Thông tin
Quiz

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp | Đại học Kỹ thuật - Công nghệ Cần Thơ

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp | Đại học Kỹ thuật - Công nghệ Cần Thơ. Tài liệu được biên soạn dưới dạng file PDF gồm 184 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao trong kì thi sắp tới. Mời bạn đọc đón xem!

Môn:

Quản trị doanh nghiệp (CT) 3 tài liệu

Trường:

Đại học Kỹ thuật - Công nghệ Cần Thơ 98 tài liệu

Thông tin:

184 trang 7 tháng trước

Tác giả:

48 Nguyễn Thị Anh Thơ

docx.com.vn

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp | Đại học Kỹ thuật - Công nghệ Cần Thơ

105 53 lượt tải Tải xuống

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT - CÔNG NGHỆ CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

BÀI GIẢNG

Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Thu An

Ths. Nguyễn Thị Ngọc Anh

Thành viên:

PGS.TS Huỳnh Thanh Nhã

Ths. Huỳnh Thị Cẩm Bình

Ths. Nguyễn Lê Hoa Tuyết

Cần Thơ, 2023

LỜI NÓI ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp trong nội bộ quốc gia hay trên thương trường quốc tế càng trở

nên khốc liệt, các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác của môi

trường kinh doanh phải được quan tâm nhiều trong quản trị doanh nghiệp. Xu hướng

toàn cầu hóa đang lan rộng trong tất cả mọi lĩnh vực về kinh tế tài chính đến văn hóa

giáo dục, sản xuất, kinh doanh. Do đó, quản trị chứa đựng nội dung rộng lớn, đa dạng

phức tạp và luôn vận động, biến đổi, phát triển.

Quản trị doanh nghiệp là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng

của người chủ doanh nghiệp, làm cho tập thể những người lao động trong doanh

nghiệp sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động

sản xuất, kinh doanh, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã

hội. Do đó, việc biên soạn Bài giảng Quản trị doanh nghiệp để phục vụ giảng dạy của

giảng viên và học tập của sinh viên thuộc khối ngành kinh tế - kỹ thuật ở bậc đại học

là cần thiết. Nội dung của bài giảng được thiết kế thành 06 chương, bao gồm:

Chương 1. Tổng quan về doanh nghiệp

Chương 2. Khái quát về hoạt động quản trị trong doanh nghiệp

Chương 3. Quản trị nguồn nhân lực, tiền lương và kỹ thuật, công nghệ trong

doanh nghiệp

Chương 4. Quản trị vật tư và Quản trị tồn kho

Chương 5. Quản trị chi phí và kết quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 6. Marketing quốc tế

Trong quá trình biên soạn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất

mong sự đóng góp ý kiến của tất cả quý bạn đọc để bài giảng được hoàn thiện hơn.

Nhóm tác giả

MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP .................................................... 1

1.1 KHÁI NIỆM VỀ DOANH NGHIỆP ...................................................................... 1

1.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................... 1

1.3 CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP ................................................................... 2

1.3.1 Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) ....................................................................... 3

1.3.2 Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) ........................................................................... 3

1.3.3 Công ty ............................................................................................................... 4

1.3.4 Hợp tác xã, Liên hiệp hợp tác xã ......................................................................... 9

1.4 CÁC MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................... 12

1.4.1 Các mục tiêu kinh tế ......................................................................................... 12

1.4.2 Các mục tiêu xã hội ........................................................................................... 13

1.4.3 Các yêu cầu đối với mục tiêu ............................................................................ 13

1.5 TRÁCH NHIỆM VÀ QUYỀN HẠN CỦA DOANH NGHIỆP ............................ 13

1.5.1 Trách nhiệm của doanh nghiệp .......................................................................... 13

1.5.2 Quyền hạn của doanh nghiệp ............................................................................ 14

1.6 QUY MÔ DOANH NGHIỆP ............................................................................... 15

1.7 THÀNH LẬP, GIẢI THỂ VÀ PHÁ SẢN DOANH NGHIỆP .............................. 17

1.7.1 Thành lập doanh nghiệp .................................................................................... 17

1.7.2 Giải thể và phá sản doanh nghiệp ...................................................................... 20

Chương 2: KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG DOANH

NGHIỆP ................................................................................................................... 22

2.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ.............................................................................. 22

2.1.1 Khái niệm về quản trị ........................................................................................ 22

2.1.2 Đặc điểm của hoạt động quản trị ....................................................................... 22

2.1.3 Sự phát triển của khoa học quản trị và các lý thuyết quản trị ............................. 23

2.1.4 Các cấp quản trị, chức năng và lĩnh vực quản trị ............................................... 29

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP .......................................... 32

2.2.1 Khái niệm và nội dung xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 32

2.2.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp .................. 32

2.2.3 Tổ chức bộ máy quản trị DN ............................................................................. 33

2.3 VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP ................................................. 38

2.3.1 Khái niệm ......................................................................................................... 38

2.3.2 Đặc điểm lao động của giám đốc DN ............................................................... 38

2.3.3 Vai trò của giám đốc DN .................................................................................. 38

2.3.4 Phong cách lãnh đạo ......................................................................................... 38

2.3.5 Tiêu chuẩn của giám đốc DN............................................................................ 39

2.4 CÔNG TÁC KIỂM TRA TRONG DOANH NGHIỆP ........................................ 40

2.4.1 Khái niệm và mục đích kiểm tra ....................................................................... 40

2.4.2 Trình tự, nội dung và phương pháp kiểm tra trong DN ..................................... 42

2.4.3 Trách nhiệm của hội đồng quản trị và cơ quan kiểm soát trong DN .................. 47

Chương 3: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, TIỀN LƯƠNG VÀ KỸ THUẬT

CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................... 50

3.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN ................................................. 50

3.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 50

3.1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong DN................................................................ 50

