự tin: Tự tin vào bản thân, dứt khoát và quyết đoán.

- Sự thông minh: Để thu thập, tổng hợp và phân tích lượng lớn thông tin, có khả năng tạo ra viễn

cảnh, giải quyết vấn đề và các quyết định.

- Kiến thức liên quan đến công việc: Am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến kỹ

thuật, từ đó ra được các quyết định sâu sắc và hiểu được những ảnh hưởng của quyết định này.

Câu 6: Lý thuyết về hành vi lãnh đạo:

Lý do: Lãnh đạo không nên chỉ dựa vào đặc điểm. Hành vi có quyết định lãnh đạo hiệu quả.

Lãnh đạo theo thuyết X và Y:

Thuyết X Thuyết Y

- Lười biếng là bản tính của con người. Họ

chỉ muốn làm việc ít.

- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám

gánh vác trách nhiệm.

- Không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.

- Bản tính con người là chống lại sự thay

đổi, do đó cần có sự khống chế, chỉ đạo

mới đạt được mục tiêu.

- Lười biếng không phải là bản tính bẩm

sinh của con người nói chung.

- Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiện và

cầu an quá mức không phải là bản tính của

con người.

- Chấp nhận và muốn có thách thức trong

công việc.

- Có óc sáng kiến.

Dãy tiệm tiến lãnh đạo - R.Tannenbaum & W.Schmidt.

Lãnh đạo tập trung vào cấp trên Lãnh đạo tập trung vào cấp dưới

Nghiên cứu của Đại học Ohio:

Hai hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả:

- Cấu trúc khởi xướng: Có khả năng xác định và cấu trúc vai trò của nhà lãnh đạo và nhân viên với

nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Mối quan tâm: Xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới, tôn trọng ý tưởng và quan tâm đến

cảm xúc của họ, thân thiện, dễ gần, đối xử công bằng với mọi thành viên.

- Lãnh đạo có khuynh hướng tập trung vào mối quan tâm (cao-cao) sẽ làm cho nhân viên hài lòng và

đạt được thành tích cao. Tuy nhiên, điều này không phải luôn đúng, nên cần xem xét các nhân tố

tình huống (Nhược điểm: Chưa chỉ rõ ra được các tình huống nào)

Nghiên cứu của Đại học Michigan:

Hai phong cách lãnh đạo:

- Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân, quan tâm đến sở thích

của cá nhân.

- Lãnh đạo định hướng vào sản xuất: Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu công việc, quan

tâm đến việc hoàn thành nghĩa vụ của nhóm và coi đó là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng.

PC Độc đoán PC Dân chủ Không can thiệp

Sử dụng quyền hành của Tư vấn Tham gia

nhà quản trị

Vùng tự do đối với NV.

Đưa ra

quyết sách

rồi truyền

đạt cho cấp

dưới.

(1)

Tuyên

truyền

quyết sách

cho cấp

dưới.

(2)

Nhà quản

trị giới

thiệu ý

tưởng và

yêu cầu trả

lời.

(3)

Nhà QT

giới thiệu

các quyết

định, thăm

dò tuỳ

thuộc vào

sự thay đổi.

(4)

Nhà quản

trị đưa ra

các vấn đề,

nhận được

gợi ý ra

quyết định.

(5)

Nhà quản

trị xác định

các giới

hạn, yêu

cầu nhóm

ra quyết

định.

(6)

Nhà quản trị

cho phép

nhân viên

thực hiện

chức năng

giới hạn đã

xác định.

(7)

- Ủng hộ lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Tương ứng với hiệu suất và sự hài lòng công việc cao

hơn.

Lưới quản trị:

- Phản ánh mức độ quan tâm đến con người.

1:9

Quản trị CLB

Quan tâm đến nhu cầu của

con người để thoả mãn các

MQH nhằm tạo ra không khí

thân thiện, thoải mái.

9:9

Quản trị nhóm:

Kết quả CV do sự cam kết với sự

phụ thuộc lẫn nhau về mục tiêu tổ

chức dựa trên sự tin tưởng và tôn

trọng.

5:5

Quản trị trung dung:

Mức độ thành tích của tổ

chức vừa phải nhờ sự công

bằng công việc và tinh thần

nhân viên.

1:1

Quản trị nghèo nàn:

Sử dụng tối thiểu nỗ lực để

thực hiện công việc.

9: 1

Quản trị phần việc:

Sử dụng các phương pháp để sự

can thiệp của cấp dưới là thấp

nhất.

Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo: Tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống.

Mô hình của Fiedler:

- Ba nhân tố tình huống ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo.

- Quan hệ lãnh đạo và nhân viên: Mức độ ủng hộ của cấp dưới, nhân tố quan trọng.

- Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ rõ ràng của các mục tiêu, phương pháp và tiêu chí đánh giá công việc.

- Vị thế quyền lực: Mức độ quyền hạn tổ chức giao cho.

-  Từ đó, đưa ra phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ thuận lợi của 3 yếu tố này.

Lý thuyết đường mục tiêu:

Hướng dẫn

Xác định nhiệm vụ cần thực hiện, lập kế

hoạch thực hiện công việc và chỉ đạo cấp

dưới thực hiện thi công.

Hỗ trợ

Đưa ra định hướng, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên

thực thi tốt công việc.

Tham gia

Cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết

định nhằm thực thi công việc một cách tốt

nhất.

Định hướng thành tựu

Thiết lập các mục tiêu thách thức, mong đợi nhân

viên thực hiện ở mức độ cao nhất.

Mô hình tham gia của lãnh đạo - V.Room & P.Yetton:

- Quy chuẩn thể hiện mối liên hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định.

- Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc ra quyết định: Khi nào nhà lãnh đạo đảm nhận

trách nhiệm và khi nào nên để cấp dưới ra quyết định.

- Mô hình dựa trên:

o 5 phong cách lãnh đạo.

o 12 biến ngẫu nhiên (mô hình cũ là 7 biến).

Sự vận hành của lãnh đạo tình huống: - P.Hersey & K.Blanchard

Nhà lãnh đạo thành công là người biết lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp - căn cứ vào sự thay đổi theo mức

độ sẵn sàng của cấp dưới.

Sự sẵn sàng:

Năng lực: Hiểu biết công việc, có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc.

Tự nguyện: Sẵn sàng, cam kết, nhiệt tình.

Bốn mức độ sẵn sàng:

o Thiếu năng lực và không tự nguyện.

o Thiếu năng lực và tự nguyện.

o Năng lực và không tự nguyện.

o Năng lực và tự nguyện.

Cao

Năng

lực

của

cấp

dưới

Thấp

3. Paticipating - Khuyến khích

Chia sẻ quan điểm, khuyến khích việc ra

quyết định.

4. Delegating - Uỷ quyền

Chuyển giao trách nhiệm ra quyết định và

thực thi.

1. Telling - Hướng dẫn

Đưa ra chỉ dẫn cụ thể và giám sát chặt chẽ

quá trình.

2. Selling - Đào tạo

Giải thích quá trình ra quyết định, cơ hội

học hỏi.

Thấp Sự tự nguyện của cấp dưới Cao

Câu 7: Tiếp cận hiện đại về lãnh đạo:

Lãnh đạo bằng uy tín:

- Sự tự tin cao.

- Tầm nhìn.

- Khả năng tuyên bố tầm nhìn.

- Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn.

- Hành vi khác thường.

- Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi.

- Nhạy cảm với môi trường.

 Khả năng ảnh hưởng đến cấp dưới:

o Tuyên bố tầm nhìn.

o Truyền kỳ vọng và lòng tin.

o Truyền tải hệ thống giải trí mới.

o Hy sinh lợi ích, cam kết cổ vũ.

Lãnh đạo nhìn xa trông rộng:

- Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai để

cải thiện tình trạng và phát triển.

- Tầm nhìn phải rõ ràng và hình tượng hấp dẫn.

- Tầm nhìn phải thu hút sự quyết tâm và nhiệt huyết của mọi người.

 Tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa:

o Khả năng giải thích viễn cảnh.

o Khả năng truyền thông cả lời nói và hành vi.

o Khả năng mở rộng viễn cảnh sang cả lĩnh vực khác.

Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi:

Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo chuyển đổi

- Hướng dẫn cấp dưới.

- Động viên cấp dưới.

- Quan tâm đến cấp dưới.

- Thay đổi nhận thức của cấp dưới về các

- Định hướng mục tiêu.

- Xác định vai trò và yêu cầu công việc.

vấn đề cũ theo một cách mới.

- Có khả năng khuấy động và truyền cảm

hứng cho cấp dưới.

Câu 8: Những vấn đề mới về lãnh đạo đang đặt ra:

Xu hướng là sự lãnh đạo nhóm:

Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu:

- Huấn luyện.

- Nhà quản trị mâu thuẫn.

- Người dàn xếp.

- Người liên lạc với bên ngoài.

Những vấn đề lãnh đạo đương đại:

Ảnh hưởng của văn hoá:

Nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu lãnh đạo, mà họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hoá mà cấp dưới

mong đợi:

- VD: Lãnh đạo HQ: Ứng xử gia trưởng là bình thường.

- VD: Lãnh đạo Nhật Bản: Nhún nhường và nói thường xuyên.

Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo:

- Tự nhận thức.

- Tự quản trị.

- Tự động viên.

- Đồng cảm.

- Kỹ năng quan hệ (90% thành công).

Xây dựng sự tin cây: cốt lõi của lãnh đạo.

- Sự tin cậy: Điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không - bằng lời, hành động, hoặc quyết

định - hành động một cách cơ hội.

- 5 tiêu thức của sự tin cậy:

o Tính chính trực.

o Năng lực.

o Tính nhất quán.

o Sự trung thành.

o Sự cởi mở, thẳng thắn.

- Sự tin cậy dựa trên sự ngăn cản và sự am hiểu.

Câu 9: Bạn nghĩ sao khi có nhiều người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi

tình huống? Để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?

Tôi hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên. Một nhà lãnh đạo cho dù được thiên phú cho đến đâu cũng không

thể am tường hầu hết tất cả ngõ ngách, hay tình huống của công việc. Trong mỗi tổ chức thì tinh thần đồng

đội, vai trò của tập thể là rất quan trọng. Nếu người lãnh đạo biết khai thác ở những người cộng tác, ở

thuộc cấp của mình, các năng lực, kinh nghiệm, thiện cảm của họ thì nhà lãnh đạo đã thành công 50% rồi.

Lòng nhiệt tình và khối óc của họ sẽ không ngừng phát huy những sáng kiến quý báu. Đó là những điều

kiện tốt để nhà lãnh đạo mau chóng đến thành công.

Để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố sau:

Trong một tổ chức, khi nhà quản trị có đủ năng lực cũng như những phẩm chất cần thiết đã nêu, nhà quản

trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý của nhân viên cũng như những nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà

quản trị. Nhà quản trị phải chọn những cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ

phấn khởi, từ đó tăng năng suất làm việc. Nếu thực hiện được điều đó thì nhà quản trị đã thành công.

Sử dụng nhân viên là một phạm trù phức tạp, do vậy nhà quản trị phải chọn những phương pháp lãnh đạo

để đạt hiệu quả tốt nhất từ những cá tính, tính cách phức tạp của những người thuộc cấp:

- Cá nhân nhân viên: Khác nhau về tâm lý, tính cách cũng như vóc dáng. Chính những điểm khác

biệt đó đòi hỏi nhà quản trị cần có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác nhau.

- Tập thể nhân viên: Đặc tính chung của những người trong một nhóm ảnh hưởng đến phương pháp

và nghệ thuật sử dụng. Những người trong một nhóm có thể khác nhau về quan điểm sống, về văn

hóa của tập thể ... chính sự khác nhau đó mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng

khác nhau cho phù hợp.

- Tình huống lãnh đạo và sử dụng: Cuộc sống của tập thể và của từng nhân viên có những niềm vui,

nỗi buồn hay những lúc làm việc căng thẳng. Vì vậy mà phương thức lãnh đạo và sử dụng họ theo

mỗi tình huống cũng khác nhau.

- Cá tính của nhà quản trị: Nhà quản trị thuộc loại người như thế nào, phụ thuộc vào cá tính của họ.

Cá tính của nhà quản trị là những nhân tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như việc sử

dụng nhân viên, bố trí và phân công họ. Vì vậy mỗi cá tính và hành vi của họ đều phải có

phương pháp sử dụng cho phù hợp.

Nói chung:

* Các yếu tố liên quan đến sự hiểu biết về mục đích của công việc và trình độ huấn luyện.

* Các phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng để phù hợp nhất nhằm khắc phục tối đa những mặt

còn yếu kém, hỗ trợ những yếu tố mà nhóm, con người đang cần.

Muốn sử dụng thành công con người và lãnh đạo tổ chức một cách có hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá

được cá tính của mình, cá tính của nhân viên và từ đó chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp.

Các yếu tố cơ bản trên giúp nhà quản trị sử dụng con người thành công ở mức độ tương đối cao. Phần còn

lại thuộc về cách cư xử, cách quan hệ của nhà quản trị đối với nhân viên, có nghĩa là việc giao tế nhân sự

phải tốt đẹp giữa hai bên.

Câu 10: Có phải phương pháp quản trị dân chủ là phương pháp tối ưu hay không?

Nhìn chung ngày nay người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh đạo dân chủ, vì phương pháp này

hợp lòng người và vì thế nó dễ thành công hơn, mang lại kết quả khả quan hơn. Điều này không có nghĩa

là mọi nhà quản trị đều phải luôn luôn sử dụng một phương pháp này trong suốt quá trình lãnh đạo

của mình. Nghệ thuật lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng con người đòi hỏi một sự uyển chuyển nên quản trị

cần biết cách sử dụng các phương pháp lãnh đạo một cách đúng lúc, đúng tình trạng và đúng tình huống.

Một nhà quản trị giỏi có thể sử dụng bất kỳ một hoặc một số trong số phương pháp lãnh đạo đã biết.

Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với những loại người sau:

- Những người có tinh thần hợp tác.

- Những người thích lối sống tập thể.

Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài với những loại người sau:

- Những người hay chống đối.

- Những người không tự chủ.

Đối với những loại người sau nên để cho họ tự do hoạt động:

- Những người có đầu óc cá nhân.

- Những người không thích giao tiếp với xã hội.

Câu 11: Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y? Tại sao?

Ở đây, tôi chỉ đề cập đến “thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết Y”.

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối

với bản chất con người, nhà lãnh đạo phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên

trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì

thành công của tổ chức. Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của

tổ chức, cũng như nhu cầu cá nhân. Nhưng ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất.

Điều này, phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ chức càng được giao cho

cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự

chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc lãnh đạo giao phó công việc cho

nhân viên đáng tin cậy và sẽ thúc thẩy nhân viên làm việc.

