Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh | Đại học Khoa học và Công nghệ Hà Nội

Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh | Đại học Khoa học và Công nghệ Hà Nội. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 145 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!

Thông tin:
145 trang 6 tháng trước

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh | Đại học Khoa học và Công nghệ Hà Nội

Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh | Đại học Khoa học và Công nghệ Hà Nội. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 145 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!

93 47 lượt tải Tải xuống
1
TỔNG QUAN MÔN HỌC
QUN TRỊ LOGISTICS KINH DOANH
2
1.1 Logistics trong nền kinh tế hiện đại
1.1.1 Ki niệm và sự phát triển ca logistics kinh doanh
Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hilạp - logistikos - phản ánh môn khoa học
nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật
cht và k thuật (do vy, mt s từ điển định nghĩa là hậu cần) để cho quá trình chính yếu
được tiến hành đúng mc tiêu.
Công việc logistics hoàn toàn không phi là lĩnh vực mới mẻ. Từ thủa xa a, sau
a thu hoạch người ta đã biết cách cất giữ lương thực để dùng cho những lúc giáp ht.
lụa từ Trung Quc đã tìm được đường đến với khắp i trên thế gii. Nhưng do giao
thông vận tải và các hthống bảo quản chưa phát triển, nên các hot động giao thương
còn hạn chế. Thậm chí, ngày nay một vài nơi trên thế giới vn còn nhng cộng đồng
sống theo kiểu tự cung tự cấp, mà không có trao đổi hàng hoá với bên ngoài. Lý do chính
đó thiếu một hệ thống hu cần phát triển hợp và hiệu quả (lack of well-developed
and inexpensive logistics system). Theo tđiển Oxford thì logistics trưc tiên Khoa
hc của sự di chuyển, cung ứng và duy trì các lực lượng quân đội các chiến trường”.
Napoleon đã từng định nghĩa: Hậu cần là hot động để duy trì lực lưng quân đội, nhưng
cũng chính do hoạt động hậu cần sơ sài đã dn đến sự thất bại của vị tướng tài ba này trên
đường tới Moscow vì đã căng hết mức đường dây cung ứng của mình. Cho đến nay, khái
nim logistics đã mrộng sang lĩnh vực kinh tế, mau chóng phát trin và mang lại thành
công cho nhiều công ty và tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới
Logistics hiện đại (modern business logistics) là mt môn khoa học tương đối trẻ so
với những ngành chc năng truyền thống như marketing, tài chính, hay sản xuất. Cuốn
sách đầu tiên v logistics ra đời năm 1961, bằng tiếng Anh, với tựa đề “Physical
distribution management”, t đó đến nay đã nhiều định nghĩa khác nhau được đưa ra
đkhái quát về lĩnh vực này, mi khái niệm thhin một góc đtiếp cận và nội dung
khác nhau.
Trước những năm 1950 công việc logistics chđơn thuần là một hoạt động chức
năng đơn lẻ. Trong khi các lĩnh vực marketing và quản trị sản xuất đã những chuyển
biến rất lớn lao thì vẫn chưa hình thành mt quan điểm khoa học về quản trị logistics một
cách hiệu quả. Sphát triển nhanh chóng của khoa học công nghvà quản cuối thế k
20 đã đưa logistics lên mt tầm cao mới, thể gọi đó giai đoạn phục ng ca
logistics (logistical renaissance). Có 4 nhân tố chính dẫn đến sự biến đổi này:
- Thương mại hthiết bvi xử lý: trong thời k này, các thiết bị điện tử bước vào
giai đoạn thương mại hóa rộng rãi.Giá các sản phẩm trở nên rất rẻ và phù hp với điều
kiện đầu của các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính những thiết
by s vật chất htrợ rất nhiều cho nghiệp vlogistics (trao đổi thông tin, quản
3
hàng tn kho, tính toán các chi phí). Tại các ớc phát triển, bộ phận logistics là nơi sử
dụng nguồn vật chất máy vi tính lớn nhất trong công ty.
- Cuc ch mạng viễn thông: Cùng với yếu tố trên, những tiến bộ của ngành viễn
thông i chung công nghthông tin nói riêng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động này. Tnhững năm 80s, người ta đã sdụng công nghệ mã vạch (bar code) đ
cải tiến hoạt động logistics. Trao đổi thông tin điện tử (EDI- electronic data interchange)
cũng bắt đu được sử dụng giữa khách hàng và những nhà cung ứng để truyền đạt và tiếp
nhận dữ liệu giữa các sở kinh doanh trong và ngoài công ty. Ngoài ra còn phi kể đến
vệ tinh, máy fax, máy photo, và các dụng cụ ghi băng, ghi hình khác. Nhờ những phương
tiện y người ta được những thông tin cập nhật trong quá trình thực thi logistics.
nhiu doanh nghiệp đã sử dụng nối mạng máy tính và dliệu kịp thời và chính xác.
- ng dụng rộng rãi nhng sáng kiến cải tiến về chất lượng: quan điểm quản trị
chất lượng đồng b (TQM) động quan trọng nhất trong việc thúc đẩy hoạt động
logistics. Thời k sau Đại chiến thứ II, các doanh nghiệp ngày càng phải quan m đến
chất lượng hàng hoá và nh hiu qucủa các quy trình sn xuất. Quan đim “không sai
hỏng - zero defects” và làm đúng ngay từ lần đầu tiên - doing things right the first time”
trong TQM đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực logistics. Các doanh nghiệp nhận ra
rằng sản phẩm tốt mà đến muộn so với yêu cầu hoặc b hại đều không thể chp nhận
được. Việc thc thi kém ng việc logistics sẽ làm tổn hại đến ng kiến cải tiến chất lư-
ng.
- Sphát triển của quan điểm đồng minh chiến lược (Alliances): Sang thập k
80s, các doanh nghip bắt đầu nhn thấy rằng phải coi các khách hàng các nhà cung
ứng n đồng minh chiến ợc, những đơn vị cộng c kinh doanh. Chính sự hợp tác,
liên kết giữa các bên sđhoạt động logistics đạt được hiệu quả ngày càng cao,
giảm s chồng chéo, hao pkhông cần thiết, tập trung vào việc kinh doanh, thúc đẩy
thng lợi chung.
Nhng tiến bộ trong khoa học k thut, lý thuyết quản và công ngh
thông tin ktrên đã thúc đy logistics lớn mạnh theo thời gian về cả quy và tầm ảnh
ởng, tạo nên mt làn sóng tư duy đi mới về tất cả các khía cạnh của hoạt động này tại
các doanh nghiệp từ những năm 1960 cho đến nay. Theo Jacques Colin - Giáo về khoa
hc quản thuộc trường Đại học Aix Marseillea thì sphát triển của logistics bắt đầu
t c nghiệp - khoa hc chi tiết - đến liên kết - khoa học tổng hợp, điều y đã được
khẳng định trong lĩnh vực quân sự cũng như trong các doanh nghiệp.
thchia quá trình phát triển của logistics kinh doanh trên thế giới thành 5 giai
đoạn: workplace logistics (logistics tại chỗ), facility logistics (logistics ssản xuất),
corporate logistics (logistics công ty), supply chain logistics (logistics chui cung ứng),
global logistics (logistics toàn cầu). Xem hình 1.1
Logistics tại ch dòng vận động của nguyên vật liệu tại một vtrí làm việc. Mục
đích của workplace logistics là hợp hoá các hoạt động độc lập của một nhân hay
ca mt dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp.Lý thuyết và các nguyên tắc hoạt động ca
workplace logistics được đưa ra cho những nhân công làm việc trong nh vực ng
4
nghiệp trong và sau chiến tranh thế giới thứ II. Điểm nổi bật của workplace logistics là
tính tổ chức lao động có khoa học.
Logistics csở sản xuất dòng vận động của nguyên liệu giữa các xưởng làm
việc trong nội bộ một cơ sở sản xuất. sở sản xuất đó thể là 1 nhà máy, 1 trạm làm
việc trung chuyển, 1 nhà kho, hoc 1 trung tâm phân phối. Một facility logistics được nói
đến tương tự như một khâu đgiải quyết các vấn đđảm bảo đúng và đnguyên vật
liệu đphục vụ cho sản xuất đại trà và dây chuyền lắp ráp máy móc (do máy móc không
đồng nhất giữa những năm 1950 và 1960).
Hình 1.1: Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay.
Logistics ng ty* dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin giữa các
ssản xuất và các quá trình sản xuất trong một công ty. Với ng ty sản xuất thì hoạt
động logistics diễn ra giữa các nhà y c kho cha hàng, với một đại bán buôn
thì là gia các đại phân phối của nó, còn với một đại lý bán lẻ thì đó là giữa đại lý phân
phối và các cửa hàng bán lcủa mình. Logistics công ty ra đời và chính thc được áp
dụng trong kinh doanh vào những năm 1970. Giai đoạn này, hoạt động logistics gn liền
với thuật ngữ phân phối mang tính vật chất. Logistics kinh doanh trở thành quá trình mà
mc tiêu chung là tạo ra và duy trì mt chính sách dịch vụ khách hàng tt với tổng chi phí
logistics thấp.
Logistics chui cung ng Phát triển vào những năm 1980, quan điểm này nhìn
nhận logistics dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công
ty (các xưởng sản xuất, các sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất. Đó là một
mng lưới các cơ sở hạ tầng (nhà máy, kho hàng, cầu cảng, cửa hàng…), các phương tiện
(xe tải, tàu hoả, y bay, tàu biển…) cùng vi hệ thống thông tin được kết nối với nhau
gia các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó. Các hoạt động
logistics (dịch vụ khách hàng, quản trị dtrữ, vận chuyển và bảo quản hàng hoá…) được
liên kết với nhau đthực hiện các mục tiêu trong chuỗi cung ứng (Hình 1.2). Điểm nhấn
1950 1960 1970
1980
1990 2000
W
W
o
o
r
r
p
p
l
l
a
a
c
c
e
e
l
l
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
F
F
a
a
c
c
i
i
l
l
i
i
t
t
y
y
l
l
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
C
C
o
o
r
r
p
p
o
o
r
r
a
a
t
t
e
e
l
l
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
s
S
S
u
u
p
p
p
p
l
l
y
y
c
c
h
h
a
a
i
i
n
n
l
l
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
s
G
G
l
l
o
o
b
b
a
a
l
l
l
l
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
s
Ph¹m vi vµ ¶nh hëng
5
trong chuỗi cung ứng tính tương tác và sự kết nối giữa các ch thtrong chui thông
qua 3 dòng liên kết:
- Dòng thông tin: dòng giao nhận của các đơn đặt hàng, theo dõi quá trình dịch
chuyển của hàng hoá và chứng t gia người gi và người nhận
- Dòng sản phẩm: con đường dịch chuyển của hàng hoá dịch vụ t nhà cung cấp
ti khách hàng, đm bảo đúng đủ v số lượng và chất lượng
- Dòng tài chính: chdòng tin bạc và chứng tthanh toán giữa các khách hàng và
nhà cung cấp, thể hiện hiệu quả kinh doanh.
Hình 1.2: Vtrí của dịch vụ Logistics trong chui cung ứng
ơng tự như trong thể thao, đây các hot động logistics được hiểu n các trò
chơi trong đấu trường chuỗi cung ứng. Hãy ly chuỗi cung ứng trong ngànhy tính làm
d: đó là 1 chuỗi gồm HP, Microsoft, Intel, UPS, FEDEX, Sun, Ingram-Micro,
Compaq, CompUSA nhiều công ty khác. Không ai trong sđó có thể hoặc nên
kiểm soát toàn bchuỗi cung ứng của ngành công nghiệp máy tính.
Xét theo quan điểm y logistics được hiểu là "Quá trình tối ưu hoá vv trí, vận
chuyển và dtrữ các nguồn tài nguyên tđiểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho
đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng lot các hoạt động kinh tế ”.
Trong chui cung ứng, logistics bao trùm chai cấp độ hoạch định và t chức. Cấp
độ thứ nhất đòi hỏi phải giải quyết vấn đề tối ưu hoá vị t ca các nguồn tài nguyên. Cấp
độ thứ hai liên quan đến việc tối ưu hoá các dòng vận động trong hthống. Trong thực tế,
hthống logistics các quốc gia và các khu vc có nhiều điểm khác nhau nhưng đều
điểm chung là skết hợp khéo o, khoa học và chuyên nghip chui các hoạt động như
marketing, sản xuất, tài chính, vận tải, thu mua, dự trữ, phân phối…để đạt được mục tiêu
phục vụ khách hàng tối đa với chi phí tối thiểu. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay đây
là khái niệm thích hợp có thể s dụng.
Logistics toàn cầu ng vận động của nguyên vt liệu, thông tin và tiền tệ giữa
các quốc gia. liên kết các nhà cung ứng của các nhà cung ứng với khách hàng của
khách hàng trên toàn thế giới. Các dòng vận động của logistics toàn cu đóng một cách
S¶n xuÊt
B¸n bu«n
Kh¸ch
hµng
ng th«ng
tin
Dßngn phÈm
B¸n lÎ
Dßng tiÒn
dÞch vô
logistics
6
đáng kể trong sut những năm qua. Đó là do quá trình toàn cầu hoá trong nền kinh tế tri
thc, việc mở rộng các khối thương mại và việc mua bán qua mạng. Logistics toàn cầu
phức tạp hơn nhiều so với logistics trong nước bởi sđa dng phc tạp hơn trong luật
chơi, đối thủ cnh tranh, ngôn ngữ, tiền tệ, múi giờ, văn hoá, và nhng rào cản khác trong
kinh doanh quốc tế.
Logistics thế hệ sau, có rất nhiều thuyết khác nhau về giai đoạn tiếp theo
sau của logistics. Nhiều nhà kinh tế cho rằng: logistics hp tác (collaborative logistics)
sgiai đoạn tiếp theo của lịch sử phát triển logistics. Đó là dạng logistics được y
dng dựa trên 2 ka cạnh -- không ngng tối ưu hoá thời gian thực hiện với việc liên kết
gia tất cả các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng. Mt s người khác lại cho
rằng: giai đoạn tiếp theo là logistics thương mại điện tử (e- logistics) hay logistics đối
c th4 (fourth-party logistics). Đó hình thức mà mọi hoạt động logistics sẽ được
thc hiện bi nhà các cung ứng logistics thứ 3, người này sbkiểm soát bi mt “ông
ch” hay còn gi là nhà cung ứng thứ 4, có quyền như là một tổng giám sát.
Hiện nay các thuyết về quản lý và hthống thông tin vẫn không ngừng được cải
tiến nên trong tương lai logistics s vẫn giữ một vai trò quan trọng trong sự thành ng
hay tht bại của hu hết các công ty và logistics svẫn tiếp tục mrộng quy mô và ảnh
ởng của mình tới hoạt động kinh doanh. Trong thực tế, logistics đang là mt ngành
tc độ tăng trưởng lớn trong cu các ngành kinh tế của các quốc gia, đặc biệt là các
quốc gia đang phát triển. Những khuynh hướng bản tác động đến sự gia tăng mạnh mẽ
ca logistics hiện nay bao gồm:
- S gia tăng quyền lực hợp pháp của người tiêu dùng. Khách hàng ngày nay đã tr
nên thông minh mnh mẽ hơn nhờ vào lượng thông tin mà h tiếp thu qua mạng
internet nhiều kênh truyền thông khác nhau. Việc đánh giá các nhà cung cấp đã được
mrộng qua nhiều yếu tố trung gian ncatalog, mạng internet, phương tiện khác.
Khách hàng nhiều hội để so sánh, lựa chọn chính xác về giá, chất lượng, dịch
v…giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Họ xu hướng lựa chọn những nhà cung cấp
dịch vhoàn hảo hơn, thúc đẩy các doanh nghiệp phải chú ý đến chất lượng dịch v
cung ứng của mình.
- Khuynh ng nhân khẩu thay đổi. S gia ng các gia đình đôi độc thân làm
cho nhu cu thời gian tăng lớn. Họ muốn các nhu cầu của mình phải được đáp ứng nhanh
chóng và thuận tiện hơn theo kế hoạch định sẵn. 24 giờ trong ngày 7 ngày trong tuần
h yêu cầu các sản phẩm phải đáp ứng với thời gian nhanh nhất. Nhận thức của người
cao tuổi cũng thay đổi, theo hngười bán phải chđợi chứ không phải nời mua.
Khách hàng ny nay không trung thành như trước và không kiên nhẫn chấp nhận chất
ợng kém ở mọi lĩnh vực. Các lý do trên đòi hi các nhà cung cp phải gia tăng đáng kể
các mc dịch vụ cho khách hàng. Nếu các nhà bán lm cửa 24 giờ trong ngày đ đáp
ứng điều này thì cũng đòi hỏi các nhà cung cp bán buôn, các nhà sn xuất liên quan
phải hoạt động với ng suất phc vụ cao hơn. Tác động này đã khởi động cả chuỗi cung
ứng và hot động logistics của các thành viên tăng trưởng theo.
7
- Sthay đổi sức mạnh trong chuỗi cung cấp. Trước đây các nhà sản xuất đóng vai
trò quyết định trong kênh phân phối, họ thiết kế, sản xuất, xúc tiến và phân phối các sản
phẩm và thương hiệu của mình qua các trung gian bán buôn, bán lẻ. Vào những năm
1980-1990, trong một số chuỗi cung ứng xuất hin khuynh hướng liên kết giữa c nhà
bán lvà hình thành các tchức bán lẻ khổng lồ có sức mạnh lớn trong kênh như Wal-
mark, Kmark, Home depot…có năng lực tiềm tàng trong phân phối. Chính xu hướng
này đã làm thay đi sức mnh trong kênh, sức mạnh liên kết kinh tế của các nhà bán l
trong kênh phân phối đã thúc đẩy các nhà bán llớn sử dụng chiến lược cạnh tranh giá
thp. Điều này chcó thđạt được dựa trên một hthống cung ứng với các hoạt động
logistics hiệu quả chi phí thấp. Đây là nhân tthúc đẩy ngành logistics tăng trưởng và
phát triển để đáp ứng đòi hỏi của các doanh nghiệp n l và các thành viên khác trong
chui cung cấp.
- Sphát triển của thương mi điện tử (E-commerce) đã phá v các giới hạn về
không gian thi gian trước đây trong kinh doanh, thay thế nhiều kênh phân phối
truyền thống (Traditional commerce), đồng thời tạo ra những kênh phân phối mới với
yêu cầu cao về tốc đcung ứng, độ chính xác, khả năng đáp ứng khách hàng tại mọi nơi,
mi lúc đã làm thay đổi bản chất của hoạt động logistics. Logistics ny nay đã thực sự
tr thành mt yếu tố tiến quyết cho việc tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng
doanh nghiệp. Việc quntốt các yếu tố cơ bản ca logistics luôn là lý do chính cho nền
tảng và thành công vững chắc của cácng ty trong thời đại @.
1.1.2 Phân loại các hoạt động logistics
Thế k 21, logistics đã phát trin mở rộng sang nhiều lĩnh vc và phạm vi
khác nhau. Dưới đây là mt số cách phân loại thường gặp:
a. Theo phạm vi và mức độ quan trọng:
- Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là mt phần của quá trình chuỗi cung
ứng, nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu qu và hiu lực các dòng vn
động và dtrữ sản phẩm, dịch vụ và thông tin có ln quan tcác điểm khởi đầu đến
điểm tiêu dùng nhm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng
- Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phi hợp các phương
din hỗ trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. Đảm
bo sự sẵn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này.
- Logistics skiện (Event logistics) là tập hợp c hoạt động, các phương tiện vật
chất kỹ thuật con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các
nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp
- Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương
trình, quản trị các điều kiện sở vật chất/ tài sản, con người, và vật liệu nhằm htrợ
và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh .
8
b. Theo v trí của các bên tham gia
- Logistics bên th nhất (1PL- First Party Logistics): hot động logistics do
người chủ sở hữu sản phẩm/ hàng hoá t mình t chức và thc hiện đđáp ứng nhu cầu
ca bản thân doanh nghiệp.
- Logistics bên thhai (2PL - Second Party Logistics): chhoạt động logistics do
người cung cấp dịch vlogistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng đđáp
ứng nhu cầu của chủ hàng.
- Logistics bên thba (3PL - Third Party Logistics): nời thay mt chủ hàng
t chức thực hiện và quản lí các dịch v logistics cho từng bộ phn chức năng.
c. Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ
bản
- Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra
các sản phm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua
h trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hin tốt các hoạt động mua hàng với chi
phí thấp
- Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động
quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hỗ trợ sản
xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì, khi nào đâu sản
phẩm sẽ được tạo ra
- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung
cấp các dịch vụ khách hàng. Mc tiêu cơ bản của phân phối là htrợ tạo ra doanh thu
qua việc cung cấp mức độ dịch v khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí
thp nhất.
d. Theo hướng vận động vật chất
- Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên
liệu đầu vào tnguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.
- Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn b các hoạt động hỗ trợ dòng sản
phẩm đu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức
- Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm, hàng hóa
hỏng, kém chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh
logistics.
e. Theo đối tượng hàng hóa
Các hoạt động logistics c thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản
phẩm. Do đó các sản phẩm tính chất, đặc điểm khác nhau đòi hi các hoạt động
logistics không giống nhau. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có th y
dng các chương trình, các hoạt động đầu tư, hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc
trưng riêng của loại sản phm tùy vào mức độ chuyên môn hóa, hình thành nên các hoạt
động logistics đặc thù vi các đối tượng hàng hóa khác nhau như:
9
- Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày
- Logistic ngành ô tô
- Logistic ngành hóa cht
- Logistic hàng đi t
- Logistic ngành dầu khí
- v.v.
1.1.3 Vị trí và vai trò của logistics
Ngành logistics có vtrí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và
ảnh hưởng to lớn đến s phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia
tăng do ngành logistics tạo ra ngày ng lớn và tác động ca nó thhiện rõ dưới những
khía cạnh dưới đây:
- Logistics ng c liên kết c hoạt động kinh tế trong một quốc gia và
toàn cu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rng thị
trường. Trong các nền kinh tế hiện đại, sự ng trưởng về slượng của kch hàng đã
thúc đy sgia tăng của các thị trường hàng hóa dch v trong nước và quốc tế. Hàng
nghìn sản phẩm và dịch v mới đã được giới thiệu, đang được bán ra và phân phi hàng
ny đến các ngõ ngách ca thế giới trong thập k vừa qua. Để giải quyết các thách thức
do thtrường mở rộng và stăng nhanh của hàng hóa dịch vụ, các hãng kinh doanh
phải mở rộng quy và tính phc tạp, phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho
những nhà máy đơn. Hệ thống logistics hin đại đã giúp các ng làm ch đưc toàn b
năng lực cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sn xuất, lưu
thông, phân phối kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh
trong phạm vi toàn cu. Chính vì vy, sự phân phi sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến
các nơi tiêu thụ trở thành mt bộ phận vô cùng quan trng trong GDP ở mỗi quốc gia. Tại
Mlogistics đóng góp xp xỉ 9,9% trong GDP. Năm 1999 M chi khoảng 554 t USD
cho vận tải hàng hóa đường thy, hơn 332 tỷ USD cho chi pkho dự trữ và, hơn 40 t
USD cho quản truyền thông và qun các qtrình logistics, tng cộng là 921 t
USD. Đầu vào các sở vận tải và phân phi, không tính các nguồn công cộng, ươc
ợng ng trăm t USD, cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và
cùng quan trng.
- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh tkhâu đầu vào
đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cui cùng. Logistics h trợ sự di chuyển và
dòng chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết
các loi hàng hóa và dịch vụ. Để hiểu hơn về hình nh hệ thống này, th thấy rằng nếu
hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà
khách hàng cn thì khách hàng không thmua chúng, và việc không bán được hàng a
slàm mi hoạt động kinh tế trong chui cung cấp bị vô hiu.
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phi. Với cách các
t chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp, các doanh nghiệp
10
logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third party cho các ngành sản xuất và kinh
doanh khác. Tđó mà mang lại hiệu quả cao không chỉ chất lượng dịch vụ cung cấp
mà còn tiết kiệm tối đa vthời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối
trong nền kinh tế.
- Mrộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phn giảm chi phí, hn
thiện và tiêu chuẩn a chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận
ti quốc tế. Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sla chọn tất yếu cho
mi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch quốc tế chthực hiện
được và mang lại hiệu qucho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics rẻ tiền và
chất lượng cao. Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng a được lưu chuyển thuận lợi,
suôn stừ quốc gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính
xác, chứng từ tiêu chuẩn, thông tin rõng…
Là mt bộ phận trong GDP, logistics ảnhởng đáng kể đến tỷ lệ lạm pt, t lệ lãi
xuất, năng suất, chi phí, chất lượng và hiệu quả, ng như các khía cạnh khác ca nền
kinh tế. Một nghiên cứu chỉ ra rằng bình quân mt tổ chức của M có thể mở rộng ng
sut logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. Một cách để chra vai trò của logistics là so
sánh phí tn của với các hoạt động xã hội khác. Tại M chi phí kinh doanh logstics
ln gấp 10 lần quảng o, gấp đôi so với chi pbảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi
phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm.
Xét tầm vi mô, trước đây các ng ty tờng coi logistics như một bộ phận hợp
thành các chức năng marketing và sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phi vật
hàng hóa. Cơ s cho quan nim nàyhoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các
yếu tố đầu vào do logistics đm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến sphân phối (Place)
trong marketing - mix được gọi là phân phi vận động vật . Hiểu đơn giản là kh
năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng khách hàng. Phân phối
vật và thực hiện đơn đặt hàng thcoi là sthay đổi chủ chốt trong việc bán sản
phẩm, do đó cũng sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. Sn xuất coi logistics
việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà y, chn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng
a thun tiện…Bởi lẽ các hoạt động này ảnh ởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian
điều hành sản xuất, kế họach sản xuất, khnăng cung cp nguyên vật liệu, nh thi v
ca sản xuất, chi phí sản xuất, thm chí ngay cả vấn đbao bì đóng gói sản phẩm trong
sản xuất công nghiệp hiện đại.
Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng
tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và
thiếu trách nhiệm với hoạt động y. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi
logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan h tương hỗ với hai chức năng
bn của doanh nghiệp là sản xuất và marketing, phần giao diện giữa chúng có nhng
hoạt động chung (Hình 1.3)
S
S
n
n
x
x
u
u
Ê
Ê
t
t
chÊt
lượng
lÞch
s¶n xuÊt
thiÕt
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
s
vËn
chuyÓn
M
M
a
a
r
r
k
k
e
e
t
t
i
i
n
n
g
g
s¶n
phÈm
gi¸
• dÞch
kh¸ch
hµng
• mua
vËt liÖu
• ®Þa
®iÓm sx
11
Hình 1.3: Quan hgiữa chức năng logistics với chức năng sản xut
Hơn thế nữa, trong giai đoạn hiện nay, tại các quốc gia phát triển, qun tr logistics
còn được ghi nhận như mt thành tquan trọng trong việc tạo ra lợi nhun và lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức. Vai trò ca thể hiện rất rõ nét ti các doanh nghiệp vn
hành theo cơ chế thị trường.
- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí sản trong quá trình
sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quan điểm marketing cho
rằng, kinh doanh tồn tại dựa trên sthỏa mãn nhu cầu khách hàng cho thấy 3 thành
phần chủ yếu của ki niệm này s phối hợp các nlực marketing, thỏa mãn khách
hàng lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo
cách thức khác nhau. giúp phối hợp c biến số marketing mix, gia ng sự hài lòng
ca khách hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gn tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.
- Logistics to ra giá trị gia tăng về thời gian địa điểm: Mỗi sản phm được
sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dng và gtr(form utility and value) nhất
định với con ni. Tuy nhiên đđược khách hàng tiêu thụ, hầu hết các sn phẩm này
cần có nhiều hơn thế. cn được đưa đến đúng vị trí, đúng thời gian và khnăng
trao đổi với khách hàng. Các giá trị này cộng thêm vào sản phẩm và vượt xa phần giá trị
tạo ra trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm, lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu
(place, time and possession utility). Lợi ích địa điểm gtrcộng thêm o sản phẩm
qua việc to cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu th đúng vị trí. Lợi ích thời gian là gía tr
được sáng tạo ra bằng việc tạo ra khnăng để sản phm tới đúng thời điểm mà khách
hàng có nhu cu, những lợi ích này kết qucủa hoạt động logistics. Như vậy Logistics
góp phần tạo ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phẩm, nhờ đó mà sản phẩm
thđến đúng vị trí cn thiết vào thi điểm thích hợp. Trong xu hướng toàn cầu a,
khi mà thtrường tiêu th và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì
các lợi ích về thời gian địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết cho việc
tiêu dùng sản phẩm
- Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả
đến khách hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các
dòng hàng hóa dịch vụ tại doanh nghiệp nhvào việc phân bố mạng lưới các sở
C¸c ho¹t
®éng
phèi hîp
gi÷a
sn xuÊt vµ
C¸c ho¹t ®éng
phèi hîp gi÷a
marketing vµ
hËu cÇn
12
kinh doanh điều kiện phục vụ phù hp với yêu cầu vận động hàng a. Hơn thế na,
các hình quản trị phương án tối ưu trong dtrữ, vận chuyển, mua hàng…và h
thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện đđưa hàng a đến nơi khách hàng yêu cầu
nhanh nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của
mình
- Logistics vai trò h trợ nhà quản ra quyết định chính xác trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, là mt nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Mt h
thống logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự nmt tài sản hình cho công ty.
Nếu một công ty thcung cấp sn phẩm cho khách hàng của mình một cách nhanh
chóng với chi phí thấp thì th thu được lợi thế về thphần so với đối thcnh tranh.
Điều này th giúp cho việc bán hàng mức chi phí thp hơn nhờ vào h thống
logistics hiệu quả hoặc cung cấp dịch vkhách hàng với trình độ cao hơn do tạo ra uy
tín. Mặc dù không t chức nào chra phần vốn quý này trong bảng n đối tài sản nhưng
cần phải tha nhận rằng đây là phần tài sán hình giống như bn quyển, phát minh,
sáng chế, thương hiệu
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị Logistics
1.2.1 Ki niệm và mô hình qun trị logistics .
Trong phm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là mt bộ
phận của quá trình chuỗi cung ng, bao gồm việc hoạch định, thc hiện và kiểm soát
hiệu lực, hiệu quả c dòng vn đông và dtrữ hàng hóa, dịch vụ cùngc thông
tin có liên quan tđiểm khởi đầu đến các điểm tiêu ththeo đơn đặt hàng nhằm
tho mãn yêu cu của khách hàng. Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1.4.
Hình 1.4: Các thành phn và hoạt động cơ bản ca hệ thống Logistics
C
C
¸
¸
c
c
h
h
o
o
¹
¹
t
t
®
®
é
é
n
n
g
g
L
L
o
o
g
g
i
i
s
s
t
t
i
i
c
c
s
s
VËt
liÖu
B¸n
thµnh
phÈm
Thµnh
PhÈm
§Çu vµo
logistics
Nhµ
cun
g
cÊp
Qu¶n t
Logistics
Kh¸
ch
Hµn
o
o
N
N
g
g
h
h
i
i
Ö
Ö
p
p
v
v
ô
ô
m
m
u
u
a
a
h
h
µ
µ
n
n
g
g
o
o
N
N
g
g
h
h
i
i
Ö
Ö
p
p
v
v
ô
ô
k
k
h
h
o
o
o
o
B
B
a
a
o
o
b
b
×
×
/
/
§
§
ã
ã
n
n
g
g
g
g
ã
ã
i
i
o
o
B
B
c
c
d
d
ì
ì
&
&
c
c
h
h
Ê
Ê
t
t
x
x
Õ
Õ
p
p
h
h
2
2
o
o
Q
Q
u
u
n
n
l
l
Ý
Ý
t
t
h
h
«
«
n
n
g
g
t
t
i
i
n
n
o
o
D
D
Þ
Þ
c
c
h
h
v
v
ô
ô
K
K
H
H
o
o
X
X
ö
ö
l
l
Ý
Ý
®
®
¬
¬
n
n
®
®
Æ
Æ
t
t
h
h
µ
µ
n
n
g
g
o
o
C
C
u
u
n
n
g
g
ø
ø
n
n
g
g
h
h
µ
µ
n
n
g
g
h
h
o
o
¸
¸
o
o
Q
Q
u
u
n
n
t
t
r
r
Þ
Þ
d
d
ù
ù
t
t
r
r
÷
÷
o
o
Q
Q
u
u
n
n
t
t
r
r
Þ
Þ
v
v
Ë
Ë
n
n
c
c
h
h
u
u
y
y
Ó
Ó
n
n
QuyÕt ®Þnh qu¶n trÞ
Ho¹ch ®Þnh Thùc thi
KiÓm so¸t
Ng
uån lùc
vËt chÊt
Nguån
nh©n
Nguån
tµi chÝnh
Nguån
th«ng tin
§Çu ra
logistics
§Þnh híng
t
2
(lîi thÕ
CT)
TiÖn lîi vÒ
thêi gian &
®Þa ®iÓm
HiÖu qu¶
vËn ®éng h
2
tíi KH
Tµi s¶n
së h÷u
13
Hình này cho thấy logistics không phải là mt hoạt động đơn lẻ mà mt chuỗi
các hoạt động liên tục, quan hmật thiết tác động qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi
yếu tố tạo nên sản phẩm t các nhập lượng đu vào cho đến giai đoạn tiêu th sn phẩm
cui cùng. c ngun tài nguyên đầu vào không chbao gồm vốn, vật , nhân lực mà
còn bao hàm cdịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động này cũng được
phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định
đến thực thi, tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển
đến tng tin, bao bì, đóng gói…Và chính nhờ vào s kết hợp nàycác hoạt động kinh
doanh được htrợ một cách ti ưu, nhp nhàng hiệu quả, tạo ra được sự thomãn
khách hàng mức đcao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics kinh doanh
Mt cách khái quát, mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách
hàng đạt hiệu quả cao.
Cth hơn, theo E.Grosvenor Plowman, mc tiêu ca hthống logistics là cung
cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích - (7 rights): đúng kch hàng, đúng sản phẩm, đúng
slượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chi phí
*
. Các mc tiêu
này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tt hai yêu cầu cơ bn sau:
a. Cung ứng mức dịch vụ khách hàng có tính chiến lược:
mc dch vụ thỏa mãn nhu cu dịch vụ cho của các nhóm khách hàng mc tiêu
ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Mức dịch vụ này đưc lượng
a qua 3 tiêu chuẩn
- Tính sẵn có của hàng hóa/dịch vụ
- Khả năng cung ứng dịch vụ
- Độ tin cậy dịch vụ
a1. Ssẵn có của hàng hóa tại các địa điểm bán i cung cấp là mt cách
thc để đánh gkhả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong quá trình vận
hành các hoạt động logistics. nh sẵn có được đánh giá theo 3 chỉ tiêu sau:
Tlệ phần trăm hàng hóa mt tại kho một thời điểm. T lệ hàng hóa trong
kho cho biết số đơn vị hànga d tr dtính trong kho (Stock keeping units –SKU) tại
mt thời điểm để sẵn sàng cung cấp cho khách hàng. Nếu một công ty đặt mục tiêu dự trữ
100 sản phẩm trong kho và kiểm tra tại thời điểm bắt đầu ngày hoạt động có 95 sản phẩm
sẵn sàng giao cho khách hàng thì t lệ sẵn sàng hàng hóa trong kho là 95%. Tuy nhiên s
đánh giá schưa chính xác nếu kho tồn trữ nhiều loi hàng chúng được bán với nhu
cầu khác biệt nhau. Do đó chỉ tiêu tiếp theo được sử dụng là t lệ hoàn thành đơn hàng
*
The right product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the
right place, at the right time, at the right cost.
14
Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường số lượng hàng hóa đã thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng theo t lệ % cấu mặt ng đã đặt. Thí dụ: nếu khách hàng đt 100
thùng hàng A và nhân được 87 thùng hàng A thì t lệ y là 87%. Để đo lường t lệ hoàn
thành đơn đặt hàng cần da trên sở đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng trước khi có
bất cứ sự thay thế, hu bỏ hay sửa đổi nào khác trong đơn đặt hàng. Khi có rất nhiều công
ty tiến hành đàm phán những thay đổi trong đơn đặt hàng cho thích hp hoặc đàm phán
về những thay đổi với khách hàng nhm gim lượng dự trữ trong kho, thì việc đánh giá t
lhoàn thành đơn đặt ng được tín dựa trên khnăng của công ty trong việc đáp ứng
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng.
T lệ phần trăm những đơn đặt hàng đã được thực hiện đầy đủ và giao cho
khách chtiêu đánh giá chính xác nhất về lượng hàng sẵn để phục vụ khách hàng.
Theo đó, các đơn hàng đã hoàn thành đầy đ dùng để đánh giá mức độ thưng xuyên
hoặc số lần mà mt hãng cung ứng đủ 100% các mặt hàng khách hàng đã đặt. Số -
ng đơn đặt hàng đã hoàn thành loại này là mt cách đánh giá chuẩn về sự hoàn hảo của
bất cứ hoạt động phân phối vật chất nào.
Việc kết hợp 3 chỉ tiêu trên đây đưa ra cách đánh giá vviệc quản hàng trong
kho ca một công ty như thế nào cho tt để đáp ứng những mong đợi của khách hàng.
Các chtiêu trên còn giúp công ty quyết định mc độ hoạt động phân phối cần duy trì
theo thời gian. Giữa việc đầu tư vào hàng a trong kho với sự sẵn có của sản phẩm
mi quan hệ trực tiếp với nhau. Theo nguyên tc chung đgia tăng tính sẵn sàng ca
hàng hoá thì đòi hỏi cần phải đầu tư nhiều hơn vào dự trữ hàng hóa trong kho.
a2. Khnăng cung ứng dịch vụ: Kh năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ,
tính chắc chắn và slinh hoạt trong việc hoàn thành các đơn đặt hàng ca một công ty.
i cách khác khnăng cung ứng dịch vụ thể hiện chủ yếu qua mức độ thực hiên đơn
hàng của công ty. Các hoạt động tạo nên một vòng quay đơn đặt hàng điển hình bao gồm:
- Tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng của khách
- Chấp nhận thanh toán
- Chun bị sẵn sàng hàng hoá
- Vận chuyển
- Làm vận đơn và giao hàng
Các chtiêu: tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách
hàng y liên quan trực tiếp dến toàn bcấu vòng quay đơn đặt hàng cũng là các
chỉ tiêu thể hiên khả năng cung ứng dịch v
Tc đ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng chờ đợi công ty nơi họ
mua hàng tiến hành việc thực hiện đơn đặt hàng và giao hàng cho khách hàng. Trong mt
strường hợp giao hàng cho khách phải đảm bảo tốc đcung ứng nhanh chóng tức thời.
Các trường hợp khác để thực hiện 5 bước đáp ứng trên lại yêu cầu phải thời gian.
Khong thời gian này thlà một vài giờ, nếu người bán vị trí tương đi gần về mặt
địa so với khách hàng, hoặc thtới hàng tuần (trong các tình huống buôn bán đa
quốc gia). Dĩ nhiên phần lớn khách hàng đều muốn nhận được càng nhanh càng tt, vì
15
vy tốc độ cung ứng nhanh p phần làm tăng sự thỏa mãn khách hàng. Tuy nhn vic
tăng tốc độ cung ứng dịch vthường đòi hỏi chi phí lớn do đó doanh nghiệp cần tìm ra
các cấu trúc kênh phân phối vật chất có tốc độ cung ứng và chi phí phù hợp. d việc
u trữ một số lượng dụng cụ y tế có giá trị lớn tại kho trung tâm cùng với việc giao hàng
bng đường hàng không thlà p hợp với yêu cầu của khách hàng thít tốn
kém hơn việc duy trì mt khối lượng hàng hphân n trên thtrường. Cần chú ý rằng,
chtiêu tc độ cung ứng là nhận thức của kch hàng vtổng thời gian hoạt động cần
thiết đnhận hàng, đó chính sở thích hp duy nhất đđánh gtốc độ cung ứng
nhanh hay chậm do đó cần nghiên cứu cụ thể để nắm được yêu cầu của mỗi khách hàng.
Schính xác ca vòng quay đơn đặt hàng, còn gọi độ ổn đnh thời gian giao
hàng. Chỉ tiêu sự chính xác của vòng quay đơn hàng thường để đánh giá khoảng thời gian
ca mt vòng quay đơn đặt hàng vượt q khong thời gian cho phép hoặc mong đợi.
Khi đánh giá khnăng cung ứng dịch vụ khách hàng, đôi khi chtiêu được coi là quan
trọng hơn ch tiêu thời gian cung ứng, bi lẽ trong điều kiện cung ứng hiện đại, các
phương thức cung ng đòi hi stồn trữ là nh nhất trong điều kiên có thnên thời gian
cần chính xác để đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh nhưng giảm thiểu được chi phí dự
tr.
Các doanh nghiệp thường da vào nhà cung cấp để giảm số lượng hàng trong kho
đồng thời lại luôn cần duy trì mt ng hàng lớn sẵn cho khách hàng nên s chính
xác của thời giao hàng rất quan trọng. Trên thực tế khong thời gian cần thiết cho bất
choạt động nào trong 5 hoạt động của chu kỳ đặt hàng thlớn hơn hoặc nhỏ hơn so
với thi gian mong đợi nên sphù hợp của toàn b vòng quay slà tng thời gian cần
thiết để tiến hành tất cả các hoạt động riêng lẻ. Ví dụ th bù đắp sự chm trễ trong việc
la chọn và chuẩn bị đơn đặt bằng việc thuê phương tiện vận chuyển tốc độ cao để có thể
giao hàng đúng thời hạn.
Tính linh hot đ cập tới khả năng của một công ty trong việc điều phối các
nguồn lực đđáp ứng các yêu cầu vdịch vụ đặc biệt của khách hàng. Trong c hoạt
động phân phối slinh hoạt thể giúp khc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ
hoặc có thlà cách thc hay được dùng để thỏa mãn tt hơn những đòi hi đặc biệt nào
đó ca khách hàng. d khi xuất mt mặt hàng quan trọng nhm phục v cho một
khách hàng quan trọng, công ty thể năng động sử dụng phương tiện vận chuyn có tốc
độ cao. Với khả năng hoạt động linh hoạt n vậy những thất bại trong cung ứng dịch v
thể được hn chế.
Ngoài ra, da trên yêu cầu của khách hàng, n phân phối thể quyết định s
dụng các phương án dự kiến khác nhau trong việc cung ứng dịch vtheo yêu cầu khách
hàng. d phương án tng thường của công ty trong phục vụ khách thể là vận
chuyển trực tiếp một khối lượng hàng chất đầy phương tin từ nơi sản xuất tới kho ca
khách hàng. Nhưng đôi khi khách hàng yêu cầu giao hàng trực tiếp tại kho người sử
dụng, công ty thể phải chuyên chnhiều loại sản phẩm hỗn hợp từ kho hàng. Vì thế
công ty cung ứng phải đt ra kế hoạch về khả năng phân phi hàng một cách linh hoạt
nhằm đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Điều này cho phép tha mãn khách hàng
16
mt cách cao hơn, và mức độ linh hoạt đáp ứng các yêu cầu của khách hàng chính là mt
chỉ tiêu quan trong để đánh giá kh năng cung ứng dịch vụ.
Cần kết hợp 3 tiêu chuẩn trên để đo ờng chính xác khnăng cung ng dịch vụ
do các hoạt động logistics tạo ra. Tốc độ cung ứng là quan trọng nhưng sphù hp theo
thời gian còn quan trọng hơn. Nhm phát huy tối đa hiệu quả của các hoạt động logistics,
hu hết các tchức đều dựa vào khnăng linh hoạt để bổ sung cho các hoạt động thông
thường. Cũng cần dự kiến các phương án phân phối linh hoạt hoặc có khnăng thay thế
lẫn nhau nhằm đp cho tình huống bất ngờ hoặc nhằm đáp ứng các nhu cầu đặc biệt
ca khách hàng.
a3. Độ tin cậy dịch vụ: Độ tin cậy dịch vụ hay chất lượng phục vụ đcập tới kh
năng của một ng ty thc hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đt hàng theo nhận
thc của khách hàng.
Toàn b q trình phc vụ khách hàng đều đề cập tới việc thỏa mãn yêu cầu của
khách hàng, do đó chất ợng phục vụ được xem xét trước hết với 2 chỉ tiêu: ssẵn
ca hàng hoá khả năng cung ứng dịch vụ bởi vì đây 2 chtiêu quan trọng đáp ứng
được smong đợi của khách hàng. Ngoài ra các chtiêu vsự an toàn cho hàng hóa n
vận chuyển hàng không gây thiệt hại, các vận đơn chính xác hoặc hoàn ho, thực hiện trả
hàng an tn, cung cp thông tin nhanh chóng và chính xác, thái đphục vụ thiện chí
hoặc khnăng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng đđánh
giá chất lượng phục vụ…Những chtiêu này tất nhiên rất k thể đánh giá hoặc
định lượng.
c quá trình logistics htrợ cho các hoạt động kinh doanh luôn nhằm đáp ng
smong đợi thường xuyên của khách hàng vviệc cung ứng hàng hoá vi dịch vụ
chất ợng cao nhất trong mọi đơn hàng hiện tại cũng ntương lai. Những công ty trội
hơn hẳn về chất lượng phục vụ đu có ít nhất 3 đc điểm:
Thnhất, hsử dụng các cu th giúp khách hàng tiếp nhận một cách
chính xác kp thời các thông tin về đơn đt hàng và các yêu cu khác liên quan đến
dịch vụ.
Thhai, các hãng cam kết cung ng dịch v với chất lượng cao cần tiến hành
các cách thc đđáp ứng các yêu cầu đòi hỏi đặc biệt của khách hàng không phải
trì hoãn ch chấp nhận của cấp trên hoặc sửa sai. Do đó việc trao quyền cho các cấp để đ-
ưa ra quyết định kịp thời trên cơ sở những đánh giá đúng đắn ca họ sẽ tạo điều kiện rất
ln để đạt được mc tiêu phục vụ với chất lượng cao.
Thba, người quản lý, điều hành các hot động dịch vụ cung ứng cho khách
hàng khi phi đương đầu với các tình huống bất ngờ hoặc các khó khăn nguy hiểm th-
ường bộc lộ cái gọi là kh năng tạo ra s phục vụ đáng kinh ngạc. Đó là kh năng đưa ra
giải pháp thích ứng hay đcập tới một nghệ thuật quản dự báo trước được nguy cơ xảy
ra đổ btrong cung ứng dịch vụ và giải quyết vấn đề nhanh nhất đtạo sự trung thành
với khách hàng với công ty.
17
b. Chi phí logistics và quan điểm quản trị logistics
Mt nhiệm vụ quan trọng khác của quản trị logistics là giảm chi phí trong khi vẫn
đm bảo chất lượng dịch vkhách hàng. Theo kết quả điều tra thì các ngành kinh doanh
khác nhau có mức chi phí logistics khác nhau. Trong nhiều ngành, chi plogisics có th
vượt quá 25% chi phí sản xuất. Do đó nếu quản trị logisics tốt thể tiết kiệm được mt
khoản chi phí đáng kể, p phần tăng lợi nhuận của công ty. Bên cạnh đó, qun trị
logisics tt còn góp phn tăng tốc độ chu chuyển và t ngắn thời gian thu hồi vốn. Tổng
chi plogisics được hình thành tchi phí của các hoạt động cấu thành, bao gồm 6 loại
chi phí chyếu:
- Chi phí dịch v khách hàng: Chi pdịch vụ khách hàng bao gồm các chi phí đ
hoàn tất những yêu cầu của đơn đặt hàng (chi phí phân loi, kiểm tra, bao bì đóng i,
dán nhãn…); chi phí đ cung cấp dịch vụ, hàng a; chi phí đgiải quyết tình huống
hàng bị trả lại… chi phí dịch vụ khách hàng liên quan mật thiết với các khon chi phí vận
tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin.
- Chi pvận tải: Chi phí vận tải là một trong những khon lớn nhất trong chi phí
logisics. Chi phí vn tải chu sự ảnh ởng của nhiều yếu tố như: loại hàng hoá, quy mô
hàng, tuyến đường vận tải… Chi phí vận tải của một đơn vị hàng h (cước phí) tỷ lệ
nghịch với khối lượng vận tải và với quãng đường vận chuyển.
- Chi phí kho bãi: Chi phí quản lý kho nhằm đảm bảo cho các nghiệp vụ kho được
din ra suôn sẻ, trong một s trường hợp bao gồm cả chi phí thiết kế mạng ới kho chi
phí khảo sát, chọn địa điểm y dựng kho hàng. Tuy nhiên slượng kho hàng ảnh
ởng đến dịch vụ khách hàng doanh thu của công ty nên cn phân tích, tính toán kỹ
ỡng để cân bằng giữa chi phí quản kho, chi phí dự trữ, chi phí vận tải với khoản
doanh thu thể btăng hoặc giảm tương ứng khi quyết định slượng kho cần trong
hệ thống logisics.
- Chi phí xđơn ng và hệ thống thông tin: Để htrợ dịch vụ kch hàng
kiểm soát chi phí một cách hiệu qucần bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để trao đổi
thông tin với khách hàng và các b phậnliên quan nhằm giải quyết đơn đặt hàng, thiết
lập các kênh phân phối, dbáo nhu cầu thị trường. Chi phí này cũng liên quan đến chi
phí quản lý kho, dự trữ, sản xuất…
- Chi phí thu mua (để có lô hàng đủ theo yêu cầu) Khoản chi phí này dùng cho thu
gom, chuẩn bị hàng cung cấp cho khách. Bao gồm nhiều khoản chi phí nhỏ: y dng
sgom hàng; tìm nhà cung cp ; Mua và tiếp nhận nguyên vật liệu…
- Chi phí dtrữ: Hoạt động logisics tạo ra chi phí dự trữ. Chi py tăng giảm
tu theo s lượng hàng hoá d trnhiều hay ít. 4 loại chi phí dự trữ: (1)Chi pvốn
hay chi phí hội, khon chi phí này ng ty ththu hồi lại được. (2)Chi pdịch vụ
d trữ, gồm cả bảo hiểm và thuế đánh trên lượng dự trữ. (3)Chi phí mặt bằng kho bãi, chi
phí này thay đổi theo mức độ dự trữ.(4)Chi phí đphòng ngừa rủi ro, khi hàng hoá blỗi
thời, mất cắp hư hỏng…
Giữa các loại chi phí logistics có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại và nh
ởng lẫn nhau, chi phí nọ ràng buộc hữu cơ với chi phí kia thể hiện qua hình1.5.
18
Hình 1.5: Mi quan hệ giữa các loại chi phí logistics
Về bản chất, Logistics là một chuỗi kết hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ư-
u hoá vtrí và qtrình lưu chuyn, dự tr hàng hoá tđiểm đầu cho đến điểm
cuối người sử dụng, nên nếu giảm chi ptuỳ tiện ở từng hoạt đng riêng lẻ, chưa
chắc đã đt được kết quả mong muốn. Giữa các hoạt động logistics liên quan mt
thiết với nhau, dẫn đến giảm chi phí khâu này thlàm tăng chi phí khâu khác và
cui cùng tng chi phí không giảm mà còn có thể tăng, đi ngược lại mục đích ca quản trị
logistics. Do vy, chìa khoá đđạt được yêu cầu giảm chi phí trong quản trị logisics là
phân tích tổng chi phí. Điều này nghĩa là nhà quản trị logisics phải tìm cách giảm tổng
chi phí xung mức thấp nhất trong điều kiện cho phép trong khi có thể lựa chọn rất nhiều
các mc dịch vụ khách hàng với các cấu trúc dịch vụ khác nhau. Để làm được điều này
trước cần nắm vững các k năng phân tích cân đi chi phí giữa các hoạt động logisics.
Xuất phát từ góc độ này, các nquản trị logistics hình thành nên quan điểm quản
tr logistics tích hợp (intergreted logistics management). Quan điểm tiếp cận h thống
hay quản trị logistics tích hợp là mt nguyên lý cơ bản trong quản trị logistics hiện đại.
Quan điểm này cho rng, tất cả các chức ng và các hoạt động cần được nhận thức
dưới cùng những điều kiện ảnh hưởng và bị ảnh hưởng, các thành phần và các hot động
của nó luôn tương tác lẫn nhau. Hiểu theo cách này thì bản thân logistics mt h
thống, một mạng ới các hoạt động được liên hvới mc tiêu quản trị các dòng hàng
a liên tục vào các t chức trong chuỗi logistics. Tiếp cận hthống là s biến a sức
mnh đơn giản nhất đnhận thức các mối quan hơng hỗ giữa các thành phn trong
mt hệ thng. Nếu nhìn các hoạt động một cách lập, chúng ta sẽ không nhận thức
được toàn cảnh, đâu là yếu tố tác động và btác động bởi những hành động khác. Theo
cách tiếp cận này thì tổng số hay kết qu đầu ra của một chuỗi liên kết các hoạt động thì
ln hơn các thành phần riêng r của .
Quan điểm quản trị logistics tích hợp đcập đến việc quản lý nhiều hoạt động n
mt hthống hợp nhất được áp dụng trong nhiều công ty kinh doanh hiện đại như 3M,
C
C
F
F
D
D
Þ
Þ
c
c
h
h
v
v
ô
ô
K
K
H
H
C
C
F
F
X
X
ö
ö
l
l
Ý
Ý
®
®
®
®
h
h
&
&
t
t
t
t
i
i
n
n
C
C
F
F
K
K
h
h
o
o
b
b
·
·
i
i
C
C
F
F
D
D
ù
ù
t
t
r
r
÷
÷
C
C
F
F
M
M
u
u
a
a
h
h
µ
µ
n
n
g
g
C
C
F
F
V
V
Ë
Ë
n
n
t
t
i
i
19
Quacker Oats, Herman Miller, hđã nhận ra rằng tổng chi phí logistics thể giảm bằng
cách phi hợp một loạt các hoạt động logistics liên quan như dịch vụ khách hàng, vận
chuyển, nhà kho, d trữ, q trình đặt hàng, hệ thống thông tin kế hoạch sản xuất và mua
sắm. Nếu không sự phối hợp thể dẫn đến sự thiếu hiệu qu, như m tăng dự trữ tại
các giao diện kinh doanh chủ yếu như: ncung ứng- hot động mua hàng, mua hàng
sản xuất, sản xuất-marketing, marketing phân phối, phân phối - trung gian, trung gian -
khách hàng.
Thực tế các hoạt động logistics tại các công ty này cho thy, trong quản trị các dòng
d trữ, việc hợp nhất vận tải và n kho rất hữu dụng thường tạo ra hiệu quả gấp hai
lần. Thí dụ thay cho việc phòng mua hàng thỏa thuận với các nhà vận chuyển sản phẩm
đu ra và các nhà vận chuyn nguyên liu đầu vào thì chcần thương lượng với mt nhà
vận chuyển về việc chuyên chchai. Kết quả là toàn bgía hàng a vn chuyển sẽ
giảm xuống vì s lượng chuyên ch tăng lên. Điều này n cho phép các kế họach
chuyên chcủa công ty và nhà vn chuyển có hiệu quả và hiệu lực cao n. Quan điểm
này chi phi các phương pháp vàch thức đtối ưu hóa tổng chi phí logistics.
Tổng chi phí logistics được tính một cách đơn giản qua công thức:
F
log
= F
1
+F
2
+F
3
+F
4
+....+F
n
Trong đó: F
log
là Tng chi phí logistics, các F
i
các chi phí cấu thành
Tuy nhiên việc giảm chi phí theo quan điểm nêu trên li không đơn giản là giảm
cc bộ các chi pcấu thành để đạt được mục tiêu mong muốn mà cần xem xét tất c các
chi phí này trong mi tương quan đánh đổi (Trade-off), hay sự thay thế lẫn nhau để tìm ra
phương án chi phí thỏa đáng. Chính vì vy các nhà qun trị logistics coi shợp nhất
c hoạt động logistics tập trung chủ yếu vào kthuật phân tích và tính toán chi phí
thay thế giữa các hoạt động hợp thành để chọn ra các phương án phối hợp tối ưu.
1.2.3 Các nội dung cơ bản của quản trị logistics
a. Dịch vụ khách hàng:
Trong hoạt động logistics, dịch v khách ng được hiểu là toàn b kết quả đầu
ra, thước đo chất lượng của toàn bộ hthống. Do đó muốn phát triển logistics phải
squan tâm thích đáng đến dịch v khách hàng.Theo quan điểm này, dịch vụ khách hàng
quá trình din ra giữa người mua người bán và bên thba là nhà thầu phụ. Kết qu
ca quá trình này to ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đi, được đo
bng hiệu số giá trị đầu ra và giá trđầu vào của một loạt các hoạt động kinh tế quan
hệ tương h với nhau và thể hiện qua sự hài lòng ca khách hàng. Là thước đo chất lượng
toàn b hthống logistics của doanh nghiệp, dịch v khách hàng nh hưởng rất lớn
đến thphần, đến tổng chi pbỏ ra và cuối cùng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Tu
theo từng lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh mà gtrcộng thêm vào sản phẩm và dịch
v do hậu cần mang lại không giống nhau (Hình 1.6). D liệu cho thấy sự chênh lệch
đáng kể về giá trị gia tăng do logistics tạo ra một số mặt hàng lĩnh vực kinh doanh
khác nhau.
20
b. Hệ thống thông tin :
Để quản trị logistics thành công, đòi hi doanh nghiệp phải quản lý được hthng
thông tin phức tạp. Bao gồm thông tin trong ni bộ từng tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung
cấp, khách hàng), thông tin trong từng b phận chức năng của doanh nghiệp, thông tin
G trị gia tăng (%)
10
20
30
40
50
D
ầu lửa
Sản phẩm thủy tinh
Chế biến
Kinh doanh bán l
Giấy
Khai thác g
Công nghi
ệp ô tô
Vật liệu xây dựng
Dược phẩm
Cơ khí
Cao su
D
ệt
Da
Thu
ốc
nh 1.6: T lệ giá trị gia tăng từ hoạt động logistics
của mt số ngành kinh doanh khác nhau
c. Hệ thống thông tin :
gia các khâu trong y chuyn cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải…) và sphối hợp
thông tin giữa các tổ chức, bộ phn công đoạn trên. Trong đó trọng tâm là thông tin
x đơn đặt hàng của khách, hoạt động này được coi là trung tâm thần kinh của hệ
thống logistics. Trong điều kiện hiện nay, những thành tựu của công nghệ thông tin với
strợ giúp của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị thông tin nhanh chóng, chính xác,
kịp thời. Nhờ đó doanh nghiệp thể đưa ra những quyết định đúng đn vào thi điểm
nhy cảm nhất. Điều này giúp cho logistics thc strở thành mt công cụ cạnh tranh lợi
hại của doanh nghiệp.
d. Quản trị Dự trữ:
Dtrữ là stích lusản phẩm, hàng hoá tại các doanh nghiệp trong quá trình vận
động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng, to điều kiện cho q
trình tái sản xuất diễn ra liên tc, nhịp nhàng, thông suốt. Dự trữ trong nền kinh tế còn
cần thiết do yêu cầu cân bằng cung cu đối với các mặt hàng theo thời v, để đphòng
các rủi ro, thomãn những nhu cầu bất thường của thị trường, dự trữ tt sẽ đem lại hiệu
qukinh tế cho doanh nghiệp. Mặc dù rất cần thiết nhưng dự trữ rất tn kém vchi phí,
tại ng ty Cambell Soup dtrữ chiếm đến 30% tài sản, và chiếm đến hơn 50% i sản
ca tập đoàn Kmart. Vì vy việc quản lý dự trữ tốt sẽ giúp doanh nghiệp cân đối giữa vốn
đu tư với những cơ hi đu khác.
e. Quản trị vận tải:
việc sử dụng các phương tiện chuyên chđkhắc phục khoảng cách về không
gian ca sản phm và dịch vụ trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng. Nếu
21
sản phẩm được đưa đến đúng vị trí mà khách hàng yêu cầu tức là giá trcủa đã được
tăng thêm. Mặt khác việc sử dụng phương thức và cách thc tổ chức vận chuyển còn gp
cho sn phẩm có đến đúng vào thời điểm khách hàng cần hay không? Điều này cũng tạo
thêm giá trgia tăng cho sản phẩm. Như vy bằng ch quản trị vận chuyển tốt sẽ góp
phần đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
f. Quản trị kho hàng:
Bao gm việc thiết kế mạng lưới kho tàng ( S lượng, vtrí và quy mô). Tính toán
trang bcác thiết bị nhà kho; Tchức các nghiệp vụ kho. Quản lý hệ thng thông tin
giy tờ chứng từ; Tổ chức quản lao động trong kho…Giúp cho sn phẩm được duy trì
mt cách tối ưu những vị trí cần thiết xác định trong hthống logistics nhđó mà các
hoạt động được diễn ra một cách bình thường.
g. Quản trị vật tư và mua hàng hoá:
Nếu dịch vụ khách hàng đầu ra ca hthống logistics thì vật tư, hàng hoá đầu
vào của quá trình này. Mặc dù không trc tiếp tác động vào khách hàng nhưng quản trị
hàng hoá và vật vai trò tạo tin đquyết đnh đối vơí chất lượng toàn b hệ thống.
Hoạt động này bao gồm: Xác đnh nhu cầu vật , hàng h; tìm kiếm và lựa chọn nhà
cung cấp; Tiến hành mua sắm; Tổ chức vận chuyn, tiếp nhận và lưu kho, bảo quản và
cung cấp cho người sử dụng…
Những nội dung cơ bản trên cho thấy, logistics giải quyết vấn đề tối ưu hoá cả đầu
ra lẫn đầu vào tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Logistics thgiúp thay đổi
các nguồn tài nguyên đầu vào hoc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vt liệu, hàng
hoá, dịch vnhờ đó tạo ra khả năng giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.3 Đối tượng và ni dung nghiên cứu môn học
1.3.1 Đói tượng và phương pháp nghiên cứu
Đối tưng nghiên cứu: Môn học qun trị logistics kinh doanh là môn khoa học kinh
tế chuyên ngành nghiên cứu các hoạt động logistics bản với cách một chc năng
quản trị đc lp tại các doanh nghiệp trong chế thị trường. Môn học trang bcác kiến
thc cần thiết nhất đ y dựng các mục tiêu, lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát các
hoạt động logistics một cách h thống tại các doanh nghiệp, đồng thời giúp cho c nhà
quản trị tại các doanh nghiệp có thể ứng dụng linh hoạt các hoạt động này trong điều kiện
i trường kinh doanh nhiều thay đổi và biến động hiện nay. Môn học cũng giải quyết
các nội dung hoạt động logistics trong sự liên kết với các chức năng quan trọng ca
doanh nghiệp như marketing, sản xuất và tài chính. Nhđó mà góp phần hoàn thin h
thống kiến thức quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện
nay.
Kiến thức cơ bn của môn học được áp dụng cho hầu hết mọi loại hình kinh doanh,
đặc biệt thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất thương mại hàng hóa, những tổ chức
chức năng kinh doanh gắn liền với
s vận động của các dòng sản phẩm vật chất
(material flows). thuyết này cũng được ứng dụng mt cách linh hoạt cho các tổ chức
dịch vụ đặc biệt như khách sạn, nhà hàng, bưu chính viễn thông…Ngoài ra các t chức
22
chuyên cung cấp dịch v logistics ( Third party logistics 3PLs, Four party logistics
4PLs…) cũng ththam khảo thuyết này nhằm phi hợp cung ng các hoạt động
dịch vụ một cách tối ưu nhất trong quá trình kinh doanh của mình.
Phương pháp nghn cứu môn học: Quản trị Logistics là mt ngành khoa hc kinh
tế hiện đại, đòi hỏi người học cần vận dụng tổng hợp nhiều phương pp trong quá trình
hc tậpnghiên cứu. Trước hết là nắm bắt đối tượng nghiên cứu, các quy luật, bản chất
ca hiện ng kinh doanh theo quan điểm duy vật biện chứng, căn cứ khoa học và
thc tiễn, không chủ quan, võ đoán, duy ý chí. Không máy c, cứng nhắc áp dụng các
hình và luận đi trước mà cn căn cứ vào trình độ, mức độ phát triển, yêu cầu và
khnăng thực tế Việt Nam đcải tiến và vận dụng các hình, lý thuyết, các pơng
pháp một cách hiệu quả và hp lý.
Hiện nay lĩnh vực logistics ở một số quốc gia như M, Canada, Thy s, Singapore,
Nhật bản…rất pt triển, và các thuyết cũng như hình quản logistics cũng
nhiều khác biệt nên việc nghiên cứu thuyết, tiếp thu kinh nghiệm của các quốc gia đi
trước là hết sức cần thiết. Tuy nhiên việc ứng dụng linh hoạt và triển khai sáng tạo nhằm
đạt hiệu qutrong thc tế đòi nhà quản trị phải cái nhìn bin chứng và lịch sử. Vừa
phải tầm nhìn chiến lược khái quát, dài hn, vừa phải quan tâm tới nguồn lực thực tế
tại doanh nghiệp, cũng cần chú ý đến những c nghiệp chi tiết, cụ thể, và biết cách phối
hợp chặt chẽ logistics với các chức năng khác trong doanh nghiệp. Người học cần kh
năng vận dụng các phương pháp dự đoán, thống kê, phân tích, mô hình a, các công c
thu thập và x lý thông tin, s liệu hiện đại đhỗ trợ cho việc giải quyết các vấn đ
logistics trong thực tế .
Cũng cn nhận thức rằng, logistics là mt ngành khoa hc tốc độ phát triển rất
nhanh trong nhng giai đoạn nhiều tiến bkhoa học, ng nghệ và k thuật vượt bậc
ca nhân loại hiện nay, việc áp dụng các thành tựu này vào nnh hc là tt yếu, dẫn đến
những thay đổi liên tục về quan điểm quản trị, các mô hình quản lý, các phương pháp k
thuật….trong ngành logistics. Khả năng nhận thức các biến đổi của môi trường, vận dụng
linh c phương pháp duy, tạo ra cái nhìn sắc n và linh hoạt chính là chìa khóa để
nm bắt và làm ch môn khoa học này.
1.3.2 Nội dung môn học quản trị logistics kinh doanh
Với quan điểm tiếp cn hoạt động logistics như một chức năng độc lập trong hệ
thống c chc năng kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp các kiến
thc thiết thực cho vận dụng vào thc tiễn hiện nay Việt Nam, môn học chú trọng vào
các nội dung tác nghiệp không đi sâu o các quyết định tầm chiến lược. c vấn đề
bản của quản trlogistics kinh doanh được chia thành 6 chương tuân thủ tiến trình
quản trị cơ bn của các doanh nghiệp.
Chương1 “Tng quan về quản trị logistics trình y khái quát sphát triển,
chức năng, mục tiêu, hình quản trị logistics và các hoạt động bản của quản trị
logistics tại các doanh nghiệp.
Chương 2. “Dịch vụ khách hàng
Chương 3 Quản trị dự trữ”
23
Chương 4 “ Qun trị vn chuyển
Chương 5 Quản trị các hoạt động logistics hỗ trợ
các chương trọng tâm vào hoạt động kế hoạch a các nghiệp vụ logistics
chính yếu và btrợ tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm tối ưu hóa các nguồn
lc logistics qua các quyết định lựa chọn, sắp xếp, s dụng các phương án thay thế tiềm
năng.
Chương 6 “T chức và kiểm st logistics tại doanh nghiệp.” Cung cấp các
hình cơ bn về tchức, các chỉ tiêu và phương pháp kim tra, đánh giá h thống logistic
nhằm hoàn thiện, cải tiến và đổi mới liên tục quá trình qun trị logistics tại doanh nghiệp.
Với sự phát triển nhanh chóng ca hoạt động logistics tại Việt Nam giai đoạn hiện
nay, các kiến thức về quản trị logistics sẽ được thường xuyên nghiên cứu, bổ xung và cập
nhật để thích nghi với yêu cầu của giai đoạn mới.
-------------------------------------------------------------------
m tt chương 1
Trong giai đoạn hiện nay, logistics đang trở thành mt hoạt động có tính sống còn
cho các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa
Chương 1 giới thiệu khái quát về s đi và pt trin của logistics trong kinh
doanh hiện đại. Nhấn mạnh vào vai trò và tầm quan trọng của logistics tại các quốc gia và
mt doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra đặc điểm của logistics trong một số lĩnh vực đặc thù
qua ni dung phân loại. Việc phân loại còn cho thy vị trí, tầm quan trọng và mức độ ảnh
ởng của hoạt động logistics trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Ni dung chính của chương 1 tập trung làm khái niệm, mô hình qun trị
logistics tcách tiếp cận mở của doanh nghiệp với i trường và chuỗi cung ứng, c
định các mục tiêu bản của quản trị logistics và cung cấp một cái nhìn tổng quát về các
hoạt động quản trị logistics cơ bản và htrợ tại doanh nghiệp như dịch vụ khách hàng, d
tr, vận chuyển, mua hàng,…. Ni dung của các hoạt động này cho thy vị trí và vai trò
ca chúng trong việc đáp ứng các mục tiêu ca quản trị logistics. Mối quan hệ giữa các
hoạt động y qua c tương quan chi phí cho thấy cần phải quản tr các hoạt động
logistics theo quan điểm hthống để tạo ra khả năng tích hợp lợi ích của từng nỗ lực và
mang li hiệu quả lớn nhất cho doanh nghip. i một cách kc là quản trị logistics hin
đại không dừng lại việc nêu n lợi thế cạnh tranh từ phn giá trị gía trgia tăng do
tạo ra mà còn chra cách thức đcác doanh nghiệp tối ưu a chất ợng dịch vụ khách
hàng qua các phương án phối hợp logistics hiệu quả.
mt môn học mới tính bắt buộc trong hệ thống chương trình đào tạo của
trường đại hc Thương mại, chương 1 cũng c ý giới thiệu toàn b nội dung các chương
hc và cung cấp phương pháp nghiên cứu nhằm giúp người đọc nhanh chóng tiếp cận và
hiu biết các vấn đề mt cách khoa học.
24
CHƯƠNG 2. DCH VỤ KHÁCH HÀNG
2.1 Khái niệm, vai trò, vàc nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Nhu cầu của khách hàng nguồn gốc cho tất cả các hoạt động logistics. Những
nhu cầu này tập trung vào c đơn đặt hàng. Việc đáp ng đy đnhững đơn đặt hàng
ca khách là tiền đề cn thiết cho mọi hoạt động trong giới hạn ngun lực logistics. Hoạt
động đáp ứng khách hàng (CR- customer response) bao gồm: Dịch vkhách hàng và các
chu k đặt hàng nội dung đầu tiên trong chuỗi các hoạt động logistics. Kế hoạch đáp
ứng khách hàng sthoả thuận giữa tổ chức thực hiện logistics với những khách hàng
bên trong bên ngoài v khả năng cung cấp dịch vụ. Do mục tiêu ca hoạt động
logistics thomãn những yêu cầu khách hàng đòi hỏi mức chi phí thấp nhất th
nên những tiêu chuẩn đáp ứng khách hàng (Customer Service Standards) cần phải được
xác định trước khi các hoạt động logistics khác được xây dựng và thc hiện. Xác định
các mc tiêu chính sách dịch vụ khách hàng ớc đầu tiên trong viêc thiết lập h
thống logistics. Chkhi chúng ta hoàn tất được bước này, chúng ta mới ra được các quyết
định vphương tiện vn chuyển, kho hàng, d trữ, cũng như các chiến dịch phân phối.
ràng chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đ tối ưu
a hot động logistics, nếu kng một chiến lược đáp ng khách hàng phù hp thì
các quá trình kc ca hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.
2.1.1 Ki niệm dịch vụ khách hàng
Nhà quản trị logistics cn có mt sự phân biệt rõ ng gia khách hàng những
người tiêu dùng các dịch vụ và sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng (consummer)
người tham gia cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành logistics, hsử dụng hàng
a và dch vụ cho mục đích tiêu dùng lần cuối sản phẩm. Khách hàng (customer)
người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty, do đó có thể không phải người tiêu dùng
cui cùng trong chui hoạt động của ngành. Doanh nghiệp logistics có thể không cần biết
ai người tiêu dùng cui cùng, nhưng cần phải luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng
mua sản phm của mình bởi họ chính người trực tiếp sử dụng dịch v logistics mà
doanh nghip cung cấp. Như vậy, đối với một nhà sản xuất thì khách hàng thlà nhà
sản xuất khác; là mt đi lý bán buôn, mt nhà phân phi, một đại bán lẻ hoặc một
công ty bán hàng qua mạng, thm chí người tiêu dùng cui cùng. Một nhà bán buôn
hoặc một nhà phân phi khách hàng nsản xuất, người tập hợp hàng hóa tnhà
bán buôn, nhà phân phi khác, đại lý bán lẻ, hoặc công ty đặt hàng qua mạng. Đối với đi
bán lhoặc ng ty bán hàng qua mạng, khách hàng hầu hết luôn là người tiêu dùng
cui cùng.
Quan điểm ki quát cho rằng dịch vụ khách hàng tât cnhững gì doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng - người trực tiếp mua hàng hoá và dịch vụ của
ng ty. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này.
- Theo các nhà quản trị marketing, sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố hữu hình
hình mà doanh nghip cung cấp cho khách hàng, thường chia làm 3 mức độ (1) lợi
25
ích ct lõi, (2) sản phẩm hiện hữu; (3) lợi ích gia tăng. Dịch vụ khách hàng được xem là
lp thứ 3 này.
- Theo các nhà quản trị dịch vụ, khái niệm dịch vụ và dịch vụ khách hàng hoàn
toàn khác nhau. Dịch vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng ca khách hàng
nhưng chúng vô hình, nói một cách khác, chúng là các sản phẩm chính yếu của quá trình
nhưng chúng hình. Dịch vụ khách hàng các dịch v kèm theo đhoàn thành quá
trình giao dịch marketing. Như vậy dù sản phẩm là hữu hình hay hình đều dịch v
khách hàng kèm theo.
- Theo quan điểm ngành logistics, thì dịch v khách hàng liên quan tới các hot
động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. Đứng góc độ này, dịch vụ khách hàng
1 quá trình diễn ra giữa ni bán, người mua người cung ng dịch vụ logistics
(nếu người bán không đnăng lực tự cung cấp dịch vụ tới khách hàng). Kết thúc quá
trình này thì sản phẩm hàng hoá hoc dịch vụ được tăng thêm mt giá trị nào đó, giá trị
này trong trao đi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong dài hạn có thể là
nhân t tạo các mối quan hệ lâu dài. Các giá tr này cũng có thể được chia sẻ giữa các bên
tham gia.
Các quan điểm trên cho thấy dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung sau:
- Dịch v khách hàng dịch v đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung
cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng
nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách
hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng.
- Dịch vkhách hàng mang tính hình to ra phần giá trị cộng thêm hữu ích
cho sản phẩm. Dịch vụ khách hàng không thtồn trnên không ch rời khỏi sự phân
phối dịch vụ do đó thời gian địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng. Đầu ra của
dịch v khách hàng rất đa dng và không ổn định do tính đa dng của người cung cấp và
người được phục vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát chất l-
ượng.
- Dịch v khách hàng sliên hcao với khách hàng nên đòi hỏi các k năng
phục v cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được t dịch vkhách hàng tiếp thu
trc tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kin thuân
li để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
- Do nhu cầu ca người tiêu dùng vdịch vụ khách hàng hàng ngày càng cao nên
loại dịch vụ y ny ng được tiêu thnhiều hơn sn phẩm, vì vy cũng nhiều
hi để thành công hơn sản phẩm. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao
chép các dch vụ mới và cải tiến ý tưởng mới về dịch vụ. Kết quả là sự xuất hiện các dịch
v mới và giới thiệu các dịch vcải tiến còn nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới.
Chính vì vậy dịch vụ khách hàng ngày càng vai trò quan trọng trong cạnh tranh
26
Tcác góc độ tiếp cận trên thkhái quát định nghĩa, dịch vụ khách hàng là q
trình sáng tạo & cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hoá
tổng giá trị tới khách hàng
*
.
Trong phạm vi một doanh nghiệp, dịch vụ kch hàng đề cập đến một chuỗi các
hoạt động đặc biệt nhằm đáp ng nhu cầu mua sm của khách hàng thường băt đầu
bằng hoạt động đặt hàng và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách. Trong mt số
trường hợp có thể tiếp tục với các dịch vụ vận tải, bảo dưỡng và các k thuật hỗ trợ khác.
Dịch v khách hàng được coi là mt trong những cách thc nhờ đó công ty được
khnăng phân biệt sản phẩm, duy trì s trung thành ca khách hàng, tăng doanh thu
li nhuận. Dịch v khách hàng thường xuyên ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của một doanh
nghiệp qua việc cung ứng sự trợ giúp hoặc phục v khách hàng nhằm đạt được sự hài
lòng cao nhất.
2.1.2 Các nhân t cấu thành dch vụ khách hàng
Dịch v khách hàng được cấu thành tmột syếu tố bản, các nhân tố này ảnh
ởng đến chi phí của cả người mua người bán. Đây cũng các căn cđể xác đnh
tiêu chuẩn đo lường dịch vụ khách hàng
a. Thời gian:
Nhìn t c đkhách hàng, thời gian là yếu tố quan trọng cung cp lợi ích mong
đợi khi khách hàng đi mua hàng, thường được đo bằng tổng lượng thời gian tthời điểm
khách hàng ký đơn đặt hàng ti lúc hàng được giao hay khoảng thời gian bổ xung hàng
a trong d trữ. Khong thời gian này ảnh hưởng đến li ích kinh doanh của khách hàng
tchức và lợi ích tiêu dùng của khách hàng c nhân. Tuy nhn đứng c độ
người bán khoảng thời gian này lại được thhiện qua chu kỳ đặt hàng không phải lúc
nào cũng thống nhất với quan niệm ca người mua.
b. Độ tin cậy:
i lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Với
mt số khách hàng, hoăc trong nhiều trường hợp độ tin cy thể quan trọng hơn khoảng
thời gian thực hiện đơn hàng đặt. Độ tin cậy thường được thể hiện qua một số khía cạnh.
- Dao động thời gian giao hàng: trc tiếp ảnh hưởng tới mức hàng d trữ trong
kho chi phí thiếu hàng. Khách hàng có thtối thiểu a lượng hàng dtrữ trong kho
nếu khoảng thời gian đặt hàng c định. Nghĩa là, nếu biết chắc chn 100% khoảng thời
gian cung ứng là 10 ngày, có th điều chỉnh mức hàng tồn kho cho phù hợp với nhu cầu
(việc tiêu th sn phẩm) trung bình trong khoảng thời gian 10 ny và skhông phải dự
tr an toàn để chống lại sự hết hàng do sự dao động thời gian giao hàng.
- Phân phối an toàn . Phân phối an toàn mt đơn hàng mục tiêu cuối cùng ca
bất chthống logistics nào. Nđã đề cập trên, hoạt động logistics điểm kết thúc
ca chức năng bán hàng. Khách hàng không ths dụng hàng hoá như mong muốn nếu
hàng hóa bị hư hỏng, mất mát. Phân phối hàng không an toàn có thể làm phát sinh chi phí
*
Customer service is a process for providing competitive advantage & adding benefits to the supply chain in order
to maximize the total value to the ultimate customer (Coyle J.J. et al, 2007).
27
bi thường hoặc chi phí hoàn trlại hàng hư hỏng cho người bán để sửa cha. Mặt khác,
làm giảm sự hài ng của khách hàng khi gặp những sản phẩm không mong muốn do
phải tốn thời gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này.
- Sửa chữa đơn ng : Đtin cậy còn bao gồm cả khía cạnh thực hiện các đơn
hàng chính xác. Khách hàng thể phát hiện những sai t trong những chuyến hàng mà
h nhn được, điều này buc họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà
cung cấp khác, điều đó y ra những tổn thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội kinh
doanh tim năng.
c. Thông tin:
Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng về hàng
a, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Mặt
khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng đgiải
đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp.
d. Sự thích nghi:
Thích nghi cáchi khác vtính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu
cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài
lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao. Sự thích nghi đòi hi phải nhận ra đáp ng
những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên
không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng.
2.1.3 Vai trò và tm quan trng của dịch vụ khách hàng
y vào mc độ phát triển và tm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp, dịch vụ
khách hàng thể hiện những vai trò khác nhau
a. Dịch vụ khách hàng như một hoạt động
Mc độ ít quan trọng nhất của hầu hết các công ty là xem xét dch vkhách hàng
đơn giản là mt hoạt động. Cấp độ này coi dịch vụ khách hàng như một nhiệm vụ đặc
biệt mà doanh nghiệp phải hoàn thành đthoả mãn nhu cầu khách hàng. Giải quyết đơn
hàng, lập hoá đơn, gửi trả hàng, yêu cầu bốc dỡ là những ví dụ điển hình của mức dịch vụ
này. Khi đó các hoạt động dịch vkhách hàng trong bphận logistics dừng lại ở mức độ
hoàn thiện các giao dịch. Phòng dịch vụ khách hàng ( Call centrer) cấu chức năng
chính đại diện cho mc dịch vụ này, nhiệm v bản là giải quyết các vấn đphàn nàn
và các khiếu nại của khách hàng
b. Dịch vụ khách hàng như là thước đo kết quả thực hiện
Mc dịch vụ này nhấn mạnh việc đo lường kết quthực hiện như t lệ % của
việc giao hàng đúng hạn đy đủ; số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn
thời gian cho phép. Việc xác định các thước đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng những cố
gắng trong dịch vcủa ng ty đạt được sự hài lòng khách hàng thực sự. Tập trung vào
thước đo kết quả thc hiện dịch vụ khách hàng rất quan trọng vì cung cấp phương
pháp lượng a sự thành công trong việc thực hiện tốt các chức năng của h thống
logistics ti doanh nghiệp. Các phương pháp y cung cấp những tiêu chuẩn để làm
28
thước đo cho sự cải tiến đặc biệt quan trọng khi một công ty đang cố gắng thực hiện
chương trình cải tiến liên tục.
c. Dịch vụ khách hàng như là một triết lý.
Dịch vụ kch hàng như một triết co phép mở rộng vai trò của dịch vụ khách
hàng trong một ng ty. Mức độ này nâng dịch v khách hàng n thành thothun cam
kết của công ty nhm cung cấp sự thoả mãn cho khách hàng thông qua các dịch vụ khách
hàng cao hơn. Quan niệm này này coi scống hiến dịch vụ khách hàng bao trùm toàn b
công ty và hot động ca công ty. Quan điểm này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị
slượng và chất lượng hiện nay của công ty. Tuy nhiên, chthành ng khi coi phần
giá trị tăng thêm như mục tiêu của triết lý dịch vụ khách hàng.
Do vtrí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vkch hàng có tác động đáng
ktới thái độ, hành vi và thói quen mua hàng ca khách và do đó c động tới doanh thu
bán hàng.
- Ảnhởng đến thói quen mua hàng ( s trung thành) của kch hàng: Dịch vụ
khách hàng đóng vai trò quan trng trong việc tạo ra các kch hàng quen thuc và duy
trì lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trc tiếp với khách hàng, dịch v khách hàng là hoạt
động chyếu c động lên tâm khách hàng qua thái độ phục vụ, nh chuyên nghiệp,
năng lực đáp ứng và sthỏa mãn nhu cầu cao. Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình
thành những mối quan hchặt chẽ lâu bn về tình cảm và duy trì thói quen mua hàng lặp
lại giữa kch hàng vi nhà cung cấp. Nếu ta biết rằng 65% doanh thu của doanh nghiệp
đến từ khách hàng hiện tại thì ta hiểu được mức độ cùng quan trọng trong việc duy trì
các khách hàng hiện tại. Theo quan sát, thì chi ptìm kiếm c kch hàng mới lớn gấp
6 ln so với chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. Như vậy, xét theo quan đim tài
chính, thì đầu vào cung cấp các dịch vụ khách hàng để duy trì các khách hàng hin tại
s hiệu qu n đu cho hoạt động xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng
khác.
- Ảnh hưởng đến doanh s bán: Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi kh
năng cung cấp các mc dịch vụ khách hàng. Nhưng dịch vụ khách hàng chlàm tăng sự
hài lòng của khách hàng ch không phải là nhân t duy nhất tạo ra doanh thu, do đó
doanh thu không phải là chtiêu duy nht đđo lường chính xác chất lượng và kết quả
ca dịch vụ khách hàng, đặc biệt là phần dịch v khách hàng do logistics to ra. Tuy
nhiên, các khảo sát cho thy khách hàng thái độ chấp nhận khác nhau với các mức
dịch vụ khách hàng tốt và trung bình của nhà cung cấp. Rõ nét hơn, họ quan sát được
rằng khi gp phải các dịch vụ kém chất lượng kch hàng thường những hành động
trng phạt đối với nhà cung cấp. Các hành động này ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận
ca nhà cung cấp. Một kết luận cho thấy, sự kc nhau về dịch vụ khách hàng có thlàm
thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp. Trong thtrường công nghiệp, giảm 5%
trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các thương vụ với các khách hàng hiện tại. Các
nghiên cứu đã chra mối quan htng quát giữa trình độ dịch vụ khách hàng và doanh
thu tại các doanh nghiệp (Hình 2. 1).
29
Doanh thu
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa dịch vụ kch hàng với doanh thu
đồ cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với đối
th cạnh tranh dạng đường cong chữ S chia m 3 giai đoạn điển hình: Vùng
ngưỡng, vùng li suất giảm dần và ng doanh thu suy giảm. Biến thiên này cho thy,
viêc gia tăng cùng mt mức dịch v các giai đoạn khác nhau sẽ tạo ra những mức tăng
doanh thu khác nhau. giai đon đầu, khi không dịch vụ khách hàng hoăc mức dịch
v quá thấp thì doanh thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch vụ được tăng n tương
đương với yêu cầu cạnh tranh thì doanh thu thể tăng một chút, đây là mc ngưỡng
ích của dịch v.
Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so với
đối thcạnh tranh stạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng mạnh do
giành thêm được từ đối thcạnh tranh. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục tăng, doanh
thu vẫn ng nhưng tỷ lệ nhỏ dần. Vùng tính t điểm ngưỡng dịch vụ đến điểm mà doanh
thu giảm xuống được coi là vùng tsuất lợi nhuận giảm dần. Đây là khu vực mà hầu
hết các doanh nghiệp vận hành h thống logistics.
giải điều y do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng shài lòng
hơn vì vậy ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Dịch vụ tiếp tc tăng khách hàng s
thường xuyên mua hàng a của các nhà cung cp mức dịch vụ tốt nhất. Sau đó nếu
dịch vụ vẫn tiếp tục tăng thì doanh thu lại giảm dần do lợi ích cận biên khách hàng đưc
ởng tại mức dịch vụ cao không bng lợi nhuận cận biên khi khách hàng hưởng tại mức
dịch vthấp hơn. Ngoài ra khách hàng thmua hàng tnhiều nguồn tác động ca
dịch vụ đối với chi phí của khách hàng có xu hướng giảm dần khi mức dich vụ tăng lên.
Vùng chuyển giao
Vùng chuyển giao
Tiêu chuẩn dịch vụ 100%
Vùng ngưỡng
Vùng d/thu cận
biên giảm dần
Vùng d/thu
suy gim
30
Các doanh nghiệp cn nghiên cứu để tìm ra c ngưỡng giới hạn với dịch vụ cụ
thcủa doanh nghiệp mình để từ đóy dựng chính sách dịch vkhách hàng nhằm tối ưu
a sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả chi phí logistics .
2.2 Phân loi và xác định các chỉ tiêu dch vụ khách hàng
2.2.1 Phân loại dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng đi kèm với các sản phm chính yếu nên cũng gắn liền với nhu
cầu của các nhóm khách hàng mc tiêu của các sản phẩm này. Việc xác định các nhu cầu
về dịch v khách hàng ca các nhóm khách hàng mc tiêu giúp cho doanh nghiệp thiết kế
và cung cấp các cấu trúc và mức dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Cấu trúc dịch vụ hay chuỗi dịch v bao gồm một loạt các dịch vụ khách hàng cần
thiết mà doanh nghip lựa chọn và cung ứng cho mỗi nhóm khách hàng trong một giai
đoạn nhất định. Tùy thuộc vào mc tiêu quản và cung cấp dịch vụ thể sdụng một
scách phân loại dịch vụ khách hàng sau:
a. Theo các giai đoạn trong quá trình giao dch
Dịch vụ khách hàng chia thành 3 nhóm: Trước, trong và sau khi bán hàng.
- Trước khi bán : Gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng o chào ng,
chuẩn bhàng hóa, bao bì, đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng, nhn đặt
hàng trước, kết các hợp đồng mua bán hàng hóa, triển lãm trưng bày, các hoạt động
này thưng tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thc hiện tốt.
- Trong khi bán: Gm các hoạt động tác động trực tiếp tác động tới quá trình
trao đổi sn phẩm với khách hàng, ntính toán mức dự trữ, dịch vụ giới thiệu, vấn,
ớng dẫn khách hàng la chọn hàng hóa, thanh toán tiền hàng, đóng gói hàng hóa, lựa
chọn phương tiện vận chuyn, bc xếp, vn chuyển, giao nhận….
- Sau khi bán: còn gi là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loi dịch vụ để hỗ trợ
sản phm sau khi khách hàng đã mua sn phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi khách hàng
yêu cầu, hướng dẫn sử dụng thiết b, vận hành máy c, góp ý v các giải pháp kinh tế
k thuật trong s dụng vật tư hàng hóa, sa chữa, bảo ỡng, bán và thay thế phụ tùng;
Các dịch vgia công, thay thế, mua lại hàng cũ, đổi hàng mi, t chức tái chế và chế biến
hàng hóa; hội ngh khách hàng; bảo hành; sa chỉnh.
Cách phân loại y thường thích hợp vi các doanh nghiệp thương mại, nơi mà
quá trình mua bán là hoạt động chính yếu của loại hìnhy.
b. Theo mức độ quan trọng của dịch vụ khách hàng
- Dịch vụ khách hàng chính yếu là nhóm những dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp thường xuyên cho khách hàng, thường là những dịch vụ mà doanh nghip có ưu thế
về nguồn lực và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Dịch vụ phụ là nhóm những dịch vụ không được doanh nghiệp cung cấp
thường xuyên, hạn chế về nguồn lực, được s dụng để tăng tính linh hoạt hơn nhằm
vào lợi nhun trước mắt.
31
Kiu phân loại này hay sdng tại các doanh nghiệp sản xuất nhằm thích nghi
các nguồn lực hữu hn để tập trung cho qtrình sản xuất.
c. Theo đặc trưng tính chất
- Dịch vk thuật (hoàn thiện sản phm) là loại dịch vụ đòi hi người thực hiện
phải kiến thức chuyên môn vtính chất vật lý, hóa học của hàng hóa, hiu biết về
công dụng, cách thức sử dụng, vận hành các sản phẩm bán cho khách hàng. Bao gồm:
Dịch v chuẩn b hàng hóa, phân loại, chọn lọc, ghép đồng bộ, đóng gói và gi hàng;
dịch v sửa chữa, tu chỉnh, hiệu chnh, hoàn thin máy móc thiết bị; dịch v lắp đặt,
ớng dẫn sử dụng và vận hành tại đơn vị sử dụng; Dịch vụ thay thế, phục hồi a trị sử
dụng; Dịch v kiểm tra kỹ thuật, xác định chất lượng ký thuật và c vấn k thuật. Để hỗ
tr các dịch v này cần đến các yếu tố cơ sở hạ tng kỹ thuật n mặt bằng nhà xưởng,
máy c thiêt b chuyên dùng, nguyên vật liệu và ph tùng phù hợp với đặc điểm tính
chất của từng dịch vụ.
- Dịch v tổ chức kinh doanh như: dịch v ký gửi hàng hóa, y thác mua n
hàng hóa, nhận bảo quản thuê hàng a, cho thuê kho hàng, quy hàng, cửa hàng, các
trang thiết bị chuyên dùng chưa sử dụng hết công suất, i giới giao nhận, vận chuyển;
bc dỡ thuê….
- Dch v bốc xếp, vận chuyển và gửi hàng. Liên quan đến việc vn chuyn hàng
a đến nơi khách hàng yêu cầu. Để thực hiên c dịch vụ này doanh nghiệp thtổ
chức các đơn vị sản xuất bao bì, các nghiệp vận chuyn, đóng gói hàng hóa phợp
vơi các loại phương tiện vận chuyển, t chức các dịch vụ giao nhn, bốc xếp hàng hóa t
phương tiện vận chuyển xuống và chất xếp hàng hóa lên phương tiện, gửi hàng đến đúng
địa chỉ cho khách hàng
Ngoài ra thể phân loại dịch vụ theo chủ thể thực hiện dịch vụ (th nhất, thứ hai,
th ba) hoặc theo địa điểm thực hiện dịch vụ (Tại doanh nghiệp dịch vụ hoặc tại nơi
khách hàng yêu cầu).Việc phân loại dịch vụ theo các tiêu thức khác nhau cho phép doanh
nghiệp có thnhn thức được mức đquan trọng và v trí của dịch vụ trong việc tha
mãn nhu cầu khách hàng, tđó mà chính sách lựa chọn, đu và phối hợp cung ứng
dịch vụ khách hàng phù hợp.
2.2.2 Các chỉ tiêu và phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
a. Các ch tiêu đo lường dch vụ khách hàng:
Dựa vào mi quan hgiữa mức dịch vụ khách hàng doanh thu thnhận thy
mc dịch vụ khách hàng ng cao thì đhài ng của khách hàng ng lớn. Để đo lường
mc độ thỏa mãn ca khách hàng do dịch vtạo ra, các doanh nghiệp thường sử dụng
khái niệm tiêu chuẩn dịch v khách hàng.
a1. Mức tiêu chuẩn dịch v khách hàng (Customer Service Standards) cho biết
khả năng doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu về dịch vụ khách hàng ngưỡng
giới hn nào hay mang lại bao nhiêu % shài ng cho khách. Đây chtiêu tổng quát
đo lường s thỏa mãn nhu cu ca khách hàng. Tiêu chuẩn dịch v khách hàng hay mức
chất lượng dịch vụ khách hàng tổng hợp được đo lường qua mức độ (Tỷ lệ %) hài ng
32
ca khách hàng. Mức chất lượng dịch v này sđược lượng a qua các chỉ tiêu c thể
y theo chui các dịch vkhách hàng doanh nghip cung cấp cho các nhóm khách
hàng mc tiêu. Dưới đây là mt số những ch tiêu phổ biến
a2. Tần số thiếu hàng (Stockout Frequency). Cho biết slàn thiếu bán hàng hóa
trong một đơn vị thời gian
a3. Tỷ lệ đầy đ hàng hóa ( Fill Rate): Thhiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa thiếu
bán trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng
a4. Tlệ hoàn thành các đơn hàng (Orders shipped complete): Cho biết sđơn
hàng a thành trên tổng số đơn ng ký kết trong một đơn vị thi gian, thường là một
năm hoặc một quý.
a5. Tốc độ cung ứng (Speed): Khang thời gian thực hiện một đơn đặt hàng tính t
khi khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng.(Lead time)
a6. Độ ổn định thời gian đặt hàng( Consistency): Dao động thời gian của khoảng
thời gian đặt hàng bình quân.
a7. Tính linh hoạt ( Flexibility): Cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu dịch
v khách hàng đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng
a8. Khnăng sửa chữa c sai lệch ( Malfuntion Recovery): Mc độ tiếp thu và
sửa chỉnh những sai sót tác nghiệp với khách hàng mt cách nhanh chóng và hiêu quả.
a9. Độ tin cậy dịch vụ ( Reliability): S tin tưởng, uy tín của dịch v khách hàng
và doanh nghiệp đối với khách hàng
Ngoài ra các chtiêu vnh thuận tiện của đặt hàng, san toàn cho hàng a như
vận chuyển hàng không y thiệt hi, các vận đơn chính xác / hoàn ho, thực hiện trả
hàng an tn, cung cp thông tin nhanh chóng và chính xác, thái đphục vụ thiện chí
hoặc khnăng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng đđánh
giá chất lượng phục vụ…Tuy nhiên các chtiêu này rt khó có thể đánh ghoặc định
ợng.
b. Phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.
Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phổ biến để c
định mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng dưới đây
b1. Phương pháp phân tích mối quan hệ chi phí / doanh thu
( Xác định mức dịch vụ ti ưu)
Phương pháp này xuất phát tquan điểm cho rằng việc gim thiểu chi plogistics
không ththực hiện được trong điều kiện gia tăng chất lượng dịch vụ cạnh tranh nên
tìm kiếm mức dịch vụ mang lại lợi nhuận tối đa mới là mc dịch vụ hợp lý. Mc dịch v
này xác đinh dựa vào phân tích mối quan hệ biến thiên gia trình đdịch vụ khách hàng
với doanh thu và chi phí nên còn gọi là phương pháp chi phí /doanh thu (Xem hình 2.2).
Dnhận thy rằng trình độ dịch vụ khách hàng kết qucủa việc thiết lâp các
mc hoạt động logistics khác nhau với các mức chi phí tương ứng. Về cơ bản có th nhận
thấy mức dịch vụ khách hàng tng chi phí logistics có quan hệ t lệ thuận. Khi nâng
trình độ dịch vụ lên các mức cao hơn đòi hi phải tăng cường chi phí logistics. Tuy nhiên
các nghiên cu thống kê cho thy c mi quan hệ này không tuyến nh, mà biến đổi
33
theo quy lut hàm s, đồ thđường chi phí được biểu diễn trên trục ta độ cho thy
rằng tại c mức chất ợng dịch v xấp xỉ 100% chi phí logistics là cùng lớn. Do đó
các cơ hội ngày càng trnên khó với tới và nắm bắt.
Mối quan h giữa các mức dịch v và doanh thu cũng được biểu diễn trên đth
qua đường cong chữ S, cho thy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn to ra những
Hình 2.2: Mi quan hệ giữa dịch vụ kch hàng với doanh thu và chi phí
mc doanh thu ln hơn. Khi mức dịch v đt gần tới 100% doanh thu hầu như không
tăng, thậm chí trong một số trường hợp có thể suy giảm.
Khi đã biết doanh thu và chi phí logistics tương ứng tại c mức dịch vụ, chúng ta
thxác định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch v tại đó cho phép doanh
nghiệp đạt được lợi nhuận tối đa. Bằng cách giải đồ thị, có th tìm được điểm dịch vụ tối
ưuy tại điểm D* .
Mặt khác mức dịch vụ khách hàng D* cũng được xác định qua bài toán cực trị
dng:
F(x)= R(x) C(x) Max
Trong đó F(x) hàm lợi nhuận; R(x) là hàm doanh thu; C(x) hàm chi phí với
biến s x là mc dịch vụ khách hàng. Giải bài toán cực trị trên, giá trtìm được ca x
ơng ứng với giá trị lớn nhất của hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ cần
tìm. thnhận thấy mc tiêu chun dịch vụ khách hàng ti ưu trong trường hợp này
không phải là mức chất lượng cao nhất nhưng mức đóng góp được nhiều lợi nhuận
nhất cho doanh nghiệp dựa trên scân đối giữa doanh thu và chi phí.
b2. Phương pháp phân tích các phương án chi phí thay thế
Không phi c nào doanh nghip ng có thể xác đnh được mối quan h giữa
doanh thu mc tiêu chuẩn dịch vlogistics. Mặt khác các nhà quản trị cũng nhận thy
rằng, tương ứng với một mức tiêu chun dịch vụ logistics thnhiều mức chi p
khác nhau do khnăng phối hợp và trình đquản các hoạt động logistics khác nhau.
Do đó, trong trường hợp thế này thchọn trình độ dịch vụ kch hàng định
ChÊt lîng dÞch
100%
D
T
$
LN
F
log
®ãng gãp
lîi nhuËn
D
*
Doanh
thu
Chi phí
Lợi nhuận
34
trước, sau đó thiết kế hệ thống logistics để đáp ứng mức dịch vụ này vi chi phí tối thiểu.
Hthống này cũng cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhun khả quan. Để thiết kế h
thống tối ưu trong trường hợp này có thể sử dụng phân tích mang tính kinh nghiệm. Phân
tích bao gồm thay đổi các nhân tố tạo nên dịch vụ để có được các hệ thống dịch vụ có chi
phí tối thiểu. Nếu lặp lại kiểu phân tích này một số ln, có thể thu được một số phương án
phối hợp chi phí ơng ng với các trình độ dịch vụ khác nhau. Ví dminh họa v
cách phân tích này được trình bày bảng 2.1
Phương pháp này không ch ra các phương án của hệ thống logistics và
mc dịch vụ khách hàng tương ứng ảnh hưởng ra sao đến doanh thu, nhưng thể xác
định được mức chi phí tăng thêm của mỗi mc dịch vụ. Thí dụ minh họa cho thấy, để cải
thin trình độ dịch vụ khách hàng t85% lên 90%, chi phí logistics stăng từ 7 triệu $
lên 9 triệu $ mỗi năm. Phần dịch vụ tăng thêm 5% đòi hi phải tăng thêm 2 triu USD chi
phí. Do vy nếu nâng mức dịch v từ 85% lên 90% tdoanh thu phải tăng thêm và phần
tăng lên ít nhất phải đủ để đắp phần chi plogistics tăng thêm. Việc chọn mức dịch
v cuối cùng thuc quyết định của nhà quản trị, tham chiếu với trình độ dịch vcủa
đối thủ cạnh tranh, ý kiến người bán hàng, kinh nghiệm, tuy nhiên thông tin vchi phí
ứng với các mức dịch vụ khách hàng khác nhau shỗ trợ đắc lực cho quyết định này.
Theo cách này, không thđảm bảo rằng, trình độ dịch vụ có sự cân đối tốt nhất giữa
doanh thu và chi phí.
Bảng 2.1: c phương án chi phí mức dịch vụ logistics hàng khác nhau
No Các phương án thay thế
Chi phí logistics
hàng năm
Trình độ dịch v
khách hàng
1
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
đư
ờng thu, mức dự trữ thấp
5.000.000 $ 80%
2
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
đường sắt, mức dự trữ thấp
7.000.000 $ 85%
3
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển ôtô,
mức dự trữ thấp
9.000.000 $ 90%
4
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
đường sắt, mức dự trữ cao
12.000.000 $ 93%
5
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển ôtô,
mức dự trữ cao
15.000.000 $ 95%
5
Chuyển đơn hàng bằng điện thoại, vận
chuyn ôtô, mức dtrữ cao
16.000.000 $ 96%
b3. Phương pháp ưu tiên (phân tích ABC)
sở luận của phương pháp dựa trên hin ợng một số sản phẩm hoặc một
s khách hàng s mang lại nhiều lợi nhuận cho nhà sn xuất hơn các sản phẩm hoặc
khách hàng khác. Pơng pháp này cho thấy scần thiết phải duy trì tốt mối quan h với
tập khách hàng sản phẩm “béo bở” với mức dịch vụ ơng ứng đthtối ưu a
hiu qukinh doanh. Ở đây, phân tích ABC đđược dùng như một công c để phân loại
các hoạt động hoặc sản phẩm theo mc độ quan trọng của chúng. Bảng 2.2 cho thấy một
35
ma trận khách hàng sản phm. được dùng đphân loại khách hàng / sản phẩm và
đánh giá các mc độ tối ưu đ tính toán các mức đu tư dịch vụ khách hàng phù hợp
Danh mc hàng A bao gm các sản phm mang lại nhiều lợi nhuận nhất, chiếm một
tlnhỏ trong tổng cấu hàng hóa; tiếp theo là danh mục B, C, D; sản phẩm trong
danh mc hàng D thường là ít mang lại lợi nhuận nhất thường chiếm 80% tổng
cấu hàng hoá.
Bảng 2.2: Ma trn phân loại khách hàng – sản phẩm
Khách hàng loại I là khách hàng mang lại nhiều lợi nhun nhất và thường chỉ chiếm
chưa đầy từ 5-10 %. Khách hàng trong loại V là ít đem lại lợi nhuận nhất bởi họ chỉ mua
mt ợng nhỏ hàng hoá hay h không làm ng nhiều lắm trong tổng khối lượng bán
hàng năm. Nhưng loại khách hàng này chiếm đa s trong tổng khách hàng của một công
ty .
Trong ma trận trên 20 phương án kết hợp (trong thực tế thể không tồn tại đy
đủ các phương án kết hợp này) S kết hợp tập khách hàng sản phẩm tối ưu nhất có
được khi sản phẩm loại A được bán cho tập khách hàng loại I ây là tối ưu loại 1, mang
lại lợi nhuận lớn nhất cho nhà sản xuất ). Skết hợp mang nh ti ưu tiếp theo là sản
phẩm loại B được bán cho kch hàng loại I (tối ưu loại 2). Và c thsự kết hợp giữa
việc bán 1 sản phẩm loại D cho khách hàng loại V sẽ mang lại ít lợi nhuận nhất (tối ưu
loại 20).
Ma trn bảng 2.2 được minh hoc thể trong bảng 2.3. Mc tối ưu được chia ra
làm 4 mc, trong đó mức tốt nhất là tloại 1 đến 5, và mc này đòi hi khả năng 100%
hàng trong khoviệc giao hàng được thực hiện trong 48h và 99% hàng được chuyển
phù hợp với các tiêu chuẩn. Mức kém hiệu quả nhất là t 16-20. Mc này scung cấp
hàng hoá trong vòng 120h, mức hàng trong kho 90% hàng được chuyển đạt tiêu
chuẩn là 93%.
Các v buôn bán mức tối ưu thấp, đôi khi cũng mang lại nhiều lợi nhuận hơn nh
việc giảm c chi pdịch vụ. Một trong những phương pháp đó trì hoãn các đơn đặt
hàng trong một khoảng thời gian, dụ là t thứ 2 tơí th6 và sau đó gộp c đơn y
vào một chuyến vận chuyển tới các khách hàng, tđó nhà sản xuất sẽ th tiết kiệm
được một khoản chi phí. Lợi nhun cũng thể nếu nhà sản xuất thoả thuận được với
Loại khách
hàng
Loại sản phẩm
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
36
khách hàng trcác khoản cước phí vận chuyển hoặc thcho khách hàng đt hàng vào
bất k thời điểm nào nhưng với giao hẹn là sgiao hàng trong 1 khoảng thời gian tho
thuận nào đó. Phương pháp này thích hợp với các doanh nghiệp có phổ mặt hàng rộng và
các nhóm khách hàng đa dng
Phương pháp này thường được sử dụng tại các doanh nghiệp bán lẻ nhằm xác đinh
chỉ tiêu về lượng hóa dự trữ hợp lý, t đó làm tiền đề xác định các chỉ tiêu khác ca chính
sách dịch vụ. Nó dựa vào lý thuyết cho rng, li ích chủ yếu của việc có sẵn hàng dự trữ
Bảng 2.3: Lựa chọn các mức dịch vụ khách h
àng
với các nhóm khách hàng – sản phẩm
Mức ti
ưu
Tỉ lệ hàng DT
trong kho (%)
Thời
gian (gi)
Đạt tiêu
chuẩn
(%)
1-5 100 48 99
6-10 97.5 72 97
11-15 95 96 95
16-20 90 120 93
b4. Phương pháp dựa trên chi phí thiếu hàng dự kiến
( Phản ứng của kch hàng khi hết hàng trong kho)
(hay lợi ích của việc thỏa mãn dịch vụ khách hàng) chính giảm t lệ thiếu hàng d trữ.
Do đó, chúng ta th tính toán chi phí của việc thiếu hàng dtrữ dự kiến qua việc sử
dụng những thông tin dự báo về khả năng thxảy ra việc thiếu dự trữ. Sau đó, th
phân tích để xác định các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau một cách trực tiếp
bng việc so nh chi phí thiếu hàng dkiến và lợi ích của việc ng doanh thu do dịch
v khách hàng mang lại.
Phương pháp tiến hành theo trình tsau:
- Bước 1: xác định những hậu quả khnăng xảy ra do việc thiếu hàng. Thông
thường bao gồm 3 khả năng: đặt hàng lại - mất doanh số - mt khách hàng.
- Bước 2: tính toán kết qucủa mỗi chi phí thiệt hại đó, sau đó ước lượng chi phí
ca việc thiếu hàng đbán.
Chẳng hạn chúng ta giả định như sau:
70% sẽ đặt hàng lại khi xảy ra việc thiếu hàng, và mỗi đơn đặt hàng lại đòi hỏi
khoản chi phí phụ thêm là 60$.
20% dẫn tới việc mất doanh số, và chi phí do mt doanh số này là 200$ trên lợi
nhuận biên.
10% dẫn tới việc mất khách hàng, chi phí là 2.000$.
thể tính toán ảnh hưởng tổng hợp như sau:
70% ca 60$ = 42$
20% ca 200$ = 40$
37
10% ca 2.000$ = 200$
Tổng chi phí ước tính cho mi lần thiếu hàng = 282$.
Nếu trong một chu kỳ dtrữ xuất hiện 10 lần thiếu hàng thì tổng chi pthiếu hàng
là: 2.820$.
- ớc 3: xác định mức dự trữ p lý. 2.820 $ là s tiền trung bình công ty
thể tiết kiệm khi ngăn được toàn bộ việc thiếu hàng để bán, do vậyng ty chỉ nên tiến
hành dtrữ phụ thêm một lượng hàng có chi phí dtrữ không lớn hơn 2820$. Nói cách
khác lượng hàng mua đdự trữ nhm chống lại việc thiếu hàng ch nằm trong giới hạn
mà toàn bộ chi phí cho lượng hàng này không lớn hơn 2.820 $.
2.3 Quá trình thực hiện đơn đặt hàng chất lượng dịch vụ khách
ng
2.3.1 Quá trình thực hiện đơn hàng
Khi nói đến việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng đầu ra, chúng ta sử dụng
thuật ngữ chu kđặt hàng/ hoc chu kỳ đơn hàng. Thuật ng chu b sung được sử
dụng trong trường hợp doanh nghiệp mua thêm hàng dtrữ cũng như trong hoạt động
quản lý liệu đầu vào. Về cơ bn, 1chu kì đặt hàng của hãng này sẽ là chu kì b sung thêm
ca hãng khác. Để đơn giản chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ đặt hàng trong các thảo
lun về sau.
Như trên đã đcập, dịch vụ khách hàng thhiện ch yếu qua các chu kỳ thực hiên
đơn hàng.Thời gian để hoàn thành các hot động trong một chu k đặt hàng (order cycle)
yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng. Xét t quan điểm khách
hàng, trình độ dịch vụ khách hàng cao có nghĩa là thời gian của một chu k đặt hàng phải
ngắn và ổn định, do đó cải tiến chu kỳ thực hiện đơn hàng sgóp phần nâng cao chất
ợng dịch vụ khách hàng. thxác lập mối quan h này giữa các chỉ tiêu cht lương
dịch vụ khách hàng vơí kết quả thực hiện đơn hàng dưới đây.
- Các chtiêu vdịch vụ khách hàng như t lệ thực hiện đơn hàng, mức độ giao
hàng đúng hạn, t lệ các sai lệch trong giao hàng th hiện mức độ hoàn hảo của đơn hàng
đáp ứng.
Mức độ hoàn hảo = % giao hàng x % hoàn thành x % lỗi
của đơn hàng đúng hạn đơn đặt hàng
Gisử trong thời gian là 12 tháng, hoạt động của 1 dịch vụ khách hàng để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng là :
90 % giao hàng đúng hạn
80 % hoàn thành đơn đặt hàng
70 % hàng lỗi và hỏng
Trong trường hợp này mức độ đáp ứng đơn đặt hàng hoàn hảo xét trên góc độ dịch
v khách hàng sẽ là
90% x 80% x 70% 50%.
38
- Các chtiêu vsố lượng, cơ cấu hàng a dtrữ hay ợng dự trữ hàng a
sẵn sẽ ảnh hưởng đến khnăng đáp ứng đơn hàng.
Ví d: một đơn hàng yêu cầu 5 loại sản phẩm, mỗi loại sản phẩm c suất dtrữ
là 0,9 thì xác xut đápng đơn hàng là: 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x0,9 = 0,59.
Để làm các nội dung ca một chu kỳ đặt hàng, hãy theo dõi đường đi của một
đơn đặt hàng điển hình (hình 2.3). .
Căn cứ vào đường đi của mt đơn hàng trong hình 2.3, có thchia các c nghiệp
cơ bn trong quá trình đáp ứng một đơn đặt hàng thành các bước trong hình 2.4, bao gồm
hình thành đơn hàng, chuyển đơn đặt hàng, xác nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng,
thông báo về tình trạng đơn hàng
Thông tin trực tiếp
Thông tin gián tiếp
Hình 2.3: nh trình của một đơn đt hàng
Hình thành đơn đặt hàng (order preparation) hoạt động thu thập những yêu cầu
vhàg hóa hoặc dịch vụ ca khách hàng. Việc truyền tin này thđược khách hàng
hoặc người bán điền thông tin trực tiếp vào các mẫu đơn đặt hàng; điện thoại trực tiếp
cho nhân viên bán hàng, hoặc lựa chọn từ những mẫu đơn đặt hàng trong máy tính.
Chuyển đơn
đặt hàng
Khách hàng
đặt hàng
Nhận
đơn
hàng
Vận chuyển
hàng hoá
Giao hàng
cho khách
ng
Danh mục
hàng hoá
sẵn có
Kế hoạch
sản xuất
Kiểm tra
công n
H
ồ s
ơ
danh mục
hàng hoá
Đơn đặt
hàng
Chứng từ
vn tải
Hoá đơn
Sản xuất
Thực hiện
đơn đặt
hàng
Chu
ẩn bị
xuất kho
Kế hoạch
chuyển
hàng
39
Hình 2.4: Quá trình đáp ng đơn hàng
Truyền tin v đơn hàng (Order transmittal) truyền tải yêu cầu đặt hàng t nơi
tiếp nhận tới nơi xử lý đơn hàng. hai cách bn đchuyển đơn đặt hàng.Chuyển
bằng sức người việc gửi thư đặt hàng hoặc nhân viên bán hàng trc tiếp mang đơn đặt
hàng tới điểm tiếp nhận đơn đặt hàng. Phương pháp này chi phí thp nhưng lại rất chậm.
Chuyển đơn đt hàng bằng phương tiện điện tử: sử dụng điện thoại,y vi tính, máy sao
chép hoc truyền thông qua vệ tinh. Cách này giúp thông tin đặt hàng được truyền tải
ngay lập tức, chính xác, đáng tin cậy, do đó ngày càng được thay thế cho cách thứ nhất.
Tiếp nhận đơn hàng (Order entry): Tiếp nhận hàng là mt hoạt động diễn ra trước
khi thực hiện một đơn đặt hàng. Nó bao gồm: (1) kiểm tra độ chính xác của các thông tin
đặt hàng như mô tả về sản phm, số lượng, giá cả; (2) kiểm tra tính sẵn có của những sản
phẩm được đt hàng; (3) chuẩn bvăn bản từ chối đơn đặt hàng, nếu cần; (4) kiểm tra
tình trng tín dụng của khách hàng; (5) sao chép lại thông tin đặt hàng; và (6) viết a
đơn. Những hoạt động này rất cần thiết bởi vì thông tin đặt hàng không phải c nào
cũng dng đúng theo yêu cầu để tiếp tục thực hiện; hoặc thkhông được trình bày
mt cách chính xác, hoặc doanh nghiệp nhn thy cần phải chuẩn bthêm trước khi đơn
đặt hàng được thực hin. Kiểm tra đơn đặt hàng ththực hiện một cách thủ công hoặc
được tự động h. Cải tiến công nghệ đem lại lợi ích đáng ktrong việc tiếp nhận đơn
hàng. vạch, y quét quang học y tính đã m tăng nhanh năng xuất lao động
và tính chính xác của các thao tác nói trên.
Thực hiện đơn hàng (Order filling) gồm những hoạt động : (1) tập hợp hàng hóa
trong kho, sản xuất hoặc mua; (2) đóng gói để vận chuyn; (3) xây dựng chương trình
giao hàng; (4) chuẩn bị chứng từ vận chuyển. Những hoạt động này thđược thực
hin song song với việc kiểm tra xác nhận đơn hàng.
Thông báo v tình trng thực hiện đơn đặt hàng (Order status reporting): Hoạt
động này không nh ởng đến tng thời gian thc hiện đơn hàng.Nó cam kết rằng một
dịch v khách hàng tốt đã được cung ng thông qua việc duy trì thông tin cho khách hàng
về bất cứ sự chậm trễ nào trong quá trình đặt hàng hoc giao hàng. Bao gồm: (1) theo dõi
đơn hàng trong toàn bộ chu k đặt hàng; (2) thông tin tới kch hàng tiến trình thực hiện
đơn đặt hàng trong toàn b chu k đặt hàng và thời gian giao hàng.
Theo truyền thống, chu trình đặt hàng chỉ gồm những hoạt động xảy ra từ thời điểm
đơn hàng được đặt tới thời điểm nhận bởi khách hàng. Những hoạt động đặc biệt như đặt
hàng kế tiếp giải quyết chúng sẽ ảnh ng tới toàn b chiều dài chu trình đặt hàng.
TruyÒn tin vÒ
®¬n hµng
TiÕp
nhËn
®¬n
hµng
B¸o c¸o
tr¹ng th¸i
Hình thành
®¬n hµng
Thùc hiÖn
®¬n hµng
40
Những hoạt động phát sinh với khách hàng như trả lại sản phẩm, giải quyết khiếu nại,
và thanh toán hóa đơn vn tải không phải là bộ phận k thuật của chu trình đặt hàng.
2.3.2 Tác động của thời gian đáp ứng đơn hàng đến chất ợng dịch vụ khách
ng
Xét trên góc đ thời gian, chu kỳ đáp ứng đơn hàng hay khoảng thời gian thực
hin đơn hàng (Lead time) được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi khách hàng gửi
đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được hànga. Các yếu tố của thời gian đặt hàng
bao gồm thời gian đặt hàng, thi gian tập hợp và xđơn đặt hàng, thời gian bổ sung
dtrữ, thời gian sản xuất và thi gian giao hàng. Những khoảng thời gian này có th
được kiểm soát trc tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc lựa chọn và thiết kế cách thức
chuyển đơn đặt hàng, chính sách dtrữ, thủ tục xử đơn đặt hàng, phương thức vận
chuyển, phương pháp lập kế hoạch. Hình 2.5 minh họa các khong thời gian cơ bản trong
mt chu kỳ thời gian đặt hàng điển hình.
Thời gian đặt hàng phthuộc vào phương thức đặt hàng, bao gồm khoảng
thời gian người bán các điểm tiếp nhn đơn ng giữ lại đơn hàng trước khi
chuyển và khong thời gian mà đơn hàng được chuyển đi. Các phương thc đặt hàng
tiên tiến sẽ cho phép rút ngắn khoảng thời gian này đáng kể
Hình 2.5: Phân tích tổng thời gian đáp ứng đơn hàng
Đại lý
bán l
Chuyển đơn đặt
hàng của KH
Tập hợp và x
đơn đ
t hàng
Chuyển ĐĐH chuyn
tiếp tới nguồn hàng
Tập hợp, xử lý đơn đt
hàng từ kho hoặc nhà sx
n
ếu không c
òn d
ự trữ
Giao hàng
Giao hàng trực tiếp từ
nhà sản xuất
Tổng thời gian đặt hàng
Đặt hàng
Xử lý đđh,
chu
ẩn bị h
2
Thi gian b
sung DT
Thi gian
g
iao hàng
a. Kiểm tra ĐH
b. Chuyn ĐH tới kho
a. Chu
ẩn b chứng từ
vn chuyển
b. Ki
ểm tra khả năng
thanh toán
c. Tp hợp đơn hàng
t
i kho
Đặt hàng từ nhà máy
để bổ sung dự trữ
a. Th
i gian vận
chuyn từ kho
b. Th
ời gian vn
chuyn từ nhà máy
c. Quá trình giao
hàng cho khách
41
Thời gian tập hợp và x lý đơn đặt hàng xy ra đồng thời. Việc chuẩn bị chứng từ
vận chuyển và kiểm tra dự trữ thể được thc hiện trong khi hoạt động tập hợp đơn đt
hàng đang được tiến hành. vậy tổng thời gian tiến hành chai hoạt động này không
phải là tổng thời gian riêng rẽ của mỗi hoạt động đơn lẻ.
Thời gian bổ xung dtr : Khnăng dtrữ cũng có ảnh hưởng đến thời gian
thc hiên đơn hàng, thông thường dự trữ tại kho sẽ được sử dụng. Khi dtrữ trong kho
không còn, cần tiến hành bxung dự trữ bằng các đơn đặt hàng kế tiếp (back order) hoặc
tiến hành sản xuất. Quá trình chuẩn bhàng đôi khi rất đơn giản bằng lao động thủ công
nhưng đôi khi cũng khá phức tạp và được và tự động hóa cao.
Thời gian vận chuyển và giao hàng.
Thời gian giao hàng kéo dài từ thời điểm hàng
được đặt trên phương tiện vận tải đdi chuyn đến thời điểm nó được nhn và dxuống
tại địa điểm của người mua. Nó cũng thể bao gồm thời gian đchất xếp hàng hóa
điểm đầu và dhàng hóa tại điểm cuối. Việc đo lường và kiểm soát thi gian giao hàng
đôi khi có thể rất khó khi sử dụng dịch vụ thuê chuyên chở; tuy nhiên hầu hết các hãng
ny nay đã phát huy năng lực của mình để cung cấp cho khách hàng những thông tin
này
Tc đthực hin đơn hàng bảnh ởng rất lớn bởi các k thuật thông tin tiến bộ
như mã s, máy tính hóa và truyền thông điện tử. Do đó các công ty thường áp dụng triệt
đcác kỹ thut y để rút ngắn thời gian và nâng cao chất lượng dịch v khách hàng.
Bảng 2.4 dưới đây là so sánh bộ đặc trưng ca các hthống thực hiện đơn hàng.
Bảng 2.4: Đặc trưng của c hệ thống thực hiện đơn hàng
Cp
độ
Hình thức
của hệ thng
Tc độ Chi phí thực
hiện/duy trì
Hiệu
qu
Độ chính
Xác
1 Thực hiện bằng tay Chậm Thấp Thấp Thấp
2
Thưc hiện bằng diện
thoại
Trung
Bình
Trung bình Tốt
Trung
nh
3
Nối mạng điện tử
trực tuyến
Nhanh
Đầu tư cao, chi p
hoạt động thấp
Rất tốt Cao
Đơn giản nhất và cấp độ thấp, đơn hàng được khách hàng lập bằng tay hoặc
đánh máy rồi gửi cho nhà cung cấp qua bưu điện. Cách này tuy có chi phí thấp, nhưng tốc
độ chậm, đchính xác và hiệu qukhông cao. Khi điện thoại xuất hiện, người ta truyền
tin đặt hàng bằng điện thoại, fax…
Đây mt bước tiến bộ, giúp rút ngắn đáng kể thời gian đặt hàng, hình 2.6 và 2.7
cho thy skhác biệt gia hai phương thức này.
Người mua
Đi
n thoại
Bưu điện
Bộ phận nhận
tin
Nhà cung cấp
Hoá đơn
42
Hình 2.6: ng thông tin đặt hàng theo kiểu truyền thống
Hình 2.7: ng thông tin giao dịch điện tử
Khi mạng máy tính ra đời các thông tin trong quá trình thực hiện đơn hàng đựoc
truyền đi với một tốc độ gần như tức thì. Nhng ứng dụng về máy tính và h thống thông
tin đã dẫn tới giảm đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc này .
Do thời gian là yếu tố tác động nhiều nhất đến chất ợng dịch vụ khách hàng của
hoạt động logistics mà cn có các biện pháp c động để làm giảm ngắn khong thời gian
này mt cách thích hợp.
- Trước hết ưu tiên xử lý các đơn hàng mang lại lợi nhuận cao hơn nhằm phân
b các nguồn lực về thời gian, công sức một cách hợp lý.
- Trong mt số trường hợp cần sử lý đồng thời các khâu có thể phối hợp của nhiều
đơn hàng hoặc của cùng đơn ng đgiảm thời gian xử . Gộp các đơn hàng thành
những nhóm để xử lý đồng thời cũng là một ch có thể s dụng để đạt mc tiêuy.
Giao d
ịch trực tiếp
Hộp thư của người
mua
y tính
ca người mua
Hộp thư của nhà
cung cấp
Máy tính
của nhà cung cấp
Mạng máy tính bên thứ ba
H
ộp th
ư nhà cung c
ấp
Hộp thư người mua
Giao d
ịch gián tiếp
43
- Tăng cường tính chính xác của thực hiện đơn hàng đặc biệt quan tâm đến
khâu xlý đơn hàng, khâu y nếu được làm tt shạn chế tối đa các sai lệch mắc phải
và làm giảm thời gian thực hiệ n những sửa chỉnh phát sinh.
2.3.3 Các quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phi
Phn trên cho thy toàn b các khâu trong quá trình đặt hàng cơ bản, nhưng nó ca
cho thy quá trình đặt hàng được tiến hành như một hệ thống cụ thể. Dưới đây là một số
quá trình đặt hàng tiêu biu
a. Quá trình đặt hàng từ các nhà sản xuất với quy mô lớn
Hthống đặt hàng y ch yếu được thực hiện bằng sức người. Về hình thức, quá
trình đặt hàng có thể được tự đng hóa hoặc bán tự động, nhưng hoạt động của con người
vẫn chiếm phần lớn trong chu kỳ đặt hàng. Hãy xem một nhà sn xuất bán hàng cho
khách hàng công nghip thiết kế hệ thống đặt hàng của họ như thế nào.
d: Công ty Samson - Packard chuyên sản xuất c loại dây nối, van và dây ni
độ bền cao sử dụng trong nh vực công nghiệp. Công ty tiếp nhận trung bình khoảng
50 đơn đặt hàng mỗi ngày. Thời gian của quá trình đặt hàng là khoảng 4 đến 8 ngày trong
tổng số 15 đến 25 ngày ca chu k đặt hàng. Thời gian của toàn bchu kỳ đặt hàng
dài, nó cho phép sn xuất theo yêu cầu của khách hàng. Những bước cơ bản trong chu k
đặt hàng, trhoạt động thực hiện đơn hàng bao gồm:
- Yêu cầu của khách hàng được nhp vào hthống đặt hàng theo hai cách. Th
nhất, người bán hàng tp hợp đơn đặt hàng tcác khu vực thị trường và gi chúng về
trung tâm tiếp nhận đơn hàng. Th hai, khách hàng chđộng gửi đơn đặt hàng hoặc điện
thoại trực tiếp tới trung tâm tiếp nhận đơn hàng.
- Dựa theo hóa đơn đặt hàng qua điện thoại, nhân viên phtrách dch vụ khách
hàng sao chép đơn đặt hàng vào những mẫu đơn đặt hàng lược. Những đơn đặt hàng
này ng với đơn đặt hàng gửi qua thư sẽ được tập hợp lại trong một ngày nhất đnh và
chuyển tới đi diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao - người kiểm soát thông tin cho
giám đốc bán hàng.
- Giám đc bán hàng xem xét thông tin đặt hàng đ nm bắt được hoạt động bán
hàng. Gm đốc bán hàng cũng thường viết những u ý ch dn trên đơn đặt hàng v
những yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
- Tiếp theo, đơn hàng sẽ được gửi tới nhân viên chuẩn bị đơn hàng, người sao
chép thông tin đặt hàng theo những chỉ dẫn đặc biệt trên mẫu đơn chuẩn của Samson-
Packard.
- bước này, đơn đặt hàng được gửi tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng
thanh toán. Sau đó được chuyển tới phòng Bán hàng để xác định giá.
- Tiếp theo, phòng phân tích dữ liệu nhập thông tin đặt hàng vào trongy tính đ
chuyển thông tin tới nhà máy, đquá trình thực hiện đơn hàng thuận tiện hơn, và để việc
kiểm tra các đơn đặt hàng đang thực hiện được dễ dàng.
44
- Cui cùng, người đi diện phòng dịch vkhách hàng cấp cao kiểm tra đơn hàng
mẫu cuối cùng và chuyển nó qua cách truyền tải điện tử tới người sản xuất thích hợp.
ớc này, thông tin đặt hàng cũng đã sẵn sàng để cung cấp cho khách hàng.
b. Quá trình đặt hàng của các nhà bán l
Các nhà bán lthường thiết kế hthống đặt hàng của hvới mức độ tự động hóa
cao. Việc đáp ứng nhanh đơn đặt hàng không khó khăn vì dtrữ luôn sẵn sàng để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng. ợng hàng hóa d trữ này như một vật đệm đ
chống lại những ảnh hưởng gn tiếp của chu k đặt hàng b sung. Tuy nhiên, chu k đặt
hàng b sung lại đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì danh mục bổ sung cố định.
y xem một công ty cung ứng cho hàng nghìn đại lý bán lẻ thiết kế quá trình đặt hàng
để bổ sung hàng hóa dự trữ như thế nào.
Ví d: Tập đoàn Southland được biết đến chủ yếu nhờ 7.800 cửa hàng 7 - eleven và
Quick Mart của . Sản phẩm bày tại cửa hàng phi được bổ sung thường xuyên và phần
ln sản phẩm trong kho đã đặt hàng trước. c sản phẩm nọ không ththay thế cho sản
phẩm kia nếu hết hàng. Quá trình đặt hàng cần phải thuận tiện, nhanh chính xác đ
đm bảo tính sẵn sàng liên tục của sản phẩm trong cửa hàng.
Điều y được thực hiện như sau: Một danh mục hàng a dtrữ trong cửa hàng
hoặc hướng dẫn đặt hàng được lập ra bao gồm những sản phẩm dành riêng cho mi cửa
hàng. Với việc sử dụng thiết bị tiếp nhn đơn đặt hàng đin tử, người quản cửa hàng
hoặc nhân viên bán hàng cn một mã vạch trên hướng dẫn đặt hàng hoặc trên giá,
thông tin vquy mô cho loại mỗi sản phẩm yêu cầu. Những thông tin này sau đó được
chuyển qua đường điện thoại tới trung tâm phân phối của Southland, nơi mà các thông tin
này được nhập vào h thống tiếp nhận và x đơn đặt hàng. H thống này tích lũy
những thông tin đã nhận được điều chỉnh theo từng ngày. Đến khi tất cả các đơn đặt
hàng đều được tiếp nhận, hthống sẽ đưa ra một danh mục chọn lọc theo sản phẩm và
theo s lượng đặt hàng cho mi vị trí kho hàng và ấn định số kiểm cho từng cửa hàng
riêng biệt.
c. Quá trình đặt hàng của khách hàng là người tiêu dùng cá nhân
Hthống đặt hàng được thiết kế đơng tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng
được dựa trên sở đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng cao. Đđáp ứng nhu cầu của
khách hàng, cửa hàng bán lcung cấp một quá trình đặt hàng tức thì. McDonald’s là mt
công ty đã tiến hành nhượng quyền thương mi rất thành công da trên quá trình đáp ứng
các đơn đặt hàng nhanh chóng. Đáp ng nhanh yêu cầu của khách hàng luôn là lợi thế
cạnh tranh sắc bén đối với nhiều công ty, đặc biệt với những sản phm có khnăng thay
thế cao.. Trong dụ đưc giới thiệu ới đây, một s doanh nghiệp thđáp ứng
nhanh nhu cu của khách hàng ngay ckhi địa điểm kinh doanh ca họ xa khách hàng
hơn so với các cửa hàng bán l tại địa phương.
d: Rất nhiều nhà cung cấp phn cứng và phần mềm y tính xa đã trthành
những đối thủ cạnh tranh với c cửa hàng bán lẻ địa phương. Theo thông lệ, khách hàng
thtới các cửa hàng bán l máy tính tại địa phương để mua loại mà hcần, hoặc nếu
cửa hàng đã hết thì người bán lẻ sẽ đặt hàng t các nhà cung cấp.
45
Các nhà cung cấp máy tính không đặt tại địa phương cũng thể cung cấp mc giá
thp. Tuy nhiên, việc vượt qua được những bất lợi về vtrí thđem lại thành công
thc s nếu cửa hàng thanh toán bng thẻ n dụng. Nhiều cửa hàng thanh toán bằng th
tín dụng như thế này đã phát triển một chính sách theo những bước dưới đây nhằm giảm
thời gian của chu k đặt hàng:
- Khách hàng gọi điện đến đặt hàng thông qua mt sđiện thoại miễn phí. Thư
điện tử cũng là một lựa chn nhưng nó làm tăng thời gian của chu k đặt hàng.
- Người tiếp nhận đơn đặt hàng nhập yêu cầu đặt hàng vào một y tính, kh
năng đáp ứng của dự trữ được kiểm tra ngay lập tức từ hồ dự trữ đã được lưu trong
máy tính, giá được đưa ra chi phí đặt hàng được nh toán. Nếu phương thức thanh
toán bằng thẻ tín dụng, thì việc kiểm tra thẻ tín dụng cũng được tiến hành thông qua x
số liệu bằng điện tử.
- Yêu cầu đặt hàng được chuyển đi bằng các phương tiện điện ttới kho hàng đ
thc hiện. Thường thì yêu cầu đặt hàng sẽ được chuyển đi trong vòng một ngày ktừ khi
nhận được đơn đặt hàng.
- Thông thường hàng hóa được vận chuyển trực tiếp bng dịch vụ hàng không 2
nd
- Day hoặc bằng UPS tới nhà hoặc địa điểm kinh doanh của khách hàng. Việc giao hàng
vào ban đêm có thể được tiến hành để giao hàng nhanh hơn nếu khách hàng yêu cầu.
Kết qulà tổng thời gian chi phí đặt hàng ca hình thức bán lẻ không cửa hàng
này thấp hơn so với đặt hàng của nhà bán l tại cửa hàng địa phương.
-------------------------------------------------------------------
m tt chương 2
Dịch v logistics khách hàng kết quả cuối cùng ca việc thực hiện toàn bnhững
hoạt động logistics. Chính sách dịch vụ khách ng xác đnh những giới hạn trong vấn
đtối ưu hóa hoạt động logistics, nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng p
hợp thì các quá trình khác ca hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.
Chương này trình bày khái niệm các đặc trưng dịch vụ khách hàng của logistics,
nhấn mạnh vai trò tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng do logistics mang lại cho
mt doanh nghiệp. Việc trìnhy 4 nhân t bản cấu thành một dịch vụ là thời gian, độ
tin cy, thông tin và sthích nghi cung cấp một tiền đề nhận thức m sở cho việc xây
dng các chỉ tiêu đo lường tiêu chuẩn dch vụ khách hàng i chung cho các loại hình
kinh doanh kc nhau. Các hiểu biết về phân loại dịch vụ khách hàng cũng sẽ bổ sung
mt cái nhìn toàn diện về loại sn phẩm vô hình này theo các cách tiếp cận khác nhau.
Để y dựng các mục tiêu ca dịch vụ khách hàng, vic xác định các tiêu chuẩn
dịch vụ là điều bản, các phương pháp c định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng sgiúp
doanh nghiệp có thể đạt được muc đích này một cách thích hợp trong các tính huống thực
tế.
Mặc dù dịch vụ khách hàng là điểm xuất phát cho mọi hoạt động logistics tại doanh
nghiệp nhưng quá trình thưc hiện đơn hàng được coi là nhân tthen chốt thể hiện chất
ợng dịch vụ khách hàng. Toàn b các bước trong một chu kỳ đặt hàng cho thy sự tiếp
46
c chặt ch ca khách hàng doanh nghiệp khâu này, phản ánh cái nhìn ca
khách hàng vkhả năng phục vụ hàng hóa của doanh nghiệp qua việc đáp ứng các đơn
hàng hoàn hảo. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vì vy cần được làm rõ qua
các n lực thực hiện đơn hàng nhanh chóng, chính xác. Giảm thời gian thực hiện đơn
hàng là biện pháp cần được quan m đúng mức.
Để cụ thể hóa quá trình đặt hàng lý thuýết, 3 mô hình xlý đơn hàng tiêu biểu được
tả nhằm giúp người học có mt cái nhìn thực tế hơn vhoạt đng đặt hàng.
47
CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ
3.1 Khái niệm, phân loại dự trữ
3.1.1 Ki niệm và chức năng của dự trữ:
Trong toàn b nền kinh tế quốc dân, do sự cách biệt về không gian và thời gian giữa
sản xuất và tiêu dùng sản phm, do đặc điểm khác biệt giữa sản phẩm sản xuất và sản
phẩm tiêu dùng, do điều kiện địa , tự nhiên khí hậu, hoặc do phải đề phòng những
mất cân đối lớn có thể xẩy ra (chiến tranh, thiên tai, ...) mà sn phẩm sau khi sản xuất ra
không th tiêu dùng hoc tiêu th ngay, mà phải trải qua một quá trình nhằm xóa đi
những sự cách biệt…kể trên. Sản phẩm trong trạng thái (hình thái)y được coi là d trữ.
Đối với doanh nghiệp, cần thiết phải tập trung một lượng sản phẩm nhất định nhằm
cải thiện dịch vkhách hàng giảm chi phí trong kinh doanh, như: cung cấp sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng đy đvà nhanh, và do đó duy trì và phát trin doanh số; Tập
trung mt lượng lớn sản phm trong vận chuyển hoặc tại kho giúp giảm chi phí: duy trì
sản xuất ổn định và năng suất cao, tiết kiệm trong mua và vận chuyển (trong mua: giảm
giá lượng hoặc mua trước thời vụ; còn trong vận chuyển việc ng qui mô hàng s
đm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp ), và nh tập trung một lượng sản phẩm
nhất đnh trong kho mà các doanh nghiệp giảm những chi phí do những biến động không
thlường trưc. Bộ phận sản phẩm nhằm cho mục đích này được coi là dự trữ.
Như vậy, tất cả các hình thái tồn tại của sản phẩm hữu hình trong hệ thống Logistic
do các nhân tkinh tế y nên nhằm thỏa mãn yêu cầu cung ứng của sản xuất và tiêu
dùng vi chi phí thp được coi là dự trữ. Vậy:
Dtrlà các hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hu hình – vt tư,
nguyên liệu, bán thành phẩm, sản phm,… - trong h thống logistics nhằm thỏa mãn
nhu cầu ca sản xuất và tiêu dùng với chi phí thấp nhất.
Dtrtrong thương mại thực hiện 3 chức năng bản: chc ng cân đối cung -
cầu, chức năng điều hoà các biến động, và chc năng giảm chi phí.
Chc năng cân đối cung - cầu đảm bảo cho sự phù hợp giữa nhu cầu và nguồn cung
ứng về số ợng, không gian và thi gian. Trong sản xuất và kinh doanh, phải tập trung
khối lượng dự trữ thời vụ, dự tr chở đến trước do điều kiện giao thông vận tải và khí
hu, dự trữ đề phòng những biến động ca nền kinh tế. Chức năng này do ảnh hưởng
ca môi trường vĩ mô đến quan hệ cung - cu.
Chc năng điều hoà những biến động: Dtrữ để đphòng những biến động ngắn
hn do sbiến động của nhu cầu và chu k nhp hàng. Thực hiện chức năng này, cần
phải có dự trữ bảo hiểm.
Chc năng giảm chi phí: Dtrữ nhằm giảm những chi phí trong quá trình sản xuất
phân phối. Chẳng hạn nhờ d trữ tập trung, thvận chuyển những hàng lớn đ
giảm chi phí vận chuyn, và, tuy phải tăng dự trữ do đó tăng chi pdtr, nhưng
tổng phí vận chuyển và dự trữ giảm đi đáng kể.
48
3.1.2 Phân loại dự trữ
Dtrữ gồm nhiều loại và thphân theo nhiều tiêu thức khác nhau. Một số tiêu
thc chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động logistics:
* Phân loại theo vị trí của sản phm trên dây chuyền cung ứng;
* Phân loại theo các yếu tố cấu thành dtrữ trung bình
* Phân loại theo mục đích của dự trữ
* Phân loại theo thời hạn dự trữ;
a. Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng
Logistics là một chui các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác
động qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có h thống, nhằm chu
chuyển hàng a dịch vụ, và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối
ca y chuyền cung ng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của ni tiêu dùng một cách
tt nhất. Để đảm bảo cho qtrình logistics diễn ra liên tc thì dtrữ sẽ tồn tại trên suốt
dây chuyền cung ứng, ở tất cả các khâu (hình 3.1):
Ghi chú: Quy trình logistics
Quy trình logistics ngược
(Reverse logistics flow)
Hình 3.1: Các loại dự trphân theo vị trí trên dây chuyền cung ứng
* Nhà cung ng – thu mua
* Thu mua sản xuất
* Sn xuất Marketing
* Marketing – Phân phi
* Phân phi Trung gian
* Trung gian – Người tiêu dùng
Dự trữ nguy
ên
vt liệu
Dự trữ n
thành phm
D
ự trữ th
ành
phẩm của nhà sx
D
ự trữ sản phẩm
trong phân phi
Dự trữ của nh
à
cung cp
Dự trữ của nh
à
n l
Dự trữ trong
tiêu dùng
Tái tạo v
à đóng
i lại
Phế liệu phế
thi
Loại bỏ phế
thi
49
Hình 3.1 cho thấy, để thc hiện q trình logistics liên tục cần nhiều loại dự trữ.
Trước tiên nhà cung cấp muốn đảm bo đnguyên vật liệu đcung ứng theo đơn
đặt hàng ca người sản xuất thì cần có dự trữ ca nhà cung cp. Khi nguyên vật liệu được
giao cho người sản xuất, sau khi kiểm tra và làm thtục cần thiết sẽ được nhập kho d
tr để đm bảo cho quá trình sn xuất được tiến hành liên tc, nhịp nhàng, đó dtrữ
nguyên vật liệu. Trong suốt quá trình sản xuất, nguyên vật liệu dưới dự tác động của các
yếu tố khác, như: máy c, sức lao động, dần biến thành sản phẩm. Để quá trình sn
xuất được liên tục, thì trong mỗi ng đoạn của quá trình lại dự trữ bán thành phẩm.
Để đủ sản phm theo yêu cầu của các đơn đặt hàng, thì sản phẩm làm ra sđược dự
tr tại kho thành phẩm của nhà máy, ch đến khi đủ số lượng mới xuất đi. Đó d trữ
sản phẩm tại kho ca nhà sn xuất. Trong quá trình lưu thông, phân loại hàng a s
được dự trữ tại các trung m phân phối khu vực, tại kho của các nhà buôn - Dtrữ
sản phẩm trong phân phối. Khi sản phẩm đến tay các nhà bán lẻ, để đáp ứng yêu cầu của
người tiêu dùng mọi c, nhà n lsẽ tổ chức dtrữ hàng a tại các kho, cửa hàng
Dtrữ ca nhà bán l, và cui cùng sn phẩm đến tay nời tiêu dùng, hsẽ tổ chức dự
tr để đáp ứng nhu cầu cá nhân – Dự trữ của người tieu dùng.
Theo chiều thuận, quá trình logistics sđi từ người cung cấp nguyên vật liệu cho
người tiêu th sản phẩm cuối cùng, mối khâu ca qtrình đu tchức dự trữ để đảm
bo cho q trình liên tc và hiệu quả. Thực tế cho thấy, mi khâu trong quá trình
logistics thể xuất hiện những sản phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những
sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết, đòi hi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại. Từ đó dẫn đến
nhu cu phải t chức quá trình logistics ngược (reverse logistics) và mỗi khâu ng sẽ
hình thành dự trữ. Trong các loại dự trữ ở hình 3.1, có 4 loại dự trữ chủ yếu (hình3.2)
Hình 3.2: c loại dtrữ chủ yếu phân theo vị trí trong hệ thống logistics
Theo hình thái vận động của sản phẩm trong hthống logistics người ta còn th
chia dtrlàm hai loi: Dự trữ tại các cơ sở Logistics và d trữ tn đường vận chuyển
- D trữ tại các cơ sở logistics, bao gồm dự trữ trong kho nguyên vật liệu, phụ tùng,
(gọi chung là kho vật tư); Dự tr trong các kho bán thành phẩm ca các tổ, đội, phân
ởng sản xut; Dtrtrong kho thành phẩm của nhà sản xuất; Dự trữ trong các kho của
trung tâm phân phi, kho ca các nhà bán buôn, n lẻ; Dự trữ trong cửa hàng bán l
ợng dự trữ này đảm bảo cho sản xuất được liên tc và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của
các nhà bán buôn, bán lẻ, cũng như thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
- D trữ hàng a trên đường vận chuyn: là d trữ hàng hóa đang trong quá trình
vận động từ điểm đầu đến điểm cuối dây chuyền cung ứng. Thường thời gian vận chuyển
trên đường vận chuyển bao gồm: Thời gian hàng hóa được chuyên chtrên các phương
tiện vận tải, thời gian bốc dỡ, chuyển tải, thời gian hàng được bảo quản, lưu tr tại kho
bãi của các đơn vị vận tải.
Dự trữ bán
thành phẩm
Dự trữ sản
phẩm trong
sản xuất
Dự trữ sản
phẩm trong
phân phối
Dự tr
nguyên vật
liệu
50
b. Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình
Dtrữ chu k
: là dự trữ để đảm bảo cho việc tiêu thsản phẩm (sản xuất hoặc bán
hàng) được tiến hành liên tc giữa hai kỳ đặt hàng (mua hàng) ln tiếp
Dtrữ định kỳ được xác định bằng công thức:
dhnck
tmQD .
Trong đó:
D
ck
: Dự trữ chu k (Qui mô lô hàng nhập - Q
n
)
m
: mức bán/ tiêu thsản phẩm bình quân 1 ngày đêm.
T
dh
: thời gian của một chu k đặt hàng (ngày)
Như vậy d trữ chu k phụ thuộc vào ờng độ tiêu th sản phẩm và đdài chu k
đặt hàng. Khi những yếu tố này thay đi thì dtrữ chu k sẽ thay đổi theo.
Trong trường hợp chdự trữ chu kỳ, dtrữ trung bình bằng 1/2 qui mô hàng
nhập (
n
QD
2
1
)
+ Dtrữ bảo hiểm:
Dtrữ chu kỳ chỉ có thể đảm bảo cho quá trình tiêu th sn
phẩm được liên tc khi lượng cầu (
m ) và thời gian cung ứng/ chu k đặt hàng (t
dh
) không
đổi. Một khi
m hoặc t
dh
hoặc cả hai yếu tố này thay đi, dự trữ chu k không thể đm bảo
cho quá trình diễn ra liên tục, mà cần có dtrdự phòng, hay d trữ bảo hiểm.
Dtrữ bảo hiểm được tính theo công thức sau:
D
b
= δ.z
Trong trường hợp doanh nghiệp phải có dự trữ bảo hiểm, dự trữ trung bình sẽ là:
b
D
Q
D
2
+ Dtrữ trên đường:
Dtrữ sản phẩm trên đường được xem mt bộ phận cấu
thành nên d trữ trung bình, bao gồm: dự trữ hàng hoá được chuyên ch trên các
phương tiện vận tải, trong quá trình xếp dỡ, chuyn tải, lưu kho tại các đơn vị vận tải. Dự
tr tn đường phthuộc vào thời gian sản phẩm nm trên đường và cường độ tiêu th
hàng a, bên đảm bảo dự trữ trên đường là bên s hữu sản phẩm trong quá trình vận
chuyển.
Dtrữ trên đường được tính theo công thức sau:
vv
tmD .
D
b
- Dự trữ bảo hiểm
δ- Độ lệch tiêu chun chung
z- Hệ số ơng ứng với xác suất có sẵn sản
phẩm đ tiêu thụ (tra bảng)
D
v
- Dự trữ sản phẩm trên đường
m
- Mức tiêu thsản phẩm bình quân mt ngày
v
t
- Thời gian trung bình sản phẩm trên đường
51
Nếu doanh nghiệp có dự trữ trên đường thì dự trữ trung bình sẽ là:
vb
DD
Q
D
2
c. Phân loại theo mục đích của dự trữ
+ Dtrữ thường xuyên
Dtrữ thường xuyên nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu hàng ngày. D trữ thường
xuyên phthuộc vào cường độ và sbiến đổi của nhu cầu và khoảng thời gian giữa 2
thời k nhập hàng. Dự trữ thường xuyên bao gồm dtrữ chu k và dự trữ bảo hiểm.
+ Dtrữ thời vụ
những loại hàng hoá tiêu thquanh năm, nhưng sản xuất nh thời vụ như:
nông sản, ngược lại những sản phẩm chtiêu dùng theo a v nhưng thể sản xuất
quanh năm như : quần áo thời trang. Để đáp ứng những nhu cầu nêu trên thì phải có dạng
d trữ theo mùa vụ. Mt số dụ về dng dtrữ này, như: xứ lạnh người ta dự trrau
đphục vụ cho a đông; các công ty thiết bị trường học dự trữ sách, vở, dụng cụ học
sinh để phục v cho ny khai trường.
d. Phân loại theo giới hạn của dự trữ:
Theo tiêu thức này các loại dự trữ:
* D trữ tối đa;
* D trữ tối thiểu;
* D trữ bình quân.
- Dtrữ tối đa: Là mức dự trữ sản phẩm lớn nhất cho phép công ty kinh doanh
hiu quả. Nếu dtrvượt quá mức dtrtối đa sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hóa b
đọng, vòng quay vn chậm, kinh doanh không hiu quả.
- Dự trữ tối thiểu: Là mc dự trữ sản phẩm thp nhất đủ cho phép công ty hoạt dộng
liên tc. Nếu dtrữ sản phẩm dưới mức này skhông đủ nguyên vật liệu cung cấp cho
sản xuất, không đủ hàng hóa cung cấp cho khách hàng, làm gián đoạn quá trình sản xuất
cung ứng.
- Dtrữ bình quân: mức dự trữ sản phẩm bình quân của công ty trong một k
định (Thường là mt năm).
Dtrữ bình quân được xác định bằng công thức:
1
2
1
...
2
1
21
n
ddd
D
n
Trong đó:
D
: D trữ trung bình
n
ddd ,...,,
21
- mức dực trữ ở những thời điểm quan sát;
1,2, …, n – thi điểm quan sát mức dự trữ.
52
3.2 Các yêu cầu qun trị dự trữ, phân loại sản phẩm dự trữ
3.2.1 Yêu cầu quản trị dtrữ
Quản trị d trữ trong doanh nghiệp phải đảm bảo 2 yêu cầu: Yêu cầu trình đdịch
v, và yêu cầu giảm chi phí dự trữ.
a. Yêu cầu dịch vụ
Trình đ dịch vụ là việc xác định các mục tiêu hoạt động mà dtrữ phải kh
năng thực hiện. Trình độ dịch vụ được xác định bng thời gian thực hiện đơn đặt hàng; h
sthomãn mặt hàng, nhóm hàng đơn đặt hàng (sản xuất, bán buôn); hsố ổn định
mặt hàng kinh doanh hsố thoả mãn nhu cầu mua hàng ca khách (bán lẻ). Những chỉ
tiêu trình độ dịch v khách hàng trên đây phụ thuộc khá lớn vào việc quản trị dự trữ.
Trình độ dịch vụ do dự tr thực hiện được tính toán theo công thức sau:
c
t
M
m
d 1
Trường hp một đối tượng tiêu th nhiều loại sản phẩm thì trình đdịch vụ chung
được tính như sau:
i
n
i
c
dd
1
Chỉ tiêu trình độ dịch vụ kế hoạch được xác định theo công thức sau:
Q
zf
d
.
1
Để nâng cao trình độ dịch vụ của dự tr, có thể sử dụng những giải pháp sau:
- Th nhất là giải pháp truyn thống: tăng cường dự trữ. Giải pháp này thđt
đến trình độ dịch vụ nhất định, nhưng thể m tăng chi phí d trữ và c h thống
logistics.
- Th hai là giải pháp cải tiến: vận chuyển sản phẩm nhanh, chọn nguồn hàng tốt
hơn và quản trị thông tin hiệu quả hơn. Giải pháp này nhằm chọn phương án tối ưu trong
quản trị dự trữ.
b. Yêu cầu về giảm chi phí có liên quan đến dự trữ
nhiều loại chi phí có liên quan đến quản trị d trữ. Tổng chi phí có liên quan đến
d trữ bao gồm:
dhvdm
FFFFF
F
m
: Chi phí giá trị sản phm mua
d- Trình độ dch vụ (một loại sản phẩm)
m
t
- Lượng sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu tiêu th
M
c
- Nhu cầu tiêu thsản phẩm của cả kỳ
d
c
- Trình độ dịch vụ chung cho một đối tượng tiêu thsản phẩm
d
i
- Trình độ dịch vụ của mặt hàng i
n- Số sản phẩm cung cấp
d- độ lệch tiêu chuẩn chung
f(z)- Hàm phân phối chuẩn
Q- Qui mô lô hàng nhập
53
F
d
: Chi phí dự trữ
F
v
: Chi phí vận chuyển
F
dh
: Chi phí đặt hàng
Các loi chi phí này đều liên quan đến một thông s ca dtrữ, đó là qui
hàng mua. Khi thay đi qui hàng mua, các loi chi phí này biến đổi theo chiều
ớng ngược chiều nhau, c thể chi phí dtr biến đổi ngược chiều với các chi phí: g
trsản phẩm mua, chi pvn chuyển, chi phí đặt hàng. Do đó, trong quản trdự trữ dự
tr, phải xác định qui mô lô hàng sao cho:
dhvdm
FFFFF
min
Chi phí dự trữ là những chi phí bằng tiền để dự trữ. Chi phí dự trtrong mọt thời kỳ
phthuộc vào chi phí bình quân đảm bo một đơn vị dự trữ và qui mô dự trữ trung bình:
bddd
DQpkDfF
2
1
.
d
f : Chi phí bình quân cho mt đơn vị dự trữ
D
: D trữ bình quân
k
d
: T lệ chi phí /giá trị sản phẩm cho một đơn vị sản phẩm
p: Giá trị của một ssơn vị sản phẩm
Q: Qui mô lô hàng
D
b
: D trữ bảo hiểm
T lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % ca tỷ số chi phí đảm bo dự trữ /giá trị trung
bình ca dự trữ.
Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm nhng loại cơ bản sau:
- Chi phí vốn: chi phí bng tiền do đầu vốn cho dự trữ, và thuc vào chi phí
hi. Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trdự trữ trung bình, thời gian hạch toán và suất thu
hi vốn đầu tư. Thông thường trên thtrường tiền tệ, t lệ chi phí vốn được tính theo lãi
sut tiền vay ngân hàng. T lệ chi phí vốn trung bình là 15%, dao động từ 8-40%.
- Chi phí công nghkho, thường gọi là chi phí bảo quản sản phm dtrkho.
Trung bình chi phí này2%, dao đng từ 0-4%.
- Hao mòn hình: giá tụi sản phẩm dự trữ giảm xuống do không phù hợp với th
trường (tình thế marketing). Thhiện của chi phí này % giảm giá bán. Chi pnày
trung bình 1,2%, dao động từ 0,5 - 2%.
- Chi phí bảo hiểm: chi phí đphòng ri ro theo thời gian. Chi phí bảo hiểm tu
thuc vào giá trsản phm và tình trạng sở vật chất k thuật. Chi phí này trung bình
0,05%, dao động từ 0 - 2%.
- Ngoài ra còn thchi pvề thuế liên quan đến vị trí, địa phương, coi dự trữ là
tài sn và bị đánh thuế.
54
Như vậy, để giảm chi pdtrữ, phải giảm được các yếu tố chi phí cấu thành nên
chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ; đồng thi phải tính toán qui mô dự trữ bo hiểm
thích hợp để giảm dự trữ bình quân.
Sơ đồ chi phí quản trị dự trữ được th hiện trên hình 3.3
3.2.2 Phân loại sản phẩm dự trữ
Phân loi hàng hdtrữ thành các nhóm A,B,C theo tầm quan trọng với những
đặc trưng đqun trị dự trữ. Sự phân loại thdựa vào mt s tiêu thc: doanh số, lợi
nhuận, giá trị dự trữ, ...Trong quản trị, người ta hay s dụng tiêu thức doanh số.
Qui tắc Pareto
*
, hay n gọi là qui tc 80/20 tờng được sử dụng trong phân loại
sản phẩm d trữ. Theo qui tắc này, những sản phẩm nào t trọng mặt hàng d tr
(hoặc t trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có t trọng
doanh scao (80%) thì được xếp vào loại A.ơng tự, t trọng mặt hàng dtrữ cao hơn
(30%), nhưng t trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp vào loại B, và loại C t
trọng mặt hàng dtrữ hàng hoá cao nhất (50%), và t trọng doanh sthấp nhất (5%).
Cách phân loại y xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm, loại khách hàng trong
kinh doanh để có chiến lược thích ứng.
*
Vilfredo Pareto Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906
Chi phí kho
bãi
Chi phí
qun trị
dự trữ
Chi phí v
vn
Chi phí cho
các dịch vụ
hàng dự trữ
Chi phí rủi
ro đối với
hàng dự trữ
Lượng vn đầu t
ư vào
hàng d
ự tr
Bo hiểm
Thuế
Trang bị trong kho
Khong cng
Kho thuê
Kho ca công ty
Hao mòn vô hình
hng
Hàng b thiếu hụt
Điều chuyn hàng
gi
ữa các kho
55
Hình 3.3: Cấu thành chi phí dtrữ
Phương pháp phân loại này như sau:
- Lập bảng phân loại sản phẩm, về bản có mu như ở bảng 3.1:
- Sắp xếp sản phm theo thtự từ doanh số cao đến thấp trên bảng phân loại. Sau
đó, tính tỷ trọng doanh số của từng mặt hàng và điền vào bảng.
- Tính t trọng cộng dồn(tần suất tích lu) doanh s và mặt hàng theo từng mặt
hàng.
- Tiến hành phân nhóm hàng hoá căn cứ vào kết quả tính toán và qui tắc phân loại.
Trên sở phân loại mà các mục tiêu ckhác nhau đối với các nhóm sản
phẩm. Nhóm A là quan trọng nhất, do đó mục tiêu dịch v kch hàng của dtrữ cao
nhất, tờng có trình độ dịch vkhách hàng bằng 1 (d=1), nhóm C không cần thiết phải
trình độ dịch v khách hàng cao; Đi với hàng nhóm A thường sử dụng hình kiểm
tra d trữ tờng xuyên, hàng nhóm C s dụng hình kiểm tra d trữ định k dài
ny,…
Bảng 3.1: Bảng phân nhóm sản phẩm theo qui tc Pareto
S
T.T
Tên hoặc
ký hiệu
sản phẩm
Doanh thu
ca từng loại
sản phẩm
T trọng
doanh thu
(%)
T trọng
doanh thu
cộng dồn
(%)
T trọng
mặt hàng
cộng dồn
(%)
Phân loại
theo nhóm
A,B,C
1 max max
A
2
3 80 20
B
95 50
C
n 100 100
Cộng
100
Chú ý: T trọng mặt hàng cộng dồn: 100.
1
i
n
m
i
56
nhiều quyết định trong dự trữ, các quyết đnh bản là: Hthống dự trữ; c
thông số đối với từng hệ thống dự trữ.
3.3 Quyết định hệ thống dự trữ và thông số hệ thống “đẩy”
3.3.1 Quyết định hệ thống dự trữ
Việc hình thành điều tiết dự trữ trong doanh nghip theo nhiu ch thức khác
nhau. Tuy nhiên, tùy thuc vào quyết định bổ sung dự trữ mà có 2 hệ thống cơ bn:
a. Hệ thống “kéo”: Là hthống dtrữ trong đó, các đơn vị ca doanh nghiệp hoạt
động độc lập, việc hình thành và điu tiết dự trữ do từng đơn vị đảm nhiệm (kéo t sản
phẩm vào dtrữ tại đơn vị)
Đây hệ thống dự trữ phân n thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động độc lập
trên các th trường rộng lớn, hoặc việc tập trung qun trị d trữ sẽ y nhiều tốn m và
không hiệu quả.
b. Hệ thống đẩy”: Là hệ thống do mt trung tâm điều tiết dự trữ chung (quyết định
“đẩy” sản phẩm dự tr vào các đơn vị)
Hthống này khá phc tạp nhằm tối ưu dự trữ cho cả hệ thống, trong điều kiện hiện
nay do phát triển thông tin, hệ thống này càng được áp dụng rộng rãi.
Mi hệ thống dự trữ có các cách thc tính toán các thông s khác nhau và rất phong
phú. Nhưng hthống nào đi chăng nữa cũng phải đáp ứng các yêu cu của qun trị dự
tr.
3.3.2 Các quyết định trong hệ thống “đẩy”
Hthống “đẩycó nhiều hình điều tiết dự trữ khác nhau tùy thuộc yêu cầu và
tình thế củai trường. Một số mô hình đơn giản gồm:
a. Mô hình phân phối sản phẩm dự trữ vượt yêu cầu theo tỷ lệ nhu cầu dự
báo
- Bước 1: Xác định nhu cầu của thi k kinh doanh cho từng cơ sở logistics (kho).
- Bước 2: Xác định số lượng hàng hoá dtrữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics.
- Bước 3: Xác định xác suất có hàng cần thiết ở mỗi kho.
- Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết mỗi sở logistics trên sở lượng
hàng hoá dự báo cng với lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm.
- ớc 5:Xác định ợng hàng hoá bsung dtrữ - chênh lệch giữa tổng lượng hàng hoá
cần thiết và d trữ hàng hoá hiện có.
- Bước 6:Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm dự trữ
theo t lệ nhu cầu trung bình theo dbáo.
Bước 7:Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ bằng ch cộng
lượng hàng hoá bsung dtrữ (bước5) vi lượng hàng hoá pn phi vượt qyêu cầu (bưc
6).
57
Ví dụ: Mt công ty nông sản dự tính mua 125.000 T hàng hoá và sau đó đưa vào dự trữ ở
3 kho phân phối. ng ty phải y dng phương án phân phối lượng hàng hoá y cho 3 kho
như thế nào đó cho hợp lý. Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho như sau (Bảng 3.2):
Bng 3.2: c dữ liệu tính toán
Kho
Dự trữ
hiện có
(T)
Nhu cầu theo
dự báo
(T)
Sai số dbáo
(T)
Xác sut đảm
bảo
d trữ(%)
1 5.000 10.000 2.000 90
2 15.000 50.000 1.500 95
3 30.000 70.000 20.000 90
- Xác định tổng ng hàng hoá cn thiết ở từng cơ sở = Dự báo + ( Z ´ sai sdự báo)
Z: Chsố đlệch tiêu chuẩn tương ng với xác suất đảm bảo dtrữ hàng hoá (tra bảng).
Chẳng hạn, với xác suất đảm bảo dự trữ P
r
= 90%, thì Z = 1,28.
Kết quả tính toán được thể hiện ở bảng 3.3
Bng 3.3: Tính toán các thông s
Kho Tng lượng
cần thiết (1)
Dự trữ
hiện có (2)
ng hàng b
sung (3)=(1)-
(2)
Lượng hàng
vượt yêu cầu
(4)
Tổng lưng
phân phối
(5)=(3)+(4)
1 12.560 5.000 7.560 1.105 8.665
2 52.475 15.000 37.475 5.525 43.000
3 95.600 30.000 65.600 7.735 73.335
160.635 110.635 14.365 125.000
Chú ý: Tng lượng hàng phân phối vượt qyêu cầu: 14.365 = 125.000 - 110.635. T lệ
phân phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000/50.000/70.000.
b. Mô hình bổ sung sản phẩm dự trữ theo ngày dự trữ chung
Đây phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối cho mỗi slogistics trực
thuc một "t lệ hợp " hàng hoá dtrữ từ cùng mt nguồn tập trung (như tổng kho).
Các bước tiến hành theo phương pháp này như sau:
ớc 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện tại nguồn tập trung, lượng hàng
hoá cn dự trữ nguồn tập trung lượng hàng hoá cn phân phối cho các sở
logistics trực thuộc.
ớc 2: Xác định lượng hàng hoá dtrữ hiện và mức tiêu thhàng hoá bình
quân hàng ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc.
ớc 3: Xác định số ngày d trữ chung của cả hệ thống theo công thức sau:
58
n
i
i
n
i
it
d
m
DQ
n
1
1
ớc 4: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi sở logistics theo công
thc sau:
i
i
i
di
m
m
D
nQ
d: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng h cho các kho khu
vc trên cơ sở các số liệu trình bày bảng 3.4
Bng 3.4: c dữ liệu tính toán
Đơn vị Dự tr
hiện có
Mức tiêu th
b.q mt ngày
Tng kho 600 đv
Kho 1 50 10 đv
Kho 2 100 50
Kho 3 75 15
Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực.
Theo công thức, ta tính được số ngày d trchung
67,9
15
50
10
7510050500
d
n
ngày
T đây ta tính được:
477,4610
10
50
67,9
1
Q
đơn vị
38350
50
100
67,9
2
Q đơn vị
7015
15
75
67,9
3
Q đơn vị
Hiện nay nhờ h thống thông tin hiện đại, có thể áp dụng nhiều điện tử hiện
đại điều tiết nhanh, tối ưu dự trữ cho cả hệ thống.
n
d
- S ngày dtrữ chung của cả hệ thống
Q
t
- Tổng lượng hàng h phân phi từ nguồn tập trung
D
i
- S lượng hàng hoá dtr hiện có ở từng sở logistics
i
m
- Mc tiêu thu hàng hoá trung bình ngày từng cơ sở
logistics
59
3.4 Các quyết định trong hệ thống o
3.4.1 Quyết định mô hình kiểm tra dtr
Mi mt hthống có các loại mô hình kiểm ta dự tr kc nhau nhằm cung cấp
thông tin tình trạng dự trữ đ đưa ra quyết định nhập hàng thích hợp. Tương ứng với mỗi
hình kiểm tra, phải xác định các thông số:
Điểm đặt hàng: Tiêu chuẩn d trữ đso sánh với dự tr thực tế kiểm tra nhằm
quyết định đặt hàng (mua hàng)
Qui mô lô hàng: Lượng hàng mỗi lần đặt mua (nhập)
Đối với hệ thng “kéo”, có một các mô hình kiểm tra sau:
a. Mô hình kiểm tra thường xuyên dự trữ
Đây mô hình phải thường xuyên kiểm tra tình trạng và các thông sdự trữ.
hình y thường áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm A, tốc độ chu chuyển
nhanh.
Đối với mô hìnhy, điểm tái đặt hàng được xác định như sau:
D
đ
=
bh
DTm
Qui mô hàng được xác định theo cách nh qui mô lô hàng kinh tế Q
o
Khi kiểm tra dự trữ, nếu xẩy ra trường hợp sau:
D
k
+ Q
đ
D
đ
; ở đây, Q
đ
- Qui hàng đã đặt (đang thực hiện)
D
k
- Dự trữ thực tế tại thời đim kiểm tra
thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế.
Với mô hình này, dự tr trung bình được xác định theo công thức sau:
b
o
D
Q
D
2
b. Mô hình kiểm tra đnh kỳ thông thường
Với mô hình y, sau mt thời gian nhất định thì lại tiến hành kiểm tra dtrữ và
xác định các thông số dự trữ. Mô hìnhy thừơng áp dụng đối với những sản phẩm thuộc
nhóm C, có chu k kiểm tra dài ngày
Đối với mô hìnhy, điểm tái đặt hàng được tính theo công thức sau:
D
đ
=
bh
D
L
Tm
2
;L- Chu k kiểm tra dự tr (ngày)
Qui mô hàng cũng được xác đnh theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Q
o
Dtrữ trung bình trong trường hợp này slà:
D
đ
- Điểm tái đặt hàng
m
- Mức tiêu thhàng hoá bình quân ngày
h
T - Thi gian trung bình thực hin một đơn hàng
D
b
- Dự trữ bảo hiểm
60
b
o
D
Lm
Q
D
2
.
2
c. Các mô hình kiểm tra biến dạng
Bao gồm 2 hình: mô hình hthống chu k đặt hàng cđịnh, và hình 2 mức
d trữ (min- max).
c.1. Mô hình h thống chu kỳ đặt hàng c đnh.
hình y thường áp dụng trong trường hợp đơn đặt hàng nhiều mặt hàng,
cùng thời điểm đặt hàng.
Đối với hình này, chu k kiểm tra ng đồng thời là chu k đặt hàng, do đó
D
đ
= D
k
. Qui mô lô hàng được xác định như sau:
Q
h
= D
max
- D
k
- Q
đ
đây, D
max
- Mức dự trữ bổ sung mục tiêu:
b
h
DLTmD
max
Với hệ thống này, dự trữ trung bình s là:
b
D
Lm
D
2
.
c.2. Hệ thống 2 mức dự trữ (hệ thống min-max)
hình này thường áp dụng đi với sản phẩm thuộc nhóm B, chu k kiểm tra
ngắn hn.
Với hệ thống này, ti thời điểm kiểm tra nếu:
D
k
+ Q
đ
< D
min
thì tiến hành đặt hàng với qui lô hàng Q
h
= D
max
- D
k
- Q
đ
đây, D
min
- D trữ thấp nhất, và D
min
= D
đ
=
b
h
DTm .
Dtrữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình trên.
3.4.2 Quyết định qui mô lô hàng nhập
Quan điểm chung để xác đnh qui hàng nhập: Qui hàng nhập phải đảm
bo bổ sung dtrữ thích hợp, đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng; đồng thời qui lô
hàng nhập phải đảm bảo hp , nghĩa là phải tiết kiệm các nguồn lực: tổng chi phí thấp;
phù hợp khnăng vốn dự trữ, khả năng điều kiện bo quản sản phẩm (kho).
Mi mt hệ thống dự trữ có cách tính toán qui hàng nhập khác nhau. Đối với
hệ thống dự trữ “kéo” có các mô hình ph biến sau:
a. Qui mô lô hàng nhập từng lần
Nhập về bán hết ri mới nhập hàng tiếp theo, đảm bảo lượng hàng bán cao nhất
th, giảm bớt thiệt hại do không bán hết hàng, thường áp dụng đối với hàng rau qu
ơi, thời trang,…
61
Để tìm qui mô hàng kinh tế Q
o
, chúng ta có thtiến hành phân tích giới hạn kinh
tế, có nghĩa qui mô lô hàng mà tại đó, lợi nhuận cn biên ca một đơn vị hàng bán ra phải
bng lỗ cận biên không bán được đơn vị hàng hoá đó.
Li nhuận một đơn vị bán ra là: Lợi nhuận = giá - chi phí đơn vị
L một đơn vị bán ra là: L = chi phí đơn vị - chi phí thu hi đơn vị
Ta có: CP
n
´ Lỗ đơn vị = (1 - CP
n
) ´i đơn vị
đây, CP
n
- Tần suất tích lu bán tối thiểu n đơn vị sản phm.
Từ đó ta có:
oa
a
n
ll
l
CP
;
nghĩa, sẽ tiếp tc tăng qui hàng cho đến khi tần suất tích lu bán thêm
mt đơn vị bằng t lệ
oa
a
ll
l
d 1
: Mt cửa hàng dtính sbán 100 T hàng trong tuần tới. Phân phối nhu cầu
chuẩn với độ lệch tiêu chun là 20 T. Cửa hàng bán vi g590.000đ/T, họ phải
trang trải chi phí là 250.00/T.
Trước hết chúng ta nh:
58,0
000.250000.250000.599
000.250000.599
n
CP
Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0,58 thì scó Z = 0,21. Như vậy số
ợng lô hàng sẽ là:
Q
o
= 100 T + 0,21. 20 T = 104,2 T
d 2
: Mt cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu vmột loại
hàng hoá kiểu mới. Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá 950.000đ khi mốt đang thịnh hành,
giá đặt mỗi đơn vị 700.000đ. Khi lạc mốt, họ chỉ bán được với giá 500.000đ. Biết
nhu cầu dự đoán với phân phối ở bảng 3.5.
Bảng 3.5: Phân phối xác suất nhu cầu theo lượnghàng bán ra
Số đơn vị bán
ra(1000)
Tần suất
nhu cầu
Tần suất
tích lu
0 0,10 0,10
1 0,15 0,25
2 0,20 0,45
3 0,30 0,75
4 0,20 0,95
5 0,05 1,00
Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở:
a
l - Lãi đơn vị
o
l - L đơn vị
62
555,0
000.500000.700.000.700000.950
000.700000.950
n
CP
Giá trị CP
n
nằm gia 2.000 và 3.000, chúng ta chọn Q
o
= 2.500 đơn vị
b. Qui mô lô hàng tái cung ứng ngay:
Khi dự trữ giảm đến mức nhất định (điểm đặt hàng), phải tiến hành đặt hàng ngay
b.1. Trường hp đơn giản
Khi nhu cầu liên tục và tốc độ ổn đnh, phải xác định qui lô hàng tần số
nhập hàng. Đây là bài toán xác định qui hàng để tổng chi phí thấp nhất. Công
thc xác đnh quilô hàng như sau:
kd
h
o
pk
Mf
Q
2
;
Trong một số trường hp, nếu tốc độ cung ứng (sản xuất) lớn hơn tốc độ tiêu th
(bán), thì công thức trên phải điều chỉnh như sau:
bsx
sx
kd
h
o
vv
v
pk
Mf
Q
2
;
Áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc:
- Phải đảm bo thoả mãn mọi nhu cầu
- Nhu cầu có tính liên tc, ổn định và với cơ cấu đã biết.
- Thời gian thc hiện chu k nhập hàng ổn định.
- Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui hàng và thời gian (gmua và
chi phí vận chuyển không giảm theo số lượng )
- Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá.
-Không có s tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ.
- Không tính dự trữ trên đường.
- Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá.
Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ:
- Tìm thy điểm mà tại đó, chi phí thực hiện đơn hàng và định mức bảo dự trữ hàng
năm bằng nhau.
- c định được dự trữ trung bình chu k bằng 1/2 qui hàng.
- Trong trường hợp mọi i khác như nhau, g trị ca đơn vị dự trữ ảnh ởng
đến chu k nhập hàng: hàng có giá trcao sẽ được đặt nhiều lần hơn.
b.2. Trường hp giảm giá mua và vận chuyn vì lượng
Do những chính sách marketing mà nguồn hàng đơn vị vận tải thể giảm g
khi mua hoặc vận chuyển với đơn đặt hàng qui lớn. 2 chính sách giảm giá:
M- Tổng mức tiêu thhàng hoá trong k kế hoạch
f
h
- Chi phí mt lần đặt hàng
k
d
- T lệ chi phí đảm bảo dự tr
p
k
- Giá phí hàng hoá nhập kho
V
sx
- Tốc độ sản xuất, đơn vị/ngày
v
b
- Tc độ tiêu thụ (bán), đơn vị / ngày
v
sx
> v
b
63
chính sách giảm giá toàn phần và chính sách giảm giá từng phần. Chúng ta nghiên cứu
phương pháp xác định qui lô hàng đối với từng chính sách.
Việc xác định qui lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chi phí thấp nhất
ca chi phí giá trhàng hoá mua, chi phí đặt hàng chi phí dtrữ. Công thức xác định
tổng chi phí này nsau:
2
...
.
i
m
id
i
h
m
i
Qpk
Q
fM
MpF
đây:
F- Tổng chi phí mua và dự trữ cho cả thời k với qui mô lô hàng Q
i
m
i
p
- Giá mua vi qui mô lô hàng Q
i
M- Nhu cu cho cả thời k kế hoạch
f
h
- Chi phí mt lần đặt hàng
Q
i
- Qui mô lô hàng cn mua; k
d
- T lệ chi phí đảm bảo dự trữ
* Chính sách giảm giá vì lượng toàn phần.
Với chính sách này, ngun hàng sgim giá cho tất cả các đơn vị hàng hkhi qui
lô hàng vượt quá giới hạn nhất định. Có thể tóm tắt chính sách này như sau:
Qui mô hàng(Q
i
) Giá(p
i
)
0 < Q
i
< Q
1
p
1
Q
i
Q
1
p
2
đây, Q
i
- Qui mô lô hàng cần mua; Q
1
-Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p
1
p
2
- Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q
1
Đường cong tng chi phí đối vi chính sách này đưc thể hiện ở hình 3.4
Đường cong c định (hiện thực)
Đường cong không xác định (không hiện thực)
Hình 3.4: Đthị tổng chi phí theo qui mô lô hàng
Quá trình xác đnh qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau:
- Bước 1: nh qui hàng kinh tế Q
o2
vi mức giá thấp nhất p
2
. Nếu Q
o2
xác
định thì đó là qui mô lô hàng cần tìm. Nếu không, tính tiếpớc 2.
Qui mô lông
T
ng chi
phí F
Chi phí v
ới
0 < Q
i
<Q
1
Chi phí với
Q
i
Q
1
0
Q
1
64
ớc 2: Tính qui hàng tối ưu với mức giá thấp hơn Q
01
(giá trnằm trong
khoảng xác đnh). Tính tổng chi phí F theo qui hàng tối ưu Q
0i1
vi mức giá p
1
theo các qui mô lô hàng giới hn Q
i
vi mức giá thấp hơn p
2
.
- ớc 3: So sánh các phương án chi phí trên, phương án nào có chi phí thấp hơn thì
qui mô lô hàng ng với phương án đó là qui mô lô hàng kinh tế cần tìm.
d
: Mt trạm bán buôn cần mua mt mặt hàng với nhu cầu dự báo 2.600 đơn
v/ năm. Chi phí mt đơn đqặt hàng 100.000đ/đơn, t lệ chi pđảm bảo d trữ là
20%/năm. Nguồn hàng có chính sách giảm giá vì lượng toàn b với 2 mức giá như sau:
p
1
= 50.000đ/đơn vị cho qui mua Q
i
< 500 đơn vị, và gim 5% giá khi số lượng mua ³
500 đơn vị. Vy trạm bán buôn cần mua với qui bao nhiêu đtổng chi pmua cả
năm là thấp nhất?
- Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q
0
ứng với 2 mức giá;
228
000.5020,0
000.100600.22
1
2
01
pk
Mf
Q
d
h
đơn vị
ơng tta tính được Q
02
:
234
%5%100000.5020,0
000.100600.22
02
Q
đơn vị
Ta nhận thấy Q
02
không xác định (234 < 500), tính tiếp.
- Tính tổng chi phí F(228) và F(500):
F(228) =
4,240.132
2
2285020,0
228
100600.2
600.250
nghìn
F(500) =
395.126
2
50095,05020,0
500
100600.2
600.295,050
So sánh ta thấy F(500) < F(228). Vậy qui lô hàng kinh tế là Q
0
= 500 đơn vị
* Chính sách giảm giá vì lượng từng phần
Đối với chính sách này, khi qui hàng mua vượt quá giới hạn xác đnh thì
nguồn hàng sẽ giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượt quá giơí hạn. Có nghĩa:
Qui mô mua (Q
i
) Giá mua (p
i
)
Q
i
Q
1
p
1
Q
i
> Q
1
p
1
cho Q
1
và p
2
<p
1
cho Q
2
= Q
i
-Q
1
thể diễn tđường cong tổng chi phí theo chính sách giảm giá này hình 3.6
65
Hình 3.5: Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá mt phần
Để tìm quilô hàng kinh tế Q
k
, ta tìm cực tiểu ca hàm số sau:
x
x
dxh
xx
x
x
Q
QQpQp
kQf
Q
M
M
Q
QQpQp
QF
12111211
2
1
Giải ra ta được:
2
211
2
pk
fppQM
Q
d
h
k
thể viết công thức tổng quát xác định Q
x
như sau:
nd
dnnn
x
pk
fppQppQppQM
Q
11322211
.....2
nd
n
i
diii
pk
fppQM
Q
1
1
1
2
d: Cũng với dụ trên, nhưng giá chgiảm 5% cho lượng hàng 500 đơn vị,
tc là cho Q
2
= Q
x
- 499.
áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế, ta được:
826
5,47.20,0
1005,4750.4992600.2
02
Q
đơ n vị
Q
02
= 826 xác định với mức giá p
2
do đó là qui mô kinh tế.
b.3. Trường hợp để lại mt số hàng của qui mô lô hàng đặt do phí tồn kho cao.
hình này như sau:
Chi phí v
ới
0 < Q
i
Q
1
Chi phí với
Q
i
> Q
1
T
ổng chi
phí F
Qui mô mua
0
Q
1
66
Ngoài ra còn các hình: Mô hình xác đnh qui hàng khi đã biết chi phí
do thiếu hàng, hình xác định qui mô hàng trong trường hợp bgiới hn về vốn dự
tr hoặc diện tích kho bảo quản,…
3.4.3 Quyết định dự trữ bảo hiểm
Mt trong những chức năng quan trọng của quản trị dtrữ là phải khắc phục những
biến động của nhu cầu và chu k nhập hàng gây nên tình tạng thiếu hàng (dtrữ) để bán,
và nvậy cần phải có dự trữ bảo hiểm.
Để c định dự trbảo hiểm, cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn của nhu cầu và
chu k nhập hàng. Dựa vào số liệu thống kênh hình nhu cầu và nhập hàng của thời gian
đã qua, có thể tính được độ lệch theo công thức sau:
n
DF
ii
i
2
Trênsở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhp hàng, có thể xác định được
độ lệch chung theo công thức sau:
222
tch
mlt
dtrữ bảo hiểm phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất hàng để bán.
Dtrữ bảo hiểm được xác định theo công thức sau:
D
b
= δ. z ; đây, D
b
- D trữ bảo hiểm,
z- Hệ số phụ thuộc vào xác suất có hàng để bán (tra bảng)
Tất nhiên, dự trữ bảo hiểm ảnh hưởng lớn nhất đến trình độ dịch vkch hàng:
d- Độ lệch tiêu chuẩn ca các biến cố
F
i
- Tần số xuất hin biến cố i
2
i
D - độ lệch tuyệt đi của biến cố i so với trung bình
n- Tng số các quan sát
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
δ
c
- Độ lệch tiêu chuẩn nhu cầu
δ
t
- Độ lệch tiêu chuẩn thời gian thực hiện
đơn đ
ặt h
àng
dl
dldh
dh
dhd
f
ff
f
ff
Q
.
2
dldh
dl
dh
dhd
t
ff
f
f
ff
Q
.
2
dhdl
dl
dl
ff
f
QQ 1
Q: Qui m« l« hµng ®Æt
Q
t
: Qui m« l« hµng thiÕu
Q
dl
: Lîng hµng ®Ó l¹i mçi lÇn cung
øng
f
d
: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng
Q
zf
d
.
1
d- Trình độ dịch v khách hàng (mt mặt hàng)
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
f(z)- Hàm phân phối chuẩn
Q- Qui mô lô hàng đặt
67
3.5 Một số giải pháp nhằm cải tiến quản trị d tr
3.5.1 Một số ch tiêu đánh giá qun trị dự trữ:
a. Chỉ tiêu về dịch vụ của dự trữ:
- H số thực hiện đơn đặt hàng
- Chtiêu trình độ dịch vụ khách hàng:
c
t
M
m
d 1
b. Chỉ tiêu kinh tế-tài chính
- Các chtiêu hiệu quả sử dụng vốn đu tư dự trữ:
- Chỉ tiêu chi phí dự trữ:
i
D
idid
pkF
3.5.2 Các giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự tr
Các quyết định trong quản trị dự trữ trên đây nhằm đảm bảo d trữ hợp cho
doanh nghip. Tuy nhiên, đ hợp lý hóa dự trữ cần có những giải pháp khác đồng bộ:
Cung ứng sản phm đầu vào (nguyên liệu, hàng mua,…) ổn định về sợng, cơ
cấu, chất lượng, và thời gian
Giải pháp này đảm bo duy trì qui mô hàng đáp ứng yêu cu tiêu th cho sản
xuất, cho bán hàng, kng bđọng sản phẩm do bị trả lại vì không đáp ứng chất lượng,
không làm ng dự trữ bảo hiểm vì nhập hàng không chính xác vthời gian.
Tăng tốc độ quá trình sn xuất và quá trình kinh doanh, và do đó tăng tốc độ chu
chuyển dự tr, giảm thời gian dự trữ, giảm chi phí dự trữ.
d
t
td
Q
Q
k 1
K
td
: H số thực hiện đơn hàng
Q
t
: Tng đơn hàng thực hiện
Q
d
: Tng đơn hàng
d- Trình độ dch vụ khách hàng (một mặt hàng)
m
t
- ng hàng hoá thiếu bán cho khách hàng
M
c
- Nhu cầu của khách hàng cả k
V
V
v
d
d
V
d
: T lệ vn dự trữ
V
d
: Vốn dùng để dự trữ
V: Tng vn kinh doanh
d
d
V
M
L
m
V
N
d
d
L
d
: Số lần chu chuyển vốn dự trữ
N
d
: Số ngày chu chuyn vn dự trữ
M: Tng mức lưu chuyển (bán)
m: Mức bán bình quân mt ngày
F
d
- Tỏng chi phí dự trữ
K
di
- T lệ chi phí d trữ một đơn vị sản phẩm
P
i
- Giá trị một đơn vị sản phẩm d tr
i
D
- Dự trữ trung bình
68
y dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa nhm giảm dự trữ vật tư đáp ứng cho 3 yêu
cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế
D báo chính xác nhu cầu tiêu thvật tư, nguyên liệu, nhu cầu mua hàng ca
khách hàng nhằm giảm dự trữ bảo hiểm
m tt chương 3
Dtrữ là hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình trong hthống
logistics nhằm khắc phục sự không phù hợp giữa sản xuất và tiêu dùng trên nhiều mặt:
không gian, thời gian, đặc điểm của sản phm,…
Đối với doanh nghiệp, quản trị dự trữ nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ đầy đ cho
sản xuất, khách hàng và tiết kiệm chi phí. Quản trị dtr phải đảm bảo các yêu cầu Nâng
cao chất lượng dịch vvà Giảm chi phí. Để tiến hành quản trị dtrữ hợp lý, phải tiến
hành phân loại các sản phm thành các nhóm A, B, C theo qui tắc Pareto.
Các quyết định cơ bản trong quản trị d trtại doanh nghiệp bao gồm:
- Quyết định hệ thống dự trữ: Sử dụng hệ thống “kéo” hay “đẩy
- Quyết định các thông scủa hthống dự trữ: Trình đdịch vụ, Điểm đặt hàng,
Qui mô hàng, Dtr bảo hiểm, và Dự trữ trung bình
Để cải thiện dtrữ tại các doanh nghiệp, cần xác định hợp lý trình độ dịch vụ khách
hàng, cải tiến h thống thông tin logistics, hoàn thin các hoạt động mua và vận chuyển
sản phẩm.
69
Chương 4. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN
4.1. Khái quát về vận chuyển trong logistics
4.1.1. Ki niệm, vai trò và vị trí của vận chuyển
Vận tải là hoạt động kinh tế mc đích của con người nhằm thay đổi vị trí của
hàng hoá và con người tnơi này đến ớc khác bng các phương tiện vận tải. Đặc biệt
trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, vn ti vai trò đặc biệt quan trọng. i đến
thương mại phải i đến vận tải, thương mại nghĩa hàng hoá được thay đi người sở
hu, còn vận tải m cho hàng hoá thay đổi vị trí”.
Vận chuyển hàng hoá, xét theo quan đim quản trị logistics, là s di chuyển hàng
hoá trong không gian bng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu
cầu của mua bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh.
Dưới góc độ của toàn bnn kinh tế, sự cần thiết của vận chuyển hàng hoá xuất
phát tsự cách biệt vkhông gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu ng, mà chyếu là
quá trình tp trung hoá và chuyên môn hoá của sản xuất tiêu dùng, do đó yêu cầu vận
chuyển tăng lên cùng với s phát triển của nền kinh tế. Hệ thống vận tải là cu nối để xoá
đi những mâu thuẫn khách quan đó.
Khi so sánh nền kinh tế của các ớc phát triển với các nước đang phát triển sẽ
nhận thấy rõ ràng vai tca vận chuyển hàng hoá trong việc tạo ra trình độ kinh tế phát
triển cao. Đặc trưng của các nước đang phát triển là quá trình sản xuất và tiêu th hàng
hoá diễn ra gần nhau, phần lớn lực lượng lao động ở khu vực sản xuất nông nghiệp (70%
Việt Nam), và tlệ dân số sống thành ththấp. Với sự hiện diện của hệ thống vận
chuyển tiên tiến, đa dạng, va khả năng thanh toán và luôn sẵn sàng phục vụ, toàn b cấu
trúc của nền kinh tế sẽ có điều kiện thun lợi đchuyển đổi theo cấu trúc của nền kinh tế
công nghip phát triển. Hay nói cách khác, một hệ thống vận chuyển chi phí thấp và năng
động sẽ góp phn nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trên thtrường toàn cầu, tăng
tính hiệu qu ca sản xuất và gim giá cả hàng hoá.
Dưới góc độ chức năng quản trị Logistics trong doanh nghiệp, hoạt động vận
chuyển ng hoá được như sợi chỉ liên kết các c nghiệp sản xuất-kinh doanh tại các
địa bàn khác nhau ca doanh nghiệp. Vận chuyển để cung cấp nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và hàng hoá đầu vào cho các sở trong mng lưới logistics. Vận chuyển đcung
ứng hàng htới khách hàng đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu, đảm bảo an toàn
hàng hoá trong mc giá thothuận. Do vy, vận chuyển hàng h phải thực hiện c2
nhiệm vụ logistics trong doanh nghiệp: nâng cao chất lượng dịch v logistics và giảm
tổng chi phí của toàn bộ hệ thống.
Quản trị vận chuyển là một trong ba nội dung trọng tâm ca hệ thống logistics trong
doanh nghiệp, tác động trực tiếp và dài hạn đến chi phí và trình độ dịch v khách
hàng, đến ng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Hình 4.1). Bất kì lợi thế cạnh tranh nào
ca doanh nghiệp i chung và ca logistics i riêng cũng đều mối liên h mật thiết
với hệ thống vận chuyển hàng hoá hợp lí.
70
Hình 4.1: Tam giác chiến lược logistics
IKEA, tập đoàn bán lđồ g nội thất xuất xứ từ ThuĐiển, đã xây dựng được
mng lưới toàn cầu với hơn 180 cửa hàng ti 23 quốc gia chủ yếu dựa trên chiến lược vận
chuyển hiệu quả. Chiến lược cạnh tranh để tạo sự khác biệt của IKEA được y dựng
trên nền tảng sn phẩm chất lượng cao, gchợp , khách hàng tphục vụ và bầu
không khí mua sm dchịu trong cửa hàng. Kiểu thiết kế sản phẩm theo module, dễ tháo
lắp, cho phép IKEA vận chuyển sản phẩm gỗ nội thất hiệu quhơn rất nhiều so với các
nhà sản xuất truyền thống, thường thói quen vận chuyển sản phẩm thành phẩm, cồng
kềnh, kém an toàn không khai thác hết trọng tải ca phương tiện. Đồng thời khách
hàng cũng dễ dàng tvận chuyển đồ gỗ dưới dng module về nhà tự lắp ráp theo mẫu
tại nhà. Bên cạnh đó, qui lớn của cửa hàng (diện tích gấp vài ln sân vận động) cho
phép vận chuyển các hàng thẳng từ nhà sn xuất tới điểm bán lẻ bằng phương tiện chi
phí thấp như tàu thu và tàu ho. Chiến lược vận chuyn đó đã góp phn gp IKEA định
vđược sản phẩm đ gỗ nội thất giá thấp mà vẫn đảm bo chất lượng cao, mẫu mã đa
dng và được kinh doanh thống nhất trên toàn cầu.
Seven-Eleven (7/11), tập đoàn bán lNhật Bản, đã y dựng hệ thống vn chuyn
đáp ứng nhanh để đạt được mục tiêu chiến ợc của mình. Tháng 3/2007, 7/11 đoạt được
vtrí dẫn đầu về chuỗi cửa hàng ln nhất thế giới với 28123 điểm bán trên 18 quc gia,
ln hơn McDonald 1000 cửa hàng. Chuỗi cửa hàng tiện ích 7/11 với mật đdày đặc trên
thtrường các đô thị lớn tại Nhật Bản, Mỹ, Đài loan, Thái Lan luôn những mặt
hàng tiêu dùng thiết yếu, đm bảo ơi mới trong ngày. Hthống vận chuyển luôn b
sung d trữ kịp thời với tần số vài lần trong ngày hàng hoá luôn sn đphục vụ
đúng nhu cầu khách hàng. Hàng hoá được phối hợp vận chuyển từ nhiều nhà cung ng
khác nhau tới mạng lưới ca hàng bán ltrên cùng một tuyến đường, va cho phép chở
đầy xe, giảm chi phí vận chuyển, vừa đáp ứng nhanh nhu cầu thtrường.
Công ty kinh doanh trực tuyến lớn nhất thế giới, Amazon.com, thì hợp tác chặt ch
với dịch vụ vận chuyển u kiện để đáp ứng đơn đặt hàng trên phạm vi toàn cầu. Với vài
trung tâm phân phi lớn tập trung dự trữ cho các khu vực thị trường trọng điểm, Amazon
D
D
Þ
Þ
c
c
h
h
v
v
ô
ô
/
/
C
C
h
h
i
i
p
p
h
h
Ý
Ý
T
T
h
h
i
i
Õ
Õ
t
t
k
k
Õ
Õ
m
m
¹
¹
n
n
g
g
l
l
í
í
i
i
c
c
¬
¬
s
s
ë
ë
Q
Q
u
u
n
n
t
t
r
r
Þ
Þ
v
v
Ë
Ë
n
n
c
c
h
h
u
u
y
y
Ó
Ó
n
n
Q
Q
u
u
n
n
t
t
r
r
Þ
Þ
d
d
ù
ù
t
t
r
r
÷
÷
h
h
µ
µ
n
n
g
g
h
h
o
o
¸
¸
71
trì hoãn thực hiện các đơn hàng của nhiều khách hàng cho đến khi tạo nên lô hàng đủ lớn
đtập trung vận chuyển tới các đầu mối và sdụng dịch vchuyển pt nhanh từ các
đu mối tới địa chỉ khách hàng. Amazon thoả mãn được lứa tuổi trẻ, thích mua hàng trực
tuyến với sự lựa chọn đa dng và sẵn sàng ch2-3 tuần để có được sản phẩm mong muốn
với mức giá hợp lí và dịch vđáp ứng tận nơi cư trú.
Nhìn chung, vận chuyển hàng hoá có ảnh hưởng to ln đến quá trình sn xuất-kinh
doanh của doanh nghiệp nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm, cân nhắc và lựa chọn
ti ưu vmạng lưới, phương thức vận tải, tuyến đường, đơn vị vận tải,v.v đcó được
quyết định đúng đn, góp phần nâng cao hiệu quả và hiu suất kinh doanh.
4.1.2. Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng h
Vận chuyn hàng hoá sn phẩm dịch v nên khác với sản phẩm vật chất khác,
vận chuyn hàng hoá các đặc điểm nổi bật như tính hình, tính không ch rời, tính
không ổn định và tính không lưu gi được.
Dịch vụ vn chuyển hàng hoá nh hình bởi người ta không thnhìn thy
được, không cảm nhn được, không nghe thấy được… trước khi mua. Người ta kng
thbiết trước đưc là chuyến hàng đó được vận chuyn đúng lịch trình hay không, có
đm bảo an toàn hay không, có đến đúng địa điểm hay không… cho tận ti khi nhận
được hàng.
Cht lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá thường kng ổn định do nhiều yếu tố
khách quan và chquan gây ra. Bên cạnh những yếu tố không kiểm soát được như điều
kiện thời tiết điều kiện giao thông, những yếu tố đa dạng về người lái xe, chất lượng
phương tiện, bến bãi… cũng y tác động không nhỏ đến nh không ổn định của dịch v
vận tải. Giám sát tờng xuyên và chặt chẽ là nội dung cần thiết đđảm bảo chất lượng
dịch vụ ổn định và đồng đều.
Dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. Nhu cầu về vận chuyn hàng hoá
thường dao động rất lớn. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì đơn vị vn tải
phải nhiều phương tiện hơn gp bội để đm bảo phục v. Ngược lại, khi vắng khách
vẫn phải tốn các chi phí cơ bản về khấu hao tài sản, duy tu bảo ỡng phương tiện, chi
phí quản lí, v.v. Tính không lưu giữ được của dịch vụ vận chuyển khiến nhà quản trị cn
thn trọng khi thuê đơn vị vận tải cam kết đúng chất lượng dịch vụ vào a cao điểm và
khai thác cơ hội giảm giá vào mùa thấp điểm.
Đó những đặc điểm của dịch vụ vận chuyển với nhiều nét tương đồng so với các
loại hình dịch vụ khác. Bên cạnh đó nhà quản trị logistics cần nhận đạng được những tính
chất đặc biệt của dịch vụ vận chuyn hàng hoá để tối ưu hoá hoạt động này trong toàn b
chui cung ứng. Vận chuyển hàng hoá liên kết rất nhiều thành phần tham gia trong chuỗi
cung ng tổng thể. Đây là quá trình tác đng về mặt không gian lên đối tượng chuyên
chmà nhiệm vụ của là phải khái thác hiệu quả các nguồn lực khi dịch chuyển hàng
hoá tđim khởi đầu của tới điểm tiêu dùng cui ng. Trong đó các chtiêu đặc thù
ca dịch vụ vận chuyển hàng h tốc độ, thời gian, tính an toàn, tính ổn định, tính linh
hoạt, … cn đưc chú ý để đáp ứng tt yêu cầu của bạn hàng/khách hàng.
72
Cùng vi các hoạt động logistics khác, vận chuyển đóng góp một phn gtrị gia
tăng cho sản phm của doanh nghiệp. Trước hết, vận chuyn đáp ứng yêu cầu ca khách
hàng vvị trí rõ ràng sản phẩm chcó giá trị khi nó đến được tay ni tiêu dùng
đúng i người ta cần đến nó. Thứ hai, vận chuyển đáp ứng yêu cầu vmặt thời gian.
Chính việc lựa chọn phương án, tuyến đường vận tải và cách tchức vận chuyn hàng
hoá squyết định tời việc hàng đến nơi kp hay không. Nếu vận chuyển chậm trễ,
hoặc ng hoá đến vào nhng thời điểm không thích hợp sẽ gây phiền phức cho khách
hàng thlàm tăng thêm chi phí dự trữ. Gtrị gia tăng đây chính là việc bạn
hàng/khách hàng nhận được sản phẩm đúng nơi và đúng lúc.
4.1.3. Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hoá
Như đã phân tích ở trên, dịch vụ vận chuyn là mt loại sản phm đặc biệt và do đó
nhiều thành phần tham gia, bao gồm: người gửi hàng và người nhận hàng; đơn vvận
tải; Chính phủ và công chúng (xem hình 4.2).
Người gửi hàng (shipper, còn gi là chhàng): người yêu cầu vận chuyển hàng
hoá đến địa điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. Thành phần này thc hiện
các hoạt động n tập hợp lô hàng, đm bảo thời gian cung ứng, không để xẩy ra hao hụt
các scố, trao đổi thông tin kịp thời và chính xác,.... Mục tiêu của người gửi hàng
sdụng dịch vụ vận chuyển sao cho có thể tối thiểu hoá tổng chi plogistics (gồm chi
phí vận chuyển, dự trữ, thông tin, và mạng lưới) trong khi đáp ứng tốt mức dịch vkhách
hàng yêu cầu.
Bởi vậy, người gửi cần hiểu biết về những cơ hội khó khăn của các phương án
vận chuyển khác nhau, đồng thời cần có năng đàm phán tơng lượng đđược
chất lượng vận chuyển cao với c điều khon hợp lí. Người gửi đơn vị vận tải cần
y dựng được mối quan hhợp tác, gắn trên cơ sở hai bên cùng lợi và phát triển
bn vững.
Hình 4.2: c thành phần tham gia quá trình vn chuyển hàng h
Ngêi nhËn
§V vËn t¶i
Ngêi göi
ChÝnh phñ
C«ng chóng
Dßng hµng
ho¸
Dßng chøng
tõ /
Dßng th«ng
tin
73
Người nhận hàng (consignee, còn gọi khách hàng): người yêu cầu được
chuyn hàng hoá đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng số lượng, chất lưng và cơ cấu
với mức giá thoả thuận như theo đơn đặt hàng đã thông báo vi người gửi. Người nhận
hàng quan tâm tới chất lượng dịch v trong mối tương quan với giá cả.
Đơn vị vận tải (carrier): chshữu và vn hành các phương tiện vận tải tô,
máy bay, u hoả, tàu thu,...) vì mục tiêu ti đa h lợi nhuận và nhanh chóng hoàn tr
vốn đầu tư. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ vận tải sẽ quyết định giá cả, tính đa
dng và cht lượng dịch vụ của tng loại hình vận chuyển hàng hoá. Đơn vị vận tải phải
đạt được tính chuyên nghip cao trong việc nhận biết nhu cầu của người gửi người
nhận, htrra quyết định về phương án l trình vận chuyển tối ưu, quản tốt nguồn
lc và nâng cao hiệu quả chuyên trở hàng hoá.
Đơn vị vận tải người gửi hàng phải trao đổi ỡng với nhau về các phương
án đng cao năng lực vn chuyển. Trong đó cần t ngắn thời gian vn chuyn bình
quân, tăng hs sử dụng trng tải của phương tiện, nâng cao hsố s dụng phương tiện
theo thi gian, nâng cao hệ số s dụng quãng đường xe chạy hàng, tăng vòng quay của
xe, cải tiến thủ tục giấy tờ và llối làm việc, v.v.
Chính ph: thường người đầu quản hthống htầng sở giao thông
cho con đường vn chuyn ường sắt, đường bộ, đường ống) các điểm dừng đỗ
phương tiện vận chuyển (sân bay, bến cảng, bến xe, nhà ga, trm bơm kiểm soát,...).
Với mục tiêu phục v phát triển kinh tế-xã hội quốc gia và hi nhập kinh tế thế giới,
chính ph xây dựng và qui hoạch các chiến lược giao thông dài hạn cùng các chính sách
luật lệ nhằm cân đối tổng thể và hài hgiữa các mục tiêu kinh tế, xã hi và môi
trường.
Dịch v vận chuyển hàng hoá nhiều nh ởng không nhỏ đến nn kinh tế quốc
dân, môi trường xã hội,i trường sinh thái và cht lượng cuộc sống của cộng đồng, bởi
vy chính quyền thường can thiệp và kiểm soát nhiều mức đkhác nhau. Sự can thiệp
ca chính phủ thhiện dưới nhiều hình thức trực tiếp và gn tiếp như: luật các văn
bn dưới luật; chính sách khuyến khích hoặc giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận
tải; giới hạn hoặc mở rộng th trường; qui đnh giá; hỗ trợ phát triển ngành GTVT, v.v.
Chính sách đổi mới kinh tế của Việt Nam từ 1986 đến nay đã tác động rất lớn
đến sự phát triển của ngành GTVT. Có sự thay đổi cơ bản về cơ cấu hàng hoá vn chuyển
gia khu vực nhà nước và khu vực tư nhân theo xu hướng khu vực kinh tế vận tải tư nhân
ny càng phát triển. Mặc dù còn rất nhiều hạn chế, nhưng ngành GTVT i chung và
vận chuyn hàng hoá nói riêng đang phát triển theo ớng tích cc, góp phần quan trọng
trong công cuc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
ng chúng: thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyn hàng h nói
riêng giao thông vận tải nói chung vì vận chuyển liên quan đến chi phí, môi trường và
an toàn hội. Công chúng tạo nên dư luận xã hội và y sức ép đchính phủ và chính
quyền các cấp ra các quyết định vì mục tiêu an sinh của địa phương và quc gia.
74
Như vậy, trong vận chuyển hàng hoá phát sinh mâu thun giữa những lợi ích cục bộ
ca nời gửi, người nhn, người vận chuyn, và lợi ích xã hi tổng thể (chính phủ và
công chúng) dẫn đến sự đối lập, điều hoàhạn chế dịch vụ vận tải.
4.2. Pn loi vận chuyển
Cùng với sự pt triển của nền kinh tế, các loại hình vận chuyển ngày càng đa dạng
phong phú. Doanh nghip có nhu cầu vận chuyển hàng h thtu ý sử dụng rất
nhiều loại hình dch vụ khác nhau. thể phân loại vận chuyển hàng hoá theo mt số
tiêu thức như: Loại phương tiện vận chuyển; mức độ điều tiết của nhà nước và theo mc
độ phối hợp giữa các phương tiện. Mỗi loại hình vận chuyển đều có những ưu thế và hạn
chế riêng mà n quản trị logistics cần biết để có sự lựa chọn đúng đắn.
4.2.1. Phân loại theo đặc trưng con đường /loại phương tiện vận tải
các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không,
và đườngng. Đặc điểm cơ bản của các phương tiện này n sau:
4.2.1.1. Đường sắt (railway)
Đường sắt chi phí cố định cao (tàu, nhà ga, bến bãi) chi phí biến đi thấp.
Thường thích hợp vi các loại hàng có trng lượng lớn, khối lượng vận chuyn nhiều, và
cli vận chuyển dài. d các nguyên vật liệu như than, gỗ, hoá chất và hàng tiêu dùng
giá trị thấp như giấy, gạo, thực phẩm và với khối lượng cả mt toa hàng.
Mặt hạn chế ca vận chuyển đường sắt là kém linh hot. Tàu hochỉ thể cung
cấp dịch vụ từ ga này ti ga kia (terminal-to-terminal), chkhông thể đến một địa điểm
bất kì (point-to-point) theo yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cnh đó, tàu hothường đi,
đến theo lịch trình cđịnh, tần suất khai thác các chuyến không cao, tốc độ chậm. Chính
những đặc trưng nvậy, nên mặc dù giá cước tương đối thấp, đường sắt vẫn ít
được áp dụng trong logistics như một phương thức vận tải độc lập, mà thường được phối
hợp sử dụng với các phương tiện kc.
Tại Việt Nam hin nay, thphần vận chuyển hàng hcủa đường st rất thấp 3,7%
(tấn.km- sliệu năm 2006). Nguyên nhân ch yếu là do ít tuyến đường, ít điểm đỗ đón
trhàng chất lượng dịch vụ bao gồm cả phần vận chuyển cơ bản cũng như dịch vụ bổ
tr tại các bến bãi còn rất kém.
4.2.1.2. Đường thuỷ (waterway)
Đường thu có cphí cố đnh trung bình (tàu thu và thiết bị trên tàu) chi p
biến đổi thấp (do khả năng vận chuyn khối lượng hàng lớn nên có lợi thế nhờ quy ),
do đó đây phương tin có tổng chi phí thp nhất (1/6 so với vận tải hàng không; 1/3 so
với đường sắt;1/2 so với đường bộ). Thích hợp với những thứ hàng cng kềnh, u hỏng,
giá trthấp (vật liệu y dựng, than đá, cao su) hàng đổ rời (cà p, gạo), trên các