3.1.3 Tổ chức tuyển dụng .......................................................................................... 54

3.1.4 Bố trí sử dụng nhân sự ...................................................................................... 56

3.2 QUẢN TRỊ TIỀN LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP ..................................... 57

3.2.1 Khái niệm và nội dung tiền lương trong DN ..................................................... 57

3.2.2 Mục tiêu của hệ thống tiền lương trong DN ...................................................... 59

3.2.3 Các hình thức tiền lương trong DN ................................................................... 60

3.3 QUẢN TRỊ KỸ THUẬT, CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP ................ 63

3.3.1 Ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật trong DN ............................................... 63

3.3.2 Phương pháp lựa chọn công nghệ tối ưu ........................................................... 65

Chương 4: QUẢN TRỊ VẬT TƯ VÀ QUẢN TRỊ TỒN KHO .............................. 73

4.1 QUẢN TRỊ VẬT TƯ .......................................................................................... 73

4.1.1 Khái quát chung về vật tư trong hoạt động sản xuất, kinh doanh ...................... 73

4.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu vật tư ............................................................... 74

4.2 QUẢN TRỊ TỒN KHO ....................................................................................... 82

4.2.1 Khái quát về quản trị tồn kho ............................................................................ 82

4.2.2 Các loại chi phí tồn kho .................................................................................... 84

4.2.3 Vai trò của quản lý tồn kho ............................................................................... 85

4.2.3 Một số mô hình tồn kho .................................................................................... 86

Chương 5: QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ .................................................. 96

SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ..................................... 96

5.1 QUẢN TRỊ CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH ............................................. 96

5.1.1 Khái quát về quản trị chi phí sản xuất kinh doanh ............................................. 96

5.1.2 Phân loại chi phí ............................................................................................... 97

5.1.3 Phương pháp tính giá thành đơn vị sản phẩm .................................................. 100

5.1.4 Biện pháp hạ giá thành sản phẩm .................................................................... 101

5.2 KẾT QUẢ SẢN XUẤT, KINH DOANH ........................................................... 102

5.2.1 Thu nhập của DN ............................................................................................ 102

5.2.2 Lợi nhuận DN ................................................................................................. 104

5.2.3 Các chỉ tiêu lợi nhuận ..................................................................................... 105

5.2.4 Phân phối lợi nhuận DN .................................................................................. 106

Chương 6: MARKETING QUỐC TẾ .................................................................. 116

6.1 KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC TRƯNG CỦA KINH DOANH QUỐC TẾ ................... 116

6.1.1 Khái niệm kinh doanh quốc tế ......................................................................... 116

6.1.2 Đặc trưng của kinh doanh quốc tế ................................................................... 116

6.2 CÁC HÌNH THỨC KINH DOANH QUỐC TẾ ................................................. 117

6.2.1 Xuất nhập khẩu hàng hóa (Export and Import) ................................................ 117

6.2.2 Các hình thức hợp đồng .................................................................................. 118

6.2.3 Đầu tư nước ngoài (Foreign Investment) ......................................................... 120

6.2.4 Hàng đổi hàng - phương thức kinh doanh quan trọng đối với các nước đang phát

triển ......................................................................................................................... 121

6.3 MARKETING QUỐC TẾ .................................................................................. 122

6.3.1 Chiến lược sản phẩm quốc tế .......................................................................... 122

6.3.2 Chiến lược giá quốc tế .................................................................................... 131

6.3.3 Chiến lược phân phối sản phẩm quốc tế .......................................................... 142

6.3.4 Chiến lược xúc tiến và truyền thông quốc tế.................................................... 147

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN Doanh nghiệp

CTCP Công ty cổ phần

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DNTN Doanh nghiệp tư nhân

CTCP Công ty cổ phần

EQQ Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản

EOQ - The Basic Economic Oder Quantity model

POQ Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất

POQ - Production Order Quantity Model

Chương 1

TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

Trong chương này người đọc tìm hiểu khái niệm và phân loại doanh nghiệp; nắm

được đặc điểm, mục tiêu và quy mô của doanh nghiệp, đồng thời phân tích các trách

nhiệm, quyền hạn và các quy trình, thủ tục thành lập, giải thể và phá sản của doanh

nghiệp. Đây là mảng thông tin cần thiết để tìm hiểu các chương sau.

1.1 KHÁI NIỆM VỀ DOANH NGHIỆP

Doanh nghiệp (DN) là một đơn vị kinh tế cơ sở, là tế bào của nền kinh tế, là nơi

trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho xã hội, trong đó hoạt động của doanh nghiệp nhằm

mục tiêu chủ yếu là tìm kiếm lợi nhuận để tồn tại và phát triển. Đứng trên quan điểm

khác nhau có thể có các khái niệm khác nhau về doanh nghiệp. Xét trên góc độ quản lý

về mặt nhà nước và đặc điểm hoạt động, doanh nghiệp có thể được định nghĩa như

DN là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch (ổn định), được đăng ký

thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh (khoản 7 Điều 4

Luật doanh nghiệp 2015);

Nếu xét theo quan điểm tổ chức, thì DN là một tổ chức sống. Nó cũng có vòng

đời với các bước thăng trầm, suy giảm, tăng trưởng, phát triển hoặc bị diệt vong;

Theo quan điểm mục tiêu DN là tổ chức sản xuất hàng hóa, hay cung cấp dịch vụ

với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động sản xuất kinh

doanh;

Như vậy, DN là đơn vị sản xuất kinh doanh được tổ chức, nhằm tạo ra sản phẩm

và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trên thị trường, thông qua đó để tối đa hóa lợi

nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và lợi ích của người tiêu dùng.

1.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP

Chức năng cơ bản của DN là sản xuất và kinh doanh. Hai chức năng này không

thể tách rời nhau, có quan hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một chu trình khép kín trong

hoạt động của DN.