CHƯƠNG 6: TRUYỀN THÔNG VÀ QUẢN LÝ NHÓM LÀM VIỆC

1. Truyền thông trong tổ chức?

2. Các loại thông điệp?

3. Các kênh truyền thông?

4. Thông tin phản hồi? Những yêu cầu nên có đối với thông tin phản hồi? Nhận thức?

5. Rào cản truyền thông đối với tổ chức? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả truyền

thông?

6. Quản lý nhóm làm việc.

Câu 1: Truyền thông trong tổ chức:

Khái niệm:

- Truyền thông (giao tiếp) là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của những biểu tượng

được truyền từ người này sang người khác.

- Là quá trình gửi, nhận và chia sẻ cả ý tưởng, quan điểm, giá trị, ý kiến và các sự kiện.

Truyền thông đối với nhà quản trị:

- Nhà quản trị truyền thông hiệu quả sẽ phối hợp tốt với nhân viên để thu thập thông tin, biên dịch và

phổ biến Trở thành đầu não của tổ chức.

- Nhà quản trị truyền thông kém hiệu quả sẽ làm cho nhân viên mờ mịt đối với những gì đang xảy ra.

Hai bên đều bị căng thẳng.

Mục đích của truyền thông đối với tổ chức:

- Truyền thông như huyết mạch đối với con người.

- Kênh thông tin bị chặn sẽ làm giảm hiệu quả của tổ chức.

- Truyền thông không hiệu quả, nhà quản trị sẽ hoàn thành ít công việc.

- Truyền thông là một trong sáu năng lực quản trị chính.

Tiến trình truyền thông: Gồm 6 bước.

1. Người gửi

có ý tưởng

2. Người gửi

mã hoá ý tưởng

vào thông điệp

3. Thông điệp

qua một hoặc

nhiều kênh

4. Người nhận và

mã hoá thông điệp.

5. Người nhận phản

ứng bằng lời và cử

chỉ cho người gửi.

6. Phản ứng của người gửi về

phản hồi có thể gây nên phản

hồi thêm cho người nhận.

- Người gửi:

o Là nguồn thông tin, là người khởi xướng tiến trình truyền thông.

o Lựa chọn loại thông điệp và kênh truyền thông hiệu quả nhất.

o Mã hoá thông điệp: chuyển dịch tư duy hoặc cảm giác sang phương tiện viết, hình ảnh, nói

nhằm truyền tải định hướng.

- Nguyên tắc mã hoá:

o Sự thích đáng (nội dung, thời gian, địa điểm).

o Dễ dàng, giản dị.

o Cơ cấu (bố cục).

o Lặp lại (nhấn mạnh).

o Trọng tâm.

- Người nhận (người giải mã):

o Chuyển dịch thông điệp sang một hình thức có ý nghĩa.

o Dễ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố cá nhân: trình độ giáo dục, tính cách, gia đình, KTXH,

quá trình làm việc, văn hoá, giới tính.

Câu 2: Các loại thông điệp:

- Những biểu tượng bằng lời (nói và viết) và các hàm ý không bằng lời đại diện cho thông tin mà người

gửi muốn truyền tải đến cho người nhận.

- Thông điệp gửi và thông điệp nhận giống 2 mặt của đồng xu:

o Sự khác nhau về quan điểm, chuyên môn, kinh nghiệm.

o Người gửi hơn một thông điệp.

- Có 3 loại thông điệp.

Thông điệp bằng lời:

- Phương thức giao tiếp sử dụng thường xuyên.

- Truyền thông mặt đối mặt, qua điện thoại, các thiết bị điện từ.

- Yêu cầu:

o Mã hoá thông điệp theo ngôn từ lựa chọn để chuyển tải chính xác ý nghĩa.

o Truyền đạt thông tin theo cơ cấu chặt chẽ

o Cố gắng loại bỏ những sự sao nhãng, bối rối.

Thông điệp không bằng lời:

- Tất cả các thông điệp không được viết bằng lời hoặc nói.

- Bao gồm: khuôn mặt, ánh mắt, các cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể để truyền tải ý tưởng.

- Chiếm 60% nội dung truyền đạt trong giao tiếp.

- Các cử chỉ quan trọng:

o Nụ cười và cái bắt tay mạnh mẽ.

o Khuôn mặt, tư thế, điệu bộ cơ thể.

o Ngữ điệu và giọng phát âm.

o Khoảng cách.

Thông điệp viết:

- Các hình thức: Các báo cáo, ghi nhớ, thư tín, thư điện tử và bản tin.

- Thích hợp khi thông tin phải được thu thập và phân phát cho nhiều người.

- Yêu cầu:

o Thông điệp nên được phác thảo giúp người nhận dễ hiểu.

o Suy nghĩ cẩn thận về nội dung của thông điệp.

o Thông điệp nên ngắn gọn, rõ ràng.

o Thông điệp nên được kết cấu, tổ chức cẩn thận.

Câu 3: Các kênh truyền thông:

- Đường truyền tải thông điệp từ người gửi đến người nhận.

- Sự phong phú thông tin là khả năng truyền tải thông tin của kênh.

- Không phải tất cả các kênh có thể truyền tải lượng thông tin như nhau.

Kênh truyền thông từ trên xuống:Truyền đạt.

- Cách thức xử lý.

- Bản mô tả công việc.

- Chính sách, thủ tục, và kỳ vọng của nhiệm vụ.

- Phản hồi thành tích nhiệm vụ.

Kênh truyền thông từ dưới lên: Gửi thông điệp lên:

- Cung cấp mức độ am hiểu thị trường

- Bày tỏ quan điểm, ý tưởng.

- Bày tỏ cảm xúc.

- Được đề cao giá trị cá nhân.

Kênh truyền thông ngang: Các phương tiện để gửi và nhận thông tin:

- Giữa các phòng ban.

- Tổ chức với nhà cung cấp.

- Tổ chức với khách hàng.

Kênh phi chính thức:

- Tất cả các phương thức phi chính thức truyền thông tin trong tổ chức.

- Thông tin mật, các trao đổi thông báo cho nhau giữa các nhân viên.

- Có vai trò khuyến khích, hỗ trợ nhân viên.

Mạng lưới bên ngoài:

- Gặp gỡ các đồng nghiệp và người khác bên ngoài tổ chức.

- Tham gia các cuộc họp, hội thảo chuyên môn.

- Các mối quan hệ thân mật với các tài năng bên ngoài.

Câu 4: Thông tin phản hồi:

- Sự phản ứng của người nhận với các thông điệp của người gửi.

- Chứng tỏ thông điệp được tiếp nhận và mức độ thấu hiểu.

- Không có thông tin phản hồi, có khả năng đánh giá sai mức độ người khác hiểu về mình.

Yêu cầu đối với thông tin phản hồi:

- Thông tin phản hồi phải có tính hữu ích, tính xây dựng.

- Thông điệp mang tính mô tả hơn là đánh giá.

- Phản hồi nên là cụ thể hơn là tổng quát.

- Phản hồi nên đúng lúc và kịp thời.

- Không nên phản hồi dồn dập, quá nhiều.

Nhận thức:

- Nhận thức là ý nghĩa mà thông điệp muốn truyền tải.

- Bị ảnh hưởng bởi những gì mà con người nhìn thấy bởi cách thức họ sắp xếp những thành tố này

trong bộ nhớ và ý nghĩa gán cho chúng.

- Khả năng nhận thức của con người là khác nhau:

o Nhận thức chọn lọc.

o Nhận thức rập khuôn.

Câu 5: Rào cản truyền thông đối với tổ chức? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả truyền thông?

Rào cản truyền thông đối với tổ chức:

Tổ chức Cá nhân

- Cấp độ quyền hạn và vị trí

- Sự chuyên môn hoá chức năng.

- Các mục tiêu khác nhau.

- Mối quan hệ vị trí trong số các thành viên.

- Mâu thuẫn về các giả định.

- Ngữ nghĩa học.

- Cảm xúc.

Gỡ bỏ các rào cản:

- Quy định dòng thông tin.

- Khuyến khích phản hồi.

- Đơn giản hoá ngôn ngữ.

- Lắng nghe tích cực: Biết thưởng thức - đồng cảm - nhận thức rõ, sáng suốt - đánh giá.

- Sử dụng những hàm ý không bằng lời.

- Sử dụng hệ thống thông tin mật.

Nâng cao hiệu quả truyền thông:

- Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông.

- Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông.

- Xem xét sự bố trí nơi truyền thông sảy ra.

- Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần hoạch định trong truyền thông.

- Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời mà bạn gửi.

- Truyền đạt những gì hữu ích với người nhận khi có thể.

- Theo sát truyền thông và thông tin phản hồi.

Câu 6: Quản lý nhóm làm việc:

Nhóm làm việc: Là tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để

đạt được mục đích chung:

- Ít nhất 2 người.

- Sự thành công của nhóm phụ thuộc vào nỗ lực riêng và chung của các nhân viên.

4 yếu tố của nhóm:

- Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau

- Tác động qua lại.

- Mục đích chung

- Ảnh hưởng lẫn nhau.

Các loại làm việc:

- Nhóm giải quyết vấn đề.

- Nhóm chức năng.

- Nhóm đa chức năng.

- Nhóm tự quản.

Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc:

- Chia sẻ khối lượng công việc lớn.

- Sự liên kết nỗ lực của từng nhân viên trong các dự án.

- Chăm sóc khách hàng tốt hơn.

o Đổi mới sáng tạo.

o Tăng tốc độ.

o Giảm chi phí.

o Cải tiến chất lượng.

CHƯƠNG VII & CHƯƠNG IX: (Kỳ này không thi)

CHƯƠNG VIII: HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

1. Nền tảng của kiểm soát?

2. Các mô hình kiểm soát? Có mấy phương pháp kiểm tra chính?

3. Phát triển hệ thống thông tin quản trị (MIS).

Câu 1: Nền tảng của kiểm soát:

Khái niệm:

Kiểm soát là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức.

- Các mục tiêu.

- Các quy tắc.

- Các thủ tục.

Thái độ với kiểm soát:

Nhân viên hoặc khách hàng Tổ chức

- -Khó chịu. Tăng hiệu suất và an toàn.

- -Phẫn nộ. Tăng lợi nhuận.

- -Không hài lòng. Cần thiết và hữu ích.

- Tâm điểm của tranh luận.

Sự tương tác giữa hoạch định và kiểm soát:

Hoạch định

Xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lược, chiến thuật, các tiêu ch

Phác hoạ hành vi và kết quả mong muốn.

Cần thông tin chính xác và kịp thời.

Đảm bảo các qu

Duy trì các định

Cun

Kiểm tra ngăn ngừa:

- Là cơ chế định hướng việc giảm thiểu lỗi.

- Tối thiểu hoá các hoạt động hiệu chỉnh.

- VD: Kiểm soát không lưu: PC tuân thủ các quy tắc và thủ tục khi hạ cánh và cất cánh.

Kiểm tra hiệu chỉnh:

- Là cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết quả không mong đợi nhằm

tuân thủ các thủ quy định và thủ tục.

- VD: Kiểm soát không lưu: Hướng dẫn PC thay đổi độ cao và định hướng.

So sánh chi phí và lợi ích của việc kiểm tra:

Để phát triển và đo lườg tính hiệu quả của việc kiểm tra là so sánh chi phí và lợi ích:

- Các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng tới?

- Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết quả mong

đợi.

- Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những hành vi và kết

quả mong muốn là gì?

Câu 2: Các mô hình kiểm soát:

Mô hình chi phí – lợi ích:

- Biểu diễn tính hiệu quả của hệ thống kiểm tra tổ chức.

- Nhà quản trị phải hướng đến việc thiết lập hệ thống kiểm soát tạo ra lợi ích.

- Mức kiểm tra tối ưu khó có thể tính toán cụ thể, nhưng các nhà quản trị hiệu quả sẽ tiến gần đến

mức này hơn những nhà quản trị tồi.

- Tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả:

o Kết nối với mục tiêu mong muốn.

o Khách quan, công bằng.

o Đầy đủ

o Đúng lúc

o Được chấp nhận.

Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh:

- Là tiến trình phát hiện và loại bỏ những sai lệch so với tiêu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức.

- Dựa chủ yếu vào phản hồi và đáp lại của thông tin.

- Bao gồm 6 bước:

o Xác định hệ thống con (cá nhân, bộ phận, hay một tiến trình).

o Nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường.

o Thiết lập tiêu chuẩn.

o Thu thập thông tin.

o Chuẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh.

Có 4 phương pháp kiểm tra chính:

- Hữu cơ và cơ giới.

- Dựa trên tự động hoá.

- Kế toán và tài chính.

- Thị trường.

Câu 3: Phát triển hệ thông thông tin quản trị (MIS):

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) là hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin cho các quản

trị viên thực hiện các chức năng quản trị.

- Dữ liệu: Số liệu và dữ kiện chưa qua xử lý.

- Thông tin: những dữ liệu đã qua xử lý, sắp xếp và diễn giải theo một cấu trúc hợp lý để nâng cao

hiệu quả của các quyết định.

Tầm quan trọng của thông tin:

- Nếu coi tổ chức như là một cơ thể sống thì thong tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai

chiều là hệ thần kinh của nó.

- Giá trị thông tin được xác định bởi người xử dụng nó.

- Tiêu chí đánh giá giá trị thông tin:

o Chất lượng của thông tin: mức độ miêu tả chính xác, thực tế, khách quan.

o Sự phù hợp của thông tin: mức độ và phạm vi hỗ trợ trực tiếp cho việc ra quyết định.

o Khối lượng thông tin: lượng thông tin sẵn sàng phục vụ nhà quản trị.

o Tính kịp thời: thông tin phải đúng thời điểm thích hợp.

4 thành phần vận hành hệ thống thông tin MIS:

Xác định nhu cầu:

- Những nhu cầu thông tin hiện tại của DN

- Chủng loại và khối lượng thông tin phục vụ công việc.

- Nhu cầu thông tin của mỗi bộ phận và nhân viên.

- Phân loại thông tin phục vụ: chiến lược, chiến thuật.

Nhận diện những trở ngại của hệ thống MIS:

- Những hạn chế của hệ thống thông tin.

o Bên ngoài hệ thống: các quy định của CP, đòi hỏi của nhà cung cấp, hay phản ứng của

khách hàng.

o Bên trong: chi phí cao, thiếu sự ủng hộ của các thành viên.

Thiết lập các mục tiêu:

- Những mục đích mà thông tin sẽ sử dụng.

- Người sẽ sử dụng và cách thức sử dụng.

- Các mục tiêu về chi phí và sự vận hành.

Các giai đoạn phát triển của hệ thống MIS:

- Xác định sơ bộ vấn đề.

- Thiết kế khái niệm.

- Thiết kế chi tiết.

- Giai đoạn thực hiện.

Những yêu cầu để vận hành hệ thống MIS hiệu quả:

- Người sử dụng.

- Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo DN.

- Ước lượng được thời gian và chi phí.

- Đưa hệ thống vào sử dụng từng bước theo kế hoạch.

