Thi giữa học phần & Khái niệm và Chức năng | Môn Quản trị học đại cương - Đại học Bách Khoa Hà Nội

lOMoAR cPSD| 61557118
Ngày 3/12: thi giữa học phần Chương
I: Tổng quan về tổ chức và quản trị tổ chức I.
Khái quát về tổ chức
1. Khái niệm: Thế nào là tổ chức?
Tổ chức là tập hợp của 2 hay nhiều người cùng hoạt động trong những
hình thái cơ bản nhất để đạt được những mục đích chung. 2. Đặc điểm
Con người – mục đích – cấu trúc.
3. Lợi ích của tổ chức
• Làm được những việc mà 1 cá nhân không thể làm được.
• Tạo được năng suất lao động cao hơn hẳn so với lao động cá nhân.
• Tập hợp được nhiều người. II.
Khái niệm về quản trị
1. Phân biệt quản lý và quản trị
• Về tiếng anh: Management.
• Quản lý: dùng cho các hoạt động vĩ mô.
• Quản trị: dùng cho các hoạt động vi mô.
2. Khái niệm quản trị: Thế nào là quản trị?
Định nghĩa 1: Quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối
tượng quản trị để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Định nghĩa 2: Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua người
khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong 1 môi trường luôn biến động.
Định nghĩa 3: Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có
thể được hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất bằng và thông qua những người khác.
III. Các chức năng quản trị
Các chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau mà chủ
thể quản trị phải thực hiện trong quá trình quản trị tổ chức.
1. Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức lOMoAR cPSD| 61557118
2. Theo quá trình quản trị
• Hoạch địch: quá trình xác định/thiết lập mục tiêu, xây dựng một chiến
lược tổng thể nhằm có được mục tiêu đó và thiết lập các kế hoạch để phối hợp hoạt động.
• Tổ chức: là một tiến trình thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự.
• Lãnh đạo: quá trình động viên, lựa chọn kênh giao tiếp, giải quyết các xung đột.
• Kiểm soát: quá trình giám sát, so sánh và hiệu trình
IV. Nhà quản trị
1. Hai loại người và 3 cấp quản trị trong tổ chức:
Quản trị viên cấp cơ sở: Hướng dẫn đốc thúc, điều khiển công nhân
trong công việc hàng ngày (lập kế hoạch ngắn hạn, phân công nhiệm vụ cụ
thể, quan sát/giám sát công việc, đánh giá công việc, duy trì mối quan hệ nội bộ).
Quản trị cấp trung: Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế
hoạch và chính sách của tổ chức, kết nối giữa cấp cơ sở và cấp cao (lập kế
hoạch cho cấp cao xem xét, điều phối hoạt động của bộ phận, xem xét các
báo cáo, bàn bạc với cấp dưới, theo dõi quá trình tuyển dụng).
Quản trị cấp cao: chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định ở khắp tổ chức,
thiết lập các kế hoạch cũng như các mục tiêu các ảnh hưởng đến toàn bộ tổ
chức (phát triển và xem xét các kế hoạch, điều phối và đảm bảo hợp tác giữa
các bộ phận, đánh giá tổng quát, tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân sự,
bàn bạc với cấp trung).
2. Các kỹ năng của nhà quản trị
Nhóm kỹ năng chuyên môn: •
Kiến thức và kỹ năng đối với một lĩnh vực chuyên môn cụ thể • Khả năng vận dụng
Lý do: sự nể phục của cấp dưới, ra quyết định chuyên môn cho cấp dưới
Nhóm kỹ năng quan hệ với con người và giao tiếp Kỹ năng giao tiếp: •
Khả năng biểu đạt các ý tưởng bằng lời và hành động lOMoAR cPSD| 61557118 • Trình bày, viết và nói •
Lắng nghe và đặt câu hoi •
Đảm bảo được sự tín nghiệm của đồng nghiệp, cấp dưới Kỹ năng nhân sự: •
Đánh giá đúng và thấu hiểu con người •
Khả năng dành được quyền lực và tạo ảnh hưởng đến người khác •
Xây dựng mối quan hệ và làm việc nhóm •
Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể •
Khả năng làm việc trong môi trường đa dạng hóa •
Động viên, khuyến khích Kỹ năng khái quát hóa: •
Khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết các vấn đề •
Khả năng thu thập và sử dụng các thông tin giải quyết các vấn đề •
Có sự hiểu biết về doanh nghiệp mình và ngành kinh doanh •
Dự kiến được những cơ hội và đe dọa
Mối quan hệ giữa các cấp quản trị và các kỹ năng quản trị Vai trò:
Liên kết con người – người đại diện có tính chất tượng trưng cho tổ chức
để thực hiện các nghi lễ, các cuộc tiếp xúc xã giao. Lãnh đạo sẽ tác động lên
các thành viên trong tổ chức gồm tuyển dụng, đào tạo, khích lệ, kỷ luật để
đạt được mục tiêu của tổ chức. Người liên lạc, phát triển hệ thống thu thập
các thông tin bên ngoài tổ chức, tìm hiểu các nguy cơ tác động phạm vi của công việc.
