Tiểu luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mẫu Tiểu luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của sinh viên Trường Đại học ngoại Thương giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình đạt kết quả cao

Trường:

Đại học Ngoại Thương 314 tài liệu

Thông tin:
33 trang 1 năm trước

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Tiểu luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mẫu Tiểu luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của sinh viên Trường Đại học ngoại Thương giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình đạt kết quả cao

113 57 lượt tải Tải xuống
TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC
Tiu luận môn học:
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
GVHD : TS. Nguyễn Thanh Hội
Lớp : QTKD Đêm 2 – K21
Nhóm 5 :
1. Lê Công Năm
2. Phạm Khánh Ngọc
3. Trần Thị Ngọc Nhi
4. Nguyn Kim Như
5. Liêu Ngc Oanh
TP HCM, năm 2012
Đào to và phát trin nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang i
MỤC LỤC
LI M ĐẦU ................................................................................................................ 1
A.TNG QUAN V ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIN NGUN NHÂN LC ............... 2
1. Khái nim và vai trò ca đào tạo và phát trin ngun nhân lc ................................. 2
1.1. Khái nim ......................................................................................................... 2
1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển ........................................................................ 4
1.4. Vì sao cần đào tạo và phát trin ngun nhân lc ................................................ 5
2. Nguyên tc, mc tiêu và quy trình của đào tạo và phát trin ngun nhân lc ............ 5
2.1. Nguyên tc ........................................................................................................ 5
2.2. Mc tiêu ........................................................................................................... 6
2.3. Quy trình chung v đào tạo và phát trin ngun nhân lc .................................. 7
3. Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................................... 8
3.1. Phân tích doanh nghiệp ..................................................................................... 8
3.2. Phân tích tác nghiệp .......................................................................................... 8
3.3. Phân tích nhân viên ........................................................................................... 8
4. Phân loi hình thức đào tạo ...................................................................................... 8
4.1. Theo nội dung đào tạo ....................................................................................... 8
4.2 Theo hình thc t chức đào tạo .......................................................................... 9
5. Phương pháp đào tạo và phát trin ngun nhân lc .................................................. 9
5.1. Phương pháp ..................................................................................................... 9
5.2. Ưu điểm và khuyết điểm ca các phương pháp đào to ................................... 11
6. Đánh giá kết qu đào tạo ........................................................................................ 14
6.1. Mục đích đánh giá hiệu qu đào tạo ................................................................ 14
6.2. Thc hiện đánh giá hiệu qu đào tạo ............................................................... 14
6.3. Phương pháp đánh giá hiệu qu đào to .......................................................... 15
B. CHIẾN C PHÁT TRIN NGUN NHÂN LC.......................................... 15
1. Mi quan h gia chiến lược kinh doanh và các chiến lược ngun nhân lc .......... 15
Đào to và phát trin nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang ii
2. Xây dng chiến lược pt triển đội ngũ nhân sự kế cn ......................................... 17
C. ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP........................................... 17
1. Vai t của định ng và phát trin ngh nghip .................................................. 17
2. Định hướng phát trin ngh nghip ........................................................................ 17
3. Các giai đon phát trin ngh nghip ..................................................................... 18
4. Các bước xây dựng chương trình đào tạo ............................................................... 18
5. L trình công danh ................................................................................................. 20
D. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIN NNL TI VIT NAM ..................... 20
1. Công tác đào tạo và phát trin ngun nhân lc ....................................................... 20
2. Đề xut gii pháp .................................................................................................. 24
E. TÌNH HUNG QUN TR .................................................................................... 25
I LIU THAM KHO ........................................................................................... 30
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 1
LI MỞ ĐẦU
Trong thi đại khoa hc k thut phát trin như bão, cuc cnh tranh gia
các nước các ng ty ny càng khc lit. Cuc cnh tranh đó thể hin trên tt c
các mt: công ngh, qun lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu t
quyết định v thế cnh tranh ca doanh nghiệp là con ngưi. Thc tế đã ch ra rằng đối
th cạnh tranh đu th sao chép mi quyết ca công ty v sn phm, công ngh,
v.v... Ch đầu vào yếu t con người là ngăn chặn được đối th cnh tranh sao
chép quyết ca mình. Do đó đ th cnh tranh thành ng, việc đầu vào công
tác đào tạo và phát trin ngun nhân lực là điều tt yếu.
Chất lượng ngun nhân lc s quyết định s thành bi trong cạnh tranh. Điu
y càng tr nên bc bách trong bi cnh Vit Nam đã gia nhp WTO ch động
trong qtrình hi nhp quc tế. Nhn thức được tm quan trng của công tác đầu tư
y, nhiều công ty đã chú trọng vào ng tác đào tạo và phát trin ngun nhân lc. Tuy
nhn phương pháp thực hin công tác nàyn có nhiu bt cp do nhiu nguyên nhân.
Mt trong những nguyên nhân cơ bn nht nhiều công ty chưa phương pháp làm
công vic này mt cách bài bn, h thống như thiếu mt tm nhìn dài hn xuyên sut
các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch đnh kế hoch, thiếu s đng b gia các hot
động kc nhau... Nhng vấn đ y được đưa ra bàn luận thông qua đ tài “Đào tạo
và phát trin ngun nhân lc”.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 2
A.TNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái nim và vai trò của đào tạo và phát trin ngun nhân lc
1.1. Khái niệm
a) Theo Cherrington:
Giáo dc mang tính cht chung, cung cp cho hc viên các kiến thc chung
th s dng o trong các lĩnh vc khác nhau.
Đào tạo liên quan đến vic tiếp thu các kiến thc, k năng đặc bit nhm thc
hin nhng công vic c th.
Phát triển liên quan đến vic nâng cao kh năng trí tu cm c cn thiết đ
thc hin các công vic tốt hơn.
b) Theo Carrel và cng s:
Có 2 loại đào tạo:
- Đào tạo chung: để nhân viên có nhng k năng có th s dng mọi nơi. Ví d
nâng cao kh năng đc, viết, tính toán, …
- Đào to chuyên: giúp nhân viên các thông tin và k năng chuyên biệt, áp
dng cho công vic ca mình tại nơi làm việc.
Khái niệm đào tạo s dụng trong trường hp nhân viên (không phi qun tr
gia) hc tp, lĩnh hội các kiến thc, k năng, kỹ thut.
Khái nim phát trin qun tr liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhm
nâng cao kh năng quản tr bng cách truyền đạt các kiến thức, thay đi quan
điểm, nâng cao k năng thực hành cho qun tr gia.
c) Quan điểm truyn thng:
Đào tạo là dành cho nhân viên cấp dưới, chú trng k năng tay chân
Phát trin dành cho nhân viên cp cao, chú trng k ng giao tiếp, ra quyết
định,
d) Theo Wayne:
Khái nim đào tạo phát trin s dùng thay đổi cho nhau và đu bao gm các
chương trình hoch định nhm hoàn thin vic thc hin công vic các cp: nhân,
nhóm và doanh nghip.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 3
e) Theo Cenzo và Robbins:
Đào tạoquá trình hc tp nâng cao kiến thc, k ng thực hành. Đào tạo
định hướng vào hin ti, chú trng vào công vic hin thi ca cá nhân, giúp cá
nhân có k ng cần thiết để thc hin tt công vic hin ti.
Phát trin nhm c trng công việc ơng lai trong tổ chc, doanh nghip.
Chun b kiến thc, k năng cần thiết khi một người thăng tiến lên chc v mi.
m li:
Đào tạo phát trin ngun nhân lc mt lot hoạt động t chức, đưc
điều khin trong mt thời gian xác đnh nhằm đem đến s thay đi nhân
cách. Có 3 loi hoạt động khác nhau theo đnh nghĩa này: đào tạo, giáo dc và
phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và t chc.
o Đào tạo: quá trình hc tp làm cho người lao động có th thc hin
chức năng, nhiệm v có hiu qu hơn trong công tác ca h.
o Giáo dc: quá trình hc tp, để chun b con người cho ơng lai, có
th cho người đó chuyn ti ng vic mi trong mt thi gian thích
hp.
o Phát trin: là quá trình hc tp nhm m ra cho cá nhân nhng công vic
mi da trên những định hướng tương lai của t chc.
So sánh giữa đào to và phát trin ngun nhân lc
Ging nhau: Giúp cho ngưi lao động kiến thc k năng chuyên môn, kỹ ng
qun lý, k năng mm (thuyết trình, làm vic nhóm, qun lý công vic hiu qu…)
Khác nhau:
STT Đặc điểm Đào tạo Phát trin
1 Tp trung Công vic hin ti Công việc tương lai
2 Kinh nghip làm
vic
Thp Cao
3 Mc tiêu Chun b cho công vic hin
ti
Chun b cho s thay đi
4 Tham gia Yêu cu T nguyn
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 4
1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển
Đào tạo giúp thu t ngun nhân lc tim năng: Doanh nghip biết cách tạo cơ
hi hc tp phát trin cho nhân viên s thu t được những người tr đu
quân cho h. hội được hc hi phát trin bn thân cũng nsự nghip
là mong muốn đc bit cháy bng ca nhng sinh viên mới ra trường.
Đào tạo giúp bù đắp s thiếu ht v nhân lc: Chun b mt lc lượng lao động
đủ trình độ để sẵn sàng đáp ng các yêu cu trong công vic chìa khóa đ
rút ngn khong cách gia cung - cu nhân lc chun b cho những đòi hi
ca th trường nhân lc trong tương lai.
Đào tạo giúp nâng cp ngun nhân lc hin có, hoàn thin kh năng ngưi lao
động (nhim v hin ti cũng như nhiệm v tương lai một cách hiu qu):
Đầu vào công tác đào tạo ngun nhân lc hin s đem lại hiu qu trong
vic nâng cp nhân viên i quyn, khng định vai trò năng lực ca nhà
qun lý, thiết lp mi quan h tt đp trong ni b và phát trin hình nh công
ty trong mắt khách hàng và đi tác.
Để chun b cho những người lao động thc hiện được nhng trách nhim
nhim v mi do s thay đi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đi v lut pháp,
chính sách và k thut công ngh mi to ra.
đp vào nhng ch b thiếu, b b trng. S đắp b sung này din ra
thưng xuyên nhm làm cho doanh nghip hoạt động trôi chy. d: Nhiu
công ty Nht bản đã b trí cho nhân viên thao tác thang y trong c ca
hàng bách a tham gia đt tp hun trong thi gian dài ti vài tháng. Hot
động này giúp h làm quen vi khách hàng ca hàng, d dàng ng dn
cho khách hàng. Sau đợt tp hun dài này, h không những đm nhim tt chc
trách ca nhân viên thao tác thang máy, mà trên thc tế đã tương đương với đặc
s ca ca hàng.
Gim bt được s giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, h là người
th t giám sát; Gim bt nhng tai nn, do nhng hn chế của con người
hơn do nhng hn chế ca trang b; S ổn định năng động ca t chc
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 5
tăng lên, chúng được bảo đm có hiu qu ngay c khi thiếu những người ch
cht do có nguồn đào tạo d tr để thay thế.
1.4. Vì sao cần đào tạo và phát trin ngun nhân lực
Trong quá trình phát trin ca hi s hi nhp ca nn kinh tế hin nay
yêu cu phải luôn đổi mi, nâng cao chất lượng sn phm đ th cnh tranh m
rng th trưng tiêu th sn phẩm trong ngoài nước. Đào tạo phát trin Ngun
nhân lc là vấn đ cấp bách hơn bao giờ hết:
Ngun nhân lc lực lượng ng ct ca doanh nghip. Vic thc hin phát
trin lực lượng lao động chất lượng cao vấn đề sng còn ca doanh nghip
bi vì đây yếu t quyết định đến năng suất, chất lượng sn phm và giá thành
sn phm.
S cht ng Ngun nhân lc chất lưng cao đây nói đến việc đào tạo
kiến thc qun lý, trình độ k năng tay ngh trong công vic ca lao động. Cht
lượng tăng, giá thành h s to ra sc mnh vng chc đ các doanh nghip
cnh tranh nh mnh trên th trường trong và ngoài nưc.