- Thử nghiệm kỹ lưỡng.

- Huấn luyện và cung cấp tài liệu hướng dẫn.

- Hệ thống dự phòng.

Những sai lầm làm giảm hiệu quả của hệ thống MIS:

- Người sử dụng hệ thống thông tin không nhận được những dữ liệu và thông tin cần thiết.

- Người sử dụng sẽ chỉ yêu cầu những thông tin mà họ cần.

- Càng có nhiều thông tin càng đưa ra được những quyết định tốt hơn.

- Người sử dụng không cần hiểu rõ về thông tin.

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/37

| | Tải xuống

Preview text:

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG
CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
1. Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị, Năng lực quản trị)
2. Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản trị,
Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị).
3. Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì?
4. Quản trị là một tiến trình năng động? (Hay vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại chúng?)
5. Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm hành vi
học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên).
6. Tại sao nói quản trị là một khoa học?
7. Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật?
8. Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng?
Câu 1: Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị học, Năng lực quản trị): a. Tổ chức:
Là sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.
- Có mục tiêu cụ thể.
- Có ít nhất 2 thành viên
- Có một cấu trúc hệ thống. b. Quản trị học:
Là một quá trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức trong
một môi trường luôn biến động.
- Làm việc với và thông qua người khác.
- Các mục tiêu của tổ chức.
- Kết quả và hiệu quả.
- Sự hạn chế của các nguồn tài nguyên.
- Môi trường quản trị luôn biến động.
c. Năng lực quản trị:
Là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để tạo ra các hiệu
quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các tổ chức khác nhau.
Câu 2: Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản
trị, Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị): a. Nhà quản trị:
- Hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác.
- Thực hiện lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Chức danh có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính CMH.
b. Chức năng của quản trị: Có 4 chức năng: Hoạch định:
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những
phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến
thất bại trong quản trị. Nhiều DN không hoạt động được hay hoạt động chỉ với một phần công suất do
không có hoạch định hoặc hoạch định kém.
Là chức năng đầu tiên trong quan trị, bao gồm:
- Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động. 1
- Xác định và cam kết các nguồi lực để thực hiện mục tiêu.
- Quyết định công việc cần thiết để đạt được mục tiêu. Tổ chức:
Chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự. Công việc này bao gồm:
- Thiết lập cơ cấu và mối quan hệ giữa các thành viên.
- Phối hợp nhận lực và các nguồi lực khác.
Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt được mục tiêu. Nếu
tổ chức kém thì DN sẽ thất bại, dù hoạch định có tốt. Lãnh đạo:
- Định hướng, phối hợp, thúc đẩy.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa DN đến thành công mặc dù hoạch định và tổ chức chưa thật tốt,
nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém. Kiểm tra:
Sau khi đề ra mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc sắp đặt cơ cấu, nhân sự, công việc còn
lại…Nhưng vẫn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm:
- Thiết lập các tiêu chuẩn.
- Đo lường kết quả.
- Điều chỉnh hoạt động.
- Điểu chỉnh các tiêu chuẩn.
c. Các cấp quản trị và các kỹ năng quản trị tương ứng: Có 3 cấp quản trị:
- Quản trị cấp cao: o
Quyết định mục tiêu lâu dài và quyết định phương hướng của tổ chức  Hình dung, vạch
ra kế hoạch dài hạn Phù hợp với sự biến động của môi trường.  o
Kỹ năng nhận thức chiến lược
- Quản trị cấp trung gian: o
Điều phối, phối hợp hoạt động của các cấp và quan tâm biến động môi trường. o
Kỹ năng về quan hệ con người trong công việc.
- Quản trị cấp cơ sở: o
Thực hiện các công việc cụ thể, quan tâm chính xác, kỹ thuật trong từng công việc cụ thể. o
Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật.
d. Các năng lực quản trị: Có 6 năng lực:
- Năng lực truyền thông: Khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một hiệu quả với người khác.
- Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định nhiệm vụ nào cần phải thực hiện, thực hiện ntn,
phân bổ các nguồi lực và giám sát tiến trình theo kế hoạch đặt ra.
- Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh và các giá trị của tổ chức, nắm chắc các hoạt
động của mình và thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng.
- Năng lực làm việc nhóm: Hoàn thành công việc thông qua nhóm người có cùng trách nhiệm và phụ thuộc lẫn nhau.
- Năng lực nhận thức toàn cầu: Phối hợp sử dụng các nguồn lực nhận sự, tài chính, thông tin và
nguyên liệu từ nhiều quốc gia, đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa. 2
- Năng lực tự quản trị: Có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên ngoài
công việc, khi thất bại không đổ lỗi cho hoàn cảnh.
Câu 3: Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì?
Vai trò quan hệ với con người:
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Nhưng
với tư cách là nhà quản trị họ thường có các vai trò sau:
- Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty…
- Vai trò lãnh đạo.
- Vai trò liên lạc. VD: Tiếp xúc khách hàng và những nhà cung cấp. Vai trò thông tin:
Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi
trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho nhà quản trị mà cũng
chính bản thân nó giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này.
- Vai trò thu nhập và tiếp cận thông tin. VD: Đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi trực tiếp, tiếp xúc với mọi người.
- Vai trò phổ biến thông tin.
- Vai trò cung cấp thông tin.
Vai trò quyết định: - Vai trò doanh nhân.
- Vai trò người giải quyết xáo trộn.
- Vai trò người phân phối tài nguyên.
- Vai trò thương thuyết.
Câu 4: Vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại:
Quản trị một tiến trình năng động:
Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua người khác, có tính năng
động hơn là tĩnh. Con người, công nghệ, quy định luật lệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguyên liệu…
luôn biến đổi. Do đó, tổ chức phải cấu trúc lại để đảm bảo hiệu quả cao nhất.
- Tái cấu trúc tổ chức: o
Giảm quy mô: Là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằng cách sa thải hoặc cho công nhân về hưu sớm. o
Thuê ngoài (Outsourcing): Nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết hoặc
sản xuất các bộ phận sản phẩm theo yêu cầu. o
Công ty Module: Công ty mà có thể có ít nhất một vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi
các tổ chức khác, những công ty thực hiện công việc này được gọi là công ty Module. o
Hình thức mạng tổ chức: Việc thiết lập các liên kết chiến lược trong số nhiều thực thể. o
Liên minh chiến lược: 2 hoặc nhiều hơn các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với
kỳ vọng là mang lại lợi ích cho các bên tham gia.
- Lực lượng lao động thay đổi: o
Sự đa dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hòa hợp các nhân viên từ các nền tảng
khác nhau trong lực lượng lao động. o
Tổ chức đa văn hóa với sự đa dạng về văn hóa trong lực lượng lao động và cam kết trong việc
tận dụng nguồn nhân lực. 3
- Sự thay đổi về công nghệ: o
Công nghệ nhanh chóng thay đổi theo từng ngày. o
Công nghệ mới đang thay đổi tất cả các công việc ở các ngành nhiều người làm việc thường
xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua máy tính, máy fax, modem…
- Xu thế toàn cầu hóa: o
Vượt xa khỏi các quốc gia: Hiện nay, nhiều DN vươn xa ra xuất khẩu ở rất nhiều nước. o
Tận dụng lợi thế so sánh của một số mặt hàng đem lại cho các công ty một món lợi rất lớn.
Câu 5: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm
hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên, Quan điểm chất lượng): - Sự ra đời: o
Trước những năm 1770 nền sản xuất xã hội tồn tại theo phương thức sản xuất thủ công o
Cuộc cách mạng công nghiệp bắt đầu vào khoảng những năm 1770 ở Anh:
 Máy hơi nước của James Walt.
 Máy se sợi của James Hargreave.
 Máy dệt của Edmud Cartwright.
 Tư tưởng tự do kinh tế của Adam Smith.
 Quá trình sản xuất trở lên phức tạp hơn vì vậy đòi hỏi phải có những lý thuyết, luận điểm khoa học,
những mô hình quản lý thích hợp dẫn đến các quan điểm quản trị dần được hình thành.
- Quan điểm truyền thống: Có 3 quan điểm nhỏ: o
Quản trị quan liêu: Tập trung vào quản trị quan liêu dựa trên các nguyên tắc, hệ thống cấp
bậc, phân công lao động rõ ràng và thủ tục chi tiết. o
Quản trị khoa học: Nhấn mạnh vào áp dụng tính chặt chẽ của khoa học vào quản trị và khoa
học hóa quá trình thao tác công việc từng cá nhân. Chú trọng vào việc tìm hiểu, phân tích và
sau đó đưa ra các phương pháp làm việc có khoa học, hiệu quả cao cho từng công việc, nâng
cao năng suất của người thực hiện. Tuy vậy, nó cũng có nhiều nhược điểm:
 Áp dụng tốt đối với môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường nhiều thay đổi.
 Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu của xã
hội và tự thể hiện của con người. Do vậy, vấn đề nhân bản ít được quan tâm.
 Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận
thấy tính đặc thù của môi trường và quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. o
Quản trị hành chính: Tập trung việc nghiên cứu và nhà quản trị và những chức năng cơ bản của nhà quản trị.
- Quan điểm hành vi: Tập trung giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người. o Cách thức lãnh đạo. o
Truyền thông và nhân viên dưới quyền. o
Thay đổi quan niệm của con người để tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất.
- Quan điểm hệ thống: o
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan đến nhau. o
Một nhà quản trị giỏi định hướng hệ thống phải chỉ ra sự ảnh hưởng của các nhân tố liên quan
trong quá trình đưa ra quyết định.
- Quan điểm tình thế (ngẫu nhiên): 4 o
Việc thực hành quản trị phải thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài,
công nghệ và khả năng của con người trong tổ chức. o
Sử dụng độc lập hay kết hợp (khi cần thiết). 3 quan điểm quản trị (truyền thống, hành vi, hệ
thống để giải quyết các tình huống quản trị). o
Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt
nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý áp dụng chung.
- Quan điểm chất lượng: o
Một sản phẩm hay dịch vụ tạo ra phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng. o
Nhà quản trị phải hiểu được tầm quan trọng của chất lượng, nhận thức được vai trò của chất
lượng với lợi thế so sánh.
 Xu hướng là thỏa mãn khách hàng với sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
 KH là người đánh giá chất lượng cuối cùng. Từ đó khẳng định hình ảnh công ty.
Câu 6: Tại sao nói quản trị là một khoa học?
Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao động. Đó là một tất yếu khách quan.
Tuy nhiên, khoa học quản trị hay quản trị học chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản
trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại.
Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị
trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện
thuận lợi cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt khác, trong quá trình quản trị, con người hoạt động trong
những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vậy, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ
giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quản trị. Nói cách khác,
quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh
nghiệm tốt thành nguyên tắc, lý thuyết. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho chúng ta những kiến thức
và kỹ thung tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.
Cung cấp cho những nhà quản trị:
- Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp
những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong tiễn làm việc. Thực tế đã chứng minh
các phương pháp giải quyết khoa học đã là những kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị.
- Cung cấp các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề.
- Cung cấp những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các
kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau.
Câu 7: Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật?
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng công thức. Nó là một nghệ thuật, là một nghệ thuật sáng
tạo. Nhà QT giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi
nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể.
Nghệ thuật bao giờ cũng dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật
quản trị không đối lập nhau, không loại trừ, mà không ngừng bổ xung cho nhau. Khoa học phát triển thì
nghệ thuật quản trị cũng phải được cải tiến theo.
Chúng ta cũng có thể hiểu:
Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị
trước hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có 5
hiệu quả nhất (Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên
cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.
Câu 8: Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng?
Muốn HĐ SXKD đạt hiệu quả, phải nắm vững kiến thức, khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật QT cũng
không kém phần quan trọng vì thực tiễn luôn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn thay đổi.
Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị là
tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả
nhất (VD: Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu
nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.
CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
1. Đặc điểm của môi trường.
2. Môi trường vĩ mô (Môi trường quốc tế, Môi trường công nghệ, Môi trường chính trị, Môi
trường văn hóa xã hội, Môi trường kinh tế, Môi trường tự nhiên).
3. Môi trường tác nghiệp (KH, Đối thủ cạnh tranh, DN gia nhập ngành, NCC, Thị trường LĐ).
4. Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu).
5. Giá trị đặc trưng của nền văn hoá VN trong phong cách quản trị của các Doanh nghiệp nước ta?
6. Học thuyết Khổng Tử có còn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích?
7. Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường?
Câu 1: Đặc điểm của môi trường:
a. Tổ chức và môi trường:
- Tổ chức luôn chịu sự tác động của các thay đổi môi trường. o
Toàn cầu hóa, công nghệ, tự nhiên và xã hội.
- Thay đổi phương pháp tư duy quản trị, hoạt động của tổ chức.
b. Tính không chắc chắn của môi trường:
- Nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi trường để hiểu và dự báo. Đây cũng là
một hạn chế. Đòi hỏi phải nghiên cứu, dự đoán.
- Các nhân tố thay đổi nhanh chóng. Hiện nay, đang chuyển từ sx sang kinh doanh dịch vụ  Tổ
chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao.
- Các ngành kinh doanh dịch vụ, trí óc bị tác động mạnh hơn.
c. Thích ứng với môi trường: Mở rộng phạm vi:
- Mở rộng phạm vi liên kết, tăng cường, tình báo cạnh tranh, ứng dụng phần mềm hỗ trợ cung cấp
thông tin: web, báo cáo tài chính…
Cộng tác giữa các tổ chức:
- Giảm thiểu ranh giới cạnh tranh và gia tăng sự hợp tác, chia sẻ nguồn lực khan hiếm.
- Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng, chia sẻ thông tin.
- Mục tiêu cùng có lợi. Liên kết liên doanh:
- Sát nhập, liên doanh để giảm sự không chắc chắn của môi trường
- Phối hợp cùng thực hiện dự án lớn.
- Công ty nhỏ tham gia vào mạng lưới liên doanh với các hãng lớn.
Câu 2: Môi trường vĩ mô: Có 6 môi trường.
a. Môi trường quốc tế: 6
- Những sự kiện diễn ra bên ngoài biên giới quốc gia có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và những cơ
hội từ thị trường quốc tế: o
Phát hiện đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp mới. o
Khuynh hướng xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu.
- Cạnh tranh mang tính toàn cầu.
- Các công ty phải thay đổi chiến lược: o
Tái cơ cấu, giảm nhân viên, giảm giá thành, giảm quy mô công ty, đổi mới công nghệ. - Toàn cầu hóa: o Tự do thương mại. o
Phát triển dựa trên lợi thế so sánh. o
Rào cản kinh doanh: Khác biệt văn hóa, kinh tế, chính chị và pháp luật.
b. Môi trường công nghệ:
- Là quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra.
- Là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi những ý tưởng,
thông tin, nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ. o
Tạo áp lực phải đổi mới công nghệ. o
Tạo ra những cơ hội cũng như rủi ro cho các DN. o
Thay đổi phương thức làm việc. o
Chu kỳ đổi mới công nghệ được rút ngắn.
- Công nghệ với chiến lược kinh doanh của tổ chức o
Tác động đến thị phần. o
Tác động đến phương thức sản xuất, tính năng sản phẩm và giá bán.
- Công nghệ với quá trình sản xuất. o
Tạo thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian sản xuất. o
Sản xuất hàng loạt nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách hàng.
- Công nghệ với phân phối sản phẩm. o
Internet toàn cầu cung cấp đơn đặt hàng, phân phối và bán sản phẩm. o
Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống mất cắp.
c. Môi trường văn hóa xã hội:
- Yếu tố nhân khẩu học: o
Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động, một tổ chức, một thị trường hay một nhóm trong độ tuổi khác nhau. o
Sự gia tăng nhanh chóng tính đa dạng của LLLĐ: Chủng tộc, quốc tịch, trình độ văn hóa. o
Nền KT chuyển từ SX sang DV và xử lý thông tin: LĐ chưa đào tạo sẽ rất khó tìm việc. - Yếu tố văn hóa: o
Đặc trưng về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, quan niệm sống… nhằm phân biệt thành viên
của một cộng đồng này với một cộng đồng khác. o
Niềm tin cơ bản có tính bền vững theo thời gian. o
Những gì được yêu quý, trân trọng, điều nên và không nên làm, quy tắc ứng xử…
d. Môi trường kinh tế:
- Tình trạng kinh tế của một vùng, một quốc gia mà tổ chức hoạt động: o
Các biến số cần quan tâm: Lạm phát, Tiền lương, Thuế, Chi phí nguyên vật liệu…Các DN
cần chọn lọc các biến số nào sẽ ảnh hưởng đến DN mình. - Xu thế kinh tế: o Sát nhập và thôn tính. 7 o
Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ. o
Sự kết hợp của tri thức, kỹ năng và công nghệ. o
Trao đổi hàng hoá vô hình (thông tin và dịch vụ).
e. Môi trường chính trị:
- Chế độ xã hội của một nước, bầu không khí chính trị trong một nước, Tính chất của đảng cầm
quyền, phương châm, chính sách, Pháp lệnh của Chính Phủ, Hay các xu thế chính trị và các tác
động của chính trị Ảnh hưởng đến các DN.  o
Vừa thúc đẩy vừa hạn chế phát triển KD. o
Ổn định chính trị tạo môi trường KD an toàn.
f. Môi trường tự nhiên:
- Tài nguyên thiên nhiên trở lên khan hiếm, môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng. o
Trách nhiệm bảo vệ môi trường. o Phát triển bền vững.
Câu 3: Môi trường tác nghiệp (Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Doanh nghiệp mới gia nhập ngành,
Nhà cung cấp, Thị trường lao động): a. Khách hàng:
- Là những tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ của DN. Khách hàng là một yếu tố quyết
định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các DN sẽ gặp phải khó khăn trong tiêu thụ các
sản phẩm và dịch vụ của mình. o
Quyết định sự tồn tại của tổ chức. o
Có thể trở thành đối thủ của DN. o
Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, y/c giảm giá, tự do lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ.
 Từ đó, DN phải tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách
hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi DN nói chung và hệ thống quản trị nói riêng.
b. Đối thủ cạnh tranh:
- Là những tổ chức mà DN phải cạnh tranh để giành lấy KH và những nguồn tài nguyên cần thiết. o
Cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu. o
Thu thập thông tin bằng nhiều cách. o
Nhận diện đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ. o
Luôn có chiến lược vượt trên đối thủ.
Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động phù hợp về quản trị
kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi
khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi DN trước đây cũng như hiện nay và về mãi sau này.
c. DN mới gia nhập ngành:
- Đe doạ khả năng thu lợi nhuận của DN. Cần lưu ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý
định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
- Các rào cản gia nhập ngành: o Hiệu quả theo quy mô. o
Sự đa dạng hoá sản phẩm. o Yêu cầu về vốn. o
Các quy định của Chính Phủ. d. Nhà cung cấp:
- Những tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên liệu), tiền vốn (trong
trường hợp đi vay vốn), lao động và các dịch vụ cần thiết khác gọi là nhà cung cấp. 8
e. Thị trường lao động:
- Là những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức.
- Là tài nguyên quý giá nhất vì mọi tổ chức đều phải dựa vào các cá nhân của mình để đạt được thành công.
Câu 4: Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu):
- Cần chuẩn bị các khả năng thích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu.
- Sẵn sàng cho những kế hoạch kinh doanh trên thị trường quốc tế.
- Những xu hướng của kinh tế toàn cầu: o
Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu. o
Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn. o
Tầm quan trọng của XNK được tăng lên. o
Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu. o
Sự xuất hiện của những thị trường mới. o
Sự hình thành của những tổ chức không biên giới. o
Lực lượng lao động toàn cầu.
Câu 5: Đặc trưng của nền văn hoá Việt Nam trong phong cách quản trị của các DNVN?
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng quản trị doanh nghiệp là một việc làm
hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Hiện nay, những giá trị đặc trưng của nền văn hoá Việt
Nam cũng còn tồn tại khá là rõ nét trong phong cách quản trị của các DNVN:
- Tư tưởng cả nể, ngại va chạm trong các DNVN, nhất là trong các DN nhà nước…. Khi các nhà
quản trị giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn công việc, không động
viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải quyết tốt những mâu thuẫn
giữa người cũ và người mới trong DN….
- Tư tưởng ngại thay đổi dẫn đến sự kìm hãm sự phát triển. Đây cũng là điều làm cho các DNVN
chưa thể phát huy hết tiềm năng của mình.
- Tư tưởng trọng nam khinh nữ vẫn còn tồn tại ở nhiều DN…
- Do nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới.
- Môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới các nhà quản trị có cái nhìn ngắn hạn.
- Đôi khi phong cách các nhà quản trị chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm
việc chưa có tính chuyên nghiệp.
- Còn bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế bao cấp trước đây. Vẫn còn mang nặng cơ chế xin cho.
- Một số DN vẫn chưa có cơ chế dùng người đúng đắn, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo giữa
trường học, trường dạy nghề và DN nên chất lượng chưa cao.
Câu 6: Học thuyết Khổng Tử có còn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích?
Học thuyết Khổng Tử:
- Tính bền vững dựa trên đẳng cấp rõ ràng: Cấp dưới tôn trọng và phục tùng cấp trên.
- Gia đình là nguyên mẫu của tất cả các tổ chức: Mỗi cá nhân phải tìm cách duy trì sự phát triển hài hoà với tổ chức. o
Đối sử với nhau như chính bản thân mình. o
Mỗi cá nhân phải học tập, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức.
Trải qua nhiều giai đoạn, học thuyết Khổng Tử vẫn còn giá trị trong quản trị hiện đại:
- Trong bất cứ tổ chức nào, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối
hợp chặt chẽ và thực hiện, cấp trên và cấp dưới luôn phải duy trì mối quan hệ chặt chẽ, thông tin
được truyền đạt từ cấp trên xuống cấp dưới. Các nhà quản trị là những người đứng đầu trong tổ 9
chức, là những người có quyền hành và trách nhiệm trong tổ chức. Do đó, các mệnh lệnh phải
được chấp hành nghiêm chỉnh, và họ cũng phải được tôn trọng.
- Nhân lực là yếu tố then chốt để phát triển tổ chức. Các tổ chức luôn mong muốn có đội ngũ nhân
lực trình độ cao. Do đó, mỗi cá nhân trong tổ chức phải học tập, tích luỹ kinh nghiệm, làm việc
chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức. Cá nhân phải tìm cách duy trì sự hài hoà với tổ chức,
tạo môi trường thân thiện, không khí làm việc vui vẻ, đối sử với nhau như chính bản thân mình.
Câu 7: Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường?
Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường thì nhà quản trị không thụ động đối
phó mà tìm chiến lược giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sự dụng như sau:
- Dùng đệm: VD: Dữ trữ nguyên vật liệu tránh biến động về giá cả…
- San bằng: VD: Tính giá cao vào giờ cao điểm, và bán rẻ vào thấp điểm.
- Tiên đoán: Tiên đoán những chuyển biến của môi trường và những ảnh hưởng đến tổ chức.
- Cấp hạn chế: Kiểm soát những nhu cầu quá cao tránh bất trắc.
- Hợp đồng: Giảm bớt sự bất trắc ở đầu vào cũng như đầu ra.
- Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay tổ chức có thể là mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức của
họ. VD: Chèo kéo CEO của DN khác về DN mình.
- Liên kết: Những tổ chức hợp lại trong một mục tiêu chung. VD: Phân chia thị trường …
- Qua trung gian: Sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn hành những kết quả thuận lợi.
- Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường.
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH 1.
Vai trò của chức năng hoặc định trong tổ chức (Khái niệm, Mục tiêu, Thành phần cơ bản).
2. Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật, tiến trình của hoạch định chiến lược, phân
biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật.
3. Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định?
4. Tiến trình ra quyết định? Có phải theo tiến trình này hay không? Tại sao?
5. Các vấn đề và các quyết định?
6. Các mô hình ra quyết định (Mô hình ra quyết định hợp lý, hợp lý giới hạn)?
7. Các phương pháp ra quyết định. Phương pháp ra quyết định nhóm.
8. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định?
9. Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên?
Câu 1: Vai trò của chức năng hoạch định trong tổ chức:
- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. - Mục tiêu: o
Phát hiện các cơ hội mới. o
Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai. o
Vạch ra các hành động hữu hiệu. o
Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. o
Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. o
Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.
Câu 2: Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:
- Tiến trình của hoạch định chiến lược: o
Xây dựng xứ mệnh và tầm nhìn. o
Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. 10 o
Hình thành các mục tiêu chung. o
Tạo lập và chọn lựa các chiến lược. o
Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.
- Tiến trình của hoạch định chiến thuật: o
Liên quan đến việc ra quyết định: làm gì, ai làm và làm ntn với thời gian <=1 năm.
 Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược.
 Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
 Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, khu vực và dự án. o
Nhà quản trị bộ phận và nhân viên phát triển kế hoạch chiến lược để đối phó với hành động
của đối thủ cạnh tranh, hợp tác với những bộ phận khác, khách hàng và nhà cung ứng thực
hiện các mục tiêu chiến lược.
- Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:
Các khía cạnh so sánh
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến thuật Mục đích
Bảo đảm hiệu qủa và sự tăng Phương tiện để thực thi các kế trưởng trong dài hạn. hoạch chiến lược. Đặc tính
Tồn tại và cạnh tranh ntn?
Hoàn thành các mục tiêu ntn? Thời gian Dài hạn: 2 năm hoặc hơn
Thường 1 năm hoặc ngắn hơn.
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm.
Mỗi lần 6 tháng trong năm.
Điều kiện để ra quyết định
Không chắc chắn và rủi ro. Ít rủi ro. Cấp quản lý
Nhà QT cấp trung và cấp cao.
NV, nhà quản trị cấp trung gian. Mức độ chi tiết Thấp Cao.
Câu 3: Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định?
Lợi ích: (Nói lại vai trò của của hoạch định)
- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. - Mục tiêu: o
Phát hiện các cơ hội mới. o
Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai. o
Vạch ra các hành động hữu hiệu. o
Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. o
Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. o
Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.
Hạn chế của hoạch định:
- Không lường hết được diễn biến bất lợi. Khi tình huống xấu xảy ra có thể làm đảo lộn kế hoạch.
- Gò bó trong việc thực hiện, đôi khi không linh hoạt, làm hạn chế sự sáng tạo.