Thông tin – thu thập và thẩm định thông tin. Xem xét và phân tích bối
cảnh tổ chức để nhận ra những tin tức, hoạt động thuận lợi cho việc điều
hành tốt hơn. Người phổ biến thông tin cho những người có liên quan bên
trong tổ chức. Người phát ngôn đưa những thông tin của tổ chức ra bên ngoài,
giúp nắm vững tình hình bên trong quan hệ giao dịch.
Quyết định – người sáng tạo giúp cải tiến hoạt động của tổ chức, bằng
cách áp dụng kĩ thuật mới hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp
dụng. Giải quyết cac xáo trộn giúp đối phó với những sự cố bất ngờ nhằm
đưa tổ chức sớm trở lại ổn định. Phân phối nguồn lực giúp quyết định phải lOMoAR cPSD| 61557118
phân phối quyền lực cho ai, thế nào, số lượng bao nhiêu. Đàm phán trong quan hệ đối tác. lOMoAR cPSD| 61557118
Chương III: Môi trường quản trị
Môi trường bên trong (văn hóa doanh nghiệp)
Gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của tổ chức như: nguồn tài chính,
nguồn nhân lực hệ thống cơ sở vật chất, văn hóa tổ chức…
Nhóm này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong
các hoạt động về quản trị của mình.
Môi trường vi mô (tác nghiệp/ngành)
Môi trường vĩ mô (tổng quát) 1. Môi trường vi mô a. Khách hàng:
• Cá nhân, tổ chức, chính phủ
• Yếu tố bất định đối với doanh nghiệp  Yếu tổ tạo sức ép khi:
• Ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ và số lượng người mua ít, có quy mô lớn
• Khi người mua mua số lượng lớn
• Khi người mua có thể thay đổi nhà cung cấp với chi phí thấp b. Nhà cung cấp
Là cá nhân, tổ chức, chính phủ
Cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vốn,
lao động và các dịch vụ thông tin, quản lý, nghiên cứu thị trường
Có ưu thế tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng ...
Sức ép của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp
Có 1 số ít các nhà cung cấp
Hình thành các nhà liên kết ngầm
Sản phẩm các nhà cung cấp có rất ít sản phẩm thay thế vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp Khác biệt hóa
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh: lOMoAR cPSD| 61557118
Tổ chức, cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục
tiêu của doanh nghiệp với cùng 1 loại sản phẩm/dịch vụ và những sp/dv có
khả năng thay thế của doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh gồm có:
• Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
• Cấu trúc cạnh tranh của ngành
• Tốc độ tăng trưởng ngành/ nhu cầu thấp
• Chi phí cố định và lưu kho cao
• Sản phẩm không có sự khác biệt • Dư thừa
• Rào cản rút khỏi ngành cao
Rào cản đối với doanh nghiệp mới:
• Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
• Sự khác biệt sản phâm và sự trung thành • Yêu cầu về vốn
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
• Khả năng tiếp cận kênh phân phối rộng khắp
• Lợi thế chi phí tuyệt đối nhờ sự vượt trội về kỹ thuật sản xuất
• Các chính sách của chính phủ
• Các dn có lợi thế tuyệt đối trong dn
• Sự chống trả mạnh mẽ
• Đối thủ cung cấp các sản phẩm thay thế
• Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ
• Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
do mức giá cao nhất bị khống chế Nhóm tạo sức ép
Những tổ chức có lợi ích đặc biệt ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp lOMoAR cPSD| 61557118
Các tổ chức tạo sức ép bubuoojdoanh nghiệp phải thay đổi chính sách của mình
Ảnh hưởng bởi đời sống xã hội 2. Môi trường vĩ mô • Môi trường kinh tế •
Tổng sản phẩm quốc nội • Yếu tố lạm phát •
Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay •
Tiền lương và thu nhập  Tác động:  Nhu cầu • Mức cung •
Môi trường chính trị - pháp luật •
Sự ổn định về chính trị •
