TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề t ài:
CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG TÂY BAN NHA
BẰNG PHƯƠNG THỨC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC CỦA STARBUCKS
Giảng viên: Đinh Thế Thuận Sinh viên: ........... Mã sinh viên: ........... Lớp: ........... MỤC LỤC
I. Cơ sở lý thuyết ................................................................................................. 4
1. Định nghĩa .................................................................................................... 4
2. Phân loại liên minh chiến lược ................................................................... 5
3. Điểm mạnh của chiến lược .......................................................................... 6
4. Điểm yếu của chiến lược ............................................................................. 6
II. Giới thiệu sơ lược về Starbucks1. Giới thiệu chung về Starbucks và
công cuộc thâm nhập thị trường ...................................................................... 7
quốc tế của nó ................................................................................................... 7
Giới thiệu chung: ............................................................................................ 7
Công cuộc thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks ............................... 7
2. Starbucks tại thị trường Tây Ban Nha ...................................................... 8
III.Chiến lược thâm nhập thị trường Tây Ban Nha bằng phương thức liên
minh chiến lược của Starbucks ......................................................................... 9
1. Liên minh chiến lược của Starbucks tại Tây Ban Nha ............................ 9
a. Phân loại liên minh chiến lược: ................................................................. 9
b. Lý do lựa chọn phương thức liên doanh .................................................. 10
c. Đôi nét về El Moli Vell và Grupo Vips: .................................................... 11
d. Diễn biến liên doanh của Starbucks tại Tây Ban Nha ............................. 11
2. Đánh giá kết quả Starbucks đạt được sau chiến lược này .................... 12
a. Kết quả hữu hình: ..................................................................................... 12
b. Kết quả vô hình: ....................................................................................... 14
3. Đánh giá chiến lược của Starbucks .......................................................... 15
a. Ưu điểm: ................................................................................................... 15
b. Nhược điểm ..................................................................................................... 16 LỜI MỞ ĐẦU
“Ăn – ngủ - nghỉ” luôn là ba nhu cầu thiết yếu của con người trong
cuộc sống hàng ngày. Nếu như trước đây, nhu cầu của con người luôn chỉ dừng
lại ở mức cơ bản: ăn đủ no, mặc đủ ấm, ngủ đủ giấc. Thì ngày nay, cùng với sự
phát triển của thời đại và vòng xoay của cuộc sống hối hả, những nhu cầu đó
đã trở nên phức tạp hơn bao giờ hết, việc ăn uống không còn chỉ để no mà còn
phục vụ cho nhiều mục đích khác trong cuộc sống: ăn sạch để nâng cao chất
lượng sức khỏe, ăn thuần chay để bảo vệ động vật, uống đồ đựng trong cốc
giấy để bảo vệ môi trường,... Chính vì vậy ngành hàng ăn uống ngày càng phát
triển nhanh chóng. Trong đó Starbucks – gã khổng lồ trong ngành cà phê thế
giới là một trong những thương hiệu mà ta không thể không nhắc tên.
Tuy nhiên để phục vụ nhu cầu luôn được cho là “cơ bản” này lại không
hề dễ dàng, đã có rất nhiều thành công và thất bại trong ngành F&B này. Và
Starbucks – gã khổng lồ chúng ta vừa nói tới, tưởng rằng sẽ luôn thành công
trên mọi thị trường lại không nằm ngoài phạm vi đó khi thâm nhập vào thị
trường Tây Ban Nha. Vậy điều gì đã khiến một công ty xuyên quốc gia lớn
mạnh như Starbucks phải chịu khuất phục ở thị trường này? Bài nghiên cứu
dưới đây sẽ phân tích rõ những chiến lược và nước đi được Starbucks sử dụng
tại thị trường Tây Ban Nha để làm rõ điều này. I. Cơ sở lý thuyết 1. Định nghĩa
Thị trường quốc tế là một thị trường có sự cạnh tranh gay gắt kèm theo
đó là mức độ rủi ro cực lớn với các TNCs. Vì thế mỗi bước đi của TNCs ở thị
trường quốc tế luôn phải được lên kế hoạch một cách chi tiết và rõ ràng để phù
hợp với tiềm năng, tiềm lực và đặc điểm của TNCs đó. Chiến lược chiếm lĩnh
và khai thác thị trường quốc tế của TNCs được chia ra 6 loại khác nhau. Ở bài
nghiên cứu này, chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu về phương thức Liên minh chiến lược của TNCs.
