Tiểu luận hoạt động tư vấn và tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam | Trường Cao Đẳng Văn Lang Sài Gòn
Tiểu luận hoạt động tư vấn và tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam của Trường Cao Đẳng Văn Lang Sài Gòn. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 38 trang giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kỳ thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Lãnh đạo quản lí
Trường: Trường Cao đẳng Văn Lang Sài Gòn
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG CAO ĐẲNG VĂN LANG SÀI GÒN KHOA: KINH TẾ DỊCH VỤ
---------------
TIỂU LUẬN CUỐI KÌ
TP. Hồ Chí Minh, ngày 04/12/2023
Pearson BTEC Level 5 HND Diploma Business Management
Unit 4. LEADERSHIP AND MANAGEMENT BÀI LUẬN: HOẠT ĐỘNG TƯ VẤN VÀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI VIỆT NAM
Sinh viên XXXXXXXXX
MSSV Giám khảo
XXXXXXXXX VÕ HỒNG SƠN
Ngày phát bài Issue date | 11/2023 | Ngày nộp bài Due date | Nộp qua MS Team | |||
Class ID/Pass | ||||||
Bản in giấy | Chờ thông báo nhà trường | |||||
Cam kết tác quyền và liêm chính Statement of ownership and integrity | ||||||
Tôi xác nhận rằng bài làm này thể hiện những suy nghĩ của chính tôi, do tôi thực hiện. Tất cả những thông tin trong bài làm như khái niệm, ý tưởng, hình họa hay câu chữ có nguồn gốc từ người khác đã được tôi trích dẫn theo đúng quy tắc do trường Cao Đẳng Văn Lang Sài Gòn ban hành và hướng dẫn. Tôi nhận thức đầy đủ những hình thức kỷ luật nghiêm trọng sẽ được áp dụng khi tôi không tuân thủ liêm chính học thuật trong bài làm này. | Sinh viên ký tên Ngày ký: | |||||
CHECK LIST
Sinh viên vui lòng kiểm tra tất cả các khoản mục theo danh sách dưới đây trước khi nộp bài. Không có hoặc sai một trong các yếu tố bên dưới có thể dẫn đến việc bài làm sẽ không được chấp nhận bởi giám khảo.
Stt | Các khoản mục | Yes or No |
1 | Tôi đã kiểm tra tính chính xác của các thông tin ở trang bìa (tên môn học, tên sinh viên, tên giám khảo,….) | |
2 | Tôi đã đọc và ký xác nhận tác quyền và liêm chính học thuật | |
3 | Tôi đã lập mục lục cho bài làm | |
4 | Tôi đã ghi tên mình vào footer | |
5 | Tôi đã thực hiện đủ các task | |
6 | Tôi đã dùng đúng font chữ và cỡ chữ theo hướng dẫn cho phần bài làm | |
7 | Tôi đã canh đều hai biên phần bài làm | |
8 | Tôi đã để trống một khoảng vào cuối mỗi task để giám khảo ghi nhận xét | |
9 | Tôi đã trích dẫn trong bài theo đúng Harvard Reference | |
10 | Tôi đã lập Reference list đúng theo hướng dẫn | |
11 | Tôi đã in ra và kiểm tra lại nội dung bài làm, đây chính là bài tôi cần nộp | |
12 | Tôi đã đóng bìa nhựa bài làm (bản in giấy) theo hướng dẫn |
PART 1 – TỔNG HỢP KẾT QUẢ CỦA GIÁM KHẢO (Achievement Summary )
- TỔNG HỢP CHUẨN ĐẦU RA VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
ĐẠT (PASS-P) | KHÁ (MERIT-M) | GIỎI (DISTINCTION- D) |
LO1 Nghiên cứu các lý thuyết và nguyên tắc lãnh đạo và quản lý, và tác động của chúng đối với hiệu quả của một tổ chức | LO1 và LO2 | |
P1 Thảo luận về các lý thuyết khác nhau về lãnh đạo liên quan đến các hoạt động quản lý trong các tổ chức khác nhau. | M1 Phân tích tác động của việc áp dụng các lý thuyết lãnh đạo và quản lý đối với hiệu quả của một tổ chức lớn. | D1 Đánh giá nghiêm túc tác động của các cách tiếp cận khác nhau đối với lãnh đạo và quản lý. |
P2 Khám phá các lý thuyết khác nhau về quản lý liên quan đến quản lý và hoạt động lãnh đạo trong các tổ chức khác nhau. | ||
LO2 Xem xét ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo và quản lý khác nhau đối với văn hóa của các tổ chức | ||
P3 Đánh giá các phong cách lãnh đạo và quản lý khác nhau và ứng dụng của họ trong một loạt các tình huống kinh doanh trong các tổ chức khác nhau. | M2 So sánh tác động của phong cách lãnh đạo và quản lý đối với việc ra quyết định trong các tổ chức khác nhau. | |
P4 Kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của văn hóa trong các tổ chức. | M3 Đánh giá tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với hiệu suất của các tổ chức khác nhau. | |
LO3 Phát triển chiến lược tạo động lực để tối ưu hóa hiệu suất tổ chức | D2 Tạo ra một chiến lược động lực toàn diện giải quyết hiệu quả tất cả các biến số để nâng cao hiệu suất của tổ chức. | |
P5 Tạo ra một chiến lược động lực cho một tổ chức hỗ trợ tối ưu hóa việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. | M4 Tạo ra một chiến lược động lực chi tiết cho một tổ chức giải quyết động lực nội tại và ngoài. | |
LO4 Áp dụng các phương pháp lãnh đạo và quản lý để quản lý hiệu suất để đảm bảo cải tiến liên tục. | D3 Đưa ra đề xuất để cải thiện quản lý hiệu suất sẽ đảm bảo cải tiến liên tục. | |
P6 Áp dụng cho một loạt các tình huống kinh doanh, phương pháp lãnh đạo và quản lý thích hợp để quản lý hiệu suất và cải tiến liên tục. | M5 Đánh giá cách lãnh đạo và quản lý tiếp cận để quản lý hiệu suất hỗ trợ cải tiến liên tục. | |
MINH CHỨNG ĐÁNH GIÁ
Sau khi Chấm bài lần 1, giám khảo ghi kết quả vào cột “Kết quả”: nếu bằng chứng cung cấp đạt sẽ ghi “Yes”; nếu cần bổ sung thêm sẽ ghi “Refer”; các tiêu chí M và D nào đạt thì ghi “Yes”, không đạt thì ghi “No”.Sau khi Chấm bài lần 2: nếu phần bổ sung đạt thì ghi “Refer
=> Yes” nếu phần bổ sung vẫn không đạt thì ghi “Refer =>No”
CHUẨN ĐẦU RA (LO) | Tiêu chí | Trong bài tiểu luận này, sinh viên cung cấp những dẫn chứng rằng sinh viên có thể: | Phần | Vị trí (số trang) | Kết quả Yes/ Refer/ No |
LO1 Kiểm tra các lý thuyết và nguyên tắc | P1 | Thảo luận về các lý thuyết khác nhau về lãnh đạo liên quan đến các hoạt | 1 |
lãnh đạo và quản lý, và tác động của chúng đối với hiệu quả của một tổ chức | động quản lý trong các tổ chức khác nhau. | ||||
P2 | Khám phá các lý thuyết khác nhau về quản lý liên quan đến quản lý và hoạt động lãnh đạo trong các tổ chức khác nhau. | 1 | |||
LO2 Xem xét ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo và quản lý khác nhau đối với văn hóa của các tổ chức | P3 | Đánh giá các phong cách lãnh đạo và quản lý khác nhau và ứng dụng của họ trong một loạt các tình huống kinh doanh trong các tổ chức khác nhau. | 1 | ||
P4 | Kiểm tra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của văn hóa trong các tổ chức. | 1 | |||
LO3 Phát triển chiến lược động lực để tối ưu hóa hiệu suất tổ chức | P5 | Tạo ra một chiến lược tạo động lực cho một tổ chức hỗ trợ tối ưu hóa việc đạt các mục tiêu của tổ chức. | 2 | ||
LO4 Áp dụng các phương pháp lãnh đạo và quản lý để quản lý hiệu suất để đảm bảo cải tiến liên tục. | P6 | Áp dụng cho một loạt các tình huống kinh doanh, phương pháp lãnh đạo và quản lý thích hợp để quản lý hiệu suất và cải tiến liên tục. | 2 |
Đạt điểm Khá Giỏi (nếu có) | |||
Tiêu chí điểm | Đạt hay không (Yes/No) | Tiêu chí điểm | Đạt hay không (Yes/No) |
M1 Phân tích tác động của việc áp dụng các lý thuyết lãnh đạo và quản lý đối với hiệu quả của một tổ chức lớn. | D1 Đánh giá nghiêm túc tác động của các cách tiếp cận khác nhau đối với lãnh đạo và quản lý | ||
M2 So sánh tác động của phong cách lãnh đạo và quản lý đối với việc ra quyết định trong các tổ chức khác nhau. | |||
M3 Đánh giá tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với hiệu suất của các tổ chức khác nhau. | D2 Tạo ra một chiến lược động lực toàn diện giải quyết hiệu quả tất cả các biến số để nâng cao hiệu suất của tổ chức. | ||
M4 Tạo ra một chiến lược động lực chi tiết cho một tổ chức giải | |||
quyết động lực nội tại và ngoài. | |||