Thái độ các quan chức chính phủ đối với dn • Hệ thống pháp luật •
Chính sách thương mại Tác động: •
Chính sách và chiến lược •
Môi trường văn hóa – xã hội •
Các quan niệm về thẩm mỹ •
Các tập tục truyền thống • Lối sống, nghề nghiệp •
Các hệ tư tưởng hồi giáo •
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội Tác động: • Nhu cầu • Môi trường công nghệ •
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật •
Các ứng dụng công nghệ mới Tác động: •
Chất lượng và giá thành •
Rút ngắn vòng đời sản phẩm •
Thay đổi nhu cầu của khách •
Môi trường nhân khẩu học lOMoAR cPSD| 61557118 • Dân số • Tuổi • Giới • Trình độ • Khu vực địa lý • Cấu trúc gia đình • Tác động • Nhu cầu • Mức cung • Chính sách
Chương IV: Chức năng hoạch định
1. Khái niệm và vai trò của hoạch định
Harold Koontz: hoạch định là “quyết định trước xem phải làm gì, làm như
thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó.”
• Hoạch định: là quá trình xác định các mục tiêu và các phương thức tốt
nhất để đạt được các mục tiêu đó.
• Mục tiêu: là kết quả mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, bộ phận và toàn bộ tổ chức
• Phương thức: được thể hiện trong chiến lược và kế hoạch Một quá
trình hoạch định đầy đủ bao gồm:
• Thiết lập các mục tiêu
• Xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu đã đề ra
• Phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống
nhất các hoạt động tổ chức
2. Vai trò và tầm quan trọng của hoạch định
• Giúp tổ chức đối phó với những bất ổn của môi trường
• Tăng cường sự phối hợp hoạt động của các bộ phận, phòng ban trong tổ chức
• Giảm bớt các hoạt động trùng lặp, chồng chéo, lãng phí
• Thiết lập hệ thống mục tiêu và xác định các tiêu chuẩn làm cơ sở cho kiểm soát lOMoAR cPSD| 61557118 3. Phân loại kế hoạch
a. Theo mức độ cụ thể
• Kế hoạch định hướng: những kế hoạch có tính linh hoạt cao khi thực
hiện, thường vạch ra đường hướng chung cho hoạt động của tổ chức.
• Kế hoạch cụ thể: những kế hoạch với những mục tiêu được xây dựng
chi tiết, rõ ràng, không cần phải giải thích thêm khi thực hiện và
thường mang tính định lượng. b. Theo tầm ảnh hưởng
Kế hoạch chiến lược: xác định các mục tiêu tổng quát của tổ chức và vị
trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của mình
Kế hoạch tác nghiệp: xác định rõ ràng và cụ thể cần phải làm để đạt
được mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. c. Theo thời gian
• Kế hoạch dài hạn: 5 năm trở lên
• Kế hoạch trung hạn: khoảng 3 năm  Kế hoạch ngắn
hạn: dưới 1 năm d. Theo mức độ áp dụng
Kế hoạch sử dụng 1 lần: được áp dụng 1 lần để giải quyết một vấn đề nào đó
trong một bối cảnh cụ thể
Kế hoạch thường trực: được sử dụng nhiều lần để hướng dẫn các cong việc lặp đi lặp lại
II. mục tiêu: cơ sở của hoạch định 1. Khái niệm:
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, bộ phận và toàn
bộ tổ chức. chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình
thành nên những tiêu chuẩn để đo lòng cho việc thực hiện trong thực tế 2. Phân loại
a. Theo mức độ cụ thể:
Mục tiêu chung: các mục tiêu tổng quát của tổ chức, là cơ sở cho các quyết
định quản trị và thường mang tính định tính
Mục tiêu tác nghiệp: thường chỉ rõ điều kiện mang tính định lượng, chỉ rõ
người thực hiện và thời gian hoàn thành. Thậm chí còn mang tính thường
xuyên, có thể được hoạch định hàng ngày, theo giờ B lOMoAR cPSD| 61557118 b. Theo thời gian
• Mục tiêu ngắn hạn: cần đạt được trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm)
• Mục tiêu trung hạn: 1-3 năm
• Mục tiêu dài hạn: hơn 5 năm 3. Phương pháp thiết lập mục tiêu
a. Nguyên tắc thiết lập mục tiêu • Specific: cụ thể