Để vượt qua các khó khăn, thử thách ngày càng tăng cùng với sự phát
triển của các mối quan hệ kinh tế quốc tế, TNCs có xu hướng tiến gần đến nhau
hơn ở mọi khía cạnh. Nếu chỉ một mình đảm trách với tất cả các lĩnh vực tài
chính, phát triển công nghệ, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm, thì TNCs sẽ không thể
hoạt động và phát triển một cách có hiệu quả. Do vậy, để cùng nhau hợp tác và
phát triển, ngày càng nhiều TNCs thực hiện chiến lược kinh doanh liên hợp
xuyên quốc gia, hay còn gọi là liên minh chiến lược kiểu mở
Liên minh chiến lược ( hay còn gọi là Strategic Alliance ) có nghĩa là
thỏa thuận giữa các TNCs được lập nên để hỗ trợ lẫn nhau và đạt được lợi ích
nhất định. Khi đó TNCs của những nước khác nhau thâm nhập nhau về tiền
vốn, kỹ thuật, thiết bị sản xuất, kênh phân phối, tiêu thụ hàng hóa... để hình
thành một tổ chức liên hợp kinh doanh quốc tế. 2.
Phân loại liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức khác
nhau với quy mô đacuarw dạng. Nhưng nhìn chung liên minh chiến lược được
phân làm 3 hình thức khác nhau. •
Liên minh chiến lược cổ phần: đây là một phương thức liên minh, trong
đó các bên tham gia hợp tác sẽ nắm giữ một tỷ lệ nhất định cổ phần của
đối phương. Việc này nhằm kết hợp ưu thế giữa năng lực và nguồn lực để
tạo nên lợi ích giữa các bên tham gia liên minh. Hình thức này được phần
lớn các TNCs về tài chính hay tổ chức tín dụng lựa chọn để tiến hành đầu
tư trực tiếp vào các quốc gia đang phát triển trong những năm gần đây. •
Liên minh chiến lược không sở hữu cổ phần: đây là hình thức trái với
liên minh chiến lược cổ phần, các bên tham gia không nắm giữ cổ phần của đối
phương, do đó sẽ đòi hỏi ít ràng buộc hơn giữa các bên tham gia. Do sự thiếu
chính thống và ít ràng buộc nên hình thức này sẽ phù hợp với các hợp đồng
kinh doanh đơn giản, không đòi hỏi quá nhiều thời gian và nguồn nhân lực.
Tuy nhiên các bên tham gia vẫn sẽ chia sẻ nguồn lực và rủi ro để tối ưu hóa
hoạt động sản xuất đôi bên. Thường các TNCs sẽ không áp dụng hình thức này
trong liên minh chiến lược, vì phần lớn khi thâm nhập vào một thị trường đòi
hỏi sự phức tạp và hợp tác chặt chẽ, ràng buộc hơn là tính ít chính thống. •
Liên doanh: liên doanh cũng là hình thức các TNCs hợp tác với nhau để
tạo nên lợi ích đôi bên. Tuy nhiên các đơn vị tham gia sẽ phải hoạt động
theo một công ty chung chứ không riêng lẻ như hình thức trên. Do đó các
công ty liên doanh sẽ phải thành lập một pháp nhân riêng. Các bên tham
gia sẽ bị ràng buộc chặt chẽ về nguồn vốn, công nghệ hay nhân lực. Ta có
thể nói, liên doanh là hình thức liên minh chiến lược cao nhất và chặt chẽ nhất 3.
Điểm mạnh của chiến lược
Liên minh chiến lược là một cách thức thuận lợi để TNCs có thể gia nhập
vào một thị trường mới, đặc biệt là các thị trường nước ngoài – nơi mà TNCs
không hiểu rõ đặc điểm và thị hiếu của loại thị trường đó.
Liên minh chiến lược cũng là cách để chia sẻ chi phí cố định hay rủi ro
từ việc phát triển sản phẩm mới hay kinh doanh tại một thị trường xa lạ.
Liên minh chiến lược cũng là một yếu tố giúp các TNCs bổ sung, học
hỏi được những công nghệ, kỹ năng của đối phương, mà nếu chỉ riêng lẻ TNCs
ấy thì sẽ rất khó để thực hiện được. 4.