M5 Đánh giá cách lãnh đạo và quản lý tiếp cận để quản lý hiệu suất hỗ trợ cải tiến liên tục. | D3 Đưa ra đề xuất để cải thiện quản lý hiệu suất sẽ đảm bảo cải tiến liên tục |
XẾP LOẠI | THANG ĐIỂM 10 (CAO ĐẲNG CHÍNH QUY) | THANG ĐIỂM 4 | ||
ĐIỂM CHỮ BTEC | ĐIỂM SỐ | |||
ĐẠT | Giỏi | 8,5 - 10 | D | 4,0 |
Khá | 7,0 - 8,4 | M | 3,5 | |
Trung bình | 6,9 – 5,5 | 2,5 | ||
Trung bình yếu | 5,4 – 4,0 | P | 1,5 | |
KHÔNG ĐẠT | Kém | Dưới 4,0 | F | 0 |
PART 2 – NHẬN XÉT CỦA GIÁM KHẢO
Nhận xét góp ý dành cho sinh viên (Formative Feedback) (Giám khảo ghi nhận xét sau khi Chấm bài lần 1 vào đây) | |||
Kế hoạch hành động (Action Plan) (Giám khảo ghi những điều sinh viên cần bổ sung (nếu có) sau khi Chấm bài lần 1 vào đây) | |||
Ý kiến phản hồi của sinh viên về kết quả đánh giá của giám khảo (Student Feedback to Assessor) (sinh viên ghi xác nhận đã nắm được các yêu cầu bổ sung từ Giám khảo (nếu có) | |||
Đánh giá tổng kết từ giám khảo (Summative Feedback) (Giám khảo ghi kết quả sau cùng về bài tiểu luận này sau khi Chấm bài lần 2 vào đây: đạt tiêu chí nào; không đạt tiêu chí nào và tại sao không đạt) | |||
Sinh viên ký tên (sau khi nghe nhận xét) | Ngà y | ||
Giám khảo ký tên (sau khi Chấm bài lần 2) | Ngà y | ||
PART 3 – ĐỀ BÀI
Tình huống (scenario) |
Tổ chức Một công ty tư vấn và tuyển dụng nhân sự quốc tế*. Công ty được định hướng công nghệ và làm việc với các doanh nghiệp để tuyển dụng các nhà lãnh đạo tài năng nhất để giúp họ đạt được lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu suất tổ chức. Công ty có nhiệm vụ tìm kiếm nhân sự phù hợp cho cả vị trí công việc và văn hóa công ty. Công ty này chuyên tuyển dụng các vị trí quản lý cấp cao, đòi hỏi các ứng viên sở hữu tài năng và có kinh nghiệm chuyên môn cao. Khách hàng của họ bao gồm các tổ chức đa quốc gia đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực, doanh nghiệp tư nhân và các công ty khởi nghiệp. Trong cả lĩnh vực công và tư, công ty làm việc với các cơ quan chính phủ , các tổ chức giáo dục, các tổ chức từ thiện và hiệp hội thương mại. Vai trò của sinh viên Bạn mới được tuyển làm việc như một thực tập sinh tư vấn tìm kiếm quản lý cấp cao. Một phần công việc của bạn là sử dụng các nền tảng truyền thông xã hội để liên hệ và tuyển dụng nhân sự tiềm năng cho khách hàng của bạn để đáp ứng yêu cầu của họ. Hiểu được kỹ năng, năng lực lãnh đạo và quản lý là rất quan trọng đối với bạn, vì bạn sẽ xem xét CV và sàn lọc ứng viên, phỏng vấn và đánh giá kỹ năng của họ để xem họ có phù hợp nhất với công việc hay không. * Chọn một công ty tuyển dụng và tư vấn nhân sự phù hợp với bối cảnh Việt Nam. (Ví dụ Talentnet) Là một thực tập sinh mới, bạn sẽ hoàn thành khóa đào tạo từ công ty để giúp bạn hiểu được các khái niệm, lý thuyết về lãnh đạo và quản lý. Là một phần của quá trình đào tạo này, bạn được yêu cầu thực hiện một báo cáo nghiên cứu một tổ chức cụ thể (Ví dụ: Thế giới di động, Vingroup, Massan). Tập trung nghiên cứu một công ty bạn chọn, đánh giá nghiêm túc các lý thuyết lãnh đạo và quản lý của họ, tác động của chúng đối với việc ra quyết định và các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của họ. Nghiên cứu các ví dụ thực tế kinh doanh của chính công ty đó nên được sử dụng để hỗ trợ phân tích và đánh giá của bạn. Nội dung trong báo cáo của bạn sẽ bao gồm những điều sau đây:
Báo cáo của bạn nên xem xét những điều sau đây:
|
Phần 2: Tiếp theo từ nghiên cứu của bạn trong Phần 1, trong vai trò là thực tập sinh về tư vấn tuyển dụng nhân sự quản lý cao cấp , bạn đã được yêu cầu tham gia vào một bài thuyết trình cho khách hàng tiềm năng cùng với các thực tập sinh khác (chọn một tổ chức thích hợp làm khách hàng của bạn) để tạo ra một chiến lược tạo động lực toàn diện cho doanh nghiệp của họ. Bạn sẽ tham gia vào một bài thuyết trình nhóm nhỏ kéo dài 15 phút cho thấy các kỹ thuật quản lý hiệu suất để cải tiến liên tục hoạt động của tổ chức. Từ đó nhóm đề xuất một chiến lược tạo động lực toàn diện cho tổ chức. Một chiến lược động lực là một kế hoạch xem xét một cơ chế khen thưởng tài chính và phi tài chính để thưởng cho nhân viên có kết quả làm việc tốt và hỗ trợ nhân viên có kết quả làm việc chưa tốt. Hoạt động cá nhân Là một thành viên trong nhóm, bạn sẽ trình bày nghiên cứu của mình cho khách hàng tiềm năng dưới dạng một bài thuyết trình nhóm. Các ghi chú trình bày và diễn giả nên giải quyết các lĩnh vực sau đây.
Bạn sẽ tạo ra một chiến lược động lực cá nhân, toàn diện xem xét cả động lực nội tại và bên ngoài cùng với các biến số xã hội, văn hóa và tổ chức. Chiến lược này nên được hỗ trợ với tài liệu tham khảo thích hợp. Cần có chiến lược hỗ trợ rõ ràng việc đạt được các mục tiêu tổ chức như thế nào. Trong chiến lược, đảm bảo rằng mối liên hệ giữa chiến lược và hiệu suất nâng cao liên quan đến doanh nghiệp được chọn. |
Hình thức nộp bài |
Phần 1-LO1,LO2 Sinh viên nộp bài dưới hình thức báo cáo. Báo cáo này nên được viết theo phong cách súc tích. Bạn được yêu cầu sử dụng các tiêu đề, đoạn văn và tiểu mục khi thích hợp. Tất cả các công việc phải được hỗ trợ nghiên cứu và tham khảo bằng cách sử dụng hệ thống tham chiếu Harvard. Danh mục tài liệu tham khảo theo chuẩn Harvard. Sử dụng tham chiếu không chính xác có thể dẫn đến các vấn đề đạo văn. Giới hạn từ được đề xuất là 2.000- 2.500 từ. Phần 2-LO3, LO4 Sinh viên nộp bài thuyết trình nhóm (15 phút) và chiến lược động lực đề xuất theo nhân định cá nhân. Bài thuyết trình nhóm nên được gửi dưới dạng một tài liệu, bao gồm các ghi chú diễn giả cá nhân và một tuyên bố phản ánh cá nhân (500 từ) từ mỗi thành viên của nhóm phản ánh về đóng góp và hiệu suất của họ trong quá trình làm nhóm. Bài thuyết trình nhóm không quá 12 slide nội dung (không bao gồm bìa trước, tài liệu tham khảo,...). Bạn được yêu cầu sử dụng hiệu quả các tiêu đề PowerPoint, gạch đầu dòng và tiểu mục khi thích hợp. Nghiên cứu của bạn nên được tham khảo bằng cách sử dụng hệ thống tham khảo Harvard. Bạn sẽ cần phải cung cấp một danh mục tài liệu tham khảo bằng cách sử dụng hệ |
thống tham chiếu Harvard. Sử dụng tham chiếu không chính xác có thể dẫn đến các vấn đề đạo văn. Giới hạn từ được đề xuất cho cả bài trình bày và chiến lược là 1.500-2.000 từ, bao gồm cả ghi chú của người nói, bạn sẽ không bị phạt vì vượt quá tổng giới hạn từ. Cung cấp các minh chứng đánh giá: -Nộp bài báo cáo theo đúng yêu cầu về hình thức và nội dung -Nộp các slide thuyết trình cho các phát hiện nên được gửi với ghi chú của tác giả dưới dạng một bản sao. Bạn được yêu cầu sử dụng hiệu quả các đầu đề PowerPoint, dấu đầu dòng và tiểu mục khi thích hợp. Có kèm theo silde tài liệu tham khảo theo chuẩn Harvard style. -Nộp Bảng phân công công việc -Witness report của giám khảo (bảng chấm điểm của giám khảo) |
Đáp ứng các chuẩn đầu ra |
Phần 1: LO1 Kiểm tra các lý thuyết và nguyên tắc lãnh đạo và quản lý, và tác động của chúng đối với hiệu quả của một tổ chức. LO2 Xem xét ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo và quản lý khác nhau đối với văn hóa của các tổ chức. Phần 2: LO3 Phát triển một chiến lược tạo động lực để tối ưu hóa hiệu suất tổ chức. LO4 Áp dụng các phương pháp lãnh đạo và quản lý để quản lý hiệu suất để đảm bảo cải tiến liên tục. |
PART 4 – MÔ TẢ CHI TIẾT TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ MERIT VÀ DISTINCTION
Tiêu chí điểm Khá/Giỏi (A) | Mô tả tiêu chí (B) | Hướng dẫn trong bài (NẾU CÓ) (C) |