Hình 1.1 Chu kỳ sản xuất, kinh doanh

Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương và cộng sự, 2007

Nghiên cứu

thị trường

Chọn sản

phẩm hàng

hóa

Thiết kế

sản phẩm

Chuẩn bị các

yếu tố sản

xuất

Tổ chức

sản xuất

Điều tra sau

khi bán

Tổ chức tiêu thụ

sản phẩm

Sản xuất

hàng loạt

Sản xuất thử

và bán thử

Trong chu kỳ hoạt động này, chức năng sản xuất là một giai đoạn trung gian

trong suốt chu trình, các giai đoạn đầu và cuối chu kỳ thuộc về chức năng lưu thông

hay thuộc về lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.

Căn cứ để tiến hành bất kỳ hoạt động sản xuất, kinh doanh nào của DN là nhu

cầu thị trường, hay của người tiêu dùng. Để đạt được mục tiêu của mình, DN tìm mọi

cách để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm, dịch vụ.

Tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cơ bản của DN. Để tồn tại và phát triển

DN phải đạt mục tiêu lợi nhuận. Ngoài ra, DN còn phải hướng tới những mục tiêu

kinh tế xã hội khác, như: bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm cho người lao động,

phục vụ các chính sách phát triển kinh tế của nhà nước,…

Trong quá trình hoạt động, các DN phải chấp nhận sự cạnh tranh như một điều

kiện, động lực để tồn tại và phát triển. Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của

người tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ cố gắng sử dụng có hiệu quả hơn nguyên liệu,

thiết bị và lao động để tạo ra nhiều hàng hoá hơn, có chất lượng tốt hơn. Trong lúc

theo đuổi lợi nhuận để làm giàu, nhà kinh doanh cũng phục vụ người tiêu dùng và

phục vụ lợi ích xã hội. Quan niệm này là nền tảng của kinh tế thị trường.

1.3 CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP

Theo khuôn khổ pháp lý và quyền sở hữu, ở nước ta hiện nay có ba loại hình

chính được phân biệt theo quyền sở hữu như sau:

- Các DN thuộc khu vực tư: Được sở hữu và kiểm soát bởi các cá nhân. Chúng

có thể thay đổi từ một người kinh doanh đến công ty rộng lớn với nhiều sở hữu hay cổ

đông.

- Các DN thuộc khu vực công: Được sở hữu bởi Nhà nước đại diện cho nhân dân

và bao gồm những ngành DN công nghiệp được quốc hữu hóa hay DN quốc doanh.

- Các hợp tác xã: Thuộc sở hữu của người lao động đang làm việc ở đó (hợp tác

xã của người sản xuất) hoặc người tiêu thụ mà họ đang mua hàng (hợp tác xã bán lẻ).

* Đặc điểm pháp lý của doanh nghiệp

DN phải có tên riêng: Xác định tư cách chủ thể độc lập trên thương trường; là cơ

sở để Nhà nước thực hiện quản lý đối với DN, phân biệt trong quan hệ giữa các DN

với nhau và với người tiêu dùng; được ghi trong con dấu DN và đặt tên DN theo quy

định.

DN phải có một mức độ tài sản nhất định: đầu tư tài sản để thu lợi về tài sản; tài

sản là điều kiện hoạt động và cũng là mục đích hoạt động của DN; tài sản góp vốn:

Đồng Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng, quyền sử dụng đất,…

DN phải có trụ sở giao dịch: Phải đăng ký ít nhất một địa chỉ giao dịch trong

phạm vi lãnh thổ Việt Nam; là căn cứ để xác định quốc tịch Việt Nam, là pháp nhân

Việt Nam; giải quyết tranh chấp theo pháp luật Việt Nam.

Thực hiện thủ tục đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật (đăng ký kinh

doanh/đăng ký DN): Phải đăng ký kinh doanh theo một loại hình do pháp luật quy

định; trong đó, Nhà nước ghi nhận những yếu tố chủ yếu cấu thành tư cách chủ thể của

DN, phạm vi lĩnh vực hoạt động của DN.

Mục tiêu hoạt động kinh doanh: Sản xuất kinh doanh là việc thực hiện liên tục

một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình, đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ

sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi; DN luôn là

một tổ chức kinh tế hoạt động vì mục đích lợi nhuận; DN là chủ thể chính, thường

xuyên trong quan hệ kinh tế.

* Xét về hình thức DN: Phân loại DN theo Luật DN Việt Nam năm 2015 gồm

các loại hình DN như sau:

1.3.1 Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN)

DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý,

hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế -

xã hội do Nhà nước giao.

DNNN là DN do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ (khoản 8 Điều 4 Luật DN

năm 2015).

Đặc điểm của DNNN

DNNN có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách

nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do DN quản lý.

DNNN được tổ chức dưới hình thức DN độc lập (có tên gọi, có con dấu riêng và

có trụ sở chính trên lãnh thổ Việt Nam), tổng công ty, DN thành viên của tổng công ty

và quản lý phần vốn của nhà nước đầu tư ở các DN.

Vốn của DNNN là do Nhà nước giao cho DN quản lý và sử dụng. Đó là vốn do

ngân sách cấp hoặc vốn của DNNN tự tích lũy.

* Hình thức hoạt động của DNNN

DNNN hoạt động kinh doanh chủ yếu nhằm mục tiêu lợi nhuận.

DNNN hoạt động công ích là hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ công cộng

theo chính sách của nhà nước hoặc trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, an ninh.

1.3.2 Doanh nghiệp tư nhân (DNTN)

DNTN là DN do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản

của mình về mọi hoạt động của DN (Điều 183 Luật DN năm 2015).

* Đặc điểm của DNTN

Chủ DNTN phải là cá nhân; chủ DNTN chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản

của mình về mọi hoạt động kinh doanh của DN.