Đào tạo phát trin ngun nhân lực điều kin quyết định đ các doanh
nghip có th tn ti phát trin trong nn kinh tế th trường như hin nay.
Làm gia tăng năng suất lao động, tc đy sn xut phát trin.
Nâng cao tính ổn định và năng đng ca doanh nghip.
Phát trin Ngun nhân lc giúp người lao động t tin, to cho h cm giác yên
tâm làm vic, gn vi doanh nghiệp, đem hết kh năng của mình phc v
cho doanh nghip coi s phát trin ln mnh ca doanh nghip s phát trin
ca bn thânnh.
2. Nguyên tc, mc tiêu và quy trình của đào tạo và phát trin ngun nhân lc
2.1. Nguyên tc
Một là: Con ngưi sống hoàn toàn năng lực để phát trin. Do đó mọi người
trong mt t chc đu kh năng phát triển s c gắng thưng xuyên phát
triển như sự ng trưởng ca doanh nghip và cá nhân.
Hai là: Mỗi người đều gtr riêng. Vì vy, mi người mt con người c
th, khác vi những người khác và đều có kh năng đóng góp nhữngng kiến.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 6
Ba là: Li ích của người lao động và li ích ca t chc có th kết hợp đưc vi
nhau. Vì vy pt trin ngun nhân lc phi bao gm:
o Động viên, khuyến khích mi thành viên c gắng tăng cường s đóng
góp ca h cho t chc.
o Thu hút và s dng tt nhng người đ năng lực và trình độ.
o Đạt được nhng giá tr ln nht, thông qua nhng sn phm ca người
lao động làm ra đ li nhng chi phí b ra cho đào tạo phát trin
h.
Mt khác, những mong đi ca người lao động qua đào tạo và phát trin là:
Ổn định để phát trin.
những cơ hi thăng tiến.
nhng v trí làm vic thun lợi đ đóng góp, cống hiến đưc nhiu nht.
Đưc cung cp nhng thông tin v đào tạo có liên quan đến h.
Bn là: Phát trin ngun nhân lực đào tạo người lao động mt s đầu
sinh lợi đáng kể, vì phát triển đào tạo ngun nhân lc là những phương tiện
để đạt được s phát trin t chc có hiu qu nht.
2.2. Mục tiêu
S dng ti đa nguồn nhân lc mc đích chính ca phát trin đào tạo
ngun nhân lc. Mun vy, cn phi phát trin nhng k năng hiểu biết nhất đnh
trong quản lý đảm bo s hợp tác đầy đ gia các b phn và cấp dưi ca h.
Mc tiêu cui cùng ca phát trin ngun nhân lực đạt được hiu qu cao nht v t
chc. vy, phát triển đào tạo ngun nhân lc liên quan cht ch đến quá trình
phát trin t chc, nhng mc tiêu ca phát trin t chc là:
Nâng cao thành tích ca t chc thông qua nhng ch tiêu như s đổi mi v li
nhun, quay vòng vn, th trường chiếm lĩnh đưc.
Tăng sự thích nghi ca t chc vi mi hoàn cnh, k c ý thc t giác ca mi
thành viên trong t chức; đương đầu vi mọi khó khăn tìm ra gii pháp sáng
to, phù hợp để gii quyết khó khăn mt cách hiu qu nht.
Hoàn thin hình thc đối x trong ni b như là s hip c gia các nhóm, các
nhân vì nhau, tin tưng ng h, giúp đỡ, tha nhn ý kiến, cm thông, ci
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 7
m trong giao tiếp tham gia đóng góp một cách rng rãi vào xây dng chiến
lược ca t chc.
Nhng mục tiêu cơ bản:
y dng và thc hin mt kế hoch phát trin NNL ca toàn doanh nghip
bng nhng hoạt động phát triển và đào tạo t chc ca nhng nhóm khác
nhau, thc hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo ca người lao động mi
trình đ.
Chun b chuyên gia đ quản lý, điều khiển đánh gchương trình phát
triển và đào tạo.
y dng mt phương án ngh nghip mt kế hoch phát trin tng thi
k nht đnh, phù hp vi tim năng của công ty, sp xếp theo th t nhng
ngh ch yếu.
Nghiên cu v nhân lc, chun b nhng s liu v cơ cấu lao động, và lĩnh
vc có liên quan.
To thun tin cho thông tin ni b gia các b phn qun và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến b phn, đng cơ ca người lao đng.
2.3. Quy trình chung v đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác đnh nhu cu, mục tiêu đào tạo và phát trin
Tuyn chn đối tượng được đào tạo
Xác đnh kế hoch chương trình v phương pháp đào tạo
D tính kinh phí
Tuyn chọn người hoặc cơ quan huấn luyn (ging viên)
Đánh giá kết qu
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 8
3. Xác đnh nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các k năng cần thiết
để thực hiện công viêc. Để biết chính xác nhu cầu đào tạo cn: Phân tích doanh nghiệp,
Phân tích tác nghiệp, Phân tích nhân viên
3.1. Phân tích doanh nghiệp
Phân tích các tu thức t chức nnăng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí
lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… để xác định những
vấn đề cơ bản của Doanh nghiệp và xác định sự cn thiết áp dụng hình thức đào tạo
3.2. Phân tích tác nghiệp
Xác định loại k năng các hành vi cần thiết cho nhân viên đthc hiện tốt công
việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc tuy nhiên phân tíchc nghiệp
là đnh hướng nhân viên không phải là định hướng công việc.
Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân vn mới
hoặc công việc mới thực hiện lần đầu đi với nhân viên
3.3. Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trng các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên. Phân tích
nhân viên đ xác đnh ai người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức,
quan điểm nào cần thiết đượcnh hi hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
4. Phân loi hình thức đào to
4.1. Theo nội dung đào tạo
a) Theo định hướng ni dung đào tạo
Đào tạo định hướng công vic: hình thức đào tạo k năng thc hin mt loi
công vic nht đnh.
Đào tạo định hướng doanh nghip: hình thức đào tạo hi nhập văn a doanh
nghip, v cách ng x, k năng, phương pháp làm việc điển hình trong doanh
nghip.
b) Theo mục đích của nội dung đào to
Đào tạo, hưng dn công vic cho nhân viên.
Đào tạo, hun luyn k ng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 9
Đào tạo k thuật an toàn lao động.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, k thut.
Đào tạo và phát triển năng lực qun tr.
c) Theo đối tượng hc viên
Đào tạo mi.
Đào tạo li.
4.2 Theo hình thc t chức đào tạo
a) Theo hình thc t chc:
Đào tạo chính quy
Đào tạo ti chc
Đào tạo cnh xí nghip
Kèm cp ti ch.
b) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo ngoài nơi làm việc.
5. Phương pháp đào tạo và phát trin ngun nhân lc
5.1. Phương pháp
Bảng ới đây sẽ cho chúng ta mt cái nhìn tng qt v phát trin và đào tạo.
Có 16 phương pháp phát triển và đào tạo cho ba đối tưng: các nhà qun tr, các
chuyên viên mc khởi điểm (entry level professionals) công nhân trc
tiếp sn xut.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 10
Bng: Các phương pháp đào tạo phát trin.
PHƯƠNG PHÁP
ÁP DNG CHO NƠI THỰC HIN
Qun tr
gia
và chuyên
viên
Công
nhân
C hai
cp
T
i nơi làm
vic
Ngoài nơi
làm vic
1. Dym - - X X -
2. Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 0
3. Điển qun tr X 0 0 0 X
4. Hi ngh/ tho lun X 0 0 0 X
5. Mô hình ng x X 0 0 0 X
6. Thc luyn ta bàn giy X 0 0 0 X
7. Thc tp sinh X 0 0 X 0
8. Đóng kịch X 0 0 X X
9. Luân phiên công vic - - X X 0
10. Ging dy theo th t
từng chương trình
- - X 0 X
11. Ging day nh
y vi
tính h tr – CAI
- - X 0 X
12. Bài thuyết trình trong lp
- - X 0 X
13. Đào tạo ti ch 0 X 0 X 0
14. Đào tạo dy ngh 0 X 0 X 0
15. Dng c mô phng 0 X 0 0 X
16. Đào to xa nơi làm việc 0 X 0 0 X
Ngun: R. Wayne Mondy Robert M.Noe, Op. Cit, p.280.
Ghi chú: - : Áp dng cho c hai cp qun tr gia công và công nhân.
0 : Không áp dng.
X : Áp dng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 11
5.2. Ưu điểm và khuyết điểm của các phương pháp đào tạo
STT
PHƯƠNG
PHÁP
ĐÀO TẠO
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
1
Đào tạo t
i
công ty
Tha mãn nhu cu riêng ca công ty
Các k năng hiu biết v b
n thân
công ty tăng lên.
Hình thành và duy trì v
ăn hóa, các
quy đnh cách thc hoạt động c
a
công ty.
Rt có hiu qu đối vi c đơn v
phân tán.
th không bao g
m
những thay đổi t bên ngoài.
2
Đào tạ
o bên
ngoài
Nâng cao s nhy cm với môi trườ
ng
bên ngoài.
Phát trin kh năng linh hot.
Tác động của môi trưng khác bit.
M rng quan h vi các t ch
c
khác.
được nhng cách tiếp c
n
tưởng mi.
Chp nhn nhng th thách.
th không phù hp v
i
nhng nhu cu ca công ty.
Chi phí cao.
Chy theo chương tr
ình
(mt)
Đôi khi các khoa đào tạ
o
được coi như những k ngh.
Khó áp dng các kiế
n
thc vào công vic.
th to ra mt s cn tr
mi cho t chc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 12
3
Đào tạ
o trên
công vic.
Đơn giản hình thức đào tạ
o cơ
bn nht.
Nhân viên đượ
c nhưng kinh
nghim mt cách trc tiếp sn xu
t
ngay c khi hc tp.
Cho phép các nhà đào tạo tr
i qua các
điều kin làm vic thc tế.
Những người hướng d
n
(qun đốc, t trưởng) th
thiếu kh năng truyền đ
t
đào tạo.
Tn thi gian ca các t
trưởng, QĐ.
Ngươi đang hc s
không
năng suất lao động, th
m chí
y hng máy móc thiết b.
4 Ging bài
Giáo viên kim soát toàn b tài li
u
thi gian.
Toàn b tài liu đưc sp xếp m
t
cách logic.
Đây là pơng pháp an toàn.
D dàng thay đổi người đào tạo.
Vic ch trình bày m
t
chiu c
a giáo viên là không
hiu qu.
Bài ging lp đi lập lai.
Người nghe th động.
Thiếu nh
ng thông tin
ngược t phía hc viên.
5
Chương
trình
đào
to tp th
Tạo ra quan điểm cách suy ngh
ĩ
chung.
Các k năng làm việc nhóm đượ
c pt
huy
To ra tinh thn đồng đội.
Tiết kim chi phí s ợng ngườ
i
đông.
th tạo ra “Đồng ý t
p
thkhông l
i cho công
ty.
Trình độ kh ng n
i
hc không đồng đu.
Đòi hỏi cao đối với ngườ
i
ging.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 13
6
Luân
chuyn
công vic
Cho người lao độ
ng nhưng kinh
nghim rng nhiu lĩnh vực.
To ra cách nhìn khác nhau, nhu c
u
khác nhau cho người lao động.
Tạo ra hội, ý tưng, k năng mớ
i
và các chuyên gia mi xut hin.
Yêu cu phải điều ch
nh
công việc tng xuyên.
Can thip vào quá trình ho
t
động bình thường c
a doanh
nghip.
Hc đối phó.
To ra quan nim “C
i
nga xem hoa
Xem như là một s đe dọa.
7 C vn
Thu hút những người hướng dn gii.
Cung cp các ch dn thc tế.
th b qua việc đánh giá kết qu
hoạt động.
Nâng cao đưc kh năng giao tiếp.
Tạo ra “người đ đầu” cho nhân vn.
Tn thi gian của các hướ
ng
dn viên.
th to ra s li.
th to ra s ghen t
so sánh.
8 Hun luyn
Phù hp vi công vic.
Liên h nhu cu ca nhân.
