Bài giảng: Các phương pháp đánh giá hiệu suất

Bài giảng: Các phương pháp đánh giá hiệu suất

Đánh g hiu sut
Khi nhân vn được đào to n đnh công vic, mt trong nhng mi quan m tiếp
theo ca ban qun lý đánh giá hiu sut. Đánh giá hiu sut s đánh g chính
thc v vic nhân vn thc hinng vic ca h tt như thếo. Hiu sut ca nhân
viên cn đưc đánh giá thường xuyên vì nhiu lý do. Mt do đánh giá hiu sut có
th cn thiết để c nhn cácng c la chn hoc đánh giá c đng ca c
chương trình đào to. do th hai là hành chính - đ h tr vic ra quyết định v tăng
lương, thăng chc và đào to. Mt do khác na là cung cp phn hi cho nhân viên
để giúp h ci thin hiu qu hot động hin ti lp kế hoch ngh nghip trong
tương lai. Bi đánh g hiu sut thường giúp xác định tin lương và thăng chcn
vic đánh gy phi công bng và không pn bit đối x.
Các phương pháp đánh giá chung: Hai loi phương pháp thm đnh cơ bn thưng
được s dng trong c t chc là phương pháp khách quan và phương pháp phán
đn.c bin pháp khách quan v hiu sut bao gm sn lượng thc tế (nghĩa s
lượng đơn v được sn xut), t l phế liu, khi lượng bánng bng đô la s
lượng khiếu ni được x lý. Điuy có th b nh hưởng bi “thn kiến cơ hi” nếu
mt s người cơ hi thc hin tt hơn nhng người khác. Ví d, mt đi din bán
ng bán máy thi tuyết Michigan có cơ hi ln hơn mt đng nghip bán sn
phm tương t Arkansas. May mn thay, thưng có th điu chnh c s liu hiu
sut t theo c đng ca sai lch cơ hi và t đó đt đượcc s liu th hin
chính c hiu sut ca mi cá nhân.
Mt loi thước đo kch quan khác, i kim tra hiu sut đc bit, là mt phương
pháp trong đó mi nn vn được đánh giá trong nhng điu kin tiêu chun a.
Kiu đánh gy cũng loi b s thiên v v cơ hi. Ví d: Verizon Southwest ( t p
đoàn vi n thông đa qu c gia c a Mỹ) mt lot các cuc gi đưc ghi âm trước mà
c nhà điu nh trong bung th nghim s tr li. Các nhà điu nh được xếp
loi da trên tc đ, đ chínhc và s lch s trong vic x lý các cuc gi. Cáci
kim tra hiu sut đo lường kh năng nhưng không đo lường mc đ thúc đy mt
ngưi s dng kh năng đó hàng ngày. (Mt ngưi năng lc cao có th là ngưi
lười biếng, tr khi đang được kim tra.) Do đó, cáci kim tra hiu sut đc bit
phi được b sung bng c phương pháp đánh giá khác đ đưa ra bc tranh hoàn
chnh v hiu sut.
Các phương pháp phán xét, bao gmc k thut xếp hng và đánh giá, là nhng
cách ph biến nht đ đo lường hiu sut. Xếp hng so sánh trc tiếp các nhân viên
vi nhau sp xếp h t tt nht đến t nht. Xếp hng mt s nhược đim.
Vic xếp hng khó khăn đi vic nhóm ln nhng ngưi gia phân phi có
th khó phân bit chínhc vi nhau. Vic so sánh nhng người trong các nhóm làm
vic khác nhau cũng khó khăn. d, mt nhân viên xếp th ba trong mt nhóm mnh
th có gtr hơn mt nhân viên xếp th nht trong mt nhóm yếu. Mt li ch
trích khác v vic xếp hng người qun lý phi xếp hng mi người trên cơ s hiu
sut tng th, mcmi người th có c đim mnh và đim yếu. Hơn na,
bng xếp hng không cung cp thông tin hu ích cho phn hi. Được nói rng mt
ngưi được xếp hng th ba gn như không hu ích bng khi được nói rng cht
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com)
lOMoARcPSD|35919223
lượng công vic ca mt người rt xut sc, s lưng đt yêu cu, s đúng gi ca
mt người có th giúp ci thin hoc th tc giy t ca mt người
đang b thiếu trm trng.