tuyến đường trung bình và dài.
Tuy nhiên, đường thu hn chế là tốc độ chậm, chịu nh hưởng nhiều của thời
tiết và các tuyến đường vận chuyển hạn (phụ thuộc vào mạng lưới sông ngòi bến
bãi). Cũng như đường sắt, nh linh hoạt của vận chuyển đường thuỷ không cao, mc độ
tiếp cận thp.
75
Đối với vn chuyển thương mi quốc tế, đây lại phương tiện thống trị, đặc biệt là
khi sra đời của các loại tàu biển lớn, hiện đại có khả năng chinh phục được thiên
nhiên mức đnhất định. Hiện nay khoảng hơn 50% gtrị nh bằng tiền và 90%
khối lượng hàng giao dịch trên toàn cu là sdụng đường thu. Vận chuyển đường thu
đặc biệt quan trọng đối khu vực Bắc Âu và Trung Âu, bi nơi đây được thiên nhiêu ưu
đãi với mạng lưới ng ngòi chằng chịt, kết hợp với hệ thống hi cảng hoàn hảo do con
người tạo dựng, tàu bè có thể dễ dàng tiếp cn với các trung tâm dân lớn. Điển hình
cảng Rotterdam (Hà Lan), một trong những cảng bận rộn nhất trên thế giới. Cùng với quá
trình toàn cầu hoá, vn tải thu sẽ ngày ng phát triển và phbiến. Tuy nhiên, chi phí
vận tải đường biển hiện tại của Việt Nam vẫn nằm trong s 5 nước cao nhất, gây nh
ởng không nhỏ tới sức cạnh tranh của hàng hoá VN.
4.2.1.3. Đường bộ (motorway)
Đường bộ có chi phí cố định thấp ) và chi phí biến đổi trung bình (nhiên liu,
lao động, và bảo dưỡng phương tiện). Ưu đim nổi bật của đường bộ có tính cơ động
tính tiện lợi cao, có thể đến được mọi nơi, mọi chỗ, với lịch trình vận chuyển rất linh
hoạt. Bởi vậy đây là phương thức vận chuyển nội địa phổ biến, cung cấp dịch vnhanh
chóng, đáng tin cậy, an toàn, thích hợp với những lô hàng vừa và nhỏ, ơng đối đắt tin
với cự li vận chuyển trung bình và ngắn.
Theo thống kê, lượng hàng hoá vn chuyn bằng đường bộ tăng đu qua mỗi năm,
với rất nhiều loại hình dịch vụ đa dạng bởi số lượng nhà cung cấp đông đảo. Phương thức
vận chuyn này thc sự là mt bộ phận quan trọng của mạng ới logistics của nhiều
doanh nghip vì khnăng đáp ứng yêu cu của khách hàng mt cách hiệu quả.
4.2.1.4. Đường hàng không (airway)
Đường hàng không có chi phí c định cao (máy bay, và hthống điều hành) chi
phí biến đổi cao (nhiên liệu, lao động, sửa chữa bảo hành). Có tốc độ nhanh nhất, an toàn
hàng htốt, nhưng vì chi phí rất cao, nên thường chỉ thích hợp với những mặt hàng mau
hỏng, gọn nhẹ, có giá trị lớn, nhất là khi yêu cầu vn chuyển gấp. Dịch vụ tương đối
linh hoạt, có tính cơ động cao, có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng h
vmặt thời gian giao hàng, khối lượng chuyên ch và s lượt bay trên mt tuyến đường
S hấp dẫn của dịch vụ vận tải hàng không chính vận tốc vượt trội của so với các
phương tiện khác trong suốt hành trình, đặc biệt đối với khoảng cách xa. Trong thương
mại quốc tế, đường hàng không vn chuyển khoảng 20% giá trị hàng hoá toàn cu.
Bên cạnh cước vận tải cao, hàng không còn bị hạn chế bởi thủ tục kiểm tra hàng hoá
chứng từ khá phức tạp, mất nhiều thời gian. Mức độ tiếp cận thp, chỉ dừng các sân
bay thôi. Hơn nữa, khối lượng vn chuyển bị hn chế bởi dung tích khoang chứa hàng
và sc nặng của máy bay.
4.2.1.5. Đường ống (pipelines)
Đường ống chi phí cố định rất cao và chi phí biến đổi thấp nhất. Đây là con
đường hữu hiệu an toàn để vận chuyển chất lỏng và khí hlỏng (xăng dầu, gas, hoá
chất). Chi phí vận hành không đáng kể (rất ít chi phí lao động), và gần như không có hao
ht trên đường, ngoại trừ trường hợp đường ống bị vỡ hoặc rò rỉ.
76
Cho tới nay thì vận chuyển bằng đường ống mi chỉ rất giới hạn bởi chi phí đầu
ban đầu rất lớn và thiết kế phức tạp, (xây dựng đường ống, trạm bơm, trạm điều khiển và
kiểm soát). Vận tốc trung bình của phương tiện này khá chm, chkhong 5-7 km/giờ,
nhưng lại bi khả năng vận chuyển liên tục 24 giờ cả ngày lẫn đêm, c365 ny
trong một năm, và đặc biệt không hề chịu ảnh hưởng của thời tiết.
Bảng xếp hạng (bảng 3.1) thể hiện sự so sánh giữa các loại phương tiện vận chuyển
hàng hoá theo 6 tiêu thc về tốc độ, tính liên tục, đtin cậy, năng lực vận chuyển, tính
linh hoạt và chi phí. Tuy nhiên bảng xếp hạng này hoàn toàn ch mang tính tương đối,
việc lựa chọn loại đường vận chuyn /pơng tiện nào còn ph thuộc vào nhiều yếu tố cụ
th như đặc đim mặt hàng, qui hàng, yêu cu về địa điểm và thi gian giao hàng
ca khách hàng của từng lô hàng vận vận chuyển khác nhau
Bng 4.1. Xếp hng đặc điểm của các con đường vn chuyển hàng hoá
Các chỉ tiêu
Đường
sắt
Đường
thu
Đường
b
Đường
ng không
Đường
ống
1. Tốc độ
2. Tính liên tc
3. Độ tin cậy
4. Năng lực vận chuyn
5. Tính linh hoạt
6. Chi phí
3
4
3
2
2
3
4
5
5
1
4
1
2
2
2
3
1
4
1
3
4
4
3
5
5
1
1
5
5
2
Điểm tổng hợp
17 20 14 20 19
Xếp hạng: 1 là tt nhất, nhanh nhất, và rnhất; 5 là ti nhất, chậm nhất, và đắt nhất
4.2.2. Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước
Theo tiêu thức này, thể phân loại thành các loại hình vận chuyển n vận chuyển
riêng, vận chuyển hợp đồng và vn chuyển công cộng.
4.2.2.1. Vận chuyển riêng (private carrier)
loại hình vận chuyển trong đó các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh có phương
tiện vận tải và t cung cấp dịch vụ vận chuyển cho riêng mình. Lí do chính để một doanh
nghiệp sở hữu phương tiện vận tải riêng là đđảm bo chất lượng dịch vụ khách hàng
tính ổn định của quá trình sản xuất-kinh doanh, các dịch vụ này không phải lúc nào
cũng có thể thuê được các hãng vn chuyển bên ngoài. Các đơn vị vận tải thường
nhiều khách hàng không thluôn thoả mãn các yêu cầu vn chuyển đặc biệt của mỗi
khách hàng (chẳng hn: vận chuyển nhanh với độ tin cậy cao; xử hàng hoá phức tạp),
nhất là vào những thời kì cao điểm của thị trường vn tải.
Những đc điểm về chất lượng dịch vụ như: mức độ tin cậy cao; chu kì hot động
ngắn; phn ứng nhanh chóng; kiểm soát chặt chvà mc độ tiếpc với khách hàng cao
là ưu điểm ca bộ phận vận chuyển nội bộ. Nếu như khối lượng hàng hoá vận chuyển lớn
và đều đặn, doanh nghiệp có thể tn dụng ti đa công xuất của các phương tiện thì chi phí
vận chuyển thể thấp hơn so với thuê ngoài, tuy rằng chi phí đầu tư ban đu khá lớn, và
thể nảy sinh thêm mt svấn đv lao động và quản lí. Hầu hết các phương tiện vận
77
chuyn riêng do doanh nghiệp tự s hữu là ô tô trọng tải vừa và nh do mức đu tư không
quá cao, do tính linh hoạt động của phương tiện y, đồng thời cũng là công c
quảng o di đng rất hữu hiệu của doanh nghiệp trên đường phố.
Việc sử dụng vận chuyển riêng không chđơn thuần là quyết định về vận tải, mà
còn là quyết định về tài chính và tchức. Đây là quyết định có tính chiến lược và dài hạn,
cầnsự cân đối tổng thể về năng lc phục vụ khách hàng với năng lực tài chính và mc
tiêu ca doanh nghiệp.
4.2.2.2. Vận chuyển hợp đồng (contract carrier)
Người vận chuyn hợp đồng cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng có chọn lọc.
sở hợp đồng là sthoả thun vchi phí và dịch v giữa người vận chuyển và ch
hàng mà không b nhà nước chi phối và quy định cước phí.
Ưu điểm ca vn chuyn hợp đồng là khnăng cung cấp nhiều loại dịch vụ đơn
lẻ và trn gói khác nhau theo đúng yêu cầu của khách hàng về lịch trình, địa điểm và thời
gian. Các đơn vị vận tải nàyn có thể đáp ứng cả những dịch v đặc biệt trong quá trình
vận chuyển như dịch v bảo vệ (sản phm tươi sống được bo qun đông lạnh, sn phẩm
dễ vỡ được bao gói và chằng dây an toàn); dịch vvận chuyn liên tuyến (khi đơn vị vận
tải chhoạt động trong địa bàn nht định nhưng chịu trách nhiệm chuyển giao cho hãng
vận chuyển khác đảm bo trách nhiệm pháp về hàng hoá t đầu đến cuối); dịch vụ
bc dỡ, chất xếp hàng hoá, làm các thủ tục giy tờ hải quan. v.v.
Vận chuyển hợp đồng có 3 loi: hợp đồng dài hạn, hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng
vận chuyển từng chuyến. Hợp đồng dài hạn được kết từ một năm trở lên với khối
ợng hàng h vận chuyển được phân bố cho từng quý. Thường được áp dụng khi khối
ợng và tần số vn chuyn ơng đối đu đặn và ổn định. Khối lượng từ 5000 tấn/ trở
lên đối với đường sắt và đường thu; trên 1000 tn/năm đối với đường bộ.
Hợp đồng vn chuyn ngắn hn được kí kết trong một quý hoặc một tháng. Đối với
những hàng cần vận chuyển đt xuất hoặc không nằm trong kế hoạch thì ch hàng và
đơn vị vn tải sẽ kí kết hợp đồng từng chuyến.
Trong quá trình phát triển kinh tế nước ta, vận chuyển hợp đồng được bắt đầu
phát triển rộng rãi từ những năm 1990, nhưng vẫn mới chủ yếu là các phương tiện ô tô và
tàu thu nhỏ. Do hạn chế nhiều về tài chính phương tiện, cũng ntuyến đường và
hàng hoá vn chuyển, nên slượng khách hàng khnăng cạnh tranh bị giới hạn đáng
kso với các công ty vận chuyn công cộng. Còn các nước kinh tế phát triển, thì c
đường hàng không đường sắt đều sở hữu tư nhân nên th trường dịch v vận
chuyn hàng hoá được mở rộng và linh hoạt hơn rất nhiều.
4.2.2.3. Vận chuyển công cộng (common carrier)
Các công ty vận chuyển công cộng trách nhiệm cung cấp dịch vụ vận chuyển
phục vụ công dân và nền kinh tế quốc dân với mức giá chung do nnước quy định mà
không có sự phân biệt đối xử. Đây là loại hình chịu sự kiểm soát nhiều nhất từ phía chính
quyền và công chúng.
78
Quyền hạn vận chuyển công cộng thể cho mọi hàng hoá, hoặc giới hạn chuyên
môn hoá cho từng đối ợng. Đồng thời đơn vị vận tải được định rõ địa bàn hoạt động,
các điểm dừng đỗ c định, và lịch trình không thay đi trong một khoảng thời gian nhất
định. Công ty vận chuyển công cộng không được quyn từ chối trong phạm vi địa bàn và
mặt hàng được qui định, cho dù vic vận chuyển đó thể không đem lại lợi nhuận. Các
đơn vị này phải chu trách nhiệm hoàn toàn van toàn hàng hoá trên l trình, phải đảm
bo giao hàng hoá nguyên đai, nguyên kiện như khi nhận hàng. vy nhà quản trị
logistics không cần mua bảo hiểm hàng hoá khi sử dụng dịch v vận chuyn công cộng.
Việt Nam loại hình vận chuyn này vẫn chiếm ưu thế do nhà nước giữ độc quyền
mt số loại hình giao thông công cộng. Ví dụ, Tổng công ty đường sắt, Việt Nam Airline,
Tổng công ty đường sông, Tổng công ty vận tải thu, Tổng công ty đường bộ, v.v). Chất
ợng dịch vụ thấp, loại hình dịch vkhông đa dạng và ít linh hoạt, thtục hành chính
phức tạp v.v… là những tồn tại phbiến trong vận chuyển công cộng tại Việt Nam, y
cản trở không nhỏ đến sự phát triển của logistics tại các doanh nghiệp và ca cả nền kinh
tế.
4.2.3. Phân loại theo khả năng phối hợp các phương tiện vận tải:
hai loại hình – vận chuyển bằng một loại phương tiện hoặc thkết hp nhiều
loại phương tiện trong một chuyến hàng.
4.2.3.1. Vận chuyển đơn phương thức (single-mode transportation)
Cung cấp dịch vụ sử dụng một loại phương tiện vận tải. Loại hình này cho phép
chuyên doanh hoá cao, tạo khả năng cạnh tranh và hiệu quả. Mỗi loại phương tiện vận tải
đu có những ưu thế và hạn chế riêng như đã trìnhy ở trên.
Nhược điểm của vận chuyển đơn phương thc là khi phải vận chuyển trên nhiều
tuyến đường khác nhau lại phải tiến hành giao dịch với từng người vận chuyển. Và h
thống các nghiệp vụ thương lượng và quản lí nhiều loại phương tiện như vậy là khá phức
tạp và slàm ng chi phí. Đường hàng kng dđiển hình cho kiểu vận chuyển
này, bi máy bay chỉ chở hàng t sân bay này đếnn bay khác, còn người chủ hàng phải
chu trách nhiệm vận chuyển hàng tnơi xuất phát ra sân bay, tsân bay tới điểm
nhận hàng cuối cùng.
4.2.3.2. Vận chuyển đa phương thức ( Intermodal transportation)
Mt công ty vận tải scung ứng dịch vụ phối hp ít nhất hai loại phương tiện vận
tải, sử dụng một chứng từ duy nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn v quá trình vận
chuyn hàng hoá.
Trong những năm gần đây, vận tải đa phương thức không ngừng phát triển nhanh
chóng. Những lợi ích rõ ràng về kinh tế và quá trình toàn cu hoá là các động lực chủ đạo
cho loại hình vn chuyển này n rộ. Đặc điểm chủ yếu ca vận chuyển đa phương thức là
stự do chuyn đổi phương tiện giữa các hình thức vận tải khác nhau. Các dịch vụ vận
chuyn đa phương thức được là do s hợp tác giữa các hàng vn tải để phối hợp
những dịch vriêng l của hlại với nhau. Các đại vận tải, các trung tâm i giới
79
thường được sdụng đphối hợp các pơng tiện và to ra các loại dịch vụ trọn gói,
cung ứng sự thuận tiện cho chủ hàng.
Người ta ngày càng quan m nhiều hơn đến loại hình vn chuyển đa phương thc
bởi ưu thế trọn gói giao dịch và giá chợp lí của nó. Vận chuyển đa phương thức lợi
dụng được ưu thế vốn có của mỗi loại phương tiện, và do đó có thể cung ứng dịch vụ vận
tải thống nhất với tổng chi phí thấp nhất. Đây thực sự là một cuộc cách mng trong vận
tải hàng hi riêng và trong logistics nói chung.
Trong đó, việc tiêu chun hoá và thống nhất bao bì logistics, đặc biệt là q trình
côngtenơ hoá là một yếu tố quan trọng làm thay đi diện mạo của ngành vận tải trong thế
k20. Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người
đu tiên phát minh ra côngtenơ đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng
côngtenơ vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).
ngtenơ (container) là các loại thùng cha hàng đặc biệt (thùng ti), có kích tớc
được tiêu chuẩn h(độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), kết cấu bền
chắc đthsắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe tải
chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần.
Sc chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU (twenty-foot equivalent
units). TEU đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft
(dài) * 8ft (rộng) * 8ft (cao). Kết hợp với mâm tải (pallet), việc sử dụng côngtenơ trong
vận chuyển hàng hoá có nhng ưu điểm nổi bt sau:
Giảm bớt đơn giản hoá c khâu thao tác trung gian trong quá trình vn
chuyn; Rút ngắn thời gian bốc dỡ, chất xếp hàng hoá khi chuyn tải; Giải phóng nhanh
phương tiện vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nng nhọc và tốn thời gian đã được cơ
giới h); Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện.
Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá
trình giao nhận, vận chuyển nhờ vỏ bọc bn chắc ca côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu
nại do tổn thất hàng hoá giảm bt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tn dụng được dung tích của
phương tiện do giảm được những khoảng trống.
nhiều khnăng phối hợp dịch vụ vận tải đa phương thức: đường sắt đường
b; đường sắt đưng thu; đường sắt đường hàng không; đường sắt và đường ống;
đường bộ đường hàng không; đường bộ và đường thy; đường bộ đường ng;
đường thu đưng hàng kng; đường thuỷ đường ống; đường hàng không
đường ống. Tuy nhiên không phải phương án nào cũng có tính khả thi.
2 loại hình vn chuyển đa phương thức hiện đang được sử dụng phổ biến nhất,
đặc biệt trong vận tải quốc tế. Đó là vận tải liên hợp đường sắt - đường bộ (piggyback) và
vận tải liên hợp đường thu - đường bộ (fishyback). Việc phối hợp giữa đường hàng
không - đường bộ (birdyback) cũng thường được sử dụng đối với hàng hoá giá trị cao,
trọng lượng và dung tích nhỏ. Dưới đây tả chi tiết hơn về 2 loại vận tải liên hợp
đường bộ - đường sắt đang được khai thác phổ biến nhất trong ngành vận tải hàng hoá :
80
Xe moóc ch trên toa trần (TOFC = trailer-on-flatcar): hình thc vận
chuyn xe tải kéo moóc trên những toa trần của ngành đường sắt. Loại hình này thường
được áp dụng trong trường hợp đoạn đường vận chuyển xa hơn so với các tuyến đường
b thông thường. TOFC kết hợp được tính linh hoạt và tiện lợi của vận chuyển đường bộ
với tính kinh tế của vận chuyển đường sắt trên các tuyến đường dài. ớc phí thường
thp hơn so với vn chuyển hoàn toàn bằng xe tải và to cơ hội cho phương tiện này nâng
cao tính kinh tế của mình. Bên cạnh đó, vn chuyển đường sắt mrộng hội tham gia
vận chuyển thêm nhiều loại hàng hoá vốn chỉ thường sử dụng xe tải. Chủ hàng cũng
li do sự thuận tiện của dịch vụ vận chuyn từ cửa đến cửa trên quãng đường dài với g
chợp lí. Những ưu thế này đã làm cho TOFC trthành dịch vụ vận chuyển phối hợp
thông dụng nhất.
Côngtenơ chở trên toa trần (COFC = container-on-flatcar): Với dịch vụ TOFC,
toàn b xe moóc được vận chuyển trên một toa tàu hoả. Tuy nhiên, xe moóc gồm 2 phần:
côngtenơ hay thùng hàng hoá khung gm của xe moóc. Nếu chvận chuyển duy
nhất phần côngtenơ thì có thể tiết kiệm được phần tải trọng không ích của khung gầm
xe (kết cầu gầm, khung và bánh xe). Dịch vụ như vậy được gọi COFC (côngtenơ trở
trên toa trần)
4.2.3.3. Vận tải đứt đoạn ( separate transporation):
loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa t nơi đi đến i đến bằng hai hay nhiều
phương thức vận tải, sử dụng hai hay nhiều chứng tvận tải và nhiu nhà vân chuyển
phải chịu trách nhiệm về hàng a trong mt hành trình vận chuyển. Là loại dịch vụ vận
tải làm tăng chi pnhưng hay gặp trong các thị trường vn tải không thống nhất, kém
liên kết và phát triển. Các doanh nghiệp cần hạn chế tối đa sử dụng loại dịch vụ này.
4.2.4. Các phương án vận chuyển khác
4.2.4.1. Đại lí vận tải (freight forwarder)
Trên thtrường dịch vụ vn chuyển hàng hhiện nay khá nhiều đại lí cung cấp
dịch vụ cho các chủ hàng trong khi chsở hữu rất ít hoặc thậm chí không shữu bất kì
phương tiện vận tải nào. Công việc của họ là tập hợp một khối lượng lớn các lô hàng nh
t mt hoặc nhiều chủ hàng khác nhau giao ti các địa điểm theo yêu cầu. Đại vận
tải nhiệm vụ ging như các nbán buôn trông kênh phân phối. Họ cước phí cạnh
tranh được với cước phí ca dịch vụ vận chuyển lô hàng nh không đầy xe tải LTL (less
than truck-load). Hkhai thác tính qui mô trong vận tải và s chênh lệch nhau giữa cước
phí vận chuyển khối lượng lớn so với hàng nhđể bù lại phụ phí hoạt động. Bên cạnh
đó, họ còn cung cp dịch vụ lấy hàng giao hàng cho các chhàng. Đôi khi, họ th
vận chuyển nhanh hơn với dịch vđầy đủ hơn so với các đơn vị vận tải thuần tuý.
Các đại vận tải thcung ứng dịch vụ vận chuyển hàng hoá trong nước hoặc
quốc tế tu thuộc vào phạm vi hoạt động của mình. Hcòn thphân loại thành đại
vận tải hàng không hoặc vận tải dưới mặt đất tu thuộc vào loại hình phương tiện sử
dụng. Khi tham gia vận chuyển quốc tế, đại vận tải thường ccung cấp dịch vụ thông
quan, hoàn tất giấy tờ xuất nhập cảnh, tạo được sự tiện lợi tối đa cho các chủ hàng, đặc
biệt đối với các chủ hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm marketing quốc tế.
81
4.2.4.2. Môi gii vận tải (transportation broker)
i gii vận tải là những người trung gian đưa chủ hàng đơn vị vận tải đến với
nhau bằng việc cung cấp kịp thời những thông tin về ớc phí, tuyến vận tải năng lực
vận chuyn. Họ thể sắp xếp quá trình vận tải song h không trách nhiệm thực hiện
việc này.
Các ch hàng và các hãng vận tải sử dụng dịch vụ môi giới vì nhiu lí do khác nhau.
Mt trong những nguyên nhân chính do sđa dạng và phức tạp ca thtrường vn tải
trong những năm gn đây. Người môi giới th giúp hãng vận tải tìm được khách trở
hàng cho ợt về, tránh tình trng vận chuyển rỗng”, vì vậy nâng cao được hiu suất sử
dụng trọng tải.
Còn đối với chủ hàng thiếu kinh nghiệm, hoặc thiếu nhân sự/thời gian thì dịch vụ
i gii vận tải đặc biệt hữu ích. Nếu doanh nghiệp không b phận quản vận
chuyn hàng hoá, lại tần số vận chuyển không lớn thì thdựa vào dịch vi
giới để tìm kiếm, thương lượng và kí kết hợp đồng với hãng vn tải thích hợp.
4.2.4.3. Dch vụ vận chuyển bưu kiện (small package carrier)
Đối với nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực nthương mại điện tử, bán hàng
qua catalog, kinh doanh mĩ phẩm, phân phối sáchđĩa nhạc,… thì việc sử dụng dịch v
vận chuyn u kiện phương án lựa chọn quan trọng. Hàng hoá bgiới hạn vtrọng
ợng (kng quá 70 pounds) và kích thước (không quá 130 inches). Tốc độ nhanh, thời
gian ngn, an toàn hàng hoá tốt và chi phí cao là đặc điểm của loại hình dịch v này.
Trên thế giới, các công ty n FedEx, UPS, DHL, Airborne Express, Emery
Worldwide… đã rất thành công trong lĩnh vực vận chuyển u kiện với phạm vi hoạt
động toàn cu. Họ thường mạng lưới kho tập hợp/giao hàng tại các trung tâm thương
mại quốc tế lớn. Họ có hệ thống thông tin quản lí năng động, thể thiết kế, vận hành và
giám sát các tuyến đường vận chuyển hữu hiệu, cũng như cung cp thông tin kịp thời tới
khách hàng. H sở hu và phi hợp nhiều loại phương tiện tốc độ cao nhưy bay, canô
xe tải để đảm bảo chất lượng tương ứng với nhu cầu vận chuyển an toàn cấp bách
ca chhàng. Nhu cầu đối với loại hình dịch vụ này ngày càng m rộng khi quan điểm
cung ứng tức thì JIT (just-in-time) ngày càng được ứng dụng phổ biến.
4.3. Các quyết định cơ bản trong vn chuyển
4.3.1. Chiến lược vận chuyển hàng hoá
4.3.1.1. Xác đnh mục tiêu chiến lược vận chuyển
Chc năng vận chuyển hàng hoá cần được thiết kế và vn hành phù hợp với chiến
ợc cạnh tranh chung và chiến lược logistics của toàn doanh nghip. Tu thuộc vào
nhiệm vụ dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp cùng với mạng lưới các sở logistics
iểm bán lẻ, kho bãi, trung tâm phân phi) và các nguồn lực hiện có kc mà y dng
các pơng án vận chuyển khác nhau nhằm đáp ng cao nhất những đòi hỏi của th
trường với tổng chi phí thấp nhất.
82
Xuất phát từ 2 nhóm mục tiêu căn bản của logistics: chi phí và dịch vkhách hàng,
chiến lược vận chuyn phải ợng hoá được các chtiêu trong kế hoạch hành động của
mình.
Mc tiêu chi phí: mt trong những mục tiêu hàng đầu của vận chuyển.Nhà
quản trị phải đưa ra những quyết định vận chuyển nhằm giảm đến mức thấp nhất chi phí
ca chthống logistics. Chi phí phthuộc nhiều yếu tố, đặc biệt phụ thuộc hthống
logistics nhằm sdụng các giải pháp để tối thiểu hoá tổng chi pcủa cả hệ thống. Điều
này nghĩa, tối thiểu hoá chi phí vận chuyển không phải luôn luôn liên quan đến tổng
chi phí logistics thp nhất. d như để tối thiểu hoá chi phí vận chuyển, người ta
thường vận chuyn với qui lớn, sử dụng phương tiện như đường sắt hay đường thu,
điều này thtạo nên chi phí dtrữ cao n, và chưa chắc tổng chi phí logistics đt
mc tối ưu.
Mc tiêu cht lượng dịch vụ khách hàng: Thhiện năng lực đáp ứng nhu cầu
khách hàng vthời gian, địa điểm, qui cơ cấu mặt hàng trong từng hàng vận
chuyn. Trong vận chuyển hàng hoá, dịch v khách hàng được thể hiện ở 2 khía cạnh đặc
thù và quan trọng nhất, đó là thời gian và độ tin cậy.
Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển.
Trong mt chu k thực hiện đơn đặt hàng, thi gian vận chuyn chiếm nhiều nhất, và do
đó tốc độ vận chuyển liên quan đến việc đáp ứng kịp thời hàng hoá cho khách hàng,
đến dtrữ hàng hoá của khách hàng. Tc đvà chi phí vận chuyển liên quan vi nhau
theo 2 hướng. Thứ nhất, các đơn vị vận chuyểnkhả năng cung cp dịch vụ vận chuyển
nhanh hơn thì cước phí sẽ cao hơn; thứ hai, dch v vận chuyn càng nhanh, thời gian d
tr trên đường càng giảm. Do đó, chọn phương án vận chuyển phải cân đối được tốc độ
chi phí vận chuyển. Thông thường, các doanh nghiệp chọn mục tiêu chi pkhi vận
chuyn bổ sung dtr, còn khi vận chuyn cung ứng hàng hoá cho khách hàng thì chọn
mc tiêu tc độ.
Độ tin cậy trong vận chuyn hàng hoá thhiện qua nh ổn định về thời gian và
chất lượng dịch v khi di chuyển các chuyến hàng. Sdao động trong thời gian vận
chuyn là khó tránh khỏi do những yếu tố không kiểm soát được như thời tiết, tình trạng
tắc nghẽn giao thông, v.v. Tuy nhiên dao động cần được giảm đến mức thấp nhất trong
quá trình di chuyển xác đnh đối với các hàng giao, nhận. Đ ổn định vận chuyn ảnh
ởng đến cả dự tr ca người mua, người bán và những cơ hội, rủi ro trong kinh doanh.
Tuy nhiên bên cnh việc đảm bảo tốt tính ổn đinh trong vận chuyn, chủ hàng cũng cần
được slinh hoạt trong môi trường kinh doanh đy biến động, đáp ứng được nhu cầu
vận chuyển đột xuất và cấp bách ca khách hàng.
Lưu ý: Luôn s đánh đổi giữa mục tiêu chi phí chất lượng dịch v vận
chuyn. Để đạt được mức đđáp ng khách hàng cao (hàng mặt đúng c, đúng chỗ,
đa dng chủng loại, không thiếu dự trữ) thì thường phải vn chuyển với tần số lớn, khi
ợng nhỏ.... và như vậy chi pvận chuyn i riêng chi phí logistics nói chung s
tăng. Vì vy, trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược vận chuyển cần phải khéo léo
đạt được sự n đối giữa chi phí vận chuyn và chất ợng dịch vụ. Trong một số trường
83
hợp, chi phí thấp là cần thiết; tình thế khác, dịch vụ là quan trng hơn đ đáp ứng tt
nhu cầu cung ng hàng hoá cho khách hàng. Quá trình thiết kế và quản trị phối thức vận
chuyn hợp lí là trách nhim hàng đu ca nhà quản trị logistics.
4.3.1.2. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển
Mạng ới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế đđảm bo sự vận động
hợp ca hàng hoá trong nh logistics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều
phương án vận chuyển khác nhau: vận chuyển thẳng đơn giản; vận chuyển thẳng với
tuyến đường vòng; vn chuyển qua trung tâm phân phối; vận chuyển qua trung tâm phân
phối với tuyến đường vòng và vận chuyển đáp ứng nhanh.
Vn chuyển thẳng đơn giản (direct shipment network):
Với phương án vn chuyển thẳng, tất ccác hàng được chuyển trực tiếp từ từng
nhà cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng như trong hình 4.3. Đó những tuyến
đường c định và nhà quản trị logistics chỉ cần xác định loại hình phương tiện vận tải và
qui hàng cần gửi, trong đó cân nhắc tới mức độ đánh đổi gia chi phí vận
chuyn và chi phí dự trữ hàng hoá.
Hình 4.3: đồ vận chuyển thẳng đơn giản
Ưu điểm chính ca vận chuyển thng xoá được các khâu kho trung gian, đy
nhanh quá trình dịch vụ khách hàng, quản đơn gin. Các quyết định vận chuyển
mang tính độc lập ơng đối, và có thgiảm được chi pvn chuyn trong trường hợp
cli ngắn do giảm được số lần xếp dỡ hàng hoá.
Phương án vận chuyển thẳng được coi là hợp lí nếu nhu cầu tại từng địa điểm khách
hàng đ lớn để vận chuyn đầy xe (TL) hoặc khi vận chuyển những mặt hàng cồng
kềnh, trọng lượng lớn như đồ gỗ, máy giặt, t lạnh. Nhưng nếu mỗi địa điểm chỉ cần khối
ợng hàng nh(LTL) thì phương án y slàm tổng chi phí vận chuyển tăng, do cước
phí cao cộng với chi phí lớn cho việc giao nhn nhiều lô hàng nhỏ.
Vn chuyển thẳng với tuyến đường vòng (direct shipping with milk runs)
Tuyến đường vòng (milk run) là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng
t một nhà cung ứng tới lần lượt nhiu khách hàng hoặc gộp các lô hàng t nhiều nhà
cung ứng tới một khách hàng (hình 4.4). Việc phối hợp các hàng như vậy cho mt
C¸c nhµ cung
øng
§Þa ®iÓm kh¸ch
hµng
84
tuyến đường của một xe tải skhắc phục được hạn chế nói trên của vận chuyển thẳng,
làm tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe.
Thiết kế tuyến đường vòng đặc biệt phù hợp khi mật độ khách hàngy đặc, cho dù
khoảng cách vận chuyn lài hay ngắn. Điển hình là doanh nghiệp trên thtrường đồ ăn
nhanh như Frito-Lay hay McDonald khi hcần đáp ứng mạng lưới kinh doanh nhượng
quyền của mình những hàng nh trong ngày. n doanh nghiệp Nhật bn như Toyota
thì ng dụng phương án vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng tnhiều nhà cung ứng
nguyên liệu để phù hợp với dây chuyền sản xuất JIT của mình.
Hình 4.4: đồ vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng
Vn chuyển qua trung tâm phân phối (all shipments via distribution center)
Trong phương án này, các nhà cung ứng không vn chuyển trực tiếp tới địa điểm
ca khách hàng, mà vn chuyển thông qua một trung m phân phối (DC) trong một khu
vc địa nhất định (hình 4.5). Sau đó, trung tâm phân phối này chuyn những hàng
ơng ứng đến từng khách hàng trên địa bàn hoạt động của mình.
DC tạo nên mt khâu trung gian giữa nhà cung ứng khách hàng để thực hiện 2
nhiệm vụ: dự trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn b
chui cung ứng logistics khi các nhà cung ứng xa khách hàng chi phí vận chuyển
ln. Cả 2 nguyên tc vận chuyển -- lợi thế nhqui mô và li thế nhkhoảng cách đã
được đã được triệt để khai thác ở phương án vận chuyển qua trung tâm phân phối.
Siêu thị Wal-Mart (siêu thị giá rẻ của M mạng lưới bán lẻ toàn cầu) đã rất thành
công khi đặt mua những lô hàng lớn tại các nước lợi thế cạnh tranh từng nhóm hàng
khác nhau s dụng các DC đdữ trữ, phân và chuyển tải cho mạng lưới cửa hàng
ca mình.
Cung
øng
Kh¸ch
ng
Cung
øng
Kh¸ch
hµng
85
Hình 4.5: đvận chuyển qua trung tâm phân phối
Như vậy, xác định một phương án vận chuyển hp phải gắn liền với các quyết
định chiến lược trước đó về qui hoạch mạngới các sở logistics trong đó có các trung
tâm phân phi, kho bãi, phân xưởng sản xuất và ca hàng bán l.
Vn chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đưng vòng (shipping via DC
using milk runs)
Người ta thường thiết kế tuyến đường vòng để vận chuyển từ trung tâm phân phối
đến các khách hàng khi hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất
đầy xe tải (LTL). Như vậy sẽ phải phối hợp nhiều lô hàng nhvới nhau đkhai thác tính
kinh tế nhqui và giảm slần vận chuyn không tải. Còn DC được sử dụng đtập
hợp các lô hàng lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới và d trữ
tại đó (Hình 4.6).
Hình 4.6: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phi với tuyến đường vòng
Tập đoàn Seven-Eleven (7/11) s dụng phương thức vận chuyển y đđáp ứng
nhanh chóng hiệu quả các đơn hàng cho hthống cửa hàng tiện ích dày đặc ca mình
trênc đô thị lớn của các khu vực thị trường trọng điểm.
Vn chuyển đáp ứng nhanh (tailored network)
Đây phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mc độ
đáp ứng và gim chi ptrong hthống logistics. Trong từng tình huống khác nhau, chủ
Cung øng
Kh¸ch
hµng
TT ph©n
phèi
Cung
øng
Kh¸ch
hµng
TT ph©n phèi
86
hàng sphải quyết định vận chuyển qua trung tâm phân phối hay kng, vận chuyển
đầy xe hay không đầy xe, theo tuyến đường vòng hay tuyến đường thẳng. Mục tiêu cao
nhất đáp ứng yêu cầu v thời gian, địa điểm, khi lượng và cấu hàng hoá vận
chuyn tới khách hàng. Bên cạnh đó có cân nhắc đến chi phí tổng thể cho cả phương tiện,
d trữ, bốc xếp an toàn hàng hoá. Phương án này đòi hỏi trình độ quản cao, kh
năng phối hợp hiệu quả trong các tình huống phức tạp và có h thống thông tin nhạy bén,
kết nối trực tiếp với các nhà cung ứng và mng lưới khách hàng.
4.3.1.3. Lựa chọn đơn vị vận tải
Cùng với quyết định về phương án tuyến đường vận chuyển là quyết định về
phương tiện đơn vị vn tải phù hợp. Căn cvào việc phân tích nhu cầu dịch vkhách
hàng, o đặc trưng dịch vụ và chi phí ca từng loại phương tiện, vào kh năng cung ứng
ca đối thủ cạnh tranhtừ đó lựa chọn đơn vị vận tải thích hợp với mục tiêu chiến lược
và mạng lưới vận chuyển đã thiết kế.
4.3.1.3.1. Tiêu thức lựa chọn:
Lựa chọn đơn vvận tải thường được phân tích theo các tiêu thức c thể như chi
phí, thời gian, độ tin cậy, khnăng tiếp cận, công suất, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá.
Chi phí vận chuyển: bao gồm nhiều khon mục, và cần cân nhắc đến tng chi
phí
ớc vận chuyển: Chi phí lớn nhất và dnhận thấy nht, tính bng đơn vị tấn-
km.
Chi phí tại bến (xe, cảng, tàu): phí thuê bến bãi, bốc dchất xếp hàng hoá (có
thể được tính trọn gói, cũng có thể tính riêng ngoài cước vận chuyển)
Phí bảo hiểm: tu thuộc giá trị lô hàng và phương tiện giao thông
Chi pvận chuyển dao động tu thuộc vào loi hình hàng h(hình dạng, trọng
khối), khối lượng và khoảng cách vận chuyển. Ngoài ra còn có thnhững chi pcho
dịch vụ đặc biệt như chi phí thủ tục thông quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu.
Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian vn chuyển trọn i từ khi chủ
hàng gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to
door), trong đó gồm có các yếu tố:
Tc độ: đối với những quãng đường dài (500 km trlên) thì tốc độ của phương
tiện vận chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng
Thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hoá sang phương tiện vận tải khác: nhiều
khi, đchuyển hàng đến đúng địa điểm yêu cầu, người ta cần đến nhiều phương tiện vận
chuyn, và thời gian dừng lại để chuyển hàng sang phương tin khác cũng cần được tính
đến. Điều nàyn tu thuộc rất nhiều vào kh năng cơ giới hoátừng điểm đỗ. Bởi vậy,
với những quãng đường ngắn (dưới 100 km) người ta thấy rằng thời gian trên đường và
thời gian bốc dỡ là gn ngang nhau, và ô với các bao bì được tiêu chun hoá (kiện,
côngtenơ) thiết bdỡ hàng ths phương sách ti ưu đ tiết kim thời gian giao
nhận hàng.
87
Phương tiện vận chuyển y bay tốc độ cao nhất, nhưng bên cạnh đó cần phải
tính đến thời gian chờ đến đúng chuyến bay. thông tờng y bay kng th chở
đến tận kho của khách hàng, mà ch có thể hạ cánh n bay nhất đnh, từ đó lại phải bốc
dỡ hàng sang phương tiện kc để đi đến đúng địa điểm (thường là chuyển sang ô tô) nên
tổng thời gian vân chuyển sẽ không nhỏ.
Độ tin cậy (reliability): th hiện qua tính ổn đnh về thời gian và chất lượng dịch
v chuyên ch hàng hoá trong những điều kiện xác định. Những yếu tố tác động đến độ
tin cy là thời tiết, tình trạng giao thông, s lần dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và
giao nhận hàng hoá trên đường. Khnăng sai lệch thời gian vận chuyển thước đo sự
không chắc chắn của quá trình thực hiện vận chuyển hàng hoá. Nếu độ tin cậy thấp, thi
gian vận chuyển không ổn định, c nhanh c chậm, sẽ gây nên tình trạng lúc thừa hàng
c thiếu hàng, khiến khách hàng bị thụ động trong kinh doanh và buc phải tăng mức dự
tr bảo hiểm cao hơn. Đối với nhiều khách hàng, người ta coi tiêu thức về độ tin cậy
quan trọng hơn thời gian vn chuyển để có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất-kinh
doanh của mình.
ng lực vận chuyển (capability): cho biết khối lượng hàng hoá và địa bàn hoạt
động đơn vị vận tải thchuyên trđược trong một khoảng thời gian nhất định th
hin qua số ợng phương tiện vận tải và các thiết bđi kèm. Năng lực vận chuyển còn
thhiện khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vtrí theo yêu cầu của khách hàng.
Vận tải đường b chi phí tương đi cao nếu vận chuyển khi lượng lớn trên quãng
đường dài nhưng lại rất linh hoạt và khnăng đáp ứng được đến đúng địa điểm theo
yêu cầu, đến tận cửa kho hàng hoá của khách hàng.
Tính linh hoạt (flexibility): khnăng đáp ứng nhanh chóng và kp thời của đơn
vvận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng vận chuyển. Chẳng hạn
khốiợng vn chuyển lớn hơn nhiều so với dự kiến; vận chuyển trong điều kiện thời tiết
không thuận li; v.v.
An toàn ng hoá (cargo safety): thông thường các đơn vị vận tải chịu trách
nhiệm vnhững va đập, đổ vỡ hàng hoá trên đường, trừ trường hợp thiên tai bt ngờ. Về
phía ch hàng tcần những bao bì bảo vệ thích hợp cho hàng hoá ca mình chống
những dao động va đập trên đường vận chuyển. Vận tải đường ống là an toàn nhất đối
với hàng hoá gần như không có hao hụt; thứ hai đường thu; thứ ba đường hàng
không; th đường bộ; pơng tiện vận chuyển tỷ lệ hao hụt cao và kém an
toàn nhất là đường sắt.
4.3.1.3.2. Qui trình lựa chn đơn vị vận tải
Đơn vị vận tải có ảnh hưởng rất lớn đến các tiêu chuẩn dịch v chi phí đối với
doanh nghiệp. Cần phải đánh giá người vận chuyn theo nhiều tiêu thức để lựa chọn. Quá
trình lựa chọn người vận chuyn tiến hành theo các bước sau đây:
c định các tiêu thức và tầm quan trng của mỗi tiêu thức
Trên quan điểm marketing, phải phân tích các tiêu thc đánh giá nhà cung cp theo
định hướng người nhn hàng, tức là đnh hướng kch hàng, chkhông phải đnh hướng
người chủ hàng, người thuê dịch vụ vận tải. Hai khía cạnh chính cần xem xét là dịch vụ
88
và chi phí, trong đóthể triển khai thành 6 tiêu thc (chi phí, thời gian, độ tin cậy, năng
lc vận chuyển, tính linh hoạt an toàn hàng hoá) như tả phần trên.Tầm quan
trọng của mỗi tiêu thức được xác định theo hsố phù hợp với quan điểm ca người nhận
hàng. thxếp hng mức độ quan trọng theo thứ tự: h số 1 là quan trọng nhất, hệ số 3
là ít quan trọng nhất.
La chọn đơn vị vận tải
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp đã từng hợp đồng vận chuyn thì
thđánh giá thực lực chất lượng dịch vvà chi phí cththeo như bảng 3.2. Trong đó,
kết quthực hiện theo từng tiêu thc của từng đơn vị vận chuyển được đánh giá bằng
cách cho điểm với thang từ 1 đến 3, với 1 là tốt nhất và 3 là kém nht. Điểm đánh giá này
phải phán ánh cả yếu tố số lượng và chất lượng.
Tổng số điểm đánh giá được xác định bng cách nhân điểm thực hiện tiêu chuẩn với
hsố quan trọng để được điểm đánh giá từng tiêu chuẩn, sau đó, cộng điểm đánh giá các
tiêu chun sẽ được tổng số điểm. Người vận chuyển nào tổng số điểm đánh giá thấp
nhất là người có năng lực vận chuyển đạt yêu cầu cao nhất.
Bảng4.1. Đánh giác đơn vị vận tải
Các tiêu thức
đánh giá
Mức độ
quan trọng
của từng
tiêu thức
K
ết qu đánh giá
Đơn vị vận ti A Đơn vị vận tải B
Khnăng
vn hành
Điểm
đánh giá
Khnăng
vn hành
Điểm đánh
giá
(1) (2) (3) (4) =
(2)*(3)
(5) (6) =
(5)*(3)
1. Chi phí
2. Thời gian
3. Độ tin cậy
4. ng lực vc
5. Tính linh hoạt
6. Tính an toàn
1
3
1
2
2
2
1
2
3
2
2
2
1
6
3
4
4
4
2
3
1
1
2
3
2
9
1
2
4
6
Tổng s điểm đánh giá 22 24
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp chưa từng sử dụng dịch vụ của họ thì có
ththu thập thông tin qua các bạn hàng, qua báo chí hoặc hiệp hội vận tải. Để từ đó
được sự lựa chọn khách quan xác đáng. Ngoài việc đánh giá các tiêu chuẩn chi phí và
dịch vụ, cần cân nhắc cả những yếu tố như tính hợp tác và mi quan hệ ca doanh nghiệp
với đơn v vận tải.
Giám sát và đánh giá dịch vụ lựa chọn
Công c gm sát đánh giá hết sức cần thiết sau một khong thời gian nhất
định (1 tháng/3 tháng/6 tháng) đrút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc
la chọn dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn. Việc đánh gcó thể căn cứ theo những tiêu
thc đã u trong bảng 3.2, kèm với nhận xét của người nhn hàng (khách hàng) về đơn
vvận tải. Việc đánh gđồng thi phải thống nhất với mục tiêu chiến ợc vận chuyển
trong mối tương quan với mng lưi và tuyến đường vận tải được hoạch định trước đó.
89
4.3.2. Phối hợp trong vận chuyển hàng hoá
Ngày nay, hot động vận chuyển hàng hoá trong doanh nghiệp khá đa dạng, phc
tạp, tương tác với nhiều chức ng logistics khác và thtiếp cận ở nhiều mức độ khác
nhau. lúc nhằm mục đích cung ứng vật liệu đầu vào bsung dự trữ cho quá trình
sản xuất-kinh doanh. Có lúc đặt mục đích cao nhất là cung ng hàng h phc vụ khách
hàng. Thêm na thị trường dịch vụ vận tải cũng hết sức phong phú sôi động với nhiều
đơn vị có lợi thế cạnh tranh trên từng địa bàn hoạt động. Bởi vậy đđạt được mục đích
ti ưu hoá hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và hệ thống logistics nói chung trong
doanh nghiệp, nhà quản trị phải tầm nhìn chiến ợc và kh năng phối hợp nhiu
phương án vn chuyển khác nhau. Cùng với s hỗ trợ của công nghệ thông tin và mạng
internet, khnăng đưa ra các quyết định phối hợp vận chuyn ngày càng mở rộng.
4.3.2.1. Phối hợp vận chuyển căn cứ theo mật độ kch hàng và khoảng cách
Doanh nghiệp cần n nhắc đến mật đ khách hàng và khoảng cách từ doanh
nghiệp/trung m phân phối tới địa điểm giao hàng khi thiết kế mạng lưới vận chuyển để
t đó có các phương án phối hợp khác nhau trên tng khu vực (xem bảng 3.3).
Khi doanh nghiệp phục vụ số lượng khách hàng lớn với mật độ dày đặc xung quanh
mt trung tâm phân phối thì phương án tốt nhất là sdụng đội vận chuyển riêng đchủ
động cung ng và khai thác tối đa công suất phương tiện với tuyến đường vòng. Trong
trường hợp mật độ khách hàng đông nhưng khoảng cách xa DC thì vận chuyển riêng với
tuyến đường vòng lãng pbi lượt về không hàng ca đội xe. c này việc sử dụng
dịch vụ vận chuyển ng cộng cho quãng đường dài tới kho/DC gần khu vực khách hàng
shiệu quả hơn. Từ kho/DC thì có thsử dụng đội xe vận chuyển riêng (nếu có) hoặc
vận chuyển hợp đồng theo tuyến đường vòng để rải hàng tới mạng lưới khách hàng cần
cung ứng. Khi mật độ khách hàng trong một địa bàn thưa thớt thì việc sử dụng vận
chuyn hp đồng với đơn vị vận tải nhỏ (không đy xe = LTL) thì sẽ tối ưu hơn. Bởi đơn
vnày có thphối hợp các hàng của các chhàng khác cho cùng một tuyến đường.
Còn vận chuyển u kiện thường được coi là phương án lựa chọn hợp lí khi mật độ
khách hàng rất thấp mà khoảng cách vận chuyển lại xa.
Bảng 4.2. Phương án vận chuyển căn ctheo mt độ khách hàng và khoảng cách
Khoảng
ch
Mt độ
Ngắn Trung bình Lớn
y (
Cao)
Vận chuyển riêng với
tuyến đường vòng
Vận chuyn qua trung
tâm phân phối, từ đó
chuyển tải theo tuyến
đường vòng
Vận chuyển qua trung
tâm phân phi, t đó
chuyn tải theo tuyến
đường vòng
Trung
bình
Vận chuyển hợp đồng
với tuyến đường vòng
Vận chuyển không đầy
thùng tải
Vận chuyển không đầy
thùng tải / Vận chuyển
u kiện
Thp (
Thưa)
Vận chuyển hợp đồng
với tuyến đường vòng/
Vận chuyển không đầy
thùng tải / Vận chuyển
Vận chuyểnu kin
90
Vận chuyển không đầy
thùng tải
u kiện
4.3.2.2. Phối hợp vận chuyển theo qui khách hàng
Doanh nghiệp phải tính đến qui mô địa điểm khách hàng khi thiết kế mạng lưới
tuyến đường vận chuyển. Khi đáp ứng những đơn hàng lớn thì thvận chuyn đy
xe hoc đy toa tàu (TL/CL), còn vi những khách hàng nh thì n sdụng đơn vị vận
tải nhỏ, vận chuyển không đầy xe (LTL) hoc vận chuyn theo tuyến đường vòng.
Khi cung ứng hàng hoá cho khách sẽ có 2 loại chi phí: chi phí vận chuyn và chi p
giao nhn hàng. Tn cùng mt quãng đường thì chi phí vn chuyển không đổi cho dù
khách hàng ln hay nhỏ, nhưng chi phí giao hàng đối với khách hàng nhsẽ lớn hơn
nếu nh trên từng đơn vị hàng hoá. Bởi vậy nếu giao hàng cho tất cả khách hàng (bất kể
qui mô lớn hay nhỏ) theo cùng một tần số thì skhông phải phương án ti ưu. Do đó
người ta thường phân loại khách hàng theo qui mô: lớn (L), vừa (M) và nh (S), rồi sử
dụng tuyến đường vòng để cung ứng cho khách hàng với tần số khác nhau.
d, thể bổ sung dự trữ cho khách hàng lớn 6 lần/2 tuần; khách hàng vừa là 3
lần/2 tuần và khách hàng nhlà 2 ln/2 tun. Nếu trên mt địa bàn vận chuyển doanh
nghiệp 1 khách hàng lớn (L), 2 khách hàng quivừa (M
1
, M
2
) và 3 khách hàng qui
nh(S
1
, S
2
, S
3
) tthphối hợp vận chuyển đđáp ứng nhu cầu khách hàng như
sau: (L, M
1
, S
1
); (L, M
2
; S
2
); (L,M
1
,S
3
); (L,M
2
,S
1
); (L,M
1
,S
2
); (L,M
2
,S
3
). Như vậy mỗi
chuyến hàng vẫn vận chuyn đưc đầy xe, khách hàng ln thì được giao hàng nhiu lần
hơn, tương ứng với mức tiêu thụ hàng hvà chi phí giao nhận hàng của họ.
4.3.2.3. Phối hợp vận chuyển và dự trữ hàng hoá
Các phương án phối hợp giữa vận chuyển và d trữ hàng hoá cần được cân nhắc tu
thuc vào qui nhu cu th trường và loi hình sn phẩm (xem bảng 3.4). Đối với
những mặt hàng có giá trị cao và có nhu cu đặt hàng lớn thì có thể chia nhỏ dự trữ chu kì
đtiết kiệm chi phí vận chuyển bằng cách sử dụng các phương tiện vận chuyển chi phí
thp để b sung loại hình dự trữ này. Bên cạnh đó, có thể phối hợp vận chuyển dự trữ bảo
him ca nhiều mặt hàng thuộc nhóm này đgiảm chi pdự trữ, đồng thời sử dụng
phương tiện vận chuyển nhanh đđáp ứng đòi hi của khách hàng. Còn vi những mt
hàng giá trcao mà nhu cu thị trường thấp thì nên phi hợp vận chuyển tất ccác
hàng đ giảm chi phí dữ trữ hàng hoá.
Đối với các mặt hàng giá trị thấp thì vận chuyn càng có vai trò đặc biệt quan trọng,
nhất là trong cạnh tranh xuất khẩu. Chi pvận chuyển những nhóm hàng ncát, đá,
sỏi, than, xi măng, sắt, thép, cà phê, cao su... thchiếm đến 50% giá trị hàng. Vì
vy thiết kế tuyến đường và t chc vận chuyển tối ưu sp phần đáng kể nâng cao
hiu quả kinh doanh.
Cthể, với các mặt hàng có tc độ lưu chuyển cao, nhu cu thị trường lớn mà có g
tr thấp thì không nên phi hợp vn chuyển các hàng d trữ các loại mà nên vận
chuyn qua trung m phân phối gn với khách hàng đtiết kiệm chi phí vn chuyn.
Với những mặt hàng giá trthấp, nhu cầu thtrường cũng thấp thì nên phối hợp khi vận
91
chuyn dtrữ bảo hiểm đgiảm chi phí vận chuyển, và thsử dụng phương tiện chi
phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì.
Bảng 4.3. Phối hợp vận chuyển theo nhu cầu thị trường và giá trị sản phm
Sản
phẩm
Th
trường
Giá trị cao Giá trị thp
Nhu
cầu lớn
Phi hợp vận chuyn dự tr bảo hiểm. Chia
nhỏ dự trữ chu kì. Sử dụng phương tiện vận
chuyển chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì.
Sử dụng phương tiện nhanh để đáp ứng dự trữ
bảo hiểm
Không phối hợp vận chuyển
bt kì loại dự trữ nào. S
dụng phương tiện chi phí
thấp đ bổ sung dự trữ
Nhu
cầu nhỏ
Phi hợp vận chuyn tất cả các loại dự trữ
trong cùng mt chuyến hàng. Sử dụng phương
tiện vận chuyn nhanh để đáp ứng đơn hàng
nếu cần thiết
Chỉ phối hợp vận chuyển dự
trữ bảo hiểm. Sử dụng
phương tiện chi phí thp để
bsung dự trữ chu kì
4.3.3. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hoá
Trong hợp đồng mua bán (trong nước cũng như quốc tế) bao gồm nhiu điều khoản,
trong đó có điều khoản về vận chuyển. Các điều khon này trực tiếp hay gián tiếp qui
định trách nhiệm của người bán và người mua trong việc thanh toán cước phí đối với đơn
vị vận tải và có trách nhiệm tổ chức chuyên chở hàng hoá tn tuyến đường xác định. n
nào thanh toán trc tiếp cước phí vận chuyển và tchc chuyên ch hàng hoá được gọi là
bên có “Quyền về vận tải”.
Trong thương mại quốc tế, người nhập khẩu cũng như người xuất khẩu đều mong
muốn giành được “Quyn về vận tảibởi một số thun lợi như: được tdo lựa chọn
phương tiện và tuyến đường cùng với các dịch vụ đi kèm phù hp với điều kiện ca
mình; chđộng trong việc tổ chức chuyên chvà giao nhận; tăng thu và giảm chi phí
ngoại tệ. Tại Việt Nam, do năng lực vận tải quốc tế không đáp ứng được nhu cầu chuyên
chhàng hoá của các ng ty xuất nhập khẩu trong ngoài nước nên thường không
giành được quyền vận chuyển. Chủ yếu các hp đồng kinh doanh được kí theo điều kiện
mua hàng theo CIF bán hàng theo FOB, tc thuê tàu nước ngoài để vận chuyển
hàng hoá.
Còn trong kinh doanh ni địa, việc vn chuyển do bên nào đảm nhiệm tu thuộc vào
nguồn lực thực tế và năng lc quản lí vận chuyển của các bên. Căn cứ vào các điều khoản
trong hp đồng mua bán, việc chuyên chhàng hoá sđược tổ chức hp theo tuyến
đường và thời gian xác định.
Kèm theo qtrình vận chuyển đó là các chứng từ, văn bản khác nhau nhằm xác
nhận tính pháp lí, quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia (người gửi, người nhận
đơn vị vận tải). Biểu hình 3.6 mô t sdịch chuyển của dòng chứng từ/thanh toán
92
trong kênh vận chuyển của hệ thống logistics. Đây trường hợp mà người gửi (người
bán) người giành được “Quyền về vận tải” và trực tiếp tổ chức chuyên chhàng hoá.
4.3.3.1. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa
3 chứng từ cơ bn trong vận chuyển hàng hoá ni địa là vận đơn, hoá đơn vận
chuyn, và khiếu nại vận chuyển.
Vận đơn (bill of lading = B/L): bản hợp đồng hợp pháp giữa người thuê vận
chuyn đơn vị vận tải về việc vận chuyển một khối lượng hàng hoá nhất định tới địa
điểm cụ thvà không có nguy hiểm, trong đó ghi rõ các điều kiện hợp đồng. Vận đơn
hiu lực bắt đầu từ ngày phát hành. Nó chứng nhận rằng s lượng hàng hoá được liệt kê
trong vận đơn hoàn toàn phù hợp với đơn hàng.
Vận đơn có các chức năng cơ bản như sau:
- bn lai nhận hàng của đơn vvn tải, trong đó liệt kê danh mục hàng hcùng
khối lượng và giá trca chúng. Đơn vị vn tải có trách nhiệm đối với toàn bộ hàng
hoá ghi trong vận đơn và sẽ giao cho người cầm vận đơn hợp pháp địa điểm đến.
- chứng từ xác nhận quyền sở hữu hàng hoá ghi trong vn đơn, cho nên có th
dùng để cầm cố, vay mượn, chuyển nhượng, mua bán, v.v.
Hình 4.7: Dòng chứng từ/thanh toán trong vn chuyển hàng hoá
nhiều loại vận đơn, trong đó thể kđến 2 loại phổ biến đó là: vn đơn biên
thng và vận đơn yêu cầu.
Vận đơn biên thẳng (straight B/L): vận đơn chỉ đích danh tên địa chỉ ca
người nhn hàng. Chỉ duy nhất người nào tên trên vận đơn mới được nhận hàng. Nó
chứng từ không thể đàm phán, không được chuyển nhượng bằng cách kí hu.
Ngêi nhËn
§V vËn t¶i
Ngêi göi
Dßng chøng tõ/ thanh
to¸n
Dßng th«ng
tin
Kªnh VC
vc
Dßng hµng ho¸
VËn
®¬n
Th«ng tin ®¬n ®Æt
hµng
Ho¸ ®¬n/chi
tiÕt vc
Ho¸ ®¬n
vc
ChuyÓn
tiÒn
ChuyÓn
tiÒn
TuyÕn ®êng
93
Vận đơn yêu cầu (order B/L): ngược với vận đơn biên thẳng, với vận đơn u
cầu thì hàng h được nhận theo yêu cầu của một người. Chứng từ này th được
chuyn nhượng bng cách chuyển yêu cầu tới người khác, ngoài người được ghi trên vận
đơn gốc. Với việc thay đi người đứng n cho hàng hđã cho phép người thuê vận
chuyn nhn được khoản tiền thanh toán cho hàng ca họ ngay ctrước khi đến được
địa điểm đã đnh, bằng ch chuyn nó sang sang ngân hàng để thanh toán. Ngân hàng
này sau đó lại chuyển vận đơn sang nn hàng của người nhận hàng. Th tục này tương
t như cách thức rút tiền thông qua hệ thống ngân hàng.
Hoá đơn vận chuyển (freight bill): là chng từ do đơn vị vận tải phát hành
kết với người thuê vn chuyn để thanh toán cho dịch vụ chuyên chhàng hoá. Trong
hoá đơn vận chuyển ghi rõ cước p(thường không được liệt kê trong vn đơn), nơi xuất
phát, nơi đến của lô hàng, khối lượng vận chuyển, loại hàng các pháp nhân liên
quan.
Cước vận chuyển thể được thanh toán t người thuê vn chuyển hoặc yêu cầu
cho bên nhận hàng. Các điều khoản liên quan đến thanh toán pdịch vụ bao gồm cước
phí cơ bn, phụ phí, phụ thu cùng với các điều kiện trả tiền trưc hoặc trả tiền sau. Trong
dịch vvận chuyn bằng đường sắt, chi phí phải được trả trước khi hàng gửi đi, còn vận
chuyn đường bộ thì có thể trả sau trong vòng 7 ngày sau khi nhn được biên lai.
Khiếu nại vận chuyển (freight claim): thông thường đơn vị vận tải thphải đối
din với 2 kiểu khiếu kiện là trách nhiệm pháp lí của người vận chuyển và mc cước phí:
Khiếu nại về việc mất mát, hư hỏng hay trễ hẹn: đơn vị vận tải phải trách
nhiệm trong việc vận chuyn hàng hđúng hạn mà không gây ra thit hại hoặc mất mát
gì. Vận đơn xác định một cách chi tiết giới hạn trách nhiệm của người vận chuyển.
Những thiệt hại do trễ hẹn mà không đưa ra được lí do xác đáng sẽ phải được đền bù theo
mc độ giá trị thiệt hại ca hàng hoá do sự chậm trễ gây ra.
Chi phí qcao: do sự nhm lẫn trong biên lai thanh toán vmức cước vận
chuyn (ví dụ như việc dùng bng phân cấp cước không đúng dẫn đến việc tính cước sai;
nhầm lẫn trong việc tính quãng đường vận chuyn; sai t trong tính toán) và s khác
nhau trong việc vận dng các nguyên tắc và trong việc sử dụng biểu cước. Các biên lai
này thường được kiểm tra đcó thể phát hiện các nhầm lẫn trước khi thực hiện thanh
toán, và sau đó sẽ phát hành lại một biên lai khác.
4.3.3.2. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển quốc tế
Điểm khác biệt cơ bản giữa vận chuyn hàng h quốc tế so với nội địa là s
ợng lớn hơn nhiều của tp chứng từ và hoá đơn sử dụng trong xuất nhập khẩu hàng hoá
đi kèm với hoạt đng vận chuyn. Điều này phn nào phn ánh tính phức tạp, đa dng, và
nhiều rủi ro của tơng mại quốc tế. Dưới đây là một số chứng từ và mc đích của
chúng:
Chng từ dùng trong hoạt động xuất khẩu:
Vận đơn: hợp đồng vận chuyển hàng hgiữa người thuê vận chuyển đơn
vị vận tải
94
Hoá đơn cảng: được sử dụng để chuyển giao hàng hoá giữa trong ngoài
ớc
Hướng dẫn giao hàng: để cung cp các chỉ dẫn chi tiết cho đơn vị vận tải trong
ớc khi thực hiện chuyển hàng ra nước ngoài
Khai báo xuất khẩu: được yêu cầu từ phía bộ thương mại của nước xuất khẩu
để làm nguồn thông tin thống kê kim ngạch xuất khẩu
Tín dụng t: chứng tgiá trbảo đảm việc thanh toán cho chủ hàng với
khối lượng hàng của họ.
Chứng nhận ca lãnh squán: được sử dụng để quản hàng hoá vận chuyển
ti nước đó.
Chứng nhận về nguồn gốc của hàng hoá: để đảm bảo chắc chắn với nước nhập
khẩu v xuất xứ của hàng hoá đó.
Hoá đơn thương mại: hoá đơn giữa người bán và người mua.
Chứng tbảo hiểm: bảo đảm với người nhận rằng hàng hoá sđược bảo hiểm
trong suốt quá trình vận chuyển.
Thư chuyển giao: bản danh sách các chi tiết của hàng hoá các chứng từ đi
kèm
Chng từ dùng trong hoạt động nhập khẩu:
Thông báo đến: thông báo thời gian đến theo dự tính của chuyến hàng cùng
mt số chi tiết về chuyến hàng
Giấy khai báo hải quan: tài liệu tả hàng hoá, ngun gc của nó, mức thuế
h trợ xúc tiến cấp giấy phép hải quan cho hàng không phải nộp thuế ngay,
Chứng nhận của đơn vị vận tải và yêu cầu giải phóng hàng: dùng đ
chứngnhận với hải quan về ch hàng hay người nhận hàng.
Giấy yêu cầu giao nhận: được đưa ra từ phía người nhận hàng với đơn vị vận
chuyn đường biển, yêu cầu giao lại hàng cho người vận chuyển trong bờ.
Chứng nhận giải phóng hàng: bằng chứng cho biết cước vận chuyn đã được
thanh toán
Các b chứng từ như vậy được dùng đ hỗ trợ cho các bên gửi và nhận hàng.
Những doanh nghip vừa và nhỏ, ít kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng
hoá, thường phải sử dụng dịch vụ của các công ty môi giới đại vận tải để hoàn tất
các thủ tục khá phức tạp và rắc rối này.
-------------------------------------------------------------------
m tt chương 4
Chương 4 phân tích vai trò đặc điểm của các loại hình phương thức vận
chuyn hàng h khác nhau, cùng vi các quyết định bản của quản trị vận chuyển
hàng hoá trong hệ thống logistics của doanh nghiệp.
95
Với sự phát triển đa dạng, phong phú của c phương thức vn chuyn, việc phân
loại vận chuyển hàng hoá thchia ra theo nhiều đặc điểm khác nhau. Theo đặc trưng
con đường/ phương tiện vận tải thì các loại hình vận chuyn đường sắt, đường thu,
đường bộ, đường hàng không, đường ống. Theo đặc trưng s hữu và mc đđiều tiết
ca Nhà nước thì thphân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển riêng,
vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng. Còn theo khnăng phối hợp các loại
phương tiện vận tải thì vn chuyển đơn phương thức đa phương thức. Tu vào các
yếu tố về dịch v, chi phí, khoảng cách, khối ợng vận chuyển và yêu cầu ca khách
hàng mà doanh nghip lựa chọn phương thức vn chuyển phù hợp.
Bên cạnh đó, quản trị vận chuyển không chỉ giới hạn quyết định đơn giản về
phương thức vận chuyển, mà còn phải lựa chọn được đơn vị vận tải thích hợp, đáp ứng
được đy đ những yêu cu về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với chi phí; còn
cần có sn nhắc mức đphức tạp hơn vthiết kế mạng lưới và tuyến đường vận
chuyn; về sphối hợp vận chuyển tu thuộc theo mật độ khách hàng khoảng cách;
qui mô thị trường và d trữ hàng hoá.
Cùng với quá trình vận chuyn lưu thông hàng hoá hiệu quả, các doanh nghiệp
sản xuất-kinh doanh có thêm nhiều hội mở rng thị trường ng sức cạnh tranh về
giá đồng thời nâng cao dịch vụ khách hàng.
96
Chương 5. QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ
Trong doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng, dtrữ, vận chuyển, là những hoạt động
then chốt. Tuy nhiên, để cho các hoạt động này đt kết quả tốt, cn phải có các hoạt động
h trợ, như mua, nghiệp vụ kho và bao bì, hệ thống thông tin Logistics,…
5.1. Quản trị mua trong các doanh nghiệp
5.1.1. Vai trò và mục tiêu của mua
5.1.1.1. Khái niệm, vai trò của mua
Mua hành vi thương mại, nhưng đồng thời cũng là các hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bo vật tư,
nguyên liệu, hàng a,…cho sản xuất, cung ứng hàng hóa cho khách hàng trong kinh
doanh thương mại. Và do đó:
Mua hthống các mặt công c nhằm tạo nên lc lượng vật tư, nguyên liệu, hàng
hoá… cho doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cu dtrữ và bán hàng với tổng chi pthấp
nhất
Mua có vai trò hết sc quan trọng:
- Mua đảm bảo bsung dtrữ kp thời, đáp ứng các yêu cầu vật tư nguyên liệu của
quá trình sn xuất, đáp ứng yêu cầu hàng hóa bán ra trong kinh doanh thương mại.
Quá trình sản xuất sản phm chất lượng và liên tc phụ thuộc vào việc cung ứng
vật tư, nguyên liệu…, do đó phụ thuộc vào quản trị dự trữ và mua; Việc cung ứng
hàng hóa cho khách hàng trong kinh doanh thương mại có đảm bảo thỏa mãn nhu cầu ca
khách hàng hay không phthuộc rất lớn vào việc duy trì dtrữ, trong lúc đó, mua đảm
bo thực hiện những quyết định dự trữ của doanh nghip.
- Mua đảm bo giảm chi phí, ng hiệu quả sử dụng vốn, do đó ng hiệu qu
kinh doanh cho doanh nghiệp.
97
Chi phí mua và gtrị sản phẩm mua chiếm t trọng lớn trong tổng trị giá sản phẩm
(hàng hóa) bán ra. Chính vy, chỉ cần giảm một t lnhỏ chi phí trong mua sẽ đảm bảo
nâng cao hiệu quả lớn cho kinh doanh: tăng lợi nhuận, giảm yêu cầu vốn trong mua và d
tr, do đó tăng tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đu tư. Ảnh hưởng này ca mua gọi là “Hiệu
ứng đòn by.
Như vậy dịch vụ mua như là một sự kết nối then chốt giữa các thành viên của luồng
cung ứng. Mua tốt cho phép tối ưu a giá trị cho cả bên mua và bán do đó tối đa hóa gía
trcho cả chuỗi cung ứng
5.1.1.2. Mục tiêu của mua
Mua trong doanh nghiệp phải thực hiện các mục tiêu sau:
- Mục tiêu hợphóa dự trữ:
Mua thc hiện những quyết định của dự trữ, do đó, mua phi đảm bảo bổ sung
d trữ hợp lý vật tư, nguyên liệu, hàng a v số lượng, chất lượng và thời gian.
- Mục tiêu chi phí:
Trong những trường hợp nhất đnh, đây cũng là mc tiêu bản ca mua nhằm
giảm giá thành sn xuất hàng hóa dịch vụ, tạo điu kiện để giảm giá bán, tăng khả
năng cnh tranh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phát triển các mối quan hệ:
Để kinh doanh, doanh nghiệp phải thiết lập nhiều mối quan h(marketing các mối
quan h - relation marketing). Trong những mối quan hđó thì quan h khách hàng
quan hệ với nguồn cung ứng được coi là then cht. Mua sẽ tạo mối quan hệ bền vững với
nguồn cung ứng hiện tại, phát hiện và tạo mối quan h với nguồn cung ứng tiềm
năng…và đó đảm bo việc mua ổn định, giảm chi phí.
Quản trmua bao gồm nhiều nội dung: c định slượng, cấu và tổng gtrị
mua, nghiên cứu và chọn nguồn cung ứng, quyết định chính sách mua, thiết kế và triển
khai quá trình nghip vụ mua, kiểm soát mua,…
5.1.2. Nghiên cu và chọn nhà cung ứng
5.1.2.1. Tầm quan trọng của nhà cung ứng
Nhà cung ứng là các hãng hoc nhân cung cấp các nguồn lực mà doanh nghiệp
cần đến đ sản xuất hàng hoá và dịch vụ: tư liệu sản xuất, hàng hóa, sức lao động,
Chọn Nhà cung ứng có tầm quan trọng lớn trong hoạt động Logistics và trong kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên liệu, hàng hóa …với số ợng đầy
đủ, chất lượng, n định, chính xác,…đáp ng yêu cầu của sản xuất, của kinh doanh với
chi phí thấp.
- Chọn nhà cung ng tạo nên các mối quan hchiến lược, thực hiện marketing các
mi quan h.
- Chọn nhà cung ng tốt sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo
tiền đề cho sự phát triển bn vững của doanh nghiệp.
98
Theo giáo sư Wibur England thì:
Mt nhà cung cấp đáng tin cy người luôn trung thực và công bằng trong
quan h vi khách hàng, nhân viên với chính bản thân minh; Họ có đầy đủ các trang
thiết bị, y móc thích hợp, phương pháp công nghệ tốt đthcung cấp vật
hàng hóa đsố lượng, đúng chất lượng, kịp thời hạn với giá cả hợp ; Nhà cung cấp tin
cy có tình hình i chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo,
không ngừng cải tiến quy trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, cuối cùng, nhà cung cấp
hiu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách
hàng tốt nhất”
Như vậy, nhà cung ứng là tài sản vô giá, một trong những nhân t chiến lược của
i trưng vi mô: 3C+1S (Customer, Competator, Company, Suplier)
5.1.2.2. Quá trình lựa chọn nhà cung ng
Quá trình nghiên cứu và chọn nhà cung ng có thể theo sơ đồ của hình 5.1
5.1.2.2.1. Giai đoạn thu thập thông tin
Nguồn dữ liu bao gồm sơ cấp và th cấp. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp:
Các báo cáo vtình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin
trong các ấn phẩm (niên giám, bn tin thương mại, báo, tạp chí,…), thông qua những
thông tin xúc tiến của các nhà cung ứng.
Hình 5.1: Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Tất nhiên thông tin th cấp có thể đã cũ hoặc không chính xác, không có. do đó
cần phải những dữ liệu cấp thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung
ứng. Tùy thuc vào những tiêu chuẩn cần để đánh giá các nhà cung ứng mà tiến hành thu
thp những d liệu cần thiết
5.1.2.2.2. Giai đoạn đánh giá, lựa chọn
Trước hết, cn phân loại các nhà cung ng theo các tiêu thức cơ bn, như theo thành
phần kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ,…Mỗi loại nhà
cung ứng theo các cách phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định đ đánh giá, lựa chọn
Tiếp theo, cần đánh giá các nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn c định. Các tiêu
chuẩn thkhác nhau tùy thuc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc
điểm của các nhà cung ứng theo các cách phân loại, nhưng về cơ bản bao gồm những tiêu
chuẩn về Sức mạnh marketing chất ợng, giá cả; Sức mạnh tài chính năng lực vốn
Tập hợp
thông tin
Đánh giá
Tiếp xúc,
đề nghị
Thử nghiệm
Quan hệ lâu dài
Làm lại
Đạt yêu cầu?
Không
99
kinh doanh, qui mô,…; Sức mạnh Logistics - Đtin cậy trong việc giao hàng, cung cấp
dịch vụ,…
Để thuận tiện cho việc xếp loại nhà cung ứng, có thể sử dụng hình lượng a
đánh gnhà cung ứng:
Theo mô hình này, thxếp loại bộ c nhà cung ứng theo đim đánh giá từ
cao đến thấp.
5.1.2.2.3. Giai đoạn tiếp xúc, đề ngh
giai đon của quá trình trong đó, doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng
đđưa ra những đề nghị. Những đề nghị y có nh nguyên tắc thiết lập mối quan h
mua, bán giữa doanh nghiệp và nguồn cung ứng vsản phẩm mua, giá cả, cách thức đặt
hàng và cung ứng, thủ tc và hình thức thanh toán,
Trên sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nhà cung ứng, kết hợp với
những thông tin thông qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại nguồn cung ứng theo
th tự ưu tiên để tiến hành các mi quan hệ mua.
5.1.2.2.4. Giai đoạn thử nghiệm
Sau giai đoạn tiếp xúc, đ nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều
tiềm năng nhất, chchưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hlâu dài tính
chiến lược, và do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm.
Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung
ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chun thông qua các thương vụ mua bán hay không.
Nếu các nhà cung ứng đạt được những tiêu chuẩn đảm bảo độ tin cậy cao, thxếp
các nhà cung ng vào quan h đối tác lâu dài. Nếu các nhà cung ứng qua thời gian thử
nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra, cn chọn và tiến hành thnghim đối
với nhà cung ứng tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng.
5.1.3. Q trình nghiệp vụ mua
tập hợp các công tác liên h kế tiếp nhau có tính chu kỳ nhằm thực hin từng
thương vụ mua
Ngoài việc lựa chọn nguồn cung ứng, các chính sách mua thì thiết kế và triển khai
quá trình nghip vụ mua nh hưởng lớn đến kết quả mua. Tùy thuc vào các quyết định
ca dự trữ, đặc điểm của nguồn cung ứng, sản phẩm mua, yêu cầu của quá trình cung ứng
hàng hóa cho khách hàng mà quá trình nghiệp vụ mua khác nhau, nhưng về cơ bản diễn
ra theo một quá trình th hiện trên hình
n
i
iik
qdD
1
D
k
: Tng số điểm đánh giá nhà cung ng k
d
i
: Điểm đánh giá tiêu chuẩn i của nhà cung ứng k (0d
i
10)
q
i
: Độ quan trọng của tiêu chuẩn i (0q
i
1, q
i
=1)
n: Stiêu chuẩn đánh giá
Quyết định mua
Xác định
nhà cung ng
Đặt
hàng, ký
h
ợp đồng
100
Hình 5.2: Quá trình nghiệp vụ mua
5.1.3.1. Quyết định mua
Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có nghĩa khi nào
thì mua, mua cái gì và bao nhiêu, và cách thức mua.
Mua được tiến hành khi quyết định đặt hàng b sung dtrữ tùy thuộc vào
hình kiểm tra dự trữ áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng hàng cung ứng trực tiếp cho khách
hàng, khi phải khai thác những cơ hi trên thtrường (mua mặt hàng mới, mua để tận
dụng sự biến động của giá cả trên thị trường,…)
y thuc vào sự biến động giá mua trên thtrường mà đưa ra quyết định thời điểm
mua:
- Mua tức thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thtrong thời gian hiện tại (vt ,
nguyên liệu cho sản xuất, hàng hóa để cung ứng cho khách hàng…) trong trường hợp giá
mua trên thị trường ổn định hoặc có xu hướng giảm;
- Mua trước: Mua đđáp ứng nhu cầu tiêu thtrong cả thời gian dài trong trường
hợp giá mua trên thị trường tăng nhanh; mua trước sẽ có lợi giá thấp, nhưng không có lợi
làm tăng dự trữ. Vì vy để quyết định nên mua trước hay không mua trước bao
lâu, cần so sánh tổng chi phí bao gồm giá trị mua và chi phí dự trữ giữa các pơng án.
Cần phải hiểu rằng, mua trước khác về bản chất với mua đầu cơ.
Trong giai đoạn quyết định mua, đồng thời phải xác định đặc đim ca hàng
mua: loại sản phẩm cần mua, số ợng, chất ợng, thi gian nhp hàng, gcả,…nhằm
tiến hành đặt hàng hoặc thương lượng với các nhà cung ứng.
Cần xác định phương thức mua: Mua lại không điều chnh, mua lại điu chỉnh,
hoặc mua mới
Mua li không điều chỉnh được tiến hành đối với nhà cung ứng đã quan hmua
theo mi liên kết chặt chẽ. phương thức mua không những vấn đgì lớn cần phải
điều chỉnh, thương lượng với nguồn hàng. Phương thức y thường được thực hiện dưới
các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía người mua. Những nguồn hàng đang cung ứng
(gi là người cung ứng trong - insuppliers) thường nlực nâng cao chất lượng cung ứng
đduy trì mối quan hy. Phương thức mua y thường áp dụng trong hthống kênh
tiếp thị dọc.
Mua lại điều chỉnh phương thc mua lại nhưng cần thương ợng, điều chỉnh
đđi đến thống nhất giữa người mua và bán vhàng hoá, gcả, cách thức cung ứng,
101
...trong trường hợp tình thế i trường thay đối và những quyết định mua bán của các
bên không phù hợp. Nếu không đi đến thống nhất, thể phải chuyển nguồn cung ứng
(người cung ứng ngoài - out-suppliers).
Mua mới phương thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nguồn cung ứng để
mua trong trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng
mới, thay đổi công nghchế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai đưc phương thức mua
điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đnghhấp dẫn. Lúc này phải
xác định lại nguồn hàng, và cn thiết phải nghiên cu và phân tích lựa chọn nguồn hàng.
5.1.3.2. Xác đnh nhà cung ứng
Mi thương vụ thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuc vào nhiu yếu tố.
Những căn cứ để xác định nhà cung ứng:
- Căn cứ vào pơng thức mua: Trường hợp mua lại kng điều chỉnh hoặc mua lại
điều chỉnh nhưng 2 bên đi đến thống nhất những vấn đtrong mua thì không cn xác
định nhà cung ứng. Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chnh nhưng không đạt
được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nhà cung ng.
- Căn cvào danh sách xếp loại nhà cung ứng: theo danh sách xếp loại ưu tiên đã
nghiên cứu để chọn nhà cung ứng “thay thế” nhà cung ứng hiện tại.
- Căn cứ kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương
v đều đánh giá các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng không đạt đưc những yêu
cầu của doanh nghiệp thì cn phải thay thế, và do đó phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào s xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến
hành nghiên cứu, đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận.
5.1.3.3. Đặt hàng, ký hợp đồng mua
Đặt hàng, hợp đồng mua nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán.
thể có 2 cách tiến hành:
Cách 1:
Cách này thường áp dụng đối với phương thức mua lại không điều chỉnh hoặc mua
lại điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng chp nhận những thay đổi ca bên mua.
Cáchy đơn giản theo đó, người mua chỉ việc lập đơn hàng rồi sử dụng các phương tiện
chuyn phát đơn hàng cho bên mua (fax, email,…)
Cách 2:
Người mua lập
đơn hàng
Giao dịch bằng các
phương tiện thông tin
Nhà cung ứng chấp nhn
đơn hàng/ký hợp đồng
Người mua lập đ
ơn hàng
hoặc dự thảo hợp đồng
Hai bên trực tiếp gặp nhau
và đàm phán
Hai bên ký thống nhất đơn đ
ặt
hàng hoặc ký hợp đồng
102
Cách này thường áp dụng vi phương thức mua mới với nguồn hàng mới, phương
thc mua lại điều chnh trong trường hợp nhà cung ng và bên mua cần gặp nhau đ
thương lượng, hoặc trong trường hợp thay thế nhà cung ứng hiện tại.
Để đàm phán đạt kết quả, cần tuân thủ qui trình hp lý sau:
o Giai đoạn chuẩn bị
o Giai đoạn tiếp xúc
o Giai đoạn đàm phán
o Giai đoạn kết thúc đàm phán kết hợp đồng cung ứng
o Giai đoạn rút kinh nghiệm
Những thông tin cần có trong đơn hàng hoặc hợp đồng mua bán:
o Tên và địa chỉ ca công ty đặt hàng
o S, ký mã hiu ca đơn đặt hàng
o Thi gian lập Đơn đặt hàng
o Tên và địa chỉ ca nhà cung cấp
o Tên, chất lượng, qui cách loại vật tư cần mua
o S lượng vật tư cần mua
o Giá c
o Thi gian, địa điểm giao hàng
o Thanh toán…
o tên
Mi điều khoản trong đơn hàng hợp đồng phải tính toán cẩn thận theo cách tiếp
cận phương án kinh doanh.
5.1.3.4. Nhập hàng
Là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hoá vào các
sLogistics (kho, cửa hàng bán lẻ). Nội dung nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hoá và
vận chuyển.
Giao nhận hàng hoá là quá trình chuyn giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn
hàng doanh nghip. Quá trình giao nhn có thể tại kho của nhà cung ứng hoặc tại
slogistics của bên mua. Trong trường hợp giao nhận tại kho của nhà cung ứng, bên mua
phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá. Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp
nhận số lượng và chất lượng hàng hoá, làm chứng từ nhập hàng.
Nhà cung ứng thường chu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, bởi th tiết
kiệm được chi phí cho cngười mua bán. Nhưng trong những trường hợp nhất định,
bên mua phải tự mình vận chuyển hàng hoá (do đặc điểm hàng hoá phải phương tiện
vận tải chuyên dụng, hoặc nhà cung ứng không khả năng tổ chức vận chuyn hàng hoá
). Trong trường hợp này, bên mua phải có phương án vận chuyển hợp lý đảm bảo chi phí
thp nhất.
Vmặt c nghiệp quan h kinh tế, sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng.
Nhưng theo c độ quản trị, sau khi giao nhận hàng hoá, cần phải tiến hành đánh giá q
trình nghiệp vụ mua nhằm cung cấp thông tin để điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết qu
tt hơn.
103
5.1.3.5. Đánh giá sau mua
việc đo lường kết qusau mua theo các tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân ca
thương vụ không đáp ứng yêu cầu.
Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua:
- Tiêu chun lô hàng: Mc độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.
- Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính
chính xác của thời gian và địa điểm giao nhn
- Tiêu chun chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.
So nh kết quả thực hiện với c tiêu chuẩn. Nếu thực hiện chưa tốt các tiêu chuẩn
đặt ra, cn xác định nguyên nhân đcó hành động thích hợp. Nguyên nhân thể do bên
bán hoặc mua.
5.2. Quản trị kho
5.2.1. Ki niệm, vai trò và chức năng kho
5.2.1.1. Khái niệm và vai trò của kho
Kho loi hình cơ s logistics thc hiện việc dtrữ, bảo quản và chuẩn bhàng
hoá nhm cung ứng hàng hoá cho khách hàng với trình đdch vụ cao nhất và chi phí
thấp nhất.
Kho cha là b phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của
doanh nghip. Hoạt động kho liên quan trực tiếp đến việc tổ chức, bo quản hàng hoá d
tr, chuẩn bị lô hàng theo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Với vị trí như vậy, kho
hàng hoá có các vai trò sau:
- Đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá: nhu cầu
tiêu dùng thbiến thiên theo mùa vvà có những dao động khó lường. Các nguồn
cung cũng luôn những diễn biến phức tạp trong khi hoạt động sản xuất cần được duy
trì liên tc đđảm bảo chất ng ổn định với chi phí hp lí, do vậy lượng dự trữ nhất
định trong kho giúp doanh nghiệp có thđối phó được với những thay đổi bất thường của
điều kiện kinh doanh phòng ngừa rủi ro điều hoà sản xuất.
- Góp phần giảm chi phí sn xuất, vận chuyển, phân phối: Nh kho nên th
ch động tạo ra các lô hàng với quy kinh tế trong qtrình sản xuất và phân phi nhờ
đó mà giảm chi phí bình quân trên đơn vị. Hơn nữa kho góp phn vào việc tiết kiệm chi
phí lưu thông thông qua việc quản lý tốt định mức hao hụt hàng hoá, sử dụng tiết kiệm và
hiu quả cơ sở vật chất của kho.
- H trợ qtrình cung cấp dịch v kch hàng của doanh nghiệp thông qua việc
đm bảo hàng hoá sẵn sàng vsố lượng, chất lượng và trạng thái hàng giao, góp phần
giao hàng đúng thời gianđịa điểm.
- H trợ việc thực hiện quá trình “logistics ngượcthông qua việc thu gom, xử lý,
tái s dụng bao bì, sản phẩm hỏng, sản phm thừa…
104
Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp cần cgắng giảm bớt nhu cầu về kho
bãi khi thể. Điều này đòi hỏi phải nắm vững mối liên h của kho với các hoạt động
logistics kc.
- Mi liên h giữa kho với vận chuyển: Nhcả hai hthống kho đu vào đầu
ra ca quá trình sn xuất, doanh nghiệp thể tiết kiệm được chi phí vn tải. Người ta
thlập những kho thu gom, tổng hợp hàng hóa gần nguồn cung cấp, đtiết kiệm chi phí
vận chuyn vật tư phục vụ đu vào. Cthể, vật từ các nhà cung cấp, với từng lô hàng
nhsẽ được vận chuyển bằng phương tiện vận tải nhỏ đến tập trung ở kho. Tại đó sẽ tiến
hành gom thành các lô lớn, rồi dùng phương tiện đủ lớn thích hợp để vận chuyển. Tương
t, có thể xây dựng những kho thành phẩm gần thị trường tiêu th. Sản phẩm sẽ được tập
trung các kho, tại đây chúng được phân thành những lô hàng phù hợp với yêu cầu của
khách hàng trên địa bàn kho được phân công phụ trách, rồi được vận chuyển bằng những
phương tiện có trọng tải thích hợp đến cho khách hàng. Như vậy, nhờ bố trí hệ thống kho
hợp lý ta có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển.
- Mi liên hgiữa kho với sản xut: Gia kho, chi phí quản lý kho và chi p sn
xuất mối liên hrất mật thiết, đòi hỏi phải quan m nghiên cứu để tìm ra lời giải ti
ưu. Nếu nghiên cứu k nhu cầu thtrường, bám sát những thay đổi của thtrường, t
chức sản xuất từng hàng nhỏ, thì skhông hàng tồn kho. Nhđó chi phí quản
kho sgiảm, nhưng ngược lại chi phí sn xuất sẽ tăng, do phải thay đổi trang thiết bị
cùng các yếu tố đu vào khác. i chung, chi phí sản xuất ơn vsản phẩm luôn tỷ lệ
nghịch với quy mô sản xuất. Chưa kể đến trường hợp, hàng không đủ đáp ứng nhu cầu
ca khách hàng, khách schuyển sang mua sản phẩm khác nh năng ơng đương,
mất khách là thiệt hại lớn nhất đối với nhà cung cấp. Còn nếu sản xuất với quy mô quá
ln thì thdẫn đến tình trạng hàng không bán hết, lượng hàng tồn kho lớn, quay vòng
vốn chm, làm ảnh hưởng đến hiu quả kinh doanh ca đơn vị.
- Mi quan hgiữa kho với các dịch v kch hàng: Nh các kho hàng dtrữ
mới thể đáp ứng kịp thời được nhu cầu của khách. Con người không thdự báo hết
được những tìn huống bất trắc, chính vì vy, để phục vụ kháchng tốt nhất thì cn có h
thống kho đ lưu trữ hàng hoá.
- Mi liên hệ giữa kho và tổng chi phí logistics: Chi phí qun kho và chi phí d
tr có mối quan hệ chặt ch với các khoản chi phí khác của hoạt động logistics, nên
không thtu tiện tăng lên cắt giảm. Cần xác định số lượng kho, bố trí mạng lưới kho
sao cho phc vụ khách hàng được tốt nhất với tổng chi phí logistics thấp nhất.
5.2.1.2. Chức năng kho hàng hoá
Doanh nghiệp cần hoạch đnh công tác mua hàng với số lượng thích hợp và s
dụng nhà kho như 1 địa điểm đến dùng để gom, ghép, tách đồng bộ, hoàn thiện hàng hoá,
để phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng trên sở tiết kiệm chi phí vận tải và các dịch vụ
khác. Kho bãi hiện đại thường ginhững chức năng sau:
- Gom hàng: Khi hàng hoá/nguyên liệu được nhập từ nhiều nguồn nhỏ, lẻ khác
nhau thì kho đóng vai trò điểm tập kết đhợp nhất thành hàng lớn, nvậy sẽ
105
được lợi thế nh qui khi tiếp tục vận chuyển tới nhà máy/thtrường bằng các phương
tiện đầy toa/xe/thuyền.
- Phi hợp hàng hoá: Để đáp ứng tốt đơn hàng gồm nhiều mặt hàng đa dạng của
khách hàng, kho bãi nhiệm vụ tách hàng lớn ra, phối hợp và ghép nhiều loại hàng
hoá khác nhau thành mt đơn hàng hoàn chỉnh, đm bảo hàng hoá sẵn sàng cho quá trình
bán hàng. Sau đó từng đơn hàng s được vận chuyn bằng các phương tiện nhỏ tới khách
hàng.
- Bảo quản lưu giữ hàng hoá: đảm bo hàng hoá nguyên vn về slượng, chất
ợng trong suốt qtrình tác nghiệp; tận dụng tối đa diện tích dung tích kho; chăm
sóc giữ gìn hàng hoá trong kho
5.2.2. Hthống bảo quản và các loi kho hàng hoá
5.2.2.1. Hệ thống bảo quản
Bảo quản hàng h mt trong những chức năng bản, trọng yếu trong tổ
chức hoạt động kho ca doanh nghiệp. Để thực hiện tốt hoạt động của mình mi loại hình
nhà kho đều duy trì một hthống bảo quản hàng cn thiết phù hợp với yêu cầu ca từng
đối tượng và mc tiêu d trữ. Một hệ thống bảo quản gồm các yếu tố chính sau đây:
- Qui trình nghip vụ kho: được thể hiện nội dung và trình tthực hin các tác
nghiệp với dòng hàng hlưu chuyển qua kho. Qui trình đượcy dựng có tính tổng quát
và cn được cụ thể hoá một cách chi tiết trong quá trình hoạt động; tu thuộc đặc điểm và
yêu cầu bảo qun lô hàng, điều kin không gian, thời gian hoạt động của kho, yêu cầu sản
xuất kinh doanh cụ thể ca doanh nghiệp và yêu cầu của khách hàng.
Ni dung và th tự thực hiện tác nghiệp phải xuyên sut từ khi chuẩn bnhập hàng
cho đến khi hàng hoá được giao xong cho đối tượng nhận hàng. Việc xác định đúng,
khoa hc qui trình nghiệp vụ kho ảnh hưởng quyết định đến kết quvà hiu quhoạt
động ca kho; đồng thời căn cứ quan trọng nhất để xác định các yếu t khác tham gia
hệ thống bảo quản.
- Điều kiện không gianng nghệ kho: Cu trúc nhà kho các bphn diện tích
trong kho. Đây yếu tố quan trọng đảm bảo không gian cho c c nghiệp trong kho
din ra một cách bình thường, liên tc và có hiệu quả; phù hợp với qui trình công ngh
kho, với quá trình t chức lao động trong kho và việc bố trí các trang thiết bị kho đã được
xác định.
Không gian công nghkho phải đảm bảo được các bộ phận diện tích chính là: diện
tích phc vụ hoạt động giao nhận; diện tích bảo quản; diện tích chun bị hàng; diện tích
cho hoạt động quản và sinh hoạt. Các bộ phận din tích này không chđvề mặt qui
, mà quan trọng hơn việc qui hoạch hợp , phù hợp qui trình công nghkho và
dòng hàng lưu chuyển qua kho.
- Trang thiết bị công ngh: đây yếu tố về công cụ phương tiện lao động,
liên quan đến yêu cầu vđảm bảo hàng hoá, tchức lao động, thực hiện c tác nghiệp
với hàng hoá trong kho và phương tiện vận tải khi thực hiện việc giao nhận hàng hoá.
106
Đảm bảo trang thiết bcông nghệ kho có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao
năng suất lao động, tăng cường mức độ cơ giới hoá, giảm thiểu hao hụt hàng hoá và đồng
b với việc xây dựng các loại hình kho hiện đại, áp dụng các công nghệ kho tiên tiến.
- T chức lao động trong kho: liên quan đến việc phân công các loại lao động
trong kho theo chức trách nhiệm vụ, gắn với qtrình hot động của kho; y dựng nội
qui- qui chế hoạt động kho gắn với các đối tượng liên quan (nhân viên kho, các đối
ợng giao dịch trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp..),; y dựng chế độ bo quản
theohàng; xây dng định mc công tác, trong đó nhn mạnh xây dựng và quản lý định
mc hao hụt hàng hoá theo các khâu của qui trình nghiệp vụ kho.
- Hthống thông tin và quản kho: đây mt yếu tố rất quan trọng, nhằm đảm
bo s phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác với bphận kho và qun lý hoạt động
ca kho. Hthống này bao gồm các loại thkho ( theo dõi việc nhp- xuất hàng, qun lý
tồn kho), các hồ về nhà cung cấp (hàng hoá, dịch v vận tải), hồ sơ khách hàng, hồ sơ
hàng hoá, h đơn đặt hàng, các loại báo cáo..Trong điều kiện ng dụng công nghệ
thông tin như hiện nay, các loại tài liu này cần được xử lý bng các chương trình phần
mm chuyên dùng đthun lợi cho việc cập nhật, xử , lưu trữ, tra cứu và cung cấp
thông tin.
5.2.2.2. Các loại hình kho bãi
nhiều loại hình kho khác nhau được sử dụng khá linh hoạt để đáp ứng các mục
tiêu dự trữ cthể.
5.2.2.2.1. Phân loi theo đối tượng phục v
- Kho định hướng thị trường: Kho đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên thị trường
mc tiêu. Loại hình kho này còn được gọi là kho phân phối hay kho cung ứng. Kho này
chc năng chủ yếu là dịch vụ kch hàng: tng hợp các lô hàng và cung ng thoả mãn
các nhu cầu của khách hàng. Về mt địa lý, kho gần khách hàng để tập trung vận chuyển
hàng ln, cự ly dài tnhà y kết hợp cung ứng lô hàng nh từ kho cho khách hàng.
Phm vị hoạt động của kho được căn cứ vào u cầu tốc độ cung ứng, qui đơn hàng
trung bình, chi phí/đơn vị cung ứng.
- Kho định hướng nguồn hàng: Kho có vtrí các khu vực sản xuất, đáp ứng các
yêu cầu cung cấp nguyên liệu, phtùng, các yếu tố đầu vào khác của các nhà sn xuất
do đó chức năng chủ yếu là thu nhận và tập trung vận chuyển, tiếp tục quá trình sản
xuất và dự trữ thời vụ.
5.2.2.2.2. Phân loi theo quyền sở hữu
- Kho riêng (private warehouse): thuộc quyền shữu và sdụng của riêng từng
doanh nghip (thương mại ) có quyền sở hu hàng hoá d tr và bo quản tại kho. Loại
hình kho này thích hợp với những doanh nghiệp khả năng về nguồn lực tài chính,
đồng thời các loại hình kho khác không đáp ứng yêu cầu d trữ, bảo quản hàng cung
ứng hoá của doanh nghiệp (vị trí quá xa, điều kiện thiết kế và thiết bị không phù hợp).
Li ích chủ yếu của kho riêng khnăng kiểm soát, tính linh hoạt nghiệp vụ, và
các lợi ích hình khác. Tuy nhiên nếu dùng kho riêng thì chi phí hthống logistics sẽ
107
tăng, và tính linh hoạt về vị trí sẽ có thể không đạt điểm tối ưu khi doanh nghiệp mở rộng
thị trường mục tiêu.
- Kho công cộng (public warehouse): Khác với kho dùng riêng, kho công cng
hoạt động như một đơn vị kinh doanh độc lập cung cấp một loạt các dịch vụ như dtrữ,
bo quản, và vận chuyển trên sở tiền thù lao cđịnh hoặc biến đổi. Kho công cộng
cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn cho mọi khách hàng.
Kho công cng đem lại lợi ích linh hoạt về tài chính và lợi ích kinh tế. Chúng có qui
nghiệp vụ và trình đ qun trị chuyên môn rng lớn n, bởi lẽ kho đơn vị kinh
doanh bn. Theo quan điểm tài chính, kho công cộng thể chi phí biến đổi thấp
hơn kho dùng riêng. Chi phí này thấp hơn thể là do tính kinh tế nhờ qui mô, năng suất
cao hơn. Kho công cộng cũng chi pvốn thấp hơn. Nếu như hiệu lực quản trị đưc
điều chnh phù hợp với lợi nhuận trên đầu tư (ROI) thì việc sử dụng kho công cộng có th
tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. Kho công cộng có thể cung cấp nh linh hoạt
do dễ thay đi vị trí, qui mô, và sợng kho, cho phép doanh nghip đáp ứng nhanh với
nguồn hàng, khách hàng, và nhu cầu thời vụ. Do kho công cộng dtrữ và bảo quản hàng
hoá cho mi khách hàng nên qui rất lớn do đó đem lại lợi thế kinh tế nhờ qui
. Khả năng cung cấp nhiu dịch vụ cùng lúc.
5.2.2.2.3. Phân theo điều kiện thiết kế, thiết bị
- Kho thông thường: Có đặc điểm thiết kế, kiến trúc xây dựng và thiết bị thực hiện
quá trình công ngh trong điều kiện bình thường.
- Kho đặc biệt: đặc điểm thiết kế - kiến trúc xây dựng và thiết briêng biệt để
bo quản những hàng hoá đăch biệt do tính chất thương phẩm và u cầu của quá trình
vận động hàng hoá (kho lạnh, kho động vật sống)
5.2.2.2.4. Phân theo đặc điểm kiến trúc
- Kho kín: khả năng tạo môi trường bảo quản kín; chủ động duy trì chế độ bảo
quản, ít chu ảnh hưởng ca các thông si trường bên ngi.
- Kho nửa kín: Ch có thể che mưa, nắng cho hàng hoá, không các kết cấu
(tường) ngăn cách với môi trường ngoài kho.
- Kho lthiên (bãi cha hàng): Chlà các bãi tp trung dự trữ những hàng hoá ít
hoặc không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi ca khí hậu, thời tiết.
5.2.2.2.5. Phân theo mặt hàng bảo quản
- Kho tổng hợp: trình độ tập trung hvà chuyên môn hoá cao. Kho bo quản
nhiều loại hàng hoá theo các khu kho và nhà kho chuyênn hoá.
- Kho chuyên nghiệp: Chuyên bo qun mt nhóm hàng/loại hàng nhất định.
- Kho hn hp: trình độ tập trung hoá và chuyên n hoá thấp nhất. Kho bảo
quản nhiều loại hàng hoá trong một khu kho hoặc nhà kho.
5.2.3. Các quyết địnhbản của quản trị kho và quá trình nghiệp vụ kho
5.2.3.1. Các quyết đnh quản tr kho:
Quản trị kho bao gồm một số quyết định quan trọng thể hiện trong Hình 5.3
108
5.2.3.1.1. Quyết định về mức độ sở hữu
quyết định ca doanh nghiệp tự đu tự xây và khai thác kho riêng hay th
không gian chứa hàng trong mt khoảng thời gian nhất định? Căn cđđưa ra quyết
đnh lớn này gm có:
- Cân đối giữang lực tài chính và chi phí kho: kho riêng cần phải có đầu tư ban
đu lớn về đất đai, thiết kế/xây dựng và trang thiết b (bất động sản), bởi vậy doanh
nghiệp qui lớn, nhu cu thị trường ổn định, lưu chuyển hàng hoá qua kho cao thì
thường mới tính đến việc đầu tư cho kho riêng.
- Cân đối giữa nh linh hoạt và khnăng kiểm soát: ưu điểm nổi trội của kho
công cng là tính linh hot về vtrí/qui mô với nhiều loại hình dịch v khác nhau tuy
nhiên khi nhu cu thời vtăng đột biến thì kho công cng có thkhông đáp ứng đưc
nhu cầu thuê chứa hàng ca doanh nghiệp.
Hình 5.3. Các quyết định cơ bản trong qun trị kho
5.2.3.1.2. Quyết định về mức độ tập trung
Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sdụng bao nhiêu kho? Ít kho với qui lớn hay
nhiều kho với qui mô nhỏ? Địa điểm kho khu vực nào: gần thị trường/gần nguồn hàng?
v.v. Đócác quyết định liên quan chặt chvới nhau và phthuộc vào nhiều yếu tố khác
nhau:
Thị trường mục tiêu
Sở hữu
Kho riêng Kho công cộng
Số lượng kho?
Tập trung
Qui mô kho?
Vị trí kho?
Bố trí không gian nhà kho
S
ản phẩm g
ì?
Ở đâu?
Phân tán
109
Quá trình phát triển thtrường của doanh nghiệp: tăng số điểm nhu cầu, tăng qui
và cơ cấu nhu cầu
Tăng trưởng qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường mục tiêu
Nhu cầu về dịch v logistics của KH: mặt hàng, thời gian, địa điểm,....
Nguồn hàng
S lượng và qui mô và cơ cấu ngun hàng cung ứng cho thị trường
Vị trí phân bố nguồn hàng c vđịa điểm và khoảng cách
Điều kiện giao thông vận tải
Mạng lưới các con đường giao thông
Hạ tầng cơ sở kĩ thuật của các điểm dừng đỗ: bến cảng, sân bay, ga tàu
Sphát triển các loại phương tiện vận tải
ớc phí vận chuyển: Phải xem xét xu hướng chuyển dịch chi phí vận tải khi
xác định địa điểm phân bố giữa nguồn và thị trường. Nếu xu hướng giảm thì nên đặt vị trí
phân bố ở ngay khu vực nhu cầu thị trường.
5.2.3.1.3. B trí không gian trong kho
Cho kho riêng hay kho đi thuê, việc bố trí không gian và thiết kế mặt bằng
kho ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và hiu suất của quá trình tác nghiệp trong kho. Thiết
kế và qui hoch mặt bng kho cần căn cứ vào những yếu tố sau:
- Nhu cầu về hàng hoá lưu trữ và trung chuyn qua kho (hiện tại và tương lai)
- Khối lượng/thể tích hàng hoá và thi gian lưu hàng trong kho
- Btrí đủ diện tích các khu vực dành cho các tác nghiệp như nhận hàng, giao
hàng, tập hợp đơn hàng, dự trữ dài ny/ngắn ny, văn phòng, ch cho bao bì đường
đi cho phương tiện/thiết bị kho