DNTN không được quyền phát hành bất kỳ loại chứng khoán; mỗi cá nhân chỉ

được quyền thành lập một DNTN.

Chủ DNTN không được đồng thời là chủ hộ kinh doanh, thành viên công ty hợp

danh; DNTN không được quyền góp vốn thành lập hoặc mua cổ phần, phần vốn góp

trong công ty hợp danh, công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần.

* Hình thức hoạt động của DNTN

Chủ DNTN có quyền quyết định tăng hoặc giảm vốn đầu tư. Kê khai sổ sách kế

toán với cơ quan có thẩm quyền; chủ DNTN có quyền quyết định giải thể DN.

Chủ DNTN có thể thuê người khác quản lý DN; là đại diện theo pháp luật của

DN; chủ DNTN có thể bán hoặc cho thuê DN. Trong thời gian cho thuê DNTN (Điều

186); đồng thời sẽ là nguyên đơn hoặc bị đơn trước pháp luật.

Trường hợp bán DNTN cho người khác, trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa

vụ tài sản khác của DN phát sinh trong thời gian trước ngày chuyển giao DN, trừ

trường hợp người mua, người bán và chủ nợ của DN có thỏa thuận khác.

Ưu điểm: Do là chủ sở hữu duy nhất của DN nên DNTN hoàn toàn chủ động

trong việc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của DN; chế độ

trách nhiệm vô hạn của chủ DNTN tạo sự tin tưởng cho đối tác, khách hàng và giúp

cho DN ít chịu sự ràng buộc chặt chẽ bởi pháp luật như các loại hình DN khác.

Nhược điểm: Chủ DNTN phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của DN và

của chủ DN chứ không giới hạn số vốn mà chủ DN đã đầu tư vào DN.

1.3.3 Công ty

Theo khái niệm của Pháp: “Công ty là một hợp đồng thông qua đó hai hay nhiều

người thỏa thuận với nhau sử dụng tài sản hay khả năng của mình vào một hoạt động

chung nhằm chia lợi nhuận thu được qua hoạt động đó”.

Theo luật của bang Georgia - Mỹ: “Một công ty là một pháp nhân được tạo ra bởi

luật định nhằm một mục đích chung nào đó nhưng có thời hạn về thời gian tồn tại, về

quyền hạn, về nghĩa vụ và các hoạt động được ấn định trong điều lệ”.

Theo luật của bang Louisiana - Mỹ: “Một công ty là một thực thể được tạo ra bởi

luật định bao gồm một hoặc nhiều cá thể dưới một tên chung. Những thành viên có thể

kế nghiệp lẫn nhau, vì thế công ty là một khối thống nhất. Tuy nhiên sự thay đổi của

những cá thể trong công ty cho một mục đích cụ thể nào đó được xem xét như một con

người cụ thể”.

Qua một số khái niệm trên ta thấy chúng có những nét tương đồng, bên cạnh đó

cũng có những điểm khác nhau. Nhưng tổng hợp chung lại có khái niệm tổng quát như

sau: “Công ty là sự liên kết của hai hay nhiều người (cá nhân hay pháp nhân) bằng một

sự kiện pháp lý trong đó các bên thỏa thuận với nhau sử dụng tài sản hay khả năng của

họ nhằm tiến hành các hoạt động để đạt mục tiêu chung”.

Hình 1.2 Sơ đồ loại hình công ty

Nguồn: Huỳnh Thanh Nhã, Nguyễn Thị Ngọc Anh, 2016

Công ty

Đối nhân Đối vốn

Công ty hợp danh

Công ty cổ phần

Công ty TNHH

Qua Hình 1.2 cho thấy các loại hình công ty phổ biến hiện nay về mặt pháp lý có

công ty đối nhân và công ty đối vốn:

- Công ty đối nhân: Là những công ty mà việc thành lập dựa trên sự liên kết chặt

chẽ bởi chế độ tin cậy về nhân thân của các thành viên tham gia, sự hùn vốn là yếu tố

thứ yếu. Công ty đối nhân có những đặc điểm quan trọng là không có sự tách bạch về

tài sản cá nhân các thành viên và tài sản của công ty. Các thành viên liên đới chịu trách

nhiệm vô hạn về tài sản và ít nhất phải có một thành viên chịu trách nhiệm vô hạn về

các khoản nợ của công ty. Các thành viên có tư cách thương gia độc lập và phải chịu

thuế thu nhập cá nhân, bản thân công ty không bị đánh thuế. Công ty đối nhân thường

tồn tại dưới dạng là công ty hợp danh.

- Công ty đối vốn: Khác với công ty đối nhân, công ty đối vốn không quan tâm

đến nhân thân người góp vốn mà chỉ quan tâm đến phần vốn góp vào. Đặc điểm của

công ty đối vốn là có sự tách bạch giữa tài sản của công ty và tài sản của các thành

viên trong công ty, chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty giới hạn trong phạm

vi tài sản riêng của mình. Do việc thành lập chỉ quan tâm đến vốn góp nên thành viên

công ty thường rất đông, những người không hiểu biết về kinh doanh cũng có thể tham

gia vào công ty. Công ty phải đóng góp thuế cho Nhà nước, các thành viên đóng góp

thuế thu nhập, công ty đối vốn thường chia làm 2 loại là công ty cổ phần và công ty

trách nhiệm hữu hạn.

1.3.3.1 Công ty hợp danh

Có từ 2 thành viên hợp danh trở lên (chủ sở hữu công ty); thành viên hợp danh

chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động kinh doanh của DN;

thành viên hợp danh phải là cá nhân; công ty hợp danh có thể có thêm thành viên góp

vốn. Thành viên góp vốn của công ty hợp danh có thể là cá nhân hoặc tổ chức.