Xếp hng khác vi xếp hng ch so nh tng nhân viên vi mt tiêu chun c
đnh thay vì so sánh vi nhng nn vn kc. Thang đánh giá cung cp tiêu chun.
Hình 8.2 đưa ra ví d v ba thang đánh giá đ ha dành cho nn viên giao dch ngân
ng. Mi yếu t bao gm mt khía cnh hiu sut được đánh g (đúng gi, phù hp
chính c), theo sau là thang đo đ đánh giá. Khiy dng thang đánh giá đ ha,
c khía cnh hiu sut p hp vi hiu sutng vic phi được chn. Đc bit, h
nên tp trung vào nh vi và kết qu công vic hơn là vào đc đim tính ch hay thái
đ.
Thang
đ
á
nh gi
á
đ
h
a d
à
nh cho giao d
ch vi
ê
n ngân hàng
Thang
đ
á
nh gi
á
đ
h
a l
à
ph
ươ
ng ph
á
p ph
bi
ế
n
đ
đ
á
nh gi
á
hi
u su
t c
a nh
â
n vi
ê
n.
Ng
ườ
i qu
n l
ý
đ
ang th
c hi
n
đ
á
nh gi
á
khoanh tr
ò
n
đ
i
m tr
ê
n m
i thang
đ
o ph
n
á
nh
đ
ú
ng nh
t
đ
á
nh gi
á
c
a h
v
nh
â
n vi
ê
n theo thang
đ
o
đ
ó
. Thang
đ
á
nh gi
á
đ
h
a
đượ
c
s
d
ng r
ng r
ã
i cho nhi
u lo
i c
ô
ng vi
c kh
á
c nhau.
Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS) là mt phương pháp đánh giá phc tp và
hu ích. Người giámt y dng thang đánh giá gn lin vi các neo hành vi. Trước
tiên, h xác đnh các khía cnh hiu sut có liên quan và sau đó to ra c đim c
đnh—c th, hành vi th quan sát được đin hình ca mi cp đ hiu sut. Hình
8.3 hin th d v BARS cho th ngun “Kim soát hàng tn kho”.
Các thang đo khác trong by, được phát trin cho công vic qun b phn trong
mt chui cang chuyên doanh, bao gm “X khiếu ni ca kchng”, “Lp
kế hoch khuyến i đc bit”, “Tuân th c quy tnh ca công ty”,Giám sát nhân
viên bánng” và “Chn đoán gii quyết các vn đ đc bit.” BARS th hiu
qu vì nó yêu cu ban qun phi quan tâm đúng mc trong vic xây dng thang đo
cung cp nhng đim neo hu ích đ người giám sát s dng trong vic đánh
giá con ngưi. Tuy nhiên, điu y rt tn kémthường cn đến chuyên môn n
ngoài và vì quy phi được phát trin cho tng công vic trong t chc.
Thang
đ
á
nh gi
á
c
đ
nh v
m
t h
à
nh vi
Thang
đ
á
nh gi
á
c
đ
nh v
m
t h
à
nh vi gi
ú
p kh
c ph
c m
t s
h
n ch
ế
c
a thang
đ
á
nh
gi
á
ti
ê
u chu
n. M
i
đ
i
m tr
ê
n thang
đ
o
đượ
c k
è
m theo m
t
đ
i
m neo h
à
nh vi
m
t b
n
t
ó
m t
t v
h
à
nh vi c
a nh
â
n vi
ê
n ph
ù
h
p v
i
đ
i
m
đ
ó
tr
ê
n thang
đ
o.