Kho hàng hoá phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán
hàng hoá qua kho, phải hợp hoá việc phân bố dtrữ trong kho và đảm bảo chất lượng
hàng hoá.Vì vy, cần lưu ý đến những nguyên tc thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho
hàng hoá như sau: (1) Sử dụng hiệu qumặt bng kho; (2) Sử dụng tối đa độ cao của
kho; (3) Sử dng hiệu quthiết bbốc dỡ, chất xếp; (4) Di chuyển hàng hoá theo đường
thng nhằm tối thiu hoá khoảng cách vận đông của sản phẩm dự trữ.
5.2.3.2. Nghiệp vụ kho
Nghip vkho là hthống các mặt công c được thực hiện đối với hàng hoá trong
quá trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hoá qua kho với
chi phí thấp nhất.
Tu thuc vào sản phẩm, vật , hàng a bảo quản và loi hình kho quá trình
nghiệp vụ kho khác nhau. Tuy nhiên bất k q trình nghiệp v kho nào cũng phải trải
qua 3 công đoạn: Nhập hàng; tác nghiệp kho; và giao hàng.
Sơ đồ tổng quát quá trình nghip vụ kho được thhiện biểu hình 5.4.
110
5.2.3.2.1. Nghiệp vụ tiếp nhận hàng.
Tiếp nhận công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp v mua hàng, nghip v
vận chuyển, và nghiệp vụ kho. Do đó, tiếp nhận thể hiện mối quan hệ kinh tế - pháp
gia các đơn vkinh tế: nguồn hàng, nhà cung cấp dịch v vận chuyển, và doanh nghiệp
thương mại. Chính vì vậy, tiếp nhận phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Xác định trách nhiệm vật chất cthể giữa đơn vcung ứng và người nhận hàng:
Đây là xác định rõ trách nhiệm vật chất trong việc thc hiên các cam kết kinh tế - pháp lý
gia người bán (nguồn hàng) người mua (doanh nghiệp), đơn vvận chuyển hàng
hoá đã được ký kết trong hợp đồng mua-bán và hợp đồng vận chuyn hàng hoá.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra việc
thực hiện hợp đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên: Thông qua tiếp nhận hàng,
thtập hợp được thông tin về mua hàng vận chuyn hàng, do đó phải tiến hành hạch
toán nghiệp vụ nhp hàng ở kho chi tiết và cụ thể.
- Đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng và chính c: Yêu cầu này nhằm tiết
kiệm thời gian hàng hdừng lại công đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương
tiện vận tải, nhanh chóng đưa hàng hoá vào nơi bo quản. nh kịp thời và nhanh chóng
không được làm ảnh hưởng đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và cht lượng
hàng hoá.
111
Hình 5.3: Quá trình nghip vụ kho
5.2.3.2.2. Quá trình tác nghiệp trong kho
Đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất, quyết đnh chất lượng công tác kho, thực
hin tốt chức năng của kho hàng hoá; yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho :
- Phải giữ gìn tt số lượng và chất lượng hàng hoá bảo qun kho, phấn đấu giảm
đến mức thp nhất hao hụt hàng hoá kho;
- Tận dụng diện tích dung tích kho, nâng cao năng suất các loại thiết bvà lao
động kho;
Quá trình c nghiệp kho bao gồm 4 nội dung: Phân bố và chất xếp hàng hoá kho;
Chăm sóc và giữ gìn hàng hoá; Tập hợp đơn hàng và chuẩn bgiao hàng
Cht xếp hàng vào vị trí
Phân b và chất xếp hàng hoá hợp lý ở kho sẽ đảm bo thuận tiện cho việc bo quản
hàng hoá, tiếp nhận phát hàng, đồng thời tận dụng tốt nhất diện tích và dung tích kho
hàng hoá.
NH
ẬP H
ÀNG
Tiếp nhận xe theo lịch
Dỡ hàng
Kim tra số lượng/chất lưng
So sánh vi chứng từ
PHÁT HÀNG
Xếp lịch chy xe
Chất hàng lên xe
Vận đơn
Cập nht thông tin
ĐU RA
Đ
U V
ÀO
QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP TRONG KHO
Ch
ất xếp h
àng
Tìm sản phẩm
Tìm v trí cất giữ
Di chuyển sản phm
Cập nht thông tin
B
o quản
Thiết bị
Nhiệt độ/độ ẩm
V sinh/ phòng cháy
Qu
n lí hao hụt
Chu
n bị vận chuyển
Đóng gói
Dán nhãn
Xếp theo thứ tự
T
p hợp đ
ơn hàng
Thông tin
Nhặt hàng
Ghép hàng theo đơn
112
- Nguyên tắc của phân bố và chất xếp hàng h: Phải theo khu vực và theo loại
hàng, tránh nh hưởng có hại lẫn nhau giữa các loại hàng h và môi trường bảo quản và
b trí lân cận những hàng h liên quan với nhau trong tiêu dùng; đảm bảo trật tự và
vsinh- dtìm, dthấy, dễ lấy, dkiểm ng hoá; đm bảo mquan cho kho hàng
hoá.
nghĩa những hàng hoá ging nhau về điều kiện và k thuật bảo quản thì th
bo quản trong cùng một khu vc kho; tuy nhiên, đối với nhiều loại hàng hoá do đặc tính
thương phẩm mà ảnh hưởng có hại lẫn nhau tuy rằng cùng điều kiện bảo quản, thì cần
phải để cách ly nhau như chè, thuốc,. .
- Yêu cầu chung trong phân bố và chất xếp: Đảm bảo thuận tiện cho việc tiến
hành các nghip vụ kho; đảm bo an toàn cho con người, hàng hoá phương tiện; bảo
đm tiết kiệm sức lao động, giảm chi phí, không ngừng nâng cao năng suất lao động, tận
dụng sức chứa của kho, công suất thiết bị.
- Xác định vị trí phân bố hàng hoá: Vị trí phân bố hàng hoá bảo quản thường được
xác đnh tu thuộc vào 3 yếu tố: thời gian lưu giữ trong kho, kích thước và hình khi của
hàng hóa. Những hàng hoá liên quan trong tiêu dùng thường được phát trong cùng
mt lô hàng, cho nên để thuận tiện cho phát hàng, cần được bố trí gần nhau.
Bảo quản, cm sóc hàng hóa
Hàng hoá trong thời gian bo quản tại kho, dưới ảnh ởng của các yếu tố bên
ngoài có thể bị suy giảm số lượng và chất lượng. Để tạo nên điều kiện thích hợp bảo quản
hàng hoá, phát hiện hàng hoá bgiảm sút chất ợng, đphòng mất mát, phải sử dụng
mt hệ thống các mặt công tác: Quản lý nhiệt độ, đm (thông gió, hút ẩm); vệ sinh, sát
trùng kho; phòng cháy, cha cháy, phòng gian bảo mật; giám sát chất lượng hàng hoá.
Bên cạnh đó, phải đảm bảo sao cho hao hụt ở mức thấp nhất.
Tổng hp lô hàng
Tổng hợp hàng quá trình biến đổi hình thc hàng hoá hình thành hàng
theo yêu cầu đơn hàng. Vic biến đổi hàng hcần thiết, vì hàng hoá nhập kho là theo
yêu cầu ca kho và doanh nghiệp đã được ghi trong hợp đồng mua bán, còn hàng h
giao từ kho là theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình bao gm:
- kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và dự trữ hiện có trong kho
- chọn và ly hàng ra khỏi nơi bảo quản
- biến đổi mặt hàng theo yêu cầu
- tổng hợp lô hàng theo địa chỉ khách hàng
Chuẩn bị gi hàng
Sau khi đã tập hợp các đơn hàng theo đúng yêu cầu của kch, c nghiệp tiếp
theo là chuẩn bsẵn sàng cho việc vận chuyn, bao gồm các thao tác:
- đóng gói
- dán nhãn
- xếp theo thứ tvào ca phát hàng
113
5.2.3.2.3. Phát hàng
Phát hàng công đoạn nghiệp vụ cuối cùng th hiện chất ợng của toàn bq
trình nghiệp vụ kho hàng hoá. Phát hàng bao gồm các thao c nghiệp vụ đchuyển giao
hàng hoá cho các đối tượng nhận hàng, đó là những thao tác sau:
- Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hn thực hiện
đơn hàng
- Chất xếp hàng hoá lên phương tiện vận tải;
- Kiểm tra chứng t, hoá đơn thanh toán lệnh xuất kho; làm chứng từ giao
hàng; làm giy phép vận chuyn.
- Kiểm tra, theo i nh hình giao hàng bán buôn hàng hoá tkho, biến động
ca dự trữ, mở sổ theo dõi hàng xut, khi xuất các hàng, phải ghi chép cẩn thận vào
thkho để kiểm tra biến động của dự trữ hàng hoá nhm bổ sung kịp thời.
5.3. Bao bì vàng Logistics ngược
5.3.1. Chc năng và các yêu cầu đối với bao bì
5.3.1.1. Khái niệm và chức năng của bao bì
Bao phương tiện đi theo hàng đbo quản, bảo vệ, vn chuyển và giới thiệu
hàng hoá từ sản xuất đến khi tiêu th. Bao bì hàng hoá có những chức năng sau:
- Chc năng marketing (bao bì tiêu dùng/bao bên trong): Có vai trò chính
thúc đẩy quá trình bán hàng, đảm bảo truyn tin marketing cho khách hàng v hàng h
và về doanh nghiệp.
Đối với hàng tiêu ng, bao môi gii giữa người kinh doanh và người tiêu
dùng. Bao hình nh riêng vsản phẩm giúp cho người tiêu dùng dnhận biết, lựa
chọn trong vô số loại hàng hóa có giá tr sử dụng giống nhau hoặc gần giống nhau. Trong
mt chừng mực nhất định, hình nh của sản phẩm trong tâm trí người tiêu ng do s
hp dẫn ca bao bì, là hình thức bên ngoài để người ta đánh giá sản phm.
Trên bề mặt bao bì, người ta dùng c ký mã hiệu, dùng các bng liệt kê chtiêu
thành phần chính của sản phẩm, tên sản phẩm, tên người sản xuất, v.v bằng chữ viết và
mu sắc dễ nhận biết. Thông qua các hình thc trang trí trên bao bì, người ta hướng dn
người mua, người sử dụng, người bảo quản về cách thức bảo vệ sản phm khỏi hư hỏng,
các tháo mở bao bì, và lắp đặt sản phẩm.
Ngày nay, xuất hiện nhiều hình thức bán hàng tiên tiến như tự phc vụ, tự chọn, bán
hàng qua catalog, theo mẫu, qua mạng internet, v.v. Các hình thức bán hàng y giúp
khách hàng điều kiện tiếp cận với hàng hoá nhiều hơn, k hơn, thoả mãn cao hơn yêu
cầu lựa chọn hàng hoá. chính c này, bao bì đã đóng vai trò “người bán hàng thầm
lặng không lên tiếng, nhưng bng mt loạt ngôn ngữ y biểu cảm về màu sc, phong
cách, hình dng ... để thu t khách hàng.
- Chc năng logistics (bao bì công nghiệp/bao bì bên ngoài): Bao bì gắn liền với
toàn b quá trình logistics trong h thống kênh phân phối và trong h thống logistics
114
doanh nghiệp. Bao bì htrợ cho quá trình mua, bán, vận chuyển và dtrữ, bảo quản sản
phẩm, nguyên liệu, hàng hoá.
Bao bì xuất hiện trước tiên dạng bn nhất với tư cách đồ vật để cha
đựng, bọc giữ hàng h đóng gói bên trong chống hư hỏng mất t. Vì vy, chức năng
bo quản, bảo vệ hàng hoá của bao bì chức năng quan trọng đầu tiên vẫn giữ nguyên ý
nghĩa và giá trị của nó.
Khi hàng hoá đi từ sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, chúng chịu tác động
ca nhiều nhân tkhác nhau và hàng loạt sự bất lợi thể xảy ra cho hàng hoá trong q
trình bc dỡ, chuyên chở, quá trình lưu kho lưu bãi, v.v. Những sự cố thể là tất yếu
khách quan do biến động tính chất quy luật của khí hậu i trường (nhiệt độ, độ ẩm,
bc xmặt trời, đ ô nhiễm môi trường) hoặc do những đặc trưng vận hành của các
phương tiện vận tải (rung, lắc, giật, nén, kéo, xóc, ..). Nhưng cũng không ít sự cố do hành
vi con người thiếu ý thức hoặc thiếu thận trọng y ra. Với vai trò bảo vệ, bao bì hạn chế
ti đa các tác động bất lợi từ môi trường vào hàng hoá và ngược lại.
5.3.1.2. Các yêu cầu đối với bao bì
Tu thuộc vào nh cht của hàng hoá qtrình vận động của chúng mà có rất
nhiều loại bao bì khác nhau. Nhưng đthực hiện chức năng logistics của mình, bao bì
hàng hoá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Gigìn nguyên vẹn về số lượng và chất lượng sản phẩm: Đây u cầu bản
đối với bao bì. Baogiúp tránh rơi vãi, mất mát, tránh những ảnh hưởng có hại trực tiếp
đến sản phẩm như va đập, nén, ép; tránh được những ảnh hưởng hại của i trường
như mưa nắng, nóng, bụi bẩn, khí độc, v.v.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, tiêu dùng sản
phẩm, góp phần nâng cao năng suất lao động: Việc xếp dỡ, vận chuyn hàng h ã
được bao gói bằng bao bì thông thường và bao vn chuyển) tiện hơn rất nhiu so với
khi xếp dvà vận chuyển từng sản phẩm hoặc từng chi tiết sản phẩm riêng biệt. Hàng
hoá bao bì phù hợp với phương tiện vận chuyển sẽ tạo điều kiện thuận li cho việc
chèn lót và s dụng tối đa trọng tải của phương tiện vận chuyển. Đồng thời cho phép việc
cân, đo, đếm, kiểm nhn, xếp dỡ, xê dịch dễ dàng hơn, đặc biệt đối với những loại hàng
hoá có nhiều quy cách cỡ loại, những loại hàng ri, những mặt hàng trọng lượng nhỏ
nhưng số lượng đơn vị nhiều.
- Tạo điều kiện để sdụng triệt để diện tích và dung tích nhà kho: Nhbao bì
được tiêu chuẩn hoá hợp , nhiu loại hàng hoá được chất xếp thành chồng, thành hàng
cao, cho phép sử dụng hợp lý diện ch và dung tích kho, cũng như dung tích của phương
tiện vận tải. Trong việc chất xếp trên các giá, bc, sân kho, hàng được đóng gói sẽ rất
thuận tiện cho việc xếp chồng lên nhau. Việc chất xếp phthuộc vào độ cứng ca bản
thân bao bì, đchịu tải của nền kho, và ph thuộc đáng kể phương pháp phương
tiện chất xếp.
- Tạo điều kiện để đảm bảo an toàn lao động, và bảo vệ sức khoẻ cho nhân viên
m công tác giao nhn, vận chuyển, xếp dỡ, bảo quản: Bao bì vừa cách ly được tính chất
115
độc hại ca sản phẩm mà nó bao gói, vừa tránh được bụi bẩn, vừa đphóng được các tai
nn xảy ra trong khi lao động.
- Đảm bảo chi phí hợp : chi phí thiết kế và sn xuất bao bì hp lí, tương ứng với
giá trhàng hoá sto điều kiện đgiảm gng hbán ra. Do đó, cn cải tiến công
nghệ sản xuất, vật liệu chế tạo, thiết bị sản xuất, và sử dụng bao bì hợp lý..
5.3.2. Tiêu chuẩn hoá bao bì
5.3.2.1. Khái niệm và nội dung tiêu chuẩn hóa bao bì:
Sản xuất bao bì được phát triển một cách nhanh chóng và mnh mđòi hi cần
mt chính sách kỹ thut thống nhất để điều chỉnh số lượng bao bì được sản xuất ra. Thực
tế cho thấy, sự đa dạng của bao bì đã y nhiều phức tạp cho quá trình sn xuất u
thông bao bì. Đồng thời s khác nhau đáng kvề kích thước bao bì không cho phép tận
dụng dung tích vận tải và nhà kho, giảm tần số quay vòng bao bì. Người ta khắc phục
nhược điểm này bằng cách phân loại một cách hợp lý và khoa hc đthống nhất hoá bao
bì và phương pháp đóng gói.
Tiêu chuẩn hoá bao bì là s quy đnh thống nhất về các yêu cầu và các ch tiêu kinh
tế-kthuật đối với các loại bao bì nhằm bảo đảm giữ gìn tốt sản phẩm được bao i và
tạo điu kiện thống nhất trong sản xuất, lưu thông, sử dụng, cũng ntiết kiệm nguyên
vt liệu bao bì.
Ni dung chủ yếu của tiêu chun hoá bao bì:
- Yêu cầu về hình dạng và kích thước bao bì
- Yêu cầu về chỉ tiêu và các thông skỹ thut
- Yêu cầu về ghi nhãn, bao gói, vn chuyển, và phương pháp thử nghiệm
Điển hình là những quy đnh thống nhất các tiêu chuẩn về mâm tải và tng tải.
m ti
*
(pallet) cu tạo thông tờng bằng gỗ (nay đã m ti làm bằng
nhựa cứng). Các thanh gỗ/nhựa độ bền cao được ghép đnh hình với nhau thành các
bn theo kết cấu quy định, với kích thước phổ biến là 1200x1600mm và 1200x800mm.
Kích thước này tu thuộc vào loại phương tiện vận tải.
- Vận tải đường biển: mâm tải có kích thước 1600x1200x80mm. Trọng lượng c
bì là 1,5 tấn tải trọng tối đa là 2 T. Trọng lượng bản thâm mâm tải khoảng 70-80 kg.
- Vận tải đường sắt: mâm tải có kích tớc 1200x800x150mm. Trọng tải bản
thân 23-25 kg được coi là hợp lý nhất.
Đầu tiên, phương tiện chủ yếu đđóng kiện hàng vận chuyển đã có bao áp
dụng hthống mâm tải phẳng. Về sau, tu thuộc vào tính cht hàng hoá, mâm tải được
sản xuất theo kiểu có thanh chống, thêm cung nối, hộp, .. khối lượng kiện hàng t 0,1 đến
2 tấn, tu theo khốiợng thể tích hàng hoá.
*
Malcomlm McLean, nời sáng lập tp đoàn vn tải SeaLand, được coi là người đầu tiên phát minh ra mâm tải và
thùng ti, đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng thùng ti vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).
116
Hàng hoá được ghép thành kiện một cách chặt chẽ trên mâm tải, sau đó dùng xe
nâng hàng hoc cần cẩu kẹp mâm tải xếp vào khoang tàu hoc các toa xe chuyên chỏ.
Các mâm tải thực hiện chức năng chyếu là chuyên trhàng hoá. Sau khi dhàng, các
mâm ti lại được chuyn trả về nơi cung ứng theo hành trình ngược.
Đóng kiện hàng vận chuyển đã tạo nên s thay đổi đáng kể trong đóng gói hàng h
và đòi hi phải thống nhất hoá kích thước bao bì. Để hạn chế lao động thủ công trong giai
đoạn hình thành kiện hàng, người ta đã nghiên cứu và sdụng máy tạo hình kiện hàng.
Hthống đóng kiện để xử lý hàng vận chuyn là gii pháp công nghệ đã gây chn động
cho mọi ngành ng nghiệp, vận tải, nông nghiệp và tơng mại. Hệ thống này bắt đầu
phát triển từ những năm 1950 và đã đưa đến những thay đổi lớn lao trong công nghệ vận
tải, di chuyển hàng hoá, và trong bố trí các kho hàng.
Thùng tải (ngtenơ = container) các loại thùng chứa hàng đặc biệt, kích
thước được tiêu chuẩn hoá dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu
bn chắc để thể sắp xếp tin lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe
tải chuyên dng và cho phép sử dụng nhiều lần.
Thùng tải nhiều loại: loại c định, loại không cố định, loại cứng, loại mềm, loại
bng gỗ khung kim loại, loại bằng kim loại, chất do,…Có th phân loại thùng tải
chuyên dùng thùng ti dùng chung. Loi dùng chung được s dụng rộng rãi nhất hiện
nay. Kết cấu thùng tải có thêm những phụ kiện cần thiết để tiện cho xếp dỡ hàng hóa. Sức
chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU
*
. TEU đơn vị đo ca hàng hoá
ơng đương với một côngtenơ tiêu chun 20ft(dài)x8ft(rộng)x8ft(cao).
Hsố chất xếp hàng hóa vào thùng tải ít nhất là 80% mới được coi là xếp đầy hàng.
Vận chuyển trong thùng tải tuy có nhiều ưu điểm, nhưng cũng những hạn chế nhất
định do vốn đầu lớn, tải trọng của thùng tải lớn m ng hsố bao bì, trong nhiều
trường hợp, phải tốn kém nhiều chi phí vận chuyn thùng tải hoàn trả.
Quá trình thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì không chbao gồm những kiểu
bao bì có đáy vuông c, mà còn cnhững kiểu bao bì khác (dáng tròn). Module xuất
phát để thống nhất hoá bao bì loại này cũng là 1200x800mm.
5.3.2.2. Tác dụng của tiêu chuẩn hoá bao bì
Thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì đã phát huy đưc tác dụng to lớn các
ớc công nghiệp phát triển, và ngày càng mở rộng đến nhiu nước, nhiều khu vực, và có
tầm quan trọng ngày càng cao trong giao dịch kinh doanh quốc tế.
- Tạo điều kiện để sản xuất hàng loạt, nâng cao năng suất lao động, hgiá thành:
việc tiêu chuẩn hhình dạng, kích thước, và các chtiêu kthuật làm ddàng chuyên
môn hoá và cơ giới hoá sản xuất và lưu chuyn bao bì
- Giảm bớt đơn giản hoá các thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển
(kiểm nhận, giao hàng); Rút ngắn thời gian chuyển tải; Giải phóng nhanh phương tiện
vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá);
Hàng h được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện, góp phần nâng cao năng suất lao động
*
twenty-foot equivalent units
117
trong khâu bốc xếp, vận chuyển, bảo quản và đóng gói hàng hoá (Hàng vận chuyn trong
thùng tải có thể giảm chi phí lao động từ 8-10 ln. Thời gian xếp dỡ khi sử dụng thùng tải
giảm từ 5-7 lần, trên mâm tải giảm t 3-4 lần so với xếp dỡ từng bao kiện riêng lẻ)
- Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp... trong quá
trình giao nhận, vận chuyển nhờ vỏ bọc bn chắc ca côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu
nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tn dụng được dung tích của
phương tiện do giảm được những khoảng trống.
- điều kiện quan trọng đchuyên môn h dụng cụ tháo mbao bì: với hình
dng, kết cấu trọng tải xác định, dễ dàng ấn đnh các thông s kỹ thuật cho các máy móc
thiết bị đóng mở bao bì, hn chế được hư hỏng.
5.3.3. Q trình nghiệp vụ bao bì
5.3.3.1. Tiếp nhận bao bì
Bao gồm các công tác nhằm kiểm tra và đánh giá tình trạng số lượng và chất lượng
bao bì.Trong trường hợp sử dụng bao bì để đóng gói hàng hoá, thì việc tiếp nhận bao bì
được tiến hành riêng như tiếp nhận một loại hàng hoá, còn trong trường hợp bao bì gắn
liền với hàng hoá thì việc tiếp nhn bao bì nằm trong ni dung tiếp nhn hàng hoá kho
hay ca hàng.
Tiếp nhận bao bì cũng bao gồm: tiếp nhận số lượng và tiếp nhận chất lượng. Yêu
cầu khi tiếp nhận phải xác định trách nhiệm vật chất của các bên trong việc chuyn giao
bao bì căn cứ vào các văn bản pháp lý như các tiêu chuẩn về bao bì, qui định về tiếp nhn
hàng hoá, bao bì,... vào các cam kết trong hợp đồng kinh tế hoặc đơn đặt hàng. Trong
trường hợp bao bì không đảm bảo số lượng và chất lượng, phải lập biên bản nhằm qui
trách nhiệm vật chất rõ ng.
5.3.3.2. Mở và bảo quản bao bì
Bao gồm các công tác đtháo dỡ hàng hoá ra khỏi bao bì gigìn slượng và
chất lượng bao bì trong sau khi m bao bì.
Yêu cầu: đảm bảo giữ gìn tốt bao bì trong quá trình tháo dhàng hoá và bảo quản,
tận dụng diện tích và thể tích khu vực bảo qun.
Nguyên tắc của mbao bì: theo đúng qui trình, đúng k thuật và dụng cụ. Do đó
đối với mỗi loại bao bì cần xây dựng qui trình, qui phạm mở bao bì thích hợp.
Ni dung của bảo quản bao bì:
- Vsinh và phân loại bao bì theo quyn sở hữu và mc độ chất lượng đthuận
tiện cho việc xử lý bao bì và bảo qun bao bì;
- Phân bvà chất xếp bao bì đảm bo tận dụng diện tích và dung ch nơi bảo
quản, thuận tiện cho việc chăm sóc, giữ gìn bao bì;
- Đảm bo các điều kiện giữ gìn tốt bao bì: tránh mưa nng, chống các hiện
ợng sử dụng bao bì không đúng mục đích.
118
5.3.3.3. Hoàn trả và tiêu th bao bì đã qua sử dụng
Bao gm các công tác nhằm hoàn trbao bì sdụng nhiều lần cho chủ sở hữu và
tiêu thụ bao bì theo các hình thức xác định.
S dụng lại bao bì và tận dụng vật liệu bao bì đã qua s dụng có ý nghĩa lớn đối với
nn kinh tế và đối với bản thân các doanh nghiệp, cụ thể: tiết kiệm nguồn tài nguyên, lao
độngcác chi phí đ chế tạo bao bì.
Yêu cu: Hoàn trả bao bì cho chsở hữu theo đúng chế độ và cam kết giữa các bên,
tận thu và tiêu thụ những bao bì đã qua s dụng với chi phí thấp nhất.
- Hoàn trả: Những bao bì dùng nhiu lần, là tài sản của bên ch hàng hoc bên
cho thuê mưn bao bì phải tiến hành hoàn tr lại theo cam kết pháp lý.
- Tiêu thụ: Bán các loại bao bì hoc vật liệu bao bì đã qua sử dụng cho các đơn vị
sản xuất hàng hoá hoặc sản xuất bao bì để sử dụng lại hoặc dùng làm vật liệu chế tạo bao
bì
5.3.4. Dòng logistics ngược
Hoạt động logistics gn liền với sự vận động của các dòng cung ứng vật chất, các
dòng này phần lớn đều bắt đầu từ sản xuất đi tới tiêu dùng. Quản trị logistics trong chuỗi
cung cấp là để đm bảo cho quá trình vận động y liên tc và hiệu qu, vì vy dòng
logistics thuận chiều cũng được nhìn theo chiều ca dòng các sản phẩm từ sản xuất đến
tiêu dùng.( From downstreams to upstreams)
Trong thc tế, ở nhiều khâu của quá trình logistics thuận có thể xuất hiện những sản
phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trlại, những sản phẩm hỏng, khiếm khuyết,
đòi hi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại, sản phẩm lạc mốt, lỗi thời không tiêu thu được (
dead stocks), hoặc dòng kh hồi của một sloại bao bì vận chuyn. Từ đó dn đến u
cầu phải tổ chức các hoạt động đđưa các đối ợng này vcác điểm sửa chữa, tái chế,
thu hồi, tái sử dng.. phát sinh một loạt các hoạt động logistics ngược (reverse logistics)
để hỗ trợ dòng vận động ngược này. Xem hình 5.5.
Logistics ngược là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố
ảnh hưởng đến i trường phát sinh từ quá trình sn xuất, phân phối và tiêu dùng trv
để tái chế hoặc x lý bng các giải pháp phù hợp.
Vnguyên tắc, đđạt hiệu qutrong quản trị dòng logistics thuận các công ty cần
kết hợp thực hiện các hoạt động logistics ngược này nhằm tiết kiệm chi phí và to sự
thông sut cho dòng thuận.
Thí d: Với các công ty kinh doanh nước giải khát sử dụng loi vỏ chai thủy tinh có
slần tái sử dụng lên đến 7 lần thì việc thu hồi vỏ chai để đưa vào các vòng chu chuyển
kế tiếp ảnh ởng rất lớn đến kng chỉ chi phí bao bì và sản phẩm mà còn tác động trực
tiếp đến quá trình thực hiện các đơn hàng cung cấp. Điều này đòi hi nhà sản xuất cần tổ
chức rất hợp lý quá trình thu hi bao bì đtham gia kịp thời, bảo đảm phối hp nhịp
nhàng vớic chu trình sản xuất.
Tuy nhiên các loi sản phm ít hư hỏng, năng lực cạnh tranh cao, ít lỗi thời,
không sdụng bao bì tái sdụng.. lại kng đòi hi quá nhiều về hoạt động y. Các
119
doanh nghip loại này thpthác cho một số công ty chuyên làm công c logistics
ngược thực hiện để tập trung cho hoạt động chính yếu của mình.
Ghi chú: Dòng logistics thuận
Dòng logistics ngược
nh 5.4: tcác v trí xuất hiện dòng logistics ngược
5.4. Hệ thống thông tin Logistics
5.4.1. Ki niệm, mô hình hệ thống thông tin logistics
Nghn cứu các hoạt động logistics trong những chương trước cho thấy vai trò của
thông tin và quản trị thông tin logistics với mc tiêu rút ngắn thời gian, nâng cao chất
ợng cho chuỗi các hoạt động logistics. Thông tin trong quản trị logistics là chất kết
dính các hot động logistics trong các nỗ lực hợp nhất ca nhà quản trị. Tng tin
logistics cung cp cơ sở cho các quyết định lập kế hoch, thực thi và kiểm tra logistics
hiu quả. Nếu không quản lý tốt thông tin, các nhà quản trị logistics không thể biết được
khách hàng mun gì, cần dtrữ bao nhiêu, khi nào cần sản xuất và vận chuyển…Thông
tin giúp doanh nghiêp thy được các hoạt đng logistics mt cách rõ nét, nhờ đó nhà quản
trthể cải tiến tốt hơn trong qtrình thc hiện. Hệ thống thông tin logistics là mt bộ
phận của hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp và nó hướng tới những vấn đề đặc thù ca
quá trình ra các quyết định logistics v số lượng và qui mô của mạng lưi cơ sở logistics,
vhoạt động mua và dtrữ hàng hoá, v việc lựa chọn phương thức vn chuyển đơn
vị vận tải phù hợp, v.v.
H thống thông tin Logistics(LIS) được hiểu là mt cấu trúc tương c giữa con
người, thiết bị, các phương pháp và quy trình nhm cung cấpc thông tin thích hợp cho
c nhà quản tr logistics với mục tiêu lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát logistics hiệu
qu.
LIS giúp nắm vững thông tin về biến động của nhu cầu, thtrường và nguồn cung
ứng, iiúp cho các nhà quản trị chủ động được kế hoạch mua hàng, giao hàng, dự trữ, thuê
Dự trữ nguy
ên
vt liệu
Dự trữ n
thành phm
D
ự trữ th
ành
phẩm của nhà sx
D
ự trữ sản phẩm
trong phân phi
Dự trữ của nh
à
cung cp
Dự trữ của nh
à
n l
Dự trữ trong
tiêu dùng
Tái tạo v
à đóng
i lại
Phế liệu phế
thi
Loại bỏ phế
thi
120
dịch vụ vận tải… một cách hợpthoả mãn yêu cầu ca khách hàng với mức chi phí thấp
nhất. LIS góp phần đảm bảo việc sử dụng linh hoạt các nguồn lực logistics, y dng
chương trình logistics hiu quả, chỉ rõ thời gian, không gian phương pháp vn hành
các chu k hoạt động trong logistics. Tại các doanh nghiệp phát triển, hình cu trúc
ca LIS được chuyên môn hóa theo một số hoạt động chủ đạo (hình 5.6).
Hình 5.5: Hệ thng thông tin Logistics
Hình 5.6 cho thy mi quan hệ trong hệ thống thông tin logistics bao gồm các yếu
t về môi trường Logictisc, quá trình ra quyết định Logictisc, 4 hệ thng con chủ yếu cấu
tạo nên hthống thông tin Logictisc là hthống hoạch đnh, hệ thng thực thi, hthống
nghiên cứu và thu thập tin tức, hthống báo cáo kết quả. c hthng đó sẽ phối hợp
cung cấp cho nhà quản logistics những thông tin chính c và kịp thi đ lên kế
hoạch, thực thi và điều chỉnh các hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Hthống lập kế hoạch: Bao gồm một loạt các kỹ thuật liên quan đến việc thiết kế
các kế hoạch tầm chiến lược nthiết kế mng lưới, lập kế hoạch và dđoán nhu cầu,
phối hợp các nguồn lực, kế hoạch a cung ứng, sắp xếp và lên kế hoạch sản xuất, kế
hoạch phân phối, các kế hoạch tầm chiến thuật như quản trị dtrữ, vận tải, và các tác
nghiệp như nghiệp vụ kho, quá trình đặt hàng và các sự kiện xảy ra hàng ngày
Hthống thực thi: Hthống thực thi logistics bao gồm các k thut đảm nhiệm
các chc năng triển khai logistics trong thời gian ngắn hoặc hàng ngày v quản nhà
kho, vận tải, mua sắm, dự trữ, quản lý hiệu quả các đơn hàng của khách.
Hthống nghiên cứu và thu thp tng tin: Để thích nghi với các nhân tố i
trường vĩ mô, môi trường kênh ngun lực bên trong công ty. Hthống nghiên cứu và
thu thp thông tin vai trò quan sát môi trường, thu thập thông tin bên ngoài, thông tin
sẵn trong lĩnh vực logistics và trong ni bộ công ty
Hthống báo cáo kết quả: Hthống báo cáo là thành phần cuối cùng trong LIS.
Nếu các báo cáo và kết qukhông được truyền đạt hiệu quả thì các tư tưởng, nghiên cu
hu ích và giải pháp quản sẽ không thđạt được. c báo o htrợ quyết định quản
trlogistics tập trung vào 3 loai. (1) o cáo để lập kế hoạch gồm các thông tin tính
Hệ thống thông tin Logistics
Hệ lập kế
hoạch
Hệ nghiên
cứu và tình
báo
H báo cáo
và kết quả
Hệ thực thi
i trường
logistics
- Hoạt động
kinh doanh
- Quản trị
logistics
- Hoạt động
logistics
Các chức năng
quản trị
logistics
- Lập kế hoạch
- Thực thi
- Kiểm soát
121
lịch sử thông tin trong tương lai như thông tin về xu hướng bán, khuynh hướng d
báo, các thông tin thtrường, các yếu tố chi phí của dự án kinh doanh. (2) o cáo hoạt
động cung cấp những thông tin sẵn cho nhà quản người giám t về hoạt động
thc tế nviệc nắm giữ hàng tồn kho, thu mua, đơn hàng vận tải, kế hoạch sản xuất và
kiểm soát, vận chuyển; (3) Báo cáo kiểm soát cụ thtổng kết chi phi và thông tin hat
động các giai đoạn thịch hợp, so sánh ngân sách và chi phí hiện tại, chúng tạo ra nền
tảng cho việc tiếp cận chiến lược họat động và các sách lược.
5.4.2. Chc năng và tác dụng của LIS
LIS sợi chliên kết các hoạt động logistics vào một qtrình thống nhất. Sự
phối hợp này được y dựng dựa trên 4 mức chức năng: tác nghiệp, kiểm tra quản trị,
phân tích quyết định, và hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
5.4.2.1. Chức năng tác nghiệp
được đặc trưng bằng các luật lệ chính thức, các thủ tục và những giao tiếp chuẩn
a một s lớn các tác nghiệp và nghiệp vụ hàng ngày.Việc phối hợp các quá trình trong
cấu trúc và mt số lượng lớn các tác nghip cho thy tầm quan trọng của hệ thống tng
tin ở mức độ thấp nhất này. H thống thông tin tác nghiệp khi xướng và ghi li các hoạt
động và chc năng logistics riêng biệt như: Nhận đơn hàng, xử lý, giải quyết yêu cầu,
khiếu nại. Như vậy quá trình thực hiện đơn hàng phải thực hiện dựa trên một loạt các
thông tin c nghiệp.Triển khai LIS đảm bảo cải tiến hiu suất hệ thống tác nghiệp,
scủa lợi thế cạnh tranh: giảm chi phí tác nghiệp đ giảm giá; tuy tăng chi phí đầu
cho hthống thông tin, nhưng hiệu suất tác nghiệp tăng nhanh, do đó giảm chi phí tương
đối hoạt động tác nghiệp.
5.4.2.2. Chức năng kiểm soát
Nhằm vào việc đo lường hoạt động nghiệp vụ và báo cáo, việc đo lường là cần thiết
đcó được sự quan tâm điu chỉnh ngược, cũng như tiết kiệm các nguồn lực hữu ích. Nó
cũng cần thiết đnhận ra những hoạt động ngoại lvà cung cấp thông tin để xử lý các
trường hợp này. Chức năng kiểm soát của LIS giúp phát hiện kịp thời những vướng mắc
vchất lượng dịch vụ trong mối tương quan với các nguồn lực hiện để phục vụ khách
hàng, từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp.
5.4.2.3. Chức năng phân tích và ra quyết định
Tập trung vào các ng cphần mềm nhm hỗ trợ các nhà quản trị nhận ra, đánh
giá so nh các phương án chiến lược và chiến thuật logistics khnăng thay thế,
cho phép gia tăng hiệu qu hoạt động. Chức năng phân tích và ra quyết định thể hiện mức
độ xử cao và phc tạp ca LIS. Với những thông tin tính tổng hợp và dài hạn, với
những dự báo về thị trường và các nguồn cungng, LIS hỗ trợ nhà quản trị với các quyết
định quan trọng như việc qui hoạch mạng lưới sở logistics, trong việc lựa chọn h
thống quản trdự trữ hàng hoá, trong việc lựa chọn các nguồn hàng ổn định và chất
ợng, v.v.
122
5.4.2.4. Chức năng hoạch định chiến lược
Tập trung vào các thông tin h trợ việc y dựng và tái lập các chiến lược logistics.
Các quyết đnh này smrộng các quyết định phân tích mức độ khái quát và trừu
ợng thậm chí không cấu trúc chi tiết và thực hiện trong thi gian dài. Chc năng
hoạch định chiến lược của LIS được kết hợp với các hthống thông tin khác (Marketing,
kế toán-tài chính…) để rà soát các hội và thách thc của i trường kinh doanh. Từ
đó, doanh nghiệp sẽ chuẩn bnguồn lực đ khai thác các tiềm năng thị trường vượt
qua những k khăn, dựa vào những thế mnh sẵn có của mình.
Mt hệ thống thông tin hiểu quả, hỗ trợ đắc lực cho quá trình ra các quyết định
logistics phải đảm bảo đưc chất lượng thông tin. Cụ thể, LIS phải đảm bảo các yêu cầu:
đầy đủ, sẵn sàng (Availability); chọn lọc (Selective); chính xác (Accuracy); linh hoạt
(Flexibility); kịp thời (Timeliness); dễ sử dụng (Appropriate format).
Việc truyền đạt thông tin phải được thực hiện dưới ngôn ngữ của người nhận nếu
không việc tiếp nhận thông tin sẽ trở nên rất k khăn. Hơn nữa, việc truyền đạt thông tin
đôi khi cũng bị gián đoạn khi người tiếp nhn bỏ qua những thông tin mà hthấy không
cần thiết đó được coi là stiếp nhận lựa chọn. Cuối cùng việc truyn đạt thông tin
chdiễn ra khi thông tin đó phù hợp với người nhận và gắn liền với những quyêt định
quản trị mà người tiếp nhận cần đưa ra.
5.4.3. Dòng thông tin logistics trong doanh nghiệp
Hthống thông tin logistics bao gồm 2 dòng chính, đó sự kết hợp chặt chẽ của
các
hoạt động kế hoạch - phối hợp và các hoạt động c nghiệp. Những hoạt động chính
ca hai dòng được thể hin trong hình 5.7. Dòng phối hợp bao gồm những thông tin liên
quan tới việc lập kế hoạch và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty.
Hình 5.6: Liên kết của LIS ở hai mức độ hoạch định và tác nghiệp.
Dòng tác nghip liên quan tới những nghiệp vụ cơ bản liên quan đến thực hiện các
đơn hàng nhận được như n định dự trữ, vận chuyn, các đơn hàng bổ sung và những đơn
Mua
hàng
Kế hoạch
mua
Vận
chuyển
Kế hoạch
Sản xuất
Kế hoạch
Logistics
Kế hoạch
nguồn lực
Hot động
phân phối
Đáp ứng
Đơnng
Quản lý
đơn hàng
Kế hoạch
chiến lược
Quản tr dự trữ
123
hàng của khách hàng. Đơn hàng bổ sung là việc cung cấp hàng cho những trung tâm phân
phối từ nơi sản xuất; còn đơn hàng của khách hàng liên quan tới việc cung cấp hàng t
các trung tâm phân phối tới địa điểm của khách hàng. Vai trò của bộ phận quản trị dự trữ
để đảm bảo rằng các hoạt động ca dòng c nghiệp được chđạo trong sthống nhất
phù hợp với các hoạt động của dòng phi hợp. Điều y đòi hỏi sự đồng bộ hoá ca cả
sản phẩm và dòng thông tin 2 chiều trong chu trình đơn hàng hoàn chnh.
5.4.3.1. Dòng thông tin hoạch định-phi hợp
5.4.3.1.1. Kế hoạch chiến lược:
Kế hoạch chiến lược là kim chnam, thông tin định hướng cho các nhà doanh
nghiệp xây dựng kế hoạch & tổ chức thực thi các b phn chức năng. Kế hoạch chiến
ợc tập trung vào hai mục tiêu marketing và tài chính.
- Mục tiêu marketing: Các chính sách, mc tiêu marketing chính sách dịch
v khách hàng quyết định các hoạt động của logistics: Tiêu chun đảm bảo hàng hoá
(mức độ thiếu hàng, t lệ thoả mãn, tổng hợp lô hàng); Tiêu chun vận hành nghiệp vụ
(tc độ, độ ổn định, linh hoạt, xử lý bất trắc); Tiêu chuẩn tin cậy.v.v.
- Mục tiêu i chính: Thể hiện các chỉ svề doanh thu, chi phí, khả năng thu
hi vốn đầu tư & lợi nhuận. Mc tiêu tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
dịch vụ & tổng chi phí logistics.
Như vậy, cả 2 mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp thông tin về thị trường (khách hàng),
mặt hàng kinh doanh, dịch v và trình độ hoạt động logistics mà các nhà quản trị logistics
(kinh doanh) phải đm bảo trong phm vi kế hoạch hoá.
5.4.3.1.2. Kế hoạch nguồn lực:
Đâyớc khởi đầu xác định khả năng các nguồn lực đáp ứng logistics. Kế hoạch
nguồn lực cần đưc c định các yếu tố bao gồm nguồn hàng, kho hàng, vốn dự trữ,
phương tiện vận chuyển & nhân sự. Kế hoạch này giúp quản trị các nguồn lực có hiệu
quđđáp ứng nhu cầu thị trường. Với mỗi mặt hàng kinh doanh, kế hoạch nguồn lực
phải xác định được vị trí (ở đâu?) thi gian (khi nào?) và sợng (bao nhiêu?) đthu
mua, dự trữ và vn chuyển.
5.4.3.1.3. Kế hoạch logistics:
Kế hoạch này phối hp svật chất, thiết bị, lao động, và nguồn dtr cần thiết
đthc hiện nhiệm vụ logistics. Kế hoạch logistics bị ràng buộc bởi kế hoạch nguồn lực,
thông tin dbáo về nhu cu thị trường. Kế hoạch này bao gồm việc xác định rõ mục tiêu
& quá trình tác nghiệp cho các hoạt động cơ bản (dự tr, vận chuyển) & hoạt động bổ trợ
(kho, bao bì, LIS).
5.4.3.1.4. Quản trị dự trữ:
Đây giao điểm giữa dòng hoạch định - phối hợp và ng nghiệp vụ, chỉ rõ thời
điểm và vị trí tạo nên dự trữ. Từ điều kiện thông tin, hình thành dtrữ chỉ rõ cái gì, ở đâu
và khi nào ca quá trình logistics tổng thể.
124
5.4.3.2. Dòng thông tin nghiệp v
5.4.3.2.1. Quản lý đơn đặt hàng và thực hiện đơn hàng:
Hoạt động này liên quan đến việc chuyển thông tin vnhu cầu giữa các thành viên
tham gia phân phi hàng h. Hoạt động chủ yếu của quản trị đơn đặt hàng tiếp nhận
chính xác đáp ứng yêu cu đơn đặt hàng ca khách hàng. Công c chuyển tin: điện
thoại, fax, Internet,...Xử đơn hàng là các công việc đchun bthực hiện đơn đặt hàng
ca khách. Thời gian đáp ứng đơn hàng chịu ảnh hưởng nhiều của năng lực xử thông
tin ca LIS. Trên cơ s những thông tin về tình nhu cầu và dbáo bán, quyết định v
trình đdịch vụ khách hàng, doanh nghiệp đưa ra những quyết định về dự trữ, bao gồm
quyết định về hệ thống dự trữ, mô hình kiểm tra dự trữ, lô hàng nhập, và d trữ bảo hiểm.
5.4.3.2.2. Hoạt động phân phối:
Quá trình này tạo điều kiện đtiến hành cung cấp hàng hoá dịch vụ cho khách
hàng. Quá trình này đòi hỏi cung cấp thông tin để tạo thuận lợi và phi hợp các hoạt động
kho đcung ứng hàng hoá thomãn đơn hàng. Vấn để là phải thomãn yêu cầu ca
khách hàng trong điều kiện dự trữ ở kho phải thấp.
5.4.3.2.3. Nghiệp vụ vận chuyển & giao hàng:
Khnăng tích hợp hệ thống thông tin trong công tác vận chuyển & giao hàng đem
lại tiện ích đáng kể & nâng cao kh năng kiểm soát hành trình hàng cho cdoanh
nghiệp & khách hàng.
5.4.3.2.4. Nghiệp vụ mua và nhp hàng:
Trên cơ sở những thông tin về kế hoạch mua, vnhu cầu ca khách hàng nh
hình dự trữ hàng hoá, doanh nghiệp đưa ra những quyết định mua và nhập hàng vào cơ sở
logistics (kho hoặc cơ sở sản xuất).
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, y vi tính ngày càng nhiều
tiện ích, Internet ngày càng lan rộng bao ph khắp toàn cầu, các phần mềm chuyên
dụng ngày càng nhiều thêm… c công ty logistics tập trung đầu y dựng hệ thống
thông tin hiện đại, hiệu quả, hỗ trợ đắc lực hoạt động của họ. Hình 5.8 cho thy sự kết nối
thông tin Internet giữa các thành viên tham gia vào hoạt động logistics của doanh
nghiệp.
Đối tác
Sản xuất
Trung tâm
phân phi
Tài
chính
D
ịch vụ
khách hàng
Khách hàng
Thương m
ại
điên tử
Nhà cung c
ấp dv
logistics
Nhà
sản
xuất
Nhà cung
cấp dịch
vụ VC
Nhà
cung
cấp
N/Liệu
125
Hình 5.7: Mng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng
----------------------------------------------------------------
m tt chương 5
Chương này tập trung giải quyết ni dung của các hoạt động logistics hỗ trợ bao
gồm hoạt động mua, hoạt động kho, quá trình chu chuyển bao bì h thống thông tin
logistics .
Hoạt động mua là hoạt động quan trọng do gtrị sản phẩm mua chiếm từ 40%
đến 60% doanh thu, rất nhiều quyết đnh trong mua ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp và cung ứng trong kênh phân phi. Chươngy đề cập chủ
yếu tới ni dung hoạch định nguồn hàng, các quyết định mua bn và cách thức để ra
những quyết đnh trên.
Tiếp theo là hoạt động kho hàng, kho hàng a trong hthống logistics có mục
đích đáp ứng yêu cu của dtrữ và kinh doanh. Kho bao gồm các không gian thích hợp
cho việc chứa đựng, bảo quản hàng a và to lập các hàng cung ứng. Do các yêu cầu
này ti các vị trí khác nhau trong nh cung ứng là khác nhau nên rất nhiều loại hình
kho được bố trí và sdụng thich hợp. Mỗi loại hình kho có những lợi ích và tác nghiệp
c thể, nhưng về cơ bản quá trình nghip v nhà kho đu gồm 3 khâu là Nhập hàng –Tác
nghiệp kho Phát hàng. Trong phần này, các quyết định bn nhất của một doanh
nghiệp về hoạt động kho hàng cũng được mô ttheo một trình tự logic và thống nhất.
Hoạt động bao bì một phần không thể thiếu trong các kênh phân phối hoàn
chnh, đặc biệt là kênh phân phi hàng tiêu dùng. Với vai trò h trợ đắc lực cho quá trình
vận động của hàng a, bao được xem như một thiết bchứa đựng, chuyên chvà
bo quản hữu ích. Trong các kênh phân phi hin đại, để phát huy tối đa lợi ích của bao
bì và đạt được mục tiêu chi phí, tiêu chuẩn hóa và thống nhất hóa là giải pháp tất yếu dẫn
ti sra đời của hai loại thiết bị bao bì vận chuyn đặc biệt là mâm tải và hòm tải. Cuộc
cách mng về contenner pallet đã góp phần không nhỏ vào sphát triển của ngành
logistics thê giới. Để tối ưu a các chi phí và sử dụng hiệu quả các loại bao bì, việc thực
hin các tác nghiệp bao bì theo mt quy trình cần được chú ý phối hợp với sự vận động
ca hànga. Khi quản lý các luồng vận động của hàng hóa, bao bì trong kênh phân phi
t các nguồn cung cấp đến các vị trí tiêu dùng như một dòng lưu chuyển thuận, các nhà
logistics nhận thấy xuất hiện một số vị trí trong kênh dòng vận động ngược chiều của
các sản phẩm sai hỏng, khuyết tật, thừa, một số loại bao bì chu chuyển nhiều lần hoặc
bao bì i chế…Nếu không quản tốt các dòng vận động này thgây ách tắc và làm
giảm hiệu quả vận động cuả dòng logistics thuận trong kênh.
N lực quản trị tng tin logistics được trình y cui cùng như sự kết nối mọi
hoạt động quản trị logistics trong mt tổ chức. Phần này tập trung giới thiệu về khái
nim, mô hình cấu trúc và chc năng của hệ thống thông tin logistics. Khái quá hóa sơ đồ
dòng thông tin của LIS trong một doanh nghiệp và trình bày mt số ứng dụng công nghệ
thông tiny tính vào quản lý các hoạt động logistics.
126
CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC
6.1. T chức logistics
6.1.1 Scần thiết phải thiết lập tổ chức logistics
T chức Logistics là ni dung bản đầu tiên để thực thi Logistics.
T chức Logistics có thhiểu đhình thc các mi quan hchức năng, một
tập hợp vô hình các mi quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu.
Logistics hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện để đm bảo cho sự
dịch chuyển của hànga và dịch vụ. Điều này nghĩa mọi doanh nghiệp luôn cần một
cấu trúc chức năng nhất đinh dù có nh hình thức hay không, để thực hiện hoạt động này.
Tuy nhiên ththấy rằng khi cấu tchức logistics ra đời sẽ mang lại một số lợi ích
thiết thực.
6.1.1.1.Giải quyết mâu thuẫn.
Hình thc t chức truyn thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt động
theo chức năng chủ yếu: Tài chính, Sản xuất và Marketing (hình 6.1).
Theo quan điểm Logistics, s sắp xếp này do phân tán các hoạt động Logistics
vào trong 3 chức năng với mục đích chủ yếu có phần nào khác với Logistics. Điều này
nghĩa, trách nhiệm vận chuyn có thể bị coi nhẹ, dự trữ bị phân tán ở 3 chức năng, và quá
trình cung ứng (thực hiện đơn đặt hàng) hàng hoá cho kch hàng xếp sau marketing
hoặc tài chính. Tuy nhn, trách nhiệm chủ yếu của marketing có thể là tối đa hoá doanh
thu, của nghiệp v thlà giảm đến mức thấp nhất chi phí bình quân, còn của tài chính
th là ti đa hoá chi pvốn sao cho tối đa hoá mức thu hồi đầu của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, những mâu thuẫnvề mục đích có thể làm cho hthống Logistics hoạt động
ới mức ti ưu, do đó hiệu qukinh doanh của doanh nghiệp bị giảm sút. dụ,
marketing thyêu cầu cung ứng nhanh đhỗ trợ cho bán, trong khi đó các hoạt động
nghiệp vụ lại mong muốn chi phí vận chuyển thấp nhất. Trừ phi có s phối hợp chặt chẽ
gia các tuyến chức năng, còn trong đa số mọi trường hợp, không đảm bảo được sự cân
đối chi p- dịch vụ Logistics. Như vậy cần thiết phải có cấu trúc tổ chức để phối hợp các
hoạt động Logistics phân tán.
6.1.1.2.Tăng cường hiệu quả công tác quản trị.
Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động Logistics cũng có nghĩa xác định tuyến
quyền lực và trách nhim cn thiết để tin chắc rằng, hàng hoá được di chuyểnphù hợp với
127
kế hoạch việc kế hoạch hoá lại thể được tiến hành khi cần thiết. Nếu như cân đối
gia dịch v khách hàng chi pcấp thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp thì
mt số người sẽ được giao nhiệm vụ theo dõi s chuyn dịch của hàng hoá, tức đã
quản trị Logistics. . . Yêu cầu chuyên môn hoá qun trị Logistics đòi hi phải cấu trúc
t chức Logistics thích ứng.
Trách
nhiệm
* Bán hàng
* Chi phí đ
ảm bo dự trữ
* Máy c, thi
ết bị
* Quảng cáo * Xử lý thông tin * Lập kế hoạch sản xuất
* D
ịch v KH
* L
i nhuận từ đầu t
ư
* Ch
ất l
ư
ng h
àng hóa
* Tập hợp đơn hàng * Mua hàng
* Kênh phân phi * Vận chuyn
Động
* D trữ lớn * Dự trữ nh * Dự trữ lớn
* Sn xuất hàng loạt
nh
ỏ, th
ư
ờng xuy
ên
* Sản xuất hàng loạt lớn,
không thư
ng xuy
ên
* X
đđh nhanh chóng
* Xử lý
đđh với chi phí thấp
* Quá trình giao hàng
nhanh chóng
* Gi hàng hoá theo đơn
hàng với CF thấp nhất
* Trình độ
dịch vụ cao
* Trình độ dịch vụ
cân đối chi p
* Trình độ
dch vụ thấp
* S lượng mua nhỏ * Sng mua lớn
Hình 6.1: Tchức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt đng Logistics.
6.1.1.3. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị Logistics
Các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của tổ chức đối với Logistics
cũng khác nhau:
Ngành khai tc: Đây ngành sản xuất vật liệu thô do đó, mua vận
chuyn là các hoạt động Logistics chủ yếu. Các doanh nghiệp thuộc ngànhy thường có
b phận (phòng)qun trị vật liệu.
Ngành dch vụ: Gồm các nh vực như bệnh viện, công ty bảo hiểm, công ty
vận tải. Các ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình cung cấp dịch v
Giám đốc
Tài chính
Marketing Sản xuất
128
- tiêu th một s sản phm hữu hình đsản xuất ra dịch vụ. Mua và quản trị dtrữ là
những hoạt động Logistics ch yếu, ít quan tâm đến vận chuyển do nhiều hoạt động cung
ứng được chấp nhận theo mức giá cung ng. Tổ chức Logistics chủ yếu tập trung cho
quản trị vật tư, nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho quá trình cung cấp dịch v.
Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ phân phối
nên hu hết các hoạt động mua, bán và d trữ tại doanh nghiệp đều s dụng dịch vụ
ngành logistics, hoặc doanh nghiệp tự t chức thực hiện các hoạt động logistics cho mình.
Tại các quốc gia đang phát triển, do ngành logistics ra đời sau, phát triển chậm nên các
doanh nghiệp nhu cầu logistics tờng tự thực hiện lấy các hoạt đng logistics cho
mình. Chính vy tại các doanh nghiệp thương mại, hầu hết các hoạt động cũng như
cấu tổ chức bộ máy doanh nghip thường tập trung cho hot động Logistics.
Ngành sản xuất hàng h: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp mua
nhiều vật nguyên liệu từ nhiều nhà cung ng để sản xuất ra những mặt hàng hữu hình
gtrcao. Các doanh nghiệp này phi triển khai các hoạt động Logistics quan trọng,
ckhía cạnh cung ứng và phân phi. Thiết kế tổ chức trong các doanh nghiệp này bao
gồm cả qun trị vật tưphân phối vật lý.
6.1.2. Sự phát triển của tổ chức Logistics
thể chia quá trình phát triển của t chức Logistics thành 3 giai đoạn
Giai đoạn 1 ttrước những năm 70 thhiện một tập hợp các hoạt động quan trọng
đm bảo sphù hơp chi phí vốn thuộc về quản trị Logistics. Các hoạt động vận chuyển
được quản trị phối hợp với các hoạt động dự trữ và thc hiện đơn đặt hàng nhm đạt
được mục đích chi pphân phối vật và dịch vụ. Các hoạt động Logistics như: mua,
vận chuyn, dự trữ hàng hoá đưc tập hợp trong một bộ phận tổ chức để phối hợp. Nhận
thc các hoạt động Logistics thích ứng với phân phối và cung ứng vật lý, và trước những
năm 70 đã có nhu cầu phối hợp chúng, nhưng cấu trúc tổ chức đã tỏ ra yếum, và do đó
cần phải thay đổi cu trúc tổ chức cho thật phù hợp.
Giai đoạn 2 trong đó tổ chức đã được điều khiển mc cấu trúc chính thức hơn
quản trị thượng đỉnh đã coi trng các hoạt động Logistics thích đáng, thưng là cung ứng
vật hoặc pn phối vật lý, nhưng không phải cả hai. Điều này đã đem lại việc kiểm
soát trực tiếp hơn sự phối hợp các hoạt động Logistics. Đây là một bước phát triển của t
chức Logistics thể hiện sự nhận thc và đánh giá được giá trị của quản trị Logistics trong
các doanh nghiệp. Tuy nhiên vào năm 1985, đa số các doanh nghiệp qui mô lớn
hơn(42%) vn duy trì giai đoạn 1 hoặc chuyn sang giai đoạn 3(20%).
Giai đoạn 3 trong đó, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc thống nhất hoàn toàn các
hoạt động Logistics bao gồm cả cung ứng và phân phi vật lý. Sự thống nhất toàn b các
hoạt động Logistics và cấu trúc tổ chức đphối hợp chúng sẽ trở nên phbiến. Thống
nhất toàn b đang được định hướng bởi việc đáp ứng nhanh chóng kịp thời, và quan
điểm t ngn thời gian đòi hỏi phải phối hợp chính xác mọi hoạt động trong cả doanh
nghiệp. ng vậy, những tài sản chung như phương tiện vận tải hoặc kho được sử dụng
129
trong cq trình cung ứng và phân phi vật cũng đòi hỏi phối hợp cẩn thận nhằm sử
dụng chúng một cách tối đa.
6.1.3. Lựa chọn loại hình tổ chức Logistics
Khi cần phải thiết lập một số hình thc cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp th3
cách lựa chọn: Hình thức cấu trúc không chính tắc (informal); Hình thức cấu trúc nửa
chính tc (semiformal); Hình thức cấu trúc chính tắc (formal). Không có loại hình nào ni
tri hơn đối với các doanh nghiệp, cũng như không có loại hình o phbiến hơn loại
hình khác đối với các doanh nghiệp các đặc điểm giống nhau. Lựa chọn loại hình t
chức đối với bất k mt doanh nghiệp nào bao gicũng là do các lực lượng phát triển
din ra bên trong doanh nghiệp. Điều này nghĩa, hình thức tổ chức Logistics thường
nhy cảm với những bản sắc riêng trong hãng, với truyền thng tổ chức, và với tầm
quan trọng của các hoạt động Logistics.
6.1.3.1. Hình thức tổ chức không chính tắc
Mc tiêu chyếu ca tổ chức Logistics là phi hợp các hoạt động Logistics đkế
hoạch hoá và kiểm soát. thể đạt được điều này bằng các cách không chính tắc. V
bn, các cách này không đòi hỏi bt k một sự thay đi nào trong cấu trúc tổ chức hiện
tại, nhưng dựa vào bắt buộc hoặc thuyết phục đtạo nên sphối hợp giữa các hoạt động
và s hợp tác giữa những người có trách nhiệm.
Đối với những doanh nghiệp thiết kế phân tán các hoạt động như vận chuyển, kiểm
soát d trữ, thực hiện đơn đặt hàng, đôi khi thtạo ra một hệ thống khuyến khích để
phối hợp chúng. Ngân sách- phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh
nghiệp -thường lại không khuyến khích sự hợp tác, đôi khi nó chế phối hợp không
hiu quả. Ngân sách thể không khuyến khích bởi nhà quản trị vận chuyển sẽ phát hiện
ra s vô lý do phải chịu những chi pvn chuyển cao n mc cần thiết để đạt được chi
phí d trữ thp hơn. Chi phí dự trữ không thuộc vào trách nhiệm ngân sách của nhà quản
trvận chuyển. Kết quả ca nhà quản trị vận chuyển được đo bng chi pvận chuyn so
với ngân sách.
Mt hệ thống có thể khuyến khích sự hợp tác là tiến hành hạch toán nội bộ giữa các
hoạt động Logistics khác nhau. Phải cân nhắc việc lựa chọn phương tiện vận tải khi
gián tiếp ảnh hưởng đến mức phí d trữ, đồng thời người ra quyết định vận chuyn sẽ
không có động cơ khác hơn là tìm cách cho chi phí vận chuyển thấp nhất.
Mt cách khuyến khích khác là thiết lập hình thức chia sẻ tiết kiệm chi phí. Tất cả
các nqun trị các hoạt động Logistics phân tán đưa ra những hình chi phí mâu
thuẫn thể làm giảm s tiết kiệm chi p của họ. thể định trước chương trình để
phân chia tiết kim nhằm phân phối lại tiền ơng. Có sự khuyến khích s hợp tác tiết
kiệm tiềm năng lớn nhất xẩy ra khi mà s hợp tác là cân đối những hoạt động có mô hình
chi phí mâu thuẫn. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận này hạn chế thành công của một s
doanh nghip, nhưng một số doanh nghiệp sử dụng chúng lại có hiệu quả.
Mt cách tiếp cận không chính tắc khác nữa để tổ chức Logistics là sdụng u ban
kết hợp. U ban này tập hợp các thành viên tmỗi nh vực Logistics quan trọng. Bằng
130
cách cung cấp các phương tiện để truyn tin, việc kết hp có thể đem lại kết quả. Đối vớp
những công ty truyn thống u ban kết hợp, hình thc u ban có thể rất thođáng.
Dẫu rằng các u ban xem ra là giải pháp đơn giản, không phức tạp cho vấn đkết hợp,
nhưng chúng có thiếu sót là thường ít sức mạnh để thực thi những đề nghị của mình.
Mt cách thúc đy sự kết hợp khiệu qulà việc trưởng phòng xem xét lại các
quyết định và nghiệp vụ Logistics. Quản trị thượng đỉnh vị trí thiết yếu trong cấu trúc
t chức đddàng nhận ra việc đưa ra quyết định kém ti ưu trong tổ chức. Do các nhà
quản trị cấp dưới trong các lĩnh vực hoạt động Logistics chịu trách nhiệm trước các nhà
quản trị thượng đỉnh, nên việc động viên và htrcủa quản trị thượng đỉnh trong phối
hợp và hiệp tác giữa các hot độmg chức năng này giải pháp lâu dài theo hướng đạt
được các mục đích tổ chức mà không cần có cấu trúc tổ chức chính thức.
6.1.3.2.Hình thức tổ chức nửa chính tắc
Hình thc tổ chức nửa chính tắc nhn ra rằng, kế hoạch hoá và nghiệp vụ Logistics
luôn luôn đan chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị Logistics được phân công để phối hợp các d án bao gồm
Logistics mt số lĩnh vực. Kiểu cấu trúc này thường được gọi là t chức ma trận, và
đc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. Quan điểm đáp ứng quản trị h thống
Logistics được trình bày ở hình 6.2.
Hình 6.2: Tổ chức ma trận của Logistics
Trong t chức ma trận, nhà quản trị Logistics trách nhiệm đối với toàn b hệ
thống Logistics, nhưng không quyn lực trực tiếp đối vi các hoạt động từng phần.
Cấu trúc tổ chức truyền thống của doanh nghiệp vẫn ginguyên. Nhà quản trị Logistics
chia squyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà quản trị khu vực hoạt động.
Chi phí cho các hot động phải được điều chnh bởi mỗi phòng chức năng cũng nmỗi
Giám đ
ốc điều h
ành
Marketing
Tài chính
S
ản xuất
V.chuyển &
lưu kho đra
Dch vụ
khách hàng
Tính toán &
xử lí đđh
D báo
bán hàng
Quản trị
dự trữ
Mua & q.lí
nguyên v.liệu
V.chuyển &
u kho đvào
Đảm bảo
chất ợng
Logistics
ThÈm qun
theo dù ¸n
ThÈm
quyÒ
n
theo
chøc
n¨ng
Quản trị HT
thông tin
131
chương trình Logistics, đay cơ sở để hiệp tác và phối hợp. Tuy tổ chức ma trận th
là hình thức tổ chức hữu ích, nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng, tuyến quyền lực và trách
nhiệm trở nên không rõ ràng. Những mâu thuẫn thể xuất hiện không dễ giải quyết.
Tuy nhiên, đối với một số DN, cách lựa chọn này sdung hoà giữa hình thức hoàn
toàn không chính tắc và hình thc cấu trúc bậc cao.
6.1.3.3.Hình thức tổ chức chính tắc
Đây là hình thc tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhim rõ ràng đối với
Logistics. Về cơ bn loại hình này bao gồm
(1) bố trí nhà quản trị vào vị trí cấp cao đối với các hoạt động Logistics;
(2) xác định quyền lực của nhà quản trị mức cấu trúc của tổ chức cho phép điều
hoà hiệu quả với các lĩnh vực chức năng quan trọng khác (tài chính, nghiệp vụ, và
marketing). Điều y tăng cường và tchức nhân sự Logistics vào trong hình thc thúc
đẩy sự phối hợp hoạt động.
Các doanh nghiệp la chọn hình thức tổ chức y trong trường hợp các loại hình
khác không hiu qu hoặc khi cần phải tập trung mọi nỗ lực cho các hoạt động Logistics.
Cấu trúc tổ chức loại hình này được trìnhy hình 6.3.
Hình 6.3: Cấu trúc tổ chức Logistics chính tắc
Thiết kế cấu trúc loại hình t chức này đem lại một số kết quả quan trọng.
Thứ nhất, vị trí của Logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng
khác, quyền lực của nhà quản trị Logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị chức
năng quan trọng khác. Khi chức năng Logistics ngang bng với các chức năng khác, thì
stạo nên sức mạnh kinh doanh ca doanh nghiệp;
Thhai, tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị ới quyền tởng phòng
Logistics, nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá tp trung hoá quản trị Logistics.
Hình 6.3 thhiện việc taọ nên 5 lĩnh vực với nhà quản trị phân n cho từng lĩnh vực và
được quản trị như một thực thể phân biệt. Như vậy, cấu trúc tổ chức chính tắc là scân
Giám đ
c điều h
ành
Marketing
S
ản xuất
i cnh
Logistics
Qu
ản trị
mua hàng
X
ử lí đđh
& dv KH
Bao gói &
vận chuyển
Kho & q.lí
nguyên v.liệu
Q. tr
ị dự trữ
& lập kế hoạch
132
đối giữa tối thiểu hoá số ợng các nhóm hoạt động nhằm khuyến khích sự phối hợp
trong khi vẫn chuyên môn h chúng đđạt được hiệu qutrong quản trị các yếu tố k
thuật Logistics.
Hiện nay, loại hình cu trúc tổ chức chính tắc được sử dụng phbiến trong các
ngành. Đây cấu trúc thống nhất cLogistics đầu vào- to nguồn lực dtrữ hàng h-
Logistics đầu ra- cung ứng hàng hoá cho khách hàng nhằm mục đích riêng của h
thống Logistics.
6.1.4. Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics
Nghn cứu nhiều doanh nghip, việc lựa chọn loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào
chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Thiết kế tổ chức nhằm theo đuổi 3 chiến lược
công ty: chiến lược quá trình (process strategy), chiến lược thị trường (market strategy),
và chiến lược thông tin (information strategy).
6.1.4.1.Chiến lược quá trình.
Đây là chiến ợc trong đó, mục tiêu nhm đạt được hiệu qutối đa trong vận động
hàng hoá t nguồn hàng (mua) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Thiết kế
t chức nhằm vào các hoạt động chi plớn, điều này nghĩa, các hoạt động như:
mua, d trữ, vận chuyển, và thực hiện đơn đặt hàng sẽ được kết hợp lại với nhau và qun
trtập trung. Chiến lược này thường áp dụng đối với những công ty sản xuất hoặc bán
buôn có qui và phạm vi hoạt động lớn.
6.1.4.2.Chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường đnh hướng mạnh cho dịch v
khách hàng. Cbán Logistics đều được kết hợp. Cu trúc tổ chức kng phù hợp đ
thống nhất các hoạt động Logistics như trong chiến lược quá trình. Thay vào đó, những
hoạt động nào trực tiếp liên quan đến dịch vụ khách hàng đối với cả bán hàng và
Logistics đu được tập hợp vi nhau và thường báo cáo cho cùng một người phụ trách.
Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình độ dịch vụ khách hàng cao.
Tuy nhiên, sẽ không đạt được chi phí Logistics ở mức thấp nhất.
6.1.4.3.Chiến lược thông tin.
Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối quan
trọng với mức dự trữ lớn. Sự phối hợp các hoạt động Logistics thông qua mạng lưới phân
tány là mc tiêu chyếu, và thông tin là cấu thành cốt lõi để quản trị tt. Với mục đích
đm bảo thông tin, cấu trúc tổ chức có xu hướng gắn liền các chức năng, các bộ phận, và
các đơn vị kinh doanh. Khi các hoạt động Logistics nối liền các ranh giới qui định của
các thành viên kênh, chẳng hạn nkhi hàng hđược đưa vào bán ở các cửa hàng hoặc
hàng hoá gửi trả lại được bảo quản bởi các doanh nghiệp mua, thì tng tin phải được nối
liền với các ranh giới tổ chức này. Do vy, cấu trúc tổ chức phải bắc cầu qua các ranh
giới qui định truyền thống của bản thân doanh nghiệp.
Chúng ta nhận thy rằng, không có doanh nghiệp nào thhiện kiểu thiết kế tổ chức
duy nhất. Do các chiến ợc hỗn hợp thường tồn tại trong cùng một doanh nghiệp, nên
133
đối với các doanh nghiệp tương tự nhau, cấu trúc tchức cũng rất phong phú. Bởi vậy,
các doanh nghiệp tương tự nhau có thể ở những giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau.
6.2. Kiểm soát hoạt động logistics
Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành động
điều chnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.
Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chắn làm biến đổi những
d tính kế hoạch. Sẽ xẩy ra những sai khác so với c tiêu chuẩn thiết kế bi nhiều
điều kiện không thể nào d đoán một cách ổn định. Ngoài ra, còn thnhững thay
đổi cơ bản diễn ra trong i trường Logistics làm biến đổi kế hoạch. Chng hạn, những
thay đổi về điều kiện kinh tế, công nghệ và những biến đổi thái đkhách hàng không th
thấy trước được lúc hoạch định, nhương có th làm ảnh hưởng đến kế hoạch.
Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và
tiến hành điều chỉnh. Quá trình hoch định và thc thi hoàn hảo thì không cần phải kiểm
soát. Do điều này rt hiếm gặp, nên các nhà quản trị Logistics phải triển khai bộ máy
kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục tiêu mong muốn.
6.2.1. Mô hình kiểm soát Logistics
Quá trình kiểm soát Logistics diễn ra gần như hàng ngày. Trong hệ thống Logistics,
các n quản trị kiểm soát các hoạt động Logistics kế hoạch (vận chuyển, kho, dự trữ, . .
. ) theo hướng dịch v kế hoạch và chi phí hoạt động. Bộ máy kiểm soát gồm hạch toán
và báo cáo kết quả vhệ thống, các mục tiêu hoạt động, một s thông s để thiết lp hành
động điều chỉnh. Hệ thống kiểm soát được thể hiện ở hình 6.4
6.2.1.1. Đầu vào, quá trình, và đầu ra.
Tập trung của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. Quá trình này
thlà hat động đơn lẻ như thực hin đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ, hoặc có thể là
skết hợp của toàn bcác hoạt động trong chức năng Logistics. Có những đầu vào quá
trình ở dạng kế hoạch. Các kế hoạch chỉ ra cách thức thiết kế quá trình.
Ảnh hưởng của môi trường là loại đầu vào th hai ca quá trình. i trường bao
gồm mọi nhân tthể nh hưởng đến các quá trình không được dtính trong kế
hoạch. Điều này giải thích sự không n định làm biến đổi đu ra quá trình so với kế
hoạch.
M
ục ti
êu
hoc
tiêu chuẩn
Báo cáo
thực hiện
Giám sát &
đánh giá
Hành động
điều chỉnh
ĐẦU RA
Đ
U V
ÀO
Quá trình logistics
Thay đổi bên trong
& bên ngoài
Chi phí ho
ạt động
dịch vụ khách
hàng
Cung
ứng sản xuất,
phân phi h
àng hóa
và trình độ dịch vụ
khách hàng
134
Hình 6.4: Hệ thống kiểm soát logistics
Đầu ra của quá trình cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. Kết quả là tình trạng
ca quá trình bất k mt thời điểm nào. Kết quả có thể đưc đo lường theo chi phí trực
tiếp như cước phí vận chuyển. . . , chi phí gián tiếp như hao hụt và tn thất do tai hoạ,
hoặc kết quả cung ứng.
Các quá trình với các kế hoạch đầu vào kết quthực hiện đối tượng của quá
trình kiểm soát. Các nhân t này là kết quả của quá trình kế hoạch hoá và thc thi.
6.2.1.2. Các tiêu chuẩn và mục đích.
Chc năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chun để so sánh với kết quả hoạt
động. Các nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hp với tiêu chuẩn. rất
nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau như: ngân ch chi tiêu, trình đdịch vụ khách hàng,
đóng góp lợi nhuận. . .
6.2.1.3.Kiểm tra.
Kiểm tra là trung tâm đu não của hệ thống kiểm soát. Nó nhận thông tin về kết qu
ca quá trình, so sánh với các mục tiêu, tiêu chuẩn, và thiết lập các hoạt động điều chỉnh.
Đa số những thông tin nhận được từ các báo cáo đnh k và các tài liệu hạch toán như:
báo cáo nh trạng dự trữ, tình trạng sdụng nguồn lực, chi phí hoạt động, trình độ dịch
v khách hàng v.v. Những người kiểm tra là các nhà quản trị, c vấn hoặc máy điện toán.
6.2.2. Các hthống kiểm soát
6.2.2.1. Hệ thống mở.
th mô tả một cách đơn giản hệ thống mở như hình 6.5. Đặc điểm quan trọng
ca hệ thống này s can thiệp của con người giữa hoạt động so sánh kết quả hiện hữu
mong muốn với hành động giảm sai sót của qtrình. Nhà quản trị phải can thiệp tích
cực trước bt k hành động điều chỉnh nào có thdiễn ra và do đó gọi là hệ thống mở.
Li ích ca hthống kiểm soát khung mlà tính linh hot và chi pban đu thấp.
Các nhà quản trị theo ý mình, yêu cầu loại thông tin cần đkiểm soát, chấp nhn sai lầm
thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu
Tiêu chu
ẩn
dịch vụ và chi
phí
Báo cáo
c.lượng dv
& CF d trữ
Nhà quản trị logistics
H.động điều chnh:
Thay đổi lịch cung ứng
Đ
U RA
Đ
ẦU V
ÀO
Quá tnh:
Nghiệp vụ kho
Tái cung
ng
Tình tr
ng v
à
135
Hình 6.5: Ví dụ về hệ thống kiểm soát mở trong quản trị dự trữ
thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là li ích chủ yếu
ca hệ thống này khi mà mục tiêu, kế hoạch và ảnh hưởng của môi trường là những đối
ợng thay đi thường xuyên, khi mà các quá trình kiểm soát tự động bhạn chế và
tốn kém.
6.2.2.2.H thống đóng.
Khi kim soát các hoạt động Logistics, các qui tắc quyết định được coi như đại
din quản trtrong hthống đóng. Các qui tắc quyết định hành động được coi như nhà
quản trị nếu họ chỉ quan sát các kết quả. Do nhà quản trị tách xa quá trình kiểm soát nên
hthống này gọi là hthống đóng. Ví dvề hệ thống đóng trong quản trị Logistics là h
thống kim soát dự trữ (Hình 6.6).
Ngược lại với hệ thống kiểm soát m, hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn
đkiểm soát khối lượng các hoạt động Logistics với tốc độ độ chính xác cao. Tuy
nhiên, hthống đóng xu hướng cứng nhắc trong việc đáp ng với nhưng điều kiện
thay đi nằm ngoài các thông số thiết kế. Nó cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn
b quá trình và do đó, có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ thống mở. Do vậy, tự động hoá
thlàm giảm tính linh hoạt, lĩnh vc kiểm soát bhạn chế nhiều hơn, và chi pban
đu cao hơn, nhưng nó đem lại cho kiểm soát tốc độ và độ chính xác cao hơn.
T.chu
n DT:
Q* & D
đ
Báo cáo
máy tính về D
k
Qui tắc ra q.định:
Khi D
k
D
b,
, đặt Q*
H.động điều chỉnh:
Đặt hàng
Đ
ẦU RA
Đ
ẦU V
ÀO
Quá trình:
Nghiệp vụ kho
Nhu cu
Tái cung
ứng: Q
*
D
ự trữ tại kho
D
k
136
nh 6.6: Ví dụ về hệ thống kiểm soát đóng trong quản tr dự trữ
6.2.2.3. Hệ thống kim soát hỗn hợp
Đây là hthống kiểm soát đóng- mkết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm soát
các hoạt động Logistics (Hình 6.7). Nhà quản trị trong hệ thống này không chlàm tăng
tính linh hoạt và phm vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hthống
động bị rối loạn. Hệ thống kiểm soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt động phức
tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ quyn quản trị hệ thống. Đây lẽ là do
ch yếu sử dụng hệ thống kim soát biến dạng phổ biến.
6.3. Các chtiêu đo lường kết quả hoạt động Logistics
Để kiểm soát Logistics, cần phải đo ờng các kết quLogistics. c chtiêu đo
ờng Logistics bao gồm: Đo lường kết qubên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo
ờng toàn diện chuỗi cung ứng.
6.3.1.Đo lường kết quả bên trong.
Đo lường kết quả bên trong tập trung vào các hoạt động và quá trình so sánh đối với
các hoạt động và mục đích đặt ra trước đây.
Hình 6.7: Ví dụ về hệ thống kiểm soát hn hợp trong quản trị dự trữ
i chung, thphân loại các chỉ tiêu đo ờng kết quả Logistics thành: (1) chi
phí, (2) dịch vụ kch hàng, (3) năng suất, (4) qun trị tài sản, và (5) chất lượng.
- Chi p: Chi pđthực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chtiêu phản
ánh trc tiếp nhất kết quLogistics. Kết quả chi phí Logistics chủ yếu được đo bng tổng
stiền, t lệ phần trăm trên doanh số, hoặc chi phí trên một đơn vị qui mô. Bảng 6.1 trình
T.chu
n dự trữ:
Q, D
đ
, d
ịch vụ &
chi phí
Báo cáo
máy tính về D
k
Qui tắc ra q.định:
Khi D
k
D
b,
, đặt Q*
H.động điều chnh:
Đt hàng
Quá trình:
Nghiệp vụ kho
Nhu cầu
Đ
ầu v
ào:
Tái cung ứng, Q
*
Đ
ầu ra:
Tình trng v
à chi
phí dự tr
Nhà qu
n trị
logistics
Báo cáo v
ề CF, dvụ,
kế hoạch sx
137
bày những chỉ tiêu đo lường kết quả chi phí Logistics chủ yếu và thống kê t lệ phần trăm
các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng ch tiêu này.
Bảng 6.1: c chtiêu đo lường chi phí Logistics
S
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Ph
ần trăm theo loại h
ình kinh doanh
Người sản
xu
ất
Người bán
buôn
Người
bán l
1 Phân tích tổng chi p 87,6 74,8 82,1
2
Chi p
hí trên đơn v
79,7
63,8
78,6
3 T suất phí 83,3 81,2 79,5
4
Chi phí v
n chuyển v
ào
86,0
80,0
87,5
5
Chi phí v
n chuyển ra
94,4
88,3
90,6
6 Chi phí kho 89,0 85,7 89,9
7
Chi phí hành chính
80,0
79,1
76,7
8 Xử lý đơn đặt hàng 52,0 45,8 45,7
9
Lao
đ
ộng trực tiếp
78,6
71,4
86,2
10 Phân tích xu hướng chi phí 76,9 59,1 61,4
11 Khả năng thu lợi sản phẩm trực tiếp 59,2 46,8 27,8
- Dịch v khách hàng: Loại chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thứ hai là dch v
khách hàng. Bảng 6. 2 trình y các chtiêu dịch vụ khách hàng thống kê t lệ phần
trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng
S
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
1
T
lệ đầy đ
78,2
71,0
66,2
2 Thiếu kho 80,6 72,9 71,6
3
L
i giao h
àng
83,0
78,9
81,9
4 Cung ứng đúng thời gian 82,7 70,5 76,9
5
Đơn hàng tr
ả lại
77,1
69,2
58,7
6 Thời gian chu kỳ đặt hàng 69,9 34,7 56,4
7 Hưởng ứng của khách hàng 90,3 85,6 84,1
8
ng ứng của lực bán
87,9
85,0
84,1
- Năng sut: Năng suất là chtiêu khác để đo lường kết qucủa tổ chức. Năng
sut là mi quan hệ(thường là t lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoc dịch v ) được
tạo ra và slượng đu vào(các nguồn lực) được hthống sử dụng để tạo nên đầu ra này.
Do vậy, năng suất là khái niệm rất đơn giản. Nếu hệ thống các đầu ra thể đo lường
ràng các đầu vào thđo lường xác định được phù hợp với đầu ra, thì chtiêu
đo lường năng suất là bình thường. Tuy nhiên có th khó khăn và không sử dụng được
(thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và vic sử dụng đầu vào khó có thphù hp với thời kỳ
đã cho, (2)hỗn hợp đầu o đầu ra luôn luôn thay đổi, hoặc(3) không thhoặc khó
thu thập dữ liệu.
138
Về mặt lý luận, có 3 loại chỉ tiêu đo ờng năng suất cơ bản: thống kê, động thái, và
đại diện. Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hthống bao gồm trong biểu thức năng suất, thì
slà tng tỷ số năng suất thống kê nhân tố. Tsố là thống kê do chdựa vào mt
sđo.
Mặt khác, chỉ tiêu động ti được tổng hợp theo thời gian. Nếu các đầu vào và đầu
ra trong hthống so sánh các t lệ năng suất thống kê ca một thời k na với thi k
khác thì kết quả là chỉ s năng suất động thái.
Ví dụ:
Đầu ra 2007/đầu vào 2007
Đầu ra 2005/đầu vào 2005
Loại thứ 3 được gọi là chỉ tu năng suất đại diện. Loại này thể hiện các nhân tố chủ
yếu không bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng tương quan cao với nó(sthoả
mãn khách hàng, lợi nhuận, hiệu quả, chất lượng, hiệu suất, . . v. . v). Đa sốc nhà quản
trtính năng suất theo cách này.
Bảng 6.3 trình bày các ch tiêu đo ờng năng suất Logistics và thống kê t lệ phần
trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.3: c chtiêu đo lường năng suất Logistics
S
T.T
Chtiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người bán lẻ
1 Doanh số trên mt nhân viên 54,8 53,1 61,4
2
Doanh s
ố tr
ên ti
n l
ương
51,9
43,7
63,9
3 Số đơn đặt hàng trên đại diện bán 38,7 51,7 15,5
4
So sánh v
i ti
êu chu
ẩn lịch sử
76,3
74,6
86,4
5 c chương trình đích 76,2 69,2 82,1
6
Ch
ỉ số năng suất
55,8
44,9
56,3
- Chtiêu đo lường tài sản: Chtiêu đo lường tài sn tập trung vào việc sử dụng
đu vốn vào cơ sở vật chất và thiết bị, cũng nsử dụng vốn vào dtrữ đđạt được
các mục đích của Logistics. Cơ sở vật chất, thiết b Logistics, và dự trữ thể coi như
b phận tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Đối vi các nhà bán buôn, tổng số tài sn
này chiếm hơn 90%. Các chtiêu đo lường quản trị tài sản tập trung vào ch tài sản quay
vòng có nhanh không, như tốc độ chu chuyển dự trữ và mc thu hồi vốn từ đầu tư.
Bảng 6.4 trình bày những chtiêu đo ờng quản trị tài sản Logistics chủ yếu và
thống kê t lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.4: c chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics
139
S
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
1
Chu chuy
n dự trữ
81,9
85,2
82,6
2 Chi phí đảm bảo dự trữ 68,6 68,3 55,6
3
M
ức dự trữ, số ng
ày cung
ứng
86,9
80,7
74,1
4 Dự trữ thừa 85,7 79,7 73,1
5 Thu hồi trên tài sản thuần 66,9 65,9 55,0
6 Thu hồi trên đu 74,6 74,8 67,9
- Cht lượng: Các chtiêu đo lường chất ợng - những đánh giá định hướng quá
trình- được thiết kế đxác định hiu qucủa một loạt các hoạt động thay vì mt hoạt
động riêng lẻ. Tuy nhiên, chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó.
Bảng 6.5 trình bày các chtiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê
tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu.
Bảng 6.5: c chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics
S
T.T
Chtiêu đo lường
Ph
n trăm theo loại h
ình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
1
T
ần số h
ư h
ỏng
67,4
44,7
60
,8
2 Tng giá trị hỏng 74,6 55,6 67,1
3 S lần khiếu nại 75,7 68,9 67,5
4
S
ố lần khách h
àng tr
ả lại
77,1
69,0
63,9
5 Chi phí hàng bị trả lại 68,0 57,7 54,2
Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm " đơn đặt hàng hoàn hảo".
Việc cung ứng đơn đt hàng hoàn ho là chtiêu đo lường chất lượng bn nhất các
nghiệp vụ Logistics; điều này có nghĩa, đơn đặt hàng hoàn ho gắn liền với hiệu quả của
toàn b kết quả Logistics thống nhất của doanh nghiệp thay vì các chc năng từng phần.
đo lường xem các bước q trình quản trị đơn đặt hàng được triển khai tt và
không lỗi không
Đơn đặt hàng hoàn ho th hiện kết qu tưởng. Xuất phát từ quan điểm tác
nghiệp, đơn dặt hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng
tổng hợp tát cả các mặt hàng theo yêu cầu; (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách
hàng; (3) tổng hp và làm chính xác tài liệu htrợ đơn đặt hàng; (4) điều kiện hoàn
ho, có nghĩa, lắp đặt không sai, tạo dáng chính xác, sẵn sàng cho khách hàng mà không
nguy hiểm. Tuy nhiên, có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn hảo.
6.3.2. Đo lường kết quả bên ngoài
Trong khi các chtiêu bên trong quan trọng đkiểm tra theo dõi tchức chi tiết,
thì các chtiêu đo lường kết qubên ngoài là cần thiết để theo dõi, hiểu, và phát trin
khách hàng, hiểu sâu sắc những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết qubên
ngoài bao gồm: Chtiêu đo lường mong đợi khách hàng, c định chuẩn mực thực tiễn
tt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thoả mãn khách hàng /cht lượng.
140
- Chtu đo lường mong đợi khách hàng: Cu thành quan trọng kết quả Logistics
đo lường chính xác những mong đợi ca khách hàng. Những chtiêu đo lường này
ththu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhvào dòng đơn
đặt hàng h thống. Những u hỏi điều tra theo ớng kết qu i chung của doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng xác định. Việc điều tra cơ bản kết
hợp c chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đ hàng
hoá, thi gian thực hiện đơn đặt hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết khó khăn,
và hỗ trợ sn phẩm. Việc điều tra được triển khai và điều hành bi bản thân doanh nghiệp
hoặc các cố vn, các đại lý cung ứng, hoặc các tổ chức ngành.
- c định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan
trọng của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi
chuẩn mực như kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ ca mình với các nghiệp v của cả
đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan hệ.
Bảng 6.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tlệ các doanh nghiệp xác định chuẩn
mc trong từng lĩnh vực.
Bng 6.6: Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh
doanh
S
T.T
Chỉ tiêu đo lường
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ
1 Quản trị tài sản 36,6 30,3 24,3
2 Chi phí 78,1 59,7 56,4
3 Dịch v khách hàng 84,8 53,7 40,3
4
Năng su
ất
57,5
41,5
46,8
5 Chất lượng 79,1 46,2 38,2
6 Chiến lược 53,0 27,8 39,2
7 ng ngh 47,2 36,4 34,8
8 Vận chuyển 56,3 44,4 60,5
9 Quá trìnhkho 51,1 51,5 57,9
10 Xử lý đơn đặt hàng 51,9 39,5 28,8
11
T
ng hợp
59,6
43,1
43,4
Nghn cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các sđo, thực tiễn, và các
quá trình tchức so nh. Việc nghiên cứu xác đnh những chtu đo lường kết quct
i và, nếu có thể, theo dõi các mc kết quả lịch sử và hiện tại.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. Phương pháp
đu tạo dữ liu Logistics có thể từ các c vấn, các tạp chí định k, và những nghiên cu
ca các trường đại học. Phương pháp y dthu thập dữ liệu, nhưng khó đem lại lợi thế
cạnh tranh. Phương pháp thứ hai nhằm xác định chuẩn mực riêng ơng phản với những
doanh nghip không cạnh tranh trong ngành cùng s hữu hoặc quan hệ. Tại đây, mỗi
t chức nghiên cu các chtiêu đo lường, thực tiễn và quá trình của các t chức khác để
phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. Phương pháp thứ ba bao gồm thống
nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dliệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Những sthống
141
nhất y đòi hỏi nhng nlực nhiều hơn, nhưng luôn cung cấp thông tin tt hơn những
phương pháp khác.
6.3.3. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng
Tập trung kết quả và hiệu qucủa toàn b chuỗi cung ứng yêu cầu các chtiêu đo
ờng phản ảnh toàn cnh thống nhất. Toàn cảnh này phi so sánh được và phù hợp cho
ccác chức năng của doanh nghiệp và nh trạng thiết kế kênh.
Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất thđược sử dng
thông qua chui cung ứng, các doanh nghiệp, trường đại học, và các cvn yêu cầu một
cái khung chung. Khung thống nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi ckết quvà
nguyên nhân. Bảng 6.7 minh hokhung này. Các loi hình thước đo phản ánh các khía
cạnh kết quphải được kiểm tra, theo dõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu qu. Những
loại hình định rõ sthomãn/chiến lược, thời gian, chi phí, và tài sản. Mỗi tớc đo
được kiểm tra cả vkết quvà nguyên nhân. Các ch tiêu đo lường kết quả tập trung cho
kết qucủa toàn bquá trình như: qtrình tho mãn khách hàng quá trình quản trị
thời gian. Các chtiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác đnh bên
trong quá trình. Sau đây sẽ xem xét các loại chtiêu đo lường chủ yếu.
Bảng 6.7: Khung đo lường chui cung ứng thống nhất
K
ết quả
Bi
ểu hiện
Tho mãn khách hàng /chất lượng
Hoàn thi
ện đ
ơn đ
ặt h
àng hoàn h
ảo
Th
i gian cung ứng
Thỏa mãn khách hàng Chi phí bảo hành, trả lại hàng, và tiền thưởng
Chất lượng sản phẩm Thi gian đáp ứng yêu cầu khách hàng
Th
ời gian
Thời gian thực hiện đơn đặt hàng
Thi gian chu k xác định nguồn/thực hiện
Th
i gian đáp ứng chuỗi cung ứng
Chi p
T
ng chi phí chuỗi cung ứng
Năng su
ất giá trị gia tăng
Tài s
n
Thời gian chu k tin- tiền Độ chính xác của dự báo
S
ngày d
ự tr
Haon vô hình
Kết quả tài sản Sử dụngng suất
- Tho mãn khách hàng /chất lượng: Các ch tiêu tho mãn khách hàng /chất
ợng đo lường khả năng ca doanh nghiệp cung cấp toàn b sự thoả mãn cho khách
hàng. Các chtiêu thomãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện
tt đơn đặt hàng hoàn hảo, thoả mãn khách hàng, và chất lượng sản phm. Đơn đặt hàng
hoàn hảo nghĩa cung ứng trọn vn hàng hoá cho khách hàng với thời gian theo yêu
cầu, tài liệu chứng từ chính xác, và điều kiện hoàn hảo. Sự thoả mãn khách hàng được đo
ờng bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng, các cấu thành thực hiện
đơn đặt hàng hoàn hảo, và kh năng đáp ứng với nhng yêu cầu về tình trng đơn đặt
hàng và các u hi chất vấn của khách hàng.
142
Đồng thời với việc đo ờng hiu quả ca toàn b quá trình, các chtiêu đo lường
kết quả cũng tờng được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. Bảng 6.7 trình bày
và xác định những biểu hiện thoả mãn khách hàng chyếu.
- Thời gian: Chtiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc
đáp ứng những nhu cu của khách hàng. Nói ch khác, mt bao nhiêu thời gian kể tkhi
khách hàng đặt mua cho đến khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm
tra kết quthời gian đòi hi phải đo lường toàn bquá trình theo quan điểm khách hàng
và từng nhân tố riêng biệt. Bng 6. 7 trìnhy và xác định những biểu hiện thời gian chủ
yếu.
- Chi p: Đây loại tớc đo thứ ba. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn b
chi tiêu ca chuỗi cung ứng.
Bảng 6.7 trình bày những cấu thành chui cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm
tra toàn bchi phí kết quả. Thước đo chi phí nguyên nn tp trung vào năng suất nguồn
lc bng cách kiểm tra giá trị gia tăng trên một lao động. Năng suất giá trị gia tăng được
xác định bng tổng doanh thu của công ty trừ đi giá trị vật tư, hàng hoá được cung ứng từ
nguồn bên ngoài.
- i sản: Đây thước đo tập trung vào việc s dụng tài sản. Do qun trị
Logistics trách nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ, cơ sở vật chất và
thiết bị, nên việc đo lường kết qu thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sn. Các thước
đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. Các
thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu k tiền- tin, số ngày dtrữ, và kết quả
tài sản. Thời gian chu k tiền- tiền-đo ờng hiệu qusử dụng tiền mặt- thi gian
thuyết tính trung bình đchuyển đổi tiền mua hàng h thành tin cho hàng hoá chuẩn b
bán ra. Thời gian chu k tiền- tiền ph thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng
cho đến khi khách hàng thanh toán. Số ngày d trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ.
Thước đo cui cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản. Kết quả tài sn được
xác đnh theo t lệ doanh số trên tổng tài sn. chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và
sở hữu những tài sản hiện tại.
6.3.4. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng.
Mt hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng
kịp thời và chính xác để quản trị: điều hoà lại chi p/dịch vụ, báo cáo sự hiểu biết động
thái, và báo cáo có chắt lọc.
- Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các
mi quan hệ nhân quả, nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong
mt thời k xác định. Các báo cáo không phn ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với
doanh thu phát sinh. Điều quan trọng xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và
doanh thu cho các nhà quản trị đđưa ra các quyết định hợp lý. Trừ phi chi ptương
quan hp với doanh thu, nhà quản trị có thể hiểu sai kết qucủa hthng Logistics.
Li ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là chỗ mọi trình độ hoạt động phù
143
hợp với các mức chi phí d nh. Khi các hoạt động tạo nên chi pliên quan đến doanh
stương lai, phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng.
- Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thc lớn nhất trong báo cáo Logistics là
trình bày được động thái, chứ không phải là trạng thái tĩnh, tức là trình y được bc
tranh kết quhoạt động trong cthi kỳ mở rộng. Nói chung, đa s các báo cáo nghiệp
v Logistics đều cung cấp tình trng các hoạt động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại,
chi pvận chuyn, chi phí kho, và các chtiêu chi phí khác hoặc trình độ hoạt động đối
với từng thời k báo cáo. Các báo o này cung cấp những số liệu thống kê quan trọng
thso sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây đxác định xem kết quả diễn ra n
kế hoạch không. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó thđưa ra được bức tranh
cho cthời k qkhứ và không thnghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng
trong ơng lai. Các nhà quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính
những khuynh hướng trái nghịch trước khi họ không thể kiểm soát nổi. Một hệ thống báo
cáotưởng có thđưa ra những dữ liệu Logistics và thông tin chính xác giúp điều chỉnh
hành động quản trị. Do đó, một hthống báo cáo phải khả năng phán đoán nhm dự
tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là đâu và nhằm vạch ra những hành
động điều chỉnh thích hợp.
- Báo cáo m tt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó, một hệ thống
báo cáo lý tưởng sgiúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và qtrình
cần chú ý. Những schú ý này thxác định các lĩnh vực đòi hi những nỗ lực giải
quyết hoặc cần phải đánh giá u sắc hơn quá trình hoặc chức năng xác định.
6.4. Cấu trúc báo cáo
3 loại báo cáo được sdụng trong hthống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng
thái, báo cáo khuynh hướng, và báo cáo chuyên biệt.
6.4.1.Các báo cáo trạng thái
Báo cáo trng thái cung cp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt đng
Logistics. Ph biến nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dtrữ nhiều điểm
kho. Tuy nhiên báo cáo trạng thái được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Mt
sliên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị hoặc kiểm soát thương vụ; một số khác
bn chất tài chính. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm cung cp cho các nhà quản
trthông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống Logistics.
6.4.2.Các báo cáo khuynh hướng
Các báo o khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính s dụng mức kiểm
soát cao hơn nhà quản trị theo tuyến. Báo cáo khuynh hướng tính chọn lọc nội dung
hơn báo o khuynh hướng. Do thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo
cáoy thường được để riêng.
144
6.4.3. Các báo cáo chuyên bit
Các báo o chuyên bit được tạo ra bất kỳ mức điều hành Logistics do rất
nhiều lý do. Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. Có 3
loại hình báo cáo chuyên biệt phổ biến trong quản trị.
Loại thứ 1 là báo cáo hin tượng, chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của
các hoạt động. dụ, thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết vcác đơn hàng hiện gửi trả
lại và hành động điều chỉnh tiếp theo. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt
hàng theo thời gian cụ thể, thì các báo cáo hiện tượng nhất định thể được cung cấp t
sao chép thô hoặc phỏng vn trực tiếp.
Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2trang định vị (position paper). Gặp vấn đề hiện tại
hoặc biết trước, cần báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả thể xẩy
ra. Các trang giấy định vị thường do c nhà quản trị theo tuyến triển khai đcấp trưởng
s dụng khi ra các quyết định tổ chức. Những trang giấy định vnày s yêu cầu các
nguồn lực bổ sung. Nếu yêu cầu được chấp nhận, kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi.
Trong trường hợp kiểm soát hành chính, các trang giấy định vị và hành động liên quan có
thbao gồm việc bố trí nhiều hơn các ngun lực, nhưng chúng sẽ không đòi hỏi thay đổi
các mục tiêu kết quả.
Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách. c báo
cáo chính sách thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành
doanh nghip. Ni dung của chúng thường những lĩnh vực hoạt động ợt quá nội dung
Logistics.
Ni dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng
doanh nghiệp, t chức, và sphc tạp của hthống thông tin quản trị. Ni dung phải
ơng ứng với các mức kiểm soát hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông
tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc.
-------------------------------------------------------------------
m tt chương 6
Ni dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cấu tổ chức cho
hoạt động quản trị logistics, trả lời cho câu hỏi, tại sao việc tổ chức bộ phận logistics
lại cần thiết? Tổ chức tạo nên các điu kin thuận lợi để ti ưu hóa các hoạt động
logistics. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn nhận theo 3 cp độ: Không chính thức,
bán chính thc và chính thức. Nhóm các hoạt động có liên quan quản chúng tập
trung trong bphận logistics được quan m nhiều nhất. Tuy nhiên cn phải nắm được
các căn cứ để la chọn các cấu trúc này một cách phù hp.
Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được
thc hiện. Trong thực tế những biến động và bt định của môi trường sẽ tác động tạo ra
những sai lệch giữa kế họach và thc hiện. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt
tiêu các sai lêch này vi một quy trình kim soát thống nhất. Doanh nghiệp ths
dụng các hthống kiểm soát đóng, mở hoặc phối hợp cả hai, tất cả đều được áp dụng
145
trong thực tế. Một tập hợp các chtiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết qu
bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo ờng toàn diện chuỗi cung ứng. và các loại
báo o s giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này.
| 1/145