Tạo điều kiện đ tăng cường m
i quan
h giao tiếp.
kh năng áp dụng ngay kiến th
c
và kinh nghim.
ng ti mc tiêu.
D liên h với đánh giá kết qu ho
t
động.
Thu hút nhân viên vào quá trình phát
trin.
Phi gi định các công vi
c
là phù hp.
th áp dng ngay ti m
t
thi điểm vi mt công vic.
Ph thuc vào k
ng đào
to ca cán b qun lý.
D b b qua.
Khó giám sát.
th không hiu qu.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 14
6. Đánh giá kết qu đào tạo
6.1. Mục đích đánh giá hiệu qu đào tạo
Xem xét li mức độ tha mãn các mc tiêu, ch tiêu ca chương trình đào
to.
Đưa ra những điều chnh thích hp nhm nâng cao hiu qu cho các chương
trình đào tạo sau.
6.2. Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiu qu của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
Giai đon 1: Hc viên tiếp thu, hc hỏi được sau khóa đào tạo? (Thông
qua các đt kim tra gia và cui khóa)
Giai đon 2: Hc vn áp dng các kiến thc, k năng đã học đưc vào trong
thc tế để thc hin công việc như thế nào? (Công việc y đòi hi mt thi
gian dài sau đào tạo
Mt s câu hi đặt ra đ xem xét “kết qu đào tạo”
Các hoạt động đào tạo có đạt mc đích không?
Người lao động hc được nhng gì?
Cn ci tiến, b sung nhng gì trong Kế hoạch, Chương trình đào tạo? (ni
dung, phương pháp, chi phí…)
Nếu tiếp tc t chc đào tạo thi cần lưu ý đến vấn đề?
Mt s câu hỏi đặt ra đ xem xét “hiu qu đào to”
So sánh vi nhu cầu đã đề ra thì đã xóa bt khoảng cách chưa?
s thay đổi nời lao động, và công vic không?
Nhng vấn đ v kết qu thc hin công việc trước khi đào tạo đã được gii
quyết chưa?
Chi phí và công sc b ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý không?
Kết qu cui cùng cho Doanh nghip là gì?
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 15
Theo mô hình Kirkpatrick : Có 4 mức độ đánh giá:
Mức độ - Khía cnh
đánh giá
t ng c
(1) Phn ng
Đo ng phn ng ca
người hc v chương trình
Bng câu hi cui khoá
hc
(2) Kiến thc k năng
hc được
Đo lường k năng kiến thc
hoc những thay đi v thái
độ
Bài kim tra, thc hin k
năng, hoc kim tra
(3) ng dng vào công
vic
Đo lường những thay đi v
hành vi trong công vic và
nhng ng dng c th
Theo dơi trên công vic,
đo lưng da vào kết qu
thc hin công vic
(4) Kết qu mà doanh
nghiệp đạt được
Đo lường tác động n kết
qu sn xut kinh doanh ca
chương trình
Kết qu đầu ra, cht
ng, chi phí, thi gian,
s hài lòng
6.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo
Phân tích thc nghim: So sánh kết qu thc hin công vic gia hai nhóm vi
chi phí đào tạo
Đánh giá những thay đổi ca hc viên: đánh giá qua các tiêu thức: phn ng,
hc thuộc, hành vi thay đổi và mc tiêu
Đánh giá đnh lượng hiu qu đào tạo: đánh gía thông qua việc so sánh phân
tích tng chi phí và tng li ích do đào to mang li.
B. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Mi quan h gia chiến lược kinh doanh và các chiến lưc ngun nhân lc
năm mức độ phi hp ca các các chiến lược, chính sách qun tr ngun nhân lc
vào vi các chiến lược, chính sách kinh doanh ca doanh nghip:
mc độ A : Không mi quan h nào gia các chiến lưc kinh doanh vi các
chiến lược, chính sách qun tr ngun nhân lc ca doanh nghip
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 16
mức độ B : Chiến lược ngun nhân lc, cũng như các chiến lược chức năng khác
trong doanh nghiệp, được y dng nhằm đáp ứng và phù hp vi các yêu cu ca các
chiến lược kinh doanh ca toàn doanh nghip
mức độ C: Các chiến lược, chính sách kinh doanh ca doanh nghip th cn
đưc xem xét li v mức đ thc tin, hp lý cho phù hp vi tình hình, đặc điểm phân
công, b trí và s dng ngun nhân lc trong doanh nghip.
mc độ D: Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sách
ngun nhân lc trong doanh nghip mi quan h cht ch với nhau đưc phát
trin trong mi tác động qua li ln nhau. Ngun nhân lực được coi mt li thế
cnh tranh then cht ca doanh nghip, không phải đơn thuần ch phương tiện đ
thc hin các chiến lược, chính sách kinh doanh.
mức đ E: Ngun nhân lc tr thành động lc ch yếu để hình thành các chiến
lược, chính sách ca doanh nhip.
Hình 1 : Mc đ phi hp ca qun tr ngun nhân lc vi chiến lược kinh doanh
Nguồn :
Dereck Torrington
&
Laura
hall.
(1995). Personnel management
HRM in
action
.
Tr.47.
Prentice
hall.
London.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 17
2. Xây dng chiến lược phát triển đội ngũ nhân sự kế cn
Bước 1: c đnh nhng v trí quan trng (tng thường là các chc danh qun tr)
Bước 2: Lp bng thông tin chi tiết v các nhân đang đm nhim các chc v đó
bao gm: Chc danh đảm nhim, h tên, tui, gii tính, sc khe, trình độ chuyên
môn cao nht, các chuyên môn khác, s năm đảm nhim chc danh hin ti, chc danh
đảm nhiệm trước đó 3-5 năm, hoàn cảnh gia đình (v kinh tế, v tình trng hôn nhân,
v gia đình ln), nh thần, thái độ trong ng vic, các k năng nhân như : tng
minh, sáng to, m chu trách nhim, quyết đoán, khiêm tốn, hoà đồng, tâm lý…;
Đánh giá kết qu công vic; Kh năng đ bt : sẵn sàng; chưa sẵn sàng (lý do); không
th (lý do); Kế hoch sp ti.
Bước 3: Đánh gmức đ đề bt: Xem xét kh năng sn sàng ca người đ bt
người được đ bt. Phải đm bảo người được đề bạt có định hướng phát trin ngh
nghiệp tương xng.
Bước 4: y dng kế hoch và trin khai thc hin vic quy hoch cán b.
C. ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
1. Vai trò của định hướng và phát trin ngh nghip
Đối vi nhân: phát trin kh năng nghề nghip, có quyết định la chn ngh
đúng đn.
Đối vi công ty: giúp nhà qun tr tuyn dng nhân viên có năng khiếu phù hp
vi công việc, khai thác đúng kh năng của nhân viên
2. Định hướng phát trin ngh nghip
V định hướng ngh nghip nhân, tu thuc vào nhu cu, quan điểm, hng
thú, các giá tr động viên. cá nhân có những đnh hướng ngh nghiệp sau đây:
Định hưng thc tin
Định hưng nghiên cu khám phá
Định hưng xã hi
Định hưng các ngh c truyền, thông thường
Định hưng kinh doanh
Định hưng ngh thut
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 18
Những điểm then cht trong ngh nghip nhng quan tâm hay giá tr mà mt
người không mun t b mt khi h đã s la chn. 8 loi then cht trong ngh
nghip:
Được làm vic trong lãnh vc k thut chuyên môn
Được làm công vic qun tr
Được làm công vic sáng to
Được làm công việc độc lp
Được làm công vic có tính an toàn, ổn đnh
Được phc v người khác
Được có quyn hành, s ảnh hưởng và kiểm soát người khác
Được làm công việc đa dng phong phú
3. Các giai đoạn phát trin ngh nghip
Cuc đi ngh nghip ca mỗi con người tri qua nhiều giai đoạn thay đi khác nhau,
bt đầu là giai đoạn (1) khám phá - thăm dò; (2) giai đon phát trin; (3) thiết lp: bao
gm (3a) th thách, (3b) ổn đnh, (3c) thiết lp; (4) duy trì và cuối cùng là (5) giai đon
suy tàn.
Th?p
Cao
T
h
à
n
h
q
u
?
h
o
?
t
đ
?
n
g
Tu?i
105 2015 3025 4035 5045 6055
(1) (2) (3) (4) (5)
(3a)
(3b)
(3c)
4. Các bước xây dựng chương trình đào tạo
Bước 1: Xác định mc tiêu
Mt mục tiêu đào tạo tt cn phi c thể, lượng hoá được, hin thực và quan sát được.
Tránh các mc tiêu như: Nâng cao k năng...” hoc “Hoàn thiện...”, đây những mục đích
lâu i, không lượng hóa đưc. Vi nhng mc tiêu không định lượng được thế này, tht khó
để thc hin cho tốt và đánh giá sau này.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 19
Bước 2: Thiết kế chương trình, ph biến và các hot động hu cn
(1) Ni dung đào tạo: làm rơ kiến thức được đào tạo (cơ sở, bản, k thut
chuyên sâu, riêng có ca công ty …).
(2) Các nguyên tc ca hc: 4 nguyên tc nêu trên.
(3) Đặc điểm ca hc vn: s lưng, trình độ, kh năng.
(4) Gii hn ca t chức: Đó các vấn đề: tài chính, cán b ging dy, thi
gian, hoặc các phương tiện th ch ra liệu chương trình đào tạo th
thc hin ti ch hay la chn kh năng từ bên ngoài.
(5) La chn phương pháp đào tạo phù hợp: 16 phương pháp nêu trên.
Bước 3: Xác định chiến lược ti ưu:
Chọn phương thức đào tạo phù hp vi ngun lc hin có ca t chc (tài chính,
phương pháp, phương tiện/ thiết bị, đi ngũ giảng viên, …) mà đạt được mức độ cht
lượng tt nht ca người được đào tạo.
Bước 4: Lp kế hoch tng quát vi các ni dung:
(1) Quan điểm ca Lãnh đạo v đào tạo.
(2) Tên của chương trình đào tạo. (K ng quản s thay đổi, K năng giải
quyết vấn đề, K năng qun lý thi gian, K năng m việc hiu qu…)
(3) Các mc tiêu ca chương trình đào tạo (các mc tiêu phi c th và kh
năng đo lường được).
(4) Ni dung c th ca chương trình đào to.
(5) Th t ging dy và tài liệu hướng dn.
(6) Xác đnh nhu cầu, đối tượng đào tạo.
(7) Ai thc hiện đào tạo, thi gian, chi phí.
(8) Hình thức, phương pháp đào tạo.
(9) Chính sách môi trường sau đào tạo.
Bước 5: Thc hiện chương trình đào tạo theo độ ưu tiên
(1) Ưu tn 1: Nội dung đào tạo có c hai tính khn cp và nh quan trng.
(2) Ưu tn 2: Nội dung đào tạo có mt trong hai nh khn cp hay quan trng.
(3) Ưu tn 3: Nội dung đào tạo không có tính khn cp hay quan trng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 20
5. L trình công danh
5.1. Khái nim
L trình công danh th hiu đơn giản ch s cam kết ca doanh nghip đối
vi nhân viên v tương lai của h, giúp cho nhân viên có th phát huy được hết kh
năng của mình, gi chân h lâu dài, đồng thi giúp cho doanh nghip ổn đnh v mt
nhân s và kinh doanh.
5.2. Mc đích của xây dng l trình công danh
Mục đích của vic y dng l trình công danh đ gim tình trng nhy
vic” ca nhân vn. Theo mt s nghiên cu gn đây cho thấy, nguyên nhân ch yếu
khiến những người lao động “nhy vic” h không được cơ hội cng hiến,
hi đ t khẳng đnh mình, không nhìn thấy được tương lai ca h. H muốn đưc
tha nhận, được thăng tiến, phát trin ngh nghiệp được hưởng nhng quyn li
đúng với công sc ca mình nhưng DN lại không đáp ứng được nhu cu đó của h.
Đây chính nguyên nhân sâu xa khiến h “nhy vic”.