* Phân loại công ty hợp danh: Công ty hợp danh chỉ có thành viên hợp danh;

công ty hợp danh có cả thành viên hợp danh và thành viên góp vốn.

* Đặc điểm

Thành viên hợp danh được xác định là người quản lý công ty hợp danh; tất cả

thành viên hợp danh phải có chứng chỉ hành nghề.

Thành viên hợp danh không được đồng thời là thành viên hợp danh của công ty

hợp danh khác hoặc là chủ sở hữu của DN tư nhân.

Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận

điều kiện kinh doanh và không được quyền phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.

* Tổ chức quản lý công ty hợp danh

Hội đồng thành viên (bao gồm thành viên hợp danh và thành viên góp vốn),

thành viên góp vốn được tham gia biểu quyết các vấn đề của công ty.

Chủ tịch hội đồng thành viên (là thành viên hợp danh); giám đốc hoặc tổng giám

đốc.

* Ưu điểm: Ưu điểm của công ty hợp danh là kết hợp được uy tín cá nhân của

nhiều người. Do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn của các thành viên hợp danh

mà công ty hợp danh dễ dàng tạo được sự tin cậy của các bạn hàng, đối tác kinh

doanh. Việc điều hành quản lý công ty không quá phức tạp do số lượng các thành viên

ít và là những người có uy tín, tuyệt đối tin tưởng nhau.

* Nhược điểm: Hạn chế của công ty hợp danh là do chế độ liên đới chịu trách

nhiệm vô hạn nên mức độ rủi ro của các thành viên hợp danh là rất cao.

1.3.3.2 Công ty cổ phần (CTCP)

Vốn điều lệ được chia làm nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; người góp vốn

hay thành lập công ty cổ phần được gọi là cổ đông;

Cổ đông có thể là cá nhân hoặc tổ chức. Số lượng cổ đông tối thiểu là 3 và không

hạn chế số lượng tối đa; cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản

khác của DN trong phạm vi số vốn đã góp vào DN.

Có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.

Được quyền phát hành chứng khoán các loại; cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng

cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp quy định tại khoản 3 Điều 81 và

khoản 5 Điều 84 Luật DN năm 2015.

* Phân loại cổ phần

Cổ phần phổ thông: Người sở hữu cổ phần phổ thông là cổ đông phổ thông

(tham dự và phát biểu trong các Đại hội đồng cổ đông; thực hiện quyền biểu quyết trực

tiếp hoặc thông qua đại diện theo ủy quyền hoặc theo hình thức khác do pháp luật,

Điều lệ công ty quy định).

Cổ phần ưu đãi:

- Ưu đãi biểu quyết: Là cổ phần có số phiếu biểu quyết nhiều hơn so với cổ phần

phổ thông (do điều lệ công ty quy định). Chỉ tổ chức được Chính phủ ủy quyền hoặc

cổ đông sáng lập mới được nắm giữ cổ phần này (có quyền biểu quyết).

- Ưu đãi cổ tức: Cổ tức là lợi tức được chia theo cổ phần là cổ phần luôn luôn

được trả cổ tức và được trả với mức cao hơn so với mức cổ tức của cổ phần phổ thông

hoặc mức ổn định hàng năm (không có quyền biểu quyết).

- Ưu đãi hoàn lại: Là cổ phần sẽ được công ty bảo đảm hoàn lại vốn góp bất kỳ

khi nào theo yêu cầu của chủ sở hữu hoặc theo các điều kiện ghi tại cổ phiếu của cổ

phần ưu đãi hoàn lại. (không có quyền biểu quyết).

* Tổ chức quản lý công ty cổ phần

Đại hội đồng cổ đông (bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết - cổ đông phổ

thông và cổ đông ưu đãi biểu quyết): đây là cơ quan có quyền quyết định cao nhất

trong CTCP.

Hội đồng quản trị: Đây là cơ quan quản lý CTCP, số lượng từ 3-11 thành viên

hoặc theo quy định tại điều lệ công ty, nhiệm kỳ năm năm, có thể được bầu lại với số

nhiệm kỳ không hạn chế. Theo luật DN năm 2015, phụ thuộc vào mô hình công ty mà

lập ban kiểm soát.

Chủ tịch hội đồng quản trị: Theo luật DN năm 2015, chủ tịch hội đồng quản trị là

do Hội đồng quản trị bầu. DN mà Nhà nước sở hữu >50% vốn điều lệ, không được

kiêm giám đốc/tổng giám đốc. Địa vị pháp lý: Cơ quan chấp hành của hội đồng quản

trị giữa hai kỳ họp.

* Ưu điểm

Chế độ trách nhiệm của CTCP là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu trách

nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên mức

độ rủi ro của các cổ đông không cao.

Khả năng hoạt động của CTCP rất rộng, trong hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề;

cơ cấu vốn của CTCP hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều người cùng góp vốn vào

công ty.

Khả năng huy động vốn của CTCP rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra

công chúng, đây là đặc điểm riêng có của CTCP; việc chuyển nhượng vốn trong CTCP

là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi đối tượng được tham gia CTCP là rất rộng.

* Nhược điểm

Bên cạnh những lợi thế nêu trên, loại hình CTCP cũng có những hạn chế nhất

định; việc quản lý và điều hành CTCP rất phức tạp do số lượng các cổ đông có thể rất

lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí có thể có sự phân hóa thành

các nhóm cổ động đối kháng nhau về lợi ích.

Việc thành lập và quản lý CTCP cũng phức tạp hơn các loại hình công ty khác do

bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế

toán.

1.3.3.3 Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) 2 thành viên trở lên

Chủ sở hữu được gọi là thành viên; thành viên có thể là cá nhân hoặc tổ chức; số

lượng thành viên: Từ 2 - 50 thành viên; thành viên chịu trách nhiệm hữu hạn. Có tư

cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; Công ty

TNHH hai thành viên trở lên không được quyền phát hành cổ phần và thành viên chỉ

được chuyển nhượng phần vốn góp theo Điều 53, 54, 68 Luật DN năm 2015.