M1 Phân tích tác động của việc áp dụng các lý thuyết lãnh đạo và quản lý đối với hiệu quả của một tổ chức lớn. | -Phân tích các ảnh hưởng tích cực hay hạn chết của lý thuyết lãnh đạo tới hiệu quả của một tổ chức | -SV chọn một công ty cụ thể phân tích các tác động tích cực và tiêu cực của lý thuyết lãnh đạo về mặt tài chính, thị trường, môi trường làm việc… |
M2 So sánh tác động của phong cách lãnh đạo và quản lý đối với việc ra quyết định trong các tổ chức khác nhau. | -So sánh phong cách lãnh đạo và quản lý của công ty được chọn với ít nhất 2 công ty khác. | -Trong bài này sinh viên so sánh phong cách lãnh đạo và quản lý của công ty được chọn với ít nhất 2 công ty khác dựa vào tổng hợp các nhận định từ chuyên gia, bài báo, nguồn tài liệu tham khảo đáng tin cậy. |
M3 Đánh giá tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với hiệu suất của các tổ chức khác nhau. | -Đánh giá văn hóa của một tổ chức cụ thể đến hoạt động của công ty đó | -SV nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp đã chọn và từ đó có những đánh giá cho thấy văn hóa tổ chức này đã có những tác động cụ thể gì trong quá trình hoạt động. |
M4 Tạo ra một chiến lược động lực cho một tổ chức dựa trên các giá trị nội sinh và ngoại sinh | -Thuyết trình nhóm trình bày các lý thuyết tạo động lực và đề xuất chiến lược tạo động lực cho tổ chức | -Sinh viên sử dụng tài liệu tham khảo khác nhau để trình bày lý thuyết tạo động lực -Có đính kèm slide thuyết trình nhóm theo yêu cầu |
M5 Đánh giá cách lãnh đạo và quản lý tiếp cận để quản lý hiệu suất hỗ trợ cải tiến liên tục. | -Xác định phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp cụ thể | -SV đưa ra các ví dụ cụ thể trong các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam |
D1 Đánh giá nghiêm túc tác động của các cách tiếp cận khác nhau đối với lãnh đạo và quản lý | -Nội dung đánh giá được trình bày rõ ràng, mạch lạc | -SV có sự so sánh cách tiếp khác nhau đối với lãnh đạo và quản lý |
D2 Tạo ra một chiến lược động lực toàn diện giải quyết hiệu quả tất cả các biến số để nâng cao hiệu suất của tổ chức. | -Đề xuất một chiến lược tạo động lực cho một doanh nghiệp cụ thể | - SV đưa ra một chiến lược tạo động lực cả có thể phát huy sức mạnh nội tại và ngoại sinh |
D3 Đưa ra đề xuất để cải thiện quản lý hiệu suất sẽ đảm bảo cải tiến liên tục | -Đưa ra các khuyến nghị về cải tiến hiệu suất làm việc tạo doanh nghiệp |
Khái niệm
Lãnh đạo là "hành vi của một cá nhân hướng các hoạt động của một nhóm hướng tới một mục tiêu chung" (Hemphill &Coons, 1957, tr. 7).
Lãnh đạo là "quá trình ảnh hưởng đến các hoạt động của một nhóm có tổ chức hướng tới hoan thanh mục tiêu" (Rauch &Behling, 1984, tr. 46).
" Lãnh đạo là về việc nói rõ tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trường trong đó mọi thứ có thể được thực hiện" (Richards &Engle, 1986, tr. 206).
"Lãnh đạo là một quá trình đưa ra mục đích (hướng có ý nghĩa) cho nỗ lực tập thể, và gây ra
Nỗ lực sẵn sàng được sử dụng để đạt được mục đích" (Jacobs &Jaques, 1990, tr. 281).
Lãnh đạo "là khả năng bước ra ngoài nền văn hóa để bắt đầu các quá trình thay đổi tiến hóa thích nghi hơn" (Schein, 1992, tr. 2).
"Lãnh đạo là quá trình hiểu được những gì mọi người đang làm cùng nhau để mọi người sẽ hiểu và cam kết" (Drath &Palus, 1994, tr. 4).
Lãnh đạo là "khả năng của một cá nhân để ảnh hưởng, thúc đẩy và cho phép người khác đóng góp vào hiệu quả và thành công của tổ chức " (House et al., 1999, tr. 184).
"Lãnh đạo là một quá trình chính thức hoặc không chính thức theo ngữ cảnh và ảnh hưởng đến mục tiêu xảy ra giữa một nhà lãnh đạo và một người theo, nhóm, của những người theo hoặc các tổ chức" (Antonakis &Day, 2018, tr. 5).
Quản lý
Theo F.W Taylor (1856-1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa học quản lý và là “ông tổ” của trường phái “quản lý theo khoa học” đã cho rằng: “Quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”.
Trong khi đó thì Henrry Fayol (1886-1925) là người đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy trình và là người có tầm ảnh hưởng to lớn trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận - hiện đại tới nay, quan niệm rằng: “Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân công điều hiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra”.
BẢNG SO SÁNH SỰ KHÁC NHAU GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
Lãnh đạo | Quản lý |
Tập trung vào tương lai Tạo sự thay đổi Khởi xướng các mục tiêu và chiến lược | Tập trung vào hiện tại Duy trì nguyên trạng và sự ổn định Thực hiện đúng các chính sách và thủ tục |
Tạo một nền văn hóa dựa trên những giá trị được chia sẻ Thành lập mối liên kết tình cảm với những người đi theo | Duy trì cấu trúc hiện có Giữ khoảng cách để duy trì tính khách quan Sử dụng quyền lực của vị trí |
Sử dụng quyền lực cá nhân |
Các lý thuyết cơ bản
Thuyết về nhà lãnh đạo bẩm sinh (The Great man theory): cho rằng lãnh đạo do bẩm sinh không thể đào tạo. Vì vậy nhà lãnh đạo thừa hưởng những tố chất, nhân cách hơn người thường. Tập trung vào con người không tập trung và của o công việc.
Thuyết về tố chất của nhà lãnh đạo (The trait theory of leadership): cho rằng cần xác định những đức tính cần thiết để trở thành lãnh đạo và thực tập để trở thành nhà lãnh đạo tốt
Thuyết về kĩ năng lãnh đạo (The skill theory of leadership): tập trung vào kĩ năng mà một lanh đạo cần có. Cho rằng kĩ năng lanh đạo có thể học
Thuyết về lãnh đạo theo tình huống (Situational leadership theory): nhấn mạnh tầm quan trọng của tình huống. Tương tác giữa tình huống (nhân viên, môi trường làm việc,giá trị công việc) với các khuynh hướng hành vi. Với niềm tin không có một phong cách lanh đạo nào phù hợp với mọi tình huống.
Thuyết ngẫu nhiên (Contingecy theory of leadership) cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc và sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi( hay bất lợi) của tinh huống. Cho rằng phong cách lãnh đạo là không thay đổi (đinh hướng mối quan hệ/ định hướng nhiệm vụ) cần chọn người lãnh đạo phù hợp với tổ chức hơn là hy vọng người lãnh đạo đấy thay đổi thích nghi với tổ chức.
Thuyết lãnh đạo kiểu giao dịch (Transactional leadership theory) được định nghĩa là các nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý thúc đẩy cấp dưới làm việc dựa trên các hình phạt và phần thưởng khuyến khích.
Thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformtional leadership theory) cho rằng lãnh đạo để có được sự cam kết làm việc từ nhân viên thay vì thưởng phạt rõ ràng thì cần có đào tạo, hướng dẫn, trao quyền cho nhân viên của công ty để nhân viên chủ động trong công việc
Lãnh đạo phục vụ (Servant leadership) là một triết lí lãnh đạo yêu cầu người lãnh đạo giúp đỡ cấp dưới và giúp họ phát triển, thực hiện tốt công việc. Triết lí này cũng yêu cầu người lãnh đạo phải biết thể hiện sự đồng cảm, sẵn sàng lắng nghe, biết chèo lái công việc và tận tâm giúp người khác tiến bộ hơn. Ưu tiên hàng đầu của người lãnh đạo phục vụ là giải quyết các mong muốn và yêu cầu của người khác, còn việc lãnh đạo chỉ là mục tiêu thứ hai.
Thuyết về quản lý
Thuyết “Quản lý theo khoa học” của Ph. W. Tay-lo đòi hỏi nhà quản lý phải biết rõ mục tiêu của họ và cách thức tổ chức, chỉ dẫn cho công nhân viên thực hiện công việc của mình theo cách “tốt nhất và rẻ nhất”. Với cách tiếp cận khoa học, hợp lý hóa, chuyên môn hóa và
tối đa hóa hiệu quả của tổ chức, Tay-lo đã thay thế được mối quan hệ thù địch giữa nhà quản lý với công nhân bằng quan hệ cả hai bên đều có lợi bằng cách tạo ra năng suất lao động và hiệu quả sản xuất cao hơn.