- Đôi khi kết quả đạt được đúng hoạch định nhưng không phản ánh đúng tiềm năng vốn có của DN.
VD: Sản lượng đạt được có thể cao hơn nhiều so với mực thực tế của hoạch định.
- Tính bảo thủ của người làm hoạch định: Đây là vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo
vệ các hoạch định của mình mà không dũng cảm nhận ra sự vô lý ở một số điểm.
- Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong hoạch định. VD: Cơ sở vật chất lạc hậu, tay nghề lao động thấp…
- Thông tin để hoạch định quá cũ, hay không chính xác.
Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định:
Để nâng cao được hiệu quả hoạch định cần giải quyết các vấn đề sau: Tổ chức guồng máy hoạch định ra
sao? Những cấp nào trong tổ chức thực hiện hoạch định và thực hiện những công việc gì? Các thức phối 11
hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện,
điều hành và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đề ra như thế nào? Những người lãnh đạo cần làm gì
để hoạch định có hiệu quả.
- Coi trọng yếu tố con người: o
Lãnh đạo: Phải làm việc có khoa học, quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, có tầm nhìn xa,
có năng lực, biết lắng nghe ý kiến của mọi người. o
Tăng cường cán bộ tham mưu. Cán bộ tham mưu phải có năng lực.
- Thông tin phải đầy đủ chính xác, trung thực để giúp việc hoạch định có hiệu quả.
- Thích nghi với tiến bộ KHKT. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng KHKT để hoàn thiện
công tác tổ chức và thực hiện hoạch định.
- Nâng cao cơ sở vật chất.
- Tăng cường khâu tổ chức và quản lý.
- Phân tích những ảnh hưởng của yếu tố môi trường, từ đó đề ra những biện pháp thích hợp.
Câu 4: Tiến trình ra quyết định: 8 bước
Xác định vấn đề Xác định các tiêu XĐ trọng số cho Phát triển các chuẩn QĐ các tiêu chuẩn. phương án Đánh giá kết quả Thực thi phương So sánh và lựa Phân tích các phương án án chọn PA tối ưu. phương án
- Xác định vấn đề: Sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn
 Phải xác định đúng bản
chất vấn đề Nhà quản trị phải có năng lực:  o
Việc nhận biết trước: xác định và kiểm soát các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức. o
Việc giải thích rõ: đánh giá các nhân tố và xác định nguyên nhân. o
Sự liên kết: Giải thích sự liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi.
- Xác định các tiêu chuẩn quyết định: o
Xác định mục tiêu cần đạt được. o
Cụ thể hoá thành tiêu chuẩn để đo lường. o
Có thể là định tính hoặc định lượng. o
Xác định những tiêu chuẩn đánh giá. o
Số lượng các tiêu chuẩn xác định không quá nhiều.
- Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn: o
Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau. o
Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được. o
Phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người ra quyết định.
- Phát triển các phương án: o
Liệt kê các giải pháp để có thể giải quyết thành công vấn đề.
- Phân tích các phương án: o
Phân tích các giải pháp: Điểm mạnh, điểm yếu. 12
- So sánh và lựa chọn các phương án tối ưu: o
Kết hợp kết quả phân tích với các trọng số để quyết định.
- Thực thi phương án: o
Truyền tải quyết định đến những bên liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.
- Đánh giá kết quả phương án: o
Để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn.
Khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào cũng không nhất thiết phải theo tiến trình này. Vì:
Ta có thể tiến hành theo 6 bước. Thay bước 3 + 4 + 5 = Thu thập thông tin có liên quan. Hay bỏ bước 4, 5.
Câu 5: Các vấn đề và các quyết định? Các vấn đề:
- Vấn đề cấu trúc chặt: Dễ hiểu, minh bạch, mục tiêu ra quyết định rõ ràng, có thông tin về vấn đề ra quyết định. o
Việc giao hàng trễ của nhà cung cấp. o
Khách hàng trả lại hàng. o
Hỗ trợ sinh viên mới nhập học về tài chính.
- Vấn đề cấu trúc lỏng: Vấn đề mới hoặc khác thường, thông tin mơ hồ, không đầy đủ, quyết định
thâm nhập thị trường mới, sát nhập 2 công ty. Các quyết định:
- Quyết định theo chương trình: Áp dụng cho các công việc thường xuyên lặp lại, xây dựng
những thủ tục cố định để giải quyết. o
Thủ tục, quy tắc, chính sách…
- Quyết định không theo chương trình: Các vấn đề mới nảy sinh, phức tạp, quan trọng  quyết
định duy nhất không lặp lại. Do đó đòi hỏi tính sáng tạo cao. o Thôn tính tổ chức khác. o
Thâm nhập thị trường nước ngoài. o Tái cấu trúc.
Câu 6: Các mô hình ra quyết định (Mô hình ra quyết định hợp lý, Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn)?
Mô hình ra quyết định hợp lý:
- Mô hình ra quyết định hợp lý được đặt trên các giả định hợp lý qua đó nhà quản trị đưa ra những
lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi ích trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.
- Giả định của sự hợp lý không thường đúng: o Thiếu thông tin. o
Hạn chế về khả năng xử lý và phân tích. o Áp lực về thời gian.
- Mô hình này phù hợp với vấn đề đơn giản trong điều kiện không bị áp lực, được cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực.
Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn:
- Con người không thể xử lý và hiểu tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý.
- Cư xử thận trọng trong giới hạn của sự đơn giản hoá. 13
- Lựa chọn giải pháp có thể ràng buộc, thay vì tối đa hoá một lựa chọn.
Câu 7: Các phương pháp ra quyết định cá nhân. Phương pháp ra quyết định n hóm:
Người ra quyết định chịu sự ảnh hưởng và chi phối của đặc điểm cá nhân riêng biệt:
- Sáng tạo và bảo thủ.
- Không chắc chắn và chấp nhận rủi ro.
Các phương pháp ra quyết định: - Kiểu chỉ huy: o
Mức độ thấp về tính không chắc chắn, suy nghĩ theo lý trí. o
Suy nghĩ logic và hiệu quả, quyết định nhanh tập trung vào ngắn hạn. - Kiểu khái niệm: o
Nhìn nhận bao quát vấn đề, nhiều phương án. o
Tập trung dài hạn, tìm kiếm giải pháp sáng tạo. - Kiểu phân tích: o
Mức độ không chắc chắn cao, suy nghĩ theo lý trí. o
Thích có đủ thông tin trước khi ra quyết định, luôn cân nhắc kỹ lưỡng các giải pháp. - Kiểu hành vi: o
Suy nghĩ trực giác, mức độ không chắc chắn thấp. o
Giỏi làm việc với người khác, cởi mở, quan tâm đến cá nhân làm việc với họ.
Phương pháp ra quyết định nhóm:
- Nhà quản trị làm việc với và qua đội ngũ nhân viên.
- Khích lệ cấp cung cấp thông tin và ý tưởng.
- Ngày càng trở lên thông dụng do: o Phục vụ khách hàng. o Quản trị chất lượng. o
Khuyến khích ra quyết định. Ưu điểm Nhược điểm
- Có thể sử dụng kinh nghiệm và tri thức của
- Đòi hỏi nhiều thời gian. nhiều người.
- Bị một ít người chi phối.
- Có nhiều thông tin, dữ liệu và các sự kiện.
- Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là mục
- Vấn đề được xem xét từ nhiều góc độ. tiêu nhóm.
- Tăng mức độ thoả mãn của nhân viên.
- Các sức ép xã hội phải tuân thủ.
- Sự cam kết và chấp nhận với quyết định - Tư duy nhóm. cao hơn.
Câu 8: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định?
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định, có thể kể như sau:
- Các thế lực trong tổ chức: Trong một tổ chức sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm
vào một lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới tiến trình qua quyết định. Nhà quản trị
phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý.
- Các định kiến: Là những niềm tin không được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị
thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghiệm rất cần thiết cho quản trị
những cần phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng.
- Tính bảo thủ: Các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng
cảm nhận ra sự sai lầm. Để tránh mắc tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải: 14 o
Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng. o
Sẵn sàng dẹp bỏ tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm.
Câu 9: Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên?
Kỹ thuật tập kích não (Brainstorming):
- Nâng cao hiệu suất sáng tạo.
- Tập trung vào tập hợp ý kiến.
- Khuyến khích sự hình thành ý tưởng, trách ức chế. Quy tắc:
- Khuyến khích sự tự do.
- Không bị chỉ trích khi đang đề xuất ý kiến.
- Khuyến khích số lượng ý kiến.
- Không đánh giá ý kiến cho đến khi tập hợp xong.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal Group Techniques):
- Khi không có sự đồng thuận hoặc nhóm không hiểu vấn đề.
- Khuyến kích sáng tạo.
- Trách chỉ trích lẫn nhau. Quy tắc:
- Mỗi cá nhân được tự viết ý kiến.
- Mỗi thành viên giới thiệu ý tưởng, được ghi lại.
- Thảo luận các ý kiến sau khi đã giới thiệu.
- Các thành viên bỏ phiếu độc lập. Kỹ thuật Delphi:
- Kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm.
- Sử dụng các công cụ như bảng hỏi.
- Sử dụng để nhận diện vấn đề. Quy tắc:
- Kỹ thuật sáng tạo gần giống với NGT.
- Khác với NGT là các thành viên không phải gặp mặt nhau.
- Trách quan hệ tương tác trong nhóm. CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC 1.
Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm và ưu điểm, Những nhân tố của cơ cấu tổ chức)? 2.
Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức? 3.
Chuyên môn hoá trong tổ chức? Và lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với tổ chức. 4.
Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức? 5.
Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)? 6.
Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền? 7.
Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức? Tại sao? 8.
Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ? 9.
Các loại cấu trúc? 10.
Tổ chức không ranh giới là gì?
Câu 1: Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm, Những nhân tố của cơ cấu tổ chức)?
Khái niệm cơ cấu tổ chức: 15
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức,
thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như
thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Giúp nhân viên làm việc có hiệu quả:
 Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
 Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ: Bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức, quyền hành.
 Cho phép NV biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ: Quy định, thủ tục, tiêu chuẩn công việc.
 Thiết kế tiến trình để thu thập đánh và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết
định và giải quyết vấn đề.
Những nhân tố của cơ cấu tổ chức: Chuyên môn hoá Tiêu chuẩn hoá
Là tiến trình xđ nhiệm vụ cụ thể và
Liên quan đến những thủ tục ổn định
phân chia cho các cá nhân hoặc nhóm
và đồng nhất mà nhân viên phải hoàn
để thực hiện nhiệm vụ. thành công việc.
4 nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức. Phối hợp Quyền hành
Bao gồm những thủ tục chính thức và
Quyền ra quyết định và hành động.
phi chính thức đẻ liên kết những hoạt
động riêng rẽ trong tổ chức.
Câu 2: Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức? Sơ đồ tổ chức:
- Là biểu đồ chỉ các mối quan hệ giữa các chức năng, bộ phận và các vị trí cá nhân trong tổ chức.
- Cung cấp 4 khía cạnh thông tin: o Các nhiệm vụ. o Sự phân chia. o Cấp bậc quản trị. o Quyền hành trực tuyến.
Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức: Lợi ích Hạn chế
- Chỉ rõ các vị trí trong tổ chức.
- Bề nổi các quan hệ trong tổ chức.
- CMH và sự liên kết giữa các bộ phận.
- Không bao quát hết.
- Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận.
- Không chỉ rõ quy trình và cách thức
- Phát hiện khe hở quyền hành. sẽ được làm.
- Giảm sự quá tải trong công việc.
Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức: o
Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà
quản trị trực tiếp của mình. o
Gắn với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy của DN. o
Cân đối: Quyền hành, trách nhiệm. o
Hiệu quả: Nguyên tắc tiết kiệm chi phí. 16 o
Linh hoạt: Nhằm đối phó các sự thay đổi của môi trường. o Chất lượng…
Câu 3: Chuyên môn hoá trong tổ chức:
Liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Chuyên môn hoá bộ Ưu điểm: Nhược điểm: phận theo: Chức năng: Nhóm nv
- Thúc đẩy CMH kỹ năng.
- Chú trọng công việc hàng ngày. theo những lĩnh vực
- Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng - Khó khăn trong truyền thông giữa CMH nghề nghiệp và
sự hợp tác trong cùng lĩnh vực. các bộ phận. các nguồn lực để họ
- Thúc đẩy pt nghề nghiệp và đào - Xung đột ưu tiên giữa các bộ phận. thực hiện nhiệm vụ: tạo.
- Khó khăn liên kết và phối hợp. Hiệu suất cao, tiết
- Cho phép chia sẻ kinh nghiệm.
- Nhấn mạnh vào bộ phận, thay vì kiệm chi phí.
- Thúc đẩy chất lượng và giải cả tổ chức. quyết vấn đề.
- Phát triển quản trị theo chuyên
- Ra quyết định tập trung.
môn, khó tìm kiếm người thay thế. Vùng địa lý: Nhóm
- Nắm bắt được những vấn đề của
- Cơ cấu bộ máy cồng kềnh và gộp tất cả các chức khách hàng, khu vực.
trùng lặp giữa các bộ phận. năng trong 1 khu vực
- Tiết kiệm thời gian, chi phí sản
- Công ty mất vai trò quản lý, xung
địa lý dưới sự giám sát xuất, phân phối. đột mục tiêu. của 1 nhà quản trị.
- Cơ hội đào tạo những nhà quản
- Cần nhiều quy định để đảm bảo (Toàn cầu, quốc tế, chi trị tổng quát.
phối hợp giữa các khu vực. phí cao…)
Sản phẩm: Phân chia
- Đáp ứng những thay đổi nhanh
- Có thể sử dụng không hiệu quả tổ chức thành các đơn
chóng về sản phẩm và thị
các nguồn lực và kỹ năng.
vị, mỗi đơn vị có khả trường.
- Không có sự hợp tác chặt chẽ năng sản xuất, phân
- Khuyến khích đáp ứng nhu cầu
giữa các tuyến sản phẩm. phối các sản phẩm của khách hàng.
- Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực. nó.
- Xác định trách nhiệm rõ ràng.
- Giới hạn khả năng giải quyết vấn
- Phát triển quản trị tổng quát.
đề một tuyến sản phẩm.
- Thấy được cụ thể từng tuyến
- Khó điều động nhân lực giữa các sản phầm. bộ phận. Khách hàng: Nhóm
- Cho phép sự tập trung vào
- Không khuyến khích việc liên kết gộp các bộ phận theo khách hàng. khách hàng.
loại KH được phục vụ:
- Nhận diện được khách hàng
- Nhân viên cảm thấy áp lực mạnh Nhằm đảm bảo đáp
chính, hiểu rõ được nhu cầu của từ phía khách hàng. ứng nhu cầu KH, tạo khách hàng.
- Chỉ giải quyết vấn đề riêng biệt ra sự khác biệt về SP
- Phát triền những nhà quản trị của từng khách hàng. và dịch vụ, khai thác định hướng khách hàng.
- Đòi hỏi phát triển các chính sách tiềm năng thị trường.
trong phân phối các nguồn lực.
Lựa chọn cơ cấu tổ chức:
Đặc điểm tổ chức
Loại cơ cấu phù hợp - Quy mô nhỏ.
 Cơ cấu chức năng.
- Phạm vi toàn cầu hay quốc tế.
 Cơ cấu theo khu vực địa lý.
- Hoạt động trong môi trường cạnh tranh và công  Cơ cấu ma trận. nghệ cao.
- Áp dụng đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguồn lực.  Cơ cấu ma trận. 17 - Khách hàng: o Thay đổi.
