lOMoARcPSD|35919223 Đánh giá hiệu suất
Khi nhân viên được đào tạo và ổn định công việc, một trong những mối quan tâm tiếp
theo của ban quản lý là đánh giá hiệu suất. Đánh giá hiệu suất là sự đánh giá chính
thức về việc nhân viên thực hiện công việc của họ tốt như thế nào. Hiệu suất của nhân
viên cần được đánh giá thường xuyên vì nhiều lý do. Một lý do là đánh giá hiệu suất có
thể cần thiết để xác nhận các công cụ lựa chọn hoặc đánh giá tác động của các
chương trình đào tạo. Lý do thứ hai là hành chính - để hỗ trợ việc ra quyết định về tăng
lương, thăng chức và đào tạo. Một lý do khác nữa là cung cấp phản hồi cho nhân viên
để giúp họ cải thiện hiệu quả hoạt động hiện tại và lập kế hoạch nghề nghiệp trong
tương lai. Bởi vì đánh giá hiệu suất thường giúp xác định tiền lương và thăng chức nên
việc đánh giá này phải công bằng và không phân biệt đối xử.
Các phương pháp đánh giá chung: Hai loại phương pháp thẩm định cơ bản thường
được sử dụng trong các tổ chức là phương pháp khách quan và phương pháp phán
đoán. Các biện pháp khách quan về hiệu suất bao gồm sản lượng thực tế (nghĩa là số
lượng đơn vị được sản xuất), tỷ lệ phế liệu, khối lượng bán hàng bằng đô la và số
lượng khiếu nại được xử lý. Điều này có thể bị ảnh hưởng bởi “thiên kiến cơ hội” nếu
một số người có cơ hội thực hiện tốt hơn những người khác. Ví dụ, một đại diện bán
hàng bán máy thổi tuyết ở Michigan có cơ hội lớn hơn một đồng nghiệp bán sản
phẩm tương tự ở Arkansas. May mắn thay, thường có thể điều chỉnh các số liệu hiệu
suất thô theo tác động của sai lệch cơ hội và từ đó đạt được các số liệu thể hiện
chính xác hiệu suất của mỗi cá nhân.
Một loại thước đo khách quan khác, bài kiểm tra hiệu suất đặc biệt, là một phương
pháp trong đó mỗi nhân viên được đánh giá trong những điều kiện tiêu chuẩn hóa.
Kiểu đánh giá này cũng loại bỏ sự thiên vị về cơ hội. Ví dụ: Verizon Southwest ( tập đoàn viễn thông đa qu c ố gia c a
ủ Mỹ) có một loạt các cuộc gọi được ghi âm trước mà
các nhà điều hành trong buồng thử nghiệm sẽ trả lời. Các nhà điều hành được xếp
loại dựa trên tốc độ, độ chính xác và sự lịch sự trong việc xử lý các cuộc gọi. Các bài
kiểm tra hiệu suất đo lường khả năng nhưng không đo lường mức độ thúc đẩy một
người sử dụng khả năng đó hàng ngày. (Một người có năng lực cao có thể là người
lười biếng, trừ khi đang được kiểm tra.) Do đó, các bài kiểm tra hiệu suất đặc biệt
phải được bổ sung bằng các phương pháp đánh giá khác để đưa ra bức tranh hoàn chỉnh về hiệu suất.
Các phương pháp phán xét, bao gồm các kỹ thuật xếp hạng và đánh giá, là những
cách phổ biến nhất để đo lường hiệu suất. Xếp hạng so sánh trực tiếp các nhân viên
với nhau và sắp xếp họ từ tốt nhất đến tệ nhất. Xếp hạng có một số nhược điểm.
Việc xếp hạng là khó khăn đối với các nhóm lớn vì những người ở giữa phân phối có
thể khó phân biệt chính xác với nhau. Việc so sánh những người trong các nhóm làm
việc khác nhau cũng khó khăn. Ví dụ, một nhân viên xếp thứ ba trong một nhóm mạnh
có thể có giá trị hơn một nhân viên xếp thứ nhất trong một nhóm yếu. Một lời chỉ
trích khác về việc xếp hạng là người quản lý phải xếp hạng mọi người trên cơ sở hiệu
suất tổng thể, mặc dù mỗi người có thể có cả điểm mạnh và điểm yếu. Hơn nữa,
bảng xếp hạng không cung cấp thông tin hữu ích cho phản hồi. Được nói rằng một
người được xếp hạng thứ ba gần như không hữu ích bằng khi được nói rằng chất
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com) lOMoARcPSD|35919223
lượng công việc của một người rất xuất sắc, số lượng đạt yêu cầu, sự đúng giờ của
một người có thể giúp cải thiện hoặc thủ tục giấy tờ của một người
đang bị thiếu trầm trọng.