Li trong đánh giá hiu sut
Li hoc thành kiến có th xy ra trong bt k loi h thng xếp hng hoc xếp hng
nào. Mt vn đ ph biến là li gn đây - xu hưng đánh giá da trên thành tích gn
đây nht ca cp dưới nó d được nh li nht. Tng thường, xếp hng hoc xếp
hng nhm đánh giá hiu sut trong tn b khong thi gian, chng hn nhưu
tháng hoc mt năm, do đó, li gn đây s đưa ra sai sót trong phán đoán. Các li
khác bao gm vic s dng quá mc mt phn ca thang đo - quá khoan dung, quá
nghiêm khc hoc cho mi người đim "trung bình". Li hào quang là cho phép đánh
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com)
lOMoARcPSD|35919223
giá ca mt nhân viên theo mt ka cnh "lan rng" sang xếp hng ca nhân viên đó
trên các khía cnh khác.
d, nếu mt nhân viên xut sc v cht lượng đu ra, mt t l có th có xu hướng
cho người đó đim cao hơn mc xng đáng c khía cnh khác. Li cũng th
xy ra do phân bit chng tc, gii tính hoc tui tác, c ý hoc vô ý. ch tt nht đ
đp nhng sait này là đm bo rng h thng xếp hng hp l được phát trin
ngay t đu sau đó đào to các nhà qun v cách s dng nó.
Mt s đi mi thú v trong vic đánh giá hiu sut được s dng trong mt s t
chc ny nay được gi phn hi 360 đ, trong đó các nhà qun lý được đánh giá
bi mi ngưi xung quanh h - sếp, đng nghip và cp dưi ca h. ch tiếp cn
đy đ và k lưỡng như vy cung cp cho mi người lượng thông tin phong phú hơn
v hiu qu công vic ca h so vi cách đánh giá thông thường do sếp đưa ra. Tt
nhiên, mt h thng như vy cũng mt nhiu thi gian phi đưc x sao cho
không y ra s si và mtng tin nơi m vic.
Slide1:
Các thước đo khách quan về hiệu quả hoạt động
Đo lường sản lượng thực tế (tức là số lượng sản phẩm được sản xuất), tỷ lệ phế liệu, khối lượng bán
bằng đô la và số lượng khiếu nại được xử lý
Xu hướng cơ hội
Thước đo hiệu suất sẽ bị “ô nhiễm” (tức là đánh giá hiệu suất không chính xác) nếu nó bị ảnh hưởng bởi
một biến số bên ngoài khiến một số người có cơ hội thực hiện tốt hơn những người khác.
Lượng mưa làm tăng doanh số bán máy cắt cỏ nhưng lại làm giảm doanh số bán máy phun cỏ.
Slide 2:
Phương pháp đánh giá phán đoán:
So sánh trực Uếp các nhân viên với nhau
Khó thực hiện với số lượng lớn nhân viên
Khó so sánh giữa các nhóm làm việc
Nhân viên chỉ được xếp hạng dựa trên hiệu suất tổng thể
Không cung cấp thông Un hữu ích cho phản hồi của nhân viên
Slide 3:
Phương pháp đánh giá phán đoán
- Phương pháp đánh giá
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com)
lOMoARcPSD|35919223
So sánh từng nhân viên với một Uêu chuẩn cố định
Sử dụng thang đánh giá đồ họa về các khía cạnh hiệu suất công việc để được đánh giá theo thang đo
Uêu chuẩn
- Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS)
Một phương pháp đánh giá phức tạp trong đó người giám sát xây dựng thang đánh giá gắn liền với các
neo hành vi
Slide 5:
Lỗi sai lệch
- Lỗi gần đây
Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc gần đây nhất của cấp dưới vì đó là điều dễ nhớ nhất
- Những lỗi khoan dung và nghiêm khắc
Quá khoan dung, quá nghiêm khắc hoặc có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên ở mức “trung bình”
- Lỗi hào quang
Cho phép đánh giá nhân viên trên một khía cạnh được lan truyền sang đánh giá của nhân viên đó trên
các khía cạnh khác
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com)
lOMoARcPSD|35919223
| 1/4

Preview text:

lOMoARcPSD|35919223 Đánh giá hiệu suất
Khi nhân viên được đào tạo và ổn định công việc, một trong những mối quan tâm tiếp
theo của ban quản lý là đánh giá hiệu suất. Đánh giá hiệu suất là sự đánh giá chính
thức về việc nhân viên thực hiện công việc của họ tốt như thế nào. Hiệu suất của nhân
viên cần được đánh giá thường xuyên vì nhiều lý do. Một lý do là đánh giá hiệu suất có
thể cần thiết để xác nhận các công cụ lựa chọn hoặc đánh giá tác động của các
chương trình đào tạo. Lý do thứ hai là hành chính - để hỗ trợ việc ra quyết định về tăng
lương, thăng chức và đào tạo. Một lý do khác nữa là cung cấp phản hồi cho nhân viên
để giúp họ cải thiện hiệu quả hoạt động hiện tại và lập kế hoạch nghề nghiệp trong
tương lai. Bởi vì đánh giá hiệu suất thường giúp xác định tiền lương và thăng chức nên
việc đánh giá này phải công bằng và không phân biệt đối xử.