Điểm yếu của chiến lược
Bên cạnh những lợi ích mà liên minh chiến lược đem lại thì cũng có
nhiều vấn đề gây nhức nhối và là trăn trở của các TNCs khi họ gia nhập một
thị trường với phương thức này. Đó là liên minh chiến lược có thể là con đường
tắt cho các đối thủ cạnh tranh có được công nghệ mới và tiếp cận thị trường
sẵn có mà chủ thể đã tạo ra. Có nhiều trường hợp, sự tổn thất về công nghệ hay
phân khúc thị trường thậm chí còn lớn hơn là lợi ích mà TNCs nhận được.
Ngoài ra, để thực hiện liên minh chiến lược cũng cần rất nhiều nguồn
lực và thời gian. Hoặc đôi khi những bất đồng về quyền lợi và cách làm việc
đôi bên cũng có thể khiến liên minh sụp đổ, từ đó sẽ không thể đạt được lợi ích
mà còn hao tổn nguồn lực.
II. Giới thiệu sơ lược về Starbucks 1. Giới thiệu chung về Starbucks và
công cuộc thâm nhập thị trường quốc tế của nó
Giới thiệu chung:
Starbucks là một thương hiệu cà phê nổi tiếng trên thế giới. Với sứ mệnh
là: trở thành nơi thứ ba mà khách hàng ghé tới chỉ sau công ty và nhà của họ.
Điều này là hành động ngầm khẳng định: Starbucks không chỉ là quán coffee
đơn thuần mà còn là nơi thư giãn, làm việc và học tập. Được thành lập vào năm
1971 tại Seattle, Washington, Hoa Kỳ, và từ đó đã phát triển trở thành một gã
khổng lồ về cà phê với hơn 33.833 cửa hàng tại 80 quốc gia, là chuỗi quán cà
phê lớn nhất và là một trong những thương hiệu dễ nhận biết nhất trên thế giới.
Trụ sở chính của nó ở Seattle, Washington.
Starbucks được lập nên bởi: Jerry Baldwin (một giáo viên Tiếng Anh),
Zev Siegl (giáo viên Lịch Sử), Gordon Bowker (nhà văn). Năm 1982, Howard
Schultz gia nhập Starbucks với tư cách giám đốc bán lẻ và tiếp thị. Trong một
chuyến đi đến Milan vào năm 1983, Howard lần đầu tiên trải nghiệm các quán
cà phê của Ý, và ông trở lại Seattle với cảm hứng mang sự ấm áp và tính nghệ
thuật của văn hóa cà phê đến Starbucks. Schultz đã mua được Starbucks và
bước vào thời kỳ huy hoàng của sự phát triển của Starbucks.
Công cuộc thâm nhập thị trường quốc tế của Starbucks
Năm 1996, Starbucks bắt đầu mở các cửa hàng bên ngoài Bắc Mỹ và
Starbucks nhanh chóng trở thành chuỗi cửa hàng cà phê lớn nhất thế giới. Vào
cuối thập kỷ này, Starbucks đã có khoảng 2.500 địa điểm ở hơn chục quốc gia.