Preview text:

TỔNG QUAN MÔN HỌC
QUẢN TRỊ LOGISTICS KINH DOANH 1
1.1 Logistics trong nền kinh tế hiện đại
1.1.1 Khái niệm và sự phát triển của logistics kinh doanh

Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hilạp - logistikos - phản ánh môn khoa học
nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật
chất và kỹ thuật
(do vậy, một số từ điển định nghĩa là hậu cần) để cho quá trình chính yếu
được tiến hành đúng mục tiêu.
Công việc logistics hoàn toàn không phải là lĩnh vực mới mẻ. Từ thủa xa xưa, sau
mùa thu hoạch người ta đã biết cách cất giữ lương thực để dùng cho những lúc giáp hạt.
Tơ lụa từ Trung Quốc đã tìm được đường đến với khắp nơi trên thế giới. Nhưng do giao
thông vận tải và các hệ thống bảo quản chưa phát triển, nên các hoạt động giao thương
còn hạn chế. Thậm chí, ngày nay ở một vài nơi trên thế giới vẫn còn những cộng đồng
sống theo kiểu tự cung tự cấp, mà không có trao đổi hàng hoá với bên ngoài. Lý do chính
là ở đó thiếu một hệ thống hậu cần phát triển hợp lý và hiệu quả (lack of well-developed
and inexpensive logistics system). Theo từ điển Oxford thì logistics trước tiên là “Khoa
học của sự di chuyển, cung ứng và duy trì các lực lượng quân đội ở các chiến trường”.
Napoleon đã từng định nghĩa: Hậu cần là hoạt động để duy trì lực lượng quân đội, nhưng
cũng chính do hoạt động hậu cần sơ sài đã dẫn đến sự thất bại của vị tướng tài ba này trên
đường tới Moscow vì đã căng hết mức đường dây cung ứng của mình. Cho đến nay, khái
niệm logistics đã mở rộng sang lĩnh vực kinh tế, mau chóng phát triển và mang lại thành
công cho nhiều công ty và tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới
Logistics hiện đại (modern business logistics) là một môn khoa học tương đối trẻ so
với những ngành chức năng truyền thống như marketing, tài chính, hay sản xuất. Cuốn
sách đầu tiên về logistics ra đời năm 1961, bằng tiếng Anh, với tựa đề “Physical
distribution management”, từ đó đến nay đã có nhiều định nghĩa khác nhau được đưa ra
để khái quát về lĩnh vực này, mỗi khái niệm thể hiện một góc độ tiếp cận và nội dung khác nhau.
Trước những năm 1950 công việc logistics chỉ đơn thuần là một hoạt động chức
năng đơn lẻ. Trong khi các lĩnh vực marketing và quản trị sản xuất đã có những chuyển
biến rất lớn lao thì vẫn chưa hình thành một quan điểm khoa học về quản trị logistics một
cách hiệu quả. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và quản lý cuối thế kỷ
20 đã đưa logistics lên một tầm cao mới, có thể gọi đó là giai đoạn phục hưng của
logistics (logistical renaissance). Có 4 nhân tố chính dẫn đến sự biến đổi này:
- Thương mại hoá thiết bị vi xử lý: trong thời kỳ này, các thiết bị điện tử bước vào
giai đoạn thương mại hóa rộng rãi.Giá các sản phẩm trở nên rất rẻ và phù hợp với điều
kiện đầu tư của các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính những thiết
bị này là cơ sở vật chất hỗ trợ rất nhiều cho nghiệp vụ logistics (trao đổi thông tin, quản 2
lý hàng tồn kho, tính toán các chi phí). Tại các nước phát triển, bộ phận logistics là nơi sử
dụng nguồn vật chất máy vi tính lớn nhất trong công ty.
- Cuộc cách mạng viễn thông: Cùng với yếu tố trên, những tiến bộ của ngành viễn
thông nói chung và công nghệ thông tin nói riêng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động này. Từ những năm 80s, người ta đã sử dụng công nghệ mã vạch (bar code) để
cải tiến hoạt động logistics. Trao đổi thông tin điện tử (EDI- electronic data interchange)
cũng bắt đầu được sử dụng giữa khách hàng và những nhà cung ứng để truyền đạt và tiếp
nhận dữ liệu giữa các cơ sở kinh doanh trong và ngoài công ty. Ngoài ra còn phải kể đến
vệ tinh, máy fax, máy photo, và các dụng cụ ghi băng, ghi hình khác. Nhờ những phương
tiện này mà người ta có được những thông tin cập nhật trong quá trình thực thi logistics.
Có nhiều doanh nghiệp đã sử dụng nối mạng máy tính và dữ liệu kịp thời và chính xác.
- Ứng dụng rộng rãi những sáng kiến cải tiến về chất lượng: quan điểm quản trị
chất lượng đồng bộ (TQM) là động cơ quan trọng nhất trong việc thúc đẩy hoạt động
logistics. Thời kỳ sau Đại chiến thứ II, các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến
chất lượng hàng hoá và tính hiệu quả của các quy trình sản xuất. Quan điểm “không sai
hỏng - zero defects” và “làm đúng ngay từ lần đầu tiên - doing things right the first time”
trong TQM đã được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực logistics. Các doanh nghiệp nhận ra
rằng sản phẩm tốt mà đến muộn so với yêu cầu hoặc bị hư hại đều không thể chấp nhận
được. Việc thực thi kém công việc logistics sẽ làm tổn hại đến sáng kiến cải tiến chất lư- ợng.
- Sự phát triển của quan điểm đồng minh chiến lược (Alliances): Sang thập kỷ
80s, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy rằng phải coi các khách hàng và các nhà cung
ứng như là đồng minh chiến lược, những đơn vị cộng tác kinh doanh. Chính sự hợp tác,
liên kết giữa các bên là cơ sở để hoạt động logistics đạt được hiệu quả ngày càng cao,
giảm sự chồng chéo, hao phí không cần thiết, tập trung vào việc kinh doanh, thúc đẩy thắng lợi chung.
Những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, lý thuyết quản lý và công nghệ
thông tin kể trên đã thúc đẩy logistics lớn mạnh theo thời gian về cả quy mô và tầm ảnh
hưởng, tạo nên một làn sóng tư duy đổi mới về tất cả các khía cạnh của hoạt động này tại
các doanh nghiệp từ những năm 1960 cho đến nay. Theo Jacques Colin - Giáo sư về khoa
học quản lý thuộc trường Đại học Aix – Marseillea thì sự phát triển của logistics bắt đầu
từ tác nghiệp - khoa học chi tiết - đến liên kết - khoa học tổng hợp, điều này đã được
khẳng định trong lĩnh vực quân sự cũng như trong các doanh nghiệp.
Có thể chia quá trình phát triển của logistics kinh doanh trên thế giới thành 5 giai
đoạn: workplace logistics (logistics tại chỗ), facility logistics (logistics cơ sở sản xuất),
corporate logistics (logistics công ty), supply chain logistics (logistics chuỗi cung ứng),
global logistics (logistics toàn cầu). Xem hình 1.1
Logistics tại chỗ là dòng vận động của nguyên vật liệu tại một vị trí làm việc. Mục
đích của workplace logistics là hợp lý hoá các hoạt động độc lập của một cá nhân hay
của một dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp.Lý thuyết và các nguyên tắc hoạt động của
workplace logistics được đưa ra cho những nhân công làm việc trong lĩnh vực công 3
nghiệp trong và sau chiến tranh thế giới thứ II. Điểm nổi bật của workplace logistics là
tính tổ chức lao động có khoa học.
Logistics cở sở sản xuất là dòng vận động của nguyên liệu giữa các xưởng làm
việc trong nội bộ một cơ sở sản xuất. Cơ sở sản xuất đó có thể là 1 nhà máy, 1 trạm làm
việc trung chuyển, 1 nhà kho, hoặc 1 trung tâm phân phối. Một facility logistics được nói
đến tương tự như là một khâu để giải quyết các vấn đề đảm bảo đúng và đủ nguyên vật
liệu để phục vụ cho sản xuất đại trà và dây chuyền lắp ráp máy móc (do máy móc không
đồng nhất giữa những năm 1950 và 1960). Ph¹m vi Global v logistics µ Supply ¶n chain h logistics Corporate h logistics ­ë n Facility g logistic s Worplace logistic s 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Hình 1.1:
Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay.
Logistics công ty* là dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin giữa các cơ
sở sản xuất và các quá trình sản xuất trong một công ty. Với công ty sản xuất thì hoạt
động logistics diễn ra giữa các nhà máy và các kho chứa hàng, với một đại lý bán buôn
thì là giữa các đại lý phân phối của nó, còn với một đại lý bán lẻ thì đó là giữa đại lý phân
phối và các cửa hàng bán lẻ của mình. Logistics công ty ra đời và chính thức được áp
dụng trong kinh doanh vào những năm 1970. Giai đoạn này, hoạt động logistics gắn liền
với thuật ngữ phân phối mang tính vật chất. Logistics kinh doanh trở thành quá trình mà
mục tiêu chung là tạo ra và duy trì một chính sách dịch vụ khách hàng tốt với tổng chi phí logistics thấp.
Logistics chuỗi cung ứng Phát triển vào những năm 1980, quan điểm này nhìn
nhận logistics là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công
ty (các xưởng sản xuất, các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất. Đó là một
mạng lưới các cơ sở hạ tầng (nhà máy, kho hàng, cầu cảng, cửa hàng…), các phương tiện
(xe tải, tàu hoả, máy bay, tàu biển…) cùng với hệ thống thông tin được kết nối với nhau
giữa các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó. Các hoạt động
logistics (dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, vận chuyển và bảo quản hàng hoá…) được
liên kết với nhau để thực hiện các mục tiêu trong chuỗi cung ứng (Hình 1.2). Điểm nhấn 4
trong chuỗi cung ứng là tính tương tác và sự kết nối giữa các chủ thể trong chuỗi thông qua 3 dòng liên kết:
- Dòng thông tin: dòng giao và nhận của các đơn đặt hàng, theo dõi quá trình dịch
chuyển của hàng hoá và chứng từ giữa người gửi và người nhận
- Dòng sản phẩm: con đường dịch chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ nhà cung cấp
tới khách hàng, đảm bảo đúng đủ về số lượng và chất lượng
- Dòng tài chính: chỉ dòng tiền bạc và chứng từ thanh toán giữa các khách hàng và
nhà cung cấp, thể hiện hiệu quả kinh doanh. S¶n xuÊt B¸n bu«n B¸n lÎ Kh¸ch hµng dÞch vô logistics Dßng th«ng Dßng s¶n phÈm Dßng tiÒn tÖ tin Hình 1.2:
Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng
Tương tự như trong thể thao, ở đây các hoạt động logistics được hiểu như là các trò
chơi trong đấu trường chuỗi cung ứng. Hãy lấy chuỗi cung ứng trong ngành máy tính làm
ví dụ: đó là 1 chuỗi gồm có HP, Microsoft, Intel, UPS, FEDEX, Sun, Ingram-Micro,
Compaq, CompUSA và nhiều công ty khác. Không có ai trong số đó có thể hoặc nên
kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp máy tính.
Xét theo quan điểm này logistics được hiểu là "Quá trình tối ưu hoá về vị trí, vận
chuyển và dự trữ các nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho
đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế ”.
Trong chuỗi cung ứng, logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức. Cấp
độ thứ nhất đòi hỏi phải giải quyết vấn đề tối ưu hoá vị trí của các nguồn tài nguyên. Cấp
độ thứ hai liên quan đến việc tối ưu hoá các dòng vận động trong hệ thống. Trong thực tế,
hệ thống logistics ở các quốc gia và các khu vực có nhiều điểm khác nhau nhưng đều có
điểm chung là sự kết hợp khéo léo, khoa học và chuyên nghiệp chuỗi các hoạt động như
marketing, sản xuất, tài chính, vận tải, thu mua, dự trữ, phân phối…để đạt được mục tiêu
phục vụ khách hàng tối đa với chi phí tối thiểu. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay đây
là khái niệm thích hợp có thể sử dụng.
Logistics toàn cầu là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tiền tệ giữa
các quốc gia. Nó liên kết các nhà cung ứng của các nhà cung ứng với khách hàng của
khách hàng trên toàn thế giới. Các dòng vận động của logistics toàn cầu đó tăng một cách 5
đáng kể trong suốt những năm qua. Đó là do quá trình toàn cầu hoá trong nền kinh tế tri
thức, việc mở rộng các khối thương mại và việc mua bán qua mạng. Logistics toàn cầu
phức tạp hơn nhiều so với logistics trong nước bởi sự đa dạng phức tạp hơn trong luật
chơi, đối thủ cạnh tranh, ngôn ngữ, tiền tệ, múi giờ, văn hoá, và những rào cản khác trong kinh doanh quốc tế.
Logistics thế hệ sau, có rất nhiều lý thuyết khác nhau về giai đoạn tiếp theo
sau của logistics. Nhiều nhà kinh tế cho rằng: logistics hợp tác (collaborative logistics)
sẽ là giai đoạn tiếp theo của lịch sử phát triển logistics. Đó là dạng logistics được xây
dựng dựa trên 2 khía cạnh -- không ngừng tối ưu hoá thời gian thực hiện với việc liên kết
giữa tất cả các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng. Một số người khác lại cho
rằng: giai đoạn tiếp theo là logistics thương mại điện tử (e- logistics) hay logistics đối
tác thứ 4
(fourth-party logistics)
. Đó là hình thức mà mọi hoạt động logistics sẽ được
thực hiện bởi nhà các cung ứng logistics thứ 3, người này sẽ bị kiểm soát bởi một “ông
chủ” hay còn gọi là nhà cung ứng thứ 4, có quyền như là một tổng giám sát.
Hiện nay các lý thuyết về quản lý và hệ thống thông tin vẫn không ngừng được cải
tiến nên trong tương lai logistics sẽ vẫn giữ một vai trò quan trọng trong sự thành công
hay thất bại của hầu hết các công ty và logistics sẽ vẫn tiếp tục mở rộng quy mô và ảnh
hưởng của mình tới hoạt động kinh doanh. Trong thực tế, logistics đang là một ngành có
tốc độ tăng trưởng lớn trong cơ cấu các ngành kinh tế của các quốc gia, đặc biệt là các
quốc gia đang phát triển. Những khuynh hướng cơ bản tác động đến sự gia tăng mạnh mẽ
của logistics hiện nay bao gồm:
- Sự gia tăng quyền lực hợp pháp của người tiêu dùng. Khách hàng ngày nay đã trở
nên thông minh và mạnh mẽ hơn nhờ vào lượng thông tin mà họ tiếp thu qua mạng
internet và nhiều kênh truyền thông khác nhau. Việc đánh giá các nhà cung cấp đã được
mở rộng qua nhiều yếu tố trung gian như catalog, mạng internet, và phương tiện khác.
Khách hàng có nhiều cơ hội để so sánh, lựa chọn chính xác về giá, chất lượng, dịch
vụ…giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Họ có xu hướng lựa chọn những nhà cung cấp
có dịch vụ hoàn hảo hơn, thúc đẩy các doanh nghiệp phải chú ý đến chất lượng dịch vụ
cung ứng của mình.
- Khuynh hướng nhân khẩu thay đổi. Sự gia tăng các gia đình đôi và độc thân làm
cho nhu cầu thời gian tăng lớn. Họ muốn các nhu cầu của mình phải được đáp ứng nhanh
chóng và thuận tiện hơn theo kế hoạch định sẵn. 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần
họ yêu cầu các sản phẩm phải đáp ứng với thời gian nhanh nhất. Nhận thức của người
cao tuổi cũng thay đổi, theo họ người bán phải chờ đợi chứ không phải là người mua.
Khách hàng ngày nay không trung thành như trước và không kiên nhẫn chấp nhận chất
lượng kém ở mọi lĩnh vực. Các lý do trên đòi hỏi các nhà cung cấp phải gia tăng đáng kể
các mức dịch vụ cho khách hàng. Nếu các nhà bán lẻ mở cửa 24 giờ trong ngày để đáp
ứng điều này thì cũng đòi hỏi các nhà cung cấp bán buôn, các nhà sản xuất có liên quan
phải hoạt động với công suất phục vụ cao hơn. Tác động này đã khởi động cả chuỗi cung
ứng và hoạt động logistics của các thành viên tăng trưởng theo. 6
- Sự thay đổi sức mạnh trong chuỗi cung cấp. Trước đây các nhà sản xuất đóng vai
trò quyết định trong kênh phân phối, họ thiết kế, sản xuất, xúc tiến và phân phối các sản
phẩm và thương hiệu của mình qua các trung gian bán buôn, bán lẻ. Vào những năm
1980-1990, trong một số chuỗi cung ứng xuất hiện khuynh hướng liên kết giữa các nhà
bán lẻ và hình thành các tổ chức bán lẻ khổng lồ có sức mạnh lớn trong kênh như Wal-
mark, Kmark, Home depot…
có năng lực tiềm tàng trong phân phối. Chính xu hướng
này đã làm thay đổi sức mạnh trong kênh, sức mạnh liên kết kinh tế của các nhà bán lẻ
trong kênh phân phối đã thúc đẩy các nhà bán lẻ lớn sử dụng chiến lược cạnh tranh giá
thấp. Điều này chỉ có thể đạt được dựa trên một hệ thống cung ứng với các hoạt động
logistics hiệu quả có chi phí thấp. Đây là nhân tố thúc đẩy ngành logistics tăng trưởng và
phát triển để đáp ứng đòi hỏi của các doanh nghiệp bán lẻ và các thành viên khác trong chuỗi cung cấp.
- Sự phát triển của thương mại điện tử (E-commerce) đã phá vỡ các giới hạn về
không gian và thời gian trước đây trong kinh doanh, thay thế nhiều kênh phân phối
truyền thống (Traditional commerce), đồng thời tạo ra những kênh phân phối mới với
yêu cầu cao về tốc độ cung ứng, độ chính xác, khả năng đáp ứng khách hàng tại mọi nơi,
mọi lúc đã làm thay đổi bản chất của hoạt động logistics. Logistics ngày nay đã thực sự
trở thành một yếu tố tiến quyết cho việc tạo ra các giá trị gia tăng cho khách hàng và
doanh nghiệp. Việc quản lý tốt các yếu tố cơ bản của logistics luôn là lý do chính cho nền
tảng và thành công vững chắc của các công ty trong thời đại @.
1.1.2 Phân loại các hoạt động logistics
Thế kỷ 21, logistics đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi
khác nhau. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp: a.
Theo phạm vi và mức độ quan trọng:
- Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuỗi cung
ứng, nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận
động và dự trữ sản phẩm, dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khởi đầu đến
điểm tiêu dùng nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng
- Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương
diện hỗ trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. Đảm
bảo sự sẵn sàng, chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này.
- Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động, các phương tiện vật
chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức, sắp xếp lịch trình, nhằm triển khai các
nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp
- Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận, lập chương
trình, và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/ tài sản, con người, và vật liệu nhằm hỗ trợ
và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh . 7 b.
Theo vị trí của các bên tham gia
- Logistics bên thứ nhất (1PL- First Party Logistics): là hoạt động logistics do
người chủ sở hữu sản phẩm/ hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện để đáp ứng nhu cầu
của bản thân doanh nghiệp.
- Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): chỉ hoạt động logistics do
người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp
ứng nhu cầu của chủ hàng.
- Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics): là người thay mặt chủ hàng
tổ chức thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng. c.
Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản
- Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra
các sản phẩm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua
là hỗ trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi phí thấp
- Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động
quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hỗ trợ sản
xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì, khi nào và ở đâu sản phẩm sẽ được tạo ra
- Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung
cấp các dịch vụ khách hàng. Mục tiêu cơ bản của phân phối là hỗ trợ tạo ra doanh thu
qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí thấp nhất. d.
Theo hướng vận động vật chất
- Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên
liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.
- Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng sản
phẩm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức
- Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm, hàng hóa hư
hỏng, kém chất lượng, dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh logistics. e.
Theo đối tượng hàng hóa
Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản
phẩm. Do đó các sản phẩm có tính chất, đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động
logistics không giống nhau. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây
dựng các chương trình, các hoạt động đầu tư, hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc
trưng riêng của loại sản phẩm tùy vào mức độ chuyên môn hóa, hình thành nên các hoạt
động logistics đặc thù với các đối tượng hàng hóa khác nhau như: 8
- Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày - Logistic ngành ô tô - Logistic ngành hóa chất - Logistic hàng đi tử - Logistic ngành dầu khí - v.v.
1.1.3 Vị trí và vai trò của logistics
Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có
ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. Phần giá trị gia
tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây:
- Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và
toàn cầu qua việc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị
trường. Trong các nền kinh tế hiện đại, sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã
thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Hàng
nghìn sản phẩm và dịch vụ mới đã được giới thiệu, đang được bán ra và phân phối hàng
ngày đến các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Để giải quyết các thách thức
do thị trường mở rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ, các hãng kinh doanh
phải mở rộng quy mô và tính phức tạp, phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho
những nhà máy đơn. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ
năng lực cung ứng của mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp, sản xuất, lưu
thông, phân phối kịp thời chính xác. Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh
trong phạm vi toàn cầu. Chính vì vậy, sự phân phối sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến
các nơi tiêu thụ trở thành một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP ở mỗi quốc gia. Tại
Mỹ logistics đóng góp xấp xỉ 9,9% trong GDP. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD
cho vận tải hàng hóa đường thủy, hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và, hơn 40 tỷ
USD cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics, tổng cộng là 921 tỷ
USD. Đầu tư vào các cơ sở vận tải và phân phối, không tính các nguồn công cộng, ươc
lượng hàng trăm tỷ USD, cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cùng quan trọng.
- Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào
đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Logistics hỗ trợ sự di chuyển và
dòng chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết
các loại hàng hóa và dịch vụ. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này, có thể thấy rằng nếu
hàng hóa không đến đúng thời điểm, không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà
khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng, và việc không bán được hàng hóa
sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung cấp bị vô hiệu.
- Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Với tư cách là các
tổ chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp, các doanh nghiệp 9
logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh
doanh khác. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp
mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối trong nền kinh tế.
- Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hoàn
thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận
tải quốc tế.
Trong thời đại toàn cầu hóa, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho
mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện
được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics rẻ tiền và
chất lượng cao. Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi,
suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời, phân phối chính
xác, chứng từ tiêu chuẩn, thông tin rõ ràng…
Là một bộ phận trong GDP, logistics ảnh hưởng đáng kể đến tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ lãi
xuất, năng suất, chi phí, chất lượng và hiệu quả, cũng như các khía cạnh khác của nền
kinh tế. Một nghiên cứu chỉ ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mở rộng năng
suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. Một cách để chỉ ra vai trò của logistics là so
sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics
lớn gấp 10 lần quảng cáo, gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi
phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm.
Xét ở tầm vi mô, trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp
thành các chức năng marketing và sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật
lý hàng hóa. Cơ sở cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các
yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place)
trong marketing - mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. Hiểu đơn giản là khả
năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng khách hàng. Phân phối
vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản
phẩm, do đó cũng là cơ sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. Sản xuất coi logistics là
việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy, chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng
hóa thuận tiện…Bởi lẽ các hoạt động này ảnh hưởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian
điều hành sản xuất, kế họach sản xuất, khả năng cung cấp nguyên vật liệu, tính thời vụ
của sản xuất, chi phí sản xuất, thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phẩm trong
sản xuất công nghiệp hiện đại.
Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng
tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và
thiếu trách nhiệm với hoạt động này. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi
logistics là một chức năng độc lập, đồng thời có mối quan hệ tương hỗ với hai chức năng
cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing, phần giao diện giữa chúng có những
hoạt động chung (Hình 1.3) S¶n xuÊt Market Logisti • chÊt 10 ing lượng • mua cs • dÞch • s¶n • vËt liÖu vô lÞch phÈm • ®Þa kh¸ch s¶n xuÊt • vËn ®iÓm sx hµng • gi¸ • thiÕt chuyÓn C¸c ho¹t C¸c ho¹t ®éng ®éng phèi hîp gi÷a phèi hîp marketing vµ gi÷a hËu cÇn s¶n xuÊt vµ
Hình 1.3: Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất
Hơn thế nữa, trong giai đoạn hiện nay, tại các quốc gia phát triển, quản trị logistics
còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận
hành theo cơ chế thị trường.
- Logistics nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí sản trong quá trình
sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quan điểm marketing cho
rằng, kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành
phần chủ yếu của khái niệm này là sự phối hợp các nỗ lực marketing, thỏa mãn khách
hàng và lợi nhuận công ty. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo
cách thức khác nhau. Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix, gia tăng sự hài lòng
của khách hàng, trực tiếp làm giảm chi phí, gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn.
- Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm: Mỗi sản phẩm được
sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất
định với con người. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ, hầu hết các sản phẩm này
cần có nhiều hơn thế. Nó cần được đưa đến đúng vị trí, đúng thời gian và có khả năng
trao đổi với khách hàng. Các giá trị này cộng thêm vào sản phẩm và vượt xa phần giá trị
tạo ra trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm, lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu
(place, time and possession utility)
. Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phẩm
qua việc tạo cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. Lợi ích thời gian là gía trị
được sáng tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phẩm tới đúng thời điểm mà khách
hàng có nhu cầu, những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. Như vậy Logistics
góp phần tạo ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phẩm, nhờ đó mà sản phẩm
có thể đến đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. Trong xu hướng toàn cầu hóa,
khi mà thị trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì
các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết cho việc
tiêu dùng sản phẩm
- Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả
đến khách hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các
dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sở 11
kinh doanh và điều kiện phục vụ phù hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Hơn thế nữa,
các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ, vận chuyển, mua hàng…và hệ
thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu
nhanh nhất với chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của mình
- Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Một hệ
thống logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty.
Nếu một công ty có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình một cách nhanh
chóng với chi phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh.
Điều này có thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống
logistics hiệu quả hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy
tín. Mặc dù không tổ chức nào chỉ ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng
cần phải thừa nhận rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển, phát minh,
sáng chế, thương hiệu
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị Logistics
1.2.1 Khái niệm và mô hình quản trị logistics .

Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistics được hiểu là một bộ
phận của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát
có hiệu lực, hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa, dịch vụ cùng các thông
tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm
thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1.4.
QuyÕt ®Þnh qu¶n trÞ
Ho¹ch ®Þnh Thùc thi §Çu vµo KiÓm so¸t §Çu ra logistics logistics Nhµ Qu¶n trÞ Nguån lùc §Þnh h­íng vËt chÊt cun Logistics Kh¸ VËt B¸n Thµnh t2 (lîi thÕ liÖu thµnh PhÈm ch CT) g phÈm Nguån Hµn TiÖn lîi vÒ nh©n sù cÊp thêi gian &
C¸c ho¹t ®éng Logistics ®Þa ®iÓm Nguån o DÞch vô KH o NghiÖp vô mua tµi chÝnh HiÖu qu¶ hµng o Xö lÝ ®¬n ®Æt vËn ®éng h2 hµng o NghiÖp vô kho tíi KH Nguån
o Cung øng hµng ho¸ o Bao b×/§ãng gãi th«ng tin Tµi s¶n o Qu¶n trÞ dù tr÷
o Bốc dì & chÊt xÕp së h÷u o Qu¶n trÞ vËn h2 chuyÓn
o Qu¶n lÝ th«ng tin
Hình 1.4: Các thành phần và hoạt động cơ bản của hệ thống Logistics 12
Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi
các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi
yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm
cuối cùng. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chỉ bao gồm vốn, vật tư, nhân lực mà
còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết và công nghệ. Các hoạt động này cũng được
phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định
đến thực thi, tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua, dự trữ, tồn kho, bảo quản, vận chuyển
đến thông tin, bao bì, đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh
doanh được hỗ trợ một cách tối ưu, nhịp nhàng và hiệu quả, tạo ra được sự thoả mãn
khách hàng ở mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Mục tiêu và quan điểm của quản trị logistics kinh doanh
Một cách khái quát, mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách
hàng đạt hiệu quả cao.
Cụ thể hơn, theo E.Grosvenor Plowman, mục tiêu của hệ thống logistics là cung
cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích - (7 rights): đúng khách hàng, đúng sản phẩm, đúng
số lượng, đúng điều kiện, đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng chi phí*
. Các mục tiêu
này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt hai yêu cầu cơ bản sau: a.
Cung ứng mức dịch vụ khách hàng có tính chiến lược:
Là mức dịch vụ thỏa mãn nhu cầu dịch vụ cho của các nhóm khách hàng mục tiêu
và có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Mức dịch vụ này được lượng hóa qua 3 tiêu chuẩn
- Tính sẵn có của hàng hóa/dịch vụ
- Khả năng cung ứng dịch vụ - Độ tin cậy dịch vụ a1.
Sự sẵn có của hàng hóa tại các địa điểm bán và nơi cung cấp là một cách
thức để đánh giá khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng trong quá trình vận
hành các hoạt động logistics. Tính sẵn có được đánh giá theo 3 chỉ tiêu sau:
 Tỷ lệ phần trăm hàng hóa có mặt tại kho ở một thời điểm. Tỷ lệ hàng hóa trong
kho cho biết số đơn vị hàng hóa dự trữ dự tính trong kho (Stock keeping units –SKU) tại
một thời điểm để sẵn sàng cung cấp cho khách hàng. Nếu một công ty đặt mục tiêu dự trữ
100 sản phẩm trong kho và kiểm tra tại thời điểm bắt đầu ngày hoạt động có 95 sản phẩm
sẵn sàng giao cho khách hàng thì tỷ lệ sẵn sàng hàng hóa trong kho là 95%. Tuy nhiên sự
đánh giá sẽ chưa chính xác nếu kho tồn trữ nhiều loại hàng và chúng được bán với nhu
cầu khác biệt nhau. Do đó chỉ tiêu tiếp theo được sử dụng là tỷ lệ hoàn thành đơn hàng
* The right product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the
right place, at the right time, at the right cost.
13
 Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường số lượng hàng hóa đã thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng theo tỷ lệ % và cơ cấu mặt hàng đã đặt. Thí dụ: nếu khách hàng đặt 100
thùng hàng A và nhân được 87 thùng hàng A thì tỷ lệ này là 87%. Để đo lường tỷ lệ hoàn
thành đơn đặt hàng cần dựa trên cơ sở đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng trước khi có
bất cứ sự thay thế, huỷ bỏ hay sửa đổi nào khác trong đơn đặt hàng. Khi có rất nhiều công
ty tiến hành đàm phán những thay đổi trong đơn đặt hàng cho thích hợp hoặc đàm phán
về những thay đổi với khách hàng nhằm giảm lượng dự trữ trong kho, thì việc đánh giá tỷ
lệ hoàn thành đơn đặt hàng được tín dựa trên khả năng của công ty trong việc đáp ứng
đơn đặt hàng ban đầu của khách hàng.
 Tỷ lệ phần trăm những đơn đặt hàng đã được thực hiện đầy đủ và giao cho
khách là chỉ tiêu đánh giá chính xác nhất về lượng hàng sẵn có để phục vụ khách hàng.
Theo đó, các đơn hàng đã hoàn thành đầy đủ dùng để đánh giá mức độ thường xuyên
hoặc số lần mà một hãng cung ứng đủ 100% các mặt hàng mà khách hàng đã đặt. Số lư-
ợng đơn đặt hàng đã hoàn thành loại này là một cách đánh giá chuẩn về sự hoàn hảo của
bất cứ hoạt động phân phối vật chất nào.
Việc kết hợp 3 chỉ tiêu trên đây đưa ra cách đánh giá về việc quản lí hàng trong
kho của một công ty như thế nào cho tốt để đáp ứng những mong đợi của khách hàng.
Các chỉ tiêu trên còn giúp công ty quyết định mức độ hoạt động phân phối cần duy trì
theo thời gian. Giữa việc đầu tư vào hàng hóa trong kho với sự sẵn có của sản phẩm có
mối quan hệ trực tiếp với nhau. Theo nguyên tắc chung để gia tăng tính sẵn sàng của
hàng hoá thì đòi hỏi cần phải đầu tư nhiều hơn vào dự trữ hàng hóa trong kho.
a2. Khả năng cung ứng dịch vụ: Khả năng cung ứng dịch vụ liên quan tới mức độ,
tính chắc chắn và sự linh hoạt trong việc hoàn thành các đơn đặt hàng của một công ty.
Nói cách khác là khả năng cung ứng dịch vụ thể hiện chủ yếu qua mức độ thực hiên đơn
hàng của công ty. Các hoạt động tạo nên một vòng quay đơn đặt hàng điển hình bao gồm:
- Tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng của khách - Chấp nhận thanh toán
- Chuẩn bị sẵn sàng hàng hoá - Vận chuyển
- Làm vận đơn và giao hàng
Các chỉ tiêu: tốc độ, sự phù hợp và tính linh hoạt của các hoạt động phục vụ khách
hàng này có liên quan trực tiếp dến toàn bộ cơ cấu vòng quay đơn đặt hàng cũng là các
chỉ tiêu thể hiên khả năng cung ứng dịch vụ
 Tốc độ cung ứng dịch vụ là tổng thời gian mà khách hàng chờ đợi công ty nơi họ
mua hàng tiến hành việc thực hiện đơn đặt hàng và giao hàng cho khách hàng. Trong một
số trường hợp giao hàng cho khách phải đảm bảo tốc độ cung ứng nhanh chóng tức thời.
Các trường hợp khác để thực hiện 5 bước đáp ứng trên lại yêu cầu phải có thời gian.
Khoảng thời gian này có thể là một vài giờ, nếu người bán ở vị trí tương đối gần về mặt
địa lí so với khách hàng, hoặc có thể tới hàng tuần (trong các tình huống buôn bán đa
quốc gia). Dĩ nhiên phần lớn khách hàng đều muốn nhận được càng nhanh càng tốt, vì 14
vậy tốc độ cung ứng nhanh góp phần làm tăng sự thỏa mãn khách hàng. Tuy nhiên việc
tăng tốc độ cung ứng dịch vụ thường đòi hỏi chi phí lớn do đó doanh nghiệp cần tìm ra
các cấu trúc kênh phân phối vật chất có tốc độ cung ứng và chi phí phù hợp. Ví dụ việc
lưu trữ một số lượng dụng cụ y tế có giá trị lớn tại kho trung tâm cùng với việc giao hàng
bằng đường hàng không có thể là phù hợp với yêu cầu của khách hàng và có thể ít tốn
kém hơn việc duy trì một khối lượng hàng hoá phân tán trên thị trường. Cần chú ý rằng,
chỉ tiêu tốc độ cung ứng là nhận thức của khách hàng về tổng thời gian hoạt động cần
thiết để nhận hàng, đó chính là cơ sở thích hợp duy nhất để đánh giá tốc độ cung ứng
nhanh hay chậm do đó cần nghiên cứu cụ thể để nắm được yêu cầu của mỗi khách hàng.
 Sự chính xác của vòng quay đơn đặt hàng, còn gọi là độ ổn định thời gian giao
hàng. Chỉ tiêu sự chính xác của vòng quay đơn hàng thường để đánh giá khoảng thời gian
của một vòng quay đơn đặt hàng vượt quá khoảng thời gian cho phép hoặc mong đợi.
Khi đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ khách hàng, đôi khi chỉ tiêu được coi là quan
trọng hơn chỉ tiêu thời gian cung ứng, bởi lẽ trong điều kiện cung ứng hiện đại, các
phương thức cung ứng đòi hỏi sự tồn trữ là nhỏ nhất trong điều kiên có thể nên thời gian
cần chính xác để đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh nhưng giảm thiểu được chi phí dự trữ.
Các doanh nghiệp thường dựa vào nhà cung cấp để giảm số lượng hàng trong kho
đồng thời lại luôn cần duy trì một lượng hàng lớn sẵn có cho khách hàng nên sự chính
xác của thời giao hàng là rất quan trọng. Trên thực tế khoảng thời gian cần thiết cho bất
cứ hoạt động nào trong 5 hoạt động của chu kỳ đặt hàng có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn so
với thời gian mong đợi nên sự phù hợp của toàn bộ vòng quay sẽ là tổng thời gian cần
thiết để tiến hành tất cả các hoạt động riêng lẻ. Ví dụ có thể bù đắp sự chậm trễ trong việc
lựa chọn và chuẩn bị đơn đặt bằng việc thuê phương tiện vận chuyển tốc độ cao để có thể
giao hàng đúng thời hạn.
 Tính linh hoạt đề cập tới khả năng của một công ty trong việc điều phối các
nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ đặc biệt của khách hàng. Trong các hoạt
động phân phối sự linh hoạt có thể giúp khắc phục sự thất bại trong cung ứng dịch vụ
hoặc có thể là cách thức hay được dùng để thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi đặc biệt nào
đó của khách hàng. Ví dụ khi xuất một mặt hàng quan trọng nhằm phục vụ cho một
khách hàng quan trọng, công ty có thể năng động sử dụng phương tiện vận chuyển có tốc
độ cao. Với khả năng hoạt động linh hoạt như vậy những thất bại trong cung ứng dịch vụ
có thể được hạn chế.
Ngoài ra, dựa trên yêu cầu của khách hàng, nhà phân phối có thể quyết định sử
dụng các phương án dự kiến khác nhau trong việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu khách
hàng. Ví dụ phương án thông thường của công ty trong phục vụ khách có thể là vận
chuyển trực tiếp một khối lượng hàng chất đầy phương tiện từ nơi sản xuất tới kho của
khách hàng. Nhưng đôi khi khách hàng yêu cầu giao hàng trực tiếp tại kho người sử
dụng, công ty có thể phải chuyên chở nhiều loại sản phẩm hỗn hợp từ kho hàng. Vì thế
công ty cung ứng phải đặt ra kế hoạch về khả năng phân phối hàng một cách linh hoạt
nhằm đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Điều này cho phép thỏa mãn khách hàng 15
một cách cao hơn, và mức độ linh hoạt đáp ứng các yêu cầu của khách hàng chính là một
chỉ tiêu quan trong để đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ.
Cần kết hợp 3 tiêu chuẩn trên để đo lường chính xác khả năng cung ứng dịch vụ
do các hoạt động logistics tạo ra. Tốc độ cung ứng là quan trọng nhưng sự phù hợp theo
thời gian còn quan trọng hơn. Nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các hoạt động logistics,
hầu hết các tổ chức đều dựa vào khả năng linh hoạt để bổ sung cho các hoạt động thông
thường. Cũng cần dự kiến các phương án phân phối linh hoạt hoặc có khả năng thay thế
lẫn nhau nhằm bù đắp cho tình huống bất ngờ hoặc nhằm đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của khách hàng.
a3. Độ tin cậy dịch vụ: Độ tin cậy dịch vụ hay chất lượng phục vụ đề cập tới khả
năng của một công ty thực hiện hoàn hảo các hoạt động đáp ứng đơn đặt hàng theo nhận thức của khách hàng.
Toàn bộ quá trình phục vụ khách hàng đều đề cập tới việc thỏa mãn yêu cầu của
khách hàng, do đó chất lượng phục vụ được xem xét trước hết với 2 chỉ tiêu: sự sẵn có
của hàng hoá và khả năng cung ứng dịch vụ bởi vì đây là 2 chỉ tiêu quan trọng đáp ứng
được sự mong đợi của khách hàng. Ngoài ra các chỉ tiêu về sự an toàn cho hàng hóa như
vận chuyển hàng không gây thiệt hại, các vận đơn chính xác hoặc hoàn hảo, thực hiện trả
hàng an toàn, cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác, thái độ phục vụ thiện chí
hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh
giá chất lượng phục vụ…Những chỉ tiêu này tất nhiên là rất khó có thể đánh giá hoặc định lượng.
Các quá trình logistics hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh luôn nhằm đáp ứng
sự mong đợi thường xuyên của khách hàng về việc cung ứng hàng hoá với dịch vụ có
chất lượng cao nhất trong mọi đơn hàng hiện tại cũng như tương lai. Những công ty trội
hơn hẳn về chất lượng phục vụ đều có ít nhất 3 đặc điểm:
 Thứ nhất, họ sử dụng các cơ cấu có thể giúp khách hàng tiếp nhận một cách
chính xác và kịp thời các thông tin về đơn đặt hàng và các yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ.
 Thứ hai, các hãng cam kết cung ứng dịch vụ với chất lượng cao cần tiến hành
các cách thức để đáp ứng các yêu cầu và đòi hỏi đặc biệt của khách hàng mà không phải
trì hoãn chờ chấp nhận của cấp trên hoặc sửa sai. Do đó việc trao quyền cho các cấp để đ-
ưa ra quyết định kịp thời trên cơ sở những đánh giá đúng đắn của họ sẽ tạo điều kiện rất
lớn để đạt được mục tiêu phục vụ với chất lượng cao.
 Thứ ba, người quản lý, điều hành các hoạt động dịch vụ cung ứng cho khách
hàng khi phải đương đầu với các tình huống bất ngờ hoặc các khó khăn nguy hiểm th-
ường bộc lộ cái gọi là khả năng tạo ra sự phục vụ đáng kinh ngạc. Đó là khả năng đưa ra
giải pháp thích ứng hay đề cập tới một nghệ thuật quản lí dự báo trước được nguy cơ xảy
ra đổ bể trong cung ứng dịch vụ và giải quyết vấn đề nhanh nhất để tạo sự trung thành
với khách hàng với công ty. 16 b.
Chi phí logistics và quan điểm quản trị logistics
Một nhiệm vụ quan trọng khác của quản trị logistics là giảm chi phí trong khi vẫn
đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng. Theo kết quả điều tra thì các ngành kinh doanh
khác nhau có mức chi phí logistics khác nhau. Trong nhiều ngành, chi phí logisics có thể
vượt quá 25% chi phí sản xuất. Do đó nếu quản trị logisics tốt có thể tiết kiệm được một
khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận của công ty. Bên cạnh đó, quản trị
logisics tốt còn góp phần tăng tốc độ chu chuyển và rút ngắn thời gian thu hồi vốn. Tổng
chi phí logisics được hình thành từ chi phí của các hoạt động cấu thành, bao gồm 6 loại chi phí chủ yếu:
- Chi phí dịch vụ khách hàng: Chi phí dịch vụ khách hàng bao gồm các chi phí để
hoàn tất những yêu cầu của đơn đặt hàng (chi phí phân loại, kiểm tra, bao bì đóng gói,
dán nhãn…); chi phí để cung cấp dịch vụ, hàng hóa; chi phí để giải quyết tình huống
hàng bị trả lại… chi phí dịch vụ khách hàng liên quan mật thiết với các khoản chi phí vận
tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin.
- Chi phí vận tải: Chi phí vận tải là một trong những khoản lớn nhất trong chi phí
logisics. Chi phí vận tải chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: loại hàng hoá, quy mô
lô hàng, tuyến đường vận tải… Chi phí vận tải của một đơn vị hàng hoá (cước phí) tỷ lệ
nghịch với khối lượng vận tải và với quãng đường vận chuyển.
- Chi phí kho bãi: Chi phí quản lý kho nhằm đảm bảo cho các nghiệp vụ kho được
diễn ra suôn sẻ, trong một số trường hợp bao gồm cả chi phí thiết kế mạng lưới kho chi
phí khảo sát, chọn địa điểm và xây dựng kho hàng. Tuy nhiên số lượng kho hàng có ảnh
hưởng đến dịch vụ khách hàng và doanh thu của công ty nên cần phân tích, tính toán kỹ
lưỡng để cân bằng giữa chi phí quản lý kho, chi phí dự trữ, chi phí vận tải với khoản
doanh thu có thể bị tăng hoặc giảm tương ứng khi quyết định số lượng kho cần có trong hệ thống logisics.
- Chi phí xử lí đơn hàng và hệ thống thông tin: Để hỗ trợ dịch vụ khách hàng và
kiểm soát chi phí một cách hiệu quả cần bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để trao đổi
thông tin với khách hàng và các bộ phận có liên quan nhằm giải quyết đơn đặt hàng, thiết
lập các kênh phân phối, dự báo nhu cầu thị trường. Chi phí này cũng liên quan đến chi
phí quản lý kho, dự trữ, sản xuất…
- Chi phí thu mua (để có lô hàng đủ theo yêu cầu) Khoản chi phí này dùng cho thu
gom, chuẩn bị hàng cung cấp cho khách. Bao gồm nhiều khoản chi phí nhỏ: xây dựng cơ
sở gom hàng; tìm nhà cung cấp ; Mua và tiếp nhận nguyên vật liệu…
- Chi phí dự trữ: Hoạt động logisics tạo ra chi phí dự trữ. Chi phí này tăng giảm
tuỳ theo số lượng hàng hoá dự trữ nhiều hay ít. Có 4 loại chi phí dự trữ: (1)Chi phí vốn
hay chi phí cơ hội, khoản chi phí này công ty có thể thu hồi lại được. (2)Chi phí dịch vụ
dự trữ, gồm cả bảo hiểm và thuế đánh trên lượng dự trữ. (3)Chi phí mặt bằng kho bãi, chi
phí này thay đổi theo mức độ dự trữ.(4)Chi phí để phòng ngừa rủi ro, khi hàng hoá bị lỗi
thời, mất cắp hư hỏng…
Giữa các loại chi phí logistics có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại và ảnh
hưởng lẫn nhau, chi phí nọ ràng buộc hữu cơ với chi phí kia thể hiện qua hình1.5. 17 CF DÞch vô KH CF Mua hµng CF Kho b·i CF VËn t¶i CF Dù tr÷ CF Xö lÝ ®®h & ttin
Hình 1.5: Mối quan hệ giữa các loại chi phí logistics
Về bản chất, Logistics là một chuỗi kết hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ư-
u hoá vị trí và quá trình lưu chuyển, dự trữ hàng hoá từ điểm đầu cho đến điểm
cuối – người sử dụng, nên nếu giảm chi phí tuỳ tiện ở từng hoạt động riêng lẻ, chưa
chắc đã đạt được kết quả mong muốn.
Giữa các hoạt động logistics có liên quan mật
thiết với nhau, dẫn đến giảm chi phí ở khâu này có thể làm tăng chi phí ở khâu khác và
cuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng, đi ngược lại mục đích của quản trị
logistics. Do vậy, chìa khoá để đạt được yêu cầu giảm chi phí trong quản trị logisics là
phân tích tổng chi phí. Điều này có nghĩa là nhà quản trị logisics phải tìm cách giảm tổng
chi phí xuống mức thấp nhất trong điều kiện cho phép trong khi có thể lựa chọn rất nhiều
các mức dịch vụ khách hàng với các cấu trúc dịch vụ khác nhau. Để làm được điều này
trước cần nắm vững các kỹ năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logisics.
Xuất phát từ góc độ này, các nhà quản trị logistics hình thành nên quan điểm quản
trị logistics tích hợp (intergreted logistics management). Quan điểm tiếp cận hệ thống
hay quản trị logistics tích hợp là một nguyên lý cơ bản trong quản trị logistics hiện đại.
Quan điểm này cho rằng, tất cả các chức năng và các hoạt động cần được nhận thức
dưới cùng những điều kiện ảnh hưởng và bị ảnh hưởng, các thành phần và các hoạt động
của nó luôn tương tác lẫn nhau
. Hiểu theo cách này thì bản thân logistics là một hệ
thống, một mạng lưới các hoạt động được liên hệ với mục tiêu quản trị các dòng hàng
hóa liên tục vào các tổ chức trong chuỗi logistics. Tiếp cận hệ thống là sự biến hóa sức
mạnh đơn giản nhất để nhận thức các mối quan hệ tương hỗ giữa các thành phần trong
một hệ thống. Nếu nhìn các hoạt động một cách cô lập, chúng ta sẽ không nhận thức
được toàn cảnh, đâu là yếu tố tác động và bị tác động bởi những hành động khác. Theo
cách tiếp cận này thì tổng số hay kết quả đầu ra của một chuỗi liên kết các hoạt động thì
lớn hơn các thành phần riêng rẽ của nó.
Quan điểm quản trị logistics tích hợp đề cập đến việc quản lý nhiều hoạt động như
một hệ thống hợp nhất được áp dụng trong nhiều công ty kinh doanh hiện đại như 3M, 18
Quacker Oats, Herman Miller, họ đã nhận ra rằng tổng chi phí logistics có thể giảm bằng
cách phối hợp một loạt các hoạt động logistics có liên quan như dịch vụ khách hàng, vận
chuyển, nhà kho, dự trữ, quá trình đặt hàng, hệ thống thông tin kế hoạch sản xuất và mua
sắm. Nếu không có sự phối hợp có thể dẫn đến sự thiếu hiệu quả, như làm tăng dự trữ tại
các giao diện kinh doanh chủ yếu như: nhà cung ứng- hoạt động mua hàng, mua hàng –
sản xuất, sản xuất-marketing, marketing – phân phối, phân phối - trung gian, trung gian - khách hàng.
Thực tế các hoạt động logistics tại các công ty này cho thấy, trong quản trị các dòng
dự trữ, việc hợp nhất vận tải và nhà kho rất hữu dụng và thường tạo ra hiệu quả gấp hai
lần. Thí dụ thay cho việc phòng mua hàng thỏa thuận với các nhà vận chuyển sản phẩm
đầu ra và các nhà vận chuyển nguyên liệu đầu vào thì chỉ cần thương lượng với một nhà
vận chuyển về việc chuyên chở cả hai. Kết quả là toàn bộ gía hàng hóa vận chuyển sẽ
giảm xuống vì số lượng chuyên chở tăng lên. Điều này còn cho phép các kế họach
chuyên chở của công ty và nhà vận chuyển có hiệu quả và hiệu lực cao hơn. Quan điểm
này chi phối các phương pháp và cách thức để tối ưu hóa tổng chi phí logistics.
Tổng chi phí logistics được tính một cách đơn giản qua công thức:
Flog= F1+F2+F3+F4+....+Fn
Trong đó: Flog là Tổng chi phí logistics, các Fi là các chi phí cấu thành
Tuy nhiên việc giảm chi phí theo quan điểm nêu trên lại không đơn giản là giảm
cục bộ các chi phí cấu thành để đạt được mục tiêu mong muốn mà cần xem xét tất cả các
chi phí này trong mối tương quan đánh đổi (Trade-off), hay sự thay thế lẫn nhau để tìm ra
phương án có chi phí thỏa đáng. Chính vì vậy các nhà quản trị logistics coi sự hợp nhất
các hoạt động logistics tập trung chủ yếu vào kỹ thuật phân tích và tính toán chi phí
thay thế
giữa các hoạt động hợp thành để chọn ra các phương án phối hợp tối ưu.
1.2.3 Các nội dung cơ bản của quản trị logistics a.
Dịch vụ khách hàng:
Trong hoạt động logistics, dịch vụ khách hàng được hiểu là toàn bộ kết quả đầu
ra, là thước đo chất lượng của toàn bộ hệ thống. Do đó muốn phát triển logistics phải có
sự quan tâm thích đáng đến dịch vụ khách hàng.Theo quan điểm này, dịch vụ khách hàng
là quá trình diễn ra giữa người mua và người bán và bên thứ ba là nhà thầu phụ. Kết quả
của quá trình này tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ được trao đổi, được đo
bằng hiệu số giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của một loạt các hoạt động kinh tế có quan
hệ tương hỗ với nhau và thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng. Là thước đo chất lượng
toàn bộ hệ thống logistics của doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng có ảnh hưởng rất lớn
đến thị phần, đến tổng chi phí bỏ ra và cuối cùng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuỳ
theo từng lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh mà giá trị cộng thêm vào sản phẩm và dịch
vụ do hậu cần mang lại không giống nhau (Hình 1.6). Dữ liệu cho thấy sự chênh lệch
đáng kể về giá trị gia tăng do logistics tạo ra ở một số mặt hàng và lĩnh vực kinh doanh khác nhau. 19 b.
Hệ thống thông tin :
Để quản trị logistics thành công, đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý được hệ thống
thông tin phức tạp. Bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức (doanh nghiệp, nhà cung
cấp, khách hàng), thông tin trong từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp, thông tin
Giá trị gia tăng (%) 10 20 30 40 50 Dầu lửa
Sản phẩm thủy tinh Chế biến
Kinh doanh bán lẻ Giấy Khai thác gỗ
Công nghiệp ô tô
Vật liệu xây dựng Dược phẩm Cơ khí Cao su Dệt Da Thuốc
Hình 1.6: Tỷ lệ giá trị gia tăng từ hoạt động logistics
của một số ngành kinh doanh khác nhau c.
Hệ thống thông tin :
giữa các khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải…) và sự phối hợp
thông tin giữa các tổ chức, bộ phận và công đoạn ở trên. Trong đó trọng tâm là thông tin
xử lý đơn đặt hàng của khách, hoạt động này được coi là trung tâm thần kinh của hệ
thống logistics. Trong điều kiện hiện nay, những thành tựu của công nghệ thông tin với
sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị thông tin nhanh chóng, chính xác,
kịp thời. Nhờ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định đúng đắn vào thời điểm
nhạy cảm nhất. Điều này giúp cho logistics thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp. d.
Quản trị Dự trữ:
Dự trữ là sự tích luỹ sản phẩm, hàng hoá tại các doanh nghiệp trong quá trình vận
động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng, tạo điều kiện cho quá
trình tái sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng, thông suốt. Dự trữ trong nền kinh tế còn
cần thiết do yêu cầu cân bằng cung cầu đối với các mặt hàng theo thời vụ, để đề phòng
các rủi ro, thoả mãn những nhu cầu bất thường của thị trường, dự trữ tốt sẽ đem lại hiệu
quả kinh tế cho doanh nghiệp. Mặc dù rất cần thiết nhưng dự trữ rất tốn kém về chi phí,
tại công ty Cambell Soup dự trữ chiếm đến 30% tài sản, và chiếm đến hơn 50% tài sản
của tập đoàn Kmart. Vì vậy việc quản lý dự trữ tốt sẽ giúp doanh nghiệp cân đối giữa vốn
đầu tư với những cơ hội đầu tư khác. e.
Quản trị vận tải:
Là việc sử dụng các phương tiện chuyên chở để khắc phục khoảng cách về không
gian của sản phẩm và dịch vụ trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng. Nếu 20
sản phẩm được đưa đến đúng vị trí mà khách hàng yêu cầu tức là giá trị của nó đã được
tăng thêm. Mặt khác việc sử dụng phương thức và cách thức tổ chức vận chuyển còn giúp
cho sản phẩm có đến đúng vào thời điểm khách hàng cần hay không? Điều này cũng tạo
thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. Như vậy bằng cách quản trị vận chuyển tốt sẽ góp
phần đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc phù hợp với nhu cầu của khách hàng. f.
Quản trị kho hàng:
Bao gồm việc thiết kế mạng lưới kho tàng ( Số lượng, vị trí và quy mô). Tính toán
và trang bị các thiết bị nhà kho; Tổ chức các nghiệp vụ kho. Quản lý hệ thống thông tin
giấy tờ chứng từ; Tổ chức quản lý lao động trong kho…Giúp cho sản phẩm được duy trì
một cách tối ưu ở những vị trí cần thiết xác định trong hệ thống logistics nhờ đó mà các
hoạt động được diễn ra một cách bình thường. g.
Quản trị vật tư và mua hàng hoá:
Nếu dịch vụ khách hàng là đầu ra của hệ thống logistics thì vật tư, hàng hoá là đầu
vào của quá trình này. Mặc dù không trực tiếp tác động vào khách hàng nhưng quản trị
hàng hoá và vật tư có vai trò tạo tiền đề quyết định đối vơí chất lượng toàn bộ hệ thống.
Hoạt động này bao gồm: Xác định nhu cầu vật tư, hàng hoá; tìm kiếm và lựa chọn nhà
cung cấp; Tiến hành mua sắm; Tổ chức vận chuyển, tiếp nhận và lưu kho, bảo quản và
cung cấp cho người sử dụng…
Những nội dung cơ bản trên cho thấy, logistics giải quyết vấn đề tối ưu hoá cả đầu
ra lẫn đầu vào tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Logistics có thể giúp thay đổi
các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng
hoá, dịch vụ nhờ đó tạo ra khả năng giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.3 Đối tượng và nội dung nghiên cứu môn học
1.3.1 Đói tượng và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Môn học quản trị logistics kinh doanh là môn khoa học kinh
tế chuyên ngành nghiên cứu các hoạt động logistics cơ bản với tư cách là một chức năng
quản trị độc lập tại các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Môn học trang bị các kiến
thức cần thiết nhất để xây dựng các mục tiêu, lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát các
hoạt động logistics một cách hệ thống tại các doanh nghiệp, đồng thời giúp cho các nhà
quản trị tại các doanh nghiệp có thể ứng dụng linh hoạt các hoạt động này trong điều kiện
môi trường kinh doanh nhiều thay đổi và biến động hiện nay. Môn học cũng giải quyết
các nội dung hoạt động logistics trong sự liên kết với các chức năng quan trọng của
doanh nghiệp như marketing, sản xuất và tài chính. Nhờ đó mà góp phần hoàn thiện hệ
thống kiến thức quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.
Kiến thức cơ bản của môn học được áp dụng cho hầu hết mọi loại hình kinh doanh,
đặc biệt thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại hàng hóa, những tổ chức
có chức năng kinh doanh gắn liền với sự vận động của các dòng sản phẩm vật chất
(material flows). Lý thuyết này cũng được ứng dụng một cách linh hoạt cho các tổ chức
dịch vụ đặc biệt như khách sạn, nhà hàng, bưu chính viễn thông…Ngoài ra các tổ chức 21
chuyên cung cấp dịch vụ logistics ( Third party logistics – 3PLs, Four party logistics –
4PLs…) cũng có thể tham khảo lý thuyết này nhằm phối hợp cung ứng các hoạt động
dịch vụ một cách tối ưu nhất trong quá trình kinh doanh của mình.
Phương pháp nghiên cứu môn học: Quản trị Logistics là một ngành khoa học kinh
tế hiện đại, đòi hỏi người học cần vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong quá trình
học tập và nghiên cứu. Trước hết là nắm bắt đối tượng nghiên cứu, các quy luật, bản chất
của hiện tượng kinh doanh theo quan điểm duy vật biện chứng, có căn cứ khoa học và
thực tiễn, không chủ quan, võ đoán, duy ý chí. Không máy móc, cứng nhắc áp dụng các
mô hình và lý luận đi trước mà cần căn cứ vào trình độ, mức độ phát triển, yêu cầu và
khả năng thực tế ở Việt Nam để cải tiến và vận dụng các mô hình, lý thuyết, các phương
pháp một cách hiệu quả và hợp lý.
Hiện nay lĩnh vực logistics ở một số quốc gia như Mỹ, Canada, Thụy sỹ, Singapore,
Nhật bản…rất phát triển, và các lý thuyết cũng như mô hình quản lý logistics cũng có
nhiều khác biệt nên việc nghiên cứu lý thuyết, tiếp thu kinh nghiệm của các quốc gia đi
trước là hết sức cần thiết. Tuy nhiên việc ứng dụng linh hoạt và triển khai sáng tạo nhằm
đạt hiệu quả trong thực tế đòi nhà quản trị phải có cái nhìn biện chứng và lịch sử. Vừa
phải có tầm nhìn chiến lược khái quát, dài hạn, vừa phải quan tâm tới nguồn lực thực tế
tại doanh nghiệp, cũng cần chú ý đến những tác nghiệp chi tiết, cụ thể, và biết cách phối
hợp chặt chẽ logistics với các chức năng khác trong doanh nghiệp. Người học cần có khả
năng vận dụng các phương pháp dự đoán, thống kê, phân tích, mô hình hóa, các công cụ
thu thập và xử lý thông tin, số liệu hiện đại để hỗ trợ cho việc giải quyết các vấn đề logistics trong thực tế .
Cũng cần nhận thức rằng, logistics là một ngành khoa học có tốc độ phát triển rất
nhanh trong những giai đoạn có nhiều tiến bộ khoa học, công nghệ và kỹ thuật vượt bậc
của nhân loại hiện nay, việc áp dụng các thành tựu này vào ngành học là tất yếu, dẫn đến
những thay đổi liên tục về quan điểm quản trị, các mô hình quản lý, các phương pháp kỹ
thuật….trong ngành logistics. Khả năng nhận thức các biến đổi của môi trường, vận dụng
linh các phương pháp tư duy, tạo ra cái nhìn sắc bén và linh hoạt chính là chìa khóa để
nắm bắt và làm chủ môn khoa học này.
1.3.2 Nội dung môn học quản trị logistics kinh doanh
Với quan điểm tiếp cận hoạt động logistics như một chức năng độc lập trong hệ
thống các chức năng kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp các kiến
thức thiết thực cho vận dụng vào thực tiễn hiện nay ở Việt Nam, môn học chú trọng vào
các nội dung tác nghiệp mà không đi sâu vào các quyết định tầm chiến lược. Các vấn đề
cơ bản của quản trị logistics kinh doanh được chia thành 6 chương tuân thủ tiến trình
quản trị cơ bản của các doanh nghiệp.
Chương1 “Tổng quan về quản trị logistics” trình bày khái quát sự phát triển,
chức năng, mục tiêu, mô hình quản trị logistics và các hoạt động cơ bản của quản trị
logistics tại các doanh nghiệp.
Chương 2. “Dịch vụ khách hàng
Chương 3 “Quản trị dự trữ” 22
Chương 4 “ Quản trị vận chuyển”
Chương 5 “Quản trị các hoạt động logistics hỗ trợ”
Là các chương trọng tâm vào hoạt động kế hoạch hóa các nghiệp vụ logistics
chính yếu và bổ trợ tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhằm tối ưu hóa các nguồn
lực logistics qua các quyết định lựa chọn, sắp xếp, sử dụng các phương án thay thế tiềm năng.
Chương 6 “Tổ chức và kiểm soát logistics tại doanh nghiệp.” Cung cấp các mô
hình cơ bản về tổ chức, các chỉ tiêu và phương pháp kiểm tra, đánh giá hệ thống logistic
nhằm hoàn thiện, cải tiến và đổi mới liên tục quá trình quản trị logistics tại doanh nghiệp.
Với sự phát triển nhanh chóng của hoạt động logistics tại Việt Nam giai đoạn hiện
nay, các kiến thức về quản trị logistics sẽ được thường xuyên nghiên cứu, bổ xung và cập
nhật để thích nghi với yêu cầu của giai đoạn mới.
------------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 1
Trong giai đoạn hiện nay, logistics đang trở thành một hoạt động có tính sống còn
cho các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa
Chương 1 giới thiệu khái quát về sự đời và phát triển của logistics trong kinh
doanh hiện đại. Nhấn mạnh vào vai trò và tầm quan trọng của logistics tại các quốc gia và
ở một doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra đặc điểm của logistics trong một số lĩnh vực đặc thù
qua nội dung phân loại. Việc phân loại còn cho thấy vị trí, tầm quan trọng và mức độ ảnh
hưởng của hoạt động logistics trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Nội dung chính của chương 1 tập trung làm rõ khái niệm, mô hình quản trị
logistics từ cách tiếp cận mở của doanh nghiệp với môi trường và chuỗi cung ứng, xác
định các mục tiêu cơ bản của quản trị logistics và cung cấp một cái nhìn tổng quát về các
hoạt động quản trị logistics cơ bản và hỗ trợ tại doanh nghiệp như dịch vụ khách hàng, dự
trữ, vận chuyển, mua hàng,…. Nội dung của các hoạt động này cho thấy vị trí và vai trò
của chúng trong việc đáp ứng các mục tiêu của quản trị logistics. Mối quan hệ giữa các
hoạt động này qua các tương quan chi phí cho thấy cần phải quản trị các hoạt động
logistics theo quan điểm hệ thống để tạo ra khả năng tích hợp lợi ích của từng nỗ lực và
mang lại hiệu quả lớn nhất cho doanh nghiệp. Nói một cách khác là quản trị logistics hiện
đại không dừng lại ở việc nêu lên lợi thế cạnh tranh từ phần giá trị gía trị gia tăng do nó
tạo ra mà còn chỉ ra cách thức để các doanh nghiệp tối ưu hóa chất lượng dịch vụ khách
hàng qua các phương án phối hợp logistics hiệu quả.
Là một môn học mới có tính bắt buộc trong hệ thống chương trình đào tạo của
trường đại học Thương mại, chương 1 cũng chú ý giới thiệu toàn bộ nội dung các chương
học và cung cấp phương pháp nghiên cứu nhằm giúp người đọc nhanh chóng tiếp cận và
hiểu biết các vấn đề một cách khoa học. 23 CHƯƠNG 2.
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
2.1 Khái niệm, vai trò, và các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Nhu cầu của khách hàng là nguồn gốc cho tất cả các hoạt động logistics. Những
nhu cầu này tập trung vào các đơn đặt hàng. Việc đáp ứng đầy đủ những đơn đặt hàng
của khách là tiền đề cần thiết cho mọi hoạt động trong giới hạn nguồn lực logistics. Hoạt
động đáp ứng khách hàng (CR- customer response) bao gồm: Dịch vụ khách hàng và các
chu kỳ đặt hàng là nội dung đầu tiên trong chuỗi các hoạt động logistics. Kế hoạch đáp
ứng khách hàng là sự thoả thuận giữa tổ chức thực hiện logistics với những khách hàng
bên trong và bên ngoài về khả năng cung cấp dịch vụ. Do mục tiêu của hoạt động
logistics là thoả mãn những yêu cầu khách hàng đòi hỏi ở mức chi phí thấp nhất có thể
nên những tiêu chuẩn đáp ứng khách hàng (Customer Service Standards) cần phải được
xác định trước khi các hoạt động logistics khác được xây dựng và thực hiện. Xác định
các mục tiêu và chính sách dịch vụ khách hàng là bước đầu tiên trong viêc thiết lập hệ
thống logistics. Chỉ khi chúng ta hoàn tất được bước này, chúng ta mới ra được các quyết
định về phương tiện vận chuyển, kho hàng, dự trữ, cũng như các chiến dịch phân phối.
Rõ ràng là chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn đề tối ưu
hóa hoạt động logistics, nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù hợp thì
các quá trình khác của hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.
2.1.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng
Nhà quản trị logistics cần có một sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng và những
người tiêu dùng các dịch vụ và sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng (consummer)
người tham gia cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành logistics, họ sử dụng hàng
hóa và dịch vụ cho mục đích tiêu dùng lần cuối sản phẩm. Khách hàng (customer)
người trực tiếp mua sản phẩm từ các công ty, do đó có thể không phải là người tiêu dùng
cuối cùng trong chuỗi hoạt động của ngành. Doanh nghiệp logistics có thể không cần biết
ai là người tiêu dùng cuối cùng, nhưng cần phải luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng
mua sản phẩm của mình bởi họ chính là người trực tiếp sử dụng dịch vụ logistics mà
doanh nghiệp cung cấp. Như vậy, đối với một nhà sản xuất thì khách hàng có thể là nhà
sản xuất khác; là một đại lý bán buôn, một nhà phân phối, một đại lý bán lẻ hoặc một
công ty bán hàng qua mạng, thậm chí là người tiêu dùng cuối cùng. Một nhà bán buôn
hoặc một nhà phân phối có khách hàng là nhà sản xuất, người tập hợp hàng hóa từ nhà
bán buôn, nhà phân phối khác, đại lý bán lẻ, hoặc công ty đặt hàng qua mạng. Đối với đại
lý bán lẻ hoặc công ty bán hàng qua mạng, khách hàng hầu hết luôn là người tiêu dùng cuối cùng.
Quan điểm khái quát cho rằng dịch vụ khách hàng là tât cả những gì mà doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng - người trực tiếp mua hàng hoá và dịch vụ của
công ty
. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khái niệm này.
- Theo các nhà quản trị marketing, sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố hữu hình
và vô hình mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, thường chia làm 3 mức độ (1) lợi 24
ích cốt lõi, (2) sản phẩm hiện hữu; (3) lợi ích gia tăng. Dịch vụ khách hàng được xem là lớp thứ 3 này.
- Theo các nhà quản trị dịch vụ, khái niệm dịch vụ và dịch vụ khách hàng là hoàn
toàn khác nhau. Dịch vụ nói đến các lợi ích thỏa mãn nhu cầu chức năng của khách hàng
nhưng chúng vô hình, nói một cách khác, chúng là các sản phẩm chính yếu của quá trình
nhưng chúng vô hình. Dịch vụ khách hàng là các dịch vụ kèm theo để hoàn thành quá
trình giao dịch marketing. Như vậy dù sản phẩm là hữu hình hay vô hình đều có dịch vụ khách hàng kèm theo.
- Theo quan điểm ngành logistics, thì dịch vụ khách hàng liên quan tới các hoạt
động làm gia tăng giá trị trong chuỗi cung ứng. Đứng ở góc độ này, dịch vụ khách hàng
là 1 quá trình diễn ra giữa người bán, người mua và người cung ứng dịch vụ logistics
(nếu người bán không đủ năng lực tự cung cấp dịch vụ tới khách hàng). Kết thúc quá
trình này thì sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ được tăng thêm một giá trị nào đó, giá trị
này trong trao đổi ngắn hạn không mang nhiều ý nghĩa lắm nhưng trong dài hạn có thể là
nhân tố tạo các mối quan hệ lâu dài. Các giá trị này cũng có thể được chia sẻ giữa các bên tham gia.
Các quan điểm trên cho thấy dịch vụ khách hàng có các đặc điểm chung sau:
- Dịch vụ khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung
cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua hàng. Nhu cầu về dịch vụ khách hàng
là nhu cầu phát sinh khi khách hàng đi mua sắm, đây chính là những lợi ích mà khách
hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng.
- Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình và tạo ra phần giá trị cộng thêm hữu ích
cho sản phẩm. Dịch vụ khách hàng không thể tồn trữ nên không tách rời khỏi sự phân
phối dịch vụ do đó thời gian và địa điểm phân phối dịch vụ là rất quan trọng. Đầu ra của
dịch vụ khách hàng rất đa dạng và không ổn định do tính đa dạng của người cung cấp và
người được phục vụ nên thường gặp khó khăn trong việc đánh giá và kiểm soát chất l- ượng.
- Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng
phục vụ cao, nhưng các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu
trực tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện thuân
lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
- Do nhu cầu của người tiêu dùng về dịch vụ khách hàng hàng ngày càng cao nên
loại dịch vụ này ngày càng được tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm, vì vậy cũng có nhiều cơ
hội để thành công hơn sản phẩm. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng sao
chép các dịch vụ mới và cải tiến ý tưởng mới về dịch vụ. Kết quả là sự xuất hiện các dịch
vụ mới và giới thiệu các dịch vụ cải tiến còn nhanh hơn việc giới thiệu các sản phẩm mới.
Chính vì vậy dịch vụ khách hàng ngày càng có vai trò quan trọng trong cạnh tranh 25
Từ các góc độ tiếp cận trên có thể khái quát định nghĩa, dịch vụ khách hàng là quá
trình sáng tạo & cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hoá
tổng giá trị tới khách hàng*.