 Cơ cấu ma trận. o Đa dạng.
 Cơ cấu theo sản phẩm. o Ổn định.
 Cơ cấu theo chức năng.
- Áp dụng những thiết bị đặc biệt.
 Cơ cấu theo sản phẩm.
- Các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao.
 Cơ cấu theo khu vực địa lý và khách hàng.
Câu 4: Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức:
- Chuyên môn hoá theo bộ phận đòi hỏi các kế hoạch và nhiệm vụ phải phối hợp với nhau để đạt các mục tiêu.
- Nếu phối hợp không tốt sẽ dẫn đến trở ngại trong nỗ lực thực hiện mục tiêu, lãng phí hay thất bại.
- Phối hợp là nhân tố cơ bản trong thiết kế tổ chức.
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: o
Cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. o
Cấp dưới phải biết ai chỉ huy mình, mình phải báo cáo với ai. o
Tuân thủ nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức.
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh: o
Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. o
Nhiệm vụ và quyền hành được phân công một cách rõ ràng, không có sự trùng lặp hay đứt quãng. o
Tuân thủ các nguyên tắc thông tin liên lạc giữa các bộ phận Tốn kém tiền bạc và thời gian.  o
Các mối quan hệ không chính thức có thể có liên kết “nhảy bậc” trong giải quyết vấn đề và truyền thông.
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát: o
Giới hạn số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị. o
Số lượng lý tưởng cấp dưới báo cáo [4; 12].
Nếu ít, tầm hạn kiểm soát hẹp. Ưu điểm Nhược điểm
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ.
- Tăng số cấp quản trị.
- Truyền đạt thông tin nhanh chóng
- Cấp trên dễ can thiệp sâu và công đến các thuộc cấp. việc của cấp dưới.
- Tốn kém nhiều chi phí quản trị.
- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng chậm.
Nếu nhiều, tầm hạn kiểm soát rộng. Ưu điểm Nhược điểm
- Giảm số cấp quản trị.
- Có nguy cơ không kiểm soát nổi.
- Có thể tiết kiệm được chi phí quản
- Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn trị. đến quyết định chậm.
- Cấp trên buộc phải phân chia quyền
- Cần phải có những nhà quản trị giỏi hạn.
- Truyền đạt thông tin đến các thuộc
- Phải có chính sách rõ ràng. cấp không nhanh chóng.
Câu 5: Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)? Quyền hành: 18
- Là quyền đưa ra các quyết định và các hành động.
- Được sử dụng khi cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để tăng
năng lực khi thực hiện công việc của họ.
- Là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
Tập trung quyền hành:
Tập trung hoá quyền hành là các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia quyền hành:
- Khái niệm: Là quá trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra quyết định và các hoạt động.
- Phân quyền đi cùng với phân chia trách nhiệm.
- Các thành phần cơ bản: o
Xác định các kết quả mong muốn. o
Phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần thiết để thực hiện. o
Xác định những nhiệm vụ được phân công. o
Xác định trách nhiệm giải trình.
Câu 6: Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền?
Lợi ích của việc phân quyền:
- Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho công việc quan trọng. Thoát khỏi những
công việc không quan trọng.
- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt
hơn, gia tăng trách nhiệm…).
- Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định.
- Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu.
- Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức.
Khó khăn trong việc phân quyền:
- Đôi khi không am hiểu hết năng lực của NV. Dẫn đến khó khăn trong việc phân chia quyền lực
nhiều hay ít, có đúng chuyên môn hay không? Phân chia như thế nào cho hợp lý là cả một vấn đề.
- Đòi hỏi tính gắn kết cao, tinh thần đoàn kết cao trong tổ chức.
- Sự ganh ghét, tị nạnh của nhân viên.
- Cấp trên có tư tưởng mình bị hạn chế quyền lực.
Lý do các nhà quản trị không phân quyền:
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm. Tốn thời gian giải thích hơn là tự làm.
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể là chi phí (Chi phí đào tạo nhân viên).
- Nhân viên quá bận rộn.
- Sợ sự phân tán quyền lực.
Câu 7: Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức?
Tại sao? (Nói lại những lợi ích mà phân quyền mang lại)
Xu hướng sẽ phân tán quyền lực trong tổ chức. Vì nó đem lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức:
- Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho công việc quan trọng. Thoát khỏi những
công việc không quan trọng.
- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt
hơn, gia tăng trách nhiệm…).
- Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định.
- Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu. 19
- Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức.
- Vì xu thế các lý do không phân quyền sẽ được khắc phục. o
Nhân viên có tự do nhất định để hoàn thành công việc. o
Nhân viên được đào tạo bài bản, chi phí đào tạo thấp, hướng dẫn kinh nghiệm cho NV. o
Thúc đẩy năng lực của cấp dưới. o
Nghiên cứu được điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của cấp dưới.
Câu 8: Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ?
- Đều phải xác định cơ cấu và mối quan hệ quyền hành trong tổ chức để thực hiện chiến lược và kế
hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
- Phải dựa vào các biến số ngẫu nhiên: o Chiến lược. o Quy mô tổ chức. o
Môi trường và công nghệ. Tổ chức cơ giới:
Chuyên môn hoá mạnh mẽ, quy chuẩn hoá cao, ít kênh thông tin và tập trung quyền hành, cứng nhắc
và hướng tới sự ổn định. Tổ chức hữu cơ:
Cấu trúc dẹt, mềm dẻo, linh hoạt, thích nghi cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thông tin
mạnh, NV có khuynh hướng là những chuyên gia và cùng tham gia vào quyết định, tập trung hoá thấp. Tổ chức cơ giới Tổ chức hữu cơ
- Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc.
- Sự phối hợp tốt (chiều ngang, dọc).
- Nhiệm vụ cứng nhắc.
- Nhiệm vụ linh hoạt thích ứng cao.
- Nhiều quy tắc chuẩn mực.
- Ít quy định văn bản.
- Kênh truyền thông chính thức.
- Truyền thông phi chính thức.
- Quyền hành quyết định tập trung.
- Quyền hành quyết định phi tập trung.
- Cơ cấu tổ chức cao.
- Cơ cấu tổ chức phẳng.
Câu 9: Các loại cấu trúc:
- Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược.
- Sự thay đổi chiến lược đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc.
- Chiến lược cạnh tranh và chiến lược tăng trưởng.
Cấu trúc đơn giản: o
Mức độ chuyên môn hoá thấp. o Tầm kiểm soát hẹp. o Tập trung quyền hành. o Tính quy chuẩn hoá thấp Cấu trúc quan liêu: o
Tổ chức được vận hành dựa trên các công việc được chuyên môn hoá cao, nhiều các thủ
tục và quy tắc, tập trung quyền hành, phạm vi kiểm soát hẹp, ra quyết định theo chuỗi
mệnh lênh, tốn nhiều thời gian.
Cấu trúc nền tảng nhóm: o
Sử dụng các nhóm như thành tố trung tâm của cấu trúc tổ chức. VD: Google, FPT… 20 o Đặc điểm:
 Nhóm được trao quyền.
 Nhân viên phải được đào tạo làm việc theo nhóm và có chuyên môn cao.
 Trả lương theo một cách riêng biệt theo nhóm Cấu trúc ma trận:
- Kết hợp chuyên môn hoá chức năng và tập trung bộ phận hoá theo sản phẩm.
- Nhân viên có ít nhất 2 người chỉ huy (Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh trong tổ
chức: Nhân viên có 1 người chỉ huy duy nhất). Ưu điểm Nhược điểm
- Tổ chức linh động.
- Mâu thuẫn, tranh giành quyền lực.
- Tạo điều kiện điều phối các dự án phức tạp.
- Nhân viên căng thẳng
- Đáp ứng sự kiểm tra kép.
- Đòi hỏi kỹ năng phối hợp.
- Ít tốn kém, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. - Tốn thời gian.
- Phạm vi sử dụng hạn chế vì một trình độ nhất định. Chủ tịch PCT PCT PCT PCT phụ trách SP phụ trách SP phụ trách SP phụ trách SP Nhà quản trị SP A Nhà quản trị SP B Nhà quản trị SP C
Câu 10: Tổ chức không ranh giới là gì?
- Còn được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức modul hoặc tổ chức ảo.
- Có quy mô nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, không có sự chuyên môn hoá, các chức chứng năng kinh
doanh chính được thuê ngoài (outsourcing).
- Tập trung quyền hành cao với một chút hoặc không có chuyên môn hoá. Thuận lợi:
Linh hoạt, lấy được điểm mạnh nhất của tổ chức. Khó khăn:
Đôi khi mất quyền kiểm soát trong những hoạt động yếu. CHƯƠNG V: LÃNH ĐẠO
1. Khuyến khích tạo động cơ: Động cơ, mục đích, mô hình đơn giản, cách tiếp cận về động cơ …
2. Lý thuyết về nội dung động cơ: (Thuyết phân cấp nhu cầu, Thuyết ERG, Thuyết 2 yếu tố.)
3. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, thúc đẩy theo tiến trình, tăng cường động cơ thúc đẩy.
4. Các khái niệm về lãnh đạo, nhà quản trị và người lãnh đạo.
5. Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo. 21
- Lý thuyết hành vi về lãnh đạo (Dãy tiệm tiến lãnh, Nghiên cứu của ĐH Ohio, Nghiên cứu của
ĐH Michigan, Lưới quản trị của R.Blake & J.Moutan).
- Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo (Mô hình của Fiedler).
6. Lý thuyết về hành vi của lãnh đạo.
7. Tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.
8. Những vấn đề mới về lãnh đạo đang đặt ra là gì?
9. Nhiều người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống? Để chọn cách
thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?
10. Có phải phương pháp quản trị dân chủ là phương pháp tối ưu hay không?
11. Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y? Tại sao?
Câu 1: Khuyến khích về tạo động cơ: Động cơ:
Những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên
trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Mục đích:
Những tác động định hướng của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ
hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Mô hình đơn giản về động cơ:
- Nhu cầu: Tạo ra mong muốn để thoả mãn các đòi hỏi (ăn mặc, ở, đi lại…).
- Hành vi: Thể hiện qua hành động để thoả mãn nhu cầu.
- Phần thưởng: Bên trong và bên ngoài. Nhà quản trị giỏi luôn hướng NV đạt được phần thưởng bên
trong (Hài lòng vì đã hoàn thành một công việc phức tạp hay đem lại lợi ích cho người khác).
Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy: 4 cách
- Tiếp cận truyền thống: Phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao cho nhân viên khi thực hiện.
- Tiếp cận theo mối quan hệ với con người: Được làm việc trong nhóm có cùng chung những nhu
cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc.
- Tiếp cận nguồn nhân lực: Phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở mức cao
hơn. Con người là một thực thể phức tạp cần được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
- Tiếp cận hiện tại: 3 nhóm lý thuyết: o
Lý thuyết về nội dung động cơ: Nhu cầu và sự hình thành động cơ thúc đẩy. o
Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình: Quan tâm đến tư duy con người. o
Lý thuyết về tăng cường động cơ: Xem xét nhận thức của nhân viên.
Câu 2: Lý thuyết về nội dung động cơ: 4 lý thuyết.
Nhấn mạnh các nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra động cơ để thúc đẩy hành vi con người.
Thuyết phân cấp nhu cầu (Abraham Maslow):
- Con người luôn có những nhu cầu, nhu cầu chưa được thoả mãn sẽ tạo ra động cơ cho con người.
- Nhu cầu con người được sắp xếp theo những thứ bậc khác nhau.
- Phân chia theo 5 cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu tăng dần từ dưới đáy lên. Thuyết ERG:
- Existence: Nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống vật chất đầy đủ: Ăn uống, không chiến tranh, ô nhiễm,
lương, phúc lợi xã hội.
- Relatedness: Nhu cầu về các mối quan hệ với người khác: Gia đình bạn bè, đồng nghiệp, KH. 22
- Growth: Nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, được phát triển, nâng cao năng lực làm việc, có ý
nghĩa với người xung quanh.
- Cá nhân thoả mãn nhu cầu từ thấp đến cao.
- Nhu cầu càng cao càng phức tạp.
- Khi thất bại trong việc thoả mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ quay lại thoả mãn nhu cầu cấp thấp, nhưng
sụt giảm về nhu cầu cấp thấp.
- Đòi hỏi tổ chức phải tạo ra một môi trường có tính nhân văn để tạo điều kiện cho mọi người phát
triển, có sự công bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân.
Thuyết hai yếu tố: Nhân tố duy trì Nhân tố thúc đẩy Thành tựu. Chính sách công ty. Sự công nhận. Điều kiện làm việc. Bản hân công việc. Lương. Trách nhiệm. Giám sát. Sự thăng tiến. Quan hệ công chúng Sự phát triển. Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn
- Hai nhân tố thúc đẩy và duy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Các nhân tố đem lại sự không thoả mãn rất khác so với những nhân tố đem lại sự thoả mãn.
- Nhà quản trị phải loại bỏ những yếu tố gây ra sự bất mãn, sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc
đẩy nhân viên đến sự thành đạt và thoả mãn.
- Ý nghĩa: Tác động vào đâu để tạo ra động cơ (là nhân tố thúc đẩy).
Câu 3: Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, theo tiến trình, lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy:
Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu:
- 1. Nhu cầu đạt được thành công: Mong muốn hoàn thành công việc khó khăn, thực thi những
nhiệm vụ phức tạp, vượt qua thử thách.
- 2. Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi tránh xung đột với người khác.
- 3. Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây ảnh hưởng, kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm.
- Con người sinh ra không có nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực, nhưng họ học chúng thông
qua kinh nghiệm trong cuộc sống.
- Kinh nghiệm đầu đời quyết định 3 nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực.
- Những người có nhu cầu thành công cao là các nhà buôn, những người có nhu cầu hội nhập cao dễ
trở thành các nhà xã hội, nhu cầu cao hơn về quyền lực gán liền với con đường thăng tiến.
Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình:
- Lý do: Các lý thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy chưa giải thích thoả đáng vấn đề tại sao con
người có nhiều cách khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và đạt đến các mục tiêu.
- Tìm hiểu và khám phá quá trình thúc đẩy nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu.
- Thuyết công bằng: o
Tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ đối xử ra sao với người khác. o
Con người đi tìm sự công bằng trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích. o
Đầu vào: Trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực, kỹ năng. o