Starbucks sớm mở rộng sang Chicago và Vancouver, Canada, sau đó đến
California, Washington, D.C. và New York. Đến năm 1996, Starbucks vượt
Thái Bình Dương để mở cửa hàng đầu tiên tại Nhật Bản, tiếp theo là Châu Âu
vào năm 1998 và Trung Quốc vào năm 1999. Đến năm 2007, chuỗi cửa hàng
này tự hào có hơn 15.000 địa điểm trên toàn thế giới và vào tháng 1 năm 2008,
Schultz trở lại làm Giám đốc điều hành. Ông giám sát việc đóng cửa 900 cửa
hàng và thực hiện một chiến lược đầy tham vọng nhằm đảm bảo những con
đường tăng trưởng mới, bao gồm việc mua lại một chuỗi cửa hàng bánh mì và
các nhà sản xuất hệ thống pha cà phê cũng như giới thiệu một nhãn hiệu cà phê
hòa tan. Ông cũng giám sát các thay đổi đối với thực đơn tại các cửa hàng
Starbucks; Starbucks đã bắt đầu bán đồ ăn trong các quán cà phê của mình vào
năm 2003. Những động thái này phần lớn đã thành công và đến năm 2012,
Starbucks đã phục hồi về mặt tài chính. Schultz một lần nữa từ chức Giám đốc
điều hành và được Kevin Johnson thay thế làm Giám đốc điều hành vào năm
2017. Năm 2021, Starbucks đã có mặt ở hàng chục quốc gia trên toàn cầu với hơn 32.000 cửa hàng.
Tuy nhiên, trong thời gian này, Starbucks cũng phải đối mặt với nhiều
thách thức khác nhau. Đáng chú ý, công nhân tại một số cửa hàng của công ty
bắt đầu thành lập công đoàn, bất chấp sự phản đối của công ty. Ngoài ra, đại
dịch COVID-19 và các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng đã tác động tiêu
cực đến doanh số bán hàng, đặc biệt là tại Trung Quốc, một trong những thị
trường trọng điểm của công ty. a.
Starbucks tại thị trường Tây Ban Nha
Tây Ban Nha là thị trường Latinh đầu tiên mà Starbucks tham gia và
được coi là là thị trường quan trọng của Starbucks. Hơn nữa, sự phát triển của
Starbucks ở Tây Ban Nha là một phần trong chiến lược tăng trưởng đầy tham
vọng ở châu Âu của Starbucks. Howard Schultz đã tuyên bố: “Việc chúng tôi
gia nhập Tây Ban Nha diễn ra vào thời điểm rất thú vị đối với Starbucks” và
“Mặc dù đây vẫn là những ngày đầu trong quá trình phát triển của chúng tôi,
nhưng thành công của chúng tôi trên toàn thế giới khẳng định vững chắc niềm
tin không ngừng của chúng tôi về tiềm năng mở rộng to lớn ở Châu Âu”. Ví
dụ, vào năm 2001, Starbucks không chỉ thâm nhập ở Tây Ban Nha mà còn ở Thụy Sĩ và Áo.
Álvaro Salfranca – giám đốc điều hành Starbucks tại Tây Ban Nha trong
một cuộc phỏng vấn đã mô tả: trong tầm nhìn của Starbucks Tây Ban Nha là
một thị trường trưởng thành và hấp dẫn khi họ thành lập các cửa hàng cà phê
ở đó. Khi Starbucks vào Tây Ban Nha, thị trường cà phê đã phát triển. Có một
số lượng lớn các cửa hàng cà phê truyền thống và các chuỗi cà phê lớn và nổi
tiếng như Kroxan, Jamaica,...
Nếu chỉ xét trong thị trường cà phê, Starbucks tương đối thành công ở
thị trường Tây Ban Nha so với các thương hiệu cà phê khác. Theo thông tin từ
Statista, năm 2020 Starbucks là chuỗi cà phê nhượng quyền có doanh thu khủng
nhất Tây Ban Nha với 405 triệu Euro, theo sau là Restabell Franquicias với
doanh thu có cách biệt rất lớn: gần 38 triệu Euro.
Tính đến ngày 15 tháng 6 năm 2023, đã có đến 151 cửa hàng Starbucks
tại Tây Ban Nha. Marid là thành phố nhiều cửa hàng Starbucks nhất Tây Ban
Nha với 52 cửa hàng, chiếm đến 34% tổng số cửa hàng Starbucks ở quốc gia này. Tuy nhiên
III. Chiến lược thâm nhập thị trường Tây Ban Nha bằng phương thức liên
minh chiến lược của Starbucks 1.
Liên minh chiến lược của Starbucks tại Tây Ban Nha a.
Phân loại liên minh chiến lược:
Trước hết ta cần phải xác định phương thức liên minh chiến lược mà
Starbucks dùng khi gia nhập thị trường Tây Ban Nha. Năm 2001, Starbucks
gia nhập thị trường Tây Ban Nha bằng cách ký thỏa thuận liên minh chiến lược
với Grupo Vips – nhà điều hành bán lẻ và dịch vụ sản phẩm hàng đầu Châu Âu
và El Moli Vell, nhà điều hành bán lẻ các quán cà phê và cửa hàng bánh ngọt
ở khu vực Barcelona. Tres Estrellas Unidas S.L. là một công ty liên doanh do
Starbucks và hai đối tác thành lập để quản lý các hoạt động hàng ngày của
Starbuck tại Tây Ban Nha, với phần trăm kiểm soát là 82% cho VIPS và 12%
cho Starbucks. Theo một báo cáo năm 2007, tính đến thời điểm đó Starbucks
đã giành quyền kiểm soát lên đến 50%.