Thuyết “Quản lý tổng quát” của Hen-ri Phay-on (1841 - 1925) đã chỉ ra rằng tất cả các nhà quản lý đều phải thực hiện năm chức năng là: kế hoạch - tổ chức - chỉ huy - phối hợp - kiểm soát.
Quản lý hệ thống: Lý thuyết này tập trung vào việc xem tổ chức là một hệ thống phức tạp, và nhìn nhận rằng các yếu tố trong hệ thống này đều ảnh hưởng lẫn nhau. Thông qua việc hiểu và quản lý các liên kết giữa các thành phần của tổ chức, quản lý hệ thống cố gắn tạo ra sự cân đối và tăng cường hoạt động của tổ chức.
Kỹ năng cứng
Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí .v.v... Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.
Kỹ năng hoạch định chiến lược: Là người quản lý không thể không có kỹ năng hoạch định chiến lược. Bởi lẽ, tương lai của doanh nghiệp nằm trong tay họ. Họ phải là người đưa ra chiến lược, phương hướng phát triển của cả doanh nghiệp trong cả tương lai gần và tương lai xa. Một người quản lý doanh nghiệp, dù chỉ là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nếu không có kỹ năng hoạch định chiến lược sẽ khó có thể lèo lái con thuyền của mình bước đi bền vững và đi xa hơn.
Kỹ năng áp dụng khoa học công nghệ: Việc tận dụng và áp dụng khoa học công nghệ để vận hàng doanh nghiệp là một điều cực kỳ cần thiết trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ngày càng mạnh mẽ như hiện nay. Việc số hóa các quy trình truyền thống sẽ giúp tăng năng suất lao động, giảm thủ tục giấy tờ rườm rà và giảm chi phí nhân công. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể các loại chi phí vận hành cũng như tối ưu hóa quy trình sản xuất, công việc trở nên dễ dàng và khoa học hơn.
Kỹ năng phân chia công việc: Một doanh nghiệp để phát triển toàn diện cần có sự kết hợp, hỗ trợ từ nhiều bộ phận, từ nhiều cá nhân khác nhau. Chính vì vậy, việc phân chia công việc trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bạn có thể hoạch định chiến lược rất tốt, nhưng người thực thi kế hoạch đó thì lại không chỉ có mỗi mình bạn. Có cả một đội ngũ phía sau mà bạn cần phải ủy thác, giao phó để họ có thể làm tốt được công việc của mình. Để có thể thực hiện tốt công việc này, bạn cần phải hiểu được cá tính, đặc trưng công việc và thế mạnh của từng người. Khi đó, bạn mới có thể giao phó công việc một cách khoa học, phù hợp.
Kỹ năng nhân sự: Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ
năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
Kỹ năng nhận thức hay tư duy: Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề ... Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.
Giao tiếp: Họ nói rằng toàn bộ cuộc chiến có thể thắng hoặc thua dựa trên mức độ hiệu quả của mạng lưới liên lạc của quân đội. Điều này cũng đúng trong kinh doanh. Các nhà lãnh đạo thành công biết cách tạo điều kiện giao tiếp cởi mở và hiệu quả, cả trong nhóm của họ và trong toàn công ty. Để đạt được điều này, trước tiên họ cần nắm vững nghệ thuật giao tiếp hiệu quả.
Ra quyết định: Trong số những lợi ích chính của đào tạo lãnh đạo là nó giúp đưa ra phương pháp tiếp cận có cấu trúc để ra quyết định cho các giám đốc điều hành. Nói cách khác, nó biến việc đưa ra quyết định từ một quá trình đột xuất thành một nỗ lực có tổ chức dựa trên việc đặt ra những câu hỏi phù hợp và trả lời chúng bằng dữ liệu thích hợp.
Trao quyền: Các doanh nghiệp hiếm khi thất bại vì nhân viên của họ thiếu kỹ năng cứng. Một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất nhưng lại bị bỏ qua một cách đáng buồn là sự trao quyền. Đó là khả năng của các nhà lãnh đạo để khuyến khích và truyền cảm hứng cho các thành viên trong nhóm của họ chủ động.
Đồng cảm: Sự đồng cảm hay trí thông minh cảm xúc là một kỹ năng mềm khác mà một số người bẩm sinh đã sở hữu và những người khác cần được dạy. Một người không đồng cảm trong vai trò điều hành có thể gây ra thiệt hại lớn trong môi trường làm việc. Sự thiếu đồng cảm giữa các nhà quản lý có thể làm mất động lực của nhân viên, gây ra sự sợ hãi và nghi ngờ cho các thành viên trong nhóm.Tuy nhiên, thông thường, vấn đề không phải là sự thấu cảm xã hội mà là do thiếu kinh nghiệm trong việc áp dụng sự đồng cảm ở nơi làm việc.
Các phong cách lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp phổ biến
Phong cách lãnh đạo theo tình huống:
Mô hình lãnh đạo được thiết kế bởi Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt.
Nó được xuất bản đầu tiên trên tạp chí Harvard Business Review vào 1958.
Đây là công cụ được sử dụng thường xuyên để xác định và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tinh huống.
3 yếu tố quyết định phong cách lãnh đạo theo Robert Tannenbaum và Warren H.Schmidt:
-Quản lý
-Cấp dưới
Hệ thống niềm tin, giá trị Niềm tin vào cấp dưới Khuynh hướng lãnh đạo
Cảm giác về các tình huống bất ổn
Nhu cầu độc lập làm việc Nhận thức trách nhiệm Khả năng giải quyết vấn đề Khả năng học tập
Mức độ khoan dung
Khả năng hiểu mục tiêu tổ chức
-Tình huống
Hệ thống niềm tin, giá trị Loại hình tổ chức
Hiệu quả tổ chức Bản chất vấn đề Áp lực thời gian
Phong cách lãnh đạo theo thuyết của McGregor (phương Tây) và thuyết Z (phương Đông):
Thuyết X | Thuyết Y | Thuyết Z |
Cách nhìn nhận đánh giá về con người | ||
Con người về bản chất là. không muốn làm việc. Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng. tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. | Con người muốn cảm thấy. mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Con người muốn tham gia vào công việc chung. Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác. | Người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cư xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố dẫn đến sự thành công của người quản trị. |
Phương pháp quản lý | ||
Người quản lý cần phải. kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. | Phải để cho cấp dưới thực. hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. | Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện. |
Tác động tới nhân viên | ||
Làm cho người lao động. cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả. công xứng đáng và người chủ công bằng. Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo. | Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. | Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ. |
Phong cách độc đoán, chuyên quyền
- Khái niệm: Là phong cách mà theo đó nhà quản trị triệt để sử dụng quyền lực hay chứcvụ của mình để tác động đến người thừa hành.
- Đặc điểm
+Ra quyết định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới
+Tập trung quyền hạn tối đa
+Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến
+Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi phục tùng
+Quản lý chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định
+Quản lý bằng thưởng, phạt
- Ưu điểm: Giải quyết vấn đề nhanh gọn, cần thiết khi tổ chức mới thành lập và cần thiếtkhi tổ chức có nhiều mâu thuẫn.
- Nhược điểm: Triệt tiêu tính sáng tạo, chủ động của nhân viên. Dễ gây ra tình bất mãn,chống đối từ nhân viên trạng.
Phong cách dân chủ
- Khái niệm: là phong cách mà theo đó nhà quản trị ít sử dụng quyền lực chức vụ mà chủyếu sử dụng uy tín cá nhân để tác động đến người thừa hành.
- Đặc điểm
+Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định
+Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và chiasẻ quá trình ra quyết định và trách nhiệm
+Phân quyền
+Khuyến kịch cấp dưới từ quyết định mục tiêu và phương pháp
- Ưu điểm:
+Cấp dưới phần khởi, hồ hởi làm việc.
+Khái thác được tính sáng tạo của mọi người.
+Nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ.
-Nhược điểm:
+Tốn kém thời gian.
+Khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề
+Người lãnh đạo nhu nhược dễ theo đuôi quần chúng. Phong cách tự do
- Khái niệm: là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực để tác độngđến người thừa hành. Họ chỉ đề ra mục tiêu và cho phép cấp dưới tự lựa chọn phươngpháp làm việc.
- Đặc điểm
+Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể
+Cho phép nhóm, tập thể toàn quyền quyết định
+Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào mà họ xem là phù hợp
+Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài
- Ưu điểm:
+Phát huy cao sáng kiến của mọi người.
+Tạo ra môi trường mở trong tổ chức, doanh nghiệp Nhược điểm:
+Dễ tạo ra tìm lý buồn chán cho người lãnh đạo dẫn khi tùy tiện, lơ là công việc.
+Có thể sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vô tổ chức.
Các dạng văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa quyền lực (Power culture): phụ thuộc vào một nguồn năng lượng trung tâm với các tia ảnh hưởng từ nhân vật trung tâm trong toàn tổ chức. Một nền văn hóa quyền lực thường được tìm thấy trong các tổ chức kinh doanh nhỏ và dựa vào sự tin tưởng, đồng cảm và truyền thông cá nhân vì hiệu quả của nó. Kiểm soát được thực hiện từ trung tâm bằng cách lựa chọn các cá nhân chủ chốt. Có rất ít quy tắc và thủ tục, và ít quan liêu.