Đầu ra: Trả lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến. 23
- Thuyết kỳ vọng: Động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực
hiện nhiệm vụ của họ và các phần thưởng mong muốn. o
Trách nhiệm của nhà quản trị:
 Tìm sự phù hợp giữa các kỹ năng, khả năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới.
 Xác định rõ nhu cầu cá nhân, xác định đầu ra và sự hỗ trợ cần thiết.
 Vận dụng các quy tắc của thuyết kỳ vọng trong thiết kế hệ thống phù hợp với khả
năng và nhu cầu của nhân viên.
Lý thuyết về tăng cường động cơ thúc đẩy:
- Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại.
- Những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.
- Chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, thay đổi hành vi nhân viên đối với công việc thông
qua các hình thức thưởng phạt.
Câu 4: Các khái niệm về lãnh đạo, nhà quản trị và người lãnh đạo. Lãnh đạo:
Là sự tác động mang tính nghệ thuật hay là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo: o
Lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản trị. o
Khả năng lãnh đạo là chìa khoá để trở thành một nhà quản trị giỏi. o
Tất cả các chức năng quản trị không thể thực hiện tốt nếu không hiểu yếu tố con người. o
Thông qua lãnh đạo, nhà quản trị giúp cho mọi người có thể thoả mãn nhu
cầu riêng đồng thời đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. o
Lãnh đạo là sự tuân thủ, con người có xu hướng tuân theo những người có
thể giúp họ đạt được ước vọng, mong muốn và nhu cầu. Lãnh đạo và động viên có quan hệ mật thiết. Nhà quản trị:
- Được quyền bổ nhiệm.
- Có quyền lực hợp pháp.
- Có quyền thưởng phạt.
- Khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hành từ vị trí đảm nhiệm. Người lãnh đạo:
- Xuất hiện từ mọi vị trí.
- Có thể gây ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành.
Câu 5: Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo:
- Nỗ lực: Thể hiện mức độ nỗ lực cao, ước muốn đạt được thành tựu, có hoài bão, nhất quán trong
hành động và thể hiện sáng kiến.
- Ước muốn lãnh đạo: Ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác, sẵn sàng chịu trách nhiệm.
- Sự thật thà và chính trực: Xây dựng mối quan hệ tin tưởng với mọi người thông qua sự ngay
thẳng, nhất quán giữa lời nói và hành động.
- Sự tự tin: Tự tin vào bản thân, dứt khoát và quyết đoán.
- Sự thông minh: Để thu thập, tổng hợp và phân tích lượng lớn thông tin, có khả năng tạo ra viễn
cảnh, giải quyết vấn đề và các quyết định.
- Kiến thức liên quan đến công việc: Am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến kỹ
thuật, từ đó ra được các quyết định sâu sắc và hiểu được những ảnh hưởng của quyết định này. 24
Câu 6: Lý thuyết về hành vi lãnh đạo:
Lý do: Lãnh đạo không nên chỉ dựa vào đặc điểm. Hành vi có quyết định lãnh đạo hiệu quả.
Lãnh đạo theo thuyết X và Y: Thuyết X Thuyết Y
- Lười biếng là bản tính của con người. Họ
- Lười biếng không phải là bản tính bẩm chỉ muốn làm việc ít.
sinh của con người nói chung.
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám
- Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiện và gánh vác trách nhiệm.
cầu an quá mức không phải là bản tính của
- Không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. con người.
- Bản tính con người là chống lại sự thay
- Chấp nhận và muốn có thách thức trong
đổi, do đó cần có sự khống chế, chỉ đạo công việc.
mới đạt được mục tiêu. - Có óc sáng kiến.
Dãy tiệm tiến lãnh đạo - R.Tannenbaum & W.Schmidt.
Lãnh đạo tập trung vào cấp trên
Lãnh đạo tập trung vào cấp dưới PC Độc đoán PC Dân chủ Không can thiệp
Sử dụng quyền hành của Tư vấn Tham gia nhà quản trị
Vùng tự do đối với NV. Đưa ra Tuyên Nhà quản Nhà QT Nhà quản Nhà quản Nhà quản trị quyết sách truyền trị giới giới thiệu trị đưa ra trị xác định cho phép rồi truyền quyết sách thiệu ý các quyết các vấn đề, các giới nhân viên đạt cho cấp cho cấp tưởng và định, thăm nhận được hạn, yêu thực hiện dưới. dưới. yêu cầu trả dò tuỳ gợi ý ra cầu nhóm chức năng lời. thuộc vào quyết định. ra quyết giới hạn đã sự thay đổi. định. xác định. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nghiên cứu của Đại học Ohio:
Hai hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả:
- Cấu trúc khởi xướng: Có khả năng xác định và cấu trúc vai trò của nhà lãnh đạo và nhân viên với
nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Mối quan tâm: Xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới, tôn trọng ý tưởng và quan tâm đến
cảm xúc của họ, thân thiện, dễ gần, đối xử công bằng với mọi thành viên.
- Lãnh đạo có khuynh hướng tập trung vào mối quan tâm (cao-cao) sẽ làm cho nhân viên hài lòng và
đạt được thành tích cao. Tuy nhiên, điều này không phải luôn đúng, nên cần xem xét các nhân tố
tình huống (Nhược điểm: Chưa chỉ rõ ra được các tình huống nào)
Nghiên cứu của Đại học Michigan:
Hai phong cách lãnh đạo:
- Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân, quan tâm đến sở thích của cá nhân.
- Lãnh đạo định hướng vào sản xuất: Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu công việc, quan
tâm đến việc hoàn thành nghĩa vụ của nhóm và coi đó là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng. 25
- Ủng hộ lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Tương ứng với hiệu suất và sự hài lòng công việc cao hơn. Lưới quản trị:
- Phản ánh mức độ quan tâm đến con người. 1:9 9:9 Quản trị CLB Quản trị nhóm:
Quan tâm đến nhu cầu của
Kết quả CV do sự cam kết với sự
con người để thoả mãn các
phụ thuộc lẫn nhau về mục tiêu tổ
MQH nhằm tạo ra không khí
chức dựa trên sự tin tưởng và tôn thân thiện, thoải mái. trọng. 5:5
Quản trị trung dung:
Mức độ thành tích của tổ
chức vừa phải nhờ sự công
bằng công việc và tinh thần nhân viên. 1:1 9: 1
Quản trị nghèo nàn:
Quản trị phần việc:
Sử dụng tối thiểu nỗ lực để
Sử dụng các phương pháp để sự thực hiện công việc.
can thiệp của cấp dưới là thấp nhất.
Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo: Tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống. Mô hình của Fiedler:
- Ba nhân tố tình huống ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo.
- Quan hệ lãnh đạo và nhân viên: Mức độ ủng hộ của cấp dưới, nhân tố quan trọng.
- Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ rõ ràng của các mục tiêu, phương pháp và tiêu chí đánh giá công việc.
- Vị thế quyền lực: Mức độ quyền hạn tổ chức giao cho.
-  Từ đó, đưa ra phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ thuận lợi của 3 yếu tố này.
Lý thuyết đường mục tiêu: Hướng dẫn Hỗ trợ
Xác định nhiệm vụ cần thực hiện, lập kế Đưa ra định hướng, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên
hoạch thực hiện công việc và chỉ đạo cấp thực thi tốt công việc.
dưới thực hiện thi công. Tham gia
Định hướng thành tựu
Cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết Thiết lập các mục tiêu thách thức, mong đợi nhân
định nhằm thực thi công việc một cách tốt viên thực hiện ở mức độ cao nhất. nhất.
Mô hình tham gia của lãnh đạo - V.Room & P.Yetton:
- Quy chuẩn thể hiện mối liên hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định.
- Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc ra quyết định: Khi nào nhà lãnh đạo đảm nhận
trách nhiệm và khi nào nên để cấp dưới ra quyết định.
- Mô hình dựa trên: o
5 phong cách lãnh đạo. o
12 biến ngẫu nhiên (mô hình cũ là 7 biến).
Sự vận hành của lãnh đạo tình huống: - P.Hersey & K.Blanchard 26
Nhà lãnh đạo thành công là người biết lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp - căn cứ vào sự thay đổi theo mức
độ sẵn sàng của cấp dưới. Sự sẵn sàng:
Năng lực: Hiểu biết công việc, có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc.
Tự nguyện: Sẵn sàng, cam kết, nhiệt tình.
Bốn mức độ sẵn sàng: o
Thiếu năng lực và không tự nguyện. o
Thiếu năng lực và tự nguyện. o
Năng lực và không tự nguyện. o Năng lực và tự nguyện. Cao
3. Paticipating - Khuyến khích 4. Delegating - Uỷ quyền
Chia sẻ quan điểm, khuyến khích việc ra Chuyển giao trách nhiệm ra quyết định và Năng quyết định. thực thi. lực của 1. Telling - Hướng dẫn 2. Selling - Đào tạo cấp
Đưa ra chỉ dẫn cụ thể và giám sát chặt chẽ Giải thích quá trình ra quyết định, cơ hội dưới quá trình. học hỏi. Thấp
Thấp Sự tự nguyện của cấp dưới Cao
Câu 7: Tiếp cận hiện đại về lãnh đạo:
Lãnh đạo bằng uy tín: - Sự tự tin cao. - Tầm nhìn.
- Khả năng tuyên bố tầm nhìn.
- Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn.
- Hành vi khác thường.
- Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi.
- Nhạy cảm với môi trường.
 Khả năng ảnh hưởng đến cấp dưới: o Tuyên bố tầm nhìn. o
Truyền kỳ vọng và lòng tin. o
Truyền tải hệ thống giải trí mới. o
Hy sinh lợi ích, cam kết cổ vũ.
Lãnh đạo nhìn xa trông rộng:
- Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai để
cải thiện tình trạng và phát triển.
- Tầm nhìn phải rõ ràng và hình tượng hấp dẫn.
- Tầm nhìn phải thu hút sự quyết tâm và nhiệt huyết của mọi người.
 Tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa: o
Khả năng giải thích viễn cảnh. o
Khả năng truyền thông cả lời nói và hành vi. o
Khả năng mở rộng viễn cảnh sang cả lĩnh vực khác.
Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi:
Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo chuyển đổi
- Hướng dẫn cấp dưới.
- Quan tâm đến cấp dưới.
- Động viên cấp dưới.
- Thay đổi nhận thức của cấp dưới về các 27
- Định hướng mục tiêu.
vấn đề cũ theo một cách mới.
- Xác định vai trò và yêu cầu công việc.
- Có khả năng khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới.
Câu 8: Những vấn đề mới về lãnh đạo đang đặt ra:
Xu hướng là sự lãnh đạo nhóm:
Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu: - Huấn luyện.
- Nhà quản trị mâu thuẫn. - Người dàn xếp.
- Người liên lạc với bên ngoài.
Những vấn đề lãnh đạo đương đại:
Ảnh hưởng của văn hoá:
Nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu lãnh đạo, mà họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hoá mà cấp dưới mong đợi:
- VD: Lãnh đạo HQ: Ứng xử gia trưởng là bình thường.
- VD: Lãnh đạo Nhật Bản: Nhún nhường và nói thường xuyên.
Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo: - Tự nhận thức. - Tự quản trị. - Tự động viên. - Đồng cảm.
- Kỹ năng quan hệ (90% thành công).
Xây dựng sự tin cây: cốt lõi của lãnh đạo.
- Sự tin cậy: Điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không - bằng lời, hành động, hoặc quyết
định - hành động một cách cơ hội.
- 5 tiêu thức của sự tin cậy: o Tính chính trực. o Năng lực. o Tính nhất quán. o Sự trung thành. o
Sự cởi mở, thẳng thắn.
- Sự tin cậy dựa trên sự ngăn cản và sự am hiểu.
Câu 9: Bạn nghĩ sao khi có nhiều người cho rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi
tình huống? Để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?
Tôi hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên. Một nhà lãnh đạo cho dù được thiên phú cho đến đâu cũng không
thể am tường hầu hết tất cả ngõ ngách, hay tình huống của công việc. Trong mỗi tổ chức thì tinh thần đồng
đội, vai trò của tập thể là rất quan trọng. Nếu người lãnh đạo biết khai thác ở những người cộng tác, ở
thuộc cấp của mình, các năng lực, kinh nghiệm, thiện cảm của họ thì nhà lãnh đạo đã thành công 50% rồi.
Lòng nhiệt tình và khối óc của họ sẽ không ngừng phát huy những sáng kiến quý báu. Đó là những điều
kiện tốt để nhà lãnh đạo mau chóng đến thành công.
Để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố sau:
Trong một tổ chức, khi nhà quản trị có đủ năng lực cũng như những phẩm chất cần thiết đã nêu, nhà quản
trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý của nhân viên cũng như những nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà 28
quản trị. Nhà quản trị phải chọn những cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ
phấn khởi, từ đó tăng năng suất làm việc. Nếu thực hiện được điều đó thì nhà quản trị đã thành công.
Sử dụng nhân viên là một phạm trù phức tạp, do vậy nhà quản trị phải chọn những phương pháp lãnh đạo
để đạt hiệu quả tốt nhất từ những cá tính, tính cách phức tạp của những người thuộc cấp:
- Cá nhân nhân viên: Khác nhau về tâm lý, tính cách cũng như vóc dáng. Chính những điểm khác
biệt đó đòi hỏi nhà quản trị cần có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác nhau.
- Tập thể nhân viên: Đặc tính chung của những người trong một nhóm ảnh hưởng đến phương pháp
và nghệ thuật sử dụng. Những người trong một nhóm có thể khác nhau về quan điểm sống, về văn
hóa của tập thể ... chính sự khác nhau đó mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng khác nhau cho phù hợp.
- Tình huống lãnh đạo và sử dụng: Cuộc sống của tập thể và của từng nhân viên có những niềm vui,
nỗi buồn hay những lúc làm việc căng thẳng. Vì vậy mà phương thức lãnh đạo và sử dụng họ theo
mỗi tình huống cũng khác nhau.
- Cá tính của nhà quản trị: Nhà quản trị thuộc loại người như thế nào, phụ thuộc vào cá tính của họ.
Cá tính của nhà quản trị là những nhân tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như việc sử
dụng nhân viên, bố trí và phân công họ. Vì vậy mỗi cá tính và hành vi của họ đều phải có
phương pháp sử dụng cho phù hợp. Nói chung:
* Các yếu tố liên quan đến sự hiểu biết về mục đích của công việc và trình độ huấn luyện.
* Các phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng để phù hợp nhất nhằm khắc phục tối đa những mặt
còn yếu kém, hỗ trợ những yếu tố mà nhóm, con người đang cần.
Muốn sử dụng thành công con người và lãnh đạo tổ chức một cách có hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá
được cá tính của mình, cá tính của nhân viên và từ đó chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp.
Các yếu tố cơ bản trên giúp nhà quản trị sử dụng con người thành công ở mức độ tương đối cao. Phần còn
lại thuộc về cách cư xử, cách quan hệ của nhà quản trị đối với nhân viên, có nghĩa là việc giao tế nhân sự
phải tốt đẹp giữa hai bên.
Câu 10: Có phải phương pháp quản trị dân chủ là phương pháp tối ưu hay không?
Nhìn chung ngày nay người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh đạo dân chủ, vì phương pháp này
hợp lòng người và vì thế nó dễ thành công hơn, mang lại kết quả khả quan hơn. Điều này không có nghĩa
là mọi nhà quản trị đều phải luôn luôn sử dụng một phương pháp này trong suốt quá trình lãnh đạo
của mình. Nghệ thuật lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng con người đòi hỏi một sự uyển chuyển nên quản trị
cần biết cách sử dụng các phương pháp lãnh đạo một cách đúng lúc, đúng tình trạng và đúng tình huống.
