Ôn Tập Kỳ Thi năm 2023 | Môn Quản trị nguồn nhân lực - Đại học Ngoại Thương

lOMoAR cPSD| 58583460
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực là những đặc điểm vốn có của con người mà họ có thể áp dụng vào thực hiện
các nhiệm vụ và thách thức khác nhau trong cuộc sống
Nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng và năng lượng mà chúng ta có thể sử dụng trong
các vai trò hàng ngày (Boxall 2022)
Quan điểm chiến lược về NNL
• Nhân viên là tài sản con người o Giá trị của họ tăng lên đối với tổ chức và
thị trường khi các chính sách và chương trình phù hợp được áp dụng
• Các tổ chức hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có giá trị o Tương tự như tài
sản vật chất và vốn cũng có giá trị
Nhân viên là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn hình thành giá trị của nhân viên
Quan điểm đầu tư trong quản trị NNL
Xác định cách đầu tư tốt nhất vào con người Chi phí • Chi phí trực tiếp • Chi phí cơ hội lOMoAR cPSD| 58583460
Tài sản con người trở thành lợi thế cạnh tranh
Các kỹ năng cần thiết ngày càng ít mang tính thủ công hơn và dựa nhiều vào tri thức hơn
Việc tiếp cận một cách phù hợp, tích hợp và nhất quán với chiến lược là cần thiết
Các loại tài sản/ vốn tổ chức
Tình thế tiến thoái lưỡng nan
• Hậu quả của việc không đầu tư vào nhân viên o Năng suất/ hiệu suất thấp
o Làm suy yếu vị thế cạnh tranh của tổ chức
• Tài sản con người là khoản đầu tư rủi ro o Đòi hỏi nỗ lực bổ
sung để đảm bảo rằng họ không bị mất đi
Các kết quả nghiên cứu chỉ ra
Các hoạt động quản trị NNL có tác động tích cực đến lợi nhuận và giá trị thị trường
Lý do chính HRM tác động đến lợi nhuận: Quản lý hiệu quả nguồn vốn nhân lực
• Quản lý vốn nhân lực tích hợp có thể dẫn đến tăng 47% giá trị thị trường
• Top 10% các tổ chức được nghiên cứu đã đạt được 391% lợi nhuận đầu tư trong quản lý vốn nhân lực lOMoAR cPSD| 58583460
Chuỗi giá trị NNL (HR Value chain)
Các chỉ số đo lường NNL
• Các nhà phân tích phố Wall vẫn không thường không công nhận vốn nhân lực trong việc
đánh giá giá trị của một tổ chức và ảnh hưởng mà NNL có thể có đối với giá cổ phiếu
• Điều này bắt nguồn từ thực tế rằng không có các chỉ số hoặc thước đo tiêu chuẩn về vốn
nhân lực, giống như đối với các tài sản tổ chức khác
• Các chỉ số có thể được sử dụng để so sánh lịch sử trong nội bộ tổ chức, so sánh giữa các
phòng ban khác nhau, và so sánh tổ chức với các đối thủ trong ngành lOMoAR cPSD| 58583460
Tính toán các chỉ số vốn nhân lực
• Lợi tức vốn nhân lực
• Lợi nhuận trên mỗi nhân viên • Yếu tố CP nhân sự
• Giá trị gia tăng vốn nhân lực • Tỷ lệ nghỉ việc
Các chỉ số đo lường NNL luôn phức tạp
90% các tổ chức trong danh sách Fortune 500 đánh giá hoạt động nhân sự chỉ dựa trên ba chỉ số
• Giữ chân nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc
• Tinh thần làm việc của công ty
• Mức độ hài lòng của nhân viên
Các chỉ số này không nhất thiết phản ánh cách các chính sách và thực tiễn nhân sự tác động đến • Lợi nhuận • Giá trị cổ đông
Mô hình Mercer đo lường tác động của nguồn nhân lực
• Xác định vấn đề mà bộ phận nhân sự có thể tác động
• Tính toán chi phí thực tế của vấn đề
• Chọn giải pháp nhân sự giải quyết vấn đề
• Tính toán chi phí của giải pháp lOMoAR cPSD| 58583460
• Tính giá trị của sự cải thiện trong khoảng 6 đến 24 tháng sau khi triển khai
• Tính toán tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cụ thể
• Lợi tức đầu tư vào tài sản nhân sự thường không được nhận thấy cho đế một thời điểm nào đó trong tương lai
Phân tích NNL (HR Analytics)
• Phân tích là việc thu thập, báo cáo và phân tích một cách có hệ thống các chỉ số quan
trọng đối với hiệu suất hiệu quả
• Phân tích thường bao gồm quá trình định chuẩn (benchmarking), trong đó DN so sánh
hiệu suất thực tế với các mục tiêu và/hoặc với hiệu suất của một chỉ số tương tự từ các tổ chức cạnh tranh.