Văn hóa vai trò: thường bị rập khuôn như một bộ máy quan liêu và hoạt động theo logic và hợp lý. Văn hóa vai trò dựa trên sức mạnh của các 'trụ cột' tổ chức mạnh mẽ - chức năng của các chuyên gia, ví dụ, tài chính, mua và sản xuất. Công việc và tương tác giữa các phòng ban được quản lý bởi các thủ tục và quy tắc, và được phối hợp bởi sự hỗ trợcủa một nhóm nhỏ các nhà quản lý cấp cao. Vai trò hoặc mô tả công việc thường quan trọng hơn cá nhân, và vị trí là nguồn sức mạnh chính.
Văn hóa nhiệm vụ: được định hướng công việc hoặc định hướng dự án. Về mặt cấu trúc, văn hóa nhiệm vụ có thể được ví như một mạng lưới, một số trong đó mạnh hơn những sợi khác, và với phần lớn sức mạnh và ảnh hưởng. Một ví dụ là tổ chức ma trận. Văn hóa nhiệm vụ tìm cách tập hợp các nguồn lực và con người phù hợp, và sử dụng sức mạnh thống nhất của nhóm. Ảnh hưởng được lan truyền rộng rãi và dựa nhiều vào sức mạnh chuyên môn hơn là vị trí hoặc quyền lực cá nhân.
Văn hóa cá nhân: là nơi cá nhân là trọng tâm và bất kỳ cấu trúc nào tồn tại để phục vụ các cá nhân trong đó. Khi một nhóm người quyết định một tình huống lợi ích riêng của họ cần liên kết với nhau để thực hiện mục tiêu cá nhân qua việc chia sẻ không gian văn phòng, thiết bị hoặc hỗ trợ hành chính, thì kết quả sẽ có một nền văn hóa con người. Ví dụ là các nhóm luật sư, kiến trúc sư, bác sĩ hoặc chuyên gia tư vấn. Mặc dù nó chỉ được tìm thấy trong một vài tổ chức, nhiều cá nhân có sở thích về văn hóa con người - ví dụ, các giáo sư và chuyên gia đại học. Hệ thống phân cấp quản lý và cơ chế kiểm soát chỉ có thể thực hiện được bằng sự đồng ý của cả hai bên. Các cá nhân gần như có quyền tự chủ hoàn toàn và bất kỳ ảnh hưởng nào đối với họ có thể dựa trên quyền lực cá nhân.
Văn hóa nam nhi:Một tổ chức của những người theo chủ nghĩa cá nhân thường xuyên chấp nhận rủi ro cao và nhận được phản hồi nhanh chóng về đúng hay sai trong hành động
của họ. Ví dụ bao gồm các sở cảnh sát, bác sĩ phẫu thuật, xây dựng, mỹ phẩm, tư vấn quản lý và ngành công nghiệp giải trí. Áp lực mạnh mẽ và tốc độ điên cuồng thường dẫn đến 'kiệt sức' sớm. Cạnh tranh nội bộ và xung đột là bình thường, các ngôi sao có cá tính mạnh nhưng được dung thứ. Doanh thu nhân viên cao có thể tạo ra những khó khăn trong việc xây dựng một nền văn hóa gắn kết mạnh mẽ.
Làm hết sức chơi hết mình: Đặc trưng bởi niềm vui và hành động, nơi nhân viên chấp nhận ít rủi ro, tất cả đều có phản hồi nhanh chóng. Có một mức độ cao của hoạt động có nguy cơ tương đối thấp. Ví dụ bao gồm các tổ chức bán hàng như đại lý bất động sản và công ty máy tính, các công ty tiêu dùng đại chúng như McDonald's, các nhà sản xuất thiết.Các tổ chức có xu hướng rất năng động và các trọng tâm giá trị chính về khách hàng và nhu cầu của họ. Đó là nhóm sản xuất khối lượng, và văn hóa khuyến khích các trò chơi, cuộc họp, chương trình khuyến mãi và hội nghị để giúp duy trì động lực. Tuy nhiên, mặc dù việc chú trọng vào số lượng có thể phải trả giá bằng chất lượng.
Văn hóa phó thác: nơi có những quyết định lớn với rủi ro cao nhưng phản hồi chậm để có thể mất nhiều năm trước khi nhân viên biết liệu quyết định có thành công hay không. Ví dụ bao gồm các công ty dầu mỏ, ngân hàng đầu tư, công ty kiến trúc và quân đội. Trọng tâm là tương lai và tầm quan trọng của việc đầu tư vào nó. Có một hệ thống thẩm quyền phân cấp, với việc ra quyết định từ trên xuống. Văn hóa này dẫn đến những phát minh chất lượng cao và đột phá khoa học, nhưng di chuyển chậm và dễ bị biến động trong ngắn hạn.
Văn hóa quy trình: Một nền văn hóa phản hồi chậm, rủi ro thấp, nơi nhân viên gặp khó khăn trong việc đo lường những gì họ làm. Ví dụ điển hình bao gồm các công ty bảo hiểm, dịch vụ tài chính và dịch vụ dân sự. Các cổ phần tài chính cá nhân thấp và nhân viên nhận được rất ít phản hồi về hiệu quả của họ. Các bản ghi nhớ và báo cáo của họ dường như biến mất vào một khoảng trống. Thiếu phản hồi buộc nhân viên phải tập trung vào cách họ làm điều gì đó, không phải những gì họ làm. Mọi người có xu hướng phát triển tâm lý che đậy. Kết quả là quan liêu, với sự chú ý đến các sự kiện tầm thường, chi tiết nhỏ, hình thức và hoàn hảo kỹ thuật. Các nền văn hóa quy trình có thể có hiệu quả khi có nhu cầu về trật tự và khả năng dự đoán
Phong cách lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp của công ty
Vài nét về bà chủ TH true MILK-bà Thái Hương Tên đầy đủ: Thái Hương
Năm sinh: 1958 Quê quán: Nghệ An
Chức vụ: Người sáng lập kiêm Chủ tịch HĐQT CTCP Sữa TH True Milk, Phó chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Ngân hàng TMCP Bắc Á
Phong cách lãnh đạo của bà Thái Hương: Phong cách dân chủ
- Định hướng dân chủ: Bà Thái Hương đã thể hiện phần lớn phong cách lãnh đạo dân chủ bằng cách tạo ra một môi trường làm việc có tính chủ động. Bằng cách khuyếnkhích sự tham gia và đóng góp của nhân viên, bà đã tạo ra sự cân nhắc cho mọi người có thể tham gia vào quyết định và giải quyết vấn đề.
- Sự quan tâm và lắng nghe: Bà đã thể hiện sự quan tâm và lắng nghe đối với nhân viêncủa mình bằng cách lắng nghe ý kiến và nhận xét của nhân viên, bà đã tạo ra một môi trường mà nhân viên có thể tự tin chia sẻ suy nghĩ và đề xuất ý tưởng mới.
- Thúc đẩy sự phát triển cá nhân: Bằng cách cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội tiến lên, bà đã khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng và tiếp tục phát triển trong công việc của mình.
- Môi trường làm việc công bằng: Bà Thái Hương đã tạo ra một môi trường làm việccông bằng, trong đó mọi người được xem xét và đánh giá dựa trên công lao và kỹnăng của mình. Điều này có thể tạo ra một sự cạnh tranh lành mạnh và khuyến khíchnhân viên sử dụng tối đa tiềm năng của mình.
Phong cách tự do
- Bà đã trao quyền cho các nhân viên trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp đểtự quản lý, tự giải quyết vấn đề và tự phát triển kỹ năng. Ví dụ, bà đã để cho các nhân viên trong bộ phận kế toán tự xây dựng hệ thống kế toán riêng cho từng dự án, không theo một mô hình chung.
- Bà đã tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên. Ví dụ, bà đã cho phép các nhân viên trong bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm sữa mới được thử nghiệm các công thức mới,không giới hạn bởi các tiêu chuẩn hay quy trình hiện có.
- Bà đã không áp đặt các quy tắc hay tiêu chuẩn cứng nhắc cho nhân viên, mà để chohọ tự chọn cách làm việc phù hợp với bản thân và công việc. Ví dụ, bà đã không yêucầu các nhân viên trong bộ phận chăn nuôi bò sữa phải tuân theo một lịch làm việc cốđịnh, mà để cho họ tự sắp xếp thời gian làm việc theo nhu cầu của từng con bò.
- Bà đã không can thiệp vào các quyết định chi tiết của nhân viên, mà chỉ cung cấp cácthông tin, tài nguyên và hỗ trợ khi cần thiết. Ví dụ, bà đã không chỉ đạo các nhân viêntrong bộ phận tiếp thị và bán hàng phải sử dụng những chiến lược hay kênh nào, màđể cho họ tự lựa chọn và đánh giá hiệu quả của các hoạt động tiếp thị và bán hàng củamình.
Phong cách độc đoán, chuyên quyền
Với bản thân, bà đã quyết định rời bỏ công việc ổn định trong ngành Nhà nước để bước ra khỏi vùng an toàn và tự kinh doanh riêng.