• Measurable: đo lường được
• Agreement (achievable): đồng thuận, có thể đạt được
• Realistic: thực tế, khả thi
• Time – framed: có thời hạn • Enragement: liên kết • Relevant: thích đáng
b. Xác lập mục tiêu theo kiểu truyền thống
Nguyên tắc: mục tiêu được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân
chia thành các mục tiêu nhỏ hơn để phân bổ cho các cấp dưới trong tổ chức
Ưu điểm: phương pháp này giả định các nhà quản trị cấp cao hiểu rõ điều
gì là tốt nhất cho tổ chức. mỗi nhân viên
c. Thiết lập mục tiêu theo phương pháp MBO quản lý bằng mục tiêu
Khái niệm: là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc
cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Được các thành viên tự cam kết
thực hiện và kiểm soát
Mục tiêu không chỉ là quản lý mà còn là động cơ thúc đẩy Đặc điểm: • Mục tiêu cụ thể
• Tập thể ra quyết định • Thời hạn rõ ràng
• Phản hồi thành tích Quy trình:
• Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
• Phân bổ các mục tiêu chính cho các đơn vị và các phòng ban lOMoAR cPSD| 61557118
• Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục
tiêu cụ thể của đơn vị
• Phân bổ xuống cho từng nhân viên, cùng phối hợp và thiết lập cho từng thành viên
• Các kế hoạch, hành động, những mục tiêu cần đạt đến được cụ thể hóa
và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua
• Các kế hoạch được triển khai
• Tiến trình thực hiện được kiểm tra một cách thường xuyên thông qua
việc cung cấp các thông tin phản hồi
• Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng trên kết quả công việc  V. Quản trị chiến lược
1. Khái niệm và tầm quan trọng
Chiến lược là những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức,
đưa ra phương án hành động và sự phân bố cần thiết để đạt được những
định hướng, mục tiêu đó
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có
ảnh hưởng đến hoạch định kinh doanh dài hạn
2. Quy trình quản trị chiến lược
B1: xác định sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
B2-3-4-5: phân tích môi trường kinh doanh
B6: xây dựng các chiến lược
B7: triển khai các chiến lược B8: đánh giá kết quả
III. các cấp chiến lược của công ty
Cấp công ty: công ty đa ngành
Do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra để nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh
mà doanh nghiệp nên hoặc muốn tham gia vào
Xác định cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động vai trò của môi
xđơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp lOMoAR cPSD| 61557118
Tăng trưởng - ổn định – suy giảm
Chiến lược ổn định: không có những thay đổi đáng kể, phổ biến trong các
công ty quy mô vừa/nhỏ hay do gia đình quản lý, hoạt động thỏa đáng, môi
trường không thay đổi, khi môi trường bên ngoài có nhiều cơ hội nhưng chỉ
có điểm yếu – theo ổn định.
Chiến lược tăng trưởng: nhằm tìm kiếm cách thức làm tăng mức độ hoạt
động của tổ chức dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp và môi trường bên
ngoài nhiều cơ hội, tăng cừng những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như
doanh số, số lượng nhân viên, thông qua mở rộng trực tiếp hoặc là phát triển
tự thân. Hoạt động trong 1 ngành duy nhất, tăng trưởng thông qua chính các
hoạt động kinh doanh của mình, tăng doanh số bán hàng, năng lực sản xuất
và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty, mở rộng thị phần, thị trường, nỗ lực
dành quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập doc ngược chiều) và đầu ra (hội
nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai, dọc người chiều thì cố gắng giành lấy
quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính.