Trong phạm vi một doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng đề cập đến một chuỗi các
hoạt động đặc biệt nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng thường băt đầu
bằng hoạt động đặt hàng và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách.
Trong một số
trường hợp có thể tiếp tục với các dịch vụ vận tải, bảo dưỡng và các kỹ thuật hỗ trợ khác.
Dịch vụ khách hàng được coi là một trong những cách thức nhờ đó công ty có được
khả năng phân biệt sản phẩm, duy trì sự trung thành của khách hàng, tăng doanh thu và
lợi nhuận. Dịch vụ khách hàng thường xuyên ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực của một doanh
nghiệp qua việc cung ứng sự trợ giúp hoặc phục vụ khách hàng nhằm đạt được sự hài
lòng cao nhất.
2.1.2 Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng được cấu thành từ một số yếu tố cơ bản, các nhân tố này ảnh
hưởng đến chi phí của cả người mua và người bán. Đây cũng là các căn cứ để xác định
tiêu chuẩn đo lường dịch vụ khách hàng a. Thời gian:
Nhìn từ góc độ khách hàng, thời gian là yếu tố quan trọng cung cấp lợi ích mong
đợi khi khách hàng đi mua hàng, thường được đo bằng tổng lượng thời gian từ thời điểm
khách hàng ký đơn đặt hàng tới lúc hàng được giao hay khoảng thời gian bổ xung hàng
hóa trong dự trữ. Khoảng thời gian này ảnh hưởng đến lợi ích kinh doanh của khách hàng
là tổ chức và lợi ích tiêu dùng của khách hàng là các cá nhân. Tuy nhiên đứng ở góc độ
người bán khoảng thời gian này lại được thể hiện qua chu kỳ đặt hàng và không phải lúc
nào cũng thống nhất với quan niệm của người mua. b. Độ tin cậy:
Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Với
một số khách hàng, hoăc trong nhiều trường hợp độ tin cậy có thể quan trọng hơn khoảng
thời gian thực hiện đơn hàng đặt. Độ tin cậy thường được thể hiện qua một số khía cạnh.
- Dao động thời gian giao hàng: trực tiếp ảnh hưởng tới mức hàng dự trữ trong
kho và chi phí thiếu hàng. Khách hàng có thể tối thiểu hóa lượng hàng dự trữ trong kho
nếu khoảng thời gian đặt hàng cố định. Nghĩa là, nếu biết chắc chắn 100% khoảng thời
gian cung ứng là 10 ngày, có thể điều chỉnh mức hàng tồn kho cho phù hợp với nhu cầu
(việc tiêu thụ sản phẩm) trung bình trong khoảng thời gian 10 ngày và sẽ không phải dự
trữ an toàn để chống lại sự hết hàng do sự dao động thời gian giao hàng.
- Phân phối an toàn . Phân phối an toàn một đơn hàng là mục tiêu cuối cùng của
bất cứ hệ thống logistics nào. Như đã đề cập ở trên, hoạt động logistics là điểm kết thúc
của chức năng bán hàng. Khách hàng không thể sử dụng hàng hoá như mong muốn nếu
hàng hóa bị hư hỏng, mất mát. Phân phối hàng không an toàn có thể làm phát sinh chi phí
* Customer service is a process for providing competitive advantage & adding benefits to the supply chain in order
to maximize the total value to the ultimate customer (Coyle J.J. et al, 2007).
26
bồi thường hoặc chi phí hoàn trả lại hàng hư hỏng cho người bán để sửa chữa. Mặt khác,
nó làm giảm sự hài lòng của khách hàng khi gặp những sản phẩm không mong muốn do
phải tốn thời gian để khiếu nại và chờ sửa chữa những sai sót này.
- Sửa chữa đơn hàng : Độ tin cậy còn bao gồm cả khía cạnh thực hiện các đơn
hàng chính xác. Khách hàng có thể phát hiện những sai sót trong những chuyến hàng mà
họ nhận được, điều này buộc họ phải đặt lại đơn hàng hoặc phải chọn mua lại từ các nhà
cung cấp khác, điều đó gây ra những tổn thất về doanh số hoặc mất đi những cơ hội kinh doanh tiềm năng. c. Thông tin:
Là nhân tố liên quan đến các hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng về hàng
hóa, dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu. Mặt
khác, liên quan đến thu thập các khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để giải
đáp, điều chỉnh và cung cấp các chào hàng phù hợp. d. Sự thích nghi:
Thích nghi là cách nói khác về tính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu
cầu đa dạng và bất thường của khách hàng. Do đó doanh nghiệp sẽ làm khách hàng hài
lòng hơn khi có mức độ linh hoạt cao. Sự thích nghi đòi hỏi phải nhận ra và đáp ứng
những yêu cầu khác nhau của khách hàng bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp nên
không dễ dàng tạo ra mức độ linh hoạt cao cho mọi khách hàng.
2.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng
Tùy vào mức độ phát triển và tầm ảnh hưởng khác nhau tại doanh nghiệp, dịch vụ
khách hàng thể hiện những vai trò khác nhau a.
Dịch vụ khách hàng như một hoạt động
Mức độ ít quan trọng nhất của hầu hết các công ty là xem xét dịch vụ khách hàng
đơn giản là một hoạt động. Cấp độ này coi dịch vụ khách hàng như một nhiệm vụ đặc
biệt mà doanh nghiệp phải hoàn thành để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Giải quyết đơn
hàng, lập hoá đơn, gửi trả hàng, yêu cầu bốc dỡ là những ví dụ điển hình của mức dịch vụ
này. Khi đó các hoạt động dịch vụ khách hàng trong bộ phận logistics dừng lại ở mức độ
hoàn thiện các giao dịch. Phòng dịch vụ khách hàng ( Call centrer) là cơ cấu chức năng
chính đại diện cho mức dịch vụ này, nhiệm vụ cơ bản là giải quyết các vấn đề phàn nàn
và các khiếu nại của khách hàng b.
Dịch vụ khách hàng như là thước đo kết quả thực hiện
Mức dịch vụ này nhấn mạnh việc đo lường kết quả thực hiện như là tỷ lệ % của
việc giao hàng đúng hạn và đầy đủ; số lượng đơn hàng được giải quyết trong giới hạn
thời gian cho phép. Việc xác định các thước đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng những cố
gắng trong dịch vụ của công ty đạt được sự hài lòng khách hàng thực sự. Tập trung vào
thước đo kết quả thực hiện dịch vụ khách hàng là rất quan trọng vì nó cung cấp phương
pháp lượng hóa sự thành công trong việc thực hiện tốt các chức năng của hệ thống
logistics tại doanh nghiệp. Các phương pháp này cung cấp những tiêu chuẩn để làm 27
thước đo cho sự cải tiến và đặc biệt quan trọng khi một công ty đang cố gắng thực hiện
chương trình cải tiến liên tục. c.
Dịch vụ khách hàng như là một triết lý.
Dịch vụ khách hàng như là một triết lý co phép mở rộng vai trò của dịch vụ khách
hàng trong một công ty. Mức độ này nâng dịch vụ khách hàng lên thành thoả thuận cam
kết của công ty nhằm cung cấp sự thoả mãn cho khách hàng thông qua các dịch vụ khách
hàng cao hơn. Quan niệm này này coi sự cống hiến dịch vụ khách hàng bao trùm toàn bộ
công ty và hoạt động của công ty. Quan điểm này rất phù hợp với việc coi trọng quản trị
số lượng và chất lượng hiện nay của công ty. Tuy nhiên, nó chỉ thành công khi coi phần
giá trị tăng thêm như mục tiêu của triết lý dịch vụ khách hàng.
Do có vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng có tác động đáng
kể tới thái độ, hành vi và thói quen mua hàng của khách và do đó tác động tới doanh thu bán hàng. -
Ảnh hưởng đến thói quen mua hàng ( sự trung thành) của khách hàng: Dịch vụ
khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng quen thuộc và duy
trì lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ khách hàng là hoạt
động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp,
năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao. Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình
thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền về tình cảm và duy trì thói quen mua hàng lặp
lại giữa khách hàng với nhà cung cấp. Nếu ta biết rằng 65% doanh thu của doanh nghiệp
đến từ khách hàng hiện tại thì ta hiểu được mức độ vô cùng quan trọng trong việc duy trì
các khách hàng hiện tại. Theo quan sát, thì chi phí tìm kiếm các khách hàng mới lớn gấp
6 lần so với chi phí duy trì các khách hàng quen thuộc. Như vậy, xét theo quan điểm tài
chính, thì đầu tư vào cung cấp các dịch vụ khách hàng để duy trì các khách hàng hiện tại
sẽ hiệu quả hơn đầu tư cho hoạt động xúc tiến hoặc hoạt động phát triển khách hàng khác. -
Ảnh hưởng đến doanh số bán: Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng bởi khả
năng cung cấp các mức dịch vụ khách hàng. Nhưng dịch vụ khách hàng chỉ làm tăng sự
hài lòng của khách hàng chứ không phải là nhân tố duy nhất tạo ra doanh thu, do đó
doanh thu không phải là chỉ tiêu duy nhất để đo lường chính xác chất lượng và kết quả
của dịch vụ khách hàng, đặc biệt là phần dịch vụ khách hàng do logistics tạo ra. Tuy
nhiên, các khảo sát cho thấy khách hàng có thái độ chấp nhận khác nhau với các mức
dịch vụ khách hàng tốt và trung bình của nhà cung cấp. Rõ nét hơn, họ quan sát được
rằng khi gặp phải các dịch vụ kém chất lượng khách hàng thường có những hành động
trừng phạt đối với nhà cung cấp. Các hành động này ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận
của nhà cung cấp. Một kết luận cho thấy, sự khác nhau về dịch vụ khách hàng có thể làm
thay đổi từ 5-6% doanh thu của nhà cung cấp. Trong thị trường công nghiệp, giảm 5%
trình độ dịch vụ sẽ làm mất đi 24% các thương vụ với các khách hàng hiện tại. Các
nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tổng quát giữa trình độ dịch vụ khách hàng và doanh
thu tại các doanh nghiệp (Hình 2. 1). 28 Vùng chuyển giao Vùng chuyển giao u th h n a o D Vùng ngưỡng Vùng d/thu suy giảm Vùng d/thu cận biên giảm dần
Tiêu chuẩn dịch vụ 100% Hình 2.1:
Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu
Sơ đồ cho thấy sự thay đổi của doanh thu khi mức dịch vụ tăng dần so với với đối
thủ cạnh tranh có dạng đường cong chữ S và chia làm 3 giai đoạn điển hình: Vùng
ngưỡng, vùng lợi suất giảm dần và vùng doanh thu suy giảm. Biến thiên này cho thấy,
viêc gia tăng cùng một mức dịch vụ ở các giai đoạn khác nhau sẽ tạo ra những mức tăng
doanh thu khác nhau. Ở giai đoạn đầu, khi không có dịch vụ khách hàng hoăc mức dịch
vụ quá thấp thì doanh thu rất thấp hoặc bằng không. Khi dịch vụ được tăng lên tương
đương với yêu cầu cạnh tranh thì doanh thu có thể tăng một chút, đây là mức ngưỡng có ích của dịch vụ.
Khi đạt mức ngưỡng này nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng mức dịch vụ lên so với
đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra ưu thế khác biệt cho phép kích thích doanh thu tăng mạnh do
giành thêm được từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi mức dịch vụ tiếp tục tăng, doanh
thu vẫn tăng nhưng tỷ lệ nhỏ dần. Vùng tính từ điểm ngưỡng dịch vụ đến điểm mà doanh
thu giảm xuống được coi là vùng có tỷ suất lợi nhuận giảm dần. Đây là khu vực mà hầu
hết các doanh nghiệp vận hành hệ thống logistics.
Lý giải điều này là do lúc đầu khi mức dịch vụ tăng lên khách hàng sẽ hài lòng
hơn và vì vậy ưa thích mua hàng hóa nhiều hơn. Dịch vụ tiếp tục tăng khách hàng sẽ
thường xuyên mua hàng hóa của các nhà cung cấp có mức dịch vụ tốt nhất. Sau đó nếu
dịch vụ vẫn tiếp tục tăng thì doanh thu lại giảm dần do lợi ích cận biên khách hàng được
hưởng tại mức dịch vụ cao không bằng lợi nhuận cận biên khi khách hàng hưởng tại mức
dịch vụ thấp hơn. Ngoài ra khách hàng có thể mua hàng từ nhiều nguồn và tác động của
dịch vụ đối với chi phí của khách hàng có xu hướng giảm dần khi mức dich vụ tăng lên. 29
Các doanh nghiệp cần nghiên cứu để tìm ra các ngưỡng giới hạn với dịch vụ cụ
thể của doanh nghiệp mình để từ đó xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng nhằm tối ưu
hóa sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả chi phí logistics .
2.2 Phân loại và xác định các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng
2.2.1 Phân loại dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng đi kèm với các sản phẩm chính yếu nên cũng gắn liền với nhu
cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu của các sản phẩm này. Việc xác định các nhu cầu
về dịch vụ khách hàng của các nhóm khách hàng mục tiêu giúp cho doanh nghiệp thiết kế
và cung cấp các cấu trúc và mức dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Cấu trúc dịch vụ hay chuỗi dịch vụ bao gồm một loạt các dịch vụ khách hàng cần
thiết mà doanh nghiệp lựa chọn và cung ứng cho mỗi nhóm khách hàng trong một giai
đoạn nhất định. Tùy thuộc vào mục tiêu quản lý và cung cấp dịch vụ có thể sử dụng một
số cách phân loại dịch vụ khách hàng sau: a.
Theo các giai đoạn trong quá trình giao dịch
Dịch vụ khách hàng chia thành 3 nhóm: Trước, trong và sau khi bán hàng. -
Trước khi bán : Gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo chào hàng,
chuẩn bị hàng hóa, bao bì, đóng gói hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng, nhận đặt
hàng trước, ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa, triển lãm trưng bày, các hoạt động
này thường tạo ra môi trường thuận lợi cho giao dịch được thực hiện tốt. -
Trong khi bán: Gồm các hoạt động tác động trực tiếp tác động tới quá trình
trao đổi sản phẩm với khách hàng, như tính toán mức dự trữ, dịch vụ giới thiệu, tư vấn,
hướng dẫn khách hàng lựa chọn hàng hóa, thanh toán tiền hàng, đóng gói hàng hóa, lựa
chọn phương tiện vận chuyển, bốc xếp, vận chuyển, giao nhận…. -
Sau khi bán: còn gọi là các dịch vụ hậu mãi bao gồm các loại dịch vụ để hỗ trợ
sản phẩm sau khi khách hàng đã mua sản phẩm như lắp đặt hàng hóa tại nơi khách hàng
yêu cầu, hướng dẫn sử dụng thiết bị, vận hành máy móc, góp ý về các giải pháp kinh tế –
kỹ thuật trong sử dụng vật tư hàng hóa, sửa chữa, bảo dưỡng, bán và thay thế phụ tùng;
Các dịch vụ gia công, thay thế, mua lại hàng cũ, đổi hàng mới, tổ chức tái chế và chế biến
hàng hóa; hội nghị khách hàng; bảo hành; sửa chỉnh.
Cách phân loại này thường thích hợp với các doanh nghiệp thương mại, nơi mà
quá trình mua bán là hoạt động chính yếu của loại hình này. b.
Theo mức độ quan trọng của dịch vụ khách hàng -
Dịch vụ khách hàng chính yếu là nhóm những dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp thường xuyên cho khách hàng, thường là những dịch vụ mà doanh nghiệp có ưu thế
về nguồn lực và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. -
Dịch vụ phụ là nhóm những dịch vụ không được doanh nghiệp cung cấp
thường xuyên, hạn chế về nguồn lực, được sử dụng để tăng tính linh hoạt hơn là nhằm
vào lợi nhuận trước mắt. 30
Kiểu phân loại này hay sử dụng tại các doanh nghiệp sản xuất nhằm thích nghi
các nguồn lực hữu hạn để tập trung cho quá trình sản xuất. c.
Theo đặc trưng tính chất -
Dịch vụ kỹ thuật (hoàn thiện sản phẩm) là loại dịch vụ đòi hỏi người thực hiện
phải có kiến thức chuyên môn về tính chất vật lý, hóa học của hàng hóa, hiểu biết về
công dụng, cách thức sử dụng, vận hành các sản phẩm bán cho khách hàng. Bao gồm:
Dịch vụ chuẩn bị hàng hóa, phân loại, chọn lọc, ghép đồng bộ, đóng gói và gửi hàng;
dịch vụ sửa chữa, tu chỉnh, hiệu chỉnh, hoàn thiện máy móc thiết bị; dịch vụ lắp đặt,
hướng dẫn sử dụng và vận hành tại đơn vị sử dụng; Dịch vụ thay thế, phục hồi gía trị sử
dụng; Dịch vụ kiểm tra kỹ thuật, xác định chất lượng ký thuật và cố vấn kỹ thuật. Để hỗ
trợ các dịch vụ này cần đến các yếu tố cơ sở hạ tầng kỹ thuật như mặt bằng nhà xưởng,
máy móc thiêt bị chuyên dùng, nguyên vật liệu và phụ tùng phù hợp với đặc điểm tính
chất của từng dịch vụ. -
Dịch vụ tổ chức kinh doanh như: dịch vụ ký gửi hàng hóa, ủy thác mua bán
hàng hóa, nhận bảo quản thuê hàng hóa, cho thuê kho hàng, quầy hàng, cửa hàng, các
trang thiết bị chuyên dùng chưa sử dụng hết công suất, môi giới giao nhận, vận chuyển; bốc dỡ thuê…. -
Dịch vụ bốc xếp, vận chuyển và gửi hàng. Liên quan đến việc vận chuyển hàng
hóa đến nơi khách hàng yêu cầu. Để thực hiên các dịch vụ này doanh nghiệp có thể tổ
chức các đơn vị sản xuất bao bì, các xí nghiệp vận chuyển, đóng gói hàng hóa phù hợp
vơi các loại phương tiện vận chuyển, tổ chức các dịch vụ giao nhận, bốc xếp hàng hóa từ
phương tiện vận chuyển xuống và chất xếp hàng hóa lên phương tiện, gửi hàng đến đúng
địa chỉ cho khách hàng …
Ngoài ra có thể phân loại dịch vụ theo chủ thể thực hiện dịch vụ (thứ nhất, thứ hai,
thứ ba) hoặc theo địa điểm thực hiện dịch vụ (Tại doanh nghiệp dịch vụ hoặc tại nơi
khách hàng yêu cầu).Việc phân loại dịch vụ theo các tiêu thức khác nhau cho phép doanh
nghiệp có thể nhận thức được mức độ quan trọng và vị trí của dịch vụ trong việc thỏa
mãn nhu cầu khách hàng, từ đó mà có chính sách lựa chọn, đầu tư và phối hợp cung ứng
dịch vụ khách hàng phù hợp.
2.2.2 Các chỉ tiêu và phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng a.
Các chỉ tiêu đo lường dịch vụ khách hàng:
Dựa vào mối quan hệ giữa mức dịch vụ khách hàng và doanh thu có thể nhận thấy
mức dịch vụ khách hàng càng cao thì độ hài lòng của khách hàng càng lớn. Để đo lường
mức độ thỏa mãn của khách hàng do dịch vụ tạo ra, các doanh nghiệp thường sử dụng
khái niệm tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.
a1. Mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng (Customer Service Standards) cho biết
khả năng doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu về dịch vụ khách hàng ở ngưỡng
giới hạn nào hay mang lại bao nhiêu % sự hài lòng cho khách. Đây là chỉ tiêu tổng quát
đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng hay mức
chất lượng dịch vụ khách hàng tổng hợp được đo lường qua mức độ (Tỷ lệ %) hài lòng 31
của khách hàng. Mức chất lượng dịch vụ này sẽ được lượng hóa qua các chỉ tiêu cụ thể
tùy theo chuỗi các dịch vụ khách hàng mà doanh nghiệp cung cấp cho các nhóm khách
hàng mục tiêu. Dưới đây là một số những chỉ tiêu phổ biến
a2. Tần số thiếu hàng (Stockout Frequency). Cho biết số làn thiếu bán hàng hóa
trong một đơn vị thời gian
a3. Tỷ lệ đầy đủ hàng hóa ( Fill Rate): Thể hiện qua tỷ lệ phần trăm hàng hóa thiếu
bán trong một đơn vị thời gian hoặc một đơn hàng
a4. Tỷ lệ hoàn thành các đơn hàng (Orders shipped complete): Cho biết số đơn
hàng hòa thành trên tổng số đơn hàng ký kết trong một đơn vị thời gian, thường là một năm hoặc một quý.
a5. Tốc độ cung ứng (Speed): Khỏang thời gian thực hiện một đơn đặt hàng tính từ
khi khách hàng trao đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận đơn hàng.(Lead time)
a6. Độ ổn định thời gian đặt hàng( Consistency): Dao động thời gian của khoảng
thời gian đặt hàng bình quân.
a7. Tính linh hoạt ( Flexibility): Cho biết khả năng thích nghi với các nhu cầu dịch
vụ khách hàng đặc biệt và sự thay đổi của khách hàng
a8. Khả năng sửa chữa các sai lệch ( Malfuntion Recovery): Mức độ tiếp thu và
sửa chỉnh những sai sót tác nghiệp với khách hàng một cách nhanh chóng và hiêu quả.
a9. Độ tin cậy dịch vụ ( Reliability): Sự tin tưởng, uy tín của dịch vụ khách hàng
và doanh nghiệp đối với khách hàng
Ngoài ra các chỉ tiêu về tính thuận tiện của đặt hàng, sự an toàn cho hàng hóa như
vận chuyển hàng không gây thiệt hại, các vận đơn chính xác / hoàn hảo, thực hiện trả
hàng an toàn, cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác, thái độ phục vụ thiện chí
hoặc khả năng nhanh chóng giải quyết các vấn đề nảy sinh cũng được sử dụng để đánh
giá chất lượng phục vụ…Tuy nhiên các chỉ tiêu này rất khó có thể đánh giá hoặc định lượng. b.
Phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.
Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp phổ biến để xác
định mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng dưới đây b1.
Phương pháp phân tích mối quan hệ chi phí / doanh thu
( Xác định mức dịch vụ tối ưu)
Phương pháp này xuất phát từ quan điểm cho rằng việc giảm thiểu chi phí logistics
là không thể thực hiện được trong điều kiện gia tăng chất lượng dịch vụ cạnh tranh nên
tìm kiếm mức dịch vụ mang lại lợi nhuận tối đa mới là mức dịch vụ hợp lý. Mức dịch vụ
này xác đinh dựa vào phân tích mối quan hệ biến thiên giữa trình độ dịch vụ khách hàng
với doanh thu và chi phí nên còn gọi là phương pháp chi phí /doanh thu (Xem hình 2.2).
Dễ nhận thấy rằng trình độ dịch vụ khách hàng là kết quả của việc thiết lâp các
mức hoạt động logistics khác nhau với các mức chi phí tương ứng. Về cơ bản có thể nhận
thấy mức dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics có quan hệ tỷ lệ thuận. Khi nâng
trình độ dịch vụ lên các mức cao hơn đòi hỏi phải tăng cường chi phí logistics. Tuy nhiên
các nghiên cứu thống kê cho thấy các mối quan hệ này không tuyến tính, mà biến đổi 32
theo quy luật hàm số mũ, đồ thị đường chi phí được biểu diễn trên trục tọa độ cho thấy
rằng tại các mức chất lượng dịch vụ xấp xỉ 100% chi phí logistics là vô cùng lớn. Do đó
các cơ hội ngày càng trở nên khó với tới và nắm bắt.
Mối quan hệ giữa các mức dịch vụ và doanh thu cũng được biểu diễn trên đồ thị
qua đường cong chữ S, cho thấy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn tạo ra những $ Doanh thu D Chi phí T Lợi nhuận ®ãng gãp lîi nhuËn Flog LN D*
ChÊt l­îng dÞch vô  100% Hình 2.2:
Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí
mức doanh thu lớn hơn. Khi mức dịch vụ đạt gần tới 100% doanh thu hầu như không
tăng, thậm chí trong một số trường hợp có thể suy giảm.
Khi đã biết doanh thu và chi phí logistics tương ứng tại các mức dịch vụ, chúng ta
có thể xác định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch vụ tại đó cho phép doanh
nghiệp đạt được lợi nhuận tối đa. Bằng cách giải đồ thị, có thể tìm được điểm dịch vụ tối ưu này tại điểm D* .
Mặt khác mức dịch vụ khách hàng D* cũng được xác định qua bài toán cực trị có dạng:
F(x)= R(x) – C(x)  Max
Trong đó F(x) là hàm lợi nhuận; R(x) là hàm doanh thu; C(x) là hàm chi phí với
biến số x là mức dịch vụ khách hàng. Giải bài toán cực trị trên, giá trị tìm được của x
tương ứng với giá trị lớn nhất của hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ cần
tìm. Có thể nhận thấy mức tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tối ưu trong trường hợp này
không phải là mức chất lượng cao nhất nhưng là mức đóng góp được nhiều lợi nhuận
nhất cho doanh nghiệp dựa trên sự cân đối giữa doanh thu và chi phí. b2.
Phương pháp phân tích các phương án chi phí thay thế
Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể xác định được mối quan hệ giữa
doanh thu và mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics. Mặt khác các nhà quản trị cũng nhận thấy
rằng, tương ứng với một mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics có thể có nhiều mức chi phí
khác nhau do khả năng phối hợp và trình độ quản lý các hoạt động logistics khác nhau.
Do đó, trong trường hợp thế này có thể chọn trình độ dịch vụ khách hàng định 33
trước, sau đó thiết kế hệ thống logistics để đáp ứng mức dịch vụ này với chi phí tối thiểu.
Hệ thống này cũng cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận khả quan. Để thiết kế hệ
thống tối ưu trong trường hợp này có thể sử dụng phân tích mang tính kinh nghiệm. Phân
tích bao gồm thay đổi các nhân tố tạo nên dịch vụ để có được các hệ thống dịch vụ có chi
phí tối thiểu. Nếu lặp lại kiểu phân tích này một số lần, có thể thu được một số phương án
phối hợp có chi phí tương ứng với các trình độ dịch vụ khác nhau. Ví dụ minh họa về
cách phân tích này được trình bày ở bảng 2.1
Phương pháp này không chỉ ra các phương án của hệ thống logistics và
mức dịch vụ khách hàng tương ứng ảnh hưởng ra sao đến doanh thu, nhưng có thể xác
định được mức chi phí tăng thêm của mỗi mức dịch vụ. Thí dụ minh họa cho thấy, để cải
thiện trình độ dịch vụ khách hàng từ 85% lên 90%, chi phí logistics sẽ tăng từ 7 triệu $
lên 9 triệu $ mỗi năm. Phần dịch vụ tăng thêm 5% đòi hỏi phải tăng thêm 2 triệu USD chi
phí. Do vậy nếu nâng mức dịch vụ từ 85% lên 90% thì doanh thu phải tăng thêm và phần
tăng lên ít nhất phải đủ để bù đắp phần chi phí logistics tăng thêm. Việc chọn mức dịch
vụ cuối cùng thuộc quyết định của nhà quản trị, có tham chiếu với trình độ dịch vụ của
đối thủ cạnh tranh, ý kiến người bán hàng, kinh nghiệm, tuy nhiên thông tin về chi phí
ứng với các mức dịch vụ khách hàng khác nhau sẽ hỗ trợ đắc lực cho quyết định này.
Theo cách này, không thể đảm bảo rằng, trình độ dịch vụ có sự cân đối tốt nhất giữa doanh thu và chi phí. Bảng 2.1:
Các phương án chi phí và mức dịch vụ logistics hàng khác nhau Chi phí logistics
Trình độ dịch vụ No
Các phương án thay thế hàng năm khách hàng
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển 1
đường thuỷ, mức dự trữ thấp 5.000.000 $ 80%
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển 2
đường sắt, mức dự trữ thấp 7.000.000 $ 85%
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển ôtô, 3 9.000.000 $ 90% mức dự trữ thấp
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển 4
đường sắt, mức dự trữ cao 12.000.000 $ 93%
Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển ôtô, 5 15.000.000 $ 95% mức dự trữ cao
Chuyển đơn hàng bằng điện thoại, vận 5 16.000.000 $ 96%
chuyển ôtô, mức dự trữ cao b3.
Phương pháp ưu tiên (phân tích ABC)
Cơ sở lý luận của phương pháp dựa trên hiện tượng có một số sản phẩm hoặc một
số khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho nhà sản xuất hơn các sản phẩm hoặc
khách hàng khác. Phương pháp này cho thấy sự cần thiết phải duy trì tốt mối quan hệ với
tập khách hàng – sản phẩm “béo bở” với mức dịch vụ tương ứng để có thể tối ưu hóa
hiệu quả kinh doanh. Ở đây, phân tích ABC để được dùng như một công cụ để phân loại
các hoạt động hoặc sản phẩm theo mức độ quan trọng của chúng. Bảng 2.2 cho thấy một 34
ma trận khách hàng – sản phẩm. Nó được dùng để phân loại khách hàng / sản phẩm và
đánh giá các mức độ tối ưu để tính toán các mức đầu tư dịch vụ khách hàng phù hợp
Danh mục hàng A bao gồm các sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất, chiếm một
tỉ lệ nhỏ trong tổng cơ cấu hàng hóa; tiếp theo là danh mục B, C, D; sản phẩm trong
danh mục hàng D thường là ít mang lại lợi nhuận nhất và thường chiếm 80% tổng cơ cấu hàng hoá. Bảng 2.2:
Ma trận phân loại khách hàng – sản phẩm Loại khách Loại sản phẩm hàng A B C D I 1 2 6 10 II 3 4 7 12 III 5 8 13 16 IV 9 14 15 19 V 11 17 18 20
Khách hàng loại I là khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và thường chỉ chiếm
chưa đầy từ 5-10 %. Khách hàng trong loại V là ít đem lại lợi nhuận nhất bởi họ chỉ mua
một lượng nhỏ hàng hoá hay là họ không làm tăng nhiều lắm trong tổng khối lượng bán
hàng năm. Nhưng loại khách hàng này chiếm đa số trong tổng khách hàng của một công ty .
Trong ma trận trên có 20 phương án kết hợp (trong thực tế có thể không tồn tại đầy
đủ các phương án kết hợp này) Sự kết hợp tập khách hàng – sản phẩm tối ưu nhất có
được khi sản phẩm loại A được bán cho tập khách hàng loại I (đây là tối ưu loại 1, mang
lại lợi nhuận lớn nhất cho nhà sản xuất ). Sự kết hợp mang tính tối ưu tiếp theo là sản
phẩm loại B được bán cho khách hàng loại I (tối ưu loại 2). Và cứ thể sự kết hợp giữa
việc bán 1 sản phẩm loại D cho khách hàng loại V sẽ mang lại ít lợi nhuận nhất (tối ưu loại 20).
Ma trận ở bảng 2.2 được minh hoạ cụ thể trong bảng 2.3. Mức tối ưu được chia ra
làm 4 mức, trong đó mức tốt nhất là từ loại 1 đến 5, và mức này đòi hỏi khả năng 100%
có hàng trong kho và việc giao hàng được thực hiện trong 48h và 99% hàng được chuyển
là phù hợp với các tiêu chuẩn. Mức kém hiệu quả nhất là từ 16-20. Mức này sẽ cung cấp
hàng hoá trong vòng 120h, mức hàng trong kho là 90% và hàng được chuyển đạt tiêu chuẩn là 93%.
Các vụ buôn bán ở mức tối ưu thấp, đôi khi cũng mang lại nhiều lợi nhuận hơn nhờ
việc giảm các chi phí dịch vụ. Một trong những phương pháp đó là trì hoãn các đơn đặt
hàng trong một khoảng thời gian, ví dụ là từ thứ 2 tơí thứ 6 và sau đó gộp các đơn này
vào một chuyến vận chuyển tới các khách hàng, từ đó nhà sản xuất sẽ có thể tiết kiệm
được một khoản chi phí. Lợi nhuận cũng có thể có nếu nhà sản xuất thoả thuận được với 35
khách hàng trả các khoản cước phí vận chuyển hoặc có thể cho khách hàng đặt hàng vào
bất kỳ thời điểm nào nhưng với giao hẹn là sẽ giao hàng trong 1 khoảng thời gian thoả
thuận nào đó. Phương pháp này thích hợp với các doanh nghiệp có phổ mặt hàng rộng và
các nhóm khách hàng đa dạng
Phương pháp này thường được sử dụng tại các doanh nghiệp bán lẻ nhằm xác đinh
chỉ tiêu về lượng hóa dự trữ hợp lý, từ đó làm tiền đề xác định các chỉ tiêu khác của chính
sách dịch vụ. Nó dựa vào lý thuyết cho rằng, lợi ích chủ yếu của việc có sẵn hàng dự trữ
Bảng 2.3: Lựa chọn các mức dịch vụ khách hàng
với các nhóm khách hàng – sản phẩm Mức tối Tỉ lệ hàng DT Thời Đạt tiêu ưu trong kho (%) gian (giờ) chuẩn (%) 1-5 100 48 99 6-10 97.5 72 97 11-15 95 96 95 16-20 90 120 93 b4.
Phương pháp dựa trên chi phí thiếu hàng dự kiến
( Phản ứng của khách hàng khi hết hàng trong kho)
(hay lợi ích của việc thỏa mãn dịch vụ khách hàng) chính là giảm tỷ lệ thiếu hàng dự trữ.
Do đó, chúng ta có thể tính toán chi phí của việc thiếu hàng dự trữ dự kiến qua việc sử
dụng những thông tin dự báo về khả năng có thể xảy ra việc thiếu dự trữ. Sau đó, có thể
phân tích để xác định các mức độ dịch vụ khách hàng khác nhau một cách trực tiếp
bằng việc so sánh chi phí thiếu hàng dự kiến và lợi ích của việc tăng doanh thu do dịch vụ khách hàng mang lại.
Phương pháp tiến hành theo trình tự sau:
- Bước 1: xác định những hậu quả có khả năng xảy ra do việc thiếu hàng. Thông
thường bao gồm 3 khả năng: đặt hàng lại - mất doanh số - mất khách hàng.
- Bước 2: tính toán kết quả của mỗi chi phí thiệt hại đó, sau đó ước lượng chi phí
của việc thiếu hàng để bán.
Chẳng hạn chúng ta giả định như sau:
 70% sẽ đặt hàng lại khi xảy ra việc thiếu hàng, và mỗi đơn đặt hàng lại đòi hỏi
khoản chi phí phụ thêm là 60$.
 20% dẫn tới việc mất doanh số, và chi phí do mất doanh số này là 200$ trên lợi nhuận biên.
 10% dẫn tới việc mất khách hàng, chi phí là 2.000$.
Có thể tính toán ảnh hưởng tổng hợp như sau: 70% của 60$ = 42$ 20% của 200$ = 40$ 36 10% của 2.000$ = 200$
Tổng chi phí ước tính cho mỗi lần thiếu hàng = 282$.
Nếu trong một chu kỳ dự trữ xuất hiện 10 lần thiếu hàng thì tổng chi phí thiếu hàng là: 2.820$. -
Bước 3: xác định mức dự trữ hơp lý. 2.820 $ là số tiền trung bình mà công ty
có thể tiết kiệm khi ngăn được toàn bộ việc thiếu hàng để bán, do vậy công ty chỉ nên tiến
hành dự trữ phụ thêm một lượng hàng có chi phí dự trữ không lớn hơn 2820$. Nói cách
khác lượng hàng mua để dự trữ nhằm chống lại việc thiếu hàng chỉ nằm trong giới hạn
mà toàn bộ chi phí cho lượng hàng này không lớn hơn 2.820 $.
2.3 Quá trình thực hiện đơn đặt hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng
2.3.1 Quá trình thực hiện đơn hàng
Khi nói đến việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở đầu ra, chúng ta sử dụng
thuật ngữ chu kỳ đặt hàng/ hoặc chu kỳ đơn hàng. Thuật ngữ chu kì bổ sung được sử
dụng trong trường hợp doanh nghiệp mua thêm hàng dự trữ cũng như trong hoạt động
quản lý liệu đầu vào. Về cơ bản, 1chu kì đặt hàng của hãng này sẽ là chu kì bổ sung thêm
của hãng khác. Để đơn giản chúng ta sử dụng thuật ngữ chu kỳ đặt hàng trong các thảo luận về sau.
Như trên đã đề cập, dịch vụ khách hàng thể hiện chủ yếu qua các chu kỳ thực hiên
đơn hàng.Thời gian để hoàn thành các hoạt động trong một chu kỳ đặt hàng (order cycle)
là yếu tố then chốt quyết định chất lượng dịch vụ khách hàng. Xét từ quan điểm khách
hàng, trình độ dịch vụ khách hàng cao có nghĩa là thời gian của một chu kỳ đặt hàng phải
ngắn và ổn định, do đó cải tiến chu kỳ thực hiện đơn hàng sẽ góp phần nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng. Có thể xác lập mối quan hệ này giữa các chỉ tiêu chất lương
dịch vụ khách hàng vơí kết quả thực hiện đơn hàng dưới đây.
- Các chỉ tiêu về dịch vụ khách hàng như tỷ lệ thực hiện đơn hàng, mức độ giao
hàng đúng hạn, tỷ lệ các sai lệch trong giao hàng thể hiện mức độ hoàn hảo của đơn hàng đáp ứng.
Mức độ hoàn hảo = % giao hàng x % hoàn thành x % lỗi
của đơn hàng đúng hạn đơn đặt hàng
Giả sử trong thời gian là 12 tháng, hoạt động của 1 dịch vụ khách hàng để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng là : 90 % giao hàng đúng hạn
80 % hoàn thành đơn đặt hàng 70 % hàng lỗi và hỏng
Trong trường hợp này mức độ đáp ứng đơn đặt hàng hoàn hảo xét trên góc độ dịch vụ khách hàng sẽ là 90% x 80% x 70%  50%. 37
- Các chỉ tiêu về số lượng, cơ cấu hàng hóa dự trữ hay lượng dự trữ hàng hóa có
sẵn sẽ ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng đơn hàng.
Ví dụ: một đơn hàng yêu cầu 5 loại sản phẩm, mỗi loại sản phẩm có xác suất dự trữ
là 0,9 thì xác xuất đáp ứng đơn hàng là: 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x0,9 = 0,59.
Để làm rõ các nội dung của một chu kỳ đặt hàng, hãy theo dõi đường đi của một
đơn đặt hàng điển hình (hình 2.3). .
Căn cứ vào đường đi của một đơn hàng trong hình 2.3, có thể chia các tác nghiệp
cơ bản trong quá trình đáp ứng một đơn đặt hàng thành các bước trong hình 2.4, bao gồm
hình thành đơn hàng, chuyển đơn đặt hàng, xác nhận đơn hàng, thực hiện đơn hàng,
thông báo về tình trạng đơn hàng Khách hà ng Giao hàng Vận chuyển đặt h àng cho khách hàng hoá hàng Chuyển đơn đặt hàng Danh mục Đơn đặt Hoá đơn hàng hoá hàng sẵn có Nhận Hồ sơ Chuẩn bị Thực hiện đơn Kiểm tra danh mục đơn đặt xuất kho công nợ hàng hàng hoá hàng Kế hoạch sản xuất Sản xuất Chứng từ Kế hoạch chuyển vận tải hàng Thông tin trực tiếp Thông tin gián tiếp Hình 2.3:
Hành trình của một đơn đặt hàng
Hình thành đơn đặt hàng (order preparation) là hoạt động thu thập những yêu cầu
về hàg hóa hoặc dịch vụ của khách hàng. Việc truyền tin này có thể được khách hàng
hoặc người bán điền thông tin trực tiếp vào các mẫu đơn đặt hàng; điện thoại trực tiếp
cho nhân viên bán hàng, hoặc lựa chọn từ những mẫu đơn đặt hàng trong máy tính. 38 Hình thành TruyÒn tin vÒ ®¬n hµng ®¬n hµng TiÕp nhËn ®¬n hµng B¸o c¸o Thùc hiÖn tr¹ng th¸i ®¬n hµng Hình 2.4:
Quá trình đáp ứng đơn hàng
Truyền tin về đơn hàng (Order transmittal) là truyền tải yêu cầu đặt hàng từ nơi
tiếp nhận tới nơi xử lý đơn hàng. Có hai cách cơ bản để chuyển đơn đặt hàng.Chuyển
bằng sức người
là việc gửi thư đặt hàng hoặc nhân viên bán hàng trực tiếp mang đơn đặt
hàng tới điểm tiếp nhận đơn đặt hàng. Phương pháp này chi phí thấp nhưng lại rất chậm.
Chuyển đơn đặt hàng bằng phương tiện điện tử: sử dụng điện thoại, máy vi tính, máy sao
chép hoặc truyền thông qua vệ tinh. Cách này giúp thông tin đặt hàng được truyền tải
ngay lập tức, chính xác, đáng tin cậy, do đó ngày càng được thay thế cho cách thứ nhất.
Tiếp nhận đơn hàng (Order entry): Tiếp nhận hàng là một hoạt động diễn ra trước
khi thực hiện một đơn đặt hàng. Nó bao gồm: (1) kiểm tra độ chính xác của các thông tin
đặt hàng như mô tả về sản phẩm, số lượng, giá cả; (2) kiểm tra tính sẵn có của những sản
phẩm được đặt hàng; (3) chuẩn bị văn bản từ chối đơn đặt hàng, nếu cần; (4) kiểm tra
tình trạng tín dụng của khách hàng; (5) sao chép lại thông tin đặt hàng; và (6) viết hóa
đơn. Những hoạt động này là rất cần thiết bởi vì thông tin đặt hàng không phải lúc nào
cũng ở dạng đúng theo yêu cầu để tiếp tục thực hiện; hoặc có thể không được trình bày
một cách chính xác, hoặc doanh nghiệp nhận thấy cần phải chuẩn bị thêm trước khi đơn
đặt hàng được thực hiện. Kiểm tra đơn đặt hàng có thể thực hiện một cách thủ công hoặc
được tự động hoá. Cải tiến công nghệ đem lại lợi ích đáng kể trong việc tiếp nhận đơn
hàng. Mã vạch, máy quét quang học và máy tính đã làm tăng nhanh năng xuất lao động
và tính chính xác của các thao tác nói trên.
Thực hiện đơn hàng (Order filling) gồm những hoạt động : (1) tập hợp hàng hóa
trong kho, sản xuất hoặc mua; (2) đóng gói để vận chuyển; (3) xây dựng chương trình
giao hàng; (4) chuẩn bị chứng từ vận chuyển. Những hoạt động này có thể được thực
hiện song song với việc kiểm tra xác nhận đơn hàng.
Thông báo về tình trạng thực hiện đơn đặt hàng (Order status reporting): Hoạt
động này không ảnh hưởng đến tổng thời gian thực hiện đơn hàng.Nó cam kết rằng một
dịch vụ khách hàng tốt đã được cung ứng thông qua việc duy trì thông tin cho khách hàng
về bất cứ sự chậm trễ nào trong quá trình đặt hàng hoặc giao hàng. Bao gồm: (1) theo dõi
đơn hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng; (2) thông tin tới khách hàng tiến trình thực hiện
đơn đặt hàng trong toàn bộ chu kỳ đặt hàng và thời gian giao hàng.
Theo truyền thống, chu trình đặt hàng chỉ gồm những hoạt động xảy ra từ thời điểm
đơn hàng được đặt tới thời điểm nhận bởi khách hàng. Những hoạt động đặc biệt như đặt
hàng kế tiếp giải quyết chúng sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ chiều dài chu trình đặt hàng. 39
Những hoạt động phát sinh với khách hàng như là trả lại sản phẩm, giải quyết khiếu nại,
và thanh toán hóa đơn vận tải không phải là bộ phận kỹ thuật của chu trình đặt hàng.
2.3.2 Tác động của thời gian đáp ứng đơn hàng đến chất lượng dịch vụ khách hàng
Xét trên góc độ thời gian, chu kỳ đáp ứng đơn hàng hay khoảng thời gian thực
hiện đơn hàng (Lead time) được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi khách hàng gửi
đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được hàng hóa. Các yếu tố của thời gian đặt hàng
bao gồm thời gian đặt hàng, thời gian tập hợp và xử lý đơn đặt hàng, thời gian bổ sung
dự trữ, thời gian sản xuất và thời gian giao hàng.
Những khoảng thời gian này có thể
được kiểm soát trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua việc lựa chọn và thiết kế cách thức
chuyển đơn đặt hàng, chính sách dự trữ, thủ tục xử lý đơn đặt hàng, phương thức vận
chuyển, phương pháp lập kế hoạch. Hình 2.5 minh họa các khoảng thời gian cơ bản trong
một chu kỳ thời gian đặt hàng điển hình.
Thời gian đặt hàng phụ thuộc vào phương thức đặt hàng, bao gồm khoảng
thời gian mà người bán và các điểm tiếp nhận đơn hàng giữ lại đơn hàng trước khi
chuyển nó và khoảng thời gian mà đơn hàng được chuyển đi. Các phương thức đặt hàng
tiên tiến sẽ cho phép rút ngắn khoảng thời gian này đáng kể Tập hợp và xử lý đơn đặt hàng Chuyển đơn đặt hàng của KH Chuyển ĐĐH chuyển tiếp tới nguồn hàng Đại lý Giao hàng bán lẻ
Tập hợp, xử lý đơn đặt Giao hàng trực tiếp từ hàng từ kho hoặc nhà sx nhà sản xuất nếu không còn dự trữ
Tổng thời gian đặt hàng Đặt hàng Xử lý đđh, Thời gian bổ Thời gian chuẩn bị h2 sung DT giao hàng a. Kiểm tra ĐH
a. Chuẩn bị chứng từ Đặt hàng từ nhà máy a. Thời gian vận
b. Chuyển ĐH tới kho vận chuyển để bổ sung dự trữ chuyển từ kho b. Kiểm tra khả năng b. Thời gian vận thanh toán chuyển từ nhà máy c. Tập hợp đơn hàng c. Quá trình giao tại kho hàng cho khách Hình 2.5:
Phân tích tổng thời gian đáp ứng đơn hàng 40
Thời gian tập hợp và xử lý đơn đặt hàng xảy ra đồng thời. Việc chuẩn bị chứng từ
vận chuyển và kiểm tra dự trữ có thể được thực hiện trong khi hoạt động tập hợp đơn đặt
hàng đang được tiến hành. Vì vậy tổng thời gian tiến hành cả hai hoạt động này không
phải là tổng thời gian riêng rẽ của mỗi hoạt động đơn lẻ.
Thời gian bổ xung dự trữ : Khả năng dự trữ cũng có ảnh hưởng đến thời gian
thực hiên đơn hàng, thông thường dự trữ tại kho sẽ được sử dụng. Khi dự trữ trong kho
không còn, cần tiến hành bổ xung dự trữ bằng các đơn đặt hàng kế tiếp (back order) hoặc
tiến hành sản xuất. Quá trình chuẩn bị hàng đôi khi rất đơn giản bằng lao động thủ công
nhưng đôi khi cũng khá phức tạp và được và tự động hóa cao.
Thời gian vận chuyển và giao hàng. Thời gian giao hàng kéo dài từ thời điểm hàng
được đặt trên phương tiện vận tải để di chuyển đến thời điểm nó được nhận và dỡ xuống
tại địa điểm của người mua. Nó cũng có thể bao gồm thời gian để chất xếp hàng hóa ở
điểm đầu và dỡ hàng hóa tại điểm cuối. Việc đo lường và kiểm soát thời gian giao hàng
đôi khi có thể rất khó khi sử dụng dịch vụ thuê chuyên chở; tuy nhiên hầu hết các hãng
ngày nay đã phát huy năng lực của mình để cung cấp cho khách hàng những thông tin này
Tốc độ thực hiện đơn hàng bị ảnh hưởng rất lớn bởi các kỹ thuật thông tin tiến bộ
như mã số, máy tính hóa và truyền thông điện tử. Do đó các công ty thường áp dụng triệt
để các kỹ thuật này để rút ngắn thời gian và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Bảng 2.4 dưới đây là so sánh sơ bộ đặc trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng. Bảng 2.4:
Đặc trưng của các hệ thống thực hiện đơn hàng Cấp Hình thức Tốc độ Chi phí thực Hiệu Độ chính độ của hệ thống hiện/duy trì quả Xác 1 Thực hiện bằng tay Chậm Thấp Thấp Thấp Thưc hiện bằng diện Trung Trung 2 Trung bình Tốt thoại Bình bình Nối mạng điện tử Đầu tư cao, chi phí 3 Nhanh Rất tốt Cao trực tuyến hoạt động thấp
Đơn giản nhất và ở cấp độ thấp, đơn hàng được khách hàng lập bằng tay hoặc
đánh máy rồi gửi cho nhà cung cấp qua bưu điện. Cách này tuy có chi phí thấp, nhưng tốc
độ chậm, độ chính xác và hiệu quả không cao. Khi điện thoại xuất hiện, người ta truyền
tin đặt hàng bằng điện thoại, fax…
Đây là một bước tiến bộ, giúp rút ngắn đáng kể thời gian đặt hàng, hình 2.6 và 2.7
cho thấy sự khác biệt giữa hai phương thức này. Bưu điện Bộ phận nhận tin Hoá đơn 41 Người mua Nhà cung cấp Điện thoại Hình 2.6:
Dòng thông tin đặt hàng theo kiểu truyền thống
Giao dịch trực tiếp Hộp thư của người Hộp thư của nhà mua cung cấp Máy tính Máy tính của người mua của nhà cung cấp
Giao dịch gián tiếp
Mạng máy tính bên thứ ba Hộp thư nhà cung cấp Hộp thư người mua Hình 2.7:
Dòng thông tin giao dịch điện tử
Khi mạng máy tính ra đời các thông tin trong quá trình thực hiện đơn hàng đựoc
truyền đi với một tốc độ gần như tức thì. Những ứng dụng về máy tính và hệ thống thông
tin đã dẫn tới giảm đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc này .
Do thời gian là yếu tố tác động nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ khách hàng của
hoạt động logistics mà cần có các biện pháp tác động để làm giảm ngắn khoảng thời gian
này một cách thích hợp.
- Trước hết là ưu tiên xử lý các đơn hàng mang lại lợi nhuận cao hơn nhằm phân
bổ các nguồn lực về thời gian, công sức một cách hợp lý.
- Trong một số trường hợp cần sử lý đồng thời các khâu có thể phối hợp của nhiều
đơn hàng hoặc của cùng đơn hàng để giảm thời gian xử lý. Gộp các đơn hàng thành
những nhóm để xử lý đồng thời cũng là một cách có thể sử dụng để đạt mục tiêu này. 42
- Tăng cường tính chính xác của thực hiện đơn hàng và đặc biệt quan tâm đến
khâu xử lý đơn hàng, khâu này nếu được làm tốt sẽ hạn chế tối đa các sai lệch mắc phải
và làm giảm thời gian thực hiệ n những sửa chỉnh phát sinh.
2.3.3 Các quá trình đặt hàng cơ bản trong kênh phân phối
Phần trên cho thấy toàn bộ các khâu trong quá trình đặt hàng cơ bản, nhưng nó chưa
cho thấy quá trình đặt hàng được tiến hành như một hệ thống cụ thể. Dưới đây là một số
quá trình đặt hàng tiêu biểu
a. Quá trình đặt hàng từ các nhà sản xuất với quy mô lớn
Hệ thống đặt hàng này chủ yếu được thực hiện bằng sức người. Về hình thức, quá
trình đặt hàng có thể được tự động hóa hoặc bán tự động, nhưng hoạt động của con người
vẫn chiếm phần lớn trong chu kỳ đặt hàng. Hãy xem một nhà sản xuất bán hàng cho
khách hàng công nghiệp thiết kế hệ thống đặt hàng của họ như thế nào.
Ví dụ: Công ty Samson - Packard chuyên sản xuất các loại dây nối, van và dây nối
có độ bền cao sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp. Công ty tiếp nhận trung bình khoảng
50 đơn đặt hàng mỗi ngày. Thời gian của quá trình đặt hàng là khoảng 4 đến 8 ngày trong
tổng số 15 đến 25 ngày của chu kỳ đặt hàng. Thời gian của toàn bộ chu kỳ đặt hàng là
dài, nó cho phép sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Những bước cơ bản trong chu kỳ
đặt hàng, trừ hoạt động thực hiện đơn hàng bao gồm:
- Yêu cầu của khách hàng được nhập vào hệ thống đặt hàng theo hai cách. Thứ
nhất, người bán hàng tập hợp đơn đặt hàng từ các khu vực thị trường và gửi chúng về
trung tâm tiếp nhận đơn hàng. Thứ hai, khách hàng chủ động gửi đơn đặt hàng hoặc điện
thoại trực tiếp tới trung tâm tiếp nhận đơn hàng.
- Dựa theo hóa đơn đặt hàng qua điện thoại, nhân viên phụ trách dịch vụ khách
hàng sao chép đơn đặt hàng vào những mẫu đơn đặt hàng sơ lược. Những đơn đặt hàng
này cùng với đơn đặt hàng gửi qua thư sẽ được tập hợp lại trong một ngày nhất định và
chuyển tới đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao - người kiểm soát thông tin cho giám đốc bán hàng.
- Giám đốc bán hàng xem xét thông tin đặt hàng để nắm bắt được hoạt động bán
hàng. Giám đốc bán hàng cũng thường viết những lưu ý chỉ dẫn trên đơn đặt hàng về
những yêu cầu đặc biệt của khách hàng.
- Tiếp theo, đơn hàng sẽ được gửi tới nhân viên chuẩn bị đơn hàng, người sao
chép thông tin đặt hàng theo những chỉ dẫn đặc biệt trên mẫu đơn chuẩn của Samson- Packard.
- Ở bước này, đơn đặt hàng được gửi tới phòng kế toán để kiểm tra khả năng
thanh toán. Sau đó được chuyển tới phòng Bán hàng để xác định giá.
- Tiếp theo, phòng phân tích dữ liệu nhập thông tin đặt hàng vào trong máy tính để
chuyển thông tin tới nhà máy, để quá trình thực hiện đơn hàng thuận tiện hơn, và để việc
kiểm tra các đơn đặt hàng đang thực hiện được dễ dàng. 43
- Cuối cùng, người đại diện phòng dịch vụ khách hàng cấp cao kiểm tra đơn hàng
ở mẫu cuối cùng và chuyển nó qua cách truyền tải điện tử tới người sản xuất thích hợp. Ở
bước này, thông tin đặt hàng cũng đã sẵn sàng để cung cấp cho khách hàng. b.
Quá trình đặt hàng của các nhà bán lẻ
Các nhà bán lẻ thường thiết kế hệ thống đặt hàng của họ với mức độ tự động hóa
cao. Việc đáp ứng nhanh đơn đặt hàng là không khó khăn vì dự trữ luôn sẵn sàng để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Lượng hàng hóa dự trữ này như một vật đệm để
chống lại những ảnh hưởng gián tiếp của chu kỳ đặt hàng bổ sung. Tuy nhiên, chu kỳ đặt
hàng bổ sung lại đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì danh mục bổ sung cố định.
Hãy xem một công ty cung ứng cho hàng nghìn đại lý bán lẻ thiết kế quá trình đặt hàng
để bổ sung hàng hóa dự trữ như thế nào.
Ví dụ: Tập đoàn Southland được biết đến chủ yếu nhờ 7.800 cửa hàng 7 - eleven và
Quick Mart của nó. Sản phẩm bày tại cửa hàng phải được bổ sung thường xuyên và phần
lớn sản phẩm trong kho đã đặt hàng trước. Các sản phẩm nọ không thể thay thế cho sản
phẩm kia nếu hết hàng. Quá trình đặt hàng cần phải thuận tiện, nhanh và chính xác để
đảm bảo tính sẵn sàng liên tục của sản phẩm trong cửa hàng.
Điều này được thực hiện như sau: Một danh mục hàng hóa dự trữ trong cửa hàng
hoặc hướng dẫn đặt hàng được lập ra bao gồm những sản phẩm dành riêng cho mỗi cửa
hàng. Với việc sử dụng thiết bị tiếp nhận đơn đặt hàng điện tử, người quản lý cửa hàng
hoặc nhân viên bán hàng cần một mã vạch trên hướng dẫn đặt hàng hoặc trên giá, và
thông tin về quy mô cho loại mỗi sản phẩm yêu cầu. Những thông tin này sau đó được
chuyển qua đường điện thoại tới trung tâm phân phối của Southland, nơi mà các thông tin
này được nhập vào hệ thống tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng. Hệ thống này tích lũy
những thông tin đã nhận và được điều chỉnh theo từng ngày. Đến khi tất cả các đơn đặt
hàng đều được tiếp nhận, hệ thống sẽ đưa ra một danh mục chọn lọc theo sản phẩm và
theo số lượng đặt hàng cho mỗi vị trí kho hàng và ấn định số kiểm cho từng cửa hàng riêng biệt. c.
Quá trình đặt hàng của khách hàng là người tiêu dùng cá nhân
Hệ thống đặt hàng được thiết kế để tương tác trực tiếp với khách hàng cuối cùng
được dựa trên cơ sở đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng cao. Để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, cửa hàng bán lẻ cung cấp một quá trình đặt hàng tức thì. McDonald’s là một
công ty đã tiến hành nhượng quyền thương mại rất thành công dựa trên quá trình đáp ứng
các đơn đặt hàng nhanh chóng. Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng luôn là lợi thế
cạnh tranh sắc bén đối với nhiều công ty, đặc biệt với những sản phẩm có khả năng thay
thế cao. Trong ví dụ được giới thiệu dưới đây, một số doanh nghiệp có thể đáp ứng
nhanh nhu cầu của khách hàng ngay cả khi địa điểm kinh doanh của họ ở xa khách hàng
hơn so với các cửa hàng bán lẻ tại địa phương.
Ví dụ: Rất nhiều nhà cung cấp phần cứng và phần mềm máy tính ở xa đã trở thành
những đối thủ cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ địa phương. Theo thông lệ, khách hàng
có thể tới các cửa hàng bán lẻ máy tính tại địa phương để mua loại mà họ cần, hoặc nếu
cửa hàng đã hết thì người bán lẻ sẽ đặt hàng từ các nhà cung cấp. 44
Các nhà cung cấp máy tính không đặt tại địa phương cũng có thể cung cấp mức giá
thấp. Tuy nhiên, việc vượt qua được những bất lợi về vị trí có thể đem lại thành công
thực sự nếu cửa hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng. Nhiều cửa hàng thanh toán bằng thẻ
tín dụng như thế này đã phát triển một chính sách theo những bước dưới đây nhằm giảm
thời gian của chu kỳ đặt hàng:
- Khách hàng gọi điện đến đặt hàng thông qua một số điện thoại miễn phí. Thư
điện tử cũng là một lựa chọn nhưng nó làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng.
- Người tiếp nhận đơn đặt hàng nhập yêu cầu đặt hàng vào một máy tính, khả
năng đáp ứng của dự trữ được kiểm tra ngay lập tức từ hồ sơ dự trữ đã được lưu trong
máy tính, giá được đưa ra và chi phí đặt hàng được tính toán. Nếu phương thức thanh
toán là bằng thẻ tín dụng, thì việc kiểm tra thẻ tín dụng cũng được tiến hành thông qua xử
lý số liệu bằng điện tử.
- Yêu cầu đặt hàng được chuyển đi bằng các phương tiện điện tử tới kho hàng để
thực hiện. Thường thì yêu cầu đặt hàng sẽ được chuyển đi trong vòng một ngày kể từ khi
nhận được đơn đặt hàng.
- Thông thường hàng hóa được vận chuyển trực tiếp bằng dịch vụ hàng không 2nd
- Day hoặc bằng UPS tới nhà hoặc địa điểm kinh doanh của khách hàng. Việc giao hàng
vào ban đêm có thể được tiến hành để giao hàng nhanh hơn nếu khách hàng yêu cầu.
Kết quả là tổng thời gian và chi phí đặt hàng của hình thức bán lẻ không cửa hàng
này thấp hơn so với đặt hàng của nhà bán lẻ tại cửa hàng địa phương.
------------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 2
Dịch vụ logistics khách hàng là kết quả cuối cùng của việc thực hiện toàn bộ những
hoạt động logistics. Chính sách dịch vụ khách hàng xác định những giới hạn trong vấn
đề tối ưu hóa hoạt động logistics, nếu không có một chiến lược đáp ứng khách hàng phù
hợp thì các quá trình khác của hoạt động logistics sẽ trở nên vô dụng.
Chương này trình bày khái niệm và các đặc trưng dịch vụ khách hàng của logistics,
nhấn mạnh vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng do logistics mang lại cho
một doanh nghiệp. Việc trình bày 4 nhân tố cơ bản cấu thành một dịch vụ là thời gian, độ
tin cậy, thông tin và sự thích nghi cung cấp một tiền đề nhận thức làm cơ sở cho việc xây
dựng các chỉ tiêu đo lường tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng nói chung và cho các loại hình
kinh doanh khác nhau. Các hiểu biết về phân loại dịch vụ khách hàng cũng sẽ bổ sung
một cái nhìn toàn diện về loại sản phẩm vô hình này theo các cách tiếp cận khác nhau.
Để xây dựng các mục tiêu của dịch vụ khách hàng, việc xác định các tiêu chuẩn
dịch vụ là điều cơ bản, các phương pháp xác định tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng sẽ giúp
doanh nghiệp có thể đạt được muc đích này một cách thích hợp trong các tính huống thực tế.
Mặc dù dịch vụ khách hàng là điểm xuất phát cho mọi hoạt động logistics tại doanh
nghiệp nhưng quá trình thưc hiện đơn hàng được coi là nhân tố then chốt thể hiện chất
lượng dịch vụ khách hàng. Toàn bộ các bước trong một chu kỳ đặt hàng cho thấy sự tiếp 45
xúc chặt chẽ của khách hàng và doanh nghiệp ở khâu này, nó phản ánh cái nhìn của
khách hàng về khả năng phục vụ hàng hóa của doanh nghiệp qua việc đáp ứng các đơn
hàng hoàn hảo. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vì vậy cần được làm rõ qua
các nỗ lực thực hiện đơn hàng nhanh chóng, chính xác. Giảm thời gian thực hiện đơn
hàng là biện pháp cần được quan tâm đúng mức.
Để cụ thể hóa quá trình đặt hàng lý thuýết, 3 mô hình xử lý đơn hàng tiêu biểu được
mô tả nhằm giúp người học có một cái nhìn thực tế hơn về hoạt động đặt hàng. 46
CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ
3.1 Khái niệm, phân loại dự trữ
3.1.1 Khái niệm và chức năng của dự trữ:

Trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, do sự cách biệt về không gian và thời gian giữa
sản xuất và tiêu dùng sản phẩm, do đặc điểm khác biệt giữa sản phẩm sản xuất và sản
phẩm tiêu dùng, do điều kiện địa lý, tự nhiên và khí hậu, hoặc do phải đề phòng những
mất cân đối lớn có thể xẩy ra (chiến tranh, thiên tai, ...) mà sản phẩm sau khi sản xuất ra
không thể tiêu dùng hoặc tiêu thụ ngay, mà phải trải qua một quá trình nhằm xóa đi
những sự cách biệt…kể trên. Sản phẩm trong trạng thái (hình thái) này được coi là dự trữ.
Đối với doanh nghiệp, cần thiết phải tập trung một lượng sản phẩm nhất định nhằm
cải thiện dịch vụ khách hàng và giảm chi phí trong kinh doanh, như: cung cấp sản phẩm
và dịch vụ cho khách hàng đầy đủ và nhanh, và do đó duy trì và phát triển doanh số; Tập
trung một lượng lớn sản phẩm trong vận chuyển hoặc tại kho giúp giảm chi phí: duy trì
sản xuất ổn định và năng suất cao, tiết kiệm trong mua và vận chuyển (trong mua: giảm
giá vì lượng hoặc mua trước thời vụ; còn trong vận chuyển việc tăng qui mô lô hàng sẽ
đảm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp ), và nhờ tập trung một lượng sản phẩm
nhất định trong kho mà các doanh nghiệp giảm những chi phí do những biến động không
thể lường trước. Bộ phận sản phẩm nhằm cho mục đích này được coi là dự trữ.
Như vậy, tất cả các hình thái tồn tại của sản phẩm hữu hình trong hệ thống Logistic
do các nhân tố kinh tế gây nên nhằm thỏa mãn yêu cầu cung ứng của sản xuất và tiêu
dùng với chi phí thấp được coi là dự trữ. Vậy:
Dự trữ là các hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình – vật tư,
nguyên liệu, bán thành phẩm, sản phẩm,… - trong hệ thống logistics nhằm thỏa mãn
nhu cầu của sản xuất và tiêu dùng với chi phí thấp nhất.

Dự trữ trong thương mại thực hiện 3 chức năng cơ bản: chức năng cân đối cung -
cầu, chức năng điều hoà các biến động, và chức năng giảm chi phí.
Chức năng cân đối cung - cầu đảm bảo cho sự phù hợp giữa nhu cầu và nguồn cung
ứng về số lượng, không gian và thời gian. Trong sản xuất và kinh doanh, phải tập trung
khối lượng dự trữ thời vụ, dự trữ chở đến trước do điều kiện giao thông vận tải và khí
hậu, dự trữ đề phòng những biến động của nền kinh tế. Chức năng này là do ảnh hưởng
của môi trường vĩ mô đến quan hệ cung - cầu.
Chức năng điều hoà những biến động: Dự trữ để đề phòng những biến động ngắn
hạn do sự biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng. Thực hiện chức năng này, cần
phải có dự trữ bảo hiểm.
Chức năng giảm chi phí: Dự trữ nhằm giảm những chi phí trong quá trình sản xuất
và phân phối. Chẳng hạn nhờ dự trữ tập trung, có thể vận chuyển những lô hàng lớn để
giảm chi phí vận chuyển, và, tuy phải tăng dự trữ và do đó tăng chi phí dự trữ, nhưng
tổng phí vận chuyển và dự trữ giảm đi đáng kể. 47
3.1.2 Phân loại dự trữ
Dự trữ gồm nhiều loại và có thể phân theo nhiều tiêu thức khác nhau. Một số tiêu
thức chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động logistics:
* Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng;
* Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình
* Phân loại theo mục đích của dự trữ
* Phân loại theo thời hạn dự trữ; a.
Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng
Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác
động qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống, nhằm chu
chuyển hàng hóa dịch vụ, … và những thông tin có liên quan, từ điểm đầu đến điểm cuối
của dây chuyền cung ứng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng một cách
tốt nhất. Để đảm bảo cho quá trình logistics diễn ra liên tục thì dự trữ sẽ tồn tại trên suốt
dây chuyền cung ứng, ở tất cả các khâu (hình 3.1): Dự trữ nguyên Dự trữ bán Dự trữ thành vật liệu thành phẩm phẩm của nhà sx Dự trữ của nhà Dự trữ sản phẩm trong phân ph cung cấp ối Dự trữ trong Dự trữ của nhà tiêu dùng bán lẻ Tái tạo và đóng gói lại Phế liệu phế Loại bỏ phế thải thải Ghi chú: Quy trình logistics Quy trình logistics ngược (Reverse logistics flow)
Hình 3.1: Các loại dự trữ phân theo vị trí trên dây chuyền cung ứng * Nhà cung ứng – thu mua * Thu mua – sản xuất * Sản xuất – Marketing * Marketing – Phân phối * Phân phối – Trung gian
* Trung gian – Người tiêu dùng 48
Hình 3.1 cho thấy, để thực hiện quá trình logistics liên tục cần có nhiều loại dự trữ.
Trước tiên là nhà cung cấp muốn đảm bảo có đủ nguyên vật liệu để cung ứng theo đơn
đặt hàng của người sản xuất thì cần có dự trữ của nhà cung cấp. Khi nguyên vật liệu được
giao cho người sản xuất, sau khi kiểm tra và làm thủ tục cần thiết sẽ được nhập kho – dự
trữ để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục, nhịp nhàng, đó là dự trữ
nguyên vật liệu. Trong suốt quá trình sản xuất, nguyên vật liệu dưới dự tác động của các
yếu tố khác, như: máy móc, sức lao động, … dần biến thành sản phẩm. Để quá trình sản
xuất được liên tục, thì trong mỗi công đoạn của quá trình lại có dự trữ bán thành phẩm.
Để có đủ sản phẩm theo yêu cầu của các đơn đặt hàng, thì sản phẩm làm ra sẽ được dự
trữ tại kho thành phẩm của nhà máy, chờ đến khi đủ số lượng mới xuất đi. Đó là dự trữ
sản phẩm tại kho của nhà sản xuất. Trong quá trình lưu thông, phân loại hàng hóa sẽ
được dự trữ tại các trung tâm phân phối khu vực, tại kho của các nhà buôn … - Dự trữ
sản phẩm trong phân phối. Khi sản phẩm đến tay các nhà bán lẻ, để đáp ứng yêu cầu của
người tiêu dùng mọi lúc, nhà bán lẻ sẽ tổ chức dự trữ hàng hóa tại các kho, cửa hàng –
Dự trữ của nhà bán lẻ, và cuối cùng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, họ sẽ tổ chức dự
trữ để đáp ứng nhu cầu cá nhân – Dự trữ của người tieu dùng.
Theo chiều thuận, quá trình logistics sẽ đi từ người cung cấp nguyên vật liệu cho
người tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở mối khâu của quá trình đều tổ chức dự trữ để đảm
bảo cho quá trình liên tục và hiệu quả. Thực tế cho thấy, ở mỗi khâu trong quá trình
logistics có thể xuất hiện những sản phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những
sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết, đòi hỏi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại. Từ đó dẫn đến
nhu cầu phải tổ chức quá trình logistics ngược (reverse logistics) và ở mỗi khâu cũng sẽ
hình thành dự trữ. Trong các loại dự trữ ở hình 3.1, có 4 loại dự trữ chủ yếu (hình3.2) Dự trữ Dự trữ sản Dự trữ sản Dự trữ bán nguyên vật phẩm trong phẩm trong thành phẩm liệu sản xuất phân phối Hình 3.2:
Các loại dự trữ chủ yếu phân theo vị trí trong hệ thống logistics
Theo hình thái vận động của sản phẩm trong hệ thống logistics người ta còn có thể
chia dự trữ làm hai loại: Dự trữ tại các cơ sở Logistics và dự trữ trên đường vận chuyển
- Dự trữ tại các cơ sở logistics, bao gồm dự trữ trong kho nguyên vật liệu, phụ tùng,
… (gọi chung là kho vật tư); Dự trữ trong các kho bán thành phẩm của các tổ, đội, phân
xưởng sản xuất; Dự trữ trong kho thành phẩm của nhà sản xuất; Dự trữ trong các kho của
trung tâm phân phối, kho của các nhà bán buôn, bán lẻ; Dự trữ trong cửa hàng bán lẻ …
Lượng dự trữ này đảm bảo cho sản xuất được liên tục và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của
các nhà bán buôn, bán lẻ, cũng như thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
- Dự trữ hàng hóa trên đường vận chuyển: là dự trữ hàng hóa đang trong quá trình
vận động từ điểm đầu đến điểm cuối dây chuyền cung ứng. Thường thời gian vận chuyển
trên đường vận chuyển bao gồm: Thời gian hàng hóa được chuyên chở trên các phương
tiện vận tải, thời gian bốc dỡ, chuyển tải, thời gian hàng được bảo quản, lưu trữ tại kho
bãi của các đơn vị vận tải. 49 b.
Phân loại theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình
Dự trữ chu kỳ : là dự trữ để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm (sản xuất hoặc bán
hàng) được tiến hành liên tục giữa hai kỳ đặt hàng (mua hàng) liên tiếp
Dự trữ định kỳ được xác định bằng công thức:
D Q mt. ck n dh Trong đó:
Dck : Dự trữ chu kỳ (Qui mô lô hàng nhập - Qn)
m : mức bán/ tiêu thụ sản phẩm bình quân 1 ngày đêm.
Tdh : thời gian của một chu kỳ đặt hàng (ngày)
Như vậy dự trữ chu kỳ phụ thuộc vào cường độ tiêu thụ sản phẩm và độ dài chu kỳ
đặt hàng. Khi những yếu tố này thay đổi thì dự trữ chu kỳ sẽ thay đổi theo.
Trong trường hợp chỉ có dự trữ chu kỳ, dự trữ trung bình bằng 1/2 qui mô lô hàng 1
nhập ( D Q ) n 2
+ Dự trữ bảo hiểm: Dự trữ chu kỳ chỉ có thể đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản
phẩm được liên tục khi lượng cầu ( m ) và thời gian cung ứng/ chu kỳ đặt hàng (tdh) không
đổi. Một khi m hoặc tdh hoặc cả hai yếu tố này thay đổi, dự trữ chu kỳ không thể đảm bảo
cho quá trình diễn ra liên tục, mà cần có dự trữ dự phòng, hay dự trữ bảo hiểm.
Dự trữ bảo hiểm được tính theo công thức sau: D D b- Dự trữ bảo hiểm b = δ.z
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung
z- Hệ số tương ứng với xác suất có sẵn sản
phẩm để tiêu thụ (tra bảng)
Trong trường hợp doanh nghiệp phải có dự trữ bảo hiểm, dự trữ trung bình sẽ là: Q D   Db 2
+ Dự trữ trên đường: Dự trữ sản phẩm trên đường được xem là một bộ phận cấu
thành nên dự trữ trung bình, nó bao gồm: dự trữ hàng hoá được chuyên chở trên các
phương tiện vận tải, trong quá trình xếp dỡ, chuyển tải, lưu kho tại các đơn vị vận tải. Dự
trữ trên đường phụ thuộc vào thời gian sản phẩm nằm trên đường và cường độ tiêu thụ
hàng hóa, và bên đảm bảo dự trữ trên đường là bên sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển.
Dự trữ trên đường được tính theo công thức sau:
Dv- Dự trữ sản phẩm trên đường D m t . v v
m - Mức tiêu thụ sản phẩm bình quân một ngày
tv - Thời gian trung bình sản phẩm trên đường 50
Nếu doanh nghiệp có dự trữ trên đường thì dự trữ trung bình sẽ là: Q D   D D b v 2 c.
Phân loại theo mục đích của dự trữ
+ Dự trữ thường xuyên
Dự trữ thường xuyên nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu hàng ngày. Dự trữ thường
xuyên phụ thuộc vào cường độ và sự biến đổi của nhu cầu và khoảng thời gian giữa 2
thời kỳ nhập hàng. Dự trữ thường xuyên bao gồm dự trữ chu kỳ và dự trữ bảo hiểm.
+ Dự trữ thời vụ
Có những loại hàng hoá tiêu thụ quanh năm, nhưng sản xuất có tính thời vụ như:
nông sản, ngược lại có những sản phẩm chỉ tiêu dùng theo mùa vụ nhưng có thể sản xuất
quanh năm như : quần áo thời trang. Để đáp ứng những nhu cầu nêu trên thì phải có dạng
dự trữ theo mùa vụ. Một số ví dụ về dạng dự trữ này, như: ở xứ lạnh người ta dự trữ rau
để phục vụ cho mùa đông; các công ty thiết bị trường học dự trữ sách, vở, dụng cụ học
sinh để phục vụ cho ngày khai trường. d.
Phân loại theo giới hạn của dự trữ:
Theo tiêu thức này có các loại dự trữ: * Dự trữ tối đa; * Dự trữ tối thiểu; * Dự trữ bình quân.
- Dự trữ tối đa: Là mức dự trữ sản phẩm lớn nhất cho phép công ty kinh doanh có
hiệu quả. Nếu dự trữ vượt quá mức dự trữ tối đa sẽ dẫn đến hiện tượng hàng hóa bị ứ
đọng, vòng quay vốn chậm, kinh doanh không hiệu quả.
- Dự trữ tối thiểu: Là mức dự trữ sản phẩm thấp nhất đủ cho phép công ty hoạt dộng
liên tục. Nếu dự trữ sản phẩm dưới mức này sẽ không đủ nguyên vật liệu cung cấp cho
sản xuất, không đủ hàng hóa cung cấp cho khách hàng, làm gián đoạn quá trình sản xuất cung ứng.
- Dự trữ bình quân: Là mức dự trữ sản phẩm bình quân của công ty trong một kỳ
định (Thường là một năm).
Dự trữ bình quân được xác định bằng công thức: 1 1
d d  ...  d 2 1 2 2 n D n 1 Trong đó:
D : Dự trữ trung bình
d , d ,..., d - mức dực trữ ở những thời điểm quan sát; 1 2 n
1,2, …, n – thời điểm quan sát mức dự trữ. 51
3.2 Các yêu cầu quản trị dự trữ, phân loại sản phẩm dự trữ
3.2.1 Yêu cầu quản trị dự trữ

Quản trị dự trữ trong doanh nghiệp phải đảm bảo 2 yêu cầu: Yêu cầu trình độ dịch
vụ, và yêu cầu giảm chi phí dự trữ. a. Yêu cầu dịch vụ
Trình độ dịch vụ là việc xác định các mục tiêu hoạt động mà dự trữ phải có khả
năng thực hiện. Trình độ dịch vụ được xác định bằng thời gian thực hiện đơn đặt hàng; hệ
số thoả mãn mặt hàng, nhóm hàng và đơn đặt hàng (sản xuất, bán buôn); hệ số ổn định
mặt hàng kinh doanh hệ số thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách (bán lẻ). Những chỉ
tiêu trình độ dịch vụ khách hàng trên đây phụ thuộc khá lớn vào việc quản trị dự trữ.
Trình độ dịch vụ do dự trữ thực hiện được tính toán theo công thức sau: m
d- Trình độ dịch vụ (một loại sản phẩm) t d  1
mt- Lượng sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu tiêu thụ M c
Mc- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của cả kỳ
Trường hợp một đối tượng tiêu thụ nhiều loại sản phẩm thì trình độ dịch vụ chung được tính như sau:
dc- Trình độ dịch vụ chung cho một đối tượng tiêu thụ sản phẩm n
di- Trình độ dịch vụ của mặt hàng i d   d c i
n- Số sản phẩm cung cấp i 1 
Chỉ tiêu trình độ dịch vụ kế hoạch được xác định theo công thức sau:
. f zd  1
d- độ lệch tiêu chuẩn chung Q
f(z)- Hàm phân phối chuẩn Q- Qui mô lô hàng nhập
Để nâng cao trình độ dịch vụ của dự trữ, có thể sử dụng những giải pháp sau:
- Thứ nhất là giải pháp truyền thống: tăng cường dự trữ. Giải pháp này có thể đạt
đến trình độ dịch vụ nhất định, nhưng có thể làm tăng chi phí dự trữ và cả hệ thống logistics.
- Thứ hai là giải pháp cải tiến: vận chuyển sản phẩm nhanh, chọn nguồn hàng tốt
hơn và quản trị thông tin hiệu quả hơn. Giải pháp này nhằm chọn phương án tối ưu trong quản trị dự trữ. b.
Yêu cầu về giảm chi phí có liên quan đến dự trữ
Có nhiều loại chi phí có liên quan đến quản trị dự trữ. Tổng chi phí có liên quan đến dự trữ bao gồm:
F F F F F m d v dh
Fm: Chi phí giá trị sản phẩm mua 52 Fd: Chi phí dự trữ Fv: Chi phí vận chuyển F : Chi phí đặt h dh àng
Các loại chi phí này đều liên quan đến một thông số của dự trữ, đó là qui mô lô
hàng mua. Khi thay đổi qui mô lô hàng mua, các loại chi phí này biến đổi theo chiều
hướng ngược chiều nhau, cụ thể chi phí dự trữ biến đổi ngược chiều với các chi phí: giá
trị sản phẩm mua, chi phí vận chuyển, chi phí đặt hàng. Do đó, trong quản trị dự trữ dự
trữ, phải xác định qui mô lô hàng sao cho:
F F F F F m d v dh  min
Chi phí dự trữ là những chi phí bằng tiền để dự trữ. Chi phí dự trữ trong mọt thời kỳ
phụ thuộc vào chi phí bình quân đảm bảo một đơn vị dự trữ và qui mô dự trữ trung bình:  1  F f D .  k p Q D d d d   b   2 
f : Chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ d D : Dự trữ bình quân
kd: Tỷ lệ chi phí /giá trị sản phẩm cho một đơn vị sản phẩm
p: Giá trị của một ssơn vị sản phẩm Q: Qui mô lô hàng Db: Dự trữ bảo hiểm
Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % của tỷ số chi phí đảm bảo dự trữ /giá trị trung bình của dự trữ.
Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm những loại cơ bản sau:
- Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ, và thuộc vào chi phí cơ
hội. Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình, thời gian hạch toán và suất thu
hồi vốn đầu tư. Thông thường trên thị trường tiền tệ, tỷ lệ chi phí vốn được tính theo lãi
suất tiền vay ngân hàng. Tỷ lệ chi phí vốn trung bình là 15%, dao động từ 8-40%.
- Chi phí công nghệ kho, thường gọi là chi phí bảo quản sản phẩm dự trữ ở kho.
Trung bình chi phí này là 2%, dao động từ 0-4%.
- Hao mòn vô hình: giá tụi sản phẩm dự trữ giảm xuống do không phù hợp với thị
trường (tình thế marketing). Thể hiện của chi phí này là % giảm giá bán. Chi phí này
trung bình là 1,2%, dao động từ 0,5 - 2%.
- Chi phí bảo hiểm: là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian. Chi phí bảo hiểm tuỳ
thuộc vào giá trị sản phẩm và tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật. Chi phí này trung bình
0,05%, dao động từ 0 - 2%.
- Ngoài ra còn có thể chi phí về thuế liên quan đến vị trí, địa phương, coi dự trữ là
tài sản và bị đánh thuế. 53
Như vậy, để giảm chi phí dự trữ, phải giảm được các yếu tố chi phí cấu thành nên
chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ; đồng thời phải tính toán qui mô dự trữ bảo hiểm
thích hợp để giảm dự trữ bình quân.
Sơ đồ chi phí quản trị dự trữ được thể hiện trên hình 3.3
3.2.2 Phân loại sản phẩm dự trữ
Phân loại hàng hoá dự trữ thành các nhóm A,B,C theo tầm quan trọng với những
đặc trưng để quản trị dự trữ. Sự phân loại có thể dựa vào một số tiêu thức: doanh số, lợi
nhuận, giá trị dự trữ, . .Trong quản trị, người ta hay sử dụng tiêu thức doanh số.
Qui tắc Pareto*, hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng trong phân loại
sản phẩm dự trữ. Theo qui tắc này, những sản phẩm nào có tỷ trọng mặt hàng dự trữ
(hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có tỷ trọng
doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A. Tương tự, tỷ trọng mặt hàng dự trữ cao hơn
(30%), nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp vào loại B, và loại C có tỷ
trọng mặt hàng dự trữ hàng hoá cao nhất (50%), và tỷ trọng doanh số thấp nhất (5%).
Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm, loại khách hàng trong
kinh doanh để có chiến lược thích ứng. Chi phí về
Lượng vốn đầu tư vào vốn hàng dự trữ Bảo hiểm Chi phí cho
các dịch vụ
hàng dự trữ Thuế Trang bị trong kho Chi phí quản trị Kho công cộng dự trữ Chi phí kho bãi Kho thuê Kho của công ty Hao mòn vô hình Hư hỏng Chi phí rủi ro đối với
hàng dự trữ Hàng bị thiếu hụt Điều chuyển hàng giữa các kho
* Vilfredo Pareto – Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906 54
Hình 3.3: Cấu thành chi phí dự trữ
Phương pháp phân loại này như sau:
- Lập bảng phân loại sản phẩm, về cơ bản có mẫu như ở bảng 3.1:
- Sắp xếp sản phẩm theo thứ tự từ doanh số cao đến thấp trên bảng phân loại. Sau
đó, tính tỷ trọng doanh số của từng mặt hàng và điền vào bảng.
- Tính tỷ trọng cộng dồn(tần suất tích luỹ) doanh số và mặt hàng theo từng mặt hàng.
- Tiến hành phân nhóm hàng hoá căn cứ vào kết quả tính toán và qui tắc phân loại.
Trên cơ sở phân loại mà có các mục tiêu và cứ khác nhau đối với các nhóm sản
phẩm. Nhóm A là quan trọng nhất, do đó mục tiêu dịch vụ khách hàng của dự trữ cao
nhất, thường có trình độ dịch vụ khách hàng bằng 1 (d=1), nhóm C không cần thiết phải
có trình độ dịch vụ khách hàng cao; Đối với hàng nhóm A thường sử dụng mô hình kiểm
tra dự trữ thường xuyên, hàng nhóm C sử dụng mô hình kiểm tra dự trữ định kỳ dài ngày,… Bảng 3.1:
Bảng phân nhóm sản phẩm theo qui tắc Pareto Tỷ trọng Tỷ trọng Tên hoặc Doanh thu Tỷ trọng Phân loại Số doanh thu mặt hàng ký hiệu của từng loại doanh thu theo nhóm T.T cộng dồn cộng dồn sản phẩm sản phẩm (%) A,B,C (%) (%) 1 max max 2 A 3 80 20 … … B 95 50 C n 100 100 Cộng 100 1
Chú ý: Tỷ trọng mặt hàng cộng dồn:  m  . i 100 i n 55
Có nhiều quyết định trong dự trữ, các quyết định cơ bản là: Hệ thống dự trữ; Các
thông số đối với từng hệ thống dự trữ.
3.3 Quyết định hệ thống dự trữ và thông số hệ thống “đẩy”
3.3.1 Quyết định hệ thống dự trữ

Việc hình thành và điều tiết dự trữ trong doanh nghiệp theo nhiều cách thức khác
nhau. Tuy nhiên, tùy thuộc vào quyết định bổ sung dự trữ mà có 2 hệ thống cơ bản:
a. Hệ thống “kéo”: Là hệ thống dự trữ trong đó, các đơn vị của doanh nghiệp hoạt
động độc lập, việc hình thành và điều tiết dự trữ do từng đơn vị đảm nhiệm (kéo hút sản
phẩm vào dự trữ tại đơn vị)

Đây là hệ thống dự trữ phân tán thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động độc lập
trên các thị trường rộng lớn, hoặc việc tập trung quản trị dự trữ sẽ gây nhiều tốn kém và không hiệu quả.
b. Hệ thống “đẩy”: Là hệ thống do một trung tâm điều tiết dự trữ chung (quyết định
“đẩy” sản phẩm dự trữ vào các đơn vị)
Hệ thống này khá phức tạp nhằm tối ưu dự trữ cho cả hệ thống, trong điều kiện hiện
nay do phát triển thông tin, hệ thống này càng được áp dụng rộng rãi.
Mỗi hệ thống dự trữ có các cách thức tính toán các thông số khác nhau và rất phong
phú. Nhưng hệ thống nào đi chăng nữa cũng phải đáp ứng các yêu cầu của quản trị dự trữ.
3.3.2 Các quyết định trong hệ thống “đẩy”
Hệ thống “đẩy” có nhiều mô hình điều tiết dự trữ khác nhau tùy thuộc yêu cầu và
tình thế của môi trường. Một số mô hình đơn giản gồm: a.
Mô hình phân phối sản phẩm dự trữ vượt yêu cầu theo tỷ lệ nhu cầu dự báo
- Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở logistics (kho).
- Bước 2: Xác định số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics.
- Bước 3: Xác định xác suất có hàng cần thiết ở mỗi kho.
- Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở mỗi cơ sở logistics trên cơ sở lượng
hàng hoá dự báo cộng với lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm.
- Bước 5:Xác định lượng hàng hoá bổ sung dự trữ - chênh lệch giữa tổng lượng hàng hoá
cần thiết và dự trữ hàng hoá hiện có.
- Bước 6:Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm dự trữ
theo tỷ lệ nhu cầu trung bình theo dự báo.
Bước 7:Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ bằng cách cộng
lượng hàng hoá bổ sung dự trữ (bước5) với lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu (bước 6). 56
Ví dụ: Một công ty nông sản dự tính mua 125.000 T hàng hoá và sau đó đưa vào dự trữ ở
3 kho phân phối. Công ty phải xây dựng phương án phân phối lượng hàng hoá này cho 3 kho
như thế nào đó cho hợp lý. Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho như sau (Bảng 3.2):
Bảng 3.2: Các dữ liệu tính toán Dự trữ Nhu cầu theo Xác suất đảm Kho hiện có dự báo Sai số dự báo bảo (T) (T) (T) dự trữ(%) 1 5.000 10.000 2.000 90 2 15.000 50.000 1.500 95 3 30.000 70.000 20.000 90
- Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở từng cơ sở = Dự báo + ( Z ´ sai số dự báo)
Z: Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn tương ứng với xác suất đảm bảo dự trữ hàng hoá (tra bảng).
Chẳng hạn, với xác suất đảm bảo dự trữ Pr = 90%, thì Z = 1,28.
Kết quả tính toán được thể hiện ở bảng 3.3
Bảng 3.3: Tính toán các thông số Kho Tổng lượng Dự trữ
Lượng hàng bổ Lượng hàng Tổng lượng cần thiết (1) hiện có (2) sung (3)=(1)- vượt yêu cầu phân phối (2) (4) (5)=(3)+(4) 1 12.560 5.000 7.560 1.105 8.665 2 52.475 15.000 37.475 5.525 43.000 3 95.600 30.000 65.600 7.735 73.335 160.635 110.635 14.365 125.000
Chú ý: Tổng lượng hàng phân phối vượt quá yêu cầu: 14.365 = 125.000 - 110.635. Tỷ lệ
phân phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000/50.000/70.000. b.
Mô hình bổ sung sản phẩm dự trữ theo ngày dự trữ chung
Đây là phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối cho mỗi cơ sở logistics trực
thuộc một "tỷ lệ hợp lý" hàng hoá dự trữ từ cùng một nguồn tập trung (như tổng kho).
Các bước tiến hành theo phương pháp này như sau:
Bước 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện có tại nguồn tập trung, lượng hàng
hoá cần dự trữ ở ở nguồn tập trung và lượng hàng hoá cần phân phối cho các cơ sở logistics trực thuộc.
Bước 2: Xác định lượng hàng hoá dự trữ hiện có và mức tiêu thụ hàng hoá bình
quân hàng ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc.
Bước 3: Xác định số ngày dự trữ chung của cả hệ thống theo công thức sau: 57 n Q D n ti
d- Số ngày dự trữ chung của cả hệ thống i Q n  1
t- Tổng lượng hàng hoá phân phối từ nguồn tập trung dn
Di- Số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở từng cơ sở logistics mi
mi - Mức tiêu thu hàng hoá trung bình ngày ở từng cơ sở i1 logistics
Bước 4
: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi cơ sở logistics theo công thức sau:  D i Q n   m i  d  i mi
Ví dụ: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng hoá cho các kho khu
vực trên cơ sở các số liệu trình bày ở bảng 3.4
Bảng 3.4: Các dữ liệu tính toán Đơn vị Dự trữ Mức tiêu thụ hiện có b.q một ngày Tổng kho 600 đv Kho 1 50 10 đv Kho 2 100 50 Kho 3 75 15
Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực.
Theo công thức, ta tính được số ngày dự trữ chung 500  50 100  75 n   , 9 67 d ngày 10  50 15 Từ đây ta tính được:  50  Q   , 9 67  10  4 , 6 7  47 1 đơn vị  10   100  Q   , 9 67  50  383đơn vị 2  50   75  Q   , 9 67  15  70đơn vị 3  15 
Hiện nay nhờ có hệ thống thông tin hiện đại, có thể áp dụng nhiều mô điện tử hiện
đại điều tiết nhanh, tối ưu dự trữ cho cả hệ thống. 58
3.4 Các quyết định trong hệ thống “kéo”
3.4.1 Quyết định mô hình kiểm tra dự trữ

Mỗi một hệ thống có các loại mô hình kiểm ta dự trữ khác nhau nhằm cung cấp
thông tin tình trạng dự trữ để đưa ra quyết định nhập hàng thích hợp. Tương ứng với mỗi
mô hình kiểm tra, phải xác định các thông số:
Điểm đặt hàng: Là Tiêu chuẩn dự trữ để so sánh với dự trữ thực tế kiểm tra nhằm
quyết định đặt hàng (mua hàng)
Qui mô lô hàng: Lượng hàng mỗi lần đặt mua (nhập)
Đối với hệ thống “kéo”, có một các mô hình kiểm tra sau: a.
Mô hình kiểm tra thường xuyên dự trữ
Đây là mô hình phải thường xuyên kiểm tra tình trạng và các thông số dự trữ. Mô
hình này thường áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm A, có tốc độ chu chuyển nhanh.
Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được xác định như sau:
Dđ- Điểm tái đặt hàng D   m đ = m T D
- Mức tiêu thụ hàng hoá bình quân ngày h b
Th - Thời gian trung bình thực hiện một đơn hàng Db- Dự trữ bảo hiểm
Qui mô lô hàng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Qo
Khi kiểm tra dự trữ, nếu xẩy ra trường hợp sau:
Dk + Qđ  Dđ ; ở đây, Qđ - Qui mô lô hàng đã đặt (đang thực hiện)
Dk- Dự trữ thực tế tại thời điểm kiểm tra
thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế.
Với mô hình này, dự trữ trung bình được xác định theo công thức sau: Qo D   Db 2 b.
Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường
Với mô hình này, sau một thời gian nhất định thì lại tiến hành kiểm tra dự trữ và
xác định các thông số dự trữ. Mô hình này thừơng áp dụng đối với những sản phẩm thuộc
nhóm C, có chu kỳ kiểm tra dài ngày
Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được tính theo công thức sau:  L  D     đ = m T D h b
;L- Chu kỳ kiểm tra dự trữ (ngày)  2 
Qui mô lô hàng cũng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Qo
Dự trữ trung bình trong trường hợp này sẽ là: 59 Q m.L o D    D b 2 2 c.
Các mô hình kiểm tra biến dạng
Bao gồm 2 mô hình: mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định, và mô hình 2 mức dự trữ (min- max).
c.1. Mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định.
Mô hình này thường áp dụng trong trường hợp đơn đặt hàng có nhiều mặt hàng, có
cùng thời điểm đặt hàng.
Đối với mô hình này, chu kỳ kiểm tra cũng đồng thời là chu kỳ đặt hàng, và do đó
Dđ = D . Qui mô lô hàng được xác định như sau: k Qh = Dmax - Dk - Qđ ở đây, D   
max- Mức dự trữ bổ sung mục tiêu: D m max T L D hb
Với hệ thống này, dự trữ trung bình sẽ là: m.L D   Db 2
c.2. Hệ thống 2 mức dự trữ (hệ thống min-max)
Mô hình này thường áp dụng đối với sản phẩm thuộc nhóm B, có chu kỳ kiểm tra ngắn hạn.
Với hệ thống này, tại thời điểm kiểm tra nếu:
Dk + Qđ < Dmin thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng Qh = Dmax - Dk - Qđ ở đây, D . 
min- Dự trữ thấp nhất, và Dmin = Dđ = m T D h b
Dự trữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình trên.
3.4.2 Quyết định qui mô lô hàng nhập
Quan điểm chung để xác định qui mô lô hàng nhập: Qui mô lô hàng nhập phải đảm
bảo bổ sung dự trữ thích hợp, đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng; đồng thời qui mô lô
hàng nhập phải đảm bảo hợp lý, nghĩa là phải tiết kiệm các nguồn lực: tổng chi phí thấp;
phù hợp khả năng vốn dự trữ, khả năng điều kiện bảo quản sản phẩm (kho).
Mỗi một hệ thống dự trữ có cách tính toán qui mô lô hàng nhập khác nhau. Đối với
hệ thống dự trữ “kéo” có các mô hình phổ biến sau: a.
Qui mô lô hàng nhập từng lần
Nhập về bán hết rồi mới nhập lô hàng tiếp theo, đảm bảo lượng hàng bán cao nhất
có thể, giảm bớt thiệt hại do không bán hết hàng, thường áp dụng đối với hàng rau quả tươi, thời trang,… 60
Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qo, chúng ta có thể tiến hành phân tích giới hạn kinh
tế, có nghĩa qui mô lô hàng mà tại đó, lợi nhuận cận biên của một đơn vị hàng bán ra phải
bằng lỗ cận biên không bán được đơn vị hàng hoá đó.
Lợi nhuận một đơn vị bán ra là: Lợi nhuận = giá - chi phí đơn vị
Lỗ một đơn vị bán ra là:
Lỗ = chi phí đơn vị - chi phí thu hồi đơn vị
Ta có: CPn ´ Lỗ đơn vị = (1 - CPn ) ´ Lãi đơn vị
ở đây, CPn- Tần suất tích luỹ bán tối thiểu n đơn vị sản phẩm. Từ đó ta có: l l - Lãi đơn vị a a CP n ; l l lo - Lỗ đơn vị a o
Có nghĩa, sẽ tiếp tục tăng qui mô lô hàng cho đến khi tần suất tích luỹ bán thêm l
một đơn vị bằng tỷ lệ a l l a o
Ví dụ 1: Một cửa hàng dự tính sẽ bán 100 T hàng trong tuần tới. Phân phối nhu cầu
là chuẩn với độ lệch tiêu chuẩn là 20 T. Cửa hàng bán với giá 590.000đ/T, và họ phải
trang trải chi phí là 250.000đ/T.
Trước hết chúng ta tính: 59 . 9 000  250 0 . 00 CP n   59 . 9 000  25 . 0 00  5 , 0 8 0  25 . 0 000
Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0,58 thì sẽ có Z = 0,21. Như vậy số lượng lô hàng sẽ là:
Qo = 100 T + 0,21. 20 T = 104,2 T
Ví dụ 2: Một cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu về một loại
hàng hoá kiểu mới. Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá là 950.000đ khi mốt đang thịnh hành,
và giá đặt mỗi đơn vị là 700.000đ. Khi lạc mốt, họ chỉ bán được với giá 500.000đ. Biết
nhu cầu dự đoán với phân phối ở bảng 3.5.
Bảng 3.5: Phân phối xác suất nhu cầu theo lượnghàng bán ra Số đơn vị bán Tần suất Tần suất ra(1000) nhu cầu tích luỹ 0 0,10 0,10 1 0,15 0,25 2 0,20 0,45 3 0,30 0,75 4 0,20 0,95 5 0,05 1,00
Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở: 61 950.000 700 0.00 CP n   950 0 . 00  700 0 . 00 . 700.000  500.000 0 5 , 55
Giá trị CPn nằm giữa 2.000 và 3.000, chúng ta chọn Qo = 2.500 đơn vị b.
Qui mô lô hàng tái cung ứng ngay:
Khi dự trữ giảm đến mức nhất định (điểm đặt hàng), phải tiến hành đặt hàng ngay
b.1. Trường hợp đơn giản
Khi nhu cầu liên tục và có tốc độ ổn định, phải xác định qui mô lô hàng và tần số
nhập hàng. Đây là bài toán xác định qui mô lô hàng để có tổng chi phí thấp nhất. Công
thức xác định qui mô lô hàng như sau: 2 Mf
M- Tổng mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ kế hoạch h Q  ; f o
h- Chi phí một lần đặt hàng k p d k
kd- Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
pk- Giá phí hàng hoá nhập kho
Trong một số trường hợp, nếu tốc độ cung ứng (sản xuất) lớn hơn tốc độ tiêu thụ
(bán), thì công thức trên phải điều chỉnh như sau: Mf v
Vsx- Tốc độ sản xuất, đơn vị/ngày h sx Q  2  v o ;
b- Tốc độ tiêu thụ (bán), đơn vị / ngày k p v v d k sx b vsx > vb
Áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc:
- Phải đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu
- Nhu cầu có tính liên tục, ổn định và với cơ cấu đã biết.
- Thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định.
- Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui mô lô hàng và thời gian (giá mua và
chi phí vận chuyển không giảm theo số lượng )
- Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá.
-Không có sự tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ.
- Không tính dự trữ trên đường.
- Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá.
Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ:
- Tìm thấy điểm mà tại đó, chi phí thực hiện đơn hàng và định mức bảo dự trữ hàng năm bằng nhau.
- Xác định được dự trữ trung bình chu kỳ bằng 1/2 qui mô lô hàng.
- Trong trường hợp mọi cái khác như nhau, giá trị của đơn vị dự trữ có ảnh hưởng
đến chu kỳ nhập hàng: hàng có giá trị cao sẽ được đặt nhiều lần hơn.
b.2. Trường hợp giảm giá mua và vận chuyển vì lượng
Do những chính sách marketing mà nguồn hàng và đơn vị vận tải có thể giảm giá
khi mua hoặc vận chuyển với đơn đặt hàng có qui mô lớn. Có 2 chính sách giảm giá: 62
chính sách giảm giá toàn phần và chính sách giảm giá từng phần. Chúng ta nghiên cứu
phương pháp xác định qui mô lô hàng đối với từng chính sách.
Việc xác định qui mô lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chi phí thấp nhất
của chi phí giá trị hàng hoá mua, chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Công thức xác định
tổng chi phí này như sau: m M . f k . m p .Q F p . h d i i M   i Q 2 i ở đây:
F- Tổng chi phí mua và dự trữ cho cả thời kỳ với qui mô lô hàng Qi m
p - Giá mua với qui mô lô hàng Qi i
M- Nhu cầu cho cả thời kỳ kế hoạch
fh- Chi phí một lần đặt hàng
Qi- Qui mô lô hàng cần mua; kd- Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
* Chính sách giảm giá vì lượng toàn phần.
Với chính sách này, nguồn hàng sẽ giảm giá cho tất cả các đơn vị hàng hoá khi qui
mô lô hàng vượt quá giới hạn nhất định. Có thể tóm tắt chính sách này như sau: Qui mô lô hàng(Qi) Giá(pi) 0 < Qi < Q1 p1 Qi  Q1 p2
ở đây, Qi- Qui mô lô hàng cần mua; Q1-Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p1
p2- Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q1
Đường cong tổng chi phí đối với chính sách này được thể hiện ở hình 3.4 Tổng chi Chi phí với Chi phí với phí F 0 < Qi Q  i Q1 0 Q 1 Qui mô lô hàng
Đường cong xác định (hiện thực)
Đường cong không xác định (không hiện thực)
Hình 3.4: Đồ thị tổng chi phí theo qui mô lô hàng
Quá trình xác định qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau:
- Bước 1: Tính qui mô lô hàng kinh tế Qo2 với mức giá thấp nhất p2. Nếu Qo2 xác
định thì đó là qui mô lô hàng cần tìm. Nếu không, tính tiếp ở bước 2. 63
Bước 2: Tính qui mô lô hàng tối ưu với mức giá thấp hơn Q01 (giá trị nằm trong
khoảng xác định). Tính tổng chi phí F theo qui mô lô hàng tối ưu Q0i1với mức giá p1 và
theo các qui mô lô hàng giới hạn Qi với mức giá thấp hơn p2.
- Bước 3: So sánh các phương án chi phí trên, phương án nào có chi phí thấp hơn thì
qui mô lô hàng ứng với phương án đó là qui mô lô hàng kinh tế cần tìm.
Ví dụ: Một trạm bán buôn cần mua một mặt hàng với nhu cầu dự báo là 2.600 đơn
vị / năm. Chi phí một đơn đqặt hàng là 100.000đ/đơn, tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là
20%/năm. Nguồn hàng có chính sách giảm giá vì lượng toàn bộ với 2 mức giá như sau:
p1 = 50.000đ/đơn vị cho qui mô mua Qi < 500 đơn vị, và giảm 5% giá khi số lượng mua ³
500 đơn vị. Vậy trạm bán buôn cần mua với qui mô bao nhiêu để tổng chi phí mua cả năm là thấp nhất?
- Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q0 ứng với 2 mức giá; 2Mf 2  2.600 100.000 Qh   228 đơn vị 01 k 1 p , 0 20  50.000 d
Tương tự ta tính được Q02: 2  2.600100.000 Q   đơn vị 02 0,20  50.00  0 10 % 0  5  234 %
Ta nhận thấy Q02 không xác định (234 < 500), tính tiếp.
- Tính tổng chi phí F(228) và F(500): . 2 600 100 , 0 20  50 228 F(228) =50  . 2 600    13 . 2 24 , 0 4nghìn 228 2 2 6 . 00 100 , 0 20  50  0 9 , 5 500 F(500) =50  9 , 0 5   2 6 . 00    126.395 500 2
So sánh ta thấy F(500) < F(228). Vậy qui mô lô hàng kinh tế là Q0 = 500 đơn vị
* Chính sách giảm giá vì lượng từng phần
Đối với chính sách này, khi qui mô lô hàng mua vượt quá giới hạn xác định thì
nguồn hàng sẽ giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượt quá giơí hạn. Có nghĩa: Qui mô mua (Qi) Giá mua (pi) Qi  Q1 p1 Qi > Q1
p1cho Q1 và p2Có thể diễn tả đường cong tổng chi phí theo chính sách giảm giá này ở hình 3.6 64 Tổng chi Chi phí với phí F 0 < Q i Q1 Chi phí với Qi > Q1 0 Q1 Qui mô mua
Hình 3.5: Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá một phần
Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qk, ta tìm cực tiểu của hàm số sau:   1   F p Q p Q Q M p Q p Q Q Q 1 1 2 1   M   f Q k 1 1 2 1  x      x x h x d Q Q 2 Q x x x Giải ra ta được:
2M Q p p f 1  1 2  h Q k k p d 2
Có thể viết công thức tổng quát xác định Qx như sau: 2  M Q ..... 1 p p 1
2   Q2  p p 2 3  
Q p p f n1 n 1 n d Q   x k p d n n  1  2M   Q p pfi i i1  d   i1  Q k p d n
Ví dụ: Cũng với ví dụ trên, nhưng giá chỉ giảm 5% cho lượng hàng  500 đơn vị, tức là cho Q2 = Qx - 499.
áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế, ta được: 2 . 2 60  0 499  . 50  47 5 , 10  0 Q   826 đơ n vị 02 , 0 20 4 . 7 5 ,
Q02 = 826 xác định với mức giá p2 do đó là qui mô kinh tế.
b.3. Trường hợp để lại một số hàng của qui mô lô hàng đặt do phí tồn kho cao. Mô hình này như sau: 65 2 f f ff d dh dh dl Q  . f f dh dl Q: Qui m« l« hµng ®Æt Q 2 t: Qui m« l« hµng thiÕu f f f d dh dl Q  .
Q : L­îng hµng ®Ó l¹i mçi lÇn cung dl t f ff øng dh dh dl
fd: Chi phÝ dù tr÷ mét ®¬n vÞ hµng  f
Q Q1 dl dl   f f dl dh
Ngoài ra còn có các mô hình: Mô hình xác định qui mô lô hàng khi đã biết chi phí
do thiếu hàng, Mô hình xác định qui mô lô hàng trong trường hợp bị giới hạn về vốn dự
trữ hoặc diện tích kho bảo quản,…
3.4.3 Quyết định dự trữ bảo hiểm
Một trong những chức năng quan trọng của quản trị dự trữ là phải khắc phục những
biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng gây nên tình tạng thiếu hàng (dự trữ) để bán,
và như vậy cần phải có dự trữ bảo hiểm.
Để xác định dự trữ bảo hiểm, cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn của nhu cầu và
chu kỳ nhập hàng. Dựa vào số liệu thống kê tình hình nhu cầu và nhập hàng của thời gian
đã qua, có thể tính được độ lệch theo công thức sau:
d- Độ lệch tiêu chuẩn của các biến cố  F D2
Fi- Tần số xuất hiện biến cố i i i  2 i n
Di - độ lệch tuyệt đối của biến cố i so với trung bình n- Tổng số các quan sát
Trên cơ sở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng, có thể xác định được
độ lệch chung theo công thức sau:
δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung  
δc- Độ lệch tiêu chuẩn nhu cầu
t l  m  h  2 2 2 c t
δt- Độ lệch tiêu chuẩn thời gian thực hiện đơn đặt hàng
Và dự trữ bảo hiểm phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất có hàng để bán.
Dự trữ bảo hiểm được xác định theo công thức sau:
Db = δ. z ; ở đây, Db- Dự trữ bảo hiểm,
z- Hệ số phụ thuộc vào xác suất có hàng để bán (tra bảng)
Tất nhiên, dự trữ bảo hiểm ảnh hưởng lớn nhất đến trình độ dịch vụ khách hàng:
d- Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng)
. f z δ- Độ lệch tiêu chuẩn chung d  1 f(z)- Hàm p 6 h 6 â n phối chuẩn Q Q- Qui mô lô hàng đặt
3.5 Một số giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ
3.5.1 Một số chỉ tiêu đánh giá quản trị dự trữ:
a.
Chỉ tiêu về dịch vụ của dự trữ:
- Hệ số thực hiện đơn đặt hàng 
Ktd: Hệ số thực hiện đơn hàng k  1  Qt
Qt: Tổng đơn hàng thực hiện tdQd Qd: Tổng đơn hàng
- Chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng: mt
d- Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng) d  1  M
mt- Lượng hàng hoá thiếu bán cho khách hàng c
Mc- Nhu cầu của khách hàng cả kỳ b.
Chỉ tiêu kinh tế-tài chính
- Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn đầu tư dự trữ: V
Vd: Tỷ lệ vốn dự trữ d v  V d
d: Vốn dùng để dự trữ  V V: Tổng vốn kinh doanh L
d: Số lần chu chuyển vốn dự trữ M V L N d
Nd: Số ngày chu chuyển vốn dự trữ d V d m d
M: Tổng mức lưu chuyển (bán)
m: Mức bán bình quân một ngày
- Chỉ tiêu chi phí dự trữ:
Fd- Tỏng chi phí dự trữ K F   k p D
di- Tỷ lệ chi phí dự trữ một đơn vị sản phẩm d di i i
Pi- Giá trị một đơn vị sản phẩm dự trữ
D - Dự trữ trung bình i
3.5.2 Các giải pháp nhằm cải tiến quản trị dự trữ
Các quyết định trong quản trị dự trữ trên đây nhằm đảm bảo dự trữ hợp lý cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, để hợp lý hóa dự trữ cần có những giải pháp khác đồng bộ:
 Cung ứng sản phẩm đầu vào (nguyên liệu, hàng mua,…) ổn định về số lượng, cơ
cấu, chất lượng, và thời gian
Giải pháp này đảm bảo duy trì qui mô lô hàng đáp ứng yêu cầu tiêu thụ cho sản
xuất, cho bán hàng, không bị ứ đọng sản phẩm do bị trả lại vì không đáp ứng chất lượng,
không làm tăng dự trữ bảo hiểm vì nhập hàng không chính xác về thời gian.
 Tăng tốc độ quá trình sản xuất và quá trình kinh doanh, và do đó tăng tốc độ chu
chuyển dự trữ, giảm thời gian dự trữ, giảm chi phí dự trữ. 67
 Xây dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa nhằm giảm dự trữ vật tư đáp ứng cho 3 yêu
cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế
 Dự báo chính xác nhu cầu tiêu thụ vật tư, nguyên liệu, nhu cầu mua hàng của
khách hàng nhằm giảm dự trữ bảo hiểm Tóm tắt chương 3
Dự trữ là hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình trong hệ thống
logistics nhằm khắc phục sự không phù hợp giữa sản xuất và tiêu dùng trên nhiều mặt:
không gian, thời gian, đặc điểm của sản phẩm,…
Đối với doanh nghiệp, quản trị dự trữ nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ đầy đủ cho
sản xuất, khách hàng và tiết kiệm chi phí. Quản trị dự trữ phải đảm bảo các yêu cầu Nâng
cao chất lượng dịch vụ và Giảm chi phí. Để tiến hành quản trị dự trữ hợp lý, phải tiến
hành phân loại các sản phẩm thành các nhóm A, B, C theo qui tắc Pareto.
Các quyết định cơ bản trong quản trị dự trữ tại doanh nghiệp bao gồm:
- Quyết định hệ thống dự trữ: Sử dụng hệ thống “kéo” hay “đẩy”
- Quyết định các thông số của hệ thống dự trữ: Trình độ dịch vụ, Điểm đặt hàng,
Qui mô lô hàng, Dự trữ bảo hiểm, và Dự trữ trung bình
Để cải thiện dự trữ tại các doanh nghiệp, cần xác định hợp lý trình độ dịch vụ khách
hàng, cải tiến hệ thống thông tin logistics, hoàn thiện các hoạt động mua và vận chuyển sản phẩm. 68
Chương 4. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN
4.1. Khái quát về vận chuyển trong logistics
4.1.1. Khái niệm, vai trò và vị trí của vận chuyển

Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm thay đổi vị trí của
hàng hoá và con người từ nơi này đến nước khác bằng các phương tiện vận tải. Đặc biệt
trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng. “Nói đến
thương mại phải nói đến vận tải, thương mại nghĩa là hàng hoá được thay đổi người sở
hữu, còn vận tải làm cho hàng hoá thay đổi vị trí”.
Vận chuyển hàng hoá, xét theo quan điểm quản trị logistics, là sự di chuyển hàng
hoá trong không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu
cầu của mua bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh.
Dưới góc độ của toàn bộ nền kinh tế, sự cần thiết của vận chuyển hàng hoá xuất
phát từ sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng, mà chủ yếu là
quá trình tập trung hoá và chuyên môn hoá của sản xuất và tiêu dùng, do đó yêu cầu vận
chuyển tăng lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Hệ thống vận tải là cầu nối để xoá
đi những mâu thuẫn khách quan đó.
Khi so sánh nền kinh tế của các nước phát triển với các nước đang phát triển sẽ
nhận thấy rõ ràng vai trò của vận chuyển hàng hoá trong việc tạo ra trình độ kinh tế phát
triển cao. Đặc trưng của các nước đang phát triển là quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng
hoá diễn ra gần nhau, phần lớn lực lượng lao động ở khu vực sản xuất nông nghiệp (70%
ở Việt Nam), và tỉ lệ dân số sống ở thành thị thấp. Với sự hiện diện của hệ thống vận
chuyển tiên tiến, đa dạng, vừa khả năng thanh toán và luôn sẵn sàng phục vụ, toàn bộ cấu
trúc của nền kinh tế sẽ có điều kiện thuận lợi để chuyển đổi theo cấu trúc của nền kinh tế
công nghiệp phát triển. Hay nói cách khác, một hệ thống vận chuyển chi phí thấp và năng
động sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trên thị trường toàn cầu, tăng
tính hiệu quả của sản xuất và giảm giá cả hàng hoá.
Dưới góc độ chức năng quản trị Logistics trong doanh nghiệp, hoạt động vận
chuyển hàng hoá được ví như sợi chỉ liên kết các tác nghiệp sản xuất-kinh doanh tại các
địa bàn khác nhau của doanh nghiệp. Vận chuyển để cung cấp nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và hàng hoá đầu vào cho các cơ sở trong mạng lưới logistics. Vận chuyển để cung
ứng hàng hoá tới khách hàng đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu, đảm bảo an toàn
hàng hoá trong mức giá thoả thuận. Do vậy, vận chuyển hàng hoá phải thực hiện cả 2
nhiệm vụ logistics trong doanh nghiệp: nâng cao chất lượng dịch vụ logistics và giảm
tổng chi phí của toàn bộ hệ thống.
Quản trị vận chuyển là một trong ba nội dung trọng tâm của hệ thống logistics trong
doanh nghiệp, có tác động trực tiếp và dài hạn đến chi phí và trình độ dịch vụ khách
hàng, đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Hình 4.1). Bất kì lợi thế cạnh tranh nào
của doanh nghiệp nói chung và của logistics nói riêng cũng đều có mối liên hệ mật thiết
với hệ thống vận chuyển hàng hoá hợp lí. 69 ThiÕt kÕ m¹ng l­íi c¬ së DÞch vô / Chi phÝ Qu¶n trÞ Qu¶n trÞ dù tr÷ hµng vËn chuyÓn ho¸
Hình 4.1: Tam giác chiến lược logistics
IKEA, tập đoàn bán lẻ đồ gỗ nội thất có xuất xứ từ Thuỵ Điển, đã xây dựng được
mạng lưới toàn cầu với hơn 180 cửa hàng tại 23 quốc gia chủ yếu dựa trên chiến lược vận
chuyển hiệu quả. Chiến lược cạnh tranh để tạo sự khác biệt của IKEA được xây dựng
trên nền tảng – sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lí, khách hàng tự phục vụ và bầu
không khí mua sắm dễ chịu trong cửa hàng. Kiểu thiết kế sản phẩm theo module, dễ tháo
lắp, cho phép IKEA vận chuyển sản phẩm gỗ nội thất hiệu quả hơn rất nhiều so với các
nhà sản xuất truyền thống, thường có thói quen vận chuyển sản phẩm thành phẩm, cồng
kềnh, kém an toàn và không khai thác hết trọng tải của phương tiện. Đồng thời khách
hàng cũng dễ dàng tự vận chuyển đồ gỗ dưới dạng module về nhà và tự lắp ráp theo mẫu
tại nhà. Bên cạnh đó, qui mô lớn của cửa hàng (diện tích gấp vài lần sân vận động) cho
phép vận chuyển các lô hàng thẳng từ nhà sản xuất tới điểm bán lẻ bằng phương tiện chi
phí thấp như tàu thuỷ và tàu hoả. Chiến lược vận chuyển đó đã góp phần giúp IKEA định
vị được sản phẩm đồ gỗ nội thất có giá thấp mà vẫn đảm bảo chất lượng cao, mẫu mã đa
dạng và được kinh doanh thống nhất trên toàn cầu.
Seven-Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ Nhật Bản, đã xây dựng hệ thống vận chuyển
đáp ứng nhanh để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tháng 3/2007, 7/11 đoạt được
vị trí dẫn đầu về chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới với 28123 điểm bán trên 18 quốc gia,
lớn hơn McDonald 1000 cửa hàng. Chuỗi cửa hàng tiện ích 7/11 với mật độ dày đặc trên
thị trường các đô thị lớn tại Nhật Bản, Mỹ, Đài loan, và Thái Lan luôn có những mặt
hàng tiêu dùng thiết yếu, đảm bảo tươi mới trong ngày. Hệ thống vận chuyển luôn bổ
sung dự trữ kịp thời với tần số vài lần trong ngày và hàng hoá luôn sẵn có để phục vụ
đúng nhu cầu khách hàng. Hàng hoá được phối hợp vận chuyển từ nhiều nhà cung ứng
khác nhau tới mạng lưới cửa hàng bán lẻ trên cùng một tuyến đường, vừa cho phép chở
đầy xe, giảm chi phí vận chuyển, vừa đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường.
Công ty kinh doanh trực tuyến lớn nhất thế giới, Amazon.com, thì hợp tác chặt chẽ
với dịch vụ vận chuyển bưu kiện để đáp ứng đơn đặt hàng trên phạm vi toàn cầu. Với vài
trung tâm phân phối lớn tập trung dự trữ cho các khu vực thị trường trọng điểm, Amazon 70
trì hoãn thực hiện các đơn hàng của nhiều khách hàng cho đến khi tạo nên lô hàng đủ lớn
để tập trung vận chuyển tới các đầu mối và sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh từ các
đầu mối tới địa chỉ khách hàng. Amazon thoả mãn được lứa tuổi trẻ, thích mua hàng trực
tuyến với sự lựa chọn đa dạng và sẵn sàng chờ 2-3 tuần để có được sản phẩm mong muốn
với mức giá hợp lí và dịch vụ đáp ứng tận nơi cư trú.
Nhìn chung, vận chuyển hàng hoá có ảnh hưởng to lớn đến quá trình sản xuất-kinh
doanh của doanh nghiệp nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm, cân nhắc và lựa chọn
tối ưu về mạng lưới, phương thức vận tải, tuyến đường, đơn vị vận tải,v.v để có được
quyết định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh.
4.1.2. Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hoá
Vận chuyển hàng hoá là sản phẩm dịch vụ nên khác với sản phẩm vật chất khác,
vận chuyển hàng hoá có các đặc điểm nổi bật như tính vô hình, tính không tách rời, tính
không ổn định và tính không lưu giữ được.
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có tính vô hình bởi người ta không thể nhìn thấy
được, không cảm nhận được, không nghe thấy được… trước khi mua nó. Người ta không
thể biết trước được là chuyến hàng đó có được vận chuyển đúng lịch trình hay không, có
đảm bảo an toàn hay không, và có đến đúng địa điểm hay không… cho tận tới khi nhận được hàng.
Chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hoá thường không ổn định do nhiều yếu tố
khách quan và chủ quan gây ra. Bên cạnh những yếu tố không kiểm soát được như điều
kiện thời tiết và điều kiện giao thông, những yếu tố đa dạng về người lái xe, chất lượng
phương tiện, bến bãi… cũng gây tác động không nhỏ đến tính không ổn định của dịch vụ
vận tải. Giám sát thường xuyên và chặt chẽ là nội dung cần thiết để đảm bảo chất lượng
dịch vụ ổn định và đồng đều.
Dịch vụ vận chuyển không thể lưu kho được. Nhu cầu về vận chuyển hàng hoá
thường dao động rất lớn. Trong thời kì cao điểm (các mùa mua sắm) thì đơn vị vận tải
phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội để đảm bảo phục vụ. Ngược lại, khi vắng khách
vẫn phải tốn các chi phí cơ bản về khấu hao tài sản, duy tu bảo dưỡng phương tiện, chi
phí quản lí, v.v. Tính không lưu giữ được của dịch vụ vận chuyển khiến nhà quản trị cần
thận trọng khi thuê đơn vị vận tải cam kết đúng chất lượng dịch vụ vào mùa cao điểm và
khai thác cơ hội giảm giá vào mùa thấp điểm.
Đó là những đặc điểm của dịch vụ vận chuyển với nhiều nét tương đồng so với các
loại hình dịch vụ khác. Bên cạnh đó nhà quản trị logistics cần nhận đạng được những tính
chất đặc biệt của dịch vụ vận chuyển hàng hoá để tối ưu hoá hoạt động này trong toàn bộ
chuỗi cung ứng. Vận chuyển hàng hoá liên kết rất nhiều thành phần tham gia trong chuỗi
cung ứng tổng thể. Đây là quá trình tác động về mặt không gian lên đối tượng chuyên
chở mà nhiệm vụ của nó là phải khái thác hiệu quả các nguồn lực khi dịch chuyển hàng
hoá từ điểm khởi đầu của nó tới điểm tiêu dùng cuối cùng. Trong đó các chỉ tiêu đặc thù
của dịch vụ vận chuyển hàng hoá là tốc độ, thời gian, tính an toàn, tính ổn định, tính linh
hoạt, … cần được chú ý để đáp ứng tốt yêu cầu của bạn hàng/khách hàng. 71
Cùng với các hoạt động logistics khác, vận chuyển đóng góp một phần giá trị gia
tăng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Trước hết, vận chuyển đáp ứng yêu cầu của khách
hàng về vị trí – rõ ràng sản phẩm chỉ có giá trị khi nó đến được tay người tiêu dùng ở
đúng nơi người ta cần đến nó. Thứ hai, vận chuyển đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian.
Chính việc lựa chọn phương án, tuyến đường vận tải và cách tổ chức vận chuyển hàng
hoá sẽ quyết định tời việc lô hàng có đến nơi kịp hay không. Nếu vận chuyển chậm trễ,
hoặc hàng hoá đến vào những thời điểm không thích hợp sẽ gây phiền phức cho khách
hàng và có thể làm tăng thêm chi phí dự trữ. Giá trị gia tăng ở đây chính là việc bạn
hàng/khách hàng nhận được sản phẩm đúng nơi và đúng lúc.
4.1.3. Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hoá
Như đã phân tích ở trên, dịch vụ vận chuyển là một loại sản phẩm đặc biệt và do đó
có nhiều thành phần tham gia, bao gồm: người gửi hàng và người nhận hàng; đơn vị vận
tải; Chính phủ và công chúng (xem hình 4.2).
Người gửi hàng (shipper, còn gọi là chủ hàng): là người yêu cầu vận chuyển hàng
hoá đến địa điểm nhất định trong khoảng thời gian cho phép. Thành phần này thực hiện
các hoạt động như tập hợp lô hàng, đảm bảo thời gian cung ứng, không để xẩy ra hao hụt
và các sự cố, trao đổi thông tin kịp thời và chính xác,.... Mục tiêu của người gửi hàng là
sử dụng dịch vụ vận chuyển sao cho có thể tối thiểu hoá tổng chi phí logistics (gồm chi
phí vận chuyển, dự trữ, thông tin, và mạng lưới) trong khi đáp ứng tốt mức dịch vụ khách hàng yêu cầu.
Bởi vậy, người gửi cần hiểu biết về những cơ hội và khó khăn của các phương án
vận chuyển khác nhau, đồng thời cần có kĩ năng đàm phán và thương lượng để có được
chất lượng vận chuyển cao với các điều khoản hợp lí. Người gửi và đơn vị vận tải cần
xây dựng được mối quan hệ hợp tác, gắn bó trên cơ sở hai bên cùng có lợi và phát triển bền vững. C«ng chóng ChÝnh phñ Ng­êi göi Ng­êi nhËn §V vËn t¶i Dßng hµng Dßng chøng Dßng th«ng ho¸ tõ / tin
Hình 4.2: Các thành phần tham gia quá trình vận chuyển hàng hoá 72
Người nhận hàng (consignee, còn gọi là khách hàng): là người yêu cầu được
chuyển hàng hoá đến đúng địa điểm, đúng thời gian, đúng số lượng, chất lượng và cơ cấu
với mức giá thoả thuận như theo đơn đặt hàng đã thông báo với người gửi. Người nhận
hàng quan tâm tới chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với giá cả.
Đơn vị vận tải (carrier): là chủ sở hữu và vận hành các phương tiện vận tải (ô tô,
máy bay, tàu hoả, tàu thuỷ,. .) vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và nhanh chóng hoàn trả
vốn đầu tư. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ vận tải sẽ quyết định giá cả, tính đa
dạng và chất lượng dịch vụ của từng loại hình vận chuyển hàng hoá. Đơn vị vận tải phải
đạt được tính chuyên nghiệp cao trong việc nhận biết nhu cầu của người gửi và người
nhận, hỗ trợ ra quyết định về phương án và lộ trình vận chuyển tối ưu, quản lí tốt nguồn
lực và nâng cao hiệu quả chuyên trở hàng hoá.
Đơn vị vận tải và người gửi hàng phải trao đổi kĩ lưỡng với nhau về các phương
án để nâng cao năng lực vận chuyển. Trong đó cần rút ngắn thời gian vận chuyển bình
quân, tăng hệ số sử dụng trọng tải của phương tiện, nâng cao hệ số sử dụng phương tiện
theo thời gian, nâng cao hệ số sử dụng quãng đường xe chạy có hàng, tăng vòng quay của
xe, cải tiến thủ tục giấy tờ và lề lối làm việc, v.v.
Chính phủ: thường là người đầu tư và quản lí hệ thống hạ tầng cơ sở giao thông
cho con đường vận chuyển (đường sắt, đường bộ, đường ống) và các điểm dừng đỗ
phương tiện vận chuyển (sân bay, bến cảng, bến xe, nhà ga, trạm bơm và kiểm soát,. .).
Với mục tiêu phục vụ phát triển kinh tế-xã hội quốc gia và hội nhập kinh tế thế giới,
chính phủ xây dựng và qui hoạch các chiến lược giao thông dài hạn cùng các chính sách
và luật lệ nhằm cân đối tổng thể và hài hoà giữa các mục tiêu kinh tế, xã hội và môi trường.
Dịch vụ vận chuyển hàng hoá có nhiều ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế quốc
dân, môi trường xã hội, môi trường sinh thái và chất lượng cuộc sống của cộng đồng, bởi
vậy chính quyền thường can thiệp và kiểm soát ở nhiều mức độ khác nhau. Sự can thiệp
của chính phủ thể hiện dưới nhiều hình thức trực tiếp và gián tiếp như: luật và các văn
bản dưới luật; chính sách khuyến khích hoặc giới hạn quyền sở hữu các phương tiện vận
tải; giới hạn hoặc mở rộng thị trường; qui định giá; hỗ trợ phát triển ngành GTVT, v.v.
Chính sách đổi mới kinh tế của Việt Nam từ 1986 đến nay đã có tác động rất lớn
đến sự phát triển của ngành GTVT. Có sự thay đổi cơ bản về cơ cấu hàng hoá vận chuyển
giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân theo xu hướng khu vực kinh tế vận tải tư nhân
ngày càng phát triển. Mặc dù còn rất nhiều hạn chế, nhưng ngành GTVT nói chung và
vận chuyển hàng hoá nói riêng đang phát triển theo hướng tích cực, góp phần quan trọng
trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Công chúng: Là thành phần rất quan tâm đến hoạt động vận chuyển hàng hoá nói
riêng và giao thông vận tải nói chung vì vận chuyển liên quan đến chi phí, môi trường và
an toàn xã hội. Công chúng tạo nên dư luận xã hội và gây sức ép để chính phủ và chính
quyền các cấp ra các quyết định vì mục tiêu an sinh của địa phương và quốc gia. 73
Như vậy, trong vận chuyển hàng hoá phát sinh mâu thuẫn giữa những lợi ích cục bộ
của người gửi, người nhận, người vận chuyển, và lợi ích xã hội tổng thể (chính phủ và
công chúng) dẫn đến sự đối lập, điều hoà và hạn chế dịch vụ vận tải.
4.2. Phân loại vận chuyển
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các loại hình vận chuyển ngày càng đa dạng
và phong phú. Doanh nghiệp có nhu cầu vận chuyển hàng hoá có thể tuỳ ý sử dụng rất
nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Có thể phân loại vận chuyển hàng hoá theo một số
tiêu thức như: Loại phương tiện vận chuyển; mức độ điều tiết của nhà nước và theo mức
độ phối hợp giữa các phương tiện. Mỗi loại hình vận chuyển đều có những ưu thế và hạn
chế riêng mà nhà quản trị logistics cần biết để có sự lựa chọn đúng đắn.
4.2.1. Phân loại theo đặc trưng con đường /loại phương tiện vận tải
Có các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ, đường bộ, đường hàng không,
và đường ống. Đặc điểm cơ bản của các phương tiện này như sau:
4.2.1.1. Đường sắt (railway)
Đường sắt có chi phí cố định cao (tàu, nhà ga, bến bãi) và chi phí biến đổi thấp.
Thường thích hợp với các loại hàng có trọng lượng lớn, khối lượng vận chuyển nhiều, và
cự li vận chuyển dài. Ví dụ các nguyên vật liệu như than, gỗ, hoá chất và hàng tiêu dùng
giá trị thấp như giấy, gạo, thực phẩm và với khối lượng cả một toa hàng.
Mặt hạn chế của vận chuyển đường sắt là kém linh hoạt. Tàu hoả chỉ có thể cung
cấp dịch vụ từ ga này tới ga kia (terminal-to-terminal), chứ không thể đến một địa điểm
bất kì (point-to-point) theo yêu cầu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tàu hoả thường đi,
đến theo lịch trình cố định, tần suất khai thác các chuyến không cao, tốc độ chậm. Chính
vì có những đặc trưng như vậy, nên mặc dù có giá cước tương đối thấp, đường sắt vẫn ít
được áp dụng trong logistics như một phương thức vận tải độc lập, mà thường được phối
hợp sử dụng với các phương tiện khác.
Tại Việt Nam hiện nay, thị phần vận chuyển hàng hoá của đường sắt rất thấp 3,7%
(tấn.km- số liệu năm 2006). Nguyên nhân chủ yếu là do ít tuyến đường, ít điểm đỗ đón
trả hàng và chất lượng dịch vụ bao gồm cả phần vận chuyển cơ bản cũng như dịch vụ bổ
trợ tại các bến bãi còn rất kém.
4.2.1.2. Đường thuỷ (waterway)
Đường thuỷ có chí phí cố định trung bình (tàu thuỷ và thiết bị trên tàu) và chi phí
biến đổi thấp (do khả năng vận chuyển khối lượng hàng lớn nên có lợi thế nhờ quy mô),
do đó đây là phương tiện có tổng chi phí thấp nhất (1/6 so với vận tải hàng không; 1/3 so
với đường sắt;1/2 so với đường bộ). Thích hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng,
giá trị thấp (vật liệu xây dựng, than đá, cao su) và hàng đổ rời (cà phê, gạo), trên các
tuyến đường trung bình và dài.
Tuy nhiên, đường thuỷ có hạn chế là tốc độ chậm, chịu ảnh hưởng nhiều của thời
tiết và các tuyến đường vận chuyển có hạn (phụ thuộc vào mạng lưới sông ngòi và bến
bãi). Cũng như đường sắt, tính linh hoạt của vận chuyển đường thuỷ không cao, mức độ tiếp cận thấp. 74
Đối với vận chuyển thương mại quốc tế, đây lại là phương tiện thống trị, đặc biệt là
khi có sự ra đời của các loại tàu biển lớn, hiện đại có khả năng chinh phục được thiên
nhiên ở mức độ nhất định. Hiện nay có khoảng hơn 50% giá trị tính bằng tiền và 90%
khối lượng hàng giao dịch trên toàn cầu là sử dụng đường thuỷ. Vận chuyển đường thuỷ
đặc biệt quan trọng đối khu vực Bắc Âu và Trung Âu, bởi nơi đây được thiên nhiêu ưu
đãi với mạng lưới sông ngòi chằng chịt, kết hợp với hệ thống hải cảng hoàn hảo do con
người tạo dựng, tàu bè có thể dễ dàng tiếp cần với các trung tâm dân cư lớn. Điển hình là
cảng Rotterdam (Hà Lan), một trong những cảng bận rộn nhất trên thế giới. Cùng với quá
trình toàn cầu hoá, vận tải thuỷ sẽ ngày càng phát triển và phổ biến. Tuy nhiên, chi phí
vận tải đường biển hiện tại của Việt Nam vẫn nằm trong số 5 nước cao nhất, gây ảnh
hưởng không nhỏ tới sức cạnh tranh của hàng hoá VN.
4.2.1.3. Đường bộ (motorway)
Đường bộ có chi phí cố định thấp (ô tô) và chi phí biến đổi trung bình (nhiên liệu,
lao động, và bảo dưỡng phương tiện). Ưu điểm nổi bật của đường bộ là có tính cơ động
và tính tiện lợi cao, có thể đến được mọi nơi, mọi chỗ, với lịch trình vận chuyển rất linh
hoạt. Bởi vậy đây là phương thức vận chuyển nội địa phổ biến, cung cấp dịch vụ nhanh
chóng, đáng tin cậy, an toàn, thích hợp với những lô hàng vừa và nhỏ, tương đối đắt tiền
với cự li vận chuyển trung bình và ngắn.
Theo thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường bộ tăng đều qua mỗi năm,
với rất nhiều loại hình dịch vụ đa dạng bởi số lượng nhà cung cấp đông đảo. Phương thức
vận chuyển này thực sự là một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics của nhiều
doanh nghiệp vì khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
4.2.1.4. Đường hàng không (airway)
Đường hàng không có chi phí cố định cao (máy bay, và hệ thống điều hành) và chi
phí biến đổi cao (nhiên liệu, lao động, sửa chữa bảo hành). Có tốc độ nhanh nhất, an toàn
hàng hoá tốt, nhưng vì chi phí rất cao, nên thường chỉ thích hợp với những mặt hàng mau
hỏng, gọn nhẹ, có giá trị lớn, nhất là khi có yêu cầu vận chuyển gấp. Dịch vụ tương đối
linh hoạt, có tính cơ động cao, có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng hoá
về mặt thời gian giao hàng, khối lượng chuyên chở và số lượt bay trên một tuyến đường
Sự hấp dẫn của dịch vụ vận tải hàng không chính là vận tốc vượt trội của nó so với các
phương tiện khác trong suốt hành trình, đặc biệt đối với khoảng cách xa. Trong thương
mại quốc tế, đường hàng không vận chuyển khoảng 20% giá trị hàng hoá toàn cầu.
Bên cạnh cước vận tải cao, hàng không còn bị hạn chế bởi thủ tục kiểm tra hàng hoá
và chứng từ khá phức tạp, mất nhiều thời gian. Mức độ tiếp cận thấp, chỉ dừng ở các sân
bay mà thôi. Hơn nữa, khối lượng vận chuyển bị hạn chế bởi dung tích khoang chứa hàng
và sức nặng của máy bay.
4.2.1.5. Đường ống (pipelines)
Đường ống có chi phí cố định rất cao và chi phí biến đổi thấp nhất. Đây là con
đường hữu hiệu và an toàn để vận chuyển chất lỏng và khí hoá lỏng (xăng dầu, gas, hoá
chất). Chi phí vận hành không đáng kể (rất ít chi phí lao động), và gần như không có hao
hụt trên đường, ngoại trừ trường hợp đường ống bị vỡ hoặc rò rỉ. 75
Cho tới nay thì vận chuyển bằng đường ống mới chỉ rất giới hạn bởi chi phí đầu tư
ban đầu rất lớn và thiết kế phức tạp, (xây dựng đường ống, trạm bơm, trạm điều khiển và
kiểm soát). Vận tốc trung bình của phương tiện này khá chậm, chỉ khoảng 5-7 km/giờ,
nhưng bù lại bởi khả năng vận chuyển liên tục 24 giờ cả ngày lẫn đêm, và cả 365 ngày
trong một năm, và đặc biệt không hề chịu ảnh hưởng của thời tiết.
Bảng xếp hạng (bảng 3.1) thể hiện sự so sánh giữa các loại phương tiện vận chuyển
hàng hoá theo 6 tiêu thức về tốc độ, tính liên tục, độ tin cậy, năng lực vận chuyển, tính
linh hoạt và chi phí. Tuy nhiên bảng xếp hạng này hoàn toàn chỉ mang tính tương đối,
việc lựa chọn loại đường vận chuyển /phương tiện nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cụ
thể như đặc điểm mặt hàng, qui mô lô hàng, yêu cầu về địa điểm và thời gian giao hàng
của khách hàng của từng lô hàng vận vận chuyển khác nhau
Bảng 4.1. Xếp hạng đặc điểm của các con đường vận chuyển hàng hoá Đường Đường Đường Đường Đường
Các chỉ tiêu sắt thuỷ bộ hàng không ống 1. Tốc độ 3 4 2 1 5 2. Tính liên tục 4 5 2 3 1 3. Độ tin cậy 3 5 2 4 1 4. Năng lực vận chuyển 2 1 3 4 5 5. Tính linh hoạt 2 4 1 3 5 6. Chi phí 3 1 4 5 2 Điểm tổng hợp 17 20 14 20 19
Xếp hạng: 1 là tốt nhất, nhanh nhất, và rẻ nhất; 5 là tồi nhất, chậm nhất, và đắt nhất
4.2.2. Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước
Theo tiêu thức này, có thể phân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển
riêng, vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng.
4.2.2.1. Vận chuyển riêng (private carrier)
Là loại hình vận chuyển trong đó các doanh nghiệp sản xuất-kinh doanh có phương
tiện vận tải và tự cung cấp dịch vụ vận chuyển cho riêng mình. Lí do chính để một doanh
nghiệp sở hữu phương tiện vận tải riêng là để đảm bảo chất lượng dịch vụ khách hàng và
tính ổn định của quá trình sản xuất-kinh doanh, mà các dịch vụ này không phải lúc nào
cũng có thể thuê được các hãng vận chuyển bên ngoài. Các đơn vị vận tải thường có
nhiều khách hàng và không thể luôn thoả mãn các yêu cầu vận chuyển đặc biệt của mỗi
khách hàng (chẳng hạn: vận chuyển nhanh với độ tin cậy cao; xử lí hàng hoá phức tạp),
nhất là vào những thời kì cao điểm của thị trường vận tải.
Những đặc điểm về chất lượng dịch vụ như: mức độ tin cậy cao; chu kì hoạt động
ngắn; phản ứng nhanh chóng; kiểm soát chặt chẽ và mức độ tiếp xúc với khách hàng cao
là ưu điểm của bộ phận vận chuyển nội bộ. Nếu như khối lượng hàng hoá vận chuyển lớn
và đều đặn, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa công xuất của các phương tiện thì chi phí
vận chuyển có thể thấp hơn so với thuê ngoài, tuy rằng chi phí đầu tư ban đầu khá lớn, và
có thể nảy sinh thêm một số vấn đề về lao động và quản lí. Hầu hết các phương tiện vận 76
chuyển riêng do doanh nghiệp tự sở hữu là ô tô trọng tải vừa và nhỏ do mức đầu tư không
quá cao, do tính linh hoạt và cơ động của phương tiện này, và đồng thời cũng là công cụ
quảng cáo di động rất hữu hiệu của doanh nghiệp trên đường phố.
Việc sử dụng vận chuyển riêng không chỉ đơn thuần là quyết định về vận tải, mà
còn là quyết định về tài chính và tổ chức. Đây là quyết định có tính chiến lược và dài hạn,
cần có sự cân đối tổng thể về năng lực phục vụ khách hàng với năng lực tài chính và mục tiêu của doanh nghiệp.
4.2.2.2. Vận chuyển hợp đồng (contract carrier)
Người vận chuyển hợp đồng cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng có chọn lọc.
Cơ sở hợp đồng là sự thoả thuận về chi phí và dịch vụ giữa người vận chuyển và chủ
hàng mà không bị nhà nước chi phối và quy định cước phí.
Ưu điểm của vận chuyển hợp đồng là có khả năng cung cấp nhiều loại dịch vụ đơn
lẻ và trọn gói khác nhau theo đúng yêu cầu của khách hàng về lịch trình, địa điểm và thời
gian. Các đơn vị vận tải này còn có thể đáp ứng cả những dịch vụ đặc biệt trong quá trình
vận chuyển như dịch vụ bảo vệ (sản phẩm tươi sống được bảo quản đông lạnh, sản phẩm
dễ vỡ được bao gói và chằng dây an toàn); dịch vụ vận chuyển liên tuyến (khi đơn vị vận
tải chỉ hoạt động trong địa bàn nhất định nhưng chịu trách nhiệm chuyển giao cho hãng
vận chuyển khác và đảm bảo trách nhiệm pháp lí về hàng hoá từ đầu đến cuối); dịch vụ
bốc dỡ, chất xếp hàng hoá, làm các thủ tục giấy tờ hải quan. v.v.
Vận chuyển hợp đồng có 3 loại: hợp đồng dài hạn, hợp đồng ngắn hạn, hợp đồng
vận chuyển từng chuyến. Hợp đồng dài hạn được kí kết từ một năm trở lên với khối
lượng hàng hoá vận chuyển được phân bố cho từng quý. Thường được áp dụng khi khối
lượng và tần số vận chuyển tương đối đều đặn và ổn định. Khối lượng từ 5000 tấn/ trở
lên đối với đường sắt và đường thuỷ; trên 1000 tấn/năm đối với đường bộ.
Hợp đồng vận chuyển ngắn hạn được kí kết trong một quý hoặc một tháng. Đối với
những lô hàng cần vận chuyển đột xuất hoặc không nằm trong kế hoạch thì chủ hàng và
đơn vị vận tải sẽ kí kết hợp đồng từng chuyến.
Trong quá trình phát triển kinh tế ở nước ta, vận chuyển hợp đồng được bắt đầu
phát triển rộng rãi từ những năm 1990, nhưng vẫn mới chủ yếu là các phương tiện ô tô và
tàu thuỷ nhỏ. Do hạn chế nhiều về tài chính và phương tiện, cũng như tuyến đường và
hàng hoá vận chuyển, nên số lượng khách hàng và khả năng cạnh tranh bị giới hạn đáng
kể so với các công ty vận chuyển công cộng. Còn ở các nước kinh tế phát triển, thì cả
đường hàng không và đường sắt đều có sở hữu tư nhân nên thị trường dịch vụ vận
chuyển hàng hoá được mở rộng và linh hoạt hơn rất nhiều.
4.2.2.3. Vận chuyển công cộng (common carrier)
Các công ty vận chuyển công cộng có trách nhiệm cung cấp dịch vụ vận chuyển
phục vụ công dân và nền kinh tế quốc dân với mức giá chung do nhà nước quy định mà
không có sự phân biệt đối xử. Đây là loại hình chịu sự kiểm soát nhiều nhất từ phía chính quyền và công chúng. 77
Quyền hạn vận chuyển công cộng có thể cho mọi hàng hoá, hoặc giới hạn chuyên
môn hoá cho từng đối tượng. Đồng thời đơn vị vận tải được định rõ địa bàn hoạt động,
các điểm dừng đỗ cố định, và lịch trình không thay đổi trong một khoảng thời gian nhất
định. Công ty vận chuyển công cộng không được quyền từ chối trong phạm vi địa bàn và
mặt hàng được qui định, cho dù việc vận chuyển đó có thể không đem lại lợi nhuận. Các
đơn vị này phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn hàng hoá trên lộ trình, phải đảm
bảo giao hàng hoá nguyên đai, nguyên kiện như khi nhận hàng. Vì vậy nhà quản trị
logistics không cần mua bảo hiểm hàng hoá khi sử dụng dịch vụ vận chuyển công cộng.
Ở Việt Nam loại hình vận chuyển này vẫn chiếm ưu thế do nhà nước giữ độc quyền
một số loại hình giao thông công cộng. Ví dụ, Tổng công ty đường sắt, Việt Nam Airline,
Tổng công ty đường sông, Tổng công ty vận tải thuỷ, Tổng công ty đường bộ, v.v). Chất
lượng dịch vụ thấp, loại hình dịch vụ không đa dạng và ít linh hoạt, thủ tục hành chính
phức tạp v.v… là những tồn tại phổ biến trong vận chuyển công cộng tại Việt Nam, gây
cản trở không nhỏ đến sự phát triển của logistics tại các doanh nghiệp và của cả nền kinh tế.
4.2.3. Phân loại theo khả năng phối hợp các phương tiện vận tải:
Có hai loại hình – vận chuyển bằng một loại phương tiện hoặc có thể kết hợp nhiều
loại phương tiện trong một chuyến hàng.
4.2.3.1. Vận chuyển đơn phương thức (single-mode transportation)
Cung cấp dịch vụ sử dụng một loại phương tiện vận tải. Loại hình này cho phép
chuyên doanh hoá cao, tạo khả năng cạnh tranh và hiệu quả. Mỗi loại phương tiện vận tải
đều có những ưu thế và hạn chế riêng như đã trình bày ở trên.
Nhược điểm của vận chuyển đơn phương thức là khi phải vận chuyển trên nhiều
tuyến đường khác nhau lại phải tiến hành giao dịch với từng người vận chuyển. Và hệ
thống các nghiệp vụ thương lượng và quản lí nhiều loại phương tiện như vậy là khá phức
tạp và sẽ làm tăng chi phí. Đường hàng không là ví dụ điển hình cho kiểu vận chuyển
này, bởi máy bay chỉ chở hàng từ sân bay này đến sân bay khác, còn người chủ hàng phải
chịu trách nhiệm vận chuyển hàng từ nơi xuất phát ra sân bay, và từ sân bay tới điểm nhận hàng cuối cùng.
4.2.3.2. Vận chuyển đa phương thức ( Intermodal transportation)
Một công ty vận tải sẽ cung ứng dịch vụ phối hợp ít nhất hai loại phương tiện vận
tải, sử dụng một chứng từ duy nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình vận chuyển hàng hoá.
Trong những năm gần đây, vận tải đa phương thức không ngừng phát triển nhanh
chóng. Những lợi ích rõ ràng về kinh tế và quá trình toàn cầu hoá là các động lực chủ đạo
cho loại hình vận chuyển này nở rộ. Đặc điểm chủ yếu của vận chuyển đa phương thức là
sự tự do chuyển đổi phương tiện giữa các hình thức vận tải khác nhau. Các dịch vụ vận
chuyển đa phương thức có được là do sự hợp tác giữa các hàng vận tải để phối hợp
những dịch vụ riêng lẻ của họ lại với nhau. Các đại lí vận tải, các trung tâm môi giới 78
thường được sử dụng để phối hợp các phương tiện và tạo ra các loại dịch vụ trọn gói,
cung ứng sự thuận tiện cho chủ hàng.
Người ta ngày càng quan tâm nhiều hơn đến loại hình vận chuyển đa phương thức
bởi ưu thế trọn gói giao dịch và giá cả hợp lí của nó. Vận chuyển đa phương thức lợi
dụng được ưu thế vốn có của mỗi loại phương tiện, và do đó có thể cung ứng dịch vụ vận
tải thống nhất với tổng chi phí thấp nhất. Đây thực sự là một cuộc cách mạng trong vận
tải hàng hoá nói riêng và trong logistics nói chung.
Trong đó, việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất bao bì logistics, đặc biệt là quá trình
côngtenơ hoá là một yếu tố quan trọng làm thay đổi diện mạo của ngành vận tải trong thế
kỉ 20. Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người
đầu tiên phát minh ra côngtenơ và đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng
côngtenơ vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ).
Côngtenơ (container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt (thùng tải), có kích thước
được tiêu chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu bền
chắc để có thể sắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe tải
chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần.
Sức chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU (twenty-foot equivalent
units). TEU là đơn vị đo của hàng hoá tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft
(dài) * 8ft (rộng) * 8ft (cao). Kết hợp với mâm tải (pallet), việc sử dụng côngtenơ trong
vận chuyển hàng hoá có những ưu điểm nổi bật sau:
 Giảm bớt và đơn giản hoá các khâu thao tác trung gian trong quá trình vận
chuyển; Rút ngắn thời gian bốc dỡ, chất xếp hàng hoá khi chuyển tải; Giải phóng nhanh
phương tiện vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ
giới hoá); Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện.
 Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp. . trong quá
trình giao nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu
nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của
phương tiện do giảm được những khoảng trống.
Có nhiều khả năng phối hợp dịch vụ vận tải đa phương thức: đường sắt và đường
bộ; đường sắt và đường thuỷ; đường sắt và đường hàng không; đường sắt và đường ống;
đường bộ và đường hàng không; đường bộ và đường thủy; đường bộ và đường ống;
đường thuỷ và đường hàng không; đường thuỷ và đường ống; đường hàng không và
đường ống. Tuy nhiên không phải phương án nào cũng có tính khả thi.
Có 2 loại hình vận chuyển đa phương thức hiện đang được sử dụng phổ biến nhất,
đặc biệt trong vận tải quốc tế. Đó là vận tải liên hợp đường sắt - đường bộ (piggyback) và
vận tải liên hợp đường thuỷ - đường bộ (fishyback). Việc phối hợp giữa đường hàng
không - đường bộ (birdyback) cũng thường được sử dụng đối với hàng hoá có giá trị cao,
có trọng lượng và dung tích nhỏ. Dưới đây mô tả chi tiết hơn về 2 loại vận tải liên hợp
đường bộ - đường sắt đang được khai thác phổ biến nhất trong ngành vận tải hàng hoá : 79
Xe moóc chở trên toa trần (TOFC = trailer-on-flatcar): Là hình thức vận
chuyển xe tải kéo moóc trên những toa trần của ngành đường sắt. Loại hình này thường
được áp dụng trong trường hợp đoạn đường vận chuyển xa hơn so với các tuyến đường
bộ thông thường. TOFC kết hợp được tính linh hoạt và tiện lợi của vận chuyển đường bộ
với tính kinh tế của vận chuyển đường sắt trên các tuyến đường dài. Cước phí thường
thấp hơn so với vận chuyển hoàn toàn bằng xe tải và tạo cơ hội cho phương tiện này nâng
cao tính kinh tế của mình. Bên cạnh đó, vận chuyển đường sắt mở rộng cơ hội tham gia
vận chuyển thêm nhiều loại hàng hoá vốn chỉ thường sử dụng xe tải. Chủ hàng cũng có
lợi do sự thuận tiện của dịch vụ vận chuyển từ cửa đến cửa trên quãng đường dài với giá
cả hợp lí. Những ưu thế này đã làm cho TOFC trở thành dịch vụ vận chuyển phối hợp thông dụng nhất.
Côngtenơ chở trên toa trần (COFC = container-on-flatcar): Với dịch vụ TOFC,
toàn bộ xe moóc được vận chuyển trên một toa tàu hoả. Tuy nhiên, xe moóc gồm 2 phần:
côngtenơ hay là thùng hàng hoá và khung gầm của xe moóc. Nếu chỉ vận chuyển duy
nhất phần côngtenơ thì có thể tiết kiệm được phần tải trọng không có ích của khung gầm
xe (kết cầu gầm, khung và bánh xe). Dịch vụ như vậy được gọi là COFC (côngtenơ trở trên toa trần)
4.2.3.3. Vận tải đứt đoạn ( separate transporation):
Là loại dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ nơi đi đến nơi đến bằng hai hay nhiều
phương thức vận tải, sử dụng hai hay nhiều chứng từ vận tải và nhiều nhà vân chuyển
phải chịu trách nhiệm về hàng hóa trong một hành trình vận chuyển. Là loại dịch vụ vận
tải làm tăng chi phí nhưng hay gặp trong các thị trường vận tải không thống nhất, kém
liên kết và phát triển. Các doanh nghiệp cần hạn chế tối đa sử dụng loại dịch vụ này.
4.2.4. Các phương án vận chuyển khác
4.2.4.1. Đại lí vận tải (freight forwarder)
Trên thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá hiện nay có khá nhiều đại lí cung cấp
dịch vụ cho các chủ hàng trong khi chỉ sở hữu rất ít hoặc thậm chí không sở hữu bất kì
phương tiện vận tải nào. Công việc của họ là tập hợp một khối lượng lớn các lô hàng nhỏ
từ một hoặc nhiều chủ hàng khác nhau và giao tới các địa điểm theo yêu cầu. Đại lí vận
tải có nhiệm vụ giống như các nhà bán buôn trông kênh phân phối. Họ có cước phí cạnh
tranh được với cước phí của dịch vụ vận chuyển lô hàng nhỏ không đầy xe tải LTL (less
than truck-load). Họ khai thác tính qui mô trong vận tải và sự chênh lệch nhau giữa cước
phí vận chuyển khối lượng lớn so với lô hàng nhỏ để bù lại phụ phí hoạt động. Bên cạnh
đó, họ còn cung cấp dịch vụ lấy hàng và giao hàng cho các chủ hàng. Đôi khi, họ có thể
vận chuyển nhanh hơn với dịch vụ đầy đủ hơn so với các đơn vị vận tải thuần tuý.
Các đại lí vận tải có thể cung ứng dịch vụ vận chuyển hàng hoá trong nước hoặc
quốc tế tuỳ thuộc vào phạm vi hoạt động của mình. Họ còn có thể phân loại thành đại lí
vận tải hàng không hoặc vận tải dưới mặt đất tuỳ thuộc vào loại hình phương tiện sử
dụng. Khi tham gia vận chuyển quốc tế, đại lí vận tải thường cả cung cấp dịch vụ thông
quan, hoàn tất giấy tờ xuất nhập cảnh, tạo được sự tiện lợi tối đa cho các chủ hàng, đặc
biệt là đối với các chủ hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm marketing quốc tế. 80
4.2.4.2. Môi giới vận tải (transportation broker)
Môi giới vận tải là những người trung gian đưa chủ hàng và đơn vị vận tải đến với
nhau bằng việc cung cấp kịp thời những thông tin về cước phí, tuyến vận tải và năng lực
vận chuyển. Họ có thể sắp xếp quá trình vận tải song họ không có trách nhiệm thực hiện việc này.
Các chủ hàng và các hãng vận tải sử dụng dịch vụ môi giới vì nhiều lí do khác nhau.
Một trong những nguyên nhân chính là do sự đa dạng và phức tạp của thị trường vận tải
trong những năm gần đây. Người môi giới có thể giúp hãng vận tải tìm được khách trở
hàng cho lượt về, tránh tình trạng vận chuyển “rỗng”, vì vậy nâng cao được hiệu suất sử dụng trọng tải.
Còn đối với chủ hàng thiếu kinh nghiệm, hoặc thiếu nhân sự/thời gian thì dịch vụ
môi giới vận tải đặc biệt hữu ích. Nếu doanh nghiệp không có bộ phận quản lí vận
chuyển hàng hoá, và lại có tần số vận chuyển không lớn thì có thể dựa vào dịch vụ môi
giới để tìm kiếm, thương lượng và kí kết hợp đồng với hãng vận tải thích hợp.
4.2.4.3. Dịch vụ vận chuyển bưu kiện (smal package carrier)
Đối với nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực như thương mại điện tử, bán hàng
qua catalog, kinh doanh mĩ phẩm, phân phối sách và đĩa nhạc,… thì việc sử dụng dịch vụ
vận chuyển bưu kiện là phương án lựa chọn quan trọng. Hàng hoá bị giới hạn về trọng
lượng (không quá 70 pounds) và kích thước (không quá 130 inches). Tốc độ nhanh, thời
gian ngắn, an toàn hàng hoá tốt và chi phí cao là đặc điểm của loại hình dịch vụ này.
Trên thế giới, các công ty như FedEx, UPS, DHL, Airborne Express, Emery
Worldwide… đã rất thành công trong lĩnh vực vận chuyển bưu kiện với phạm vi hoạt
động toàn cầu. Họ thường có mạng lưới kho tập hợp/giao hàng tại các trung tâm thương
mại quốc tế lớn. Họ có hệ thống thông tin quản lí năng động, có thể thiết kế, vận hành và
giám sát các tuyến đường vận chuyển hữu hiệu, cũng như cung cấp thông tin kịp thời tới
khách hàng. Họ sở hữu và phối hợp nhiều loại phương tiện tốc độ cao như máy bay, canô
và xe tải để đảm bảo chất lượng tương ứng với nhu cầu vận chuyển an toàn và cấp bách
của chủ hàng. Nhu cầu đối với loại hình dịch vụ này ngày càng mở rộng khi quan điểm
cung ứng tức thì JIT (just-in-time) ngày càng được ứng dụng phổ biến.
4.3. Các quyết định cơ bản trong vận chuyển
4.3.1. Chiến lược vận chuyển hàng hoá

4.3.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển
Chức năng vận chuyển hàng hoá cần được thiết kế và vận hành phù hợp với chiến
lược cạnh tranh chung và chiến lược logistics của toàn doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào
nhiệm vụ dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp cùng với mạng lưới các cơ sở logistics
(điểm bán lẻ, kho bãi, trung tâm phân phối) và các nguồn lực hiện có khác mà xây dựng
các phương án vận chuyển khác nhau nhằm đáp ứng cao nhất những đòi hỏi của thị
trường với tổng chi phí thấp nhất. 81
Xuất phát từ 2 nhóm mục tiêu căn bản của logistics: chi phí và dịch vụ khách hàng,
chiến lược vận chuyển phải lượng hoá được các chỉ tiêu trong kế hoạch hành động của mình.
 Mục tiêu chi phí: Là một trong những mục tiêu hàng đầu của vận chuyển.Nhà
quản trị phải đưa ra những quyết định vận chuyển nhằm giảm đến mức thấp nhất chi phí
của cả hệ thống logistics. Chi phí phụ thuộc nhiều yếu tố, đặc biệt phụ thuộc hệ thống
logistics nhằm sử dụng các giải pháp để tối thiểu hoá tổng chi phí của cả hệ thống. Điều
này có nghĩa, tối thiểu hoá chi phí vận chuyển không phải luôn luôn liên quan đến tổng
chi phí logistics thấp nhất. Ví dụ như để tối thiểu hoá chi phí vận chuyển, người ta
thường vận chuyển với qui mô lớn, sử dụng phương tiện như đường sắt hay đường thuỷ,
điều này có thể tạo nên chi phí dự trữ cao hơn, và chưa chắc tổng chi phí logistics đạt mức tối ưu.
 Mục tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng: Thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu
khách hàng về thời gian, địa điểm, qui mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận
chuyển. Trong vận chuyển hàng hoá, dịch vụ khách hàng được thể hiện ở 2 khía cạnh đặc
thù và quan trọng nhất, đó là thời gian và độ tin cậy.
 Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển.
Trong một chu kỳ thực hiện đơn đặt hàng, thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất, và do
đó tốc độ vận chuyển có liên quan đến việc đáp ứng kịp thời hàng hoá cho khách hàng,
đến dự trữ hàng hoá của khách hàng. Tốc độ và chi phí vận chuyển liên quan với nhau
theo 2 hướng. Thứ nhất, các đơn vị vận chuyển có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển
nhanh hơn thì cước phí sẽ cao hơn; thứ hai, dịch vụ vận chuyển càng nhanh, thời gian dự
trữ trên đường càng giảm. Do đó, chọn phương án vận chuyển phải cân đối được tốc độ
và chi phí vận chuyển. Thông thường, các doanh nghiệp chọn mục tiêu chi phí khi vận
chuyển bổ sung dự trữ, còn khi vận chuyển cung ứng hàng hoá cho khách hàng thì chọn mục tiêu tốc độ.
 Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và
chất lượng dịch vụ khi di chuyển các chuyến hàng. Sự dao động trong thời gian vận
chuyển là khó tránh khỏi do những yếu tố không kiểm soát được như thời tiết, tình trạng
tắc nghẽn giao thông, v.v. Tuy nhiên dao động cần được giảm đến mức thấp nhất trong
quá trình di chuyển xác định đối với các lô hàng giao, nhận. Độ ổn định vận chuyển ảnh
hưởng đến cả dự trữ của người mua, người bán và những cơ hội, rủi ro trong kinh doanh.
Tuy nhiên bên cạnh việc đảm bảo tốt tính ổn đinh trong vận chuyển, chủ hàng cũng cần
có được sự linh hoạt trong môi trường kinh doanh đầy biến động, đáp ứng được nhu cầu
vận chuyển đột xuất và cấp bách của khách hàng.
Lưu ý: Luôn có sự đánh đổi giữa mục tiêu chi phí và chất lượng dịch vụ vận
chuyển. Để đạt được mức độ đáp ứng khách hàng cao (hàng có mặt đúng lúc, đúng chỗ,
đa dạng chủng loại, không thiếu dự trữ) thì thường phải vận chuyển với tần số lớn, khối
lượng nhỏ. . và như vậy chi phí vận chuyển nói riêng và chi phí logistics nói chung sẽ
tăng. Vì vậy, trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược vận chuyển cần phải khéo léo
đạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất lượng dịch vụ. Trong một số trường 82
hợp, chi phí thấp là cần thiết; ở tình thế khác, dịch vụ là quan trọng hơn để đáp ứng tốt
nhu cầu cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Quá trình thiết kế và quản trị phối thức vận
chuyển hợp lí là trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị logistics.
4.3.1.2. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển
Mạng lưới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động
hợp lí của hàng hoá trong kênh logistics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều
phương án vận chuyển khác nhau: vận chuyển thẳng đơn giản; vận chuyển thẳng với
tuyến đường vòng; vận chuyển qua trung tâm phân phối; vận chuyển qua trung tâm phân
phối với tuyến đường vòng và vận chuyển đáp ứng nhanh.
Vận chuyển thẳng đơn giản (direct shipment network):
Với phương án vận chuyển thẳng, tất cả các lô hàng được chuyển trực tiếp từ từng
nhà cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng như trong hình 4.3. Đó là những tuyến
đường cố định và nhà quản trị logistics chỉ cần xác định loại hình phương tiện vận tải và
qui mô lô hàng cần gửi, trong đó có cân nhắc tới mức độ đánh đổi giữa chi phí vận
chuyển và chi phí dự trữ hàng hoá. C¸c nhµ cung §Þa ®iÓm kh¸ch øng hµng
Hình 4.3: Sơ đồ vận chuyển thẳng đơn giản
Ưu điểm chính của vận chuyển thẳng là xoá được các khâu kho trung gian, đẩy
nhanh quá trình dịch vụ khách hàng, và quản lí đơn giản. Các quyết định vận chuyển
mang tính độc lập tương đối, và có thể giảm được chi phí vận chuyển trong trường hợp
cự li ngắn do giảm được số lần xếp dỡ hàng hoá.
Phương án vận chuyển thẳng được coi là hợp lí nếu nhu cầu tại từng địa điểm khách
hàng là đủ lớn để vận chuyển đầy xe (TL) hoặc khi vận chuyển những mặt hàng cồng
kềnh, trọng lượng lớn như đồ gỗ, máy giặt, tủ lạnh. Nhưng nếu mỗi địa điểm chỉ cần khối
lượng hàng nhỏ (LTL) thì phương án này sẽ làm tổng chi phí vận chuyển tăng, do cước
phí cao cộng với chi phí lớn cho việc giao nhận nhiều lô hàng nhỏ.
Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng (direct shipping with milk runs)
Tuyến đường vòng (milk run) là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng
từ một nhà cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà
cung ứng tới một khách hàng (hình 4.4). Việc phối hợp các lô hàng như vậy cho một 83
tuyến đường của một xe tải sẽ khắc phục được hạn chế nói trên của vận chuyển thẳng,
làm tăng hiệu suất sử dụng trọng tải xe.
Thiết kế tuyến đường vòng đặc biệt phù hợp khi mật độ khách hàng dày đặc, cho dù
khoảng cách vận chuyển là dài hay ngắn. Điển hình là doanh nghiệp trên thị trường đồ ăn
nhanh như Frito-Lay hay McDonald khi họ cần đáp ứng mạng lưới kinh doanh nhượng
quyền của mình những lô hàng nhỏ trong ngày. Còn doanh nghiệp Nhật bản như Toyota
thì ứng dụng phương án vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng từ nhiều nhà cung ứng
nguyên liệu để phù hợp với dây chuyền sản xuất JIT của mình. Cung Kh¸ch Cung Kh¸ch øng hµng øng hµng
Hình 4.4: Sơ đồ vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng
Vận chuyển qua trung tâm phân phối (all shipments via distribution center)
Trong phương án này, các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm
của khách hàng, mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) trong một khu
vực địa lí nhất định (hình 4.5). Sau đó, trung tâm phân phối này chuyển những lô hàng
tương ứng đến từng khách hàng trên địa bàn hoạt động của mình.
DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng để thực hiện 2
nhiệm vụ: dự trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ
chuỗi cung ứng logistics khi các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển
lớn. Cả 2 nguyên tắc vận chuyển -- lợi thế nhờ qui mô và lợi thế nhờ khoảng cách đã
được – đã được triệt để khai thác ở phương án vận chuyển qua trung tâm phân phối.
Siêu thị Wal-Mart (siêu thị giá rẻ của Mỹ có mạng lưới bán lẻ toàn cầu) đã rất thành
công khi đặt mua những lô hàng lớn tại các nước có lợi thế cạnh tranh ở từng nhóm hàng
khác nhau và sử dụng các DC để dữ trữ, phân lô và chuyển tải cho mạng lưới cửa hàng của mình. 84 Cung øng Kh¸ch hµng TT ph©n phèi
Hình 4.5: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối
Như vậy, xác định một phương án vận chuyển hợp lí phải gắn liền với các quyết
định chiến lược trước đó về qui hoạch mạng lưới các cơ sở logistics trong đó có các trung
tâm phân phối, kho bãi, phân xưởng sản xuất và cửa hàng bán lẻ.
Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng (shipping via DC using milk runs)
Người ta thường thiết kế tuyến đường vòng để vận chuyển từ trung tâm phân phối
đến các khách hàng khi lô hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất
đầy xe tải (LTL). Như vậy sẽ phải phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính
kinh tế nhờ qui mô và giảm số lần vận chuyển không tải. Còn DC được sử dụng để tập
hợp các lô hàng lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới và dự trữ tại đó (Hình 4.6). Cung Kh¸ch øng hµng TT ph©n phèi
Hình 4.6: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng
Tập đoàn Seven-Eleven (7/11) sử dụng phương thức vận chuyển này để đáp ứng
nhanh chóng và hiệu quả các đơn hàng cho hệ thống cửa hàng tiện ích dày đặc của mình
trên các đô thị lớn của các khu vực thị trường trọng điểm.
Vận chuyển đáp ứng nhanh (tailored network)
Đây là phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ
đáp ứng và giảm chi phí trong hệ thống logistics. Trong từng tình huống khác nhau, chủ 85
hàng sẽ phải quyết định có vận chuyển qua trung tâm phân phối hay không, vận chuyển
đầy xe hay không đầy xe, theo tuyến đường vòng hay tuyến đường thẳng. Mục tiêu cao
nhất là đáp ứng yêu cầu về thời gian, địa điểm, khối lượng và cơ cấu hàng hoá vận
chuyển tới khách hàng. Bên cạnh đó có cân nhắc đến chi phí tổng thể cho cả phương tiện,
dự trữ, bốc xếp và an toàn hàng hoá. Phương án này đòi hỏi trình độ quản lí cao, có khả
năng phối hợp hiệu quả trong các tình huống phức tạp và có hệ thống thông tin nhạy bén,
kết nối trực tiếp với các nhà cung ứng và mạng lưới khách hàng.
4.3.1.3. Lựa chọn đơn vị vận tải
Cùng với quyết định về phương án và tuyến đường vận chuyển là quyết định về
phương tiện và đơn vị vận tải phù hợp. Căn cứ vào việc phân tích nhu cầu dịch vụ khách
hàng, vào đặc trưng dịch vụ và chi phí của từng loại phương tiện, vào khả năng cung ứng
của đối thủ cạnh tranh… từ đó lựa chọn đơn vị vận tải thích hợp với mục tiêu chiến lược
và mạng lưới vận chuyển đã thiết kế. 4.3.1.3.1.
Tiêu thức lựa chọn:
Lựa chọn đơn vị vận tải thường được phân tích theo các tiêu thức cụ thể như chi
phí, thời gian, độ tin cậy, khả năng tiếp cận, công suất, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá.
Chi phí vận chuyển: bao gồm nhiều khoản mục, và cần cân nhắc đến tổng chi phí
Cước vận chuyển: Chi phí lớn nhất và dễ nhận thấy nhất, tính bằng đơn vị tấn- km.
Chi phí tại bến (xe, cảng, tàu): phí thuê bến bãi, bốc dỡ chất xếp hàng hoá (có
thể được tính trọn gói, cũng có thể tính riêng ngoài cước vận chuyển)
Phí bảo hiểm: tuỳ thuộc giá trị lô hàng và phương tiện giao thông
Chi phí vận chuyển dao động tuỳ thuộc vào loại hình hàng hoá (hình dạng, trọng
khối), khối lượng và khoảng cách vận chuyển. Ngoài ra còn có thể có những chi phí cho
dịch vụ đặc biệt như chi phí thủ tục thông quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu.
Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian vận chuyển trọn gói từ khi chủ
hàng gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to
door), trong đó gồm có các yếu tố:
Tốc độ: đối với những quãng đường dài (500 km trở lên) thì tốc độ của phương
tiện vận chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng
Thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hoá sang phương tiện vận tải khác: nhiều
khi, để chuyển hàng đến đúng địa điểm yêu cầu, người ta cần đến nhiều phương tiện vận
chuyển, và thời gian dừng lại để chuyển hàng sang phương tiện khác cũng cần được tính
đến. Điều này còn tuỳ thuộc rất nhiều vào khả năng cơ giới hoá ở từng điểm đỗ. Bởi vậy,
với những quãng đường ngắn (dưới 100 km) người ta thấy rằng thời gian trên đường và
thời gian bốc dỡ là gần ngang nhau, và ô tô với các bao bì được tiêu chuẩn hoá (kiện,
côngtenơ) và thiết bị dỡ hàng có thể sẽ là phương sách tối ưu để tiết kiệm thời gian giao nhận hàng. 86
Phương tiện vận chuyển máy bay có tốc độ cao nhất, nhưng bên cạnh đó cần phải
tính đến thời gian chờ đến đúng chuyến bay. Và thông thường máy bay không thể chở
đến tận kho của khách hàng, mà chỉ có thể hạ cánh ở sân bay nhất định, từ đó lại phải bốc
dỡ hàng sang phương tiện khác để đi đến đúng địa điểm (thường là chuyển sang ô tô) nên
tổng thời gian vân chuyển sẽ không nhỏ.
Độ tin cậy (reliability): thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch
vụ chuyên chở hàng hoá trong những điều kiện xác định. Những yếu tố tác động đến độ
tin cậy là thời tiết, tình trạng giao thông, số lần dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và
giao nhận hàng hoá trên đường. Khả năng sai lệch thời gian vận chuyển là thước đo sự
không chắc chắn của quá trình thực hiện vận chuyển hàng hoá. Nếu độ tin cậy thấp, thời
gian vận chuyển không ổn định, lúc nhanh lúc chậm, sẽ gây nên tình trạng lúc thừa hàng
lúc thiếu hàng, khiến khách hàng bị thụ động trong kinh doanh và buộc phải tăng mức dự
trữ bảo hiểm cao hơn. Đối với nhiều khách hàng, người ta coi tiêu thức về độ tin cậy
quan trọng hơn là thời gian vận chuyển để có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất-kinh doanh của mình.
Năng lực vận chuyển (capability): cho biết khối lượng hàng hoá và địa bàn hoạt
động mà đơn vị vận tải có thể chuyên trở được trong một khoảng thời gian nhất định thể
hiện qua số lượng phương tiện vận tải và các thiết bị đi kèm. Năng lực vận chuyển còn
thể hiện ở khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vị trí theo yêu cầu của khách hàng.
Vận tải đường bộ có chi phí tương đối cao nếu vận chuyển khối lượng lớn trên quãng
đường dài nhưng lại rất linh hoạt và có khả năng đáp ứng được đến đúng địa điểm theo
yêu cầu, đến tận cửa kho hàng hoá của khách hàng.
Tính linh hoạt (flexibility): khả năng đáp ứng nhanh chóng và kịp thời của đơn
vị vận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng vận chuyển. Chẳng hạn
khối lượng vận chuyển lớn hơn nhiều so với dự kiến; vận chuyển trong điều kiện thời tiết không thuận lợi; v.v.
An toàn hàng hoá (cargo safety): thông thường các đơn vị vận tải chịu trách
nhiệm về những va đập, đổ vỡ hàng hoá trên đường, trừ trường hợp thiên tai bất ngờ. Về
phía chủ hàng thì cần có những bao bì bảo vệ thích hợp cho hàng hoá của mình chống
những dao động va đập trên đường vận chuyển. Vận tải đường ống là an toàn nhất đối
với hàng hoá và gần như không có hao hụt; thứ hai là đường thuỷ; thứ ba là đường hàng
không; thứ tư là đường bộ; và phương tiện vận chuyển có tỷ lệ hao hụt cao và kém an
toàn nhất là đường sắt. 4.3.1.3.2.
Qui trình lựa chọn đơn vị vận tải
Đơn vị vận tải có ảnh hưởng rất lớn đến các tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí đối với
doanh nghiệp. Cần phải đánh giá người vận chuyển theo nhiều tiêu thức để lựa chọn. Quá
trình lựa chọn người vận chuyển tiến hành theo các bước sau đây:
Xác định các tiêu thức và tầm quan trọng của mỗi tiêu thức
Trên quan điểm marketing, phải phân tích các tiêu thức đánh giá nhà cung cấp theo
định hướng người nhận hàng, tức là định hướng khách hàng, chứ không phải định hướng
người chủ hàng, người thuê dịch vụ vận tải. Hai khía cạnh chính cần xem xét là dịch vụ 87
và chi phí, trong đó có thể triển khai thành 6 tiêu thức (chi phí, thời gian, độ tin cậy, năng
lực vận chuyển, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá) như mô tả ở phần trên.Tầm quan
trọng của mỗi tiêu thức được xác định theo hệ số phù hợp với quan điểm của người nhận
hàng. Có thể xếp hạng mức độ quan trọng theo thứ tự: hệ số 1 là quan trọng nhất, hệ số 3 là ít quan trọng nhất.
Lựa chọn đơn vị vận tải
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp đã từng kí hợp đồng vận chuyển thì có
thể đánh giá thực lực chất lượng dịch vụ và chi phí cụ thể theo như bảng 3.2. Trong đó,
kết quả thực hiện theo từng tiêu thức của từng đơn vị vận chuyển được đánh giá bằng
cách cho điểm với thang từ 1 đến 3, với 1 là tốt nhất và 3 là kém nhất. Điểm đánh giá này
phải phán ánh cả yếu tố số lượng và chất lượng.
Tổng số điểm đánh giá được xác định bằng cách nhân điểm thực hiện tiêu chuẩn với
hệ số quan trọng để được điểm đánh giá từng tiêu chuẩn, sau đó, cộng điểm đánh giá các
tiêu chuẩn sẽ được tổng số điểm. Người vận chuyển nào có tổng số điểm đánh giá thấp
nhất là người có năng lực vận chuyển đạt yêu cầu cao nhất.
Bảng4.1. Đánh giá các đơn vị vận tải Mức độ Kết quả đánh giá Các tiêu thức quan trọng
Đơn vị vận tải A
Đơn vị vận tải B đánh giá của từng Khả năng Điểm Khả năng Điểm đánh tiêu thức vận hành đánh giá vận hành giá (1) (2) (3) (4) = (5) (6) = (2)*(3) (5)*(3) 1. Chi phí 1 1 1 2 2 2. Thời gian 3 2 6 3 9 3. Độ tin cậy 1 3 3 1 1 4. Năng lực vc 2 2 4 1 2 5. Tính linh hoạt 2 2 4 2 4 6. Tính an toàn 2 2 4 3 6
Tổng số điểm đánh giá 22 24
Với những đơn vị vận tải mà doanh nghiệp chưa từng sử dụng dịch vụ của họ thì có
thể thu thập thông tin qua các bạn hàng, qua báo chí hoặc hiệp hội vận tải. Để từ đó có
được sự lựa chọn khách quan và xác đáng. Ngoài việc đánh giá các tiêu chuẩn chi phí và
dịch vụ, cần cân nhắc cả những yếu tố như tính hợp tác và mối quan hệ của doanh nghiệp với đơn vị vận tải.
Giám sát và đánh giá dịch vụ lựa chọn
Công tác giám sát và đánh giá là hết sức cần thiết sau một khoảng thời gian nhất
định (1 tháng/3 tháng/6 tháng) để rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc
lựa chọn dịch vụ vận tải khác phù hợp hơn. Việc đánh giá có thể căn cứ theo những tiêu
thức đã nêu trong bảng 3.2, kèm với nhận xét của người nhận hàng (khách hàng) về đơn
vị vận tải. Việc đánh giá đồng thời phải thống nhất với mục tiêu chiến lược vận chuyển
trong mối tương quan với mạng lưới và tuyến đường vận tải được hoạch định trước đó. 88
4.3.2. Phối hợp trong vận chuyển hàng hoá
Ngày nay, hoạt động vận chuyển hàng hoá trong doanh nghiệp khá đa dạng, phức
tạp, tương tác với nhiều chức năng logistics khác và có thể tiếp cận ở nhiều mức độ khác
nhau. Có lúc nhằm mục đích cung ứng vật liệu đầu vào và bổ sung dự trữ cho quá trình
sản xuất-kinh doanh. Có lúc đặt mục đích cao nhất là cung ứng hàng hoá phục vụ khách
hàng. Thêm nữa thị trường dịch vụ vận tải cũng hết sức phong phú và sôi động với nhiều
đơn vị có lợi thế cạnh tranh trên từng địa bàn hoạt động. Bởi vậy để đạt được mục đích
tối ưu hoá hoạt động vận chuyển hàng hoá nói riêng và hệ thống logistics nói chung trong
doanh nghiệp, nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược và khả năng phối hợp nhiều
phương án vận chuyển khác nhau. Cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và mạng
internet, khả năng đưa ra các quyết định phối hợp vận chuyển ngày càng mở rộng.
4.3.2.1. Phối hợp vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách
Doanh nghiệp cần cân nhắc đến mật độ khách hàng và khoảng cách từ doanh
nghiệp/trung tâm phân phối tới địa điểm giao hàng khi thiết kế mạng lưới vận chuyển để
từ đó có các phương án phối hợp khác nhau trên từng khu vực (xem bảng 3.3).
Khi doanh nghiệp phục vụ số lượng khách hàng lớn với mật độ dày đặc xung quanh
một trung tâm phân phối thì phương án tốt nhất là sử dụng đội vận chuyển riêng để chủ
động cung ứng và khai thác tối đa công suất phương tiện với tuyến đường vòng. Trong
trường hợp mật độ khách hàng đông nhưng khoảng cách xa DC thì vận chuyển riêng với
tuyến đường vòng là lãng phí bởi lượt về không hàng của đội xe. Lúc này việc sử dụng
dịch vụ vận chuyển công cộng cho quãng đường dài tới kho/DC gần khu vực khách hàng
sẽ hiệu quả hơn. Từ kho/DC thì có thể sử dụng đội xe vận chuyển riêng (nếu có) hoặc
vận chuyển hợp đồng theo tuyến đường vòng để rải hàng tới mạng lưới khách hàng cần
cung ứng. Khi mật độ khách hàng trong một địa bàn thưa thớt thì việc sử dụng vận
chuyển hợp đồng với đơn vị vận tải nhỏ (không đầy xe = LTL) thì sẽ tối ưu hơn. Bởi đơn
vị này có thể phối hợp các lô hàng của các chủ hàng khác cho cùng một tuyến đường.
Còn vận chuyển bưu kiện thường được coi là phương án lựa chọn hợp lí khi mật độ
khách hàng rất thấp mà khoảng cách vận chuyển lại xa.
Bảng 4.2. Phương án vận chuyển căn cứ theo mật độ khách hàng và khoảng cách Khoảng cách Ngắn Trung bình Lớn Mật độ Vận chuyển qua trung Vận chuyển qua trung Dày ( Vận chuyển riêng với tâm phân phối, từ đó tâm phân phối, từ đó Cao) tuyến đường vòng chuyển tải theo tuyến chuyển tải theo tuyến đường vòng đường vòng Vận chuyển không đầy Trung Vận chuyển hợp đồng Vận chuyển không đầy thùng tải / Vận chuyển bình với tuyến đường vòng thùng tải bưu kiện Thấp ( Vận chuyển hợp đồng Vận chuyển không đầy Thưa)
với tuyến đường vòng/ thùng tải / Vận chuyển Vận chuyển bưu kiện 89 Vận chuyển không đầy bưu kiện thùng tải
4.3.2.2. Phối hợp vận chuyển theo qui mô khách hàng
Doanh nghiệp phải tính đến qui mô và địa điểm khách hàng khi thiết kế mạng lưới
và tuyến đường vận chuyển. Khi đáp ứng những đơn hàng lớn thì có thể vận chuyển đầy
xe hoặc đầy toa tàu (TL/CL), còn với những khách hàng nhỏ thì nên sử dụng đơn vị vận
tải nhỏ, vận chuyển không đầy xe (LTL) hoặc vận chuyển theo tuyến đường vòng.
Khi cung ứng hàng hoá cho khách sẽ có 2 loại chi phí: chi phí vận chuyển và chi phí
giao nhận hàng. Trên cùng một quãng đường thì chi phí vận chuyển là không đổi cho dù
là khách hàng lớn hay nhỏ, nhưng chi phí giao hàng đối với khách hàng nhỏ sẽ lớn hơn
nếu tính trên từng đơn vị hàng hoá. Bởi vậy nếu giao hàng cho tất cả khách hàng (bất kể
qui mô lớn hay nhỏ) theo cùng một tần số thì sẽ không phải là phương án tối ưu. Do đó
người ta thường phân loại khách hàng theo qui mô: lớn (L), vừa (M) và nhỏ (S), rồi sử
dụng tuyến đường vòng để cung ứng cho khách hàng với tần số khác nhau.
Ví dụ, có thể bổ sung dự trữ cho khách hàng lớn 6 lần/2 tuần; khách hàng vừa là 3
lần/2 tuần và khách hàng nhỏ là 2 lần/2 tuần. Nếu trên một địa bàn vận chuyển doanh
nghiệp có 1 khách hàng lớn (L), 2 khách hàng qui mô vừa (M1, M2) và 3 khách hàng qui
mô nhỏ (S1, S2, S3) thì có thể phối hợp vận chuyển để đáp ứng nhu cầu khách hàng như sau: (L, M ). Như vậy mỗi
1, S1); (L, M2; S2); (L,M1,S3); (L,M2,S1); (L,M1,S2); (L,M2,S3
chuyến hàng vẫn vận chuyển được đầy xe, khách hàng lớn thì được giao hàng nhiều lần
hơn, tương ứng với mức tiêu thụ hàng hoá và chi phí giao nhận hàng của họ.
4.3.2.3. Phối hợp vận chuyển và dự trữ hàng hoá
Các phương án phối hợp giữa vận chuyển và dự trữ hàng hoá cần được cân nhắc tuỳ
thuộc vào qui mô nhu cầu thị trường và loại hình sản phẩm (xem bảng 3.4). Đối với
những mặt hàng có giá trị cao và có nhu cầu đặt hàng lớn thì có thể chia nhỏ dự trữ chu kì
để tiết kiệm chi phí vận chuyển bằng cách sử dụng các phương tiện vận chuyển chi phí
thấp để bổ sung loại hình dự trữ này. Bên cạnh đó, có thể phối hợp vận chuyển dự trữ bảo
hiểm của nhiều mặt hàng thuộc nhóm này để giảm chi phí dự trữ, đồng thời sử dụng
phương tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Còn với những mặt
hàng giá trị cao mà nhu cầu thị trường thấp thì nên phối hợp vận chuyển tất cả các lô
hàng để giảm chi phí dữ trữ hàng hoá.
Đối với các mặt hàng giá trị thấp thì vận chuyển càng có vai trò đặc biệt quan trọng,
nhất là trong cạnh tranh xuất khẩu. Chi phí vận chuyển những nhóm hàng như cát, đá,
sỏi, than, xi măng, sắt, thép, cà phê, cao su... có thể chiếm đến 50% giá trị lô hàng. Vì
vậy thiết kế tuyến đường và tổ chức vận chuyển tối ưu sẽ góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cụ thể, với các mặt hàng có tốc độ lưu chuyển cao, nhu cầu thị trường lớn mà có giá
trị thấp thì không nên phối hợp vận chuyển các lô hàng dự trữ các loại mà nên vận
chuyển qua trung tâm phân phối gần với khách hàng để tiết kiệm chi phí vận chuyển.
Với những mặt hàng giá trị thấp, nhu cầu thị trường cũng thấp thì nên phối hợp khi vận 90
chuyển dự trữ bảo hiểm để giảm chi phí vận chuyển, và có thể sử dụng phương tiện chi
phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì.
Bảng 4.3. Phối hợp vận chuyển theo nhu cầu thị trường và giá trị sản phẩm Sản phẩm Giá trị cao Giá trị thấp Thị trường
Phối hợp vận chuyển dự trữ bảo hiểm. Chia
Không phối hợp vận chuyển
nhỏ dự trữ chu kì. Sử dụng phương tiện vận
bất kì loại dự trữ nào. Sử Nhu
chuyển chi phí thấp để bổ sung dự trữ chu kì.
dụng phương tiện chi phí
cầu lớn Sử dụng phương tiện nhanh để đáp ứng dự trữ thấp để bổ sung dự trữ bảo hiểm
Phối hợp vận chuyển tất cả các loại dự trữ
Chỉ phối hợp vận chuyển dự Nhu
trong cùng một chuyến hàng. Sử dụng phương
trữ bảo hiểm. Sử dụng
cầu nhỏ tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng đơn hàng
phương tiện chi phí thấp để nếu cần thiết bổ sung dự trữ chu kì
4.3.3. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hoá
Trong hợp đồng mua bán (trong nước cũng như quốc tế) bao gồm nhiều điều khoản,
trong đó có điều khoản về vận chuyển. Các điều khoản này trực tiếp hay gián tiếp qui
định trách nhiệm của người bán và người mua trong việc thanh toán cước phí đối với đơn
vị vận tải và có trách nhiệm tổ chức chuyên chở hàng hoá trên tuyến đường xác định. Bên
nào thanh toán trực tiếp cước phí vận chuyển và tổ chức chuyên chở hàng hoá được gọi là
bên có “Quyền về vận tải”.
Trong thương mại quốc tế, người nhập khẩu cũng như người xuất khẩu đều mong
muốn giành được “Quyền về vận tải” bởi một số thuận lợi như: được tự do lựa chọn
phương tiện và tuyến đường cùng với các dịch vụ đi kèm phù hợp với điều kiện của
mình; chủ động trong việc tổ chức chuyên chở và giao nhận; tăng thu và giảm chi phí
ngoại tệ. Tại Việt Nam, do năng lực vận tải quốc tế không đáp ứng được nhu cầu chuyên
chở hàng hoá của các công ty xuất nhập khẩu trong và ngoài nước nên thường không
giành được quyền vận chuyển. Chủ yếu các hợp đồng kinh doanh được kí theo điều kiện
mua hàng theo CIF và bán hàng theo FOB, tức là thuê tàu nước ngoài để vận chuyển hàng hoá.
Còn trong kinh doanh nội địa, việc vận chuyển do bên nào đảm nhiệm tuỳ thuộc vào
nguồn lực thực tế và năng lực quản lí vận chuyển của các bên. Căn cứ vào các điều khoản
trong hợp đồng mua bán, việc chuyên chở hàng hoá sẽ được tổ chức hợp lí theo tuyến
đường và thời gian xác định.
Kèm theo quá trình vận chuyển đó là các chứng từ, văn bản khác nhau nhằm xác
nhận tính pháp lí, quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia (người gửi, người nhận
và đơn vị vận tải). Biểu hình 3.6 mô tả sự dịch chuyển của dòng chứng từ/thanh toán 91
trong kênh vận chuyển của hệ thống logistics. Đây là trường hợp mà người gửi (người
bán) là người giành được “Quyền về vận tải” và trực tiếp tổ chức chuyên chở hàng hoá.
4.3.3.1. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa
Có 3 chứng từ cơ bản trong vận chuyển hàng hoá nội địa là vận đơn, hoá đơn vận
chuyển, và khiếu nại vận chuyển.
Vận đơn (bill of lading = B/L): là bản hợp đồng hợp pháp giữa người thuê vận
chuyển và đơn vị vận tải về việc vận chuyển một khối lượng hàng hoá nhất định tới địa
điểm cụ thể và không có nguy hiểm, trong đó ghi rõ các điều kiện hợp đồng. Vận đơn có
hiệu lực bắt đầu từ ngày phát hành. Nó chứng nhận rằng số lượng hàng hoá được liệt kê
trong vận đơn hoàn toàn phù hợp với đơn hàng.
Vận đơn có các chức năng cơ bản như sau:
- Là biên lai nhận hàng của đơn vị vận tải, trong đó liệt kê danh mục hàng hoá cùng
khối lượng và giá trị của chúng. Đơn vị vận tải có trách nhiệm đối với toàn bộ hàng
hoá ghi trong vận đơn và sẽ giao cho người cầm vận đơn hợp pháp ở địa điểm đến.
- Là chứng từ xác nhận quyền sở hữu hàng hoá ghi trong vận đơn, cho nên có thể
dùng để cầm cố, vay mượn, chuyển nhượng, mua bán, v.v. Ng­êi göi Th«ng tin ®¬n ®Æt hµng Ng­êi nhËn Dßng hµng ho¸ Kªnh VC vc VËn TuyÕn ®­êng ®¬n Ho¸ ®¬n/chi Ho¸ ®¬n tiÕt vc vc ChuyÓn ChuyÓn tiÒn §V vËn t¶i tiÒn Dßng chøng tõ/ thanh Dßng th«ng to¸n tin
Hình 4.7: Dòng chứng từ/thanh toán trong vận chuyển hàng hoá
Có nhiều loại vận đơn, trong đó có thể kể đến 2 loại phổ biến đó là: vận đơn biên
thẳng và vận đơn yêu cầu.
Vận đơn biên thẳng (straight B/L): là vận đơn chỉ đích danh tên và địa chỉ của
người nhận hàng. Chỉ duy nhất người nào có tên trên vận đơn mới được nhận hàng. Nó là
chứng từ không thể đàm phán, không được chuyển nhượng bằng cách kí hậu. 92
Vận đơn yêu cầu (order B/L): ngược với vận đơn biên thẳng, với vận đơn yêu
cầu thì hàng hoá được nhận theo yêu cầu của một người. Chứng từ này có thể được
chuyển nhượng bằng cách chuyển yêu cầu tới người khác, ngoài người được ghi trên vận
đơn gốc. Với việc thay đổi người đứng tên cho hàng hoá đã cho phép người thuê vận
chuyển nhận được khoản tiền thanh toán cho hàng của họ ngay cả trước khi nó đến được
địa điểm đã định, bằng cách chuyển nó sang sang ngân hàng để thanh toán. Ngân hàng
này sau đó lại chuyển vận đơn sang ngân hàng của người nhận hàng. Thủ tục này tương
tự như cách thức rút tiền thông qua hệ thống ngân hàng.
Hoá đơn vận chuyển (freight bill): là chứng từ do đơn vị vận tải phát hành và kí
kết với người thuê vận chuyển để thanh toán cho dịch vụ chuyên chở hàng hoá. Trong
hoá đơn vận chuyển ghi rõ cước phí (thường không được liệt kê trong vận đơn), nơi xuất
phát, nơi đến của lô hàng, khối lượng vận chuyển, loại hàng và các pháp nhân có liên quan.
Cước vận chuyển có thể được thanh toán từ người thuê vận chuyển hoặc yêu cầu
cho bên nhận hàng. Các điều khoản liên quan đến thanh toán phí dịch vụ bao gồm cước
phí cơ bản, phụ phí, phụ thu cùng với các điều kiện trả tiền trước hoặc trả tiền sau. Trong
dịch vụ vận chuyển bằng đường sắt, chi phí phải được trả trước khi hàng gửi đi, còn vận
chuyển đường bộ thì có thể trả sau trong vòng 7 ngày sau khi nhận được biên lai.
Khiếu nại vận chuyển (freight claim): thông thường đơn vị vận tải có thể phải đối
diện với 2 kiểu khiếu kiện là trách nhiệm pháp lí của người vận chuyển và mức cước phí:
 Khiếu nại về việc mất mát, hư hỏng hay trễ hẹn: đơn vị vận tải phải có trách
nhiệm trong việc vận chuyển hàng hoá đúng hạn mà không gây ra thiệt hại hoặc mất mát
gì. Vận đơn xác định một cách chi tiết giới hạn trách nhiệm của người vận chuyển.
Những thiệt hại do trễ hẹn mà không đưa ra được lí do xác đáng sẽ phải được đền bù theo
mức độ giá trị thiệt hại của hàng hoá do sự chậm trễ gây ra.
 Chi phí quá cao: do có sự nhầm lẫn trong biên lai thanh toán về mức cước vận
chuyển (ví dụ như việc dùng bảng phân cấp cước không đúng dẫn đến việc tính cước sai;
nhầm lẫn trong việc tính quãng đường vận chuyển; sai sót trong tính toán) và sự khác
nhau trong việc vận dụng các nguyên tắc và trong việc sử dụng biểu cước. Các biên lai
này thường được kiểm tra để có thể phát hiện các nhầm lẫn trước khi thực hiện thanh
toán, và sau đó sẽ phát hành lại một biên lai khác.
4.3.3.2. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển quốc tế
Điểm khác biệt cơ bản giữa vận chuyển hàng hoá quốc tế so với nội địa là số
lượng lớn hơn nhiều của tập chứng từ và hoá đơn sử dụng trong xuất nhập khẩu hàng hoá
đi kèm với hoạt động vận chuyển. Điều này phần nào phản ánh tính phức tạp, đa dạng, và
nhiều rủi ro của thương mại quốc tế. Dưới đây là một số chứng từ và mục đích của chúng:
Chứng từ dùng trong hoạt động xuất khẩu:
Vận đơn: hợp đồng vận chuyển hàng hoá giữa người thuê vận chuyển và đơn vị vận tải 93
Hoá đơn cảng: được sử dụng để chuyển giao hàng hoá giữa trong và ngoài nước
Hướng dẫn giao hàng: để cung cấp các chỉ dẫn chi tiết cho đơn vị vận tải trong
nước khi thực hiện chuyển hàng ra nước ngoài
Khai báo xuất khẩu: được yêu cầu từ phía bộ thương mại của nước xuất khẩu
để làm nguồn thông tin thống kê kim ngạch xuất khẩu
Tín dụng thư: chứng từ có giá trị bảo đảm việc thanh toán cho chủ hàng với
khối lượng hàng của họ.
Chứng nhận của lãnh sự quán: được sử dụng để quản lí hàng hoá vận chuyển tới nước đó.
Chứng nhận về nguồn gốc của hàng hoá: để đảm bảo chắc chắn với nước nhập
khẩu về xuất xứ của hàng hoá đó.
Hoá đơn thương mại: hoá đơn giữa người bán và người mua.
Chứng từ bảo hiểm: bảo đảm với người nhận rằng hàng hoá sẽ được bảo hiểm
trong suốt quá trình vận chuyển.
Thư chuyển giao: bản danh sách các chi tiết của hàng hoá và các chứng từ đi kèm
Chứng từ dùng trong hoạt động nhập khẩu:
Thông báo đến: thông báo thời gian đến theo dự tính của chuyến hàng cùng
một số chi tiết về chuyến hàng
Giấy khai báo hải quan: tài liệu mô tả hàng hoá, nguồn gốc của nó, mức thuế
hỗ trợ xúc tiến cấp giấy phép hải quan cho hàng không phải nộp thuế ngay,…
Chứng nhận của đơn vị vận tải và yêu cầu giải phóng hàng: dùng để
chứngnhận với hải quan về chủ hàng hay người nhận hàng.
Giấy yêu cầu giao nhận: được đưa ra từ phía người nhận hàng với đơn vị vận
chuyển đường biển, yêu cầu giao lại hàng cho người vận chuyển trong bờ.
Chứng nhận giải phóng hàng: bằng chứng cho biết cước vận chuyển đã được thanh toán
Các bộ chứng từ như vậy được dùng để hỗ trợ cho các bên gửi và nhận hàng.
Những doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng
hoá, thường phải sử dụng dịch vụ của các công ty môi giới và đại lí vận tải để hoàn tất
các thủ tục khá phức tạp và rắc rối này.
------------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 4
Chương 4 phân tích vai trò và đặc điểm của các loại hình và phương thức vận
chuyển hàng hoá khác nhau, cùng với các quyết định cơ bản của quản trị vận chuyển
hàng hoá trong hệ thống logistics của doanh nghiệp. 94
Với sự phát triển đa dạng, phong phú của các phương thức vận chuyển, việc phân
loại vận chuyển hàng hoá có thể chia ra theo nhiều đặc điểm khác nhau. Theo đặc trưng
con đường/ phương tiện vận tải thì có các loại hình vận chuyển đường sắt, đường thuỷ,
đường bộ, đường hàng không, và đường ống. Theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết
của Nhà nước thì có thể phân loại thành các loại hình vận chuyển như vận chuyển riêng,
vận chuyển hợp đồng và vận chuyển công cộng. Còn theo khả năng phối hợp các loại
phương tiện vận tải thì có vận chuyển đơn phương thức và đa phương thức. Tuỳ vào các
yếu tố về dịch vụ, chi phí, khoảng cách, khối lượng vận chuyển và yêu cầu của khách
hàng mà doanh nghiệp lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp.
Bên cạnh đó, quản trị vận chuyển không chỉ giới hạn ở quyết định đơn giản về
phương thức vận chuyển, mà còn phải lựa chọn được đơn vị vận tải thích hợp, đáp ứng
được đầy đủ những yêu cầu về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với chi phí; còn
cần có sự cân nhắc ở mức độ phức tạp hơn về thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận
chuyển; về sự phối hợp vận chuyển tuỳ thuộc theo mật độ khách hàng và khoảng cách;
qui mô thị trường và dự trữ hàng hoá.
Cùng với quá trình vận chuyển và lưu thông hàng hoá hiệu quả, các doanh nghiệp
sản xuất-kinh doanh có thêm nhiều cơ hội mở rộng thị trường và tăng sức cạnh tranh về
giá đồng thời nâng cao dịch vụ khách h àng. 95
Chương 5. QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ
Trong doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng, dự trữ, vận chuyển, là những hoạt động
then chốt. Tuy nhiên, để cho các hoạt động này đạt kết quả tốt, cần phải có các hoạt động
hỗ trợ, như mua, nghiệp vụ kho và bao bì, hệ thống thông tin Logistics,…
5.1. Quản trị mua trong các doanh nghiệp
5.1.1. Vai trò và mục tiêu của mua

5.1.1.1. Khái niệm, vai trò của mua
Mua là hành vi thương mại, nhưng đồng thời cũng là các hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư,
nguyên liệu, hàng hóa,…cho sản xuất, cung ứng hàng hóa cho khách hàng trong kinh
doanh thương mại. Và do đó:
Mua là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng vật tư, nguyên liệu, hàng
hoá… cho doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu dự trữ và bán hàng với tổng chi phí thấp nhất

Mua có vai trò hết sức quan trọng:
- Mua đảm bảo bổ sung dự trữ kịp thời, đáp ứng các yêu cầu vật tư nguyên liệu của
quá trình sản xuất, đáp ứng yêu cầu hàng hóa bán ra trong kinh doanh thương mại.
Quá trình sản xuất sản phẩm có chất lượng và liên tục phụ thuộc vào việc cung ứng
vật tư, nguyên liệu…, và do đó phụ thuộc vào quản trị dự trữ và mua; Việc cung ứng
hàng hóa cho khách hàng trong kinh doanh thương mại có đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng hay không phụ thuộc rất lớn vào việc duy trì dự trữ, trong lúc đó, mua đảm
bảo thực hiện những quyết định dự trữ của doanh nghiệp.
- Mua đảm bảo giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng vốn, và do đó tăng hiệu quả
kinh doanh cho doanh nghiệp. 96
Chi phí mua và giá trị sản phẩm mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng trị giá sản phẩm
(hàng hóa) bán ra. Chính vì vậy, chỉ cần giảm một tỷ lệ nhỏ chi phí trong mua sẽ đảm bảo
nâng cao hiệu quả lớn cho kinh doanh: tăng lợi nhuận, giảm yêu cầu vốn trong mua và dự
trữ, và do đó tăng tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư. Ảnh hưởng này của mua gọi là “Hiệu ứng đòn bẩy”.
Như vậy dịch vụ mua như là một sự kết nối then chốt giữa các thành viên của luồng
cung ứng. Mua tốt cho phép tối ưu hóa giá trị cho cả bên mua và bán do đó tối đa hóa gía
trị cho cả chuỗi cung ứng
5.1.1.2. Mục tiêu của mua
Mua trong doanh nghiệp phải thực hiện các mục tiêu sau:
- Mục tiêu hợp lý hóa dự trữ:
Mua thực hiện những quyết định của dự trữ, và do đó, mua phải đảm bảo bổ sung
dự trữ hợp lý vật tư, nguyên liệu, hàng hóa về số lượng, chất lượng và thời gian.
- Mục tiêu chi phí:
Trong những trường hợp nhất định, đây cũng là mục tiêu cơ bản của mua nhằm
giảm giá thành sản xuất hàng hóa và dịch vụ, tạo điều kiện để giảm giá bán, tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phát triển các mối quan hệ:
Để kinh doanh, doanh nghiệp phải thiết lập nhiều mối quan hệ (marketing các mối
quan hệ - relation marketing). Trong những mối quan hệ đó thì quan hệ khách hàng và
quan hệ với nguồn cung ứng được coi là then chốt. Mua sẽ tạo mối quan hệ bền vững với
nguồn cung ứng hiện tại, phát hiện và tạo mối quan hệ với nguồn cung ứng tiềm
năng…và đó đảm bảo việc mua ổn định, giảm chi phí.
Quản trị mua bao gồm nhiều nội dung: Xác định số lượng, cơ cấu và tổng giá trị
mua, nghiên cứu và chọn nguồn cung ứng, quyết định chính sách mua, thiết kế và triển
khai quá trình nghiệp vụ mua, kiểm soát mua,…
5.1.2. Nghiên cứu và chọn nhà cung ứng
5.1.2.1. Tầm quan trọng của nhà cung ứng
Nhà cung ứng là các hãng hoặc cá nhân cung cấp các nguồn lực mà doanh nghiệp
cần đến để sản xuất hàng hoá và dịch vụ: tư liệu sản xuất, hàng hóa, sức lao động,…
Chọn Nhà cung ứng có tầm quan trọng lớn trong hoạt động Logistics và trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên liệu, hàng hóa …với số lượng đầy
đủ, chất lượng, ổn định, chính xác,…đáp ứng yêu cầu của sản xuất, của kinh doanh với chi phí thấp.
- Chọn nhà cung ứng tạo nên các mối quan hệ chiến lược, thực hiện marketing các mối quan hệ.
- Chọn nhà cung ứng tốt sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo
tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 97
Theo giáo sư Wibur England thì:
“ Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong
quan hệ với khách hàng, nhân viên và với chính bản thân minh; Họ có đầy đủ các trang
thiết bị, máy móc thích hợp, có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư

hàng hóa đủ số lượng, đúng chất lượng, kịp thời hạn với giá cả hợp lý; Nhà cung cấp tin
cậy có tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo,
không ngừng cải tiến quy trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, và cuối cùng, nhà cung cấp
hiểu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng tốt nhất”

Như vậy, nhà cung ứng là tài sản vô giá, một trong những nhân tố chiến lược của
môi trường vi mô: 3C+1S (Customer, Competator, Company, Suplier)
5.1.2.2. Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Quá trình nghiên cứu và chọn nhà cung ứng có thể theo sơ đồ của hình 5.1 5.1.2.2.1.
Giai đoạn thu thập thông tin
Nguồn dữ liệu bao gồm sơ cấp và thứ cấp. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp:
Các báo cáo về tình hình mua và phân tích nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin
trong các ấn phẩm (niên giám, bản tin thương mại, báo, tạp chí,…), thông qua những
thông tin xúc tiến của các nhà cung ứng. Quan hệ lâu dài Tập hợp Tiếp xúc, Đạt yêu cầu? Đánh giá thông tin đề nghị Thử nghiệm Không Làm lại
Hình 5.1: Quá trình lựa chọn nhà cung ứng
Tất nhiên thông tin thứ cấp có thể đã cũ hoặc không chính xác, không có. Và do đó
cần phải có những dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung
ứng. Tùy thuộc vào những tiêu chuẩn cần để đánh giá các nhà cung ứng mà tiến hành thu
thập những dữ liệu cần thiết 5.1.2.2.2.
Giai đoạn đánh giá, lựa chọn
Trước hết, cần phân loại các nhà cung ứng theo các tiêu thức cơ bản, như theo thành
phần kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ,…Mỗi loại nhà
cung ứng theo các cách phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định để đánh giá, lựa chọn
Tiếp theo, cần đánh giá các nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn xác định. Các tiêu
chuẩn có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc
điểm của các nhà cung ứng theo các cách phân loại, nhưng về cơ bản bao gồm những tiêu
chuẩn về Sức mạnh marketing – chất lượng, giá cả; Sức mạnh tài chính – năng lực vốn 98
kinh doanh, qui mô,…; Sức mạnh Logistics - Độ tin cậy trong việc giao hàng, cung cấp dịch vụ,…
Để thuận tiện cho việc xếp loại nhà cung ứng, có thể sử dụng mô hình lượng hóa đánh giá nhà cung ứng: D n
k: Tổng số điểm đánh giá nhà cung ứng k  D
di: Điểm đánh giá tiêu chuẩn i của nhà cung ứng k (0di 10)  d q ki i
q : Độ quan trọng của ti  i
êu chuẩn i (0qi 1, qi=1) i1
n: Số tiêu chuẩn đánh giá
Theo mô hình này, có thể xếp loại sơ bộ các nhà cung ứng theo điểm đánh giá từ cao đến thấp. 5.1.2.2.3.
Giai đoạn tiếp xúc, đề nghị
Là giai đoạn của quá trình trong đó, doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng
để đưa ra những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ
mua, bán giữa doanh nghiệp và nguồn cung ứng về sản phẩm mua, giá cả, cách thức đặt
hàng và cung ứng, thủ tục và hình thức thanh toán,…
Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nhà cung ứng, kết hợp với
những thông tin thông qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại nguồn cung ứng theo
thứ tự ưu tiên để tiến hành các mối quan hệ mua. 5.1.2.2.4.
Giai đoạn thử nghiệm
Sau giai đoạn tiếp xúc, đề nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều
tiềm năng nhất, chứ chưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hệ lâu dài có tính
chiến lược, và do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm.
Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung
ứng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bán hay không.
Nếu các nhà cung ứng đạt được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao, có thể xếp
các nhà cung ứng vào quan hệ đối tác lâu dài. Nếu các nhà cung ứng qua thời gian thử
nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra, cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối
với nhà cung ứng tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng.
5.1.3. Quá trình nghiệp vụ mua
Là tập hợp các công tác liên hệ kế tiếp nhau có tính chu kỳ nhằm thực hiện từng thương vụ mua
Ngoài việc lựa chọn nguồn cung ứng, các chính sách mua thì thiết kế và triển khai
quá trình nghiệp vụ mua ảnh hưởng lớn đến kết quả mua. Tùy thuộc vào các quyết định
của dự trữ, đặc điểm của nguồn cung ứng, sản phẩm mua, yêu cầu của quá trình cung ứng
hàng hóa cho khách hàng mà quá trình nghiệp vụ mua khác nhau, nhưng về cơ bản diễn
ra theo một quá trình thể hiện trên hình 99 Quyết định mua Xác định Đặt nhà cung ứng hàng, ký hợp đồng
Hình 5.2: Quá trình nghiệp vụ mua
5.1.3.1. Quyết định mua
Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có nghĩa khi nào
thì mua, mua cái gì và bao nhiêu, và cách thức mua.
Mua được tiến hành khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô
hình kiểm tra dự trữ áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách
hàng, khi phải khai thác những cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới, mua để tận
dụng sự biến động của giá cả trên thị trường,…)
Tùy thuộc vào sự biến động giá mua trên thị trường mà đưa ra quyết định thời điểm mua:
- Mua tức thời: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong thời gian hiện tại (vật tư,
nguyên liệu cho sản xuất, hàng hóa để cung ứng cho khách hàng…) trong trường hợp giá
mua trên thị trường ổn định hoặc có xu hướng giảm;
- Mua trước: Mua để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong cả thời gian dài trong trường
hợp giá mua trên thị trường tăng nhanh; mua trước sẽ có lợi giá thấp, nhưng không có lợi
vì làm tăng dự trữ. Vì vậy để quyết định có nên mua trước hay không và mua trước bao
lâu, cần so sánh tổng chi phí bao gồm giá trị mua và chi phí dự trữ giữa các phương án.
Cần phải hiểu rằng, mua trước khác về bản chất với mua đầu cơ.
Trong giai đoạn quyết định mua, đồng thời phải xác định đặc điểm của lô hàng
mua: loại sản phẩm cần mua, số lượng, chất lượng, thời gian nhập hàng, giá cả,…nhằm
tiến hành đặt hàng hoặc thương lượng với các nhà cung ứng.
Cần xác định phương thức mua: Mua lại không điều chỉnh, mua lại có điều chỉnh, hoặc mua mới
Mua lại không điều chỉnh được tiến hành đối với nhà cung ứng đã có quan hệ mua
theo mối liên kết chặt chẽ. Là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải
điều chỉnh, thương lượng với nguồn hàng. Phương thức này thường được thực hiện dưới
các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía người mua. Những nguồn hàng đang cung ứng
(gọi là người cung ứng trong - insuppliers) thường nỗ lực nâng cao chất lượng cung ứng
để duy trì mối quan hệ này. Phương thức mua này thường áp dụng trong hệ thống kênh tiếp thị dọc.
Mua lại có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng, điều chỉnh
để đi đến thống nhất giữa người mua và bán về hàng hoá, giá cả, cách thức cung ứng, 100
.. trong trường hợp tình thế môi trường thay đối và những quyết định mua bán của các
bên không phù hợp. Nếu không đi đến thống nhất, có thể phải chuyển nguồn cung ứng
(người cung ứng ngoài - out-suppliers).
Mua mới là phương thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nguồn cung ứng để
mua trong trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng
mới, thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua
có điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghị hấp dẫn. Lúc này phải
xác định lại nguồn hàng, và cần thiết phải nghiên cứu và phân tích lựa chọn nguồn hàng.
5.1.3.2. Xác định nhà cung ứng
Mỗi thương vụ có thể phải xác định nhà cung ứng tùy thuộc vào nhiều yếu tố.
Những căn cứ để xác định nhà cung ứng:
- Căn cứ vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại
có điều chỉnh nhưng 2 bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác
định nhà cung ứng. Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không đạt
được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào danh sách xếp loại nhà cung ứng: theo danh sách xếp loại ưu tiên đã
nghiên cứu để chọn nhà cung ứng “thay thế” nhà cung ứng hiện tại.
- Căn cứ kết quả đánh giá nhà cung ứng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương
vụ đều có đánh giá các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng không đạt được những yêu
cầu của doanh nghiệp thì cần phải thay thế, và do đó phải xác định lại nhà cung ứng.
- Căn cứ vào sự xuất hiện nhà cung ứng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến
hành nghiên cứu, đánh giá nhà cung ứng mới một cách cẩn thận.
5.1.3.3. Đặt hàng, ký hợp đồng mua
Đặt hàng, ký hợp đồng mua nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán.
Có thể có 2 cách tiến hành: Cách 1: Người mua lập Giao dịch bằng các Nhà cung ứng chấp nhận đơn hàng phương tiện thông tin đơn hàng/ký hợp đồng
Cách này thường áp dụng đối với phương thức mua lại không điều chỉnh hoặc mua
lại có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng chấp nhận những thay đổi của bên mua.
Cách này đơn giản theo đó, người mua chỉ việc lập đơn hàng rồi sử dụng các phương tiện
chuyển phát đơn hàng cho bên mua (fax, email,…) Cách 2:
Người mua lập đơn hàng
Hai bên trực tiếp gặp nhau
Hai bên ký thống nhất đơn đặt
hoặc dự thảo hợp đồng và đàm phán
hàng hoặc ký hợp đồng 101
Cách này thường áp dụng với phương thức mua mới với nguồn hàng mới, phương
thức mua lại có điều chỉnh trong trường hợp nhà cung ứng và bên mua cần gặp nhau để
thương lượng, hoặc trong trường hợp thay thế nhà cung ứng hiện tại.
Để đàm phán đạt kết quả, cần tuân thủ qui trình hợp lý sau: o Giai đoạn chuẩn bị o Giai đoạn tiếp xúc o Giai đoạn đàm phán
o Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng
o Giai đoạn rút kinh nghiệm
Những thông tin cần có trong đơn hàng hoặc hợp đồng mua bán:
o Tên và địa chỉ của công ty đặt hàng
o Số, ký mã hiệu của đơn đặt hàng
o Thời gian lập Đơn đặt hàng
o Tên và địa chỉ của nhà cung cấp
o Tên, chất lượng, qui cách loại vật tư cần mua
o Số lượng vật tư cần mua o Giá cả
o Thời gian, địa điểm giao hàng o Thanh toán… o Ký tên
Mối điều khoản trong đơn hàng và hợp đồng phải tính toán cẩn thận theo cách tiếp
cận phương án kinh doanh. 5.1.3.4. Nhập hàng
Là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hoá vào các cơ
sở Logistics (kho, cửa hàng bán lẻ). Nội dung nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hoá và vận chuyển.
Giao nhận hàng hoá là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn
hàng và doanh nghiệp. Quá trình giao nhận có thể tại kho của nhà cung ứng hoặc tại cơ
sở logistics của bên mua. Trong trường hợp giao nhận tại kho của nhà cung ứng, bên mua
phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá. Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp
nhận số lượng và chất lượng hàng hoá, làm chứng từ nhập hàng.
Nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, bởi nó có thể tiết
kiệm được chi phí cho cả người mua và bán. Nhưng trong những trường hợp nhất định,
bên mua phải tự mình vận chuyển hàng hoá (do đặc điểm hàng hoá phải có phương tiện
vận tải chuyên dụng, hoặc nhà cung ứng không có khả năng tổ chức vận chuyển hàng hoá
). Trong trường hợp này, bên mua phải có phương án vận chuyển hợp lý đảm bảo chi phí thấp nhất.
Về mặt tác nghiệp quan hệ kinh tế, sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng.
Nhưng theo góc độ quản trị, sau khi giao nhận hàng hoá, cần phải tiến hành đánh giá quá
trình nghiệp vụ mua nhằm cung cấp thông tin để điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết quả tốt hơn. 102
5.1.3.5. Đánh giá sau mua
Là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân của
thương vụ không đáp ứng yêu cầu.
Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua:
- Tiêu chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.
- Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính
chính xác của thời gian và địa điểm giao nhận
- Tiêu chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.
So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn. Nếu thực hiện chưa tốt các tiêu chuẩn
đặt ra, cần xác định nguyên nhân để có hành động thích hợp. Nguyên nhân có thể do bên bán hoặc mua. 5.2. Quản trị kho
5.2.1. Khái niệm, vai trò và chức năng kho

5.2.1.1. Khái niệm và vai trò của kho
Kho là loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ, bảo quản và chuẩn bị hàng
hoá nhằm cung ứng hàng hoá cho khách hàng với trình độ dịch vụ cao nhất và chi phí thấp nhất.
Kho chứa là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của
doanh nghiệp. Hoạt động kho liên quan trực tiếp đến việc tổ chức, bảo quản hàng hoá dự
trữ, chuẩn bị lô hàng theo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Với vị trí như vậy, kho
hàng hoá có các vai trò sau:
- Đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá: nhu cầu
tiêu dùng có thể biến thiên theo mùa vụ và có những dao động khó lường. Các nguồn
cung cũng luôn có những diễn biến phức tạp trong khi hoạt động sản xuất cần được duy
trì liên tục để đảm bảo chất lượng ổn định với chi phí hợp lí, do vậy lượng dự trữ nhất
định trong kho giúp doanh nghiệp có thể đối phó được với những thay đổi bất thường của
điều kiện kinh doanh phòng ngừa rủi ro và điều hoà sản xuất.
- Góp phần giảm chi phí sản xuất, vận chuyển, phân phối: Nhờ có kho nên có thể
chủ động tạo ra các lô hàng với quy mô kinh tế trong quá trình sản xuất và phân phối nhờ
đó mà giảm chi phí bình quân trên đơn vị. Hơn nữa kho góp phần vào việc tiết kiệm chi
phí lưu thông thông qua việc quản lý tốt định mức hao hụt hàng hoá, sử dụng tiết kiệm và
hiệu quả cơ sở vật chất của kho.
- Hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua việc
đảm bảo hàng hoá sẵn sàng về số lượng, chất lượng và trạng thái lô hàng giao, góp phần
giao hàng đúng thời gian và địa điểm.
- Hỗ trợ việc thực hiện quá trình “logistics ngược” thông qua việc thu gom, xử lý,
tái sử dụng bao bì, sản phẩm hỏng, sản phẩm thừa… 103
Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp cần cố gắng giảm bớt nhu cầu về kho
bãi khi có thể. Điều này đòi hỏi phải nắm vững mối liên hệ của kho với các hoạt động logistics khác.
- Mối liên hệ giữa kho với vận chuyển: Nhờ cả hai hệ thống kho ở đầu vào và đầu
ra của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí vận tải. Người ta có
thể lập những kho thu gom, tổng hợp hàng hóa gần nguồn cung cấp, để tiết kiệm chi phí
vận chuyển vật tư phục vụ đầu vào. Cụ thể, vật tư từ các nhà cung cấp, với từng lô hàng
nhỏ sẽ được vận chuyển bằng phương tiện vận tải nhỏ đến tập trung ở kho. Tại đó sẽ tiến
hành gom thành các lô lớn, rồi dùng phương tiện đủ lớn thích hợp để vận chuyển. Tương
tự, có thể xây dựng những kho thành phẩm gần thị trường tiêu thụ. Sản phẩm sẽ được tập
trung ở các kho, tại đây chúng được phân thành những lô hàng phù hợp với yêu cầu của
khách hàng trên địa bàn kho được phân công phụ trách, rồi được vận chuyển bằng những
phương tiện có trọng tải thích hợp đến cho khách hàng. Như vậy, nhờ bố trí hệ thống kho
hợp lý ta có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển.
- Mối liên hệ giữa kho với sản xuất: Giữa kho, chi phí quản lý kho và chi phí sản
xuất có mối liên hệ rất mật thiết, đòi hỏi phải quan tâm nghiên cứu để tìm ra lời giải tối
ưu. Nếu nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, bám sát những thay đổi của thị trường, tổ
chức sản xuất từng lô hàng nhỏ, thì sẽ không có hàng tồn kho. Nhờ đó chi phí quản lý
kho sẽ giảm, nhưng ngược lại chi phí sản xuất sẽ tăng, do phải thay đổi trang thiết bị
cùng các yếu tố đầu vào khác. Nói chung, chi phí sản xuất 1đơn vị sản phẩm luôn tỷ lệ
nghịch với quy mô sản xuất. Chưa kể đến trường hợp, hàng không đủ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng, khách sẽ chuyển sang mua sản phẩm khác có tính năng tương đương,
mất khách là thiệt hại lớn nhất đối với nhà cung cấp. Còn nếu sản xuất với quy mô quá
lớn thì có thể dẫn đến tình trạng hàng không bán hết, lượng hàng tồn kho lớn, quay vòng
vốn chậm, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
- Mối quan hệ giữa kho với các dịch vụ khách hàng: Nhờ có các kho hàng dự trữ
mới có thể đáp ứng kịp thời được nhu cầu của khách. Con người không thể dự báo hết
được những tìn huống bất trắc, chính vì vậy, để phục vụ khách hàng tốt nhất thì cần có hệ
thống kho để lưu trữ hàng hoá.
- Mối liên hệ giữa kho và tổng chi phí logistics: Chi phí quản lý kho và chi phí dự
trữ có mối quan hệ chặt chẽ với các khoản chi phí khác của hoạt động logistics, nên
không thể tuỳ tiện tăng lên và cắt giảm. Cần xác định số lượng kho, bố trí mạng lưới kho
sao cho phục vụ khách hàng được tốt nhất với tổng chi phí logistics thấp nhất.
5.2.1.2. Chức năng kho hàng hoá
Doanh nghiệp cần hoạch định công tác mua hàng với số lượng thích hợp và sử
dụng nhà kho như 1 địa điểm đến dùng để gom, ghép, tách đồng bộ, hoàn thiện hàng hoá,
để phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng trên cơ sở tiết kiệm chi phí vận tải và các dịch vụ
khác. Kho bãi hiện đại thường giữ những chức năng sau:
- Gom hàng: Khi hàng hoá/nguyên liệu được nhập từ nhiều nguồn nhỏ, lẻ khác
nhau thì kho đóng vai trò là điểm tập kết để hợp nhất thành lô hàng lớn, như vậy sẽ có 104
được lợi thế nhờ qui mô khi tiếp tục vận chuyển tới nhà máy/thị trường bằng các phương
tiện đầy toa/xe/thuyền.
- Phối hợp hàng hoá: Để đáp ứng tốt đơn hàng gồm nhiều mặt hàng đa dạng của
khách hàng, kho bãi có nhiệm vụ tách lô hàng lớn ra, phối hợp và ghép nhiều loại hàng
hoá khác nhau thành một đơn hàng hoàn chỉnh, đảm bảo hàng hoá sẵn sàng cho quá trình
bán hàng. Sau đó từng đơn hàng sẽ được vận chuyển bằng các phương tiện nhỏ tới khách hàng.
- Bảo quản và lưu giữ hàng hoá: đảm bảo hàng hoá nguyên vẹn về số lượng, chất
lượng trong suốt quá trình tác nghiệp; tận dụng tối đa diện tích và dung tích kho; chăm
sóc giữ gìn hàng hoá trong kho
5.2.2. Hệ thống bảo quản và các loại kho hàng hoá
5.2.2.1. Hệ thống bảo quản
Bảo quản hàng hoá là một trong những chức năng cơ bản, trọng yếu trong tổ
chức hoạt động kho của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt hoạt động của mình mọi loại hình
nhà kho đều duy trì một hệ thống bảo quản hàng cần thiết phù hợp với yêu cầu của từng
đối tượng và mục tiêu dự trữ. Một hệ thống bảo quản gồm các yếu tố chính sau đây:
- Qui trình nghiệp vụ kho: được thể hiện ở nội dung và trình tự thực hiện các tác
nghiệp với dòng hàng hoá lưu chuyển qua kho. Qui trình được xây dựng có tính tổng quát
và cần được cụ thể hoá một cách chi tiết trong quá trình hoạt động; tuỳ thuộc đặc điểm và
yêu cầu bảo quản lô hàng, điều kiện không gian, thời gian hoạt động của kho, yêu cầu sản
xuất kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp và yêu cầu của khách hàng.
Nội dung và thứ tự thực hiện tác nghiệp phải xuyên suốt từ khi chuẩn bị nhập hàng
cho đến khi hàng hoá được giao xong cho đối tượng nhận hàng. Việc xác định đúng,
khoa học qui trình nghiệp vụ kho có ảnh hưởng quyết định đến kết quả và hiệu quả hoạt
động của kho; đồng thời là căn cứ quan trọng nhất để xác định các yếu tố khác tham gia hệ thống bảo quản.
- Điều kiện không gian công nghệ kho: Cấu trúc nhà kho và các bộ phận diện tích
trong kho. Đây là yếu tố quan trọng đảm bảo không gian cho các tác nghiệp trong kho
diễn ra một cách bình thường, liên tục và có hiệu quả; phù hợp với qui trình công nghệ
kho, với quá trình tổ chức lao động trong kho và việc bố trí các trang thiết bị kho đã được xác định.
Không gian công nghệ kho phải đảm bảo được các bộ phận diện tích chính là: diện
tích phục vụ hoạt động giao nhận; diện tích bảo quản; diện tích chuẩn bị hàng; diện tích
cho hoạt động quản lý và sinh hoạt. Các bộ phận diện tích này không chỉ đủ về mặt qui
mô, mà quan trọng hơn là việc qui hoạch hợp lý, phù hợp qui trình công nghệ kho và
dòng hàng lưu chuyển qua kho.
- Trang thiết bị công nghệ: đây là yếu tố về công cụ và phương tiện lao động, có
liên quan đến yêu cầu về đảm bảo hàng hoá, tổ chức lao động, thực hiện các tác nghiệp
với hàng hoá trong kho và phương tiện vận tải khi thực hiện việc giao nhận hàng hoá. 105
Đảm bảo trang thiết bị công nghệ kho có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao
năng suất lao động, tăng cường mức độ cơ giới hoá, giảm thiểu hao hụt hàng hoá và đồng
bộ với việc xây dựng các loại hình kho hiện đại, áp dụng các công nghệ kho tiên tiến.
- Tổ chức lao động trong kho: liên quan đến việc phân công các loại lao động
trong kho theo chức trách nhiệm vụ, gắn với quá trình hoạt động của kho; xây dựng nội
qui- qui chế hoạt động kho gắn với các đối tượng có liên quan (nhân viên kho, các đối
tượng giao dịch trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. ),; xây dựng chế độ bảo quản
theo lô hàng; xây dựng định mức công tác, trong đó nhấn mạnh xây dựng và quản lý định
mức hao hụt hàng hoá theo các khâu của qui trình nghiệp vụ kho.
- Hệ thống thông tin và quản lý kho: đây là một yếu tố rất quan trọng, nhằm đảm
bảo sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác với bộ phận kho và quản lý hoạt động
của kho. Hệ thống này bao gồm các loại thẻ kho ( theo dõi việc nhập- xuất hàng, quản lý
tồn kho), các hồ sơ về nhà cung cấp (hàng hoá, dịch vụ vận tải), hồ sơ khách hàng, hồ sơ
hàng hoá, hồ sơ đơn đặt hàng, các loại báo cáo. Trong điều kiện ứng dụng công nghệ
thông tin như hiện nay, các loại tài liệu này cần được xử lý bằng các chương trình phần
mềm chuyên dùng để thuận lợi cho việc cập nhật, xử lý, lưu trữ, tra cứu và cung cấp thông tin.
5.2.2.2. Các loại hình kho bãi
Có nhiều loại hình kho khác nhau được sử dụng khá linh hoạt để đáp ứng các mục
tiêu dự trữ cụ thể. 5.2.2.2.1.
Phân loại theo đối tượng phục vụ
- Kho định hướng thị trường: Kho đáp ứng yêu cầu của khách hàng trên thị trường
mục tiêu. Loại hình kho này còn được gọi là kho phân phối hay kho cung ứng. Kho này
có chức năng chủ yếu là dịch vụ khách hàng: tổng hợp các lô hàng và cung ứng thoả mãn
các nhu cầu của khách hàng. Về mặt địa lý, kho gần khách hàng để tập trung vận chuyển
lô hàng lớn, cự ly dài từ nhà máy kết hợp cung ứng lô hàng nhỏ từ kho cho khách hàng.
Phạm vị hoạt động của kho được căn cứ vào yêu cầu tốc độ cung ứng, qui mô đơn hàng
trung bình, chi phí/đơn vị cung ứng.
- Kho định hướng nguồn hàng: Kho có vị trí ở các khu vực sản xuất, đáp ứng các
yêu cầu cung cấp nguyên liệu, phụ tùng, và các yếu tố đầu vào khác của các nhà sản xuất
và do đó chức năng chủ yếu là thu nhận và tập trung vận chuyển, tiếp tục quá trình sản
xuất và dự trữ thời vụ. 5.2.2.2.2.
Phân loại theo quyền sở hữu
- Kho riêng (private warehouse): thuộc quyền sở hữu và sử dụng của riêng từng
doanh nghiệp (thương mại ) có quyền sở hữu hàng hoá dự trữ và bảo quản tại kho. Loại
hình kho này thích hợp với những doanh nghiệp có khả năng về nguồn lực tài chính,
đồng thời các loại hình kho khác không đáp ứng yêu cầu dự trữ, bảo quản hàng và cung
ứng hoá của doanh nghiệp (vị trí quá xa, điều kiện thiết kế và thiết bị không phù hợp).
Lợi ích chủ yếu của kho riêng là khả năng kiểm soát, tính linh hoạt nghiệp vụ, và
các lợi ích vô hình khác. Tuy nhiên nếu dùng kho riêng thì chi phí hệ thống logistics sẽ 106
tăng, và tính linh hoạt về vị trí sẽ có thể không đạt điểm tối ưu khi doanh nghiệp mở rộng thị trường mục tiêu.
- Kho công cộng (public warehouse): Khác với kho dùng riêng, kho công cộng
hoạt động như một đơn vị kinh doanh độc lập cung cấp một loạt các dịch vụ như dự trữ,
bảo quản, và vận chuyển trên cơ sở tiền thù lao cố định hoặc biến đổi. Kho công cộng
cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn cho mọi khách hàng.
Kho công cộng đem lại lợi ích linh hoạt về tài chính và lợi ích kinh tế. Chúng có qui
mô nghiệp vụ và trình độ quản trị chuyên môn rộng lớn hơn, bởi lẽ kho là đơn vị kinh
doanh cơ bản. Theo quan điểm tài chính, kho công cộng có thể có chi phí biến đổi thấp
hơn kho dùng riêng. Chi phí này thấp hơn có thể là do tính kinh tế nhờ qui mô, năng suất
cao hơn. Kho công cộng cũng có chi phí vốn thấp hơn. Nếu như hiệu lực quản trị được
điều chỉnh phù hợp với lợi nhuận trên đầu tư (ROI) thì việc sử dụng kho công cộng có thể
tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp. Kho công cộng có thể cung cấp tính linh hoạt
do dễ thay đổi vị trí, qui mô, và số lượng kho, cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhanh với
nguồn hàng, khách hàng, và nhu cầu thời vụ. Do kho công cộng dự trữ và bảo quản hàng
hoá cho mọi khách hàng nên có qui mô rất lớn và do đó đem lại lợi thế kinh tế nhờ qui
mô. Khả năng cung cấp nhiều dịch vụ cùng lúc. 5.2.2.2.3.
Phân theo điều kiện thiết kế, thiết bị
- Kho thông thường: Có đặc điểm thiết kế, kiến trúc xây dựng và thiết bị thực hiện
quá trình công nghệ trong điều kiện bình thường.
- Kho đặc biệt: Có đặc điểm thiết kế - kiến trúc xây dựng và thiết bị riêng biệt để
bảo quản những hàng hoá đăch biệt do tính chất thương phẩm và yêu cầu của quá trình
vận động hàng hoá (kho lạnh, kho động vật sống) 5.2.2.2.4.
Phân theo đặc điểm kiến trúc
- Kho kín: Có khả năng tạo môi trường bảo quản kín; chủ động duy trì chế độ bảo
quản, ít chịu ảnh hưởng của các thông số môi trường bên ngoài.
- Kho nửa kín: Chỉ có thể che mưa, nắng cho hàng hoá, không có các kết cấu
(tường) ngăn cách với môi trường ngoài kho.
- Kho lộ thiên (bãi chứa hàng): Chỉ là các bãi tập trung dự trữ những hàng hoá ít
hoặc không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi của khí hậu, thời tiết. 5.2.2.2.5.
Phân theo mặt hàng bảo quản
- Kho tổng hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá cao. Kho bảo quản
nhiều loại hàng hoá theo các khu kho và nhà kho chuyên môn hoá.
- Kho chuyên nghiệp: Chuyên bảo quản một nhóm hàng/loại hàng nhất định.
- Kho hỗn hợp: Có trình độ tập trung hoá và chuyên môn hoá thấp nhất. Kho bảo
quản nhiều loại hàng hoá trong một khu kho hoặc nhà kho.
5.2.3. Các quyết định cơ bản của quản trị kho và quá trình nghiệp vụ kho
5.2.3.1. Các quyết định quản trị kho:
Quản trị kho bao gồm một số quyết định quan trọng thể hiện trong Hình 5.3 107 5.2.3.1.1.
Quyết định về mức độ sở hữu
Là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tự xây và khai thác kho riêng hay thuê
không gian chứa hàng trong một khoảng thời gian nhất định? Căn cứ để đưa ra quyết định lớn này gồm có:
- Cân đối giữa năng lực tài chính và chi phí kho: kho riêng cần phải có đầu tư ban
đầu lớn về đất đai, thiết kế/xây dựng và trang thiết bị (bất động sản), bởi vậy doanh
nghiệp có qui mô lớn, nhu cầu thị trường ổn định, lưu chuyển hàng hoá qua kho cao thì
thường mới tính đến việc đầu tư cho kho riêng.
- Cân đối giữa tính linh hoạt và khả năng kiểm soát: ưu điểm nổi trội của kho
công cộng là tính linh hoạt về vị trí/qui mô với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau tuy
nhiên khi nhu cầu thời vụ tăng đột biến thì kho công cộng có thể không đáp ứng được
nhu cầu thuê chứa hàng của doanh nghiệp. Sở hữu Kho riêng Kho công cộng Số lượng kho? Tập trung Phân tán Qui mô kho? Vị trí kho?
Bố trí không gian nhà kho Sản phẩm gì? Ở đâu?
Hình 5.3. Các quyết định cơ bản trong quản trị kho 5.2.3.1.2.
Quyết định về mức độ tập trung
Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho? Ít kho với qui mô lớn hay
nhiều kho với qui mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào: gần thị trường/gần nguồn hàng?
v.v. Đó là các quyết định liên quan chặt chẽ với nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau:
Thị trường mục tiêu 108
 Quá trình phát triển thị trường của doanh nghiệp: tăng số điểm nhu cầu, tăng qui mô và cơ cấu nhu cầu
 Tăng trưởng qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường mục tiêu
 Nhu cầu về dịch vụ logistics của KH: mặt hàng, thời gian, địa điểm,. .  Nguồn hàng
 Số lượng và qui mô và cơ cấu nguồn hàng cung ứng cho thị trường
 Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách
Điều kiện giao thông vận tải
 Mạng lưới các con đường giao thông
 Hạ tầng cơ sở kĩ thuật của các điểm dừng đỗ: bến cảng, sân bay, ga tàu
 Sự phát triển các loại phương tiện vận tải
 Cước phí vận chuyển: Phải xem xét xu hướng chuyển dịch chi phí vận tải khi
xác định địa điểm phân bố giữa nguồn và thị trường. Nếu xu hướng giảm thì nên đặt vị trí
phân bố ở ngay khu vực nhu cầu thị trường. 5.2.3.1.3.
Bố trí không gian trong kho
Cho dù là kho riêng hay kho đi thuê, việc bố trí không gian và thiết kế mặt bằng
kho ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và hiệu suất của quá trình tác nghiệp trong kho. Thiết
kế và qui hoạch mặt bằng kho cần căn cứ vào những yếu tố sau: -
Nhu cầu về hàng hoá lưu trữ và trung chuyển qua kho (hiện tại và tương lai) -
Khối lượng/thể tích hàng hoá và thời gian lưu hàng trong kho -
Bố trí đủ diện tích các khu vực dành cho các tác nghiệp như nhận hàng, giao
hàng, tập hợp đơn hàng, dự trữ dài ngày/ngắn ngày, văn phòng, chỗ cho bao bì và đường
đi cho phương tiện/thiết bị kho
Kho hàng hoá phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán
hàng hoá qua kho, phải hợp lí hoá việc phân bố dự trữ trong kho và đảm bảo chất lượng
hàng hoá.Vì vậy, cần lưu ý đến những nguyên tắc thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho
hàng hoá như sau: (1) Sử dụng hiệu quả mặt bằng kho; (2) Sử dụng tối đa độ cao của
kho; (3) Sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ, chất xếp; (4) Di chuyển hàng hoá theo đường
thẳng nhằm tối thiểu hoá khoảng cách vận đông của sản phẩm dự trữ.
5.2.3.2. Nghiệp vụ kho
Nghiệp vụ kho là hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hoá trong
quá trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hoá qua kho với chi phí thấp nhất.
Tuỳ thuộc vào sản phẩm, vật tư, hàng hóa bảo quản và loại hình kho mà quá trình
nghiệp vụ kho khác nhau. Tuy nhiên bất kỳ quá trình nghiệp vụ kho nào cũng phải trải
qua 3 công đoạn: Nhập hàng; tác nghiệp kho; và giao hàng.
Sơ đồ tổng quát quá trình nghiệp vụ kho được thể hiện ở biểu hình 5.4. 109 5.2.3.2.1.
Nghiệp vụ tiếp nhận hàng.
Tiếp nhận là công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng, nghiệp vụ
vận chuyển, và nghiệp vụ kho. Do đó, tiếp nhận thể hiện mối quan hệ kinh tế - pháp lý
giữa các đơn vị kinh tế: nguồn hàng, nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, và doanh nghiệp
thương mại. Chính vì vậy, tiếp nhận phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Xác định trách nhiệm vật chất cụ thể giữa đơn vị cung ứng và người nhận hàng:
Đây là xác định rõ trách nhiệm vật chất trong việc thực hiên các cam kết kinh tế - pháp lý
giữa người bán (nguồn hàng) và người mua (doanh nghiệp), và đơn vị vận chuyển hàng
hoá đã được ký kết trong hợp đồng mua-bán và hợp đồng vận chuyển hàng hoá.
- Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra việc
thực hiện hợp đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên: Thông qua tiếp nhận hàng, có
thể tập hợp được thông tin về mua hàng và vận chuyển hàng, do đó phải tiến hành hạch
toán nghiệp vụ nhập hàng ở kho chi tiết và cụ thể.
- Đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng và chính xác: Yêu cầu này nhằm tiết
kiệm thời gian hàng hoá dừng lại ở công đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương
tiện vận tải, nhanh chóng đưa hàng hoá vào nơi bảo quản. Tính kịp thời và nhanh chóng
không được làm ảnh hưởng đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hoá. 110 NHẬP HÀNG ĐẦU VÀO
Tiếp nhận xe theo lịch Dỡ hàng
Kiểm tra số lượng/chất lượng
So sánh với chứng từ
QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP TRONG KHO Chất xếp hàng Bảo quản Tìm sản phẩm Thiết bị
Tìm vị trí cất giữ
Nhiệt độ/độ ẩm
Di chuyển sản phẩm
Vệ sinh/ phòng cháy
Cập nhật thông tin
Quản lí hao hụt
Chuẩn bị vận chuyển
Tập hợp đơn hàng Đóng gói Thông tin Dán nhãn Nhặt hàng
Xếp theo thứ tự
Ghép hàng theo đơn PHÁT HÀNG
Xếp lịch chạy xe ĐẦU RA Chất hàng lên xe Vận đơn
Cập nhật thông tin
Hình 5.3: Quá trình nghiệp vụ kho 5.2.3.2.2.
Quá trình tác nghiệp trong kho
Đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất, quyết định chất lượng công tác kho, thực
hiện tốt chức năng của kho hàng hoá; yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho :
- Phải giữ gìn tốt số lượng và chất lượng hàng hoá bảo quản ở kho, phấn đấu giảm
đến mức thấp nhất hao hụt hàng hoá ở kho;
- Tận dụng diện tích và dung tích kho, nâng cao năng suất các loại thiết bị và lao động kho;
Quá trình tác nghiệp kho bao gồm 4 nội dung: Phân bố và chất xếp hàng hoá ở kho;
Chăm sóc và giữ gìn hàng hoá; Tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng
Chất xếp hàng vào vị trí
Phân bố và chất xếp hàng hoá hợp lý ở kho sẽ đảm bảo thuận tiện cho việc bảo quản
hàng hoá, tiếp nhận và phát hàng, đồng thời tận dụng tốt nhất diện tích và dung tích kho hàng hoá. 111
- Nguyên tắc của phân bố và chất xếp hàng hoá: Phải theo khu vực và theo loại
hàng, tránh ảnh hưởng có hại lẫn nhau giữa các loại hàng hoá và môi trường bảo quản và
bố trí lân cận những hàng hoá có liên quan với nhau trong tiêu dùng; đảm bảo trật tự và
vệ sinh- dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm kê hàng hoá; đảm bảo mỹ quan cho kho hàng hoá.
Có nghĩa những hàng hoá giống nhau về điều kiện và kỹ thuật bảo quản thì có thể
bảo quản trong cùng một khu vực kho; tuy nhiên, đối với nhiều loại hàng hoá do đặc tính
thương phẩm mà ảnh hưởng có hại lẫn nhau tuy rằng có cùng điều kiện bảo quản, thì cần
phải để cách ly nhau như chè, thuốc lá,. .
- Yêu cầu chung trong phân bố và chất xếp: Đảm bảo thuận tiện cho việc tiến
hành các nghiệp vụ kho; đảm bảo an toàn cho con người, hàng hoá và phương tiện; bảo
đảm tiết kiệm sức lao động, giảm chi phí, không ngừng nâng cao năng suất lao động, tận
dụng sức chứa của kho, công suất thiết bị.
- Xác định vị trí phân bố hàng hoá: Vị trí phân bố hàng hoá bảo quản thường được
xác định tuỳ thuộc vào 3 yếu tố: thời gian lưu giữ trong kho, kích thước và hình khối của
hàng hóa. Những hàng hoá có liên quan trong tiêu dùng thường được phát trong cùng
một lô hàng, cho nên để thuận tiện cho phát hàng, cần được bố trí gần nhau.
Bảo quản, chăm sóc hàng hóa
Hàng hoá trong thời gian bảo quản tại kho, dưới ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài có thể bị suy giảm số lượng và chất lượng. Để tạo nên điều kiện thích hợp bảo quản
hàng hoá, phát hiện hàng hoá bị giảm sút chất lượng, đề phòng mất mát, phải sử dụng
một hệ thống các mặt công tác: Quản lý nhiệt độ, độ ẩm (thông gió, hút ẩm); vệ sinh, sát
trùng ở kho; phòng cháy, chữa cháy, phòng gian bảo mật; giám sát chất lượng hàng hoá.
Bên cạnh đó, phải đảm bảo sao cho hao hụt ở mức thấp nhất.
Tổng hợp lô hàng
Tổng hợp lô hàng là quá trình biến đổi hình thức hàng hoá và hình thành lô hàng
theo yêu cầu đơn hàng. Việc biến đổi hàng hoá là cần thiết, vì hàng hoá nhập kho là theo
yêu cầu của kho và doanh nghiệp đã được ghi trong hợp đồng mua bán, còn hàng hoá
giao từ kho là theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình bao gồm:
- kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và dự trữ hiện có trong kho
- chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản
- biến đổi mặt hàng theo yêu cầu
- tổng hợp lô hàng theo địa chỉ khách hàng
Chuẩn bị gửi hàng
Sau khi đã tập hợp các đơn hàng theo đúng yêu cầu của khách, tác nghiệp tiếp
theo là chuẩn bị sẵn sàng cho việc vận chuyển, bao gồm các thao tác: - đóng gói - dán nhãn
- xếp theo thứ tự vào cửa phát hàng 112 5.2.3.2.3. Phát hàng
Phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá
trình nghiệp vụ kho hàng hoá. Phát hàng bao gồm các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao
hàng hoá cho các đối tượng nhận hàng, đó là những thao tác sau:
- Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện đơn hàng
- Chất xếp hàng hoá lên phương tiện vận tải;
- Kiểm tra chứng từ, hoá đơn thanh toán và lệnh xuất kho; làm chứng từ giao
hàng; làm giấy phép vận chuyển.
- Kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng và bán buôn hàng hoá từ kho, biến động
của dự trữ, mở sổ theo dõi hàng xuất, khi xuất các lô hàng, phải ghi chép cẩn thận vào
thẻ kho để kiểm tra biến động của dự trữ hàng hoá nhằm bổ sung kịp thời.
5.3. Bao bì và dòng Logistics ngược
5.3.1. Chức năng và các yêu cầu đối với bao bì