5.3. Quy trình xây dng l trình công danh
Để lp l trình công danh cho nhân viên, doanh nghip cn phi cho nhân viên biết
h đang v trí nào, h so sánh vi ai. Mc tiêu phấn đu c th ca h gì. Tương
ng vi l trình s nhng phúc li phù hp vi th trường. Đng thi tạo điều kin
cho nhân viên nghiên cu và pt trin các mng riêng ca h, qun lý các d án riêng
ca h.
y dng bn mô t công vic
y dng bn tiêu chun công việc (khung năng lực)
y dng h thng chc danh, ngch bc, l trình ngh nghip
D. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI VIỆT NAM
1. Công tác đào to và phát trin ngun nhân lc
Nhu cu học đưc nhn thc rt ch quan cm tính t ý muốn ngưi hc
hoặc ngưi qun lý: chưa xuất phát t vic phân tích nhu cu công vic mt cách
đầy đủ và có h thng. Thy doanh s thp, bắt nhân viên đi học k năng bán hàng,
không biết rng doanh s thp có th do khách hàng không hài lòng s đối x
không tt vi khách hàng, hay do mt vài lý do nào khác…
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 21
Định hướng đào tạo chưa tốt: Người hc ch nắm được kiến thc mi, không
định hướng c thể, ngưi i tr cho đi học ch hi vng vi nhng kiến thc thu
lượm được sau khóa hc, nhân viên s ci thin được phn nào hiu qu làm vic,
không đt ra mc tiêu c th sau khóa hc.
Phương pháp đào tạo chưa tốt: C ngưi học và người dy quá chú trọng đến
kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết quả thực tế.
Một vài lp đào tạo chỉ là thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, chlà hình thức nhồi
kiến thức, chchưa mang lại kỹ năng, chưa kích hot cho hành động.
Qua mt thi gian i, vấn đ đào tạo ngun nhân lc trong các doanh nghip
được xem như “chi phí” chứ không phải “đầu tư”. Các doanh nghiệp thường không
t chc đánh giá nhu cầu mt cách chính thc, bài bn mà ch làm theo cách tương đối
sài. Họ thường ch trao đổi không chính thc vi các cán b qun ch yếu,
cng vi quan sát ca giám đốc và cán b ph trách đào tạo. Các doanh nghiệp thường
b qua các c cn thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân
tích công vic phân tích nhân. Do mi giai đoạn, mi khâu trong việc đánh giá
nhu cầu đào tạo b b t hoc ct ngn li các doanh nghiệp thường không đưa ra
đưc mt danh sách nhu cu cần đào tạo mt ch c th chi tiết. Thường thì mi
doanh nghip cũng biết nhng nét nhu cu chính cho các nhóm công vic tiêu biu
trong doanh nghip, mà không có đưc mt danh sách nhu cu c th cho nhng nhóm
người hoc tng ni c thể. Điềuy làm cho ng tác đào tạo th đi lệch hướng,
không thc s sát đúng vi nhu cu thc ca các doanh nghip.
Mc tt c các doanh nghiệp đó đu nhn thức được tm quan trng ca
công tác đào tạo và phát trin ngun nhân lc, nhưng ng tác t chc tiến hành hot
động y mi ch dng li cp độ th hai hoặc dưới th 3 theo hình ca
Ashridge, trong đó cấp đ 1 t chc đào tạo manh n, t phát, cấp đ 2 là có t
chc chính thc, nhưng nhu cầu ca nhân vẫn đóng vai trò quan trng, cấp độ 3
t chc trọng điểm, nơi nhu cầu ca t chc vai trò quyết định nhưng chưa đóng
vai trò chiến lược, cp đ 4 t chc kết hợp đy đủ, nơi công tác đào tạo bi
ỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi nhiều nước phát trin, nhiu
công ty và t chức đã cp đ 3 hoc 4.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 22
Ni dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cp đào tạo thường mang nng tính
thuyết, thm chí k c các chương trình đào tạo các k năng mang tính kỹ thut.
Nhiu bài ging dành quá nhiu thi gian ging gii v đnh nghĩa, tầm quan trng
các yêu cu, nguyên tc, mà ít thi gian dành cho vic gii thích làm gì, làm như thế
nào, trong điều kin hoàn cnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo ch chun b
ni dung ging gii chính, ít chun b phn thc hành, phn kích thích suy nghĩ,
sáng tạo và độc lp ca hc viên.
Trong khâu thc hiện chương trình đào tạo, go viên ch yếu ging theo
phương pháp truyn thống, thưng ít giao tiếp vi hc vn trong quá trình ging dy.
Đa số ging viên không được trang b phương pháp giảng dy cho người ln, ly hc
viên làm trung tâm. Giáo viên ch yếu truyền đt li cho hc viên nhng ni dung
mình đã chun b t trưc. Với văn a người Việt thói quen đã khi đi học hi
, hc viên rt ít khi đặt u hi cho thy . Rt ít thi gian dành cho vic tho lun,
trao đổi hc tp ln nhau ca hc viên. Vic hc trên lp rt th đng, hc viên ch
yếu ngi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy ngcủa hc vn. Phương pháp
ging dy mt chiu va không gây hng thú cho hc vn, không kích thích quá tnh
hc tp ca hc viên, va làm c thy và trò mt mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn
không phù hp với đối ng hc viên người lớn đi hc, cũng không quan m tới
phong cách hc nhân ca từng ngưi. Việc ít trao đổi gia giáo viên hc viên
trên lp cũng làm giáo viên ít thông tin phn hồi đ kim tra quá trình hc tp ca
hc viên ngay trên lp hc, ít s điều chnh cn thiết. Vic không quan tâm ti
phong cách hc tp ca cá nhân khiến nhiu nhu cầu và phương pháp học hu hiệu đối
vi nhiu hc viên b b qua. Hc vn kng nhiu hoạt đng trên lp, không
điều kiện trao đi, đi lại, ít có điều kin hc t những người ngi trong cùng lp.
Vic ging dy mt chiu cũng làm phí phm mộtng kinh nghim làm vic ln ca
hc viên. Hc viên ít điều kin chia s kinh nghim làm vic với nhau, đây một
phí phm, và cũng là s thit thòi đối vi c giáo viên và hc viên.
Vi tình hình như trên thì các trường, trung m đào tạo cần đ ngh doanh
nghip phi hp t chc khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trưc khi cung cp
chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, đ xác đnh chính xác khong cách cần đào
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 23
to, cho cán b, nhân viên doanh nghip, cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra đưc
các yếu t ngoài đào tạo cn b sung, điều chnh trong công tác qun lý nhm pt huy
năng lực ca cán b nhân viên. Trong quá trình đào tạo, ngoài vic cung cp các kiến
thc cn thiết, ging viên còn có nhim v hướng dn cho hc viên các phương pháp
để áp dng các kiến thc này vào công vic thc tế. Quá trình đào tạo hin nay không
th đào tạo thuần y, mà đào tạo + vấn, như thế nh ng dng s cao, phù
hp vi trình độ cán b nhân viên hin nay, cũng như đáp ứng đưc mong mun ca
doanh nghiệp. Sau đào tạo, cn có kế hoch ng dng c th, thc tế cho hc viên, vi
s h tr, quan tâm ca doanh nghiệp; n cứ vào đó, Trường, trung tâm phi hp vi
doanh nghiệp đánh giá hiệu qu sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thc hin. Sau
đánh giá, doanh nghiệp s biết được năng lực ca cán b nhân viên, cũng nxác đnh
đưc nhng cn b sung, bồi ng thêm cho cán b nhân viên. Ngoài ra, vic này
cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo ca các
Trường, trung tâm cung ng dch v.
H thng giáo dục, đào to và phát trin nhân lực: Cung không đủ Cu
M rng quy đào tạo, tạo điều kiện đ mi người th tiếp cn h thng
giáo dục đào tạo đang một đòi hi bức bách đặt ra trước toàn hi nhm đáp
ng nhu cu vic làm và phát trin kinh tế - xã hi. Thách thcy không d dàng đáp
ứng trong điều kin ngun lc hn hp hin nay ca Vit nam.
Nhn thc ca doanh nghip v đào tạo ngun nhân lc
Trong bi cnh ca h thng cung ng nhân lc Cung không đủ Cu cht
lượng không phù hợp nđược trình bày trên, cng thêm s gia ng nhanh chóng
ca các doanh nghip cnh tranh toàn cu v ngun nhân lc chất lưng cao làm
cho th trường lao động có chất ng tr nên nóng bng. Trong bi cnh này, dường
như các doanh nghiệp hầu như ch biết phn ng với duy ngn hn, chưa có nhng
hành động hu hiu v mt chiến lược dài hn:
Điều này th hiện trước hết duy lạc hu trong qun nhân lc ti các
doanh nghip: Trong khi thế gii đã t b Qun nhân s (Personel
management) đang từ Qun Ngun nhân lc (Human resource
management) chuyn sang Qun lý Tài năng (Talent Management) Qun
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 24
Nhân vn (Human Capital Management) thì các t chc ti Vit nam vn loay
hoay vi qun lý h tài liệu,nh lương, thưởng… (Qun nhân s).
Doanh nghip li, trông ch vào nhà nước, trông ch vào h thng giáo dc,
đào tạo mà chưa ch động phát trin ngun nhân lc cho bn thân mình. Mt
do chính yếu hu hết các doanh nghip không chiến c phát trin dài
hn.
Vic c người tham gia các khóa đào tạo ngn hn tại các trưng và các trung
tâm đào tạo thường không đt hiu qu như mong mun. Do thiếu các k năng
xác đnh nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo ca các nhà cung ng
dch v đào tạo, cũng như việc h tr áp dung những điều đưc hc vào thc tế
sau đào tạo.
Tư duy ngắn hạn, hành động có nh phn ng và thc tin qun tr nhân lc yếu
kém đã dn đến cnh tranh khc lit v ngun nhân lc chất ng cao dẫn đến t l
thuyên chuyn cao trong nhng ngành ngh đòi hi chất ợng lao động cao (15-25%
năm, thậm chí nhng ngành lên ti mức 30% như trình dược vn qun khách
sạn) điều này dn đến các doanh nghip than phin chi phí nhân công chất lượng
cao Vit nam hin nay là cao làm gim sc cnh tranh ca doanh nghip.
2. Đề xut gii pháp
Gn chặt hơn nữa s gn gia các doanh nghiệp các cơ s đào tạo tr thành
mt nhu cu bc bách cho s phát trin ca c ntrưng và doanh nghip. Các
doanh nghip nên có chiến c pt trin nn lc ca mình đặt hàng c th
cho các s đào tạo. Trong s gn bó này, cn có s phi hp cht ch gia các
chuyên gia đào tạo, trường đi hc, doanh nghip trong thiết kế qun
chương trình đào tạo.
Các công ty cn xây dng chiến lược phát trin ca mình, tạo sở để xác đnh
đúng nhu cầu nhân lc, t đó phát triển chiến lược đào tạo phát trin nhân lc
đáp ứng nhu cu chiến lược ca công ty.
Chiến lược đào tạo phát trin nhân lc cần đt trong tng th chiến lược
ngun nhân lc ca doanh nghip: Thu hút, hp dẫn, động viên, đánh giá, đào
tophát trin, và phát trin s nghip.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 25
Chiến lược đào tạo và phát trin nhân lc cn chuyn chú trng t đào tạo, hun
luyn (training) sang vic chú trng vào vic hc tập (learning) thường xuyên
liên tc của người lao động.
Bên cnh các k năng k thut, cn chú trng pt triển các năng lc của người
lao động hin đi: Gii quyết vấn đ sáng to, truyền đạt, đàm phán, quản lý
xung đột, làm việc đồng đội, hc tp liên tc, thích ng...
Đổi mi các hoạt động qun lý vic thc hin nhim v qua đó khuyến khích áp
dng những điều hc được o công vic, tạo i trưng thun lợi để áp dng
những điều đã hc vào công vic.
K năng nhân lực phi tr thành năng lc ca tt c các cp qun vy cn
nhanh chóng đào tạo cho các cp qun lý nhng k năng nhân lực: phng vấn, đánh
giá vic thc hin, kèm cp và phát trin người dưi quyn.
Đào tạo gii quản lý các năng lực chiến lược để xây dng Tm nhìn, S mạng, n
hóa, và các chiến lược phát trin ca doanh nghip
Đào tạo các nhà qun nhân lc vi kiến thức và năng lc hiện đi, chú trng vào
qun lý tài năng (talent management) và nhân vốn (human capital management).