Hội nhập ngang: công ty kết hợp với các công ty khác trong cùng một ngành
để làm cho mình mạnh hơn
Đa dạng hóa tập trung: tăng trưởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các
công ty khác hoạt động trong cùng một ngành
Đa dạng hóa tổ hợp: …
Chiến lược suy giảm: thu hẹp quy mô thị trường hoặc muwsac độ đa dạng
các hoạt động của công tu để thị trường tăng trong 1 phân ngành sẽ giúp
giảm lỗ, theo đuổi khi có nhiều đe dọa mà doanh nghiệp nhiều điểm yếu,
cạnh trnah gay gắt trên phạm vi toàn cầu Chiến lược cấp ngành: các chiến lược cạnh tranh
Chi phí các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố: • Quy mô sản xuất • Kinh nghiệm • Công nghệ “cứng”
• Sự lựa chọn chính sách
• Cách thức khai thác năng lực sản xuất • Cơ cấu tổ chức • Công nghệ “mềm” lOMoAR cPSD| 61557118 • Mức độ • Sự chia • Địa điểm
Cấp ngành kinh doanh: đơn vị kinh doanh chiến lược 1, 2, 3
Xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình
Đơn vị của chiến lược cạnh tranh: ngành kinh doanh/đơn vị kinh doanh chiến lược
Chiến lược chi phí thấp: theo đuổi với chi phí thấp nhất trong ngành thông
qua các hoạt đọng chức năng (như giảm chi phí nguyên vật liệu, quản lý,
giảm lượng phế phẩm,...)
Điều kiện thị trường: sản phẩm không có nhiều sự khác biệt, thị trường tương đối đồng nhất
Chiến lược khá biệt hóa: cung cấp những sản phẩm độc đáo được đông đảo
khách hàng đánh giá cao, thể hiện thông qua sp có thể khác về chất lượng,
cao hơn, dịch vụ đặc biệt, kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay biểu
tượng thương hiệu mới lạ
• Sản phẩm đặc biệt • Sản phẩm hỗn hợp
Cấp chức năng: nghiên cứu và phát triển, …, marketing, nguồn nhân lực,… Thiết kế tổ chức Organization design decision
1. Mô hình tổ chức: cơ khí và hữu cơ
Cơ khí: cấu trúc được kiểm soát một cách chặt chẽ và cứng nhắc. Đặc điểm:
Chuyên môn hóa công việc rõ ràng
Phân chia thành nhiều khâu, cứng nhắc
Thống nhất mệnh lệnh cao, quyền hạn chính thức Phạm vi kiểm soát hẹp Chính thức hóa cao lOMoAR cPSD| 61557118 Tập trung hóa cao Ưu điểm:
Hữu cơ: trái ngược với cơ khí Đặc điểm:
Công việc linh hoạt, có thể thay đổi khi cần thiết
Có phân công lao động rõ ràng nhưng không được tiêu chuẩn hóa Luồng thông tin tự do Phạm vi kiểm soát rộng
Mức độ chính thức hóa thấp
Nhân viên được đào tạo tốt và được phân quyền Ưu
điểm: mang tính linh hoạt và thích ứng cao
Nhược điểm: dễ phát sinh yếu tố lạm quyền
Các dạng mô hình tổ chức
Các mô hình tổ chức truyền thống Đơn giản
Đặc trưng: mức độ phân khâu thấp, phạm vi kiểm soát rộng, quyền hạn tập
trung, mức độ chính thức hóa thấp Chức năng Đặc trưng:
Các công việc chuyên môn tương tự hoặc có liên quan được nhóm thành các bộ phận
Các chứ năng chính: sản xuất, tài chính/kế toán, marketing, nhân sự, nghiên cứu và phát triển Ưu điểm và hạn chế:
Tiết kiệm chi phí nhờ chuyên môn hóa lOMoAR cPSD| 61557118
Đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, giảm thiểu sự chồng chéo
Nhân viên cảm thấy thoải mái hơn
Các bộ phận không bám sát mục tiêu của tổ chức
Khó phát triển quản trị viên cấp cao Phân bộ Đặc trưng:
Phân chia bộ phận xoay quanh sản phẩm, khách hàng và khu vực địa lý
Đứng đầu mỗi bộ phận là 1 giám đốc chịu trách nhiệm và thực hiện các quyền
ra quyết định chiến lược và tác nghiệp
Vai trò của tổng hành dinh: giám sát, điều phối, kiểm soát các phân bộ, cung cấp các dịch vụ Mô hình hiện đại Cấu trúc nhóm