Xếp hạng khác với xếp hạng ở chỗ nó so sánh từng nhân viên với một tiêu chuẩn cố
định thay vì so sánh với những nhân viên khác. Thang đánh giá cung cấp tiêu chuẩn.
Hình 8.2 đưa ra ví dụ về ba thang đánh giá đồ họa dành cho nhân viên giao dịch ngân
hàng. Mỗi yếu tố bao gồm một khía cạnh hiệu suất được đánh giá (đúng giờ, phù hợp
và chính xác), theo sau là thang đo để đánh giá. Khi xây dựng thang đánh giá đồ họa,
các khía cạnh hiệu suất phù hợp với hiệu suất công việc phải được chọn. Đặc biệt, họ
nên tập trung vào hành vi và kết quả công việc hơn là vào đặc điểm tính cách hay thái độ. T
hang đ á nh gi á đồ h ọ a d à nh cho giao d ị ch vi ê n ngân hàng T
hang đ á nh gi á đồ h ọ a l à ph ươ ng ph á p ph ổ bi ế n để đ á nh gi á hi ệ u su ấ t c ủ a nh â n vi ê n. N
g ườ i qu ả n l ý đ ang th ự c hi ệ n đ á nh gi á khoanh tr ò n đ i ể m tr ê n m ỗ i thang đ o ph ả n á nh đ
ú ng nh ấ t đ á nh gi á c ủ a h ọ v ề nh â n vi ê n theo thang đ o đ ó . Thang đ á nh gi á đồ h ọ a đượ c s
ử d ụ ng r ộ ng r ã i cho nhi ề u lo ạ i c ô ng vi ệ c kh á c nhau.
Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS) là một phương pháp đánh giá phức tạp và
hữu ích. Người giám sát xây dựng thang đánh giá gắn liền với các neo hành vi. Trước
tiên, họ xác định các khía cạnh hiệu suất có liên quan và sau đó tạo ra các điểm cố
định—cụ thể, hành vi có thể quan sát được điển hình của mỗi cấp độ hiệu suất. Hình
8.3 hiển thị ví dụ về BARS cho thứ nguyên “Kiểm soát hàng tồn kho”.
Các thang đo khác trong bộ này, được phát triển cho công việc quản lý bộ phận trong
một chuỗi cửa hàng chuyên doanh, bao gồm “Xử lý khiếu nại của khách hàng”, “Lập
kế hoạch khuyến mãi đặc biệt”, “Tuân thủ các quy trình của công ty”, “Giám sát nhân
viên bán hàng” và “Chẩn đoán và giải quyết các vấn đề đặc biệt.” BARS có thể hiệu
quả vì nó yêu cầu ban quản lý phải quan tâm đúng mức trong việc xây dựng thang đo
và nó cung cấp những điểm neo hữu ích để người giám sát sử dụng trong việc đánh
giá con người. Tuy nhiên, điều này rất tốn kém vì thường cần đến chuyên môn bên
ngoài và vì quy mô phải được phát triển cho từng công việc trong tổ chức. T
hang đ á nh gi á c ố đị nh v ề m ặ t h à nh vi T
hang đ á nh gi á c ố đị nh v ề m ặ t h à nh vi gi ú p kh ắ c ph ụ c m ộ t s ố h ạ n ch ế c ủ a thang đ á nh g
i á ti ê u chu ẩ n. M ỗ i đ i ể m tr ê n thang đ o đượ c k è m theo m ộ t đ i ể m neo h à nh vi — m ộ t b ả n
t ó m t ắ t v ề h à nh vi c ủ a nh â n vi ê n ph ù h ợ p v ớ i đ i ể m đ ó tr ê n thang đ o.