Theo những thông tin trên, ta đưa ra kết luận: Starbucks liên minh chiến lược
theo hình thức liên doanh (bởi các bên đã cấu thành một pháp nhân riêng có
tên Tres Estrellas Unidas S.L) b.
Lý do lựa chọn phương thức liên doanh
Trước hết, Starbuck thiếu kiến thức về thị trường Tây Ban Nha. Vì vậy,
công ty cà phê cần liên minh với một đối tác địa phương đã cung cấp kiến thức
và giúp công ty vận hành tại địa phương.
Một yếu tố khác là tốc độ, Starbucks muốn mở rộng nhanh chóng ở Tây
Ban Nha. Công ty cà phê đã lên kế hoạch mở 100 cửa hàng chỉ trong 5 năm và
cần một chiến lược quốc tế cho phép quốc tế hóa nó trong một khoảng thời gian
ngắn. Starbucks muốn có một quá trình quốc tế hóa nhanh chóng, lúc này việc
sở hữu hoàn toàn 100% công ty đã không phù hợp.
Ngoài ra, ban lãnh đạo của Starbucks muốn giảm thiểu rủi ro ở tất cả thị
trường và yêu cầu một đối tác địa phương hoạt động trong thị trường mục tiêu
và chia sẻ rủi ro tài chính. Do đó, công ty chỉ có thể dành một số lượng tài
nguyên hạn chế ở mọi quốc gia, loại trừ chế độ nhập cảnh công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn.
Cuối cùng, các yếu tố chính ảnh hưởng đến công ty trong việc lựa chọn
một liên doanh thay thế cấp phép là tiềm năng thị trường và cường độ cạnh
tranh. Thị trường Tây Ban Nha là tiềm năng to lớn cho Starbucks. Tuy nhiên
lại có một số đối thủ cạnh tranh, Starbucks cần một cách thâm nhập cho phép
kiểm soát cao hơn để đối mặt với tình hình cạnh tranh. Do đó, Starbucks đã
chọn liên doanh làm phương thức thâm nhập. c.
Đôi nét về El Moli Vell và Grupo Vips:
Grupo Vips là một trong những tập đoàn đa thương hiệu và đa dạng hàng
đầu trong lĩnh vực bán lẻ và dịch vụ ăn uống ở Tây Ban Nha. Nó bao gồm các
nhà hàng, quán cà phê và cửa hàng. Công ty quản lý tổng cộng 6 chuỗi nổi
tiếng mà công ty sở hữu hoặc vận hành theo thỏa thuận nhượng quyền: 4
thương hiệu do nội bộ tạo ra - VIPS (quán cà phê-nhà hàng và cửa hàng),
VIPSmart, GINOS và The Wok - cũng như 2 thương hiệu nổi tiếng quốc tế, Cà
phê Starbucks và Thứ Sáu. Từ năm 2001, Grupo Vips là đối tác độc quyền và
duy nhất của Starbucks Coffee, công ty cà phê hàng đầu thế giới, được cấp
phép phát triển thương hiệu tại Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Ngoài ra, tập
đoàn còn có 3 nhà hàng cao cấp gồm Lucca, Rugantino Casa
Tua và Tattaglia. Công ty quản lý tổng cộng 350 địa điểm phục vụ hơn 120.000
khách hàng mỗi ngày. Nó điều hành một chương trình khách hàng thân thiết
hàng đầu và tiên phong trong lĩnh vực nhà hàng, Câu lạc bộ VIPS, với hơn
2.000.000 thành viên trên khắp Tây Ban Nha. Grupo Vips có 8.700 nhân viên
và kết thúc năm tài chính 2014 với doanh thu 350 triệu euro.
El Moli Vell là nhà điều hành bán lẻ hàng đầu các cửa hàng bánh mì và
bánh ngọt ở khu vực Barcelona. Nó được thành lập vào năm 1863. Nó có
chuyên môn và kỹ năng trong các sản phẩm bánh mì thủ công. Năm 2001, công
ty sở hữu hơn 170 quán cà phê. El Moli Vell là thành phần bán lẻ của tập đoàn
Europastry. Tập đoàn Europastry sở hữu một trong những công ty quan trọng
nhất châu Âu kinh doanh bánh ngọt d.