Đặc trưng: toàn bộ tổ chức được xây dựng trên nền tảng các nhóm
Các nhóm được phân quyền và chịu trách nhiệm đối với toán bộ hoạt động
và kết quả trong phạm vi của nhóm
Ưu điểm: đồng thời giúp tổ chức đạt được mụ tiêu về hiệu suất và linh hoạt
Cấu trúc ma trận: các chuyên gia thuộc các bộ phận chức năng khác nhau sẽ
được phân công về một hoặc một số các dự án. Giám đốc dự án, chức năng và nhân viên
Ưu điểm: tính linh hoạt, thích ứng cao
Vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh lOMoAR cPSD| 61557118 Chức năng lãnh đạo
Khái niệm: là quá trình gây ảnh hưởng lên ngiowfi khác để làm cho họ thực
sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Nội dung:
Thiết lập và truyền đạt tầm nhìn cho tổ chức
Huấn luyện, cố vấn và chỉ dẫn cho nhân viên
Động viên và khích lệ nhân viên
Giải quyết xung đột để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả
Những cơ sở của quyền lực
Quyền hạn: khả năng mà cá nhân hay tập thể kiếm soát và sử dụng các nguồn
lực của tổ chữc để tiến hành một công việc nào đó.
Xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau: địa vị, khả năng chuyên môn và tri thức
của cá nhân, quyền lực được giao.
Quyền lực: quyền hạn được giao cho một chức vụ chính thức do một tổ
chức đảm nhiệm và có thẩm quyền quyết định Trách nhiệm:
Là nghĩa vụ đòi hỏi phải hoàn thành tốt nhiệm vụ
Những cơ sở của quyền lực
Một nhà lãnh đạo thành công phải có quyền hạn, quyền lực và phải biết sử
dụng chúng một cách phù hợp ...
Quyền lực chính thức là quyền lực mà một người có được từ vị trí của họ
trong tổ chức. Có quyền lực khen thưởng và cưỡng chế, nhưng quyền lực
chính thức rộng hơn quyền khen thưởng và cưỡng chế
Quyền lực cưỡng chế: dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người
lãnh đạo, phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào
đó khi không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo. Hình phạt gồm nhiều
hình thức: khiển trách, hạ lương, giáng cấp, đình chỉ công tác, đuổi việc lOMoAR cPSD| 61557118
Quyền lực khen thưởng: xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh đạo để khen
thưởng cấp dưới. Phần thưởng có thế là vật chất hoặc phi vật chất như thăng
chức, tăng lương, sự thỏa mãn trong công việc...
Quyền lực chuyên môn: khả năng ảnh hưởng nhờ những khả năng, kinh nghiệm...
Quyền lực hướng dẫn/tham chiếu/cá nhân: đưa ra những chỉ dẫn liên quan
đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới. Có được vì những nguồn lực người khác
cần hoặc đặc điểm cá nhân của người đó. Sử dụng một cách hữu hiệu, nhà
lãnh đạo phải có những đức tính cá nhân đáng khâm phục, có uy tín và danh tiếng.
Các lý thuyết về hành vi
Dãy tiệm tiến lãnh đạo ... 2.
Nghiên cứu của các trường ĐH 3.
Lưới quản trị (Robert Blake và Jane Mouton) Thuyết
lãnh đạo tình huống của Hersey và Blancha
Phong cách chỉ đạo/điều hành trực tiếp
Đưa ra những chỉ thị rõ ràng và chỉ dẫn cụ thể (định ra vai trò nhân viên và
yêu cầu, phải làm gì, khi nào làm, như thế nào, ở đâu cho những nhiệm vụ khác nhau)
Thuộc cấp trong tường hợp này đưpjc xem như không có khả năng hay không
sẵn sàng làm tốt công việc
Phong cách bán/kèm cặp trực tiếp
Nhà lãnh đạo đưa ra cả những lời chỉ dẫn và hỗ trợ họ
Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được gọi là phương cách của hlv khi mọi...