Bà Thái Hương không có kiến thức về sữa nhưng quyết tâm học từ những ngườigiỏi nhất. Bà tìm công nghệ tốt nhất và nhập về để phát triển doanh nghiệp. Bà đã tìm đến Israel, một quốc gia có điều kiện tự nhiên tương tự và thành công trong chăn nuôi bò sữa để lấy công nghệ quản trị đàn bò.
Vào thời điểm bà sáng lập TH và đầu tư vào ngành sữa, kinh tế Việt Nam đang gặp khủng hoảng. TH thiếu vốn cho dự án nuôi bò và nhiều ngân hàng không ủng hộ ý tưởng"khai
sáng bóng đêm cho ngành sữa nội". Bà Thái Hương đã tính đến việc bán một phầndự án cho đối tác nước ngoài để giảm áp lực về vốn đầu tư, nhưng cuối cùng bà không từ bỏ khát vọng.
Văn hoá doanh nghiệp
- TH True Milk có tên gọi đầy đủ là công ty cổ phần thực phẩm sữa TH thuộc tập đoàn TH được thành lập với sự tư vấn tài chính của Ngân hàng thương mại cổ phần Bắc Á.
- Logo của thương hiệu sữa TH True Milk đơn giản nhưng hàm chứa một ý nghĩa lớn.
TH là viết tắt của chữ “ True Happiness”,có nghĩa là “hạnh phúc đích thực”.
- Thông qua slogan “Thật sự thiên nhiên”, Công ty sữa TH muốn nhấn mạnh rằng các sản phẩm sữa của công ty đều có nguồn gốc từ đồng cỏ xanh và công nghệ hiện đại tại trang trại TH. Câu slogan này tạo cho khách hàng cảm thấy có thiện cảm và tin tưởng những sản phẩm của TH true milk.
- Trang phục của nhân viên gồm 2 màu chủ đạo là xanh dương và trắng, tương đồng với logo của TH true milk. Riêng nhân viên bán hàng được trang bị đồng phục như những cô gái trong trang trại nhằm mang lại cảm giác gần gũi, thân thiện cho khách hàng, tạo cảm giác như đang mua sữa tại nông trại.
TH true milk xác định rất rõ 5 giá trị cốt lõi đó là: Vì Hạnh phúc đích thực, Vì Sức khỏe cộng đồng, Hoàn toàn từ thiên nhiên, Thân thiện với môi trường - tư duy vượt trội và Hài hòa lợi ích.
- Về tầm nhìn của doanh nghiệp, TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhàtin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.
- Triết lý trong chiến lược kinh doanh của TH rất rõ ràng và nhất quán: chất lượng sữa tươi sạch phải bao hàm trọn vẹn cả một chu trình khép kín, được kiểm soát và quản lý chặt chẽ.
- Về mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của TH True Milk, thương hiệu này có mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (tức là chiếm vị trí trí số một) ở thị trường Việt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên nhiên.
Để xây dựng một TH bền vững, trường tồn, “con người TH” được tập đoàn hết sức coi trọng, con người là một trong 6 trụ cột chính (cùng với các trụ cột khác là Dinh dưỡng, Sức khỏe, Môi trường, Giáo dục, Phúc lợi Động vật).
- Về đóng góp cho cộng đồng, TH true MILK đã và đang triển khai nhiều hoạt động xã hội ý nghĩa, như: xây dựng các trường học, nhà máy nước sạch, hỗ trợ người dân nghèo,...
Công ty cổ phần sữa Vinamilk
Vài nét về bà Mai Kiều Liên
Ngày sinh:Ngày 1 tháng 9 năm 1953
Nơi sinh: Paris, Pháp (nguyên quán Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang)
Chức vụ: chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc công ty cổ phần sữa Vinamilk - Người phụ nữ có công lao to lớn khi đưa thương hiệu sữa Việt Nam vươn tầm thế giới. Bà
được tạp chí Forbes nhiều lần bình chọn nằm trong số 40 người phụ nữ quyền lực nhất khu vực châu Á.
Phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên:
Phong cách lãnh đạo xuất sắc quyết đoán nhưng không độc đoán:
Bản thân bà có phong cách lãnh đạo sáng tạo, luôn tìm kiếm những sự đổi mới, cải tiến trong quản lý cũng như rất kiên định, táo bạo, có đạo đức và quan trọng nhất là sự khiêm tốn. Với sự quyết đoán của mình bà đã đưa Vinamilk thoát khỏi những cơn khủng hoảng kinh tế của thế giới cũng như Việt Nam đưa thị phần sản lượng tiếp tục tăng trưởng mạnh. Là một nhà lãnh đạo tài ba bà không dừng lại ở sự quyết đoán mà còn có tính dân chủ rất thiết thực, dưới bà là rất nhiều các giám đốc chi nhánh và hàng trăm nghìn người lao động.
Cạnh tranh dựa vào chất lượng:
Chất lượng của Vinamilk đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế, nhưng giá cả rất cạnh tranh, và phong cách phục vụ tốt. Để cạnh tranh trên bất cứ thị trường nào Vinamilk cũng tuân theo tôn chỉ này. Công ty đi lên từ hai bàn tay trắng, doanh nghiệp từ lúc khốn khó, vì vậy phải tiết kiệm, không tiết kiệm không thể thành công. Vì bà là nữ nên việc tiêu pha rất có ý thức. đó là tính cách cá nhân của bà. Bà cho rằng “hữu xạ tự nhiên hương”, có thể bây giờ mọi người không biết nhưng dần dần sẽ biết.
Lãnh đạo tạo lòng tin:
Lãnh đạo muốn tạo lòng tin đối với nhân viên trong doanh nghiệp phải có được “tâm” và “tầm”. Doanh nghiệp muốn có được lòng tin của khách hàng phải đảm bảo thực hiện “lời hứa thương hiệu” mà mình đặt ra tại mọi thời điểm. Ban lãnh đạo hay đối với một vài công ty là người đứng đầu là người có trách nhiệm phải xây dựng lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên và các cổ đông.
Sức mạnh tập thể hướng về lợi ích chung:
Bà luôn hướng tới lợi ích chung của mọi người, gia đình giúp những đứa trẻ được lớn lên mạnh khỏe và thật đầy đủ dưỡng chất. Chính vì xuất phát từ mục đích tốt đẹp đó mà sản phẩm của Vinamilk luôn được người tiêu dùng trong nước ưa chuộng và tin dùng. Dưới sự lãnh đạo của Bà, Vinamilk đã liên tục đạt tốc độ tăng trưởng đều 30% mỗi năm trong vòng 5 năm gần đây. Có thể nói, giải thưởng “Lãnh đạo xuất sắc châu Á của năm” là phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực và tài năng lãnh đạo của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên.
2.2 Văn hoá doanh nghiệp
Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”
Sứ mệnh:“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Giá trị cốt lõi:
“Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
Chính trực: Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng Công ty, Tôn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng.
Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan
khác.
Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức. Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy
định của Công ty.
Triết lý kinh doanh:
Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng văn hóa bằng cách tạo nhận thức cho nhân viên:
Văn hóa doanh nghiệp Vinamilk tập trung vào việc xây dựng chính sách giữ chân nhân tài, thường xuyên tổ chức các đợt liên hoan, tuyên dương các cá nhân xuất sắc trong làm việc. Gắn kết tất cả các nhân viên lại với nhau bằng các buổi liên hoan văn nghệ, các giải bóng đá giao lưu.
Tổ chức các hoạt động xã hội:
Vinamilk vốn là một cái tên quen thuộc trong vô số các chương trình, hoạt động xã hội. Một điểm mấu chốt đó chính là Vinamilk thường góp mặt dưới vai trò, nhãn hàng thông qua nhiều chương trình ý nghĩa hướng tới xã hội, giúp đỡ trẻ em như: Đom đóm tỏa sáng, Khinh khí cầu cùng Vinamilk vươn tới trời cao.
Xây dựng văn hóa từ các đại lý:
Quan điểm của Vinamilk đó là: các đại lý cũng chính là một phần của doanh nghiệp, đại diện cho doanh nghiệp. Và chính vì thế, các đại lý cũng cần thực hiện và thấm nhuần những giá trị văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn. Các đại lý được training để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, từ trang thiết bị, cơ sở vật chất cho đến thái độ bán hàng của nhân viên.
Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp đến hiểu quả hoạt động của doanh nghiệp
Tạo động lực: Phong cách lãnh đạo đúng đắn có thể tạo ra sự động lực và định hướng cho nhân viên. Lãnh đạo sáng tạo, tận tâm và khích lệ nhân viên thường xuyên sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động lực cao.
Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến cách thức quản lý và giao tiếp trong tổ chức. Một lãnh đạo cỡi mở, tôn trọng ý kiến của nhân viên và khuyến khích sự phát triển cá nhân sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo.
Văn hóa được xem là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến hành vi người tiêu dùng. Ở mỗi văn hóa khác nhau con người có những cảm nhận về giá trị hàng hóa, phong cách khác nhau. Do vậy những người sống trong môi trường có nền văn hóa khác nhau sẽ có hành vi tiêu dùng khác nhau.