Diễn biến liên doanh của Starbucks tại Tây Ban Nha
Cửa hàng đầu tiên của Starbucks tại Tây Ban Nha được mở cửa vào năm
2002 tại trung tâm Marid, ở thời điểm đó công ty cũng đã dự định mở thêm đến
10 đến 15 cửa hàng sau khoảng 1 năm rưỡi-2 năm thành lập. Năm 2007 công
ty tăng trưởng ổn định với sự góp mặt của hơn 70 cửa hàng rải khắp các thành
phố lớn của Tây Ban Nha: Madrid, Barcelona, Valencia và Sevilla. Lúc này tất
cả cửa hàng vẫn nằm trong hình thức liên doanh, nếu không tính hình thức
nhượng quyền thương mại do mong muốn để đảm bảo kiểm soát việc mua, xử
lý và phân phối các quán cafe. Tây Ban Nha đón nhận sự hiện diện của
Starbucks ngoài mức mong đợi. Álvaro Salafranca trong một bài phỏng vấn đã
nêu phát biểu về cảm xúc ngạc nhiên về khi nhận được tiếp nhận tích cực của
thương hiệu Starbucks và nhận xét: “Chúng tôi không biết chúng tôi sẽ được
yêu quí nhiều hơn là chúng tôi dự đoán, hoặc nhận được nhiều kết quả tốt hơn chúng tôi nghĩ”
Tính đến đầu năm 2016, Starbucks có tổng 90 cửa hàng đặt ở Tây Ban
Nha và 11 cửa hàng ở Bồ Đào Nha, thời điểm đó cũng kế hoạch mở hàng chục
cửa hàng và cải cách toàn diện 10 cửa hàng trong năm 2016. Những năm gần
đây tình hình ở Tây Ban Nha có nhiều chuyển biến bất lợi, tuy nhiên Starbucks
vẫn tiếp tục cải thiện kinh doanh và gia tăng hiệu suất bán hàng.
Tuy nhiên, liên doanh này đã tan vỡ khi vào năm 2016, Grupo Vips đã
mua lại 49% của Starbucks Coffee Tây Ban Nha, tức là mua lại toàn bộ quyền
sở hữu các cửa hàng của Starbucks. Điều này này cho phép Grupo Vips kiểm
soát 100% quyền tại các cửa hàng Starbucks để phát triển và vận hành các chi
nhánh ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Ngoài ra, cả hai công ty đã quyết định
gia hạn thỏa thuận cấp phép và phát triển của họ cho đến năm 2030, chứ không
phải đến năm 2021 như thỏa thuận gần đó. 2.
Đánh giá kết quả Starbucks đạt được sau chiến lược này a.
Kết quả hữu hình:
Có thể nói, về mặt doanh thu Starbucks đã tương đối thành công ở lĩnh
vực cà phê tại thị trường Tây Ban Nha khi thu về 405 triệu Euro. Con số 150
cửa hàng vẫn là một con số ít ỏi so với số lượng cửa hàng Starbucks tại các
quốc gia trên thế giới khi mà phần lớn các nước tiêu biểu trên thế giới đều có
trung bình trên 1000 cửa hàng Starbucks tại quốc gia của họ, con số 151 cửa
hàng là nhiều ở Tây Ban Nha nhưng lại quá ít ỏi khi so sánh với các quốc gia thế giới
Bảng 1: Số lượng các cửa hàng Starbucks tại một số quốc gia tiêu biểu Source: Statista
Theo một số bảng số liệu từ MBA, ta có thể thấy doanh thu của Starbucks
được chia làm 3 nguồn thu chính: từ các cửa hàng 100% quyền sở hữu
Starbucks, nhượng quyền và các hình thức còn lại. Liên doanh là một trong
những hình thức còn lại trong số đó. Có thể dễ dàng đánh giá: so với các cách
quản lý khác, phương thức liên doanh không đem lại hiệu quả thật sự cho
Starbucks, các con số mà phương thức này đem lại còn kém rất xa (doanh thu
từ các cửa hàng sở hữu toàn quyền gấp hơn 10 lần và cửa hàng nhượng quyền
gấp gần 2 lần) và tiến triển rất chậm về doanh thu qua các năm trong bảng số
2 và bảng số 3 dưới đây:
Bảng 2: Sự sụt giảm doanh thu của Starbucks qua các năm
Bảng 3: Doanh thu từ 3 mô hình sở hữu của Starbucks Source: FourWeekMBA b. Kết quả vô hình:
Liên doanh đã thành công trong việc nuôi dưỡng văn hóa cà phê hầu như
không tồn tại ở Tây Ban Nha. Những người uống cà phê Tây Ban Nha biết rất
ít về các sản phẩm cà phê và các hương vị có thể được phát triển từ đó. Do đó,
nhiều người Tây Ban Nha đã tham gia câu lạc bộ uống cà phê nhờ sự hợp tác
giữa công ty hàng đầu thế giới trong ngành bán lẻ và các công ty nhà hàng địa phương.