Một nhà quản trị giỏi có thể sử dụng bất kỳ một hoặc một số trong số phương pháp lãnh đạo đã biết.
Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với những loại người sau:
- Những người có tinh thần hợp tác.
- Những người thích lối sống tập thể.
Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài với những loại người sau:
- Những người hay chống đối.
- Những người không tự chủ.
Đối với những loại người sau nên để cho họ tự do hoạt động:
- Những người có đầu óc cá nhân.
- Những người không thích giao tiếp với xã hội.
Câu 11: Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y? Tại sao? 29
Ở đây, tôi chỉ đề cập đến “thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết Y”.
Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối
với bản chất con người, nhà lãnh đạo phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên
trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì
thành công của tổ chức. Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của
tổ chức, cũng như nhu cầu cá nhân. Nhưng ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất.
Điều này, phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ chức càng được giao cho
cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự
chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc lãnh đạo giao phó công việc cho
nhân viên đáng tin cậy và sẽ thúc thẩy nhân viên làm việc.
CHƯƠNG 6: TRUYỀN THÔNG VÀ QUẢN LÝ NHÓM LÀM VIỆC 1.
Truyền thông trong tổ chức? 2.
Các loại thông điệp? 3.
Các kênh truyền thông? 4.
Thông tin phản hồi? Những yêu cầu nên có đối với thông tin phản hồi? Nhận thức? 5.
Rào cản truyền thông đối với tổ chức? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả truyền thông? 6.
Quản lý nhóm làm việc.
Câu 1: Truyền thông trong tổ chức: Khái niệm:
- Truyền thông (giao tiếp) là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của những biểu tượng
được truyền từ người này sang người khác.
- Là quá trình gửi, nhận và chia sẻ cả ý tưởng, quan điểm, giá trị, ý kiến và các sự kiện.
Truyền thông đối với nhà quản trị:
- Nhà quản trị truyền thông hiệu quả sẽ phối hợp tốt với nhân viên để thu thập thông tin, biên dịch và phổ biến T
 rở thành đầu não của tổ chức.
- Nhà quản trị truyền thông kém hiệu quả sẽ làm cho nhân viên mờ mịt đối với những gì đang xảy ra.
Hai bên đều bị căng thẳng.
Mục đích của truyền thông đối với tổ chức:
- Truyền thông như huyết mạch đối với con người.
- Kênh thông tin bị chặn sẽ làm giảm hiệu quả của tổ chức.
- Truyền thông không hiệu quả, nhà quản trị sẽ hoàn thành ít công việc.
- Truyền thông là một trong sáu năng lực quản trị chính.
Tiến trình truyền thông: Gồm 6 bước. 5. Người nhận phản ứng bằng lời và cử 1. Người gửi chỉ cho người gửi. có ý tưởng 2. Người gửi mã hoá ý tưởng vào thông điệp 3. Thông điệp qua một hoặc nhiều kênh 4. Người nhận và mã hoá thông điệp.
6. Phản ứng của người gửi về
phản hồi có thể gây nên phản
hồi thêm cho người nhận. 30 - Người gửi: o
Là nguồn thông tin, là người khởi xướng tiến trình truyền thông. o
Lựa chọn loại thông điệp và kênh truyền thông hiệu quả nhất. o
Mã hoá thông điệp: chuyển dịch tư duy hoặc cảm giác sang phương tiện viết, hình ảnh, nói
nhằm truyền tải định hướng.
- Nguyên tắc mã hoá: o
Sự thích đáng (nội dung, thời gian, địa điểm). o Dễ dàng, giản dị. o Cơ cấu (bố cục). o Lặp lại (nhấn mạnh). o Trọng tâm.
- Người nhận (người giải mã): o
Chuyển dịch thông điệp sang một hình thức có ý nghĩa. o
Dễ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố cá nhân: trình độ giáo dục, tính cách, gia đình, KTXH,
quá trình làm việc, văn hoá, giới tính.
Câu 2: Các loại thông điệp:
- Những biểu tượng bằng lời (nói và viết) và các hàm ý không bằng lời đại diện cho thông tin mà người
gửi muốn truyền tải đến cho người nhận.
- Thông điệp gửi và thông điệp nhận giống 2 mặt của đồng xu: o
Sự khác nhau về quan điểm, chuyên môn, kinh nghiệm. o
Người gửi hơn một thông điệp.
- Có 3 loại thông điệp.
Thông điệp bằng lời:
- Phương thức giao tiếp sử dụng thường xuyên.
- Truyền thông mặt đối mặt, qua điện thoại, các thiết bị điện từ. - Yêu cầu: o
Mã hoá thông điệp theo ngôn từ lựa chọn để chuyển tải chính xác ý nghĩa. o
Truyền đạt thông tin theo cơ cấu chặt chẽ o
Cố gắng loại bỏ những sự sao nhãng, bối rối.
Thông điệp không bằng lời:
- Tất cả các thông điệp không được viết bằng lời hoặc nói.
- Bao gồm: khuôn mặt, ánh mắt, các cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể để truyền tải ý tưởng.
- Chiếm 60% nội dung truyền đạt trong giao tiếp.
- Các cử chỉ quan trọng: o
Nụ cười và cái bắt tay mạnh mẽ. o
Khuôn mặt, tư thế, điệu bộ cơ thể. o
Ngữ điệu và giọng phát âm. o Khoảng cách. Thông điệp viết:
- Các hình thức: Các báo cáo, ghi nhớ, thư tín, thư điện tử và bản tin.
- Thích hợp khi thông tin phải được thu thập và phân phát cho nhiều người. - Yêu cầu: o
Thông điệp nên được phác thảo giúp người nhận dễ hiểu. 31 o
Suy nghĩ cẩn thận về nội dung của thông điệp. o
Thông điệp nên ngắn gọn, rõ ràng. o
Thông điệp nên được kết cấu, tổ chức cẩn thận.
Câu 3: Các kênh truyền thông:
- Đường truyền tải thông điệp từ người gửi đến người nhận.
- Sự phong phú thông tin là khả năng truyền tải thông tin của kênh.
- Không phải tất cả các kênh có thể truyền tải lượng thông tin như nhau.
Kênh truyền thông từ trên xuống:Truyền đạt.
- Cách thức xử lý.
- Bản mô tả công việc.
- Chính sách, thủ tục, và kỳ vọng của nhiệm vụ.
- Phản hồi thành tích nhiệm vụ.
Kênh truyền thông từ dưới lên: Gửi thông điệp lên:
- Cung cấp mức độ am hiểu thị trường
- Bày tỏ quan điểm, ý tưởng. - Bày tỏ cảm xúc.
- Được đề cao giá trị cá nhân.
Kênh truyền thông ngang: Các phương tiện để gửi và nhận thông tin:
- Giữa các phòng ban.
- Tổ chức với nhà cung cấp.
- Tổ chức với khách hàng.
Kênh phi chính thức:
- Tất cả các phương thức phi chính thức truyền thông tin trong tổ chức.
- Thông tin mật, các trao đổi thông báo cho nhau giữa các nhân viên.
- Có vai trò khuyến khích, hỗ trợ nhân viên.
Mạng lưới bên ngoài:
- Gặp gỡ các đồng nghiệp và người khác bên ngoài tổ chức.
- Tham gia các cuộc họp, hội thảo chuyên môn.
- Các mối quan hệ thân mật với các tài năng bên ngoài.
Câu 4: Thông tin phản hồi:
- Sự phản ứng của người nhận với các thông điệp của người gửi.
- Chứng tỏ thông điệp được tiếp nhận và mức độ thấu hiểu.
- Không có thông tin phản hồi, có khả năng đánh giá sai mức độ người khác hiểu về mình.
Yêu cầu đối với thông tin phản hồi:
- Thông tin phản hồi phải có tính hữu ích, tính xây dựng.
- Thông điệp mang tính mô tả hơn là đánh giá.
- Phản hồi nên là cụ thể hơn là tổng quát.
- Phản hồi nên đúng lúc và kịp thời.
- Không nên phản hồi dồn dập, quá nhiều. 32 Nhận thức:
- Nhận thức là ý nghĩa mà thông điệp muốn truyền tải.
- Bị ảnh hưởng bởi những gì mà con người nhìn thấy bởi cách thức họ sắp xếp những thành tố này
trong bộ nhớ và ý nghĩa gán cho chúng.
- Khả năng nhận thức của con người là khác nhau: o Nhận thức chọn lọc. o Nhận thức rập khuôn.
Câu 5: Rào cản truyền thông đối với tổ chức? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả truyền thông?
Rào cản truyền thông đối với tổ chức: Tổ chức Cá nhân
- Cấp độ quyền hạn và vị trí
- Mâu thuẫn về các giả định.
- Sự chuyên môn hoá chức năng. - Ngữ nghĩa học.
- Các mục tiêu khác nhau. - Cảm xúc.
- Mối quan hệ vị trí trong số các thành viên.
Gỡ bỏ các rào cản:
- Quy định dòng thông tin.
- Khuyến khích phản hồi.
- Đơn giản hoá ngôn ngữ.
- Lắng nghe tích cực: Biết thưởng thức - đồng cảm - nhận thức rõ, sáng suốt - đánh giá.
- Sử dụng những hàm ý không bằng lời.
- Sử dụng hệ thống thông tin mật.
Nâng cao hiệu quả truyền thông:
- Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông.
- Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông.
- Xem xét sự bố trí nơi truyền thông sảy ra.
- Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần hoạch định trong truyền thông.
- Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời mà bạn gửi.
- Truyền đạt những gì hữu ích với người nhận khi có thể.
- Theo sát truyền thông và thông tin phản hồi.
Câu 6: Quản lý nhóm làm việc:
Nhóm làm việc: Là tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để
đạt được mục đích chung:
- Ít nhất 2 người.
- Sự thành công của nhóm phụ thuộc vào nỗ lực riêng và chung của các nhân viên.
4 yếu tố của nhóm:
- Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
- Tác động qua lại. - Mục đích chung
- Ảnh hưởng lẫn nhau.
Các loại làm việc:
- Nhóm giải quyết vấn đề. - Nhóm chức năng. 33
- Nhóm đa chức năng. - Nhóm tự quản.
Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc:
- Chia sẻ khối lượng công việc lớn.
- Sự liên kết nỗ lực của từng nhân viên trong các dự án.
- Chăm sóc khách hàng tốt hơn. o Đổi mới sáng tạo. o Tăng tốc độ. o Giảm chi phí. o Cải tiến chất lượng.
CHƯƠNG VII & CHƯƠNG IX: (Kỳ này không thi)
CHƯƠNG VIII: HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
1. Nền tảng của kiểm soát?
2. Các mô hình kiểm soát? Có mấy phương pháp kiểm tra chính?
3. Phát triển hệ thống thông tin quản trị (MIS).
Câu 1: Nền tảng của kiểm soát: Khái niệm:
Kiểm soát là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức. - Các mục tiêu. - Các quy tắc. - Các thủ tục.
Thái độ với kiểm soát:
Nhân viên hoặc khách hàng Tổ chức - Khó chịu.
- Tăng hiệu suất và an toàn. - Phẫn nộ. - Tăng lợi nhuận. - Không hài lòng.
- Cần thiết và hữu ích.
- Tâm điểm của tranh luận.
Sự tương tác giữa hoạch định và kiểm soát: 34 Hoạch định
Xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lược, chiến thuật, các tiêu ch Đảm bảo các qu
Phác hoạ hành vi và kết quả mong muốn. Duy trì các định
Cần thông tin chính xác và kịp thời. Cun
Kiểm tra ngăn ngừa:
- Là cơ chế định hướng việc giảm thiểu lỗi.
- Tối thiểu hoá các hoạt động hiệu chỉnh.
- VD: Kiểm soát không lưu: PC tuân thủ các quy tắc và thủ tục khi hạ cánh và cất cánh.
Kiểm tra hiệu chỉnh:
- Là cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết quả không mong đợi nhằm
tuân thủ các thủ quy định và thủ tục.
- VD: Kiểm soát không lưu: Hướng dẫn PC thay đổi độ cao và định hướng.
So sánh chi phí và lợi ích của việc kiểm tra:
Để phát triển và đo lườg tính hiệu quả của việc kiểm tra là so sánh chi phí và lợi ích:
- Các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng tới?
- Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết quả mong đợi.
- Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những hành vi và kết quả mong muốn là gì?
Câu 2: Các mô hình kiểm soát:
Mô hình chi phí – lợi ích:
- Biểu diễn tính hiệu quả của hệ thống kiểm tra tổ chức.
- Nhà quản trị phải hướng đến việc thiết lập hệ thống kiểm soát tạo ra lợi ích.
- Mức kiểm tra tối ưu khó có thể tính toán cụ thể, nhưng các nhà quản trị hiệu quả sẽ tiến gần đến
mức này hơn những nhà quản trị tồi.
- Tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả: o
Kết nối với mục tiêu mong muốn. o Khách quan, công bằng. o Đầy đủ o Đúng lúc o Được chấp nhận.
Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh:
- Là tiến trình phát hiện và loại bỏ những sai lệch so với tiêu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức. 35
- Dựa chủ yếu vào phản hồi và đáp lại của thông tin. - Bao gồm 6 bước: o
Xác định hệ thống con (cá nhân, bộ phận, hay một tiến trình). o
Nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường. o Thiết lập tiêu chuẩn. o Thu thập thông tin. o
Chuẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh.
Có 4 phương pháp kiểm tra chính:
- Hữu cơ và cơ giới.
- Dựa trên tự động hoá.
- Kế toán và tài chính. - Thị trường.
Câu 3: Phát triển hệ thông thông tin quản trị (MIS):
Hệ thống thông tin quản lý (MIS) là hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin cho các quản
trị viên thực hiện các chức năng quản trị.
- Dữ liệu: Số liệu và dữ kiện chưa qua xử lý.
- Thông tin: những dữ liệu đã qua xử lý, sắp xếp và diễn giải theo một cấu trúc hợp lý để nâng cao
hiệu quả của các quyết định.
Tầm quan trọng của thông tin:
- Nếu coi tổ chức như là một cơ thể sống thì thong tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai
chiều là hệ thần kinh của nó.
- Giá trị thông tin được xác định bởi người xử dụng nó.
- Tiêu chí đánh giá giá trị thông tin: o
Chất lượng của thông tin: mức độ miêu tả chính xác, thực tế, khách quan. o
Sự phù hợp của thông tin: mức độ và phạm vi hỗ trợ trực tiếp cho việc ra quyết định. o
Khối lượng thông tin: lượng thông tin sẵn sàng phục vụ nhà quản trị. o
Tính kịp thời: thông tin phải đúng thời điểm thích hợp.
4 thành phần vận hành hệ thống thông tin MIS: Xác định nhu cầu:
- Những nhu cầu thông tin hiện tại của DN
- Chủng loại và khối lượng thông tin phục vụ công việc.
- Nhu cầu thông tin của mỗi bộ phận và nhân viên.
- Phân loại thông tin phục vụ: chiến lược, chiến thuật.
Nhận diện những trở ngại của hệ thống MIS:
- Những hạn chế của hệ thống thông tin. o
Bên ngoài hệ thống: các quy định của CP, đòi hỏi của nhà cung cấp, hay phản ứng của khách hàng. o
Bên trong: chi phí cao, thiếu sự ủng hộ của các thành viên.
Thiết lập các mục tiêu:
- Những mục đích mà thông tin sẽ sử dụng. 36
- Người sẽ sử dụng và cách thức sử dụng.
- Các mục tiêu về chi phí và sự vận hành.
Các giai đoạn phát triển của hệ thống MIS:
- Xác định sơ bộ vấn đề.
- Thiết kế khái niệm.
- Thiết kế chi tiết.
- Giai đoạn thực hiện.
Những yêu cầu để vận hành hệ thống MIS hiệu quả: - Người sử dụng.
- Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo DN.
- Ước lượng được thời gian và chi phí.
- Đưa hệ thống vào sử dụng từng bước theo kế hoạch.
- Thử nghiệm kỹ lưỡng.
- Huấn luyện và cung cấp tài liệu hướng dẫn.
- Hệ thống dự phòng.
Những sai lầm làm giảm hiệu quả của hệ thống MIS:
- Người sử dụng hệ thống thông tin không nhận được những dữ liệu và thông tin cần thiết.
- Người sử dụng sẽ chỉ yêu cầu những thông tin mà họ cần.
- Càng có nhiều thông tin càng đưa ra được những quyết định tốt hơn.
- Người sử dụng không cần hiểu rõ về thông tin. 37

Đề cương Quản trị học đại cương | Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Các quá trình và thiết bị trao đổi nhiệt | Bài giảng môn Quá trình thiết bị | Đại học Bách khoa hà nội

Các quá trình và thiết bị trao đổi nhiệt | Bài giảng môn Quá trình thiết bị | Đại học Bách khoa hà nội

Chương 2: Đun nóng – Làm Nguội – Ngưng tụ | Bài giảng môn Quá trình thiết bị | Đại học Bách khoa hà nội

Hiểu biết chung về bản đồ địa hình quân sự | Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chương 1: Tổng quan về quản trị học - Quản trị học đại cương (EM1010) | Trường Đại học Bách khoa Hà Nội