Các phương pháp đánh giá chung: Hai loại phương pháp thẩm định cơ bản thường
được sử dụng trong các tổ chức là phương pháp khách quan và phương pháp phán
đoán. Các biện pháp khách quan về hiệu suất bao gồm sản lượng thực tế (nghĩa là số
lượng đơn vị được sản xuất), tỷ lệ phế liệu, khối lượng bán hàng bằng đô la và số
lượng khiếu nại được xử lý. Điều này có thể bị ảnh hưởng bởi “thiên kiến cơ hội” nếu
một số người có cơ hội thực hiện tốt hơn những người khác. Ví dụ, một đại diện bán
hàng bán máy thổi tuyết ở Michigan có cơ hội lớn hơn một đồng nghiệp bán sản
phẩm tương tự ở Arkansas. May mắn thay, thường có thể điều chỉnh các số liệu hiệu
suất thô theo tác động của sai lệch cơ hội và từ đó đạt được các số liệu thể hiện
chính xác hiệu suất của mỗi cá nhân.
Một loại thước đo khách quan khác, bài kiểm tra hiệu suất đặc biệt, là một phương
pháp trong đó mỗi nhân viên được đánh giá trong những điều kiện tiêu chuẩn hóa.
Kiểu đánh giá này cũng loại bỏ sự thiên vị về cơ hội. Ví dụ: Verizon Southwest ( tập đoàn viễn thông đa qu c ố gia c a
ủ Mỹ) có một loạt các cuộc gọi được ghi âm trước mà
các nhà điều hành trong buồng thử nghiệm sẽ trả lời. Các nhà điều hành được xếp
loại dựa trên tốc độ, độ chính xác và sự lịch sự trong việc xử lý các cuộc gọi. Các bài
kiểm tra hiệu suất đo lường khả năng nhưng không đo lường mức độ thúc đẩy một
người sử dụng khả năng đó hàng ngày. (Một người có năng lực cao có thể là người
lười biếng, trừ khi đang được kiểm tra.) Do đó, các bài kiểm tra hiệu suất đặc biệt
phải được bổ sung bằng các phương pháp đánh giá khác để đưa ra bức tranh hoàn chỉnh về hiệu suất.
Các phương pháp phán xét, bao gồm các kỹ thuật xếp hạng và đánh giá, là những
cách phổ biến nhất để đo lường hiệu suất. Xếp hạng so sánh trực tiếp các nhân viên
với nhau và sắp xếp họ từ tốt nhất đến tệ nhất. Xếp hạng có một số nhược điểm.
Việc xếp hạng là khó khăn đối với các nhóm lớn vì những người ở giữa phân phối có
thể khó phân biệt chính xác với nhau. Việc so sánh những người trong các nhóm làm
việc khác nhau cũng khó khăn. Ví dụ, một nhân viên xếp thứ ba trong một nhóm mạnh
có thể có giá trị hơn một nhân viên xếp thứ nhất trong một nhóm yếu. Một lời chỉ
trích khác về việc xếp hạng là người quản lý phải xếp hạng mọi người trên cơ sở hiệu
suất tổng thể, mặc dù mỗi người có thể có cả điểm mạnh và điểm yếu. Hơn nữa,
bảng xếp hạng không cung cấp thông tin hữu ích cho phản hồi. Được nói rằng một
người được xếp hạng thứ ba gần như không hữu ích bằng khi được nói rằng chất
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com) lOMoARcPSD|35919223
lượng công việc của một người rất xuất sắc, số lượng đạt yêu cầu, sự đúng giờ của
một người có thể giúp cải thiện hoặc thủ tục giấy tờ của một người
đang bị thiếu trầm trọng.