Công ty Mục So sánh | TH true MILK | Vinamilk |
Phong cách lãnh đạo | Ban lãnh đạo TH true Milk luôn coi con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Họ luôn đề cao tinh thần tôn trọng, yêu thương và chăm lo cho nhân viên, tạo ra môi trường làm việc tích cực và sáng tạo. Điều này đã giúp thu hút và giữ chân nhân tài, tạo động lực cho nhân viên phát huy hết khả năng của mình, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. | luôn tập trung vào mục tiêu phát triển doanh nghiệp, không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, thị trường tiêu thụ và nâng cao hiệu quả hoạt động. Họ luôn quyết đoán và hiệu quả trong các quyết định của mình, đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Điều này đã giúp Vinamilk liên tục tăng trưởng về quy mô, thị phần và lợi nhuận. |
Văn hoá doanh nghiệp | Công ty đề cao các giá trị cốt lõi như tôn trọng con người, trách nhiệm với cộng đồng, sáng tạo và đổi mới. Những giá trị này đã được thể hiện rõ nét trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ sản xuất kinh doanh, đến chăm lo đời sống nhân viên và đóng góp cho cộng đồng. | Vinamilk luôn đề cao các giá trị cốt lõi như trách nhiệm, trung thực, tận tụy, hợp tác, sáng tạo, đổi mới, tôn trọng, chính trực, khách hàng là trọng tâm, giá trị cốt lõi, hiệu quả, phát triển bền vững. |
V. Tài liệu tham khảo
Giá trị cốt lõi của Vinamilk – Những giá trị nâng tầm thương hiệu (2022). Có sẵn tại: https://amis.misa.vn/66406/gia-tri-cot-loi-cua-vinamilk/ (Truy cập 11/2023)
Văn hóa doanh nghiệp Vinamilk và những điểm đặc biệt (2021). Có sẵn tại: https://amis.misa.vn/31128/van-hoa-doanh-nghiep-vinamilk/ (Truy cập 11/2023)
Trân Quang Minh (2023) Mai Kiều Liên – Tiểu sử nữ CEO Vinamilk thành công. Có sẵn tại: https://mocongtysingapore.com/mai-kieu-lien/ (Truy cập 11/2023)
Minh Thu (2023) 'Con người là trung tâm trong mọi hoạt động của Tập đoàn TH'. Có sẵn tại: https://www.vietnamplus.vn/con-nguoi-la-trung-tam-trong-moi-hoat-dong-cua-tap- doan-th-post840802.vnp#google_vignette (Truy cập 11/2023)
Hasley Doan (2020) QUÁ BẤT NGỜ VỚI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TH
TRUE MILK. Có sẵn tại: https://acheckin.vn/quan-tri-nhan-su/van-hoa/dieu-gi-dac-biet- trong-van-hoa-doanh-nghiep-cua-th-true-milk/ (Truy cập 11/2023)
- TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP TRUNG NGUYÊN LEGEND
Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên vốn là một quán cà phê nhỏ do chủ tịch Đặng Lê Nguyên thành lập tại Buôn Ma Thuột. Hành trình của Trung Nguyên từ khi thành lập đến nay luôn là hành trình phục vụ cộng đồng, không chỉ là một tách cà phê tràn đầy năng lượng hoàn hảo mà còn là công thức thành công cho mỗi cá nhân, gia đình, tổ chức và cộng đồng.
Đặng Lê Nguyên Vũ là doanh nhân người Việt, người sáng lập, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Trung Nguyên của Việt Nam. Ông được mệnh danh là “Vua cà phê Việt Nam”; vì những đóng góp to lớn của ông cho ngành cà phê Việt Nam. Ông Vũ sinh ngày 10/02/1971 tại Nha Trang, Khánh Hòa. Ông tốt nghiệp Trường Đại học Tây Nguyên với chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Có thể thấy, logo cà phê Trung Nguyên mang đậm nét văn hóa, ý nghĩa dân tộc, khát vọng vươn lên trở thành một tập đoàn vững mạnh không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn châu lục.
Cà phê hòa tan G7: Dù là cà phê hòa tan nhưng cà phê G7 vẫn giữ được hương vị đậm đà, thơm ngon, được đóng gói tiện lợi, dễ pha chế.
Cà phê sáng tạo: Hương vị đáp ứng được khẩu vị đa dạng của nhiều người và được pha chế theo công thức độc đáo do Trung Nguyên Legend nghiên cứu, đậm đà hương vị đặc trưng của cà phê Robusta Buôn Ma Thuột.
Cà phê chồn: Là loại cà phê chất lượng cao được làm bằng phương pháp lên men sinh học, cho ra loại cà phê có màu hổ phách, vị chua nhẹ, vị đắng ngọt thơm ngon.
Các hãng cà phê nổi tiếng trên thế giới đều coi cà phê chỉ là đồ uống thông thường, chỉ có Trung Nguyên Legend xem cà phê là năng lượng đặc biệt nhất thế giới.
Các dấu mốc đáng chú ý trong hành trình phát triển của công ty Trung Nguyên Legend nói lên rằng:
Sáng tạo và thay đổi mạnh mẽ: Ngoài sản phẩm được yêu thích trên toàn cầu là Trung Nguyên và G7, dòng sản phẩm cà phê năng lượng mới Trung Nguyên Legend tập trung tạo nên những giá trị khác biệt - đặc biệt - duy nhất, Nó thực sự là nguồn năng lượng thức tỉnh, sáng tạo mang đến cho bạn niềm đam mê và khát khao thành công.
Phụng sự cộng đồng nhân loại: Tập đoàn Trung Nguyên Legend tiếp tục tập trung nguồn lực đầu tư mạnh mẽ, đem đến cho những người yêu và đam mê cà phê hàng loạt sản phẩm khác biệt, không gian khác biệt, dự án khác biệt và đẩy mạnh các chương trình phụng sự cộng đồng.
Khát vọng thương hiệu toàn cầu: Trung Nguyên được biết đến là công ty hàng đầu ngành cà phê Việt Nam trong hành trình sáng tạo và phát triển có tầm ảnh hưởng tại thị trường nội địa. Tuy nhiên, tầm nhìn của Trung Nguyên không dừng lại ở đó mà còn là mục tiêu theo đuổi “tập đoàn số 1 và thống trị toàn cầu”.
Từ những thành tựu đáng chú ý ở trên, Trung Nguyên Legend khát khao đưa thế giới quan của mình truyền tải giá trị đẹp đẽ đến với cộng đồng:
Tiềm năng phát triển ngành cà phê Việt Nam: Với tinh thần sáng tạo và kiên định theo đuổi tầm nhìn, chiến lược khác biệt, đặc biệt, độc đáo, Trung Nguyên sẽ luôn khẳng định vị thế là thương hiệu nổi tiếng của tập đoàn. Cà phê số 1 mang lại lợi ích bền vững nhiều mặt cho xã hội, góp phần nâng cao sự tôn vinh và nâng tầm giá trị thương hiệu cà phê Việt Nam trên thế giới.
Sự sáng tạo, đổi mới của doanh nghiệp Việt: Trung Nguyên Legend luôn nỗ lực không ngừng đổi mới, sáng tạo từ sản phẩm, dịch vụ đến phương thức kinh doanh. Điều này giúp Trung Nguyên Legend dẫn đầu thị trường cà phê Việt Nam và vươn ra thế giới.
Trí tuệ và tài năng của doanh nhân Việt Nam: Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, người sáng lập và chủ tịch của Trung Nguyên Legend, là một doanh nhân thành đạt và có tầm ảnh hưởng lớn đến ngành cà phê Việt Nam. Ông là một biểu tượng của tinh thần đổi mới, sáng tạo và khát khao vươn lên của người Việt Nam.
- VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.
Quy mô sản xuất: có 3 nhà máy tại Sài Gòn, Bình Dương và Bắc Giang với máy móc, thiết bị hiện đại có thể cung cấp cho thị trường những sản phẩm cà phê thơm ngon chất lượng cao
Chế biến: đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực chế biến cà phê đã nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm cà phê chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng.
Chiến lược kinh doanh: Hệ sinh thái đa dạng từ sản xuất cà phê đến phân phối thể hiện sức mạnh của thương hiệu, cạnh tranh với các tên tuổi khác trên thị trường Việt Nam.
Nhượng quyền thương hiệu: Tuy chỉ vừa gia nhập thị trường thương hiệu nhượng quyền cafe nhưng E-Coffee đã khẳng định được vị thế của mình.
1. Văn hóa doanh nghiệp của Trung Nguyên Legend:
Tầm nhìn: Tổ chức vĩ đại bằng sự cộng đồng nhân loại
Sứ mệnh: Xây dựng một cộng đồng nhân loại hợp nhất, theo một hệ giá trị của lối sống tỉnh thức đem đến thành công và hạnh phúc thật sự.
Giá trị cốt lõi: Gồm 4 yếu tố Đức tin tuyệt đối
Phụng sự cộng đồng Nhân loại hưởng ứng Kinh tải vững chắc
Mục tiêu tương lai của Trung Nguyên Legend: Chinh phục thị trường 1,5 tỷ dân:
Nhượng quyền cà phê tại hơn 100 quốc gia:
Tuyệt vời về chất lượng, tuyệt mỹ về trình bày:
Đó là những mục tiêu mà Trung Nguyên legend đã và đang cố gắng đạt được, phát triển và phát triển hơn nữa, Trung Nguyên Legend vẫn luôn chứng minh vị thế của mình trên bản đồ cà phê Việt Nam và thế giới.