Tuy nhiên trong một vài cuộc khảo sát về Starbucks tại Tây Ban Nha với
các câu hỏi có điểm chung về sự kém thành công của Starbucks tại thị trường
Tây Ban Nha. Phần lớn các người dùng đều có chung một câu trả lời về mức
giá cao của Starbucks, rằng họ thà mua rượu ở quán bar còn có giá rẻ hơn như
thế, và văn hóa cà phê ở Tây Ban Nha tuy đã được Starbucks khai sáng cũng
chưa thực sự quá phổ biến và triệt để để người tiêu dùng sẵn sàng xuống tay
mua một cốc Starbucks thay vì rượu ở các quán bar. 3.
Đánh giá chiến lược của Starbucks a. Ưu điểm:
Starbucks được hưởng lợi ích từ sự hiểu biết về điều kiện địa phương,
văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị của Tây Ban Nha khi gia nhập thị trường
theo phương thức này. Đây là một yếu tố hết sức quan trọng với công ty khi
Tây Ban Nha là một thị trường mới mẻ đối với Starbucks, hơn hết đây cũng là
quốc gia gần như không có khái niệm về văn hóa cà phê, những rủi ro về nhiều
mặt sẽ xảy ra khi công ty không thể nắm bắt chính xác được thị trường mục
tiêu mà mình sắp đầu tư.
Chiến lược kinh doanh quốc tế ở thời điểm đó là tương đối phù hợp với
Starbucks cả về tốc độ lẫn chi phí, khi đích đến mà doanh nghiệp hướng tới là
toàn cầu hóa thương hiệu của họ càng nhanh càng tốt. Điều này sẽ đòi hỏi rất
nhiều: nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực,... để có thể toàn cầu hóa bằng cách
gia nhập nhiều thị trường cùng lúc. Starbucks lúc này phải phân tán nguồn tài
chính ở nhiều nước, kinh phí hạn hẹp, nên việc liên doanh chính là cách thức
chia sẻ rủi ro và kinh phí cho Starbucks tại thị trường Tây Ban Nha. Hơn hết,
điều này cho phép Starbucks có thể huy động được nguồn vốn lớn cùng nguồn
lực lớn tạo ra hiệu quả kinh tế cao nhất.
Khi gia nhập vào một quốc gia bất kỳ, sẽ có nhiều yếu tố chính trị kìm
kẹp các doanh nghiệp và khả năng các chính trị gia cân nhắc cho doanh nghiệp
gia nhập thị trường là rất thấp. Cũng giống như khi KFC thâm nhập vào Trung
Quốc, ban đầu cũng sẽ phải liên doanh với một nông trại Trung Quốc để chính
phủ đồng thuận. Vì thế để quá trình được diễn ra suôn sẻ, Starbucks phải liên
doanh với các doanh nghiệp trong nước để đem lại tiềm năng phát triển cho
các doanh nghiệp trong nước và nhận được sự đồng thuận nhiều hơn từ chính phủ. b. Nhược điểm
Khi quyết định sử dụng hình thức liên doanh, Starbucks phải đối mặt với
nguy cơ trao quyền kiểm soát về những công nghệ, công thức cho đối thủ của
mình. Và khi đối thủ đã nắm rõ các cách thức vận hành cốt lõi, Starbucks có
nguy cơ sẽ mất đi quyền vận hành. Và điều này đã xảy ra với Starbucks vào
năm 2016 khi Grupo Vips mua lại toàn bộ cổ phần của Starbucks để toàn quyền
sở hữu chuỗi cà phê này. Starbucks không lên tiếng về lý do của thương vụ này,
tuy nhiên việc để mất quyền kiểm soát một chuỗi cửa hàng tại Tây Ban Nha
cũng không phải điều đáng mong muốn đối với Starbucks.