Xếp hạng khác với xếp hạng ở chỗ nó so sánh từng nhân viên với một tiêu chuẩn cố
định thay vì so sánh với những nhân viên khác. Thang đánh giá cung cấp tiêu chuẩn.
Hình 8.2 đưa ra ví dụ về ba thang đánh giá đồ họa dành cho nhân viên giao dịch ngân
hàng. Mỗi yếu tố bao gồm một khía cạnh hiệu suất được đánh giá (đúng giờ, phù hợp
và chính xác), theo sau là thang đo để đánh giá. Khi xây dựng thang đánh giá đồ họa,
các khía cạnh hiệu suất phù hợp với hiệu suất công việc phải được chọn. Đặc biệt, họ
nên tập trung vào hành vi và kết quả công việc hơn là vào đặc điểm tính cách hay thái độ. T
hang đ á nh gi á đồ h ọ a d à nh cho giao d ị ch vi ê n ngân hàng T
hang đ á nh gi á đồ h ọ a l à ph ươ ng ph á p ph ổ bi ế n để đ á nh gi á hi ệ u su ấ t c ủ a nh â n vi ê n. N
g ườ i qu ả n l ý đ ang th ự c hi ệ n đ á nh gi á khoanh tr ò n đ i ể m tr ê n m ỗ i thang đ o ph ả n á nh đ
ú ng nh ấ t đ á nh gi á c ủ a h ọ v ề nh â n vi ê n theo thang đ o đ ó . Thang đ á nh gi á đồ h ọ a đượ c s
ử d ụ ng r ộ ng r ã i cho nhi ề u lo ạ i c ô ng vi ệ c kh á c nhau.
Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS) là một phương pháp đánh giá phức tạp và
hữu ích. Người giám sát xây dựng thang đánh giá gắn liền với các neo hành vi. Trước
tiên, họ xác định các khía cạnh hiệu suất có liên quan và sau đó tạo ra các điểm cố
định—cụ thể, hành vi có thể quan sát được điển hình của mỗi cấp độ hiệu suất. Hình
8.3 hiển thị ví dụ về BARS cho thứ nguyên “Kiểm soát hàng tồn kho”.
Các thang đo khác trong bộ này, được phát triển cho công việc quản lý bộ phận trong
một chuỗi cửa hàng chuyên doanh, bao gồm “Xử lý khiếu nại của khách hàng”, “Lập
kế hoạch khuyến mãi đặc biệt”, “Tuân thủ các quy trình của công ty”, “Giám sát nhân
viên bán hàng” và “Chẩn đoán và giải quyết các vấn đề đặc biệt.” BARS có thể hiệu
quả vì nó yêu cầu ban quản lý phải quan tâm đúng mức trong việc xây dựng thang đo
và nó cung cấp những điểm neo hữu ích để người giám sát sử dụng trong việc đánh
giá con người. Tuy nhiên, điều này rất tốn kém vì thường cần đến chuyên môn bên
ngoài và vì quy mô phải được phát triển cho từng công việc trong tổ chức. T
hang đ á nh gi á c ố đị nh v ề m ặ t h à nh vi T
hang đ á nh gi á c ố đị nh v ề m ặ t h à nh vi gi ú p kh ắ c ph ụ c m ộ t s ố h ạ n ch ế c ủ a thang đ á nh g
i á ti ê u chu ẩ n. M ỗ i đ i ể m tr ê n thang đ o đượ c k è m theo m ộ t đ i ể m neo h à nh vi — m ộ t b ả n
t ó m t ắ t v ề h à nh vi c ủ a nh â n vi ê n ph ù h ợ p v ớ i đ i ể m đ ó tr ê n thang đ o.