Tổ chức định hướng đầu tư
• Xem con người là trung tâm của sứ mệnh và chiến lược
Sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược nhấn mạnh giá trị của NNL trong việc đạt được mục tiêu
• Triết lý quản lý khuyến khích phát triển và giữ chân nguồn lực con người
• Không đối xử với NNL theo cách giống như tài sản vật chất
Các yếu tố định hướng đầu tư 1. Giá trị và hành động của quản lý cấp cao
Các nhà quản lý cần có “định hướng đầu tư” đối với con người
2. Thái độ đối với rủi ro
• Đầu tư vào NNL vốn dĩ rủi ro hơn
• Nguồn lực con người không bao giờ đc “sở hữu” một cách tuyệt đối lOMoAR cPSD| 58583460
3. Tính chất kỹ năng cần thiết của nhân viên
Kỹ năng của nhân viên càng dễ tiếp cận thị trường, việc đầu tư vào phát triển kỹ năng của họ
càng rủi ro đối với DN
4. Tư duy công cụ (Kết quả cuối cùng)
• Nỗ lực được thực hiện để định lượng giá trị của nhân viên thông qua phân tích chi phí – lợi ích.
• Các lợi ích “mềm” từ các chương trình nhân sự khó định lượng một cách khách quan.
5. Sẵn sàng sử dụng dịch vụ thuê ngoài
Với sự sẵn có của dịch vụ thuê ngoài hiệu quả về chi phí, các khoản đầu tư vào nhân sự nên
mang lại lợi nhuận cao nhất và lợi thế cạnh tranh bền vững
BÀI 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC Mô hình cạnh tranh dựa trên nguồn lực (RBV)
• Nguồn lực là năng lực của tổ chức, chứ không phải điều kiện mtruong bên ngoài, nên là
cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược
• Lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua việc thu nhận và khai thác giá trị của các nguồn lực trong tổ chức
• Các tổ chức có thể xác định, định vị và thu nhận các nguồn lực quan trọng có giá trị
• Nguồn lực không dễ dàng di chuyển giữa các tổ chức và khi đã sở hữu thì được giữ lại
• Nguồn lực có giá trị rất khó bắt chước và không thể thay thế được
Quy trình quản trị chiến lược
Các GĐ hoạch định chiến lược và vai trò của HR
Bước 1: Hiểu di sản của qtrinh lập kế hoạch lOMoAR cPSD| 58583460
Bước 2: Lập đội ngũ kế hoạch đa dạng
Bước 3: Liên kết kế hoạch với mục tiêu
Bước 4: Ptich hiện trạng
Bước 5: Phát triển các lựa chọn hiệu suất thay thế
Bước 6: Đo lường tiến độ
Bước 7: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 8: Phát triển các kế hoạch dự phòng lOMoAR cPSD| 58583460
Chiến lược công ty
Nội dung chiến lược
Vấn đề NNL và Vai trò QTNNL
Chiến lược Phát triển nội bộ Lợi ích công ty:
• Thâm nhập thị trường hiện có
• Đạt được lợi thế kinh tế quy Tăng
• Phát triển thị trường mới mô trong hoạt động và trưởng
• Phát triển các SP hoặc DV mới chức năng
cho thị trường hiện tại hoặc mới
• Tăng cường vị thế cạnh
Phát triển ra bên ngoài
tranh so với các đối thủ