Starbucks không thể kiểm soát chặt chẽ doanh nghiệp của mình khi liên
doanh với doanh nghiệp khác. Do quyền kiểm soát sẽ được chia ra cho các bên,
do đó để nhận ra các vấn đề tồn đọng về địa điểm, sản xuất, phân phối,... là khá
khó do quản lý một cách riêng rẽ. Điều này dẫn đến Starbucks không đúc kết
được nhiều kinh nghiệm trong quá trình kinh doanh, dẫn đến không thể tối ưu
các chi phí và tiềm lực.
Cuối cùng, Starbucks không tận dụng triệt để sức ảnh hưởng của mình
tới văn hóa cà phê của người Tây Ban Nha. Không thể phủ nhận Starbucks đã
góp phần truyền bá văn hóa về cà phê tại Tây Ban Nha, nhưng điều này diễn ra
không triệt để dẫn đến việc không tiếp cận được nhiều người hơn và phần lớn
các người dân Tây Ban Nha chưa thể thay đổi thói quen tiêu dùng để sẵn sàng
bỏ tiền ra mua cà phê. Việc chọn một thị trường mà gần như không hề có khái
niệm về văn hóa cà phê của công ty cũng là một trong những bước đi rất mạo hiểm của Starbucks. KẾT LUẬN
Như vậy, có thể thấy Starbucks đã nhận lại một kết quả không mấy thành công
khi sử dụng phương thức liên doanh tại một thị trường xa lạ. Điều đó dễ dàng
chứng minh cho chúng ta thấy rằng, việc lựa chọn một chiến lược phù hợp để
thâm nhập thị trường chưa hẳn là bước quan trọng nhất để thành công tại thị
trường đó. Việc chúng ta thực hiện chiến lược đó như thế nào cũng là một phần
quan trọng để chiếm lĩnh thị trường. Và Starbucks đã sai trong việc không thực
hiện chiến lược theo hướng đi đúng đắn và triệt để. Dù thất bại tại thị trường
Tây Ban Nha không mấy ảnh hưởng đến cục diện của Starbucks, tuy nhiên kết
quả này cũng đã cho Starbucks rút ra kinh nghiệm về cách sử dụng phương
thức liên doanh một cách đúng đắn. Đây cũng là bài học lớn cho các tập đoàn
xuyên quốc gia khi muốn thâm nhập vào một thị trường hoàn toàn mới mẻ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. López, A. M. (2023, May 25). Starbucks stores in Spain by region 2021. Statista.
https://www.statista.com/statistics/748535/starbucks-stores-in-spain-by-region/
2. López, A. M. (2023b, June 30). Spain: Top beverage service companies by sales. Statista.
https://www.statista.com/statistics/757901/beverage-serving-activities- leadingcompanies-in-
spain/#:~:text=The%20franchise%20of%20Starbucks%20Coffee,a
%20revenue%20above405%20million%20euros.
3. Starbucks Website, 22, J. (n.d.). Grupo vips takes control of Starbucks Spain market
shares. Starbucks Stories. https://stories.starbucks.com/press/2016/grupo-vips-
takescontrol-of-starbucks-coffee-spain-market-shares/
4. /entity/gennaro-Cuofano. (2023, June 14). Starbucks revenue per store.
FourWeekMBA. https://fourweekmba.com/starbucks-revenue-per-store/
5. Published by Statista Research Department, & 8, M. (2023, May 8). Countries with
the most Starbucks stores worldwide 2022. Statista.
https://www.statista.com/statistics/306915/countries-with-the-largest-number- ofstarbucks-stores-worldwide/
6. Nguyen. (2023, May 30). Liên Minh Chiến Lược và Những điều Bạn Nên Biết. SSBM
Việt Nam. https://ssbm.edu.vn/lien-minh-chien-luoc/
7. Wikimedia Foundation. (2023, July 2). Starbucks. Wikipedia.
https://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks#History
8. CincoDías. (2023, July 5). Economía y Mercados. Cinco Días. https://cincodias.elpais.com/
9. CincoDías. (2023a, July 5). Economía y Mercados. Cinco Días.
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/Starbucks/preve/abrir/cafes/
10. PAÍS, E. E. (2023, June 15). Starbucks en el país. El País.
https://elpais.com/noticias/starbucks/
11. Orbyt Tu Quiosco de Prensa Digital. El Mundo en Orbyt - Suscripción digital online.
(n.d.). http://documenta.elmundo.orbyt.es/
12. Nguyễn, T. S. (2004). Giáo trình các công Ty Xuyên quốc gia. Nhà xuất bản Đại học quốc gia.