Lỗi trong đánh giá hiệu suất
Lỗi hoặc thành kiến có thể xảy ra trong bất kỳ loại hệ thống xếp hạng hoặc xếp hạng
nào. Một vấn đề phổ biến là lỗi gần đây - xu hướng đánh giá dựa trên thành tích gần
đây nhất của cấp dưới vì nó dễ được nhớ lại nhất. Thông thường, xếp hạng hoặc xếp
hạng nhằm đánh giá hiệu suất trong toàn bộ khoảng thời gian, chẳng hạn như sáu
tháng hoặc một năm, do đó, lỗi gần đây sẽ đưa ra sai sót trong phán đoán. Các lỗi
khác bao gồm việc sử dụng quá mức một phần của thang đo - quá khoan dung, quá
nghiêm khắc hoặc cho mọi người điểm "trung bình". Lỗi hào quang là cho phép đánh
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com) lOMoARcPSD|35919223
giá của một nhân viên theo một khía cạnh "lan rộng" sang xếp hạng của nhân viên đó
trên các khía cạnh khác.
Ví dụ, nếu một nhân viên xuất sắc về chất lượng đầu ra, một tỷ lệ có thể có xu hướng
cho người đó điểm cao hơn mức xứng đáng ở các khía cạnh khác. Lỗi cũng có thể
xảy ra do phân biệt chủng tộc, giới tính hoặc tuổi tác, cố ý hoặc vô ý. Cách tốt nhất để
bù đắp những sai sót này là đảm bảo rằng hệ thống xếp hạng hợp lệ được phát triển
ngay từ đầu và sau đó đào tạo các nhà quản lý về cách sử dụng nó.
Một sự đổi mới thú vị trong việc đánh giá hiệu suất được sử dụng trong một số tổ
chức ngày nay được gọi là phản hồi 360 độ, trong đó các nhà quản lý được đánh giá
bởi mọi người xung quanh họ - sếp, đồng nghiệp và cấp dưới của họ. Cách tiếp cận
đầy đủ và kỹ lưỡng như vậy cung cấp cho mọi người lượng thông tin phong phú hơn
về hiệu quả công việc của họ so với cách đánh giá thông thường do sếp đưa ra. Tất
nhiên, một hệ thống như vậy cũng mất nhiều thời gian và phải được xử lý sao cho
không gây ra sự sợ hãi và mất lòng tin ở nơi làm việc. Slide1:
Các thước đo khách quan về hiệu quả hoạt động
Đo lường sản lượng thực tế (tức là số lượng sản phẩm được sản xuất), tỷ lệ phế liệu, khối lượng bán
bằng đô la và số lượng khiếu nại được xử lý Xu hướng cơ hội
Thước đo hiệu suất sẽ bị “ô nhiễm” (tức là đánh giá hiệu suất không chính xác) nếu nó bị ảnh hưởng bởi
một biến số bên ngoài khiến một số người có cơ hội thực hiện tốt hơn những người khác.
Lượng mưa làm tăng doanh số bán máy cắt cỏ nhưng lại làm giảm doanh số bán máy phun cỏ. Slide 2:
Phương pháp đánh giá phán đoán:
So sánh trực 琀椀ếp các nhân viên với nhau
Khó thực hiện với số lượng lớn nhân viên
Khó so sánh giữa các nhóm làm việc
Nhân viên chỉ được xếp hạng dựa trên hiệu suất tổng thể
Không cung cấp thông 琀椀n hữu ích cho phản hồi của nhân viên Slide 3:
Phương pháp đánh giá phán đoán - Phương pháp đánh giá
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com) lOMoARcPSD|35919223
So sánh từng nhân viên với một 琀椀êu chuẩn cố định
Sử dụng thang đánh giá đồ họa về các khía cạnh hiệu suất công việc để được đánh giá theo thang đo 琀椀êu chuẩn -
Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS)
Một phương pháp đánh giá phức tạp trong đó người giám sát xây dựng thang đánh giá gắn liền với các neo hành vi Slide 5: Lỗi sai lệch - Lỗi gần đây
Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc gần đây nhất của cấp dưới vì đó là điều dễ nhớ nhất -
Những lỗi khoan dung và nghiêm khắc
Quá khoan dung, quá nghiêm khắc hoặc có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên ở mức “trung bình” - Lỗi hào quang
Cho phép đánh giá nhân viên trên một khía cạnh được lan truyền sang đánh giá của nhân viên đó trên các khía cạnh khác
Downloaded by V?n Lê Ti?n (vanlehcp1152001@gmail.com)