Lỗi trong đánh giá hiệu suất
Lỗi hoặc thành kiến có thể xảy ra trong bất kỳ loại hệ thống xếp hạng hoặc xếp hạng
nào. Một vấn đề phổ biến là lỗi gần đây - xu hướng đánh giá dựa trên thành tích gần
đây nhất của cấp dưới vì nó dễ được nhớ lại nhất. Thông thường, xếp hạng hoặc xếp
hạng nhằm đánh giá hiệu suất trong toàn bộ khoảng thời gian, chẳng hạn như sáu
tháng hoặc một năm, do đó, lỗi gần đây sẽ đưa ra sai sót trong phán đoán. Các lỗi
khác bao gồm việc sử dụng quá mức một phần của thang đo - quá khoan dung, quá
nghiêm khắc hoặc cho mọi người điểm "trung bình". Lỗi hào quang là cho phép đánh
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com) lOMoARcPSD|35919223
giá của một nhân viên theo một khía cạnh "lan rộng" sang xếp hạng của nhân viên đó
trên các khía cạnh khác.
Ví dụ, nếu một nhân viên xuất sắc về chất lượng đầu ra, một tỷ lệ có thể có xu hướng
cho người đó điểm cao hơn mức xứng đáng ở các khía cạnh khác. Lỗi cũng có thể
xảy ra do phân biệt chủng tộc, giới tính hoặc tuổi tác, cố ý hoặc vô ý. Cách tốt nhất để
bù đắp những sai sót này là đảm bảo rằng hệ thống xếp hạng hợp lệ được phát triển
ngay từ đầu và sau đó đào tạo các nhà quản lý về cách sử dụng nó.
Một sự đổi mới thú vị trong việc đánh giá hiệu suất được sử dụng trong một số tổ
chức ngày nay được gọi là phản hồi 360 độ, trong đó các nhà quản lý được đánh giá
bởi mọi người xung quanh họ - sếp, đồng nghiệp và cấp dưới của họ. Cách tiếp cận
đầy đủ và kỹ lưỡng như vậy cung cấp cho mọi người lượng thông tin phong phú hơn
về hiệu quả công việc của họ so với cách đánh giá thông thường do sếp đưa ra. Tất
nhiên, một hệ thống như vậy cũng mất nhiều thời gian và phải được xử lý sao cho
không gây ra sự sợ hãi và mất lòng tin ở nơi làm việc. Slide1:
Các thước đo khách quan về hiệu quả hoạt động
Đo lường sản lượng thực tế (tức là số lượng sản phẩm được sản xuất), tỷ lệ phế liệu, khối lượng bán
bằng đô la và số lượng khiếu nại được xử lý Xu hướng cơ hội
Thước đo hiệu suất sẽ bị “ô nhiễm” (tức là đánh giá hiệu suất không chính xác) nếu nó bị ảnh hưởng bởi
một biến số bên ngoài khiến một số người có cơ hội thực hiện tốt hơn những người khác.
Lượng mưa làm tăng doanh số bán máy cắt cỏ nhưng lại làm giảm doanh số bán máy phun cỏ. Slide 2:
Phương pháp đánh giá phán đoán:
So sánh trực 琀椀ếp các nhân viên với nhau
Khó thực hiện với số lượng lớn nhân viên
Khó so sánh giữa các nhóm làm việc
Nhân viên chỉ được xếp hạng dựa trên hiệu suất tổng thể
Không cung cấp thông 琀椀n hữu ích cho phản hồi của nhân viên Slide 3:
Phương pháp đánh giá phán đoán - Phương pháp đánh giá
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com) lOMoARcPSD|35919223
So sánh từng nhân viên với một 琀椀êu chuẩn cố định
Sử dụng thang đánh giá đồ họa về các khía cạnh hiệu suất công việc để được đánh giá theo thang đo 琀椀êu chuẩn -
Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS)
Một phương pháp đánh giá phức tạp trong đó người giám sát xây dựng thang đánh giá gắn liền với các neo hành vi Slide 5: Lỗi sai lệch - Lỗi gần đây
Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc gần đây nhất của cấp dưới vì đó là điều dễ nhớ nhất -
Những lỗi khoan dung và nghiêm khắc
Quá khoan dung, quá nghiêm khắc hoặc có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên ở mức “trung bình” - Lỗi hào quang
Cho phép đánh giá nhân viên trên một khía cạnh được lan truyền sang đánh giá của nhân viên đó trên các khía cạnh khác
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com)