Đào tạo những ngưi làm công tác qun lý đào to phát trin nhân lc ti doanh
nghip những năng lực v xác đnh nhu cầu đào tạo, y dng chương trình đào
to, quản lý đào tạo, đánh g hiệu qu đào tạo...
Đào tạo các chuyên gia hun luyn (trainers) ti doanh nghip v các năng lực đào
to đc bit là những phương pháp hiện đại trong hun luyn.
E. TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Công ty CP M Phm Minh m m rng kênh phân phi m phẩm X nên đã tuyn
dng 80 nhân viên bán hàng mi. Sau khi xem xét báo cáo tình hình hoạt động ca
công ty CP M Phm Minh m 6 tháng đu năm 2012, Tng giám đốc Minh nhn
thy:
S lượng nhân viên bán hàng tăng
Quy trình sn xut sn phm nâng cao nên cht lượng sn phm tt hơn.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 26
Li nhun ca công ty gim 20% so vi li nhun cùng k năm trước do lượng
khách hàng ca công ty gim 10% so vi cùng k năm trước, giá bán kng
thay đi.
vy, đ khc phc tình trạng này gia tăng lợi nhun, ông Minh đã yêu cu ông
Thiên Trưởng b phn bán hàng đưa ra giải pháp thích hợp đ nâng cao doanh s
bán ng.
Ông Thiên muốn đa dng hóa c phương thức n hàng nhn thy bán hàng qua
điện thoi rt hay s tiết kiệm được chi phí đi lại nhiều cho ng ty. Do đó, sau khi
đưc Tổng giám đc đng ý, ông Thn đã yêu cu các nhân viên bán hàng tham gia
vào khóa đào tạo K năng bán hàng qua điện thoi” do ng ty t chc. Khóa hc
bao gm 9 bui hc, mi bui hai giờ. Chi phí cho khóa đào to 10.000.000 đ. Chi phí
rt tốn kém, nng ông Thiên tin rằng s mang li hiu qu cao. Kết qu kim tra cui
khóa cho thy k năng bán hàng qua điện thoi sau khóa hc 150% so với trưc khi
hc. Điu này li càng làm cho ông Thiên tin rng s khách hàng đến vi công ty ngày
càng cao.
Sau khi xem xét báo cáo hoạt đng tháng ca b phn bán hàng, ông Thiên thy tình
trng vẫn không được ci thin. Ông Thiên rất quan tâm đến vấn đ này không biết
x lý ra sao?
u hi:
1. Nêu vn đ ng ty gp phi trong nh huống này trưc khi thc hin khóa
đào tạo k năng bán hàng qua điện thoi?
2. Ông Thiên có thc s phí phạm công tác đào to ca công ty không?
3. Ngay t đầu ông Thiên cn làm thế nào để tránh tình trng này?
Gii quyết tình hung:
1. Nêu vn đề công ty gp phi trongnh hung này
tình hung này, mặc dù công ty đã tuyn dụng được thêm một ng ln
đội ngũ nhân viên bán hàng, nâng cao cht lượng sn phẩm nhưng công ty chưa đt
đưc kết qu kinh doanh như mong đợi, vic tiêu th sn phm ca công ty b gim,
sn phm ca công ty không đến được vi khách hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 27
do: Nhân viên bán hàng th thiếu kiến thc v sn phm, v h thng
tiêu th sn phm, v nguyên tc bán hàng… ca công ty. Nguyên nhân chính h
không được đào tạo các kiến thc chuyên môn, k năng chuyên n bán hàng. Do đó
h không nm bắt được các kiến thc căn bn ca ngh bán hàng như bán hàng
gì? Chc năng nhiệm v ca bán hàng? Ngoài ra h còn thiếu v k ng bán hàng
thông qua k năng giao tiếp vi khách hàng, la chọn phương thức th thut bán hàng.
Tóm li, vai trò ca nhân viên bán hàng là vô cùng quan trng. H là người trc
tiếp to ra doanh thu, mà còn b mt ca công ty, chu trách nhim truyn ti hình
ảnh công ty đến người tiêu dùng. Để thu hút khách hàng mua sn phm ca công ty thì
trước hết công ty phi tp trung vào việc đào tạo mt đội ngũ nhân viên bán hàng năng
động.
2. Ông Thiên có thc s phí phm công tác đào tạo ca công ty không?
S tht bi ca quá trình y ch: nhu cu hc được nhn thc mt cách
ch quan cm tính t ý mun ca ca ngưi qun ( ông Thiên) ch chưa xut
phát t vic phân ch nhu cu công vic mt cách đầy đủ h thng, da vào ch
quan ca mình mà không tìm hiu t phía nhân viên.
S tht bi th hai là định hướng đào tạo: ông Thiên cho nhân viên đi hc
thì cũng chỉ hy vng chung chung rng vi nhng kiến thức thu lượm được, nhân viên
ca mình s ci thiện được kết qu hiu qu công việc, mà không đặt ra được mc
tiêu c th sau khóa hc, vic thc hin công vic ca nhân vn phi được th hin
như thế nào.
S tht bi th ba phương pháp đào tạo: c ngưi học và ngưi dy quá
chú trng kiến thc mt cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến vic áp dng
để có kết qu thc tế.
Do đó, với nhng tht bi trên, thì kết qu sau khi tham gia đào tạo, vic bán hàng ca
công ty cũng không được ci thin.
3. Ngay t đầu ông Thiên làm thế nào đ th tránh khi tình trng này?
Ông Thn nên qun tr và thc thi chương trình đào tạo này theo một phương thức
khác. Nó gm những công đon sau:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 28
Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: phi ch ra được người nhân viên cn phi
được đào tạo nhng gì, mc tiêu nào việc đào to phải đạt ti, nhng công vic
khác phi m để phát huy mt cách tt nht nhng kết qu mà đào tạo đã mang
li.
Nên s phi hp t chc khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước khi cung cp
chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, đ xác đnh chính xác khong cách cần đào
to, cho cán b, nhân viên doanh nghip, cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra đưc
các yếu t ngoài đào tạo cn b sung, điều chnh trong công tác qun lý nhm pt huy
năng lực ca cán b nhân vn. Cần đt câu hỏi: “Chương trình đào tạo này cui cùng
s đem lại cho công ty nhng li ích gì?”.
Mt vài nhân viên th cm thy rng hot động đào tạo h nhận được không my
liên quan ti công vic ca h. S rt quan trng vi vic giúp các nhân viên hiu đưc
mi quan h và nhng ích li ngay t c đu, vy h s không xem các khoá đào
tạo như mt vic làm lãng pthi gian qbáu ca h. Các nhân viên nên xem hot
động đào tạo n một s b sung quan trng cho kiến thc chuyên môn cơ hội
thăng tiến ca h
Bước 2: Thiết kế đào tạo: mt l trình s được đặt ra cho toàn khoá hc cho tng
phn học đảm báo vic phân ng hợp lý để không ảnh hưởng đến hoạt động bán
hàng ca công ty.
Bước 3: Thc hiện đào tạo
Trong quá trình đào tạo, ngoài vic cung cp các kiến thc cn thiết, cn các
phương pháp để áp dng các kiến thc này o công vic thc tế, có tính ng dng s
cao, php vi trình độ cán b nhân viên hin nay, cũng như đáp ứng đưc mong
mun ca công ty.
Bước 4: Đánh gkết qu đào tạo
Sau đào tạo, cn có kế hoch ng dng c th, thc tế cho hc viên, vi s h tr, quan
tâm ca công ty. th đánh giá bng phương pháp: vấn đáp, trắc nghiệm, đánh giá
qua năng suất lao động. Sau đánh giá, doanh nghiệp s biết được năng lực ca n b
nhân viên, cũng nxác đnh được nhng gì cn b sung, bồi dưỡng thêm cho n b
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 29
nhân viên. Ngoài ra, vic này cũng giúp cho ng ty đánh giá đúng năng lực, cht
lượng đào tạo của trung tâm đào tạo chương trình đọc nhanh này.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhóm 5 Lớp QTKD đêm 2 K21 Trang 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Qun tr ngun nhân lc – PGS.TS Trn Kim Dung
2. Bài ging Qun tr ngun nhân lc – TS. Nguyn Thanh Hi
3. “Công tác đào tạo nhân s trong doanh nghip Vit Nam
http://www.kynang.edu.vn/01/52-chuong-trinh-dao-tao-cho-doanh-nghiep/386-
vai-suy-nghi-ve-cong-tac-dao-tao-nhan-luc-trong-doanh-nghiep-viet-nam.html
4. http://www.doanhnhan360.com
5. “Phát trin ngun nhân lc trong các doanh nghip ti Vit NamTS. Nguyn
Hu Lam.(http://www.cemd.ueh.edu.vn/index.php?q=node/172)
| 1/33

Preview text:


TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC
Tiểu luận môn học:
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài:
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC GVHD
: TS. Nguyễn Thanh Hội Lớp : QTKD Đêm 2 – K21 Nhóm 5 : 1. Lê Công Năm 2. Phạm Khánh Ngọc 3. Trần Thị Ngọc Nhi 4. Nguyễn Kim Như 5. Liêu Ngọc Oanh
TP HCM, năm 2012
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
A.TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ............... 2
1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 2
1.1. Khái niệm ......................................................................................................... 2
1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển ........................................................................ 4
1.4. Vì sao cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................ 5
2. Nguyên tắc, mục tiêu và quy trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............ 5
2.1. Nguyên tắc ........................................................................................................ 5
2.2. Mục tiêu ........................................................................................................... 6
2.3. Quy trình chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................. 7
3. Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................................... 8
3.1. Phân tích doanh nghiệp ..................................................................................... 8
3.2. Phân tích tác nghiệp .......................................................................................... 8
3.3. Phân tích nhân viên ........................................................................................... 8
4. Phân loại hình thức đào tạo ...................................................................................... 8
4.1. Theo nội dung đào tạo ....................................................................................... 8
4.2 Theo hình thức tổ chức đào tạo .......................................................................... 9
5. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 9
5.1. Phương pháp ..................................................................................................... 9
5.2. Ưu điểm và khuyết điểm của các phương pháp đào tạo ................................... 11
6. Đánh giá kết quả đào tạo ........................................................................................ 14
6.1. Mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................................ 14
6.2. Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................... 14
6.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo .......................................................... 15
B. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.......................................... 15
1. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực .......... 15
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang i
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
2. Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ nhân sự kế cận ......................................... 17
C. ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP........................................... 17
1. Vai trò của định hướng và phát triển nghề nghiệp .................................................. 17
2. Định hướng phát triển nghề nghiệp ........................................................................ 17
3. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp ..................................................................... 18
4. Các bước xây dựng chương trình đào tạo ............................................................... 18
5. Lộ trình công danh ................................................................................................. 20
D. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI VIỆT NAM ..................... 20
1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................................... 20
2. Đề xuất giải pháp .................................................................................................. 24
E. TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ .................................................................................... 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 30
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang ii
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa
các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả
các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố
quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối
thủ cạnh tranh đều có thể sao chép mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ,
v.v... Chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao
chép bí quyết của mình. Do đó để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Điều
này càng trở nên bức bách trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và chủ động
trong quá trình hội nhập quốc tế. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư
này, nhiều công ty đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy
nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân.
Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp làm
công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt
các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt
động khác nhau... Những vấn đề này được đưa ra bàn luận thông qua đề tài “Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực”.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 1
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
A.TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm
a) Theo Cherrington:
 Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có
thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.
 Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực
hiện những công việc cụ thể.
 Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để
thực hiện các công việc tốt hơn.
b) Theo Carrel và cộng sự:  Có 2 loại đào tạo:
- Đào tạo chung: để nhân viên có những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Ví dụ
nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán, …
- Đào tạo chuyên: giúp nhân viên có các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp
dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc.
 Khái niệm đào tạo sử dụng trong trường hợp nhân viên (không phải quản trị
gia) học tập, lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật.
 Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan
điểm, nâng cao kỹ năng thực hành cho quản trị gia.
c) Quan điểm truyền thống:
 Đào tạo là dành cho nhân viên cấp dưới, chú trọng kỹ năng tay chân
 Phát triển là dành cho nhân viên cấp cao, chú trọng kỹ năng giao tiếp, ra quyết định,… d) Theo Wayne:
Khái niệm đào tạophát triển sẽ dùng thay đổi cho nhau và đều bao gồm các
chương trình hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 2
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
e) Theo Cenzo và Robbins:
 Đào tạo là quá trình học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Đào tạo có
định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá
nhân có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.
 Phát triển nhằm chú trọng công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp.
Chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cần thiết khi một người thăng tiến lên chức vụ mới. Tóm lại:
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loạt hoạt động có tổ chức, được
điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục và
phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức.
o Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
o Giáo dục: là quá trình học tập, để chuẩn bị con người cho tương lai, có
thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
o Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giống nhau: Giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng chuyên môn, kỹ năng
quản lý, kỹ năng mềm (thuyết trình, làm việc nhóm, quản lý công việc hiệu quả…) Khác nhau: STT Đặc điểm Đào tạo Phát triển 1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2 Kinh nghiệp làm Thấp Cao việc 3 Mục tiêu
Chuẩn bị cho công việc hiện Chuẩn bị cho sự thay đổi tại 4 Tham gia Yêu cầu Tự nguyện
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 3
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển
 Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Doanh nghiệp biết cách tạo cơ
hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ đầu
quân cho họ. Cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân cũng như sự nghiệp là
là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên mới ra trường.
 Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực: Chuẩn bị một lực lượng lao động
có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để
rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi
của thị trường nhân lực trong tương lai.
 Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có, hoàn thiện khả năng người lao
động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả):
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong
việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà
quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công
ty trong mắt khách hàng và đối tác.
 Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
 Bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra
thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. Ví dụ: Nhiều
công ty ở Nhật bản đã bố trí cho nhân viên thao tác thang máy trong các cửa
hàng bách hóa tham gia đợt tập huấn trong thời gian dài tới vài tháng. Hoạt
động này giúp họ làm quen với khách hàng và cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn
cho khách hàng. Sau đợt tập huấn dài này, họ không những đảm nhiệm tốt chức
trách của nhân viên thao tác thang máy, mà trên thực tế đã tương đương với đặc sứ của cửa hàng.
 Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người
có thể tự giám sát; Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người
hơn là do những hạn chế của trang bị; Sự ổn định và năng động của tổ chức
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 4
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ
chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
1.4. Vì sao cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay
yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh và mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước. Đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực là vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết:
 Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện phát
triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp
bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.
 Số và chất lượng Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đây là nói đến việc đào tạo
kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công việc của lao động. Chất
lượng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững chắc để các doanh nghiệp
cạnh tranh lành mạnh trên thị trường trong và ngoài nước.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các doanh
nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay.
 Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp.
 Phát triển Nguồn nhân lực giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên
tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ
cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
2. Nguyên tắc, mục tiêu và quy trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1. Nguyên tắc
 Một là: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát
triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp và cá nhân.
 Hai là: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ
thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 5
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
 Ba là: Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với
nhau. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
o Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng
góp của họ cho tổ chức.
o Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
o Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người
lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
 Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
 Ổn định để phát triển.
 Có những cơ hội thăng tiến.
 Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
 Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
 Bốn là: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện
để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 2.2. Mục tiêu
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực. Muốn vậy, cần phải phát triển những kỹ năng và hiểu biết nhất định
trong quản lý đảm bảo sự hợp tác đầy đủ giữa các bộ phận và cấp dưới của họ.
Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ
chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình
phát triển tổ chức, những mục tiêu của phát triển tổ chức là:
 Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi
nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được.
 Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi
thành viên trong tổ chức; đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra giải pháp sáng
tạo, phù hợp để giải quyết khó khăn một cách hiệu quả nhất.
 Hoàn thiện hình thức đối xử trong nội bộ như là sự hiệp tác giữa các nhóm, các
cá nhân vì nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến, cảm thông, cởi
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 6
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lược của tổ chức.
 Những mục tiêu cơ bản:
 Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL của toàn doanh nghiệp
bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác
nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
 Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình phát triển và đào tạo.
 Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời
kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu.
 Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động, và lĩnh vực có liên quan.
 Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động.
2.3. Quy trình chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo và phát triển
Tuyển chọn đối tượng được đào tạo
Xác định kế hoạch chương trình về phương pháp đào tạo Dự tính kinh phí
Tuyển chọn người hoặc cơ quan huấn luyện (giảng viên) Đánh giá kết quả
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 7
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
3. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết
để thực hiện công viêc. Để biết chính xác nhu cầu đào tạo cần: Phân tích doanh nghiệp,
Phân tích tác nghiệp, Phân tích nhân viên
3.1. Phân tích doanh nghiệp
Phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí
lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… để xác định những
vấn đề cơ bản của Doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng hình thức đào tạo
3.2. Phân tích tác nghiệp
Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công
việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc tuy nhiên phân tích tác nghiệp
là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc.
Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới
hoặc công việc mới thực hiện lần đầu đối với nhân viên
3.3. Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trọng các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên. Phân tích
nhân viên để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức,
quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
4. Phân loại hình thức đào tạo
4.1. Theo nội dung đào tạo
a) Theo định hướng nội dung đào tạo
 Đào tạo định hướng công việc: hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định.
 Đào tạo định hướng doanh nghiệp: hình thức đào tạo hội nhập văn hóa doanh
nghiệp, về cách ứng xử, kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp.
b) Theo mục đích của nội dung đào tạo
 Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên.
 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 8
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.
 Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật.
 Đào tạo và phát triển năng lực quản trị.
c) Theo đối tượng học viên  Đào tạo mới.  Đào tạo lại.
4.2 Theo hình thức tổ chức đào tạo
a) Theo hình thức tổ chức:  Đào tạo chính quy  Đào tạo tại chức
 Đào tạo cạnh xí nghiệp  Kèm cặp tại chỗ.
b) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:
 Đào tạo tại nơi làm việc
 Đào tạo ngoài nơi làm việc.
5. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5.1. Phương pháp
 Bảng dưới đây sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về phát triển và đào tạo.
 Có 16 phương pháp phát triển và đào tạo cho ba đối tượng: các nhà quản trị, các
chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level professionals) và công nhân trực tiếp sản xuất.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 9
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Bảng: Các phương pháp đào tạo và phát triển. ÁP DỤNG CHO NƠI THỰC HIỆN
Quản trị gia Công Cả hai Tại nơi làm Ngoài nơi PHƯƠNG PHÁP và chuyên nhân cấp việc làm việc viên 1. Dạy kèm - - X X - 2. Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 0 3. Điển quản trị X 0 0 0 X
4. Hội nghị/ thảo luận X 0 0 0 X 5. Mô hình ứng xử X 0 0 0 X
6. Thực luyện taị bàn giấy X 0 0 0 X 7. Thực tập sinh X 0 0 X 0 8. Đóng kịch X 0 0 X X 9. Luân phiên công việc - - X X 0
10. Giảng dạy theo thứ tự - - X 0 X từng chương trình 11. Giảng day nhờ máy vi - - X 0 X tính hỗ trợ – CAI
12. Bài thuyết trình trong lớp - - X 0 X 13. Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0 14. Đào tạo dạy nghề 0 X 0 X 0 15. Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0 X
16. Đào tạo xa nơi làm việc 0 X 0 0 X
Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M.Noe, Op. Cit, p.280. Ghi chú:
- : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia công và công nhân. 0 : Không áp dụng. X : Áp dụng.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 10
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
5.2. Ưu điểm và khuyết điểm của các phương pháp đào tạo PHƯƠNG STT PHÁP ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM ĐÀO TẠO
 Thỏa mãn nhu cầu riêng của công ty
 Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân công ty tăng lên.
Đào tạo tại  Hình thành và duy trì văn hóa, các 1
 Có thể không bao gồm công ty
quy định và cách thức hoạt động của
những thay đổi từ bên ngoài. công ty.
 Rất có hiệu quả đối với các đơn vị phân tán.
 Có thể không phù hợp với
 Nâng cao sự nhạy cảm với môi trường
những nhu cầu của công ty. bên ngoài.  Chi phí cao.
 Phát triển khả năng linh hoạt.
 Chạy theo chương trình
 Tác động của môi trường khác biệt. (mốt) Đào tạo bên 2
 Mở rộng quan hệ với các tổ chức  Đôi khi các khoa đào tạo ngoài khác.
được coi như những kỳ nghỉ.
 Có được những cách tiếp cận và tư  Khó áp dụng các kiến tưởng mới. thức vào công việc.
 Chấp nhận những thử thách.
 Có thể tạo ra một số cản trở mới cho tổ chức.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 11
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
 Những người hướng dẫn
 Đơn giản và là hình thức đào tạo cơ
(quản đốc, tổ trưởng) có thể bản nhất.
thiếu khả năng truyền đạt và
 Nhân viên có được nhưng kinh đào tạo. Đào tạo trên 3
nghiệm một cách trực tiếp và sản xuất  Tốn thời gian của các tổ công việc. ngay cả khi học tập. trưởng, QĐ.
 Cho phép các nhà đào tạo trải qua các  Ngươi đang học sẽ không có
điều kiện làm việc thực tế.
năng suất lao động, thậm chí
gây hỏng máy móc thiết bị.
 Việc chỉ có trình bày một
 Giáo viên kiểm soát toàn bộ tài liệu và
chiều của giáo viên là không thời gian. hiệu quả.
 Toàn bộ tài liệu được sắp xếp một 4 Giảng bài
 Bài giảng lập đi lập lai. cách logic.
 Người nghe thụ động.
 Đây là phương pháp an toàn.  Thiếu những thông tin
 Dễ dàng thay đổi người đào tạo.
ngược từ phía học viên.
 Tạo ra quan điểm và cách suy nghĩ  Có thể tạo ra “Đồng ý tập chung.
thể” không có lợi cho công Chương
 Các kỹ năng làm việc nhóm được phát ty. 5 trình đào huy
 Trình độ và khả năng người tạo tập thể
 Tạo ra tinh thần đồng đội. học không đồng đều.
 Tiết kiệm chi phí vì số lượng người  Đòi hỏi cao đối với người đông. giảng.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 12
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
 Yêu cầu phải điều chỉnh
công việc thường xuyên.
 Cho người lao động nhưng kinh
 Can thiệp vào quá trình hoạt
nghiệm rộng ở nhiều lĩnh vực. Luân
động bình thường của doanh
 Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu 6 chuyển nghiệp.
khác nhau cho người lao động. công việc  Học đối phó.
 Tạo ra cơ hội, ý tưởng, kỹ năng mới
 Tạo ra quan niệm “Cỡi
và các chuyên gia mới xuất hiện. ngựa xem hoa”
 Xem như là một sự đe dọa.
 Thu hút những người hướng dẫn giỏi.
 Tốn thời gian của các hướng
 Cung cấp các chỉ dẫn thực tế. dẫn viên.
 Có thể bỏ qua việc đánh giá kết quả 7 Cố vấn
 Có thể tạo ra sự ỷ lại. hoạt động.
 Có thể tạo ra sự ghen tỵ và
 Nâng cao được khả năng giao tiếp. so sánh.
 Tạo ra “người đỡ đầu” cho nhân viên.
 Phù hợp với công việc.
 Liên hệ nhu cầu của cá nhân.
 Phải giả định các công việc
 Tạo điều kiện để tăng cường mối quan là phù hợp. hệ giao tiếp.
 Có thể áp dụng ngay tại một
 Có khả năng áp dụng ngay kiến thức
thời điểm với một công việc. 8 Huấn luyện và kinh nghiệm.
 Phụ thuộc vào kỹ năng đào
 Hướng tới mục tiêu.
tạo của cán bộ quản lý.
 Dễ liên hệ với đánh giá kết quả hoạt  Dễ bị bỏ qua. động.  Khó giám sát.
 Thu hút nhân viên vào quá trình phát  Có thể không hiệu quả. triển.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 13
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
6. Đánh giá kết quả đào tạo
6.1. Mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo
 Xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu, chỉ tiêu của chương trình đào tạo.
 Đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
6.2. Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? (Thông
qua các đợt kiểm tra giữa và cuối khóa)
 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào trong
thực tế để thực hiện công việc như thế nào? (Công việc này đòi hỏi một thời gian dài sau đào tạo
Một số câu hỏi đặt ra để xem xét “kết quả đào tạo”
 Các hoạt động đào tạo có đạt mục đích không?
 Người lao động học được những gì?
 Cần cải tiến, bổ sung những gì trong Kế hoạch, Chương trình đào tạo? (nội
dung, phương pháp, chi phí…)
 Nếu tiếp tục tổ chức đào tạo thi cần lưu ý đến vấn đề gì?
Một số câu hỏi đặt ra để xem xét “hiệu quả đào tạo”
 So sánh với nhu cầu đã đề ra thì đã xóa bớt khoảng cách chưa?
 Có sự thay đổi ở người lao động, và công việc không?
 Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo đã được giải quyết chưa?
 Chi phí và công sức bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý không?
 Kết quả cuối cùng cho Doanh nghiệp là gì?
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 14
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Theo mô hình Kirkpatrick : Có 4 mức độ đánh giá:
Mức độ - Khía cạnh Mô tả Công cụ đánh giá
Đo lường phản ứng của Bảng câu hỏi cuối khoá (1) Phản ứng
người học về chương trình học
Đo lường kỹ năng kiến thức (2) Kiến thức kỹ năng
Bài kiểm tra, thực hiện kỹ
hoặc những thay đổi về thái học được năng, hoặc kiểm tra độ
Đo lường những thay đổi về Theo dơi trên công việc,
(3) Ứng dụng vào công hành vi trong công việc và đo lường dựa vào kết quả việc
những ứng dụng cụ thể thực hiện công việc
Đo lường tác động lên kết Kết quả đầu ra, chất
(4) Kết quả mà doanh quả sản xuất kinh doanh của lượng, chi phí, thời gian, nghiệp đạt được chương trình sự hài lòng
6.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo
Phân tích thực nghiệm: So sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo
Đánh giá những thay đổi của học viên: đánh giá qua các tiêu thức: phản ứng,
học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: đánh gía thông qua việc so sánh phân
tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
B. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực
Có năm mức độ phối hợp của các các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực
vào với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp:
− Ở mức độ A : Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các
chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 15
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
− Ở mức độ B : Chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược chức năng khác
trong doanh nghiệp, được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các
chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp
− Ở mức độ C: Các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần
được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân
công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
− Ở mức độ D: Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sách
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát
triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế
cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để
thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh.
− Ở mức độ E: Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến
lược, chính sách của doanh nhiệp.
Hình 1 : Mức độ phối hợp của quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
Nguồn : Dereck Torrington & Laura hall. (1995). Personnel management HRM in
action . Tr.47. Prentice hall. London.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 16
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
2. Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ nhân sự kế cận
Bước 1: Xác định những vị trí quan trọng (thông thường là các chức danh quản trị)
Bước 2: Lập bảng thông tin chi tiết về các cá nhân đang đảm nhiệm các chức vụ đó
bao gồm: Chức danh đảm nhiệm, họ và tên, tuổi, giới tính, sức khỏe, trình độ chuyên
môn cao nhất, các chuyên môn khác, số năm đảm nhiệm chức danh hiện tại, chức danh
đảm nhiệm trước đó 3-5 năm, hoàn cảnh gia đình (về kinh tế, về tình trạng hôn nhân,
về gia đình lớn), tình thần, thái độ trong công việc, các kỹ năng cá nhân như : thông
minh, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm, quyết đoán, khiêm tốn, hoà đồng, tâm lý…;
Đánh giá kết quả công việc; Khả năng đề bạt : sẵn sàng; chưa sẵn sàng (lý do); không
thể (lý do); Kế hoạch sắp tới.
Bước 3: Đánh giá mức độ đề bạt: Xem xét khả năng sẵn sàng của người đề bạt và
người được đề bạt. Phải đảm bảo người được đề bạt có định hướng phát triển nghề nghiệp tương xứng.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện việc quy hoạch cán bộ.
C. ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
1. Vai trò của định hướng và phát triển nghề nghiệp
 Đối với cá nhân: phát triển khả năng nghề nghiệp, có quyết định lựa chọn nghề đúng đắn.
 Đối với công ty: giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp
với công việc, khai thác đúng khả năng của nhân viên
2. Định hướng phát triển nghề nghiệp
Về định hướng nghề nghiệp cá nhân, tuỳ thuộc vào nhu cầu, quan điểm, hứng
thú, các giá trị động viên. cá nhân có những định hướng nghề nghiệp sau đây:
 Định hướng thực tiễn
 Định hướng nghiên cứu khám phá
 Định hướng xã hội
 Định hướng các nghề cổ truyền, thông thường
 Định hướng kinh doanh
 Định hướng nghệ thuật
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 17
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Những điểm then chốt trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà một
người không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn. Có 8 loại then chốt trong nghề nghiệp:
 Được làm việc trong lãnh vực kỹ thuật chuyên môn
 Được làm công việc quản trị
 Được làm công việc sáng tạo
 Được làm công việc độc lập
 Được làm công việc có tính an toàn, ổn định
 Được phục vụ người khác
 Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác
 Được làm công việc đa dạng phong phú
3. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi con người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau,
bắt đầu là giai đoạn (1) khám phá - thăm dò; (2) giai đoạn phát triển; (3) thiết lập: bao
gồm (3a) thử thách, (3b) ổn định, (3c) thiết lập; (4) duy trì và cuối cùng là (5) giai đoạn suy tàn. Cao (1) (2) (3) (4) (5) g n ? đ t ? o h ? u (3c) q h (3b) n à (3a) h T Th?p Tu?i 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
4. Các bước xây dựng chương trình đào tạo
Bước 1: Xác định mục tiêu
Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được.
Tránh các mục tiêu như: “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích
lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó
để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 18
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Bước 2: Thiết kế chương trình, phổ biến và các hoạt động hậu cần
(1) Nội dung đào tạo: làm rơ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật
chuyên sâu, riêng có của công ty …).
(2) Các nguyên tắc của học: 4 nguyên tắc nêu trên.
(3) Đặc điểm của học viên: số lượng, trình độ, khả năng.
(4) Giới hạn của tổ chức: Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời
gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể
thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài.
(5) Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: 16 phương pháp nêu trên.
Bước 3: Xác định chiến lược tối ưu:
Chọn phương thức đào tạo phù hợp với nguồn lực hiện có của tổ chức (tài chính,
phương pháp, phương tiện/ thiết bị, đội ngũ giảng viên, …) mà đạt được mức độ chất
lượng tốt nhất của người được đào tạo.
Bước 4: Lập kế hoạch tổng quát với các nội dung:
(1) Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.
(2) Tên của chương trình đào tạo. (Kỹ năng quản lý sự thay đổi, Kỹ năng giải
quyết vấn đề, Kỹ năng quản lý thời gian, Kỹ năng làm việc hiệu quả…)
(3) Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được).
(4) Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.
(5) Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.
(6) Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.
(7) Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
(8) Hình thức, phương pháp đào tạo.
(9) Chính sách môi trường sau đào tạo.
Bước 5: Thực hiện chương trình đào tạo theo độ ưu tiên
(1) Ưu tiên 1: Nội dung đào tạo có cả hai tính khẩn cấp và tính quan trọng.
(2) Ưu tiên 2: Nội dung đào tạo có một trong hai tính khẩn cấp hay quan trọng.
(3) Ưu tiên 3: Nội dung đào tạo không có tính khẩn cấp hay quan trọng.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 19
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
5. Lộ trình công danh
5.1. Khái niệm
Lộ trình công danh có thể hiểu đơn giản chỉ là sự cam kết của doanh nghiệp đối
với nhân viên về tương lai của họ, giúp cho nhân viên có thể phát huy được hết khả
năng của mình, giữ chân họ lâu dài, đồng thời giúp cho doanh nghiệp ổn định về mặt nhân sự và kinh doanh.
5.2. Mục đích của xây dựng lộ trình công danh
Mục đích của việc xây dựng lộ trình công danh là để giảm tình trạng “nhảy
việc” của nhân viên. Theo một số nghiên cứu gần đây cho thấy, nguyên nhân chủ yếu
khiến những người lao động “nhảy việc” là vì họ không có được cơ hội cống hiến, cơ
hội để tự khẳng định mình, không nhìn thấy được tương lai của họ. Họ muốn được
thừa nhận, được thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được hưởng những quyền lợi
đúng với công sức của mình nhưng DN lại không đáp ứng được nhu cầu đó của họ.
Đây chính là nguyên nhân sâu xa khiến họ “nhảy việc”.
5.3. Quy trình xây dựng lộ trình công danh
Để lập lộ trình công danh cho nhân viên, doanh nghiệp cần phải cho nhân viên biết
họ đang ở vị trí nào, họ so sánh với ai. Mục tiêu phấn đấu cụ thể của họ là gì. Tương
ứng với lộ trình sẽ có những phúc lợi phù hợp với thị trường. Đồng thời tạo điều kiện
cho nhân viên nghiên cứu và phát triển các mảng riêng của họ, quản lý các dự án riêng của họ.
• Xây dựng bản mô tả công việc
• Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc (khung năng lực)
• Xây dựng hệ thống chức danh, ngạch bậc, lộ trình nghề nghiệp
D. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI VIỆT NAM
1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhu cầu học được nhận thức rất chủ quan và cảm tính từ ý muốn người học
hoặc người quản lý: chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách
đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp, bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng,
không biết rằng doanh số thấp có thể do khách hàng không hài lòng vì sự đối xử
không tốt với khách hàng, hay do một vài lý do nào khác…
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 20
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Định hướng đào tạo chưa tốt: Người học chỉ nắm được kiến thức mới, không có
định hướng cụ thể, người tài trợ cho đi học chỉ hi vọng với những kiến thức thu
lượm được sau khóa học, nhân viên sẽ cải thiện được phần nào hiệu quả làm việc,
không đặt ra mục tiêu cụ thể sau khóa học.
Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học và người dạy quá chú trọng đến
kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết quả thực tế.
Một vài lớp đào tạo chỉ là thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, chỉ là hình thức nhồi
kiến thức, chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động.
Qua một thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
được xem như “chi phí” chứ không phải là “đầu tư”. Các doanh nghiệp thường không
tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối
sơ sài. Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu,
cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Các doanh nghiệp thường
bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân
tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá
nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra
được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thường thì mỗi
doanh nghiệp cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu
trong doanh nghiệp, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm
người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng,
không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Mặc dù tất cả các doanh nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt
động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của
Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ
chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là
tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng
vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi
dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều
công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 21
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính
lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật.
Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và
các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế
nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị
nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ,
sáng tạo và độc lập của học viên.
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, giáo viên chủ yếu giảng theo
phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy.
Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học
viên làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung
mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi
bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thầy cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luận,
trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ
yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên. Phương pháp
giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình
học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn
không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới
phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên
trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của
học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới
phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối
với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có
điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.
Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc lớn của
học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là một
phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên.
Với tình hình như trên thì các trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh
nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước khi cung cấp
chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định chính xác khoảng cách cần đào
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 22
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được
các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy
năng lực của cán bộ nhân viên. Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến
thức cần thiết, giảng viên còn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên các phương pháp
để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực tế. Quá trình đào tạo hiện nay không
thể là đào tạo thuần túy, mà là đào tạo + tư vấn, có như thế tính ứng dụng sẽ cao, phù
hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay, cũng như đáp ứng được mong muốn của
doanh nghiệp. Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho học viên, với
sự hỗ trợ, quan tâm của doanh nghiệp; căn cứ vào đó, Trường, trung tâm phối hợp với
doanh nghiệp đánh giá hiệu quả sau đào tạo của chương trình đào tạo đã thực hiện. Sau
đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ nhân viên, cũng như xác định
được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ nhân viên. Ngoài ra, việc này
cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng năng lực, chất lượng đào tạo của các
Trường, trung tâm cung ứng dịch vụ.
Hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển nhân lực: Cung không đủ Cầu
Mở rộng quy mô đào tạo, tạo điều kiện để mọi người có thể tiếp cận hệ thống
giáo dục và đào tạo đang là một đòi hỏi bức bách đặt ra trước toàn xã hội nhằm đáp
ứng nhu cầu việc làm và phát triển kinh tế - xã hội. Thách thức này không dễ dàng đáp
ứng trong điều kiện nguồn lực hạn hẹp hiện nay của Việt nam.
Nhận thức của doanh nghiệp về đào tạo nguồn nhân lực
Trong bối cảnh của hệ thống cung ứng nhân lực Cung không đủ Cầu và chất
lượng không phù hợp như được trình bày ở trên, cộng thêm sự gia tăng nhanh chóng
của các doanh nghiệp và cạnh tranh toàn cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao làm
cho thị trường lao động có chất lượng trở nên nóng bỏng. Trong bối cảnh này, dường
như các doanh nghiệp hầu như chỉ biết phản ứng với tư duy ngắn hạn, chưa có những
hành động hữu hiệu về mặt chiến lược dài hạn: 
Điều này thể hiện trước hết ở tư duy lạc hậu trong quản lý nhân lực tại các
doanh nghiệp: Trong khi thế giới đã từ bỏ Quản lý nhân sự (Personel
management) và đang từ Quản lý Nguồn nhân lực (Human resource
management) chuyển sang Quản lý Tài năng (Talent Management) và Quản lý
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 23
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Nhân vốn (Human Capital Management) thì các tổ chức tại Việt nam vẫn loay
hoay với quản lý hồ sơ tài liệu, tính lương, thưởng… (Quản lý nhân sự). 
Doanh nghiệp ỷ lại, trông chờ vào nhà nước, trông chờ vào hệ thống giáo dục,
đào tạo mà chưa chủ động phát triển nguồn nhân lực cho bản thân mình. Một lý
do chính yếu là hầu hết các doanh nghiệp không có chiến lược phát triển dài hạn. 
Việc cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn tại các trường và các trung
tâm đào tạo thường không đạt hiệu quả như mong muốn. Do thiếu các kỹ năng
xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo của các nhà cung ứng
dịch vụ đào tạo, cũng như việc hỗ trợ áp dung những điều được học vào thực tế sau đào tạo.
Tư duy ngắn hạn, hành động có tính phản ứng và thực tiễn quản trị nhân lực yếu
kém đã dẫn đến cạnh tranh khốc liệt về nguồn nhân lực chất lượng cao dẫn đến tỷ lệ
thuyên chuyển cao trong những ngành nghề đòi hỏi chất lượng lao động cao (15-25%
năm, thậm chí có những ngành lên tới mức 30% như trình dược viên và quản lý khách
sạn) và điều này dẫn đến các doanh nghiệp than phiền là chi phí nhân công chất lượng
cao ở Việt nam hiện nay là cao làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Đề xuất giải pháp
 Gắn chặt hơn nữa sự gắn bó giữa các doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo trở thành
một nhu cầu bức bách cho sự phát triển của cả nhà trường và doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp nên có chiến lược phát triển nhân lực của mình và đặt hàng cụ thể
cho các cơ sở đào tạo. Trong sự gắn bó này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các
chuyên gia đào tạo, trường đại học, và doanh nghiệp trong thiết kế và quản lý chương trình đào tạo.
 Các công ty cần xây dựng chiến lược phát triển của mình, tạo cơ sở để xác định
đúng nhu cầu nhân lực, từ đó phát triển chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực
đáp ứng nhu cầu chiến lược của công ty. 
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần đặt trong tổng thể chiến lược
nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào
tạo và phát triển, và phát triển sự nghiệp.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 24
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực cần chuyển chú trọng từ đào tạo, huấn
luyện (training) sang việc chú trọng vào việc học tập (learning) thường xuyên
liên tục của người lao động. 
Bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần chú trọng phát triển các năng lực của người
lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý
xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng... 
Đổi mới các hoạt động quản lý việc thực hiện nhiệm vụ qua đó khuyến khích áp
dụng những điều học được vào công việc, tạo môi trường thuận lợi để áp dụng
những điều đã học vào công việc.
 Kỹ năng nhân lực phải trở thành năng lực của tất cả các cấp quản lý vì vậy cần
nhanh chóng đào tạo cho các cấp quản lý những kỹ năng nhân lực: phỏng vấn, đánh
giá việc thực hiện, kèm cặp và phát triển người dưới quyền.
 Đào tạo giới quản lý các năng lực chiến lược để xây dựng Tầm nhìn, Sứ mạng, Văn
hóa, và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp
 Đào tạo các nhà quản lý nhân lực với kiến thức và năng lực hiện đại, chú trọng vào
quản lý tài năng (talent management) và nhân vốn (human capital management).
 Đào tạo những người làm công tác quản lý đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh
nghiệp những năng lực về xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào
tạo, quản lý đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo...
 Đào tạo các chuyên gia huấn luyện (trainers) tại doanh nghiệp về các năng lực đào
tạo – đặc biệt là những phương pháp hiện đại trong huấn luyện.
E. TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Công ty CP Mỹ Phẩm Minh Tâm mở rộng kênh phân phối mỹ phẩm X nên đã tuyển
dụng 80 nhân viên bán hàng mới. Sau khi xem xét báo cáo tình hình hoạt động của
công ty CP Mỹ Phẩm Minh Tâm 6 tháng đầu năm 2012, Tổng giám đốc Minh nhận thấy:
 Số lượng nhân viên bán hàng tăng
 Quy trình sản xuất sản phẩm nâng cao nên chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 25
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
 Lợi nhuận của công ty giảm 20% so với lợi nhuận cùng kỳ năm trước do lượng
khách hàng của công ty giảm 10% so với cùng kỳ năm trước, giá bán không thay đổi.
Vì vậy, để khắc phục tình trạng này và gia tăng lợi nhuận, ông Minh đã yêu cầu ông
Thiên – Trưởng bộ phận bán hàng đưa ra giải pháp thích hợp để nâng cao doanh số bán hàng.
Ông Thiên muốn đa dạng hóa các phương thức bán hàng và nhận thấy bán hàng qua
điện thoại rất hay vì sẽ tiết kiệm được chi phí đi lại nhiều cho công ty. Do đó, sau khi
được Tổng giám đốc đồng ý, ông Thiên đã yêu cầu các nhân viên bán hàng tham gia
vào khóa đào tạo “ Kỹ năng bán hàng qua điện thoại” do công ty tổ chức. Khóa học
bao gồm 9 buổi học, mỗi buổi hai giờ. Chi phí cho khóa đào tạo 10.000.000 đ. Chi phí
rất tốn kém, nhưng ông Thiên tin rằng sẽ mang lại hiệu quả cao. Kết quả kiểm tra cuối
khóa cho thấy kỹ năng bán hàng qua điện thoại sau khóa học là 150% so với trước khi
học. Điều này lại càng làm cho ông Thiên tin rằng sẽ khách hàng đến với công ty ngày càng cao.
Sau khi xem xét báo cáo hoạt động tháng của bộ phận bán hàng, ông Thiên thấy tình
trạng vẫn không được cải thiện. Ông Thiên rất quan tâm đến vấn đề này và không biết xử lý ra sao? Câu hỏi:
1. Nêu rõ vấn đề công ty gặp phải trong tình huống này trước khi thực hiện khóa
đào tạo kỹ năng bán hàng qua điện thoại?
2. Ông Thiên có thực sự phí phạm công tác đào tạo của công ty không?
3. Ngay từ đầu ông Thiên cần làm thế nào để tránh tình trạng này?
Giải quyết tình huống:
1. Nêu rõ vấn đề công ty gặp phải trong tình huống này
 Ở tình huống này, mặc dù công ty đã tuyển dụng được thêm một lượng lớn
đội ngũ nhân viên bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng công ty chưa đạt
được kết quả kinh doanh như mong đợi, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty bị giảm,
sản phẩm của công ty không đến được với khách hàng.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 26
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
 Lý do: Nhân viên bán hàng có thể thiếu kiến thức về sản phẩm, về hệ thống
tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng… của công ty. Nguyên nhân chính là họ
không được đào tạo các kiến thức chuyên môn, kỹ năng chuyên môn bán hàng. Do đó
mà họ không nắm bắt được các kiến thức căn bản của nghề bán hàng như bán hàng là
gì? Chức năng nhiệm vụ của bán hàng? Ngoài ra họ còn thiếu về kỹ năng bán hàng
thông qua kỹ năng giao tiếp với khách hàng, lựa chọn phương thức thủ thuật bán hàng.
Tóm lại, vai trò của nhân viên bán hàng là vô cùng quan trọng. Họ là người trực
tiếp tạo ra doanh thu, mà còn là bộ mặt của công ty, chịu trách nhiệm truyền tải hình
ảnh công ty đến người tiêu dùng. Để thu hút khách hàng mua sản phẩm của công ty thì
trước hết công ty phải tập trung vào việc đào tạo một đội ngũ nhân viên bán hàng năng động.
2. Ông Thiên có thực sự phí phạm công tác đào tạo của công ty không?
 Sự thất bại của quá trình này là ở chỗ: nhu cầu học được nhận thức một cách
chủ quan và cảm tính từ ý muốn của của người quản lý ( ông Thiên) chứ chưa xuất
phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống, dựa vào chủ
quan của mình mà không tìm hiểu từ phía nhân viên.
 Sự thất bại thứ hai là ở định hướng đào tạo: ông Thiên cho nhân viên đi học
thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với những kiến thức thu lượm được, nhân viên
của mình sẽ cải thiện được kết quả và hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục
tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào.
 Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: cả người học và người dạy quá
chú trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng
để có kết quả thực tế.
Do đó, với những thất bại trên, thì kết quả sau khi tham gia đào tạo, việc bán hàng của
công ty cũng không có được cải thiện.
3. Ngay từ đầu ông Thiên làm thế nào để có thể tránh khỏi tình trạng này?
Ông Thiên nên quản trị và thực thi chương trình đào tạo này theo một phương thức
khác. Nó gồm những công đoạn sau:
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 27
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải
được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc
khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại.
Nên có sự phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước khi cung cấp
chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định chính xác khoảng cách cần đào
tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp nhìn ra được
các yếu tố ngoài đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh trong công tác quản lý nhằm phát huy
năng lực của cán bộ nhân viên. Cần đặt câu hỏi: “Chương trình đào tạo này cuối cùng
sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.
Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy
liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được
mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào
tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt
động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ
Bước 2: Thiết kế đào tạo: một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng
phần học và đảm báo việc phân công hợp lý để không ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty.
Bước 3: Thực hiện đào tạo
Trong quá trình đào tạo, ngoài việc cung cấp các kiến thức cần thiết, cần có các
phương pháp để áp dụng các kiến thức này vào công việc thực tế, có tính ứng dụng sẽ
cao, phù hợp với trình độ cán bộ nhân viên hiện nay, cũng như đáp ứng được mong muốn của công ty.
Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo
Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho học viên, với sự hỗ trợ, quan
tâm của công ty. Có thể đánh giá bằng phương pháp: vấn đáp, trắc nghiệm, đánh giá
qua năng suất lao động. Sau đánh giá, doanh nghiệp sẽ biết được năng lực của cán bộ
nhân viên, cũng như xác định được những gì cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán bộ
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 28
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
nhân viên. Ngoài ra, việc này cũng giúp cho công ty đánh giá đúng năng lực, chất
lượng đào tạo của trung tâm đào tạo chương trình đọc nhanh này.
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 29
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung
2. Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Thanh Hội
3. “Công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp Việt Nam” –
http://www.kynang.edu.vn/01/52-chuong-trinh-dao-tao-cho-doanh-nghiep/386-
vai-suy-nghi-ve-cong-tac-dao-tao-nhan-luc-trong-doanh-nghiep-viet-nam.html
4. http://www.doanhnhan360.com
5. “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam” – TS. Nguyễn
Hữu Lam.(http://www.cemd.ueh.edu.vn/index.php?q=node/172)
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 Trang 30