• Mua lại các tổ chức khác trong ngành • Hội nhập dọc
• Tạo cơ hội phát triển
• Vấn đề trong sự sáp nhập và mua
chuyên môn và thăng tiến lại cho nhân viên
• Sáp nhập các tổ chức
Các vấn đề về nhân sự • •
Sa thải nhân viên dư thừa
Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới
• Thông báo cho NV hiện tại
• Đảm bảo rằng các tiêu
chuẩn chất lượng và hiệu suất được duy trì
Duy trì hiện Duy trì hiện trạng do cơ hội môi trường Quản lý cần xác định những nhân trạng
hạn chế để đạt được lợi thế cạnh tranh. viên chủ chốt và phát triển các
Chỉ một số ít nhân viên có cơ hội để thăng chiến lược giữ chân nhân sự cụ tiến thể để duy trì họ Tái cơ cấu
• Cắt giảm hoặc tinh giản tổ chức Quan trọng là phải phát triển các hoặc thu
trong nỗ lực giảm CP để thích nghi thực tiễn nhân sự (HR practices) hẹp
với môi trường cạnh tranh
để quản lý những “người ở lại”
• Ít cơ hội nhưng đối mặt với nhiều sau các đợt cắt giảm
mối đe dọa từ môi trường
Chiến lược kinh doanh
Nội dung chiến lược
Vấn đề NNL và Vai trò QTNNL lOMoAR cPSD| 58583460 Chiến lược
• Tăng hiệu quả và giảm chi phí, sau Chiến lược nhân sự tập trung vào cạnh tranh
đó chuyển khoản tiết kiệm cho các biện pháp hiệu suất ngắn hạn, bằng chi phí người tiêu dùng
đạt kết quả nhanh và thúc đẩy hiệu thấp
• Giả định rằng nhu cầu về SP hoặc quả thông qua chuyên môn hóa
DV có độ co giãn giá cao
công việc và đào tạo chéo
• Giả định rằng KH nhạy cảm với giá
cả hơn là trung thành với thương hiệu CLCT
bằng Yêu cầu mức giá cao từ người tiêu dùng
Tổ chức cung cấp các ưu đãi khác biệt
Nỗ lực phân biệt sản phẩm hoặc
và chế độ đãi ngộ để hóa
dịch vụ của tổ chức đối với các
khuyến khích sự sáng tạo ĐTCT khác của nhân viên
Tạo ra nhận thức về sự khác biệt
CL nhân sự tập trung vào
Chế độ đãi ngộ và ưu đãi kk sáng tạo,
việc tuyển dụng bên ngoài
tuyển dụng bên ngoài các cá nhân độc
các cá nhân độc đáo và giữ
đáo, giữ chân nhân viên sáng tạo chân nhân viên sáng tạo Tập trung
• DN cố gắng đáp ứng nhu cầu của
Vấn đề CLNS là đảm bảo
một nhóm cụ thể hoặc phân khúc
nhân viên nhận thức được thị trường hẹp
tính độc đáo của phân
• Mục tiêu chiến lược là giành được khúc thị trường
lòng trung thành của khách hàng
Đào tạo nhân viên kỹ
thuộc các nhóm người dùng bị bỏ
lưỡng và tập trung vào sự qua
hài lòng của khách hàng là các yếu tố quan trọng
Tuyển dụng các thành viên
thuộc phân khúc mục tiêu
để họ có sự đồng cảm với KH trong phân khúc này
BÀI 3: VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC lOMoAR cPSD| 58583460
Quá trình tiến hóa của lĩnh vực QTNL
Quản lý nhân sự - Chức năng của DN: qly ngày công, trả lương
Qly NNL – Đối tác kinh doanh: tuyển dụng, bố trí nhân sự, qly đào tạo và phát triển, qly thực