* Điều chỉnh vốn điều lệ: Tăng vốn góp của thành viên công ty; điều chỉnh vốn

điều lệ tăng theo giá trị tăng lên của tài sản; kêu gọi sự góp vốn từ người khác không

phải là thành viên công ty.

* Giảm vốn điều lệ: Điều chỉnh vốn điều lệ giảm theo giá trị giảm xuống của tài

sản; công ty mua lại phần vốn góp của thành viên công ty; hoàn trả lại một phần vốn

góp cho thành viên công ty khi thỏa đủ 2 điều kiện:

- Công ty kinh doanh liên tục 2 năm kể từ ngày nộp hồ sơ xin cấp Giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh.

- Sau khi hoàn trả, số tiền còn lại đảm bảo thanh toán được các khoản nợ đến hạn.

Nếu chưa hội đủ điều kiện mà hoàn trả thì số tiền đã hoàn trả sẽ bị nhà nước thu hồi.

* Cơ cấu tổ chức, quản lý: Hội đồng thành viên - tất cả các thành viên; Chủ tịch

hội đồng thành viên (Đại diện theo quản lý, kiêm nhiệm); giám đốc/tổng giám đốc (đại

diện theo quản lý, kiêm nhiệm); ban kiểm soát (công ty có từ 11 thành viên trở lên

hoặc theo yêu cầu quản trị công ty).

* Điều kiện chia lợi nhuận: Chỉ được chia lợi nhuận khi hội đủ các điều kiện sau

đây:

- Công ty kinh doanh có lãi. Đã hoàn thành nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ tài sản

khác.

- Số tiền còn lại đảm bảo thanh toán đủ các khoản nợ đến hạn.

Nếu chưa hội đủ các điều kiện nêu trên mà công ty đã tiến hành phân chia lợi

nhuận thì số lợi nhuận đã chia sẽ bị nhà nước thu hồi.

* Ưu điểm: Do có tư cách pháp nhân nên các thành viên công ty chỉ chịu trách

nhiệm về các hoạt động của công ty trong phạm vi số vốn góp vào công ty nên ít gây

rủi ro cho người góp vốn; Số lượng thành viên công ty trách nhiệm không nhiều và các

thành viên thường là người quen biết, tin cậy nhau, nên việc quản lý, điều hành công

ty không quá phức tạp; chế độ chuyển nhượng vốn được điều chỉnh chặt chẽ nên nhà

đầu tư dễ dàng kiểm soát được việc thay đổi các thành viên, hạn chế sự thâm nhập của

người lạ vào công ty.

* Nhược điểm: Do chế độ trách nhiệm hữu hạn nên uy tín của công ty trước đối

tác, bạn hàng cũng phần nào bị ảnh hưởng; công ty trách nhiệm hữu hạn chịu sự điều

chỉnh chặt chẽ của pháp luật hơn là DN tư nhân hay công ty hợp danh; việc huy động

vốn của công ty trách nhiệm hữu hạn bị hạn chế do không có quyền phát hành cổ

phiếu.

1.3.3.4 Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

* Khái niệm: Công ty TNHH một thành viên là DN do một tổ chức hoặc một cá

nhân làm chủ sở hữu (sau đây gọi là chủ sở hữu công ty); chủ sở hữu công ty chịu

trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số

vốn điều lệ của công ty (Điều 73 Luật DN năm 2015).

* Đặc điểm: Chủ sở hữu được gọi là thành viên; thành viên có thể là cá nhân

hoặc tổ chức; số lượng thành viên 01; thành viên chịu trách nhiệm hữu hạn; có tư cách

pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty TNHH

một thành viên không được quyền phát hành cổ phần.

* Quyền sở hữu bị hạn chế: Chủ sở hữu không được trực tiếp rút một phần hoặc

toàn bộ số vốn đã góp vào công ty; chỉ được rút vốn bằng cách chuyển nhượng một

phần hoặc toàn bộ số vốn đã góp cho tổ chức hoặc cá nhân khác.

Bảng 1.1 Cơ cấu tổ chức, quản lý của công ty TNHH 1 thành viên

Thành viên cá nhân Thành viên tổ chức

Tổ chức cử 1 người Tổ chức cử nhiều người

- Chủ tịch công ty

Chủ tịch công ty - Hội đồng thành viên

- Giám đốc/Tổng giám đốc

Giám đốc/Tổng giám đốc

Chủ tịch công ty

- Kiểm soát viên

Giám đốc/Tổng giám đốc

- Kiểm soát viên

* Điều chỉnh vốn điều lệ: Chỉ được tăng, không được giảm vốn điều lệ; chủ sở

hữu góp thêm vốn; kêu gọi vốn góp từ người khác không phải là thành viên công ty

mà phải chuyển đổi sang công ty TNHH 2 thành viên trở lên, công ty cổ phần. Điều

kiện chia lợi nhuận: Giống TNHH 2 thành viên trở lên.

* Ưu điểm: Lợi thế của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là chủ sở

hữu công ty có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty.

* Nhược điểm: Nhược điểm của loại hình này được quy định trong chính cách

thức hoạt động của DN như không được rút vốn, không được phát hành cổ phần huy

động vốn.