Vai trò của người lãnh đạo:
Người định hướng
Người huấn luyện và động viên Người làm gương
Nhiệm vụ của người lãnh đạo:
Dẫn dắt và hỗ trợ nhóm: Bằng cách thể hiện sự cam kết với vai trò của mình, các nhà lãnh đạo không chỉ nhận được sự tôn trọng trong nhóm của mình mà còn truyền đạt động lực và hiệu suất cho tất cả nhân viên trong công ty.
Dám trao quyền cho cấp dưới: nó làm tăng sự tự tin của nhân viên khi giao phó trách nhiệm. Đây cũng là cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực của mình. Tích lũy thêm kinh nghiệm và học hỏi những kỹ năng mới.
Phân bổ nguồn lực đúng đắn: Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng vị trí, đúng phương pháp và đạt được kết quả đúng sẽ giúp tăng hiệu quả công việc.
Phát triển những nhà lãnh đạo mới: Khám phá và đào tạo những người kế nhiệm quản lý góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Truyền tải thông điệp tích cực đến cấp dưới: Cung cấp sự khuyến khích và khuyến khích vào đúng thời điểm sẽ truyền tải năng lượng tích cực. Tạo sự thay đổi tích cực trong nhân viên và giúp họ làm tốt công việc của mình. Từ đó giúp họ khắc phục được những hạn chế của mình.
Đặt ra những mục tiêu chung cho cộng đồng: Điều này sẽ giúp quy trình làm việc trôi chảy hơn, giúp nhân viên làm việc hướng tới mục tiêu chung và tăng hiệu quả công việc.
Chức năng của người lãnh đạo:
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa công ty được xây dựng và phát triển từ sự lãnh đạo và ảnh hưởng đến mọi hoạt động cũng như thành công trong một công ty.
Truyền cảm hứng cho nhân viên: giúp họ cảm thấy đam mê và cam kết với công ty cũng như công việc hiện tại của họ.
Đại diện cho hình ảnh thương hiệu: đóng vai trò là người đại diện cho các giá trị, nguyên tắc và phong cách của công ty.
Người quản lý phải có khả năng đánh giá và quản lý những rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty đồng thời phát triển các chiến lược và hành động linh hoạt để giảm thiểu những rủi ro đó.
Xây dựng và duy trì mạng lưới các mối quan hệ: là rất quan trọng để tạo ra cơ hội kinh doanh cũng như tăng giá trị và tăng trưởng thương hiệu. Bền vững cho doanh nghiệp.
Xử lý xung đột và giải quyết vấn đề để mọi việc được giải quyết hiệu quả, nhanh chóng mà không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hay tinh thần của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo của ông Đặng Lê Nguyên Vũ:
Đề cao và gây dựng tình đoàn kết trong nội bộ công ty
Sứ mệnh của Trung Nguyên phản ánh tầm nhìn của lãnh đạo công ty về những gì mà công ty cố gắng đạt được. “Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”.
Có tâm huyết và tính quyết đoán cao trong công việc
Ông Vũ không ngừng trằn trọc về “một Việt Nam hùng cường, vĩ đại và ảnh hưởng”… Khơi nguồn sáng tạo:
câu slogan “Khơi nguồn sáng tạo”- Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm hứng sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành công
Phát triển và bảo vệ thương hiệu:
Trung Nguyên rất chú trọng đến việc xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu trong suốt quá trình hoạt động của mình để vươn đến một thương hiệu cà phê Việt mang tính toàn cầu.
Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm:
Nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, để từ đó mang đến cho họ những hương vị thơm ngon, là cội nguồn của những ý tưởng sáng tạo và thành công.
Gây dựng thành công cùng đối tác:
Trong suốt quá trình hoạt động, Trung Nguyên luôn quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ bền vững với đối tác dựa trên uy tín và hài hòa về lợi ích.
Góp phần xây dựng cộng đồng:
Trung Nguyên cho rằng lợi ích của công ty không chỉ là lợi ích của người tiêu dùng, đối tác,…mà còn là của toàn xã hội
Lãnh đạo có tâm và có tầm, quản lý tốt thời gian:
Ông luôn quan tâm tới tầng lớp thanh niên trẻ và muốn khơi dậy sự sáng tạo trong họ, cũng như niềm khao khát cháy bỏng. Tham gia các chương trình từ thiện,…
Ông là một người bận rộn, nhưng cũng tham gia rất nhiều chương trình hội thảo chia sẻ kinh nghiệm, làm từ thiện,…
Đề cao công tác quản trị rủi ro
Không dừng lại ở những thành công đã đạt được, ông đã đưa Trung Nguyên vươn ra các Châu lục khác, và bước từng bước vững chãi trên con đường phát triển, mở rộng thị trường.
=> Từ đó có thể rút ra được phong cách lãnh đạo của CEO Đặng Lê Nguyên Vũ: mang phong cách lãnh đạo theo tình huống kết hợp với phong cách lãnh đạo thuyết phương đông (thuyết z)
Thuyết tạo động lực: Thuyết công bằng
Thuyết công bằng của Adams nói đến việc một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:
- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,...
- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,...
Chiến lược tạo động lực: Dựa trên những yếu tố trên chúng ta xác định rằng Trung Nguyên Legend cần thiết trong việc áp dụng học thuyết công bằng cho công ty phát triển hơn trong tương lai bằng cách:
Đặt ra mục tiêu và định hướng cho nhân viên:
Hiểu được kỳ vọng và đo lường các kết quả quan trọng của nhân viên là yếu tố quan trọng, đưa ra chi tiết khung xác định trước các input và output. Giúp cho nhân viên biết rõ các mục tiêu và cố gắng đạt đến, ngoài ra còn giúp doanh nghiệp theo dõi và quản lý chặt chẽ biểu đồ tăng trưởng của nhân viên để trả mức lương xứng đáng cho họ
Thực hiện phương pháp đánh giá hiệu suất:
Một danh sách các câu hỏi được đặt ra và câu trả lời chỉ đơn giản là có hoặc không, hoặc một dấu kiểm trong các tiêu chí mà nhân viên đạt được mục tiêu. Đối với đánh giá mở, các tiêu chí đánh giá được liệt kê trong đó người đánh giá viết các nhận xét mở về mỗi tiêu chí đó.
Thực hiện hệ thống lương 3P:
Tính tiền lương cho nhân viên dựa theo 3 yếu tố: vị trí, năng lực và kết quả đạt được. Giải pháp tính tiền lương giúp cân bằng output của nhân viên so với input một cách khách quan nhất. Nhân viên sẽ theo được nhận những gì mà họ mang lại và đóng góp cho doanh nghiệp, không cần phải theo quy chuẩn của thị trường. Họ mang lại kết quả và thành tích càng nhiều thì sẽ xứng đáng nhận đúng những gì họ đóng góp. Ngoài ra còn nhận được sự coi trọng từ sếp, đồng nghiệp.
Thực hiện các chính sách và chế độ đãi ngộ, khen thưởng:
Doanh nghiệp thực hiện truyền thông nội bộ về chế độ khen thưởng và phê bình sẽ rất hữu ích. Để nhân viên có động lực cố gắng và phát triển hơn nữa khi nhìn thấy những tấm gương giỏi được vinh danh. Hơn thế nữa, việc vinh danh nhân viên có sự nỗ lực, tiến bộ và tán thưởng thành tích của nhân viên sẽ làm cho họ muốn gắn bó và trung thành với doanh nghiệp.Vì vậy, chế độ khen thưởng, đãi ngộ hấp dẫn sẽ là động lực chính để nhân viên cố
gắng nhiều hơn và cống hiến cho doanh nghiệp. Hiệu suất làm việc của công ty sẽ tăng lên nhiều lần.
Tạo không gian cho sự sáng tạo của nhân viên:
Hãy khuyến khích người đó tìm cách làm việc theo cách riêng của họ và tìm ra những cách sáng tạo để đạt được mục tiêu của mình. Khi họ được tự do sáng tạo, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn và có thể tìm ra những giải pháp tốt hơn cho công việc của mình.
Lắng nghe nhân viên:
Trong cuộc sống, có rất nhiều vấn đề có thể gây ảnh hưởng đến người lao động. Chính vì vậy, khi nhân viên gặp phải những vấn đề, mối bận tâm làm ảnh hưởng đến năng suất lao động thì nhà quản lý cần chú ý, lắng nghe và đưa ra các ý kiến nhằm giải tỏa, giảm bớt ảnh hưởng đến với người lao động. Điều này cũng giúp cho nhân viên thấy được sự quan tâm của đội ngũ lãnh đạo đối với bản thân và có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề, tập trung vào công việc.
Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên:
Tổ chức các buổi họp mặt, ngoại khóa, teambuilding, … sẽ giúp cho nhân viên được nghỉ ngơi, lấy lại năng lượng cho bản thân và gắn kết hơn với các thành viên khác cũng như với ban lãnh đạo. Điều này rất có lợi khi tạo ra một tập thể vững chắc, sẵn sàng đương đầu và giải quyết mọi khó khăn trong công việc.
Tạo môi trường làm việc thoải mái trong công ty:
Làm việc trong môi trường năng động, thoải mái cũng sẽ giúp cho nhân viên tránh được các áp lực công việc. Nhà quản lý nên chú trọng đến những vấn đề bên ngoài như phong cách, bối cảnh làm việc mới mẻ, … cũng có thể giúp nhân viên cảm thấy dễ chịu hơn.