hiện công việc , qly đãi ngộ, hệ thống thông tin NNL
Qly tài năng – Đối tác chiến lược: qly thực hiện công việc gắn kết với chiến lược, qly năng lực,
hoạch định kế nhiệm, qly hội nhập tài năng
03 cấp độ quản trị NNL
Hành chính: qly hồ sơ, qtri quá trình và các nỗ lực tuân thủ
Tác nghiệp: qly các hoạt động qtri NNL chức năng và phục vụ việc “tạo động lực nhân viên”
Chiến lược: liên kết chiến lược NNL với sứ mệnh và công việc nhân sự trong tổ chức lOMoAR cPSD| 58583460
Sự thay đổi trong quản lý NNL
Không có chiến lược nhân sự: biệt lập với nhu cầu kinh doanh và tài năng > Chiến lược HR: tiêu
chuẩn hóa, tự động hóa nhưng ít có sự tích hợp dữ liệu > Chiến lược tài năng: gắn chặt với CL
kinh doanh, hỗ trợ > Chiến lược tài năng: 1 phần của chiến lược kinh doanh, thúc đẩy, tích hợp, tiên tiến
Quản trị NNL chiến lược
• Liên quan đến việc phát triển một tập hợp các hoạt động, chương trình và chính sách
nhất quán, phù hợp để hỗ trợ đạt được các mục tiêu chiến lược
• Yêu cầu từ bỏ tư duy và các thực hành của “quản lý nhân sự” truyền thống, tập trung vào
các vấn đề chiến lược thay vì vận hành
• Cần sự liên kết giữa tất cả các chương trình nhân sự với nhau (phù hợp theo chiều ngang)
cũng như với chiến lược tổng thể (phù hợp theo chiều dọc)
• Chiến lược đòi hỏi sự tham gia và đồng thuận của các giám đốc điều hành cấp cao cũng
như nhân viên; điều quan trọng là giám đốc nhân sự phải tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực (HRBP) 04 trọng tâm, 4 vai trò lOMoAR cPSD| 58583460
Đối tác chiến lược: Đảm bảo việc triển khai thành công thông qua việc liên kết NNL với chiến
lược KD, đóng góp vào quyết định chiến lược của BGĐ <> Tác nhân thay đổi: Hiểu văn hóa của
tổ chức và điều gì là hiệu quả, phát triển năng lực thay đổi, hỗ trợ các qly bộ phận để dẫn dắt
và thúc đẩy thay đổi, như nhà tư vấn trong nâng cao hiệu quả tổ chức
Qly tác nghiệp: Xdung và triển khai hệ thống quy trinh và dịch vụ nhân sự phù hợp với nhu cầu
DN, Qly NNL và các cp nhân sự, ứng dụng CNTT vào việc cung cấp dv nhân sự <> Qtri thành tích:
Xdung và triển khai các ctrinh nhằm nâng cao đóng góp của nhân viên, phát triển cam kết và
năng lực của NNL Sự phát triển của QTNNL lOMoAR cPSD| 58583460
Vai trò của QTNNL theo mô hình HRBP
Các vai trò của QTNNL trong nền kinh tế tri thức
Người quản lý vốn con người
• Tạo ra mtr và văn hóa nơi nhân viên tự nguyện đóng góp kỹ năng, ý tưởng và năng lượng
• Vốn con người không thuộc “sở hữu” của tổ chức
Người hỗ trợ tri thức
• Thu nhận các kiến thức và bộ kỹ năng cần thiết từ nhân viên, cho phép thông tin được
tiếp nhận, phát triển và phổ biến
• Mang lại lợi thế cạnh tranh lOMoAR cPSD| 58583460