5.3.1.1. Khái niệm và chức năng của bao bì
Bao bì là phương tiện đi theo hàng để bảo quản, bảo vệ, vận chuyển và giới thiệu
hàng hoá từ sản xuất đến khi tiêu thụ . Bao bì hàng hoá có những chức năng sau:
- Chức năng marketing (bao bì tiêu dùng/bao bì bên trong): Có vai trò chính là
thúc đẩy quá trình bán hàng, đảm bảo truyền tin marketing cho khách hàng về hàng hoá và về doanh nghiệp.
Đối với hàng tiêu dùng, bao bì là môi giới giữa người kinh doanh và người tiêu
dùng. Bao bì là hình ảnh riêng về sản phẩm giúp cho người tiêu dùng dễ nhận biết, lựa
chọn trong vô số loại hàng hóa có giá trị sử dụng giống nhau hoặc gần giống nhau. Trong
một chừng mực nhất định, hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng là do sự
hấp dẫn của bao bì, là hình thức bên ngoài để người ta đánh giá sản phẩm.
Trên bề mặt bao bì, người ta dùng các ký mã hiệu, dùng các bảng liệt kê chỉ tiêu và
thành phần chính của sản phẩm, tên sản phẩm, tên người sản xuất, v.v bằng chữ viết và
mầu sắc dễ nhận biết. Thông qua các hình thức trang trí trên bao bì, người ta hướng dẫn
người mua, người sử dụng, người bảo quản về cách thức bảo vệ sản phẩm khỏi hư hỏng,
các tháo mở bao bì, và lắp đặt sản phẩm.
Ngày nay, xuất hiện nhiều hình thức bán hàng tiên tiến như tự phục vụ, tự chọn, bán
hàng qua catalog, theo mẫu, qua mạng internet, v.v. Các hình thức bán hàng này giúp
khách hàng có điều kiện tiếp cận với hàng hoá nhiều hơn, kỹ hơn, thoả mãn cao hơn yêu
cầu lựa chọn hàng hoá. Và chính lúc này, bao bì đã đóng vai trò “người bán hàng thầm
lặng” – không lên tiếng, nhưng bằng một loạt ngôn ngữ gây biểu cảm về màu sắc, phong
cách, hình dạng . . để thu hút khách hàng.
- Chức năng logistics (bao bì công nghiệp/bao bì bên ngoài): Bao bì gắn liền với
toàn bộ quá trình logistics trong hệ thống kênh phân phối và trong hệ thống logistics 113
doanh nghiệp. Bao bì hỗ trợ cho quá trình mua, bán, vận chuyển và dự trữ, bảo quản sản
phẩm, nguyên liệu, hàng hoá.
Bao bì xuất hiện trước tiên và ở dạng cơ bản nhất với tư cách là đồ vật để chứa
đựng, bọc giữ hàng hoá đóng gói bên trong chống hư hỏng mất mát. Vì vậy, chức năng
bảo quản, bảo vệ hàng hoá của bao bì là chức năng quan trọng đầu tiên vẫn giữ nguyên ý
nghĩa và giá trị của nó.
Khi hàng hoá đi từ sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, chúng chịu tác động
của nhiều nhân tố khác nhau và hàng loạt sự bất lợi có thể xảy ra cho hàng hoá trong quá
trình bốc dỡ, chuyên chở, quá trình lưu kho lưu bãi, v.v. Những sự cố có thể là tất yếu
khách quan do biến động có tính chất quy luật của khí hậu môi trường (nhiệt độ, độ ẩm,
bức xạ mặt trời, độ ô nhiễm môi trường) hoặc do những đặc trưng vận hành của các
phương tiện vận tải (rung, lắc, giật, nén, kéo, xóc, ..). Nhưng cũng không ít sự cố do hành
vi con người thiếu ý thức hoặc thiếu thận trọng gây ra. Với vai trò bảo vệ, bao bì hạn chế
tối đa các tác động bất lợi từ môi trường vào hàng hoá và ngược lại.
5.3.1.2. Các yêu cầu đối với bao bì
Tuỳ thuộc vào tính chất của hàng hoá và quá trình vận động của chúng mà có rất
nhiều loại bao bì khác nhau. Nhưng để thực hiện chức năng logistics của mình, bao bì
hàng hoá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Giữ gìn nguyên vẹn về số lượng và chất lượng sản phẩm: Đây là yêu cầu cơ bản
đối với bao bì. Bao bì giúp tránh rơi vãi, mất mát, tránh những ảnh hưởng có hại trực tiếp
đến sản phẩm như va đập, nén, ép; tránh được những ảnh hưởng có hại của môi trường
như mưa nắng, nóng, bụi bẩn, khí độc, v.v.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xếp dỡ, vận chuyển, bảo quản, tiêu dùng sản
phẩm, góp phần nâng cao năng suất lao động: Việc xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá (đã
được bao gói bằng bao bì thông thường và bao bì vận chuyển) tiện hơn rất nhiều so với
khi xếp dỡ và vận chuyển từng sản phẩm hoặc từng chi tiết sản phẩm riêng biệt. Hàng
hoá có bao bì phù hợp với phương tiện vận chuyển sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chèn lót và sử dụng tối đa trọng tải của phương tiện vận chuyển. Đồng thời cho phép việc
cân, đo, đếm, kiểm nhận, xếp dỡ, xê dịch dễ dàng hơn, đặc biệt đối với những loại hàng
hoá có nhiều quy cách cỡ loại, những loại hàng rời, những mặt hàng có trọng lượng nhỏ
nhưng số lượng đơn vị nhiều.
- Tạo điều kiện để sử dụng triệt để diện tích và dung tích nhà kho: Nhờ có bao bì
được tiêu chuẩn hoá hợp lí, nhiều loại hàng hoá được chất xếp thành chồng, thành hàng
cao, cho phép sử dụng hợp lý diện tích và dung tích kho, cũng như dung tích của phương
tiện vận tải. Trong việc chất xếp trên các giá, bục, sân kho, hàng được đóng gói sẽ rất
thuận tiện cho việc xếp chồng lên nhau. Việc chất xếp phụ thuộc vào độ cứng của bản
thân bao bì, độ chịu tải của nền kho, và phụ thuộc đáng kể và phương pháp và phương tiện chất xếp.
- Tạo điều kiện để đảm bảo an toàn lao động, và bảo vệ sức khoẻ cho nhân viên
làm công tác giao nhận, vận chuyển, xếp dỡ, bảo quản: Bao bì vừa cách ly được tính chất 114
độc hại của sản phẩm mà nó bao gói, vừa tránh được bụi bẩn, vừa đề phóng được các tai
nạn xảy ra trong khi lao động.
- Đảm bảo chi phí hợp lí: chi phí thiết kế và sản xuất bao bì hợp lí, tương ứng với
giá trị hàng hoá sẽ tạo điều kiện để giảm giá hàng hoá bán ra. Do đó, cần cải tiến công
nghệ sản xuất, vật liệu chế tạo, thiết bị sản xuất, và sử dụng bao bì hợp lý.
5.3.2. Tiêu chuẩn hoá bao bì
5.3.2.1. Khái niệm và nội dung tiêu chuẩn hóa bao bì:
Sản xuất bao bì được phát triển một cách nhanh chóng và mạnh mẽ đòi hỏi cần có
một chính sách kỹ thuật thống nhất để điều chỉnh số lượng bao bì được sản xuất ra. Thực
tế cho thấy, sự đa dạng của bao bì đã gây nhiều phức tạp cho quá trình sản xuất và lưu
thông bao bì. Đồng thời sự khác nhau đáng kể về kích thước bao bì không cho phép tận
dụng dung tích vận tải và nhà kho, giảm tần số quay vòng bao bì. Người ta khắc phục
nhược điểm này bằng cách phân loại một cách hợp lý và khoa học để thống nhất hoá bao
bì và phương pháp đóng gói.
Tiêu chuẩn hoá bao bì là sự quy định thống nhất về các yêu cầu và các chỉ tiêu kinh
tế-kỹ thuật đối với các loại bao bì nhằm bảo đảm giữ gìn tốt sản phẩm được bao gói và
tạo điều kiện thống nhất trong sản xuất, lưu thông, sử dụng, cũng như tiết kiệm nguyên vật liệu bao bì.

Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn hoá bao bì: -
Yêu cầu về hình dạng và kích thước bao bì -
Yêu cầu về chỉ tiêu và các thông số kỹ thuật -
Yêu cầu về ghi nhãn, bao gói, vận chuyển, và phương pháp thử nghiệm
Điển hình là những quy định thống nhất các tiêu chuẩn về mâm tải và thùng tải.
Mâm tải* (pallet) có cấu tạo thông thường bằng gỗ (nay đã có mâm tải làm bằng
nhựa cứng). Các thanh gỗ/nhựa có độ bền cao được ghép định hình với nhau thành các
bản theo kết cấu quy định, với kích thước phổ biến là 1200x1600mm và 1200x800mm.
Kích thước này tuỳ thuộc vào loại phương tiện vận tải. -
Vận tải đường biển: mâm tải có kích thước 1600x1200x80mm. Trọng lượng cả
bì là 1,5 tấn – tải trọng tối đa là 2 T. Trọng lượng bản thâm mâm tải khoảng 70-80 kg. -
Vận tải đường sắt: mâm tải có kích thước 1200x800x150mm. Trọng tải bản
thân 23-25 kg được coi là hợp lý nhất.
Đầu tiên, phương tiện chủ yếu để đóng kiện hàng vận chuyển đã có bao bì là áp
dụng hệ thống mâm tải phẳng. Về sau, tuỳ thuộc vào tính chất hàng hoá, mâm tải được
sản xuất theo kiểu có thanh chống, thêm cung nối, hộp, . khối lượng kiện hàng từ 0,1 đến
2 tấn, tuỳ theo khối lượng thể tích hàng hoá.
* Malcomlm McLean, người sáng lập tập đoàn vận tải SeaLand, được coi là người đầu tiên phát minh ra mâm tải và
thùng tải, đã rất thành công trong việc thương mại hoá sử dụng thùng tải vào những năm 1950, ở New Jersey (Mĩ). 115
Hàng hoá được ghép thành kiện một cách chặt chẽ trên mâm tải, sau đó dùng xe
nâng hàng hoặc cần cẩu kẹp mâm tải xếp vào khoang tàu hoặc các toa xe chuyên chỏ.
Các mâm tải thực hiện chức năng chủ yếu là chuyên trở hàng hoá. Sau khi dỡ hàng, các
mâm tải lại được chuyển trả về nơi cung ứng theo hành trình ngược.
Đóng kiện hàng vận chuyển đã tạo nên sự thay đổi đáng kể trong đóng gói hàng hoá
và đòi hỏi phải thống nhất hoá kích thước bao bì. Để hạn chế lao động thủ công trong giai
đoạn hình thành kiện hàng, người ta đã nghiên cứu và sử dụng máy tạo hình kiện hàng.
Hệ thống đóng kiện để xử lý hàng vận chuyển là giải pháp công nghệ đã gây chấn động
cho mọi ngành công nghiệp, vận tải, nông nghiệp và thương mại. Hệ thống này bắt đầu
phát triển từ những năm 1950 và đã đưa đến những thay đổi lớn lao trong công nghệ vận
tải, di chuyển hàng hoá, và trong bố trí các kho hàng.
Thùng tải (Côngtenơ = container) là các loại thùng chứa hàng đặc biệt, có kích
thước được tiêu chuẩn hoá (độ dài 20ft = 6,1m; 40ft = 12,2m và 45ft = 13,7m), có kết cấu
bền chắc để có thể sắp xếp tiện lợi và vững vàng trên các tàu côngtenơ, toa xe lửa hay xe
tải chuyên dụng và cho phép sử dụng nhiều lần.
Thùng tải có nhiều loại: loại cố định, loại không cố định, loại cứng, loại mềm, loại
bằng gỗ khung kim loại, loại bằng kim loại, chất dẻo,…Có thể phân loại thùng tải
chuyên dùng và thùng tải dùng chung. Loại dùng chung được sử dụng rộng rãi nhất hiện
nay. Kết cấu thùng tải có thêm những phụ kiện cần thiết để tiện cho xếp dỡ hàng hóa. Sức
chứa côngtenơ (của tàu, cảng, v.v.) được đo theo TEU*. TEU là đơn vị đo của hàng hoá
tương đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20ft(dài)x8ft(rộng)x8ft(cao).
Hệ số chất xếp hàng hóa vào thùng tải ít nhất là 80% mới được coi là xếp đầy hàng.
Vận chuyển trong thùng tải tuy có nhiều ưu điểm, nhưng cũng có những hạn chế nhất
định do vốn đầu tư lớn, tải trọng của thùng tải lớn làm tăng hệ số bao bì, và trong nhiều
trường hợp, phải tốn kém nhiều chi phí vận chuyển thùng tải hoàn trả.
Quá trình thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì không chỉ bao gồm những kiểu
bao bì có đáy vuông góc, mà còn cả những kiểu bao bì khác (dáng tròn). Module xuất
phát để thống nhất hoá bao bì loại này cũng là 1200x800mm.
5.3.2.2. Tác dụng của tiêu chuẩn hoá bao bì
Thống nhất hoá và tiêu chuẩn hoá bao bì đã phát huy được tác dụng to lớn ở các
nước công nghiệp phát triển, và ngày càng mở rộng đến nhiều nước, nhiều khu vực, và có
tầm quan trọng ngày càng cao trong giao dịch kinh doanh quốc tế.
- Tạo điều kiện để sản xuất hàng loạt, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành:
việc tiêu chuẩn hoá hình dạng, kích thước, và các chỉ tiêu kỹ thuật làm dễ dàng chuyên
môn hoá và cơ giới hoá sản xuất và lưu chuyển bao bì
- Giảm bớt và đơn giản hoá các thao tác trung gian trong quá trình vận chuyển
(kiểm nhận, giao hàng); Rút ngắn thời gian chuyển tải; Giải phóng nhanh phương tiện
vận tải (do công việc bốc dỡ, chất xếp nặng nhọc và tốn thời gian đã được cơ giới hoá);
Hàng hoá được đưa từ cửa tới cửa rất thuận tiện, góp phần nâng cao năng suất lao động
* twenty-foot equivalent units 116
trong khâu bốc xếp, vận chuyển, bảo quản và đóng gói hàng hoá (Hàng vận chuyển trong
thùng tải có thể giảm chi phí lao động từ 8-10 lần. Thời gian xếp dỡ khi sử dụng thùng tải
giảm từ 5-7 lần, trên mâm tải giảm từ 3-4 lần so với xếp dỡ từng bao kiện riêng lẻ)
- Đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh đổ vỡ, hao hụt, xáo trộn, mất cắp. . trong quá
trình giao nhận, vận chuyển nhờ có vỏ bọc bền chắc của côngtenơ; Đỡ tranh chấp khiếu
nại do tổn thất hàng hoá giảm bớt; Tiết kiệm chi phí bao bì; Tận dụng được dung tích của
phương tiện do giảm được những khoảng trống.
- Là điều kiện quan trọng để chuyên môn hoá dụng cụ tháo mở bao bì: với hình
dạng, kết cấu trọng tải xác định, dễ dàng ấn định các thông số kỹ thuật cho các máy móc
thiết bị đóng mở bao bì, hạn chế được hư hỏng.
5.3.3. Quá trình nghiệp vụ bao bì
5.3.3.1. Tiếp nhận bao bì
Bao gồm các công tác nhằm kiểm tra và đánh giá tình trạng số lượng và chất lượng
bao bì.Trong trường hợp sử dụng bao bì để đóng gói hàng hoá, thì việc tiếp nhận bao bì
được tiến hành riêng như tiếp nhận một loại hàng hoá, còn trong trường hợp bao bì gắn
liền với hàng hoá thì việc tiếp nhận bao bì nằm trong nội dung tiếp nhận hàng hoá ở kho hay cửa hàng.
Tiếp nhận bao bì cũng bao gồm: tiếp nhận số lượng và tiếp nhận chất lượng. Yêu
cầu khi tiếp nhận phải xác định trách nhiệm vật chất của các bên trong việc chuyển giao
bao bì căn cứ vào các văn bản pháp lý như các tiêu chuẩn về bao bì, qui định về tiếp nhận
hàng hoá, bao bì,... vào các cam kết trong hợp đồng kinh tế hoặc đơn đặt hàng. Trong
trường hợp bao bì không đảm bảo số lượng và chất lượng, phải lập biên bản nhằm qui
trách nhiệm vật chất rõ ràng.
5.3.3.2. Mở và bảo quản bao bì
Bao gồm các công tác để tháo dỡ hàng hoá ra khỏi bao bì và giữ gìn số lượng và
chất lượng bao bì trong sau khi mở bao bì.
Yêu cầu: đảm bảo giữ gìn tốt bao bì trong quá trình tháo dỡ hàng hoá và bảo quản,
tận dụng diện tích và thể tích khu vực bảo quản.
Nguyên tắc của mở bao bì: theo đúng qui trình, đúng kỹ thuật và dụng cụ. Do đó
đối với mỗi loại bao bì cần xây dựng qui trình, qui phạm mở bao bì thích hợp.
Nội dung của bảo quản bao bì: -
Vệ sinh và phân loại bao bì theo quyền sở hữu và mức độ chất lượng để thuận
tiện cho việc xử lý bao bì và bảo quản bao bì; -
Phân bố và chất xếp bao bì đảm bảo tận dụng diện tích và dung tích nơi bảo
quản, thuận tiện cho việc chăm sóc, giữ gìn bao bì; -
Đảm bảo các điều kiện giữ gìn tốt bao bì: tránh mưa nắng, chống các hiện
tượng sử dụng bao bì không đúng mục đích. 117
5.3.3.3. Hoàn trả và tiêu thụ bao bì đã qua sử dụng
Bao gồm các công tác nhằm hoàn trả bao bì sử dụng nhiều lần cho chủ sở hữu và
tiêu thụ bao bì theo các hình thức xác định.
Sử dụng lại bao bì và tận dụng vật liệu bao bì đã qua sử dụng có ý nghĩa lớn đối với
nền kinh tế và đối với bản thân các doanh nghiệp, cụ thể: tiết kiệm nguồn tài nguyên, lao
động và các chi phí để chế tạo bao bì.
Yêu cầu: Hoàn trả bao bì cho chủ sở hữu theo đúng chế độ và cam kết giữa các bên,
tận thu và tiêu thụ những bao bì đã qua sử dụng với chi phí thấp nhất.
- Hoàn trả: Những bao bì dùng nhiều lần, là tài sản của bên chủ hàng hoặc bên
cho thuê mướn bao bì phải tiến hành hoàn trả lại theo cam kết pháp lý.
- Tiêu thụ: Bán các loại bao bì hoặc vật liệu bao bì đã qua sử dụng cho các đơn vị
sản xuất hàng hoá hoặc sản xuất bao bì để sử dụng lại hoặc dùng làm vật liệu chế tạo bao bì
5.3.4. Dòng logistics ngược
Hoạt động logistics gắn liền với sự vận động của các dòng cung ứng vật chất, các
dòng này phần lớn đều bắt đầu từ sản xuất đi tới tiêu dùng. Quản trị logistics trong chuỗi
cung cấp là để đảm bảo cho quá trình vận động này liên tục và hiệu quả, vì vậy dòng
logistics thuận chiều cũng được nhìn theo chiều của dòng các sản phẩm từ sản xuất đến
tiêu dùng.( From downstreams to upstreams)
Trong thực tế, ở nhiều khâu của quá trình logistics thuận có thể xuất hiện những sản
phẩm không đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những sản phẩm hư hỏng, khiếm khuyết,
đòi hỏi phải tái chế, bao bì dán nhãn lại, sản phẩm lạc mốt, lỗi thời không tiêu thu được (
dead stocks), hoặc dòng khứ hồi của một số loại bao bì vận chuyển. Từ đó dẫn đến yêu
cầu phải tổ chức các hoạt động để đưa các đối tượng này về các điểm sửa chữa, tái chế,
thu hồi, tái sử dụng. phát sinh một loạt các hoạt động logistics ngược (reverse logistics)
để hỗ trợ dòng vận động ngược này. Xem hình 5.5.
Logistics ngược là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố
ảnh hưởng đến môi trường phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối và tiêu dùng trở về
để tái chế hoặc xử lý bằng các giải pháp phù hợp.
Về nguyên tắc, để đạt hiệu quả trong quản trị dòng logistics thuận các công ty cần
kết hợp thực hiện các hoạt động logistics ngược này nhằm tiết kiệm chi phí và tạo sự
thông suốt cho dòng thuận.
Thí dụ: Với các công ty kinh doanh nước giải khát sử dụng loại vỏ chai thủy tinh có
số lần tái sử dụng lên đến 7 lần thì việc thu hồi vỏ chai để đưa vào các vòng chu chuyển
kế tiếp ảnh hưởng rất lớn đến không chỉ chi phí bao bì và sản phẩm mà còn tác động trực
tiếp đến quá trình thực hiện các đơn hàng cung cấp. Điều này đòi hỏi nhà sản xuất cần tổ
chức rất hợp lý quá trình thu hồi bao bì để tham gia kịp thời, bảo đảm phối hợp nhịp
nhàng với các chu trình sản xuất.
Tuy nhiên các loại sản phẩm ít hư hỏng, có năng lực cạnh tranh cao, ít lỗi thời,
không sử dụng bao bì tái sử dụng. lại không đòi hỏi quá nhiều về hoạt động này. Các 118
doanh nghiệp loại này có thể phó thác cho một số công ty chuyên làm công tác logistics
ngược thực hiện để tập trung cho hoạt động chính yếu của mình. Dự trữ nguyên Dự trữ bán Dự trữ thành phẩm của nhà sx vật liệu thành phẩm Dự trữ của nhà Dự trữ sản phẩm cung c trong phân ph ấp ối Dự trữ trong Dự trữ của nhà tiêu dùng bán lẻ Tái tạo và đóng gói lại Phế liệu phế Loại bỏ phế thải thải Ghi chú: Dòng logistics thuận Dòng logistics ngược
Hình 5.4: Mô tả các vị trí xuất hiện dòng logistics ngược
5.4. Hệ thống thông tin Logistics
5.4.1. Khái niệm, mô hình hệ thống thông tin logistics

Nghiên cứu các hoạt động logistics trong những chương trước cho thấy vai trò của
thông tin và quản trị thông tin logistics với mục tiêu rút ngắn thời gian, nâng cao chất
lượng cho chuỗi các hoạt động logistics. Thông tin trong quản trị logistics là chất kết
dính các hoạt động logistics trong các nỗ lực hợp nhất của nhà quản trị. Thông tin
logistics cung cấp cơ sở cho các quyết định lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra logistics
hiệu quả. Nếu không quản lý tốt thông tin, các nhà quản trị logistics không thể biết được
khách hàng muốn gì, cần dự trữ bao nhiêu, khi nào cần sản xuất và vận chuyển…Thông
tin giúp doanh nghiêp thấy được các hoạt động logistics một cách rõ nét, nhờ đó nhà quản
trị có thể cải tiến tốt hơn trong quá trình thực hiện. Hệ thống thông tin logistics là một bộ
phận của hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp và nó hướng tới những vấn đề đặc thù của
quá trình ra các quyết định logistics về số lượng và qui mô của mạng lưới cơ sở logistics,
về hoạt động mua và dự trữ hàng hoá, về việc lựa chọn phương thức vận chuyển và đơn
vị vận tải phù hợp, v.v.
Hệ thống thông tin Logistics(LIS) được hiểu là một cấu trúc tương tác giữa con
người, thiết bị, các phương pháp và quy trình nhằm cung cấp các thông tin thích hợp cho
các nhà quản trị logistics với mục tiêu lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát logistics hiệu quả
.
LIS giúp nắm vững thông tin về biến động của nhu cầu, thị trường và nguồn cung
ứng, iiúp cho các nhà quản trị chủ động được kế hoạch mua hàng, giao hàng, dự trữ, thuê 119
dịch vụ vận tải… một cách hợp lí thoả mãn yêu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp
nhất. LIS góp phần đảm bảo việc sử dụng linh hoạt các nguồn lực logistics, xây dựng
chương trình logistics hiệu quả, chỉ rõ thời gian, không gian và phương pháp vận hành
các chu kỳ hoạt động trong logistics. Tại các doanh nghiệp phát triển, mô hình cấu trúc
của LIS được chuyên môn hóa theo một số hoạt động chủ đạo (hình 5.6).
Hệ thống thông tin Logistics Hệ nghiên Hệ lập kế Môi trường cứu và tình Các chức năng hoạch logistics báo quản trị logistics - Hoạt động kinh doanh - Lập kế hoạch Hệ báo cáo H - Qu ệ thực thi ản trị và kết quả - Thực thi logistics - Hoạt động - Kiểm soát logistics
Hình 5.5: Hệ thống thông tin Logistics
Hình 5.6 cho thấy mối quan hệ trong hệ thống thông tin logistics bao gồm các yếu
tố về môi trường Logictisc, quá trình ra quyết định Logictisc, 4 hệ thống con chủ yếu cấu
tạo nên hệ thống thông tin Logictisc là hệ thống hoạch định, hệ thống thực thi, hệ thống
nghiên cứu và thu thập tin tức, hệ thống báo cáo kết quả. Các hệ thống đó sẽ phối hợp
cung cấp cho nhà quản lý logistics những thông tin chính xác và kịp thời để lên kế
hoạch, thực thi và điều chỉnh các hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Hệ thống lập kế hoạch: Bao gồm một loạt các kỹ thuật liên quan đến việc thiết kế
các kế hoạch tầm chiến lược như thiết kế mạng lưới, lập kế hoạch và dự đoán nhu cầu,
phối hợp các nguồn lực, kế hoạch hóa cung ứng, sắp xếp và lên kế hoạch sản xuất, kế
hoạch phân phối, các kế hoạch tầm chiến thuật như quản trị dự trữ, vận tải, và các tác
nghiệp như nghiệp vụ kho, quá trình đặt hàng và các sự kiện xảy ra hàng ngày
Hệ thống thực thi: Hệ thống thực thi logistics bao gồm các kỹ thuật đảm nhiệm
các chức năng triển khai logistics trong thời gian ngắn hoặc hàng ngày về quản lý nhà
kho, vận tải, mua sắm, dự trữ, quản lý hiệu quả các đơn hàng của khách.
Hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin: Để thích nghi với các nhân tố môi
trường vĩ mô, môi trường kênh và nguồn lực bên trong công ty. Hệ thống nghiên cứu và
thu thập thông tin có vai trò quan sát môi trường, thu thập thông tin bên ngoài, thông tin
có sẵn trong lĩnh vực logistics và trong nội bộ công ty
Hệ thống báo cáo kết quả: Hệ thống báo cáo là thành phần cuối cùng trong LIS.
Nếu các báo cáo và kết quả không được truyền đạt hiệu quả thì các tư tưởng, nghiên cứu
hữu ích và giải pháp quản lý sẽ không thể đạt được. Các báo cáo hỗ trợ quyết định quản
trị logistics tập trung vào 3 loai. (1) Báo cáo để lập kế hoạch gồm các thông tin có tính 120
lịch sử và thông tin trong tương lai như thông tin về xu hướng bán, khuynh hướng dự
báo, các thông tin thị trường, các yếu tố chi phí của dự án kinh doanh. (2) Báo cáo hoạt
động cung cấp những thông tin sẵn có cho nhà quản lý và người giám sát về hoạt động
thực tế như việc nắm giữ hàng tồn kho, thu mua, đơn hàng vận tải, kế hoạch sản xuất và
kiểm soát, vận chuyển; (3) Báo cáo kiểm soát cụ thể tổng kết chi phi và thông tin họat
động ở các giai đoạn thịch hợp, so sánh ngân sách và chi phí hiện tại, chúng tạo ra nền
tảng cho việc tiếp cận chiến lược họat động và các sách lược.
5.4.2. Chức năng và tác dụng của LIS
LIS là sợi chỉ liên kết các hoạt động logistics vào một quá trình thống nhất. Sự
phối hợp này được xây dựng dựa trên 4 mức chức năng: tác nghiệp, kiểm tra quản trị,
phân tích quyết định, và hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
5.4.2.1. Chức năng tác nghiệp
được đặc trưng bằng các luật lệ chính thức, các thủ tục và những giao tiếp chuẩn
hóa một số lớn các tác nghiệp và nghiệp vụ hàng ngày.Việc phối hợp các quá trình trong
cấu trúc và một số lượng lớn các tác nghiệp cho thấy tầm quan trọng của hệ thống thông
tin ở mức độ thấp nhất này. Hệ thống thông tin tác nghiệp khởi xướng và ghi lại các hoạt
động và chức năng logistics riêng biệt như: Nhận đơn hàng, xử lý, giải quyết yêu cầu,
khiếu nại. Như vậy quá trình thực hiện đơn hàng phải thực hiện dựa trên một loạt các
thông tin tác nghiệp.Triển khai LIS đảm bảo cải tiến hiệu suất hệ thống tác nghiệp, là cơ
sở của lợi thế cạnh tranh: giảm chi phí tác nghiệp để giảm giá; tuy có tăng chi phí đầu tư
cho hệ thống thông tin, nhưng hiệu suất tác nghiệp tăng nhanh, do đó giảm chi phí tương
đối hoạt động tác nghiệp.
5.4.2.2. Chức năng kiểm soát
Nhằm vào việc đo lường hoạt động nghiệp vụ và báo cáo, việc đo lường là cần thiết
để có được sự quan tâm điều chỉnh ngược, cũng như tiết kiệm các nguồn lực hữu ích. Nó
cũng cần thiết để nhận ra những hoạt động ngoại lệ và cung cấp thông tin để xử lý các
trường hợp này. Chức năng kiểm soát của LIS giúp phát hiện kịp thời những vướng mắc
về chất lượng dịch vụ trong mối tương quan với các nguồn lực hiện có để phục vụ khách
hàng, từ đó có những giải pháp điều chỉnh phù hợp.
5.4.2.3. Chức năng phân tích và ra quyết định
Tập trung vào các công cụ phần mềm nhằm hỗ trợ các nhà quản trị nhận ra, đánh
giá và so sánh các phương án chiến lược và chiến thuật logistics có khả năng thay thế,
cho phép gia tăng hiệu quả hoạt động. Chức năng phân tích và ra quyết định thể hiện mức
độ xử lí cao và phức tạp của LIS. Với những thông tin có tính tổng hợp và dài hạn, với
những dự báo về thị trường và các nguồn cung ứng, LIS hỗ trợ nhà quản trị với các quyết
định quan trọng như việc qui hoạch mạng lưới cơ sở logistics, trong việc lựa chọn hệ
thống quản trị dự trữ hàng hoá, trong việc lựa chọn các nguồn hàng ổn định và chất lượng, v.v. 121
5.4.2.4. Chức năng hoạch định chiến lược
Tập trung vào các thông tin hỗ trợ việc xây dựng và tái lập các chiến lược logistics.
Các quyết định này là sự mở rộng các quyết định phân tích ở mức độ khái quát và trừu
tượng thậm chí không có cấu trúc chi tiết và thực hiện trong thời gian dài. Chức năng
hoạch định chiến lược của LIS được kết hợp với các hệ thống thông tin khác (Marketing,
kế toán-tài chính…) để rà soát các cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh. Từ
đó, doanh nghiệp sẽ chuẩn bị nguồn lực để khai thác các tiềm năng thị trường và vượt
qua những khó khăn, dựa vào những thế mạnh sẵn có của mình.
Một hệ thống thông tin hiểu quả, hỗ trợ đắc lực cho quá trình ra các quyết định
logistics phải đảm bảo được chất lượng thông tin. Cụ thể, LIS phải đảm bảo các yêu cầu:
đầy đủ, sẵn sàng (Availability); chọn lọc (Selective); chính xác (Accuracy); linh hoạt
(Flexibility); kịp thời (Timeliness); dễ sử dụng (Appropriate format).
Việc truyền đạt thông tin phải được thực hiện dưới ngôn ngữ của người nhận nếu
không việc tiếp nhận thông tin sẽ trở nên rất khó khăn. Hơn nữa, việc truyền đạt thông tin
đôi khi cũng bị gián đoạn khi người tiếp nhận bỏ qua những thông tin mà họ thấy không
cần thiết – đó được coi là sự tiếp nhận có lựa chọn. Cuối cùng việc truyền đạt thông tin
chỉ diễn ra khi thông tin đó phù hợp với người nhận và gắn liền với những quyêt định
quản trị mà người tiếp nhận cần đưa ra.
5.4.3. Dòng thông tin logistics trong doanh nghiệp
Hệ thống thông tin logistics bao gồm 2 dòng chính, đó là sự kết hợp chặt chẽ của
các hoạt động kế hoạch - phối hợp và các hoạt động tác nghiệp. Những hoạt động chính
của hai dòng được thể hiện trong hình 5.7. Dòng phối hợp bao gồm những thông tin liên
quan tới việc lập kế hoạch và xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty. Kế hoạch
Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch chiến lược
nguồn lực Logistics Sản xuất mua
Quản trị dự trữ Quản lý
Đáp ứng Hoạt động Vận Mua đơn hàng
Đơn hàng phân phối chuyển hàng
Hình 5.6: Liên kết của LIS ở hai mức độ hoạch định và tác nghiệp.
Dòng tác nghiệp liên quan tới những nghiệp vụ cơ bản liên quan đến thực hiện các
đơn hàng nhận được như ấn định dự trữ, vận chuyển, các đơn hàng bổ sung và những đơn 122
hàng của khách hàng. Đơn hàng bổ sung là việc cung cấp hàng cho những trung tâm phân
phối từ nơi sản xuất; còn đơn hàng của khách hàng liên quan tới việc cung cấp hàng từ
các trung tâm phân phối tới địa điểm của khách hàng. Vai trò của bộ phận quản trị dự trữ
là để đảm bảo rằng các hoạt động của dòng tác nghiệp được chỉ đạo trong sự thống nhất
phù hợp với các hoạt động của dòng phối hợp. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoá của cả
sản phẩm và dòng thông tin 2 chiều trong chu trình đơn hàng hoàn chỉnh.
5.4.3.1. Dòng thông tin hoạch định-phối hợp 5.4.3.1.1.
Kế hoạch chiến lược:
Kế hoạch chiến lược là kim chỉ nam, là thông tin định hướng cho các nhà doanh
nghiệp xây dựng kế hoạch & tổ chức thực thi ở các bộ phận chức năng. Kế hoạch chiến
lược tập trung vào hai mục tiêu marketing và tài chính. -
Mục tiêu marketing: Các chính sách, mục tiêu marketing và chính sách dịch
vụ khách hàng quyết định các hoạt động của logistics: Tiêu chuẩn đảm bảo hàng hoá
(mức độ thiếu hàng, tỷ lệ thoả mãn, tổng hợp lô hàng); Tiêu chuẩn vận hành nghiệp vụ
(tốc độ, độ ổn định, linh hoạt, xử lý bất trắc); Tiêu chuẩn tin cậy.v.v. -
Mục tiêu tài chính: Thể hiện ở các chỉ số về doanh thu, chi phí, khả năng thu
hồi vốn đầu tư & lợi nhuận. Mục tiêu tài chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
dịch vụ & tổng chi phí logistics.
Như vậy, cả 2 mục tiêu chiến lược sẽ cung cấp thông tin về thị trường (khách hàng),
mặt hàng kinh doanh, dịch vụ và trình độ hoạt động logistics mà các nhà quản trị logistics
(kinh doanh) phải đảm bảo trong phạm vi kế hoạch hoá. 5.4.3.1.2.
Kế hoạch nguồn lực:
Đây là bước khởi đầu xác định khả năng các nguồn lực đáp ứng logistics. Kế hoạch
nguồn lực cần được xác định các yếu tố bao gồm nguồn hàng, kho hàng, vốn dự trữ,
phương tiện vận chuyển & nhân sự. Kế hoạch này giúp quản trị các nguồn lực có hiệu
quả để đáp ứng nhu cầu thị trường. Với mỗi mặt hàng kinh doanh, kế hoạch nguồn lực
phải xác định được vị trí (ở đâu?) thời gian (khi nào?) và số lượng (bao nhiêu?) để thu
mua, dự trữ và vận chuyển. 5.4.3.1.3.
Kế hoạch logistics:
Kế hoạch này phối hợp cơ sở vật chất, thiết bị, lao động, và nguồn dự trữ cần thiết
để thực hiện nhiệm vụ logistics. Kế hoạch logistics bị ràng buộc bởi kế hoạch nguồn lực,
thông tin dự báo về nhu cầu thị trường. Kế hoạch này bao gồm việc xác định rõ mục tiêu
& quá trình tác nghiệp cho các hoạt động cơ bản (dự trữ, vận chuyển) & hoạt động bổ trợ (kho, bao bì, LIS). 5.4.3.1.4.
Quản trị dự trữ:
Đây là giao điểm giữa dòng hoạch định - phối hợp và dòng nghiệp vụ, chỉ rõ thời
điểm và vị trí tạo nên dự trữ. Từ điều kiện thông tin, hình thành dự trữ chỉ rõ cái gì, ở đâu
và khi nào của quá trình logistics tổng thể. 123
5.4.3.2. Dòng thông tin nghiệp vụ 5.4.3.2.1.
Quản lý đơn đặt hàng và thực hiện đơn hàng:
Hoạt động này liên quan đến việc chuyển thông tin về nhu cầu giữa các thành viên
tham gia phân phối hàng hoá. Hoạt động chủ yếu của quản trị đơn đặt hàng là tiếp nhận
chính xác và đáp ứng yêu cầu đơn đặt hàng của khách hàng. Công cụ chuyển tin: điện
thoại, fax, Internet,.. Xử lý đơn hàng là các công việc để chuẩn bị thực hiện đơn đặt hàng
của khách. Thời gian đáp ứng đơn hàng chịu ảnh hưởng nhiều của năng lực xử lí thông
tin của LIS. Trên cơ sở những thông tin về tình nhu cầu và dự báo bán, quyết định về
trình độ dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp đưa ra những quyết định về dự trữ, bao gồm
quyết định về hệ thống dự trữ, mô hình kiểm tra dự trữ, lô hàng nhập, và dự trữ bảo hiểm. 5.4.3.2.2.
Hoạt động phân phối:
Quá trình này tạo điều kiện để tiến hành cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách
hàng. Quá trình này đòi hỏi cung cấp thông tin để tạo thuận lợi và phối hợp các hoạt động
ở kho để cung ứng hàng hoá thoả mãn đơn hàng. Vấn để là phải thoả mãn yêu cầu của
khách hàng trong điều kiện dự trữ ở kho phải thấp. 5.4.3.2.3.
Nghiệp vụ vận chuyển & giao hàng:
Khả năng tích hợp hệ thống thông tin trong công tác vận chuyển & giao hàng đem
lại tiện ích đáng kể & nâng cao khả năng kiểm soát hành trình lô hàng cho cả doanh
nghiệp & khách hàng. 5.4.3.2.4.
Nghiệp vụ mua và nhập hàng:
Trên cơ sở những thông tin về kế hoạch mua, về nhu cầu của khách hàng và tình
hình dự trữ hàng hoá, doanh nghiệp đưa ra những quyết định mua và nhập hàng vào cơ sở
logistics (kho hoặc cơ sở sản xuất).
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, máy vi tính ngày càng có nhiều
tiện ích, Internet ngày càng lan rộng và bao phủ khắp toàn cầu, các phần mềm chuyên
dụng ngày càng nhiều thêm… Các công ty logistics tập trung đầu tư xây dựng hệ thống
thông tin hiện đại, hiệu quả, hỗ trợ đắc lực hoạt động của họ. Hình 5.8 cho thấy sự kết nối
thông tin Internet giữa các thành viên tham gia vào hoạt động logistics của doanh nghiệp. Nhà cung cấp dv Nhà logistics sản xuất Khách hàng Sản xuất Trung tâm phân phối Tài chính Dịch vụ khách hàng Thương mại điên tử Nhà cung Nhà cung Đối tác cấp dịch cấp N/Liệu vụ VC 124
Hình 5.7: Mạng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng
---------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 5
Chương này tập trung giải quyết nội dung của các hoạt động logistics hỗ trợ bao
gồm hoạt động mua, hoạt động kho, quá trình chu chuyển bao bì và hệ thống thông tin logistics .
Hoạt động mua là hoạt động quan trọng do giá trị sản phẩm mua chiếm từ 40%
đến 60% doanh thu, rất nhiều quyết định trong mua ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp và cung ứng trong kênh phân phối. Chương này đề cập chủ
yếu tới nội dung hoạch định nguồn hàng, các quyết định mua cơ bản và cách thức để ra
những quyết định trên.
Tiếp theo là hoạt động kho hàng, kho hàng hóa trong hệ thống logistics có mục
đích đáp ứng yêu cầu của dự trữ và kinh doanh. Kho bao gồm các không gian thích hợp
cho việc chứa đựng, bảo quản hàng hóa và tạo lập các lô hàng cung ứng. Do các yêu cầu
này tại các vị trí khác nhau trong kênh cung ứng là khác nhau nên có rất nhiều loại hình
kho được bố trí và sử dụng thich hợp. Mỗi loại hình kho có những lợi ích và tác nghiệp
cụ thể, nhưng về cơ bản quá trình nghiệp vụ nhà kho đều gồm 3 khâu là Nhập hàng –Tác
nghiệp kho – Phát hàng. Trong phần này, các quyết định cơ bản nhất của một doanh
nghiệp về hoạt động kho hàng cũng được mô tả theo một trình tự logic và thống nhất.
Hoạt động bao bì là một phần không thể thiếu trong các kênh phân phối hoàn
chỉnh, đặc biệt là kênh phân phối hàng tiêu dùng. Với vai trò hỗ trợ đắc lực cho quá trình
vận động của hàng hóa, bao bì được xem như là một thiết bị chứa đựng, chuyên chở và
bảo quản hữu ích. Trong các kênh phân phối hiện đại, để phát huy tối đa lợi ích của bao
bì và đạt được mục tiêu chi phí, tiêu chuẩn hóa và thống nhất hóa là giải pháp tất yếu dẫn
tới sự ra đời của hai loại thiết bị bao bì vận chuyển đặc biệt là mâm tải và hòm tải. Cuộc
cách mạng về contenner và pallet đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành
logistics thê giới. Để tối ưu hóa các chi phí và sử dụng hiệu quả các loại bao bì, việc thực
hiện các tác nghiệp bao bì theo một quy trình cần được chú ý phối hợp với sự vận động
của hàng hóa. Khi quản lý các luồng vận động của hàng hóa, bao bì trong kênh phân phối
từ các nguồn cung cấp đến các vị trí tiêu dùng như một dòng lưu chuyển thuận, các nhà
logistics nhận thấy xuất hiện ở một số vị trí trong kênh dòng vận động ngược chiều của
các sản phẩm sai hỏng, khuyết tật, ứ thừa, một số loại bao bì chu chuyển nhiều lần hoặc
bao bì tái chế…Nếu không quản lý tốt các dòng vận động này có thể gây ách tắc và làm
giảm hiệu quả vận động cuả dòng logistics thuận trong kênh.
Nỗ lực quản trị thông tin logistics được trình bày cuối cùng như là sự kết nối mọi
hoạt động quản trị logistics trong một tổ chức. Phần này tập trung giới thiệu về khái
niệm, mô hình cấu trúc và chức năng của hệ thống thông tin logistics. Khái quá hóa sơ đồ
dòng thông tin của LIS trong một doanh nghiệp và trình bày một số ứng dụng công nghệ
thông tin máy tính vào quản lý các hoạt động logistics. 125
CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC 6.1. Tổ chức logistics
6.1.1 Sự cần thiết phải thiết lập tổ chức logistics

Tổ chức Logistics là nội dung cơ bản đầu tiên để thực thi Logistics.
Tổ chức Logistics có thể hiểu là sơ đồ hình thức các mối quan hệ chức năng, một
tập hợp vô hình các mối quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu.
Logistics là hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện để đảm bảo cho sự
dịch chuyển của hàng hóa và dịch vụ. Điều này có nghĩa mọi doanh nghiệp luôn cần một
cấu trúc chức năng nhất đinh dù có tính hình thức hay không, để thực hiện hoạt động này.
Tuy nhiên có thể thấy rằng khi cơ cấu tổ chức logistics ra đời sẽ mang lại một số lợi ích thiết thực.
6.1.1.1.Giải quyết mâu thuẫn.
Hình thức tổ chức truyền thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt động
theo chức năng chủ yếu: Tài chính, Sản xuất và Marketing (hình 6.1).
Theo quan điểm Logistics, sự sắp xếp này là do phân tán các hoạt động Logistics
vào trong 3 chức năng với mục đích chủ yếu có phần nào khác với Logistics. Điều này có
nghĩa, trách nhiệm vận chuyển có thể bị coi nhẹ, dự trữ bị phân tán ở 3 chức năng, và quá
trình cung ứng (thực hiện đơn đặt hàng) hàng hoá cho khách hàng xếp sau marketing
hoặc tài chính. Tuy nhiên, trách nhiệm chủ yếu của marketing có thể là tối đa hoá doanh
thu, của nghiệp vụ có thể là giảm đến mức thấp nhất chi phí bình quân, còn của tài chính
có thể là tối đa hoá chi phí vốn sao cho tối đa hoá mức thu hồi đầu tư của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, những mâu thuẫnvề mục đích có thể làm cho hệ thống Logistics hoạt động
dưới mức tối ưu, và do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị giảm sút. Ví dụ,
marketing có thể yêu cầu cung ứng nhanh để hỗ trợ cho bán, trong khi đó các hoạt động
nghiệp vụ lại mong muốn chi phí vận chuyển thấp nhất. Trừ phi có sự phối hợp chặt chẽ
giữa các tuyến chức năng, còn trong đa số mọi trường hợp, không đảm bảo được sự cân
đối chi phí- dịch vụ Logistics. Như vậy cần thiết phải có cấu trúc tổ chức để phối hợp các
hoạt động Logistics phân tán.
6.1.1.2.Tăng cường hiệu quả công tác quản trị.
Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động Logistics cũng có nghĩa xác định tuyến
quyền lực và trách nhiệm cần thiết để tin chắc rằng, hàng hoá được di chuyểnphù hợp với 126
kế hoạch và việc kế hoạch hoá lại có thể được tiến hành khi cần thiết. Nếu như cân đối
giữa dịch vụ khách hàng và chi phí là cấp thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp thì
một số người sẽ được giao nhiệm vụ theo dõi sự chuyển dịch của hàng hoá, tức là đã
quản trị Logistics. . . Yêu cầu chuyên môn hoá quản trị Logistics đòi hỏi phải có cấu trúc
tổ chức Logistics thích ứng. Giám đốc Marketing Tài chính Sản xuất * Bán hàng
* Chi phí đảm bảo dự trữ * Máy móc, thiết bị * Quảng cáo * Xử lý thông tin
* Lập kế hoạch sản xuất Trách * Dịch vụ KH
* Lợi nhuận từ đầu tư * Chất lượng hàng hóa nhiệm * Tập hợp đơn hàng * Mua hàng * Kênh phân phối * Vận chuyển * Dự trữ lớn * Dự trữ nhỏ * Dự trữ lớn * Sản xuất hàng loạt
* Sản xuất hàng loạt lớn, nhỏ, thường xuyên không thường xuyên * Xử lý * Xử lý Động đđh nhanh chóng đđh với chi phí thấp * Quá trình giao hàng * Gửi hàng hoá theo đơn nhanh chóng hàng với CF thấp nhất * Trình độ * Trình độ dịch vụ * Trình độ dịch vụ cao cân đối chi phí dịch vụ thấp * Số lượng mua nhỏ * Số lượng mua lớn Hình 6.1:
Tổ chức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động Logistics.
6.1.1.3. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị Logistics
Các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của tổ chức đối với Logistics cũng khác nhau:
Ngành khai thác: Đây là ngành sản xuất vật liệu thô và do đó, mua và vận
chuyển là các hoạt động Logistics chủ yếu. Các doanh nghiệp thuộc ngành này thường có
bộ phận (phòng)quản trị vật liệu.
Ngành dịch vụ: Gồm các lĩnh vực như bệnh viện, công ty bảo hiểm, công ty
vận tải. Các ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình cung cấp dịch vụ 127
- tiêu thụ một số sản phẩm hữu hình để sản xuất ra dịch vụ. Mua và quản trị dự trữ là
những hoạt động Logistics chủ yếu, ít quan tâm đến vận chuyển do nhiều hoạt động cung
ứng được chấp nhận theo mức giá cung ứng. Tổ chức Logistics chủ yếu tập trung cho
quản trị vật tư, nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho quá trình cung cấp dịch vụ.
Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ phân phối
nên hầu hết các hoạt động mua, bán và dự trữ tại doanh nghiệp đều sử dụng dịch vụ
ngành logistics, hoặc doanh nghiệp tự tổ chức thực hiện các hoạt động logistics cho mình.
Tại các quốc gia đang phát triển, do ngành logistics ra đời sau, phát triển chậm nên các
doanh nghiệp có nhu cầu logistics thường tự thực hiện lấy các hoạt động logistics cho
mình. Chính vì vậy tại các doanh nghiệp thương mại, hầu hết các hoạt động cũng như cơ
cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp thường tập trung cho hoạt động Logistics.
Ngành sản xuất hàng hoá: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp mua
nhiều vật tư nguyên liệu từ nhiều nhà cung ứng để sản xuất ra những mặt hàng hữu hình
có giá trị cao. Các doanh nghiệp này phải triển khai các hoạt động Logistics quan trọng,
cả khía cạnh cung ứng và phân phối. Thiết kế tổ chức trong các doanh nghiệp này bao
gồm cả quản trị vật tư và phân phối vật lý.
6.1.2. Sự phát triển của tổ chức Logistics
Có thể chia quá trình phát triển của tổ chức Logistics thành 3 giai đoạn
Giai đoạn 1 từ trước những năm 70 thể hiện một tập hợp các hoạt động quan trọng
đảm bảo sự phù hơp chi phí vốn thuộc về quản trị Logistics. Các hoạt động vận chuyển
được quản trị phối hợp với các hoạt động dự trữ và thực hiện đơn đặt hàng nhằm đạt
được mục đích chi phí phân phối vật lý và dịch vụ. Các hoạt động Logistics như: mua,
vận chuyển, dự trữ hàng hoá được tập hợp trong một bộ phận tổ chức để phối hợp. Nhận
thức các hoạt động Logistics thích ứng với phân phối và cung ứng vật lý, và trước những
năm 70 đã có nhu cầu phối hợp chúng, nhưng cấu trúc tổ chức đã tỏ ra yếu kém, và do đó
cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức cho thật phù hợp.
Giai đoạn 2 trong đó tổ chức đã được điều khiển ở mức cấu trúc chính thức hơn và
quản trị thượng đỉnh đã coi trọng các hoạt động Logistics thích đáng, thường là cung ứng
vật lý hoặc phân phối vật lý, nhưng không phải cả hai. Điều này đã đem lại việc kiểm
soát trực tiếp hơn sự phối hợp các hoạt động Logistics. Đây là một bước phát triển của tổ
chức Logistics thể hiện sự nhận thức và đánh giá được giá trị của quản trị Logistics trong
các doanh nghiệp. Tuy nhiên vào năm 1985, đa số các doanh nghiệp có qui mô lớn
hơn(42%) vẫn duy trì ở giai đoạn 1 hoặc chuyển sang giai đoạn 3(20%).
Giai đoạn 3 trong đó, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc thống nhất hoàn toàn các
hoạt động Logistics bao gồm cả cung ứng và phân phối vật lý. Sự thống nhất toàn bộ các
hoạt động Logistics và cấu trúc tổ chức để phối hợp chúng sẽ trở nên phổ biến. Thống
nhất toàn bộ đang được định hướng bởi việc đáp ứng nhanh chóng và kịp thời, và quan
điểm rút ngắn thời gian đòi hỏi phải phối hợp chính xác mọi hoạt động trong cả doanh
nghiệp. Cũng vậy, những tài sản chung như phương tiện vận tải hoặc kho được sử dụng 128
trong cả quá trình cung ứng và phân phối vật lý cũng đòi hỏi phối hợp cẩn thận nhằm sử
dụng chúng một cách tối đa.
6.1.3. Lựa chọn loại hình tổ chức Logistics
Khi cần phải thiết lập một số hình thức cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp có thể có 3
cách lựa chọn: Hình thức cấu trúc không chính tắc (informal); Hình thức cấu trúc nửa
chính tắc (semiformal); Hình thức cấu trúc chính tắc (formal). Không có loại hình nào nổi
trội hơn đối với các doanh nghiệp, cũng như không có loại hình nào phổ biến hơn loại
hình khác đối với các doanh nghiệp có các đặc điểm giống nhau. Lựa chọn loại hình tổ
chức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào bao giờ cũng là do các lực lượng phát triển
diễn ra bên trong doanh nghiệp. Điều này có nghĩa, hình thức tổ chức Logistics thường
nhạy cảm với những bản sắc riêng có trong hãng, với truyền thống tổ chức, và với tầm
quan trọng của các hoạt động Logistics.
6.1.3.1. Hình thức tổ chức không chính tắc
Mục tiêu chủ yếu của tổ chức Logistics là phối hợp các hoạt động Logistics để kế
hoạch hoá và kiểm soát. Có thể đạt được điều này bằng các cách không chính tắc. Về cơ
bản, các cách này không đòi hỏi bất kỳ một sự thay đổi nào trong cấu trúc tổ chức hiện
tại, nhưng dựa vào bắt buộc hoặc thuyết phục để tạo nên sự phối hợp giữa các hoạt động
và sự hợp tác giữa những người có trách nhiệm.
Đối với những doanh nghiệp thiết kế phân tán các hoạt động như vận chuyển, kiểm
soát dự trữ, thực hiện đơn đặt hàng, đôi khi có thể tạo ra một hệ thống khuyến khích để
phối hợp chúng. Ngân sách- là phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh
nghiệp -thường lại không khuyến khích sự hợp tác, đôi khi nó là cơ chế phối hợp không
hiệu quả. Ngân sách có thể không khuyến khích bởi nhà quản trị vận chuyển sẽ phát hiện
ra sự vô lý do phải chịu những chi phí vận chuyển cao hơn mức cần thiết để đạt được chi
phí dự trữ thấp hơn. Chi phí dự trữ không thuộc vào trách nhiệm ngân sách của nhà quản
trị vận chuyển. Kết quả của nhà quản trị vận chuyển được đo bằng chi phí vận chuyển so với ngân sách.
Một hệ thống có thể khuyến khích sự hợp tác là tiến hành hạch toán nội bộ giữa các
hoạt động Logistics khác nhau. Phải cân nhắc việc lựa chọn phương tiện vận tải khi nó
gián tiếp ảnh hưởng đến mức phí dự trữ, đồng thời người ra quyết định vận chuyển sẽ
không có động cơ khác hơn là tìm cách cho chi phí vận chuyển thấp nhất.
Một cách khuyến khích khác là thiết lập hình thức chia sẻ tiết kiệm chi phí. Tất cả
các nhà quản trị các hoạt động Logistics phân tán đưa ra những mô hình chi phí mâu
thuẫn có thể làm giảm sự tiết kiệm chi phí của họ. Có thể định trước chương trình để
phân chia tiết kiệm nhằm phân phối lại tiền lương. Có sự khuyến khích sự hợp tác tiết
kiệm tiềm năng lớn nhất xẩy ra khi mà sự hợp tác là cân đối những hoạt động có mô hình
chi phí mâu thuẫn. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận này hạn chế thành công của một số
doanh nghiệp, nhưng một số doanh nghiệp sử dụng chúng lại có hiệu quả.
Một cách tiếp cận không chính tắc khác nữa để tổ chức Logistics là sử dụng uỷ ban
kết hợp. Uỷ ban này tập hợp các thành viên từ mỗi lĩnh vực Logistics quan trọng. Bằng 129
cách cung cấp các phương tiện để truyền tin, việc kết hợp có thể đem lại kết quả. Đối vớp
những công ty có truyền thống uỷ ban kết hợp, hình thức uỷ ban có thể rất thoả đáng.
Dẫu rằng các uỷ ban xem ra là giải pháp đơn giản, không phức tạp cho vấn đề kết hợp,
nhưng chúng có thiếu sót là thường ít sức mạnh để thực thi những đề nghị của mình.
Một cách thúc đẩy sự kết hợp khá hiệu quả là việc trưởng phòng xem xét lại các
quyết định và nghiệp vụ Logistics. Quản trị thượng đỉnh có vị trí thiết yếu trong cấu trúc
tổ chức để dễ dàng nhận ra việc đưa ra quyết định kém tối ưu trong tổ chức. Do các nhà
quản trị cấp dưới trong các lĩnh vực hoạt động Logistics chịu trách nhiệm trước các nhà
quản trị thượng đỉnh, nên việc động viên và hỗ trợ của quản trị thượng đỉnh trong phối
hợp và hiệp tác giữa các hoạt độmg chức năng này là giải pháp lâu dài theo hướng đạt
được các mục đích tổ chức mà không cần có cấu trúc tổ chức chính thức.
6.1.3.2.Hình thức tổ chức nửa chính tắc
Hình thức tổ chức nửa chính tắc nhận ra rằng, kế hoạch hoá và nghiệp vụ Logistics
luôn luôn đan chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị Logistics được phân công để phối hợp các dự án bao gồm
Logistics và một số lĩnh vực. Kiểu cấu trúc này thường được gọi là tổ chức ma trận, và
đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. Quan điểm đáp ứng quản trị hệ thống
Logistics được trình bày ở hình 6.2.
Giám đốc điều hành Marketing Tài chính Sản xuất ThÈm V.chuyển & Quản trị V.chuyển & lưu kho đra dự trữ lưu kho đvào quyÒ n Dịch vụ Tính toán & Đảm bảo khách hàng theo xử lí đđh chất lượng chøc n¨ng Dự báo Quản trị HT Mua & q.lí bán hàng thông tin nguyên v.liệu Logistics ThÈm quyÒn theo dù ¸n
Hình 6.2: Tổ chức ma trận của Logistics
Trong tổ chức ma trận, nhà quản trị Logistics có trách nhiệm đối với toàn bộ hệ
thống Logistics, nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt động từng phần.
Cấu trúc tổ chức truyền thống của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên. Nhà quản trị Logistics
chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà quản trị khu vực hoạt động.
Chi phí cho các hoạt động phải được điều chỉnh bởi mỗi phòng chức năng cũng như mỗi 130
chương trình Logistics, đay là cơ sở để hiệp tác và phối hợp. Tuy tổ chức ma trận có thể
là hình thức tổ chức hữu ích, nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng, tuyến quyền lực và trách
nhiệm trở nên không rõ ràng. Những mâu thuẫn có thể xuất hiện không dễ giải quyết.
Tuy nhiên, đối với một số DN, cách lựa chọn này là sự dung hoà giữa hình thức hoàn
toàn không chính tắc và hình thức cấu trúc bậc cao.
6.1.3.3.Hình thức tổ chức chính tắc
Đây là hình thức tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhiệm rõ ràng đối với
Logistics. Về cơ bản loại hình này bao gồm
(1) bố trí nhà quản trị vào vị trí cấp cao đối với các hoạt động Logistics;
(2) xác định quyền lực của nhà quản trị ở mức cấu trúc của tổ chức cho phép điều
hoà hiệu quả với các lĩnh vực chức năng quan trọng khác (tài chính, nghiệp vụ, và
marketing). Điều này tăng cường và tổ chức nhân sự Logistics vào trong hình thức thúc
đẩy sự phối hợp hoạt động.
Các doanh nghiệp lựa chọn hình thức tổ chức này trong trường hợp các loại hình
khác không hiệu quả hoặc khi cần phải tập trung mọi nỗ lực cho các hoạt động Logistics.
Cấu trúc tổ chức loại hình này được trình bày ở hình 6.3.
Giám đốc điều hành Marketing Logistics Sản xuất Tài chính Quản trị Kho & q.lí mua hàng nguyên v.liệu Xử lí đđh Bao gói & & dvụ KH vận chuyển Q. trị dự trữ
& lập kế hoạch
Hình 6.3: Cấu trúc tổ chức Logistics chính tắc
Thiết kế cấu trúc loại hình tổ chức này đem lại một số kết quả quan trọng.
Thứ nhất, vị trí của Logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng
khác, và quyền lực của nhà quản trị Logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị chức
năng quan trọng khác. Khi chức năng Logistics ngang bằng với các chức năng khác, thì
sẽ tạo nên sức mạnh kinh doanh của doanh nghiệp;
Thứ hai, tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị dưới quyền trưởng phòng
Logistics, có nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá và tập trung hoá quản trị Logistics.
Hình 6.3 thể hiện việc taọ nên 5 lĩnh vực với nhà quản trị phân tán cho từng lĩnh vực và
được quản trị như một thực thể phân biệt. Như vậy, cấu trúc tổ chức chính tắc là sự cân 131
đối giữa tối thiểu hoá số lượng các nhóm hoạt động nhằm khuyến khích sự phối hợp
trong khi vẫn chuyên môn hoá chúng để đạt được hiệu quả trong quản trị các yếu tố kỹ thuật Logistics.
Hiện nay, loại hình cấu trúc tổ chức chính tắc được sử dụng phổ biến trong các
ngành. Đây là cấu trúc thống nhất cả Logistics đầu vào- tạo nguồn lực dự trữ hàng hoá -
và Logistics đầu ra- cung ứng hàng hoá cho khách hàng nhằm mục đích riêng của hệ thống Logistics.
6.1.4. Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics
Nghiên cứu nhiều doanh nghiệp, việc lựa chọn loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào
chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Thiết kế tổ chức nhằm theo đuổi 3 chiến lược
công ty: chiến lược quá trình (process strategy), chiến lược thị trường (market strategy),
và chiến lược thông tin (information strategy).
6.1.4.1.Chiến lược quá trình.
Đây là chiến lược trong đó, mục tiêu nhằm đạt được hiệu quả tối đa trong vận động
hàng hoá từ nguồn hàng (mua) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Thiết kế
tổ chức nhằm vào các hoạt động có chi phí lớn, điều này có nghĩa, các hoạt động như:
mua, dự trữ, vận chuyển, và thực hiện đơn đặt hàng sẽ được kết hợp lại với nhau và quản
trị tập trung. Chiến lược này thường áp dụng đối với những công ty sản xuất hoặc bán
buôn có qui mô và phạm vi hoạt động lớn.
6.1.4.2.Chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường định hướng mạnh cho dịch vụ
khách hàng. Cả bán và Logistics đều được kết hợp. Cấu trúc tổ chức không phù hợp để
thống nhất các hoạt động Logistics như trong chiến lược quá trình. Thay vào đó, những
hoạt động nào trực tiếp liên quan đến dịch vụ khách hàng đối với cả bán hàng và
Logistics đều được tập hợp với nhau và thường báo cáo cho cùng một người phụ trách.
Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình độ dịch vụ khách hàng cao.
Tuy nhiên, sẽ không đạt được chi phí Logistics ở mức thấp nhất.
6.1.4.3.Chiến lược thông tin.
Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối quan
trọng với mức dự trữ lớn. Sự phối hợp các hoạt động Logistics thông qua mạng lưới phân
tán này là mục tiêu chủ yếu, và thông tin là cấu thành cốt lõi để quản trị tốt. Với mục đích
đảm bảo thông tin, cấu trúc tổ chức có xu hướng gắn liền các chức năng, các bộ phận, và
các đơn vị kinh doanh. Khi các hoạt động Logistics nối liền các ranh giới qui định của
các thành viên kênh, chẳng hạn như khi hàng hoá được đưa vào bán ở các cửa hàng hoặc
hàng hoá gửi trả lại được bảo quản bởi các doanh nghiệp mua, thì thông tin phải được nối
liền với các ranh giới tổ chức này. Do vậy, cấu trúc tổ chức phải bắc cầu qua các ranh
giới qui định truyền thống của bản thân doanh nghiệp.
Chúng ta nhận thấy rằng, không có doanh nghiệp nào thể hiện kiểu thiết kế tổ chức
duy nhất. Do các chiến lược hỗn hợp thường tồn tại trong cùng một doanh nghiệp, nên 132
đối với các doanh nghiệp tương tự nhau, cấu trúc tổ chức cũng rất phong phú. Bởi vậy,
các doanh nghiệp tương tự nhau có thể ở những giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau.
6.2. Kiểm soát hoạt động logistics
Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành động
điều chỉnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn.
Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chắn làm biến đổi những
dự tính kế hoạch. Sẽ xẩy ra những sai khác so với các tiêu chuẩn thiết kế bởi có nhiều
điều kiện không thể nào dự đoán một cách ổn định. Ngoài ra, còn có thể có những thay
đổi cơ bản diễn ra trong môi trường Logistics làm biến đổi kế hoạch. Chẳng hạn, những
thay đổi về điều kiện kinh tế, công nghệ và những biến đổi thái độ khách hàng không thể
thấy trước được lúc hoạch định, nhương có thể làm ảnh hưởng đến kế hoạch.
Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và
tiến hành điều chỉnh. Quá trình hoạch định và thực thi hoàn hảo thì không cần phải kiểm
soát. Do điều này rất hiếm gặp, nên các nhà quản trị Logistics phải triển khai bộ máy
kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục tiêu mong muốn.
6.2.1. Mô hình kiểm soát Logistics
Quá trình kiểm soát Logistics diễn ra gần như hàng ngày. Trong hệ thống Logistics,
các nhà quản trị kiểm soát các hoạt động Logistics kế hoạch (vận chuyển, kho, dự trữ, . .
. ) theo hướng dịch vụ kế hoạch và chi phí hoạt động. Bộ máy kiểm soát gồm hạch toán
và báo cáo kết quả về hệ thống, các mục tiêu hoạt động, một số thông số để thiết lập hành
động điều chỉnh. Hệ thống kiểm soát được thể hiện ở hình 6.4
6.2.1.1. Đầu vào, quá trình, và đầu ra.
Tập trung của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. Quá trình này có
thể là họat động đơn lẻ như thực hiện đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ, hoặc có thể là
sự kết hợp của toàn bộ các hoạt động trong chức năng Logistics. Có những đầu vào quá
trình ở dạng kế hoạch. Các kế hoạch chỉ ra cách thức thiết kế quá trình.
Ảnh hưởng của môi trường là loại đầu vào thứ hai của quá trình. Môi trường bao
gồm mọi nhân tố có thể ảnh hưởng đến các quá trình và không được dự tính trong kế
hoạch. Điều này giải thích sự không ổn định làm biến đổi đầu ra quá trình so với kế hoạch. Mục tiêu hoặc tiêu chuẩn Hành động Giám sát & điều chỉnh đánh giá Báo cáo thực hiện ĐẦU RA ĐẦU VÀO Quá trình logistics 133
Cung ứng sản xuất,
Chi phí hoạt động
phân phối hàng hóa và dịch vụ khách
và trình độ dịch vụ hàng khách hàng Thay đổi bên trong & bên ngoài
Hình 6.4: Hệ thống kiểm soát logistics
Đầu ra của quá trình là cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. Kết quả là tình trạng
của quá trình ở bất kỳ một thời điểm nào. Kết quả có thể được đo lường theo chi phí trực
tiếp như cước phí vận chuyển. . . , chi phí gián tiếp như hao hụt và tổn thất do tai hoạ,
hoặc kết quả cung ứng.
Các quá trình với các kế hoạch đầu vào và kết quả thực hiện là đối tượng của quá
trình kiểm soát. Các nhân tố này là kết quả của quá trình kế hoạch hoá và thực thi.
6.2.1.2. Các tiêu chuẩn và mục đích.
Chức năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chuẩn để so sánh với kết quả hoạt
động. Các nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hợp với tiêu chuẩn. Có rất
nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau như: ngân sách chi tiêu, trình độ dịch vụ khách hàng,
đóng góp lợi nhuận. . . 6.2.1.3.Kiểm tra.
Kiểm tra là trung tâm đầu não của hệ thống kiểm soát. Nó nhận thông tin về kết quả
của quá trình, so sánh với các mục tiêu, tiêu chuẩn, và thiết lập các hoạt động điều chỉnh.
Đa số những thông tin nhận được từ các báo cáo định kỳ và các tài liệu hạch toán như:
báo cáo tình trạng dự trữ, tình trạng sử dụng nguồn lực, chi phí hoạt động, trình độ dịch
vụ khách hàng v.v. Những người kiểm tra là các nhà quản trị, cố vấn hoặc máy điện toán.
6.2.2. Các hệ thống kiểm soát
6.2.2.1. Hệ thống mở.
Có thể mô tả một cách đơn giản hệ thống mở như hình 6.5. Đặc điểm quan trọng
của hệ thống này là sự can thiệp của con người giữa hoạt động so sánh kết quả hiện hữu
và mong muốn với hành động giảm sai sót của quá trình. Nhà quản trị phải can thiệp tích
cực trước bất kỳ hành động điều chỉnh nào có thể diễn ra và do đó gọi là hệ thống mở.
Lợi ích của hệ thống kiểm soát khung mở là tính linh hoạt và chi phí ban đầu thấp.
Các nhà quản trị theo ý mình, yêu cầu loại thông tin cần để kiểm soát, chấp nhận sai lầm
ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu Tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí
H.động điều chỉnh:
Nhà quản trị logistics
Thay đổi lịch cung ứng Báo cáo c.lượng dvụ & CF dự trữ 134 ĐẦU RA ĐẦU VÀO Quá trình:
Nghiệp vụ kho Tái cung ứng
Tình trạng và
Hình 6.5: Ví dụ về hệ thống kiểm soát mở trong quản trị dự trữ
ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu
của hệ thống này khi mà mục tiêu, kế hoạch và ảnh hưởng của môi trường là những đối
tượng thay đổi thường xuyên, và khi mà các quá trình kiểm soát tự động bị hạn chế và tốn kém.
6.2.2.2.Hệ thống đóng.
Khi kiểm soát các hoạt động Logistics, các qui tắc quyết định được coi như là đại
diện quản trị trong hệ thống đóng. Các qui tắc quyết định hành động được coi như nhà
quản trị nếu họ chỉ quan sát các kết quả. Do nhà quản trị tách xa quá trình kiểm soát nên
hệ thống này gọi là hệ thống đóng. Ví dụ về hệ thống đóng trong quản trị Logistics là hệ
thống kiểm soát dự trữ (Hình 6.6).
Ngược lại với hệ thống kiểm soát mở, hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn
để kiểm soát khối lượng các hoạt động Logistics với tốc độ và độ chính xác cao. Tuy
nhiên, hệ thống đóng có xu hướng cứng nhắc trong việc đáp ứng với nhưng điều kiện
thay đổi nằm ngoài các thông số thiết kế. Nó cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn
bộ quá trình và do đó, có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ thống mở. Do vậy, tự động hoá
có thể làm giảm tính linh hoạt, lĩnh vực kiểm soát bị hạn chế nhiều hơn, và chi phí ban
đầu cao hơn, nhưng nó đem lại cho kiểm soát tốc độ và độ chính xác cao hơn. T.chuẩn DT: Q* & Dđ
Qui tắc ra q.định:
H.động điều chỉnh:
Khi Dk  Db, , đặt Q* Đặt hàng Báo cáo máy tính về Dk ĐẦU RA ĐẦU VÀO Quá trình:
Nghiệp vụ kho
Tái cung ứng: Q*
Dự trữ tại kho Dk Nhu cầu 135
Hình 6.6: Ví dụ về hệ thống kiểm soát đóng trong quản trị dự trữ
6.2.2.3. Hệ thống kiểm soát hỗn hợp
Đây là hệ thống kiểm soát đóng- mở kết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm soát
các hoạt động Logistics (Hình 6.7). Nhà quản trị trong hệ thống này không chỉ làm tăng
tính linh hoạt và phạm vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hệ thống
tư động bị rối loạn. Hệ thống kiểm soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt động phức
tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ quyền quản trị hệ thống. Đây có lẽ là lý do
chủ yếu sử dụng hệ thống kiểm soát biến dạng phổ biến.
6.3. Các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động Logistics
Để kiểm soát Logistics, cần phải đo lường các kết quả Logistics. Các chỉ tiêu đo
lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo
lường toàn diện chuỗi cung ứng.
6.3.1.Đo lường kết quả bên trong.
Đo lường kết quả bên trong tập trung vào các hoạt động và quá trình so sánh đối với
các hoạt động và mục đích đặt ra trước đây. Nhà quản trị
Báo cáo về CF, dvụ, logistics kế hoạch sx T.chuẩn dự trữ:
Q, Dđ, dịch vụ & chi phí
H.động điều chỉnh:
Qui tắc ra q.định: Đặt hàng
Khi Dk  Db, , đặt Q* Báo cáo máy tính về Dk Quá trình:
Nghiệp vụ kho Đầu vào: Đầu ra:
Tái cung ứng, Q*
Tình trạng và chi phí dự trữ Nhu cầu
Hình 6.7: Ví dụ về hệ thống kiểm soát hỗn hợp trong quản trị dự trữ
Nói chung, có thể phân loại các chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thành: (1) chi
phí, (2) dịch vụ khách hàng, (3) năng suất, (4) quản trị tài sản, và (5) chất lượng.
- Chi phí: Chi phí để thực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chỉ tiêu phản
ánh trực tiếp nhất kết quả Logistics. Kết quả chi phí Logistics chủ yếu được đo bằng tổng
số tiền, tỷ lệ phần trăm trên doanh số, hoặc chi phí trên một đơn vị qui mô. Bảng 6.1 trình 136
bày những chỉ tiêu đo lường kết quả chi phí Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm
các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.1: Các chỉ tiêu đo lường chi phí Logistics
Phần trăm theo loại hình kinh doanh Số
Chỉ tiêu đo lường Người sản Người bán Người T.T xuất buôn bán lẻ 1 Phân tích tổng chi phí 87,6 74,8 82,1 2 Chi phí trên đơn vị 79,7 63,8 78,6 3 Tỷ suất phí 83,3 81,2 79,5
4 Chi phí vận chuyển vào 86,0 80,0 87,5 5 Chi phí vận chuyển ra 94,4 88,3 90,6 6 Chi phí kho 89,0 85,7 89,9 7 Chi phí hành chính 80,0 79,1 76,7 8 Xử lý đơn đặt hàng 52,0 45,8 45,7 9 Lao động trực tiếp 78,6 71,4 86,2
10 Phân tích xu hướng chi phí 76,9 59,1 61,4
11 Khả năng thu lợi sản phẩm trực tiếp 59,2 46,8 27,8
- Dịch vụ khách hàng: Loại chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thứ hai là dịch vụ
khách hàng. Bảng 6. 2 trình bày các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng và thống kê tỷ lệ phần
trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng Số
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Chỉ tiêu đo lường T.T
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 1 Tỷ lệ đầy đủ 78,2 71,0 66,2 2 Thiếu kho 80,6 72,9 71,6 3 Lỗi giao hàng 83,0 78,9 81,9
4 Cung ứng đúng thời gian 82,7 70,5 76,9 5 Đơn hàng trả lại 77,1 69,2 58,7
6 Thời gian chu kỳ đặt hàng 69,9 34,7 56,4
7 Hưởng ứng của khách hàng 90,3 85,6 84,1
8 Hưởng ứng của lực bán 87,9 85,0 84,1
- Năng suất: Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức. Năng
suất là mối quan hệ(thường là tỷ lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoặc dịch vụ ) được
tạo ra và số lượng đầu vào(các nguồn lực) được hệ thống sử dụng để tạo nên đầu ra này.
Do vậy, năng suất là khái niệm rất đơn giản. Nếu hệ thống có các đầu ra có thể đo lường
rõ ràng và các đầu vào có thể đo lường và xác định được phù hợp với đầu ra, thì chỉ tiêu
đo lường năng suất là bình thường. Tuy nhiên nó có thể khó khăn và không sử dụng được
(thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và việc sử dụng đầu vào khó có thể phù hợp với thời kỳ
đã cho, (2)hỗn hợp đầu vào và đầu ra luôn luôn thay đổi, hoặc(3) không thể có hoặc khó thu thập dữ liệu. 137
Về mặt lý luận, có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản: thống kê, động thái, và
đại diện. Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hệ thống bao gồm trong biểu thức năng suất, thì
nó sẽ là tổng tỷ số năng suất thống kê nhân tố. Tỷ số là thống kê do nó chỉ dựa vào một số đo.
Mặt khác, chỉ tiêu động thái được tổng hợp theo thời gian. Nếu các đầu vào và đầu
ra trong hệ thống so sánh các tỷ lệ năng suất thống kê của một thời kỳ naỳ với thời kỳ
khác thì kết quả là chỉ số năng suất động thái. Ví dụ:
Đầu ra 2007/đầu vào 2007
Đầu ra 2005/đầu vào 2005
Loại thứ 3 được gọi là chỉ tiêu năng suất đại diện. Loại này thể hiện các nhân tố chủ
yếu không bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng có tương quan cao với nó(sự thoả
mãn khách hàng, lợi nhuận, hiệu quả, chất lượng, hiệu suất, . . v. . v). Đa số các nhà quản
trị tính năng suất theo cách này.
Bảng 6.3 trình bày các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics và thống kê tỷ lệ phần
trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.3: Các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics
Phần trăm theo loại hình kinh doanh Số
Chỉ tiêu đo lường Người sản Người bán T.T Người bán lẻ xuất buôn 1
Doanh số trên một nhân viên 54,8 53,1 61,4 2
Doanh số trên tiền lương 51,9 43,7 63,9 3
Số đơn đặt hàng trên đại diện bán 38,7 51,7 15,5 4
So sánh với tiêu chuẩn lịch sử 76,3 74,6 86,4 5 Các chương trình đích 76,2 69,2 82,1 6 Chỉ số năng suất 55,8 44,9 56,3
- Chỉ tiêu đo lường tài sản: Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng
đầu tư vốn vào cơ sở vật chất và thiết bị, cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được
các mục đích của Logistics. Cơ sở vật chất, thiết bị Logistics, và dự trữ có thể coi như là
bộ phận tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Đối với các nhà bán buôn, tổng số tài sản
này chiếm hơn 90%. Các chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản tập trung vào chỗ tài sản quay
vòng có nhanh không, như tốc độ chu chuyển dự trữ và mức thu hồi vốn từ đầu tư.
Bảng 6.4 trình bày những chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản Logistics chủ yếu và
thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này.
Bảng 6.4: Các chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics 138 Số
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Chỉ tiêu đo lường T.T
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 1 Chu chuyển dự trữ 81,9 85,2 82,6
2 Chi phí đảm bảo dự trữ 68,6 68,3 55,6
3 Mức dự trữ, số ngày cung ứng 86,9 80,7 74,1 4 Dự trữ thừa 85,7 79,7 73,1
5 Thu hồi trên tài sản thuần 66,9 65,9 55,0 6 Thu hồi trên đầu tư 74,6 74,8 67,9
- Chất lượng: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng - những đánh giá định hướng quá
trình- được thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt động thay vì một hoạt
động riêng lẻ. Tuy nhiên, chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó.
Bảng 6.5 trình bày các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê
tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu.
Bảng 6.5: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics Số
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Chỉ tiêu đo lường T.T
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 1 Tần số hư hỏng 67,4 44,7 60,8
2 Tổng giá trị hư hỏng 74,6 55,6 67,1 3 Số lần khiếu nại 75,7 68,9 67,5
4 Số lần khách hàng trả lại 77,1 69,0 63,9
5 Chi phí hàng bị trả lại 68,0 57,7 54,2
Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm là " đơn đặt hàng hoàn hảo".
Việc cung ứng đơn đặt hàng hoàn hảo là chỉ tiêu đo lường chất lượng cơ bản nhất các
nghiệp vụ Logistics; điều này có nghĩa, đơn đặt hàng hoàn hảo gắn liền với hiệu quả của
toàn bộ kết quả Logistics thống nhất của doanh nghiệp thay vì các chức năng từng phần.
Nó đo lường xem các bước quá trình quản trị đơn đặt hàng được triển khai có tốt và không lỗi không
Đơn đặt hàng hoàn hảo thể hiện kết quả lý tưởng. Xuất phát từ quan điểm tác
nghiệp, đơn dặt hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng
tổng hợp tát cả các mặt hàng theo yêu cầu; (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách
hàng; (3) tổng hợp và làm chính xác tài liệu hỗ trợ đơn đặt hàng; và (4) điều kiện hoàn
hảo, có nghĩa, lắp đặt không sai, tạo dáng chính xác, sẵn sàng cho khách hàng mà không
nguy hiểm. Tuy nhiên, có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn hảo.
6.3.2. Đo lường kết quả bên ngoài
Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi tiết,
thì các chỉ tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi, hiểu, và phát triển
khách hàng, và hiểu sâu sắc những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết quả bên
ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng, xác định chuẩn mực thực tiễn
tốt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thoả mãn khách hàng /chất lượng. 139
- Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả Logistics
là đo lường chính xác những mong đợi của khách hàng. Những chỉ tiêu đo lường này có
thể thu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhờ vào dòng đơn
đặt hàng hệ thống. Những câu hỏi điều tra theo hướng kết quả nói chung của doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng xác định. Việc điều tra cơ bản kết
hợp các chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đủ hàng
hoá, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết khó khăn,
và hỗ trợ sản phẩm. Việc điều tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp
hoặc các cố vấn, các đại lý cung ứng, hoặc các tổ chức ngành.
- Xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan
trọng của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi
chuẩn mực như là kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của cả
đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan hệ.
Bảng 6.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tỷ lệ các doanh nghiệp xác định chuẩn
mực trong từng lĩnh vực.
Bảng 6.6: Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh doanh Số
Phần trăm theo loại hình kinh doanh
Chỉ tiêu đo lường T.T Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ 1 Quản trị tài sản 36,6 30,3 24,3 2 Chi phí 78,1 59,7 56,4 3 Dịch vụ khách hàng 84,8 53,7 40,3 4 Năng suất 57,5 41,5 46,8 5 Chất lượng 79,1 46,2 38,2 6 Chiến lược 53,0 27,8 39,2 7 Công nghệ 47,2 36,4 34,8 8 Vận chuyển 56,3 44,4 60,5 9 Quá trìnhkho 51,1 51,5 57,9
10 Xử lý đơn đặt hàng 51,9 39,5 28,8 11 Tổng hợp 59,6 43,1 43,4
Nghiên cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các số đo, thực tiễn, và các
quá trình tổ chức so sánh. Việc nghiên cứu xác định những chỉ tiêu đo lường kết quả cốt
lõi và, nếu có thể, theo dõi các mức kết quả lịch sử và hiện tại.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. Phương pháp
đầu tạo dữ liệu Logistics có thể từ các cố vấn, các tạp chí định kỳ, và những nghiên cứu
của các trường đại học. Phương pháp này dễ thu thập dữ liệu, nhưng khó đem lại lợi thế
cạnh tranh. Phương pháp thứ hai nhằm xác định chuẩn mực riêng tương phản với những
doanh nghiệp không cạnh tranh trong ngành cùng sở hữu hoặc có quan hệ. Tại đây, mỗi
tổ chức nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường, thực tiễn và quá trình của các tổ chức khác để
phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. Phương pháp thứ ba bao gồm thống
nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dữ liệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Những sự thống 140
nhất này đòi hỏi những nỗ lực nhiều hơn, nhưng luôn cung cấp thông tin tốt hơn những phương pháp khác.
6.3.3. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng
Tập trung kết quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo
lường phản ảnh toàn cảnh thống nhất. Toàn cảnh này phải so sánh được và phù hợp cho
cả các chức năng của doanh nghiệp và tình trạng thiết kế kênh.
Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất có thể được sử dụng
thông qua chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp, trường đại học, và các cố vấn yêu cầu một
cái khung chung. Khung thống nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi cả kết quả và
nguyên nhân. Bảng 6.7 minh hoạ khung này. Các loại hình thước đo phản ánh các khía
cạnh kết quả phải được kiểm tra, theo dõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Những
loại hình định rõ là sự thoả mãn/chiến lược, thời gian, chi phí, và tài sản. Mỗi thước đo
được kiểm tra cả về kết quả và nguyên nhân. Các chỉ tiêu đo lường kết quả tập trung cho
kết quả của toàn bộ quá trình như: quá trình thoả mãn khách hàng và quá trình quản trị
thời gian. Các chỉ tiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác định bên
trong quá trình. Sau đây sẽ xem xét các loại chỉ tiêu đo lường chủ yếu.
Bảng 6.7: Khung đo lường chuỗi cung ứng thống nhất Kết quả Biểu hiện
Thoả mãn khách hàng /chất lượng
Hoàn thiện đơn đặt hàng hoàn hảo Thời gian cung ứng Thỏa mãn khách hàng
Chi phí bảo hành, trả lại hàng, và tiền thưởng Chất lượng sản phẩm
Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng Thời gian
Thời gian chu kỳ xác định nguồn/thực hiện
Thời gian thực hiện đơn đặt hàng
Thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng Chi phí
Tổng chi phí chuỗi cung ứng
Năng suất giá trị gia tăng Tài sản
Thời gian chu kỳ tiền- tiền
Độ chính xác của dự báo Số ngày dự trữ Hao mòn vô hình Kết quả tài sản Sử dụng công suất
- Thoả mãn khách hàng /chất lượng: Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng /chất
lượng đo lường khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thoả mãn cho khách
hàng. Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện
tốt đơn đặt hàng hoàn hảo, thoả mãn khách hàng, và chất lượng sản phẩm. Đơn đặt hàng
hoàn hảo có nghĩa cung ứng trọn vẹn hàng hoá cho khách hàng với thời gian theo yêu
cầu, tài liệu chứng từ chính xác, và điều kiện hoàn hảo. Sự thoả mãn khách hàng được đo
lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng, các cấu thành thực hiện
đơn đặt hàng hoàn hảo, và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về tình trạng đơn đặt
hàng và các câu hỏi chất vấn của khách hàng. 141
Đồng thời với việc đo lường hiệu quả của toàn bộ quá trình, các chỉ tiêu đo lường
kết quả cũng thường được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. Bảng 6.7 trình bày
và xác định những biểu hiện thoả mãn khách hàng chủ yếu.
- Thời gian: Chỉ tiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc
đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, mất bao nhiêu thời gian kể từ khi
khách hàng đặt mua cho đến khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm
tra kết quả thời gian đòi hỏi phải đo lường toàn bộ quá trình theo quan điểm khách hàng
và từng nhân tố riêng biệt. Bảng 6. 7 trình bày và xác định những biểu hiện thời gian chủ yếu.
- Chi phí: Đây là loại thước đo thứ ba. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn bộ
chi tiêu của chuỗi cung ứng.
Bảng 6.7 trình bày những cấu thành chuỗi cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm
tra toàn bộ chi phí kết quả. Thước đo chi phí nguyên nhân tập trung vào năng suất nguồn
lực bằng cách kiểm tra giá trị gia tăng trên một lao động. Năng suất giá trị gia tăng được
xác định bằng tổng doanh thu của công ty trừ đi giá trị vật tư, hàng hoá được cung ứng từ nguồn bên ngoài.
- Tài sản: Đây là thước đo tập trung vào việc sử dụng tài sản. Do quản trị
Logistics có trách nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ, cơ sở vật chất và
thiết bị, nên việc đo lường kết quả thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sản. Các thước
đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. Các
thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu kỳ tiền- tiền, số ngày dự trữ, và kết quả
tài sản. Thời gian chu kỳ tiền- tiền-đo lường hiệu quả sử dụng tiền mặt- là thời gian lý
thuyết tính trung bình để chuyển đổi tiền mua hàng hoá thành tiền cho hàng hoá chuẩn bị
bán ra. Thời gian chu kỳ tiền- tiền phụ thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng
cho đến khi khách hàng thanh toán. Số ngày dự trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ.
Thước đo cuối cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản. Kết quả tài sản được
xác định theo tỷ lệ doanh số trên tổng tài sản. Nó chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và
sở hữu những tài sản hiện tại.
6.3.4. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng.
Một hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng
kịp thời và chính xác để quản trị: điều hoà lại chi phí /dịch vụ, báo cáo sự hiểu biết động
thái, và báo cáo có chắt lọc.
- Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các
mối quan hệ nhân quả, nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong
một thời kỳ xác định. Các báo cáo không phản ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với
doanh thu phát sinh. Điều quan trọng là xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và
doanh thu cho các nhà quản trị để đưa ra các quyết định hợp lý. Trừ phi chi phí tương
quan hợp lý với doanh thu, nhà quản trị có thể hiểu sai kết quả của hệ thống Logistics.
Lợi ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là ở chỗ mọi trình độ hoạt động phù 142
hợp với các mức chi phí dự tính. Khi các hoạt động tạo nên chi phí liên quan đến doanh
số tương lai, phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng.
- Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thức lớn nhất trong báo cáo Logistics là
trình bày được động thái, chứ không phải là trạng thái tĩnh, tức là trình bày được bức
tranh kết quả hoạt động trong cả thời kỳ mở rộng. Nói chung, đa số các báo cáo nghiệp
vụ Logistics đều cung cấp tình trạng các hoạt động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại,
chi phí vận chuyển, chi phí kho, và các chỉ tiêu chi phí khác hoặc trình độ hoạt động đối
với từng thời kỳ báo cáo. Các báo cáo này cung cấp những số liệu thống kê quan trọng có
thể so sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây để xác định xem kết quả có diễn ra như
kế hoạch không. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó có thể đưa ra được bức tranh
cho cả thời kỳ quá khứ và không thể nghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng
trong tương lai. Các nhà quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính
những khuynh hướng trái nghịch trước khi họ không thể kiểm soát nổi. Một hệ thống báo
cáo lý tưởng có thể đưa ra những dữ liệu Logistics và thông tin chính xác giúp điều chỉnh
hành động quản trị. Do đó, một hệ thống báo cáo phải có khả năng phán đoán nhằm dự
tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là ở đâu và nhằm vạch ra những hành
động điều chỉnh thích hợp.
- Báo cáo tóm tắt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó, một hệ thống
báo cáo lý tưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và quá trình
cần chú ý. Những sự chú ý này có thể xác định các lĩnh vực đòi hỏi những nỗ lực giải
quyết hoặc cần phải đánh giá sâu sắc hơn quá trình hoặc chức năng xác định.
6.4. Cấu trúc báo cáo
Có 3 loại báo cáo được sử dụng trong hệ thống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng
thái, báo cáo khuynh hướng, và báo cáo chuyên biệt.
6.4.1.Các báo cáo trạng thái
Báo cáo trạng thái cung cấp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt động
Logistics. Phổ biến nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dự trữ ở nhiều điểm
kho. Tuy nhiên báo cáo trạng thái được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Một
số liên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị hoặc kiểm soát thương vụ; một số khác có
bản chất tài chính. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm cung cấp cho các nhà quản
trị thông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống Logistics.
6.4.2.Các báo cáo khuynh hướng
Các báo cáo khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính sử dụng ở mức kiểm
soát cao hơn nhà quản trị theo tuyến. Báo cáo khuynh hướng có tính chọn lọc nội dung
hơn báo cáo khuynh hướng. Do thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo
cáo này thường được để riêng. 143
6.4.3. Các báo cáo chuyên biệt
Các báo cáo chuyên biệt được tạo ra ở bất kỳ mức điều hành Logistics và do rất
nhiều lý do. Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. Có 3
loại hình báo cáo chuyên biệt phổ biến trong quản trị.
Loại thứ 1 là báo cáo hiện tượng, chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của
các hoạt động. Ví dụ, có thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết về các đơn hàng hiện gửi trả
lại và hành động điều chỉnh tiếp theo. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt
hàng theo thời gian cụ thể, thì các báo cáo hiện tượng nhất định có thể được cung cấp từ
sao chép thô hoặc phỏng vấn trực tiếp.
Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2 là trang định vị (position paper). Gặp vấn đề hiện tại
hoặc biết trước, cần có báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả có thể xẩy
ra. Các trang giấy định vị thường do các nhà quản trị theo tuyến triển khai để cấp trưởng
sử dụng khi ra các quyết định tổ chức. Những trang giấy định vị này sẽ yêu cầu các
nguồn lực bổ sung. Nếu yêu cầu được chấp nhận, kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi.
Trong trường hợp kiểm soát hành chính, các trang giấy định vị và hành động liên quan có
thể bao gồm việc bố trí nhiều hơn các nguồn lực, nhưng chúng sẽ không đòi hỏi thay đổi các mục tiêu kết quả.
Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách. Các báo
cáo chính sách thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành
doanh nghiệp. Nội dung của chúng thường những lĩnh vực hoạt động vượt quá nội dung Logistics.
Nội dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng
doanh nghiệp, tổ chức, và sự phức tạp của hệ thống thông tin quản trị. Nội dung phải
tương ứng với các mức kiểm soát hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông
tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc.
------------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 6
Nội dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức cho
hoạt động quản trị logistics, nó trả lời cho câu hỏi, tại sao việc tổ chức bộ phận logistics
lại cần thiết? Tổ chức tạo nên các điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa các hoạt động
logistics. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn nhận theo 3 cấp độ: Không chính thức,
bán chính thức và chính thức. Nhóm các hoạt động có liên quan và quản lý chúng tập
trung trong bộ phận logistics được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên cần phải nắm được
các căn cứ để lựa chọn các cấu trúc này một cách phù hợp.
Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được
thực hiện. Trong thực tế những biến động và bất định của môi trường sẽ tác động tạo ra
những sai lệch giữa kế họach và thực hiện. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt
tiêu các sai lêch này với một quy trình kiểm soát thống nhất. Doanh nghiệp có thể sử
dụng các hệ thống kiểm soát đóng, mở hoặc phối hợp cả hai, tất cả đều được áp dụng 144
trong thực tế. Một tập hợp các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả
bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. và các loại
báo cáo sẽ giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này. 145