1.3.4 Hợp tác xã, Liên hiệp hợp tác xã

* Khái niệm và đặc điểm (theo Điều 1 Luật Hợp tác xã năm 2012)

Hợp tác xã là tổ chức kinh tế tập thể, đồng sở hữu, có tư cách pháp nhân, có ít

nhất 07 thành viên tự nguyện thành lập và hợp tác tương trợ lẫn nhau trong hoạt động

sản xuất, kinh doanh, tạo việc làm nhằm đáp ứng nhu cầu chung của thành viên, trên

cơ sở tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bình đẳng và dân chủ trong quản lý hợp tác xã;

Liên hiệp hợp tác xã là tổ chức kinh tế tập thể, đồng sở hữu, có tư cách pháp

nhân, có ít nhất 04 hợp tác xã tự nguyện thành lập và hợp tác tương trợ lẫn nhau trong

hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu chung của hợp tác xã thành

viên, trên cơ sở tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bình đẳng và dân chủ trong quản lý liên

hiệp hợp tác xã.

Khi hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã phát triển đến trình độ cao hơn thì sẽ hình

thành các DN của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã; DN của hợp tác xã, liên hiệp hợp

tác xã hoạt động theo Luật DN.

* Nguyên tắc tổ chức và hoạt động hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã

Cá nhân, hộ gia đình, pháp nhân tự nguyện thành lập, gia nhập, ra khỏi hợp tác

xã. Hợp tác xã tự nguyện thành lập, gia nhập, ra khỏi liên hiệp hợp tác xã; hợp tác xã,

liên hiệp hợp tác xã kết nạp rộng rãi thành viên, hợp tác xã thành viên.

Thành viên, hợp tác xã thành viên có quyền bình đẳng, biểu quyết ngang nhau

không phụ thuộc vốn góp trong việc quyết định tổ chức, quản lý và hoạt động của hợp

tác xã, liên hiệp hợp tác xã; được cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác về

hoạt động sản xuất, kinh doanh, tài chính, phân phối thu nhập và những nội dung khác

theo quy định của điều lệ; hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã tự chủ, tự chịu trách nhiệm

về hoạt động của mình trước pháp luật.

Thành viên, hợp tác xã thành viên và hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã có trách

nhiệm thực hiện cam kết theo hợp đồng dịch vụ và theo quy định của điều lệ. Thu

nhập của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã được phân phối chủ yếu theo mức độ sử dụng

sản phẩm, dịch vụ của thành viên, hợp tác xã thành viên hoặc theo công sức lao động

đóng góp của thành viên đối với hợp tác xã tạo việc làm.

Hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã quan tâm giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng cho thành

viên, hợp tác xã thành viên, cán bộ quản lý, người lao động trong hợp tác xã, liên hiệp

hợp tác xã và thông tin về bản chất, lợi ích của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã; hợp tác

xã, liên hiệp hợp tác xã chăm lo phát triển bền vững cộng đồng thành viên, hợp tác xã

thành viên và hợp tác với nhau nhằm phát triển phong trào hợp tác xã trên quy mô địa

phương, vùng, quốc gia và quốc tế.

* Thành lập hợp tác xã: Khởi xướng việc thành lập hợp tác xã (Luật Hợp tác xã

năm 2012 không cần báo cáo ủy ban cấp xã nơi dự định đặt trụ sở chính); vận động

thành lập hợp tác xã; hội nghị thành lập hợp tác xã; đăng ký kinh doanh (cơ quan đăng

ký kinh doanh cấp huyện hoặc tỉnh do hợp tác xã quyết định).

* Quy chế pháp lý về xã viên:

Chủ thể: Cá nhân, hộ gia đình, pháp nhân. Có nhu cầu hợp tác với các thành viên

và nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của hợp tác xã; có đơn tự nguyện gia nhập và

tán thành điều lệ của hợp tác xã; góp vốn theo quy định tại khoản 1 Điều 17 của Luật

Hợp tác xã năm 2012 và điều lệ hợp tác xã; điều kiện khác theo quy định của điều lệ

hợp tác xã; xã viên là hộ gia đình, pháp nhân: Phải cử người đại diện đủ điều kiện như

cá nhân tham gia hợp tác xã.

Chú ý: Cơ quan nhà nước, đơn vị thuộc lực lượng vũ trang nhân dân không được

sử dụng tài sản của Nhà nước và công quỹ để góp vốn vào hợp tác xã.

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã

Nguồn: Huỳnh Thanh Nhã, Nguyễn Thị Ngọc Anh, 2016

Theo quy định lần lượt lại các Điều 30, 35, 38, 39 Luật Hợp tác xã năm 2012 thì

cơ cấu tổ chức của hợp tác xã được quy định như sau:

* Hội đồng thành viên: Hội thành viên có quyền quyết định cao nhất của hợp tác

xã, liên hiệp hợp tác xã. Đại hội thành viên gồm đại hội thành viên thường niên và đại

hội thành viên bất thường. Đại hội thành viên được tổ chức dưới hình thức đại hội toàn

thể hoặc đại hội đại biểu (sau đây gọi chung là đại hội thành viên). Đại hội thành viên

có quyền và nhiệm vụ theo quy định tại Điều 32 của Luật Hợp tác xã năm 2012; hợp

tác xã, liên hiệp hợp tác xã có 100 thành viên, hợp tác xã thành viên trở lên có thể tổ

chức đại hội đại biểu thành viên; tiêu chuẩn đại biểu và trình tự, thủ tục bầu đại biểu

tham dự đại hội đại biểu thành viên do điều lệ quy định.

Số lượng đại biểu tham dự đại hội đại biểu thành viên do điều lệ quy định nhưng

phải bảo đảm:

Không được ít hơn 30% tổng số thành viên, hợp tác xã thành viên đối với hợp tác

xã, liên hiệp hợp tác xã có từ trên 100 đến 300 thành viên, hợp tác xã thành viên;

Không được ít hơn 20% tổng số thành viên, hợp tác xã thành viên đối với hợp tác

xã, liên hiệp hợp tác xã có từ trên 300 đến 1.000 thành viên, hợp tác xã thành viên;

Không được ít hơn 200 đại biểu đối với hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã có trên

1.000 thành viên, hợp tác xã thành viên.