• Phải là một phần của kế hoạch phát triển nhân viên được thiết kế theo định hướng chiến lược
Người xây dựng mối quan hệ
• Phát triển cấu trúc, các thực hành CN và văn hóa cho phép các cá nhân làm việc cùng nhau
• Xây dựng các mạng lưới tập trung và các mục tiêu chiến lược
Chuyên gia triển khai nhanh
• Tạo ra cấu trúc và hệ thống linh hoạt, dễ thích nghi
• Nền kinh tế toàn cầu dựa trên tri thức đòi hỏi sự linh hoạt và một văn hóa chấp nhận sự thay đổi
Yêu cầu mới về năng lực đối với người làm quản lý nhân lực
• Tư duy thích ứng nhanh o Xử lý sự phức tạp và mơ hồ
o Khả năng xem xét và chuẩn bị nhiều kịch bản o Đổi mới và sáng tạo
o Qly được những nghịch lý và quan điểm trái chiều o
Khả năng nhận biết “bức tranh tổng thể”
• Kỹ năng doanh nghiệp số
• Kỹ năng hoạt động toàn cầu
Ma trận giá trị Lepak & Snell
Chiến lược NNL phải được xác lập cho từng nhóm nhân lực khác nhau lOMoAR cPSD| 58583460
loại kỹ năng, kiến thức mức độ phụ thuộc thấp cao
đặc thù Năng lực mạng lưới Năng lực cốt lõi
phổ biến Năng lực bổ sung Năng lực hỗ trợ
Hợp đồng dịch vụ dựa trên lòng tin, dài hạn – Nhà thầu, cố vấn chuyên môn <> Qtri NNL định
hướng cam kết: qly + sxuat – kiến thức, kỹ năng phụ thuộc nhau
QTNNL dịnh hướng CP, ngắn hạn, thuê ngoài: nvien tạm thời kỹ năng thấp <> Qtri NNL định
hướng cam kết: chuyên gia chuyên môn cao Các yếu tố quyết định đến sự gắn kết trong công việc
tin tưởng, mức độ hài lòng cv -> sự gắn kết -> dổi mới, giảm tỷ lệ bỏ việc, cam kết, thành tích lOMoAR cPSD| 58583460
Các rào cản trong triển khai hệ thống quản trị NNLCL
• Tư duy ngắn hạn/tập trung vào hiệu suất hiện tại
• Bộ phận nhân sự không có khả năng tư duy chiến lược
• Thiếu sự ghi nhận về những đóng góp tiềm năng của nhân sự
• Không hiểu vai trò của quản lý chung như một nhà quản lý nhân sự
• Khó khăn trong việc định lượng nhiều kết quả của hoạt động nhân sự
• Nhận thức rằng tài sản con người là khoản đầu tư có rủi ro cao
• Động lực thúc đẩy sự thay đổi có thể xuất hiện
Kết quả của quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Tăng cường hiệu suất – Sự hài lòng của KH và nhân viên – Gia tăng giá trị cho cổ đông
Mô hình chiến lược NNL 5-P
Liên kết giữa nhu cầu chiến lược và hoạt động QTNNL lOMoAR cPSD| 58583460
5P: philosophy, policy, program, practices, processes (triết lý, chính sách, ctrinh, chức năng, quy trình)
• Các gtri cốt lõi và văn hóa DN -> Lãnh đạo DN nhìn nhận bản chất con người và đối xử với họ ntn
• Các định hướng/chỉ dẫn QTNNL -> Các nguyên tắc/hướng dẫn cho việc giải quyết các vấn
đề nhân sự và các ctrinh QLNNL
• Các nội dung chính của chiến lược -> Tập hợp các nỗ lực điều phối để khuyến khích sự thay đổi
• Trình tự và các bước triển khai