Đại biểu tham dự đại hội đại biểu thành viên phải thể hiện được ý kiến, nguyện

vọng và có trách nhiệm thông tin về kết quả đại hội cho tất cả thành viên, hợp tác xã

thành viên mà mình đại diện.

* Hội đồng quản trị hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã:

Hội đồng quản trị hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã là cơ quan quản lý hợp tác xã,

liên hiệp hợp tác xã do hội nghị thành lập hoặc đại hội thành viên bầu, miễn nhiệm, bãi

nhiệm theo thể thức bỏ phiếu kín. Hội đồng quản trị gồm chủ tịch và thành viên, số

lượng thành viên hội đồng quản trị do điều lệ quy định nhưng tối thiểu là 03 người, tối

đa là 15 người; nhiệm kỳ của hội đồng quản trị hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã do điều

lệ hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã quy định nhưng tối thiểu là 02 năm, tối đa là 05

năm.

Hội đồng quản trị sử dụng con dấu của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã để thực

hiện quyền hạn và nhiệm vụ theo quy định tại Điều 36 của Luật Hợp tác xã năm 2012;

hội đồng quản trị hợp tác xã họp định kỳ theo quy định của điều lệ nhưng ít nhất 03

tháng một lần; hội đồng quản trị liên hiệp hợp tác xã họp định kỳ theo quy định của

điều lệ nhưng ít nhất 06 tháng một lần do chủ tịch hội đồng quản trị hoặc thành viên

hội đồng quản trị được chủ tịch hội đồng quản trị ủy quyền triệu tập; hội đồng quản trị

họp bất thường khi có yêu cầu của ít nhất một phần ba tổng số thành viên hội đồng

quản trị hoặc chủ tịch hội đồng quản trị, trưởng ban kiểm soát hoặc kiểm soát viên,

giám đốc (tổng giám đốc) hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã.

* Giám đốc (tổng giám đốc) hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã

Giám đốc (tổng giám đốc) là người điều hành hoạt động của hợp tác xã, liên hiệp

hợp tác xã; giám đốc (tổng giám đốc) có quyền hạn và nhiệm vụ như sau: Tổ chức

thực hiện phương án sản xuất kinh doanh của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã; thực

hiện nghị quyết của đại hội thành viên, quyết định của hội đồng quản trị; ký kết hợp

đồng nhân danh hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã theo ủy quyền của chủ tịch hội đồng

quản trị; trình hội đồng quản trị báo cáo tài chính hằng năm; xây dựng phương án tổ

chức bộ phận giúp việc, đơn vị trực thuộc của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã trình hội

đồng quản trị quyết định; tuyển dụng lao động theo quyết định của hội đồng quản trị.

Thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ khác được quy định tại điều lệ, quy chế của

hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã; trường hợp giám đốc (tổng giám đốc) do hợp tác xã,

liên hiệp hợp tác xã thuê thì ngoài việc thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ quy định tại

khoản 2: Điều này còn phải thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ theo hợp đồng lao động

và có thể được mời tham gia cuộc họp đại hội thành viên, hội đồng quản trị.

* Ban kiểm soát, kiểm soát viên

Ban kiểm soát, kiểm soát viên hoạt động độc lập, kiểm tra và giám sát hoạt động

của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã theo quy định của pháp luật và điều lệ; ban kiểm

soát hoặc kiểm soát viên do đại hội thành viên bầu trực tiếp trong số thành viên, đại

diện hợp tác xã thành viên theo thể thức bỏ phiếu kín. Số lượng thành viên ban kiểm

soát do đại hội thành viên quyết định nhưng không quá 07 người.

Hợp tác xã có từ 30 thành viên trở lên, liên hiệp hợp tác xã có từ 10 hợp tác xã

thành viên trở lên phải bầu ban kiểm soát. Đối với hợp tác xã có dưới 30 thành viên,

liên hiệp hợp tác xã có dưới 10 hợp tác xã thành viên, việc thành lập ban kiểm soát

hoặc kiểm soát viên do điều lệ quy định. Trưởng ban kiểm soát do đại hội thành viên

bầu trực tiếp trong số các thành viên ban kiểm soát; nhiệm kỳ của ban kiểm soát hoặc

kiểm soát viên theo nhiệm kỳ của hội đồng quản trị. Ban kiểm soát hoặc kiểm soát

viên chịu trách nhiệm trước đại hội thành viên và có quyền hạn, nhiệm vụ sau đây:

- Kiểm tra, giám sát hoạt động của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã theo quy định

của pháp luật và điều lệ; kiểm tra việc chấp hành điều lệ, nghị quyết, quyết định của

đại hội thành viên, hội đồng quản trị và quy chế của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã;

giám sát hoạt động của hội đồng quản trị, giám đốc (tổng giám đốc), thành viên, hợp

tác xã thành viên theo quy định của pháp luật, điều lệ, nghị quyết của đại hội thành

viên, quy chế của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã.

- Kiểm tra hoạt động tài chính, việc chấp hành chế độ kế toán, phân phối thu

nhập, xử lý các khoản lỗ, sử dụng các quỹ, tài sản, vốn vay của hợp tác xã, liên hiệp

hợp tác xã và các khoản hỗ trợ của Nhà nước; thẩm định báo cáo kết quả sản xuất,

kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm của hội đồng quản trị trước khi trình đại hội

thành viên; tiếp nhận kiến nghị liên quan đến hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã; giải

quyết theo thẩm quyền hoặc kiến nghị hội đồng quản trị, đại hội thành viên giải quyết

theo thẩm quyền.

- Trưởng ban kiểm soát hoặc kiểm soát viên được tham dự các cuộc họp của hội

đồng quản trị nhưng không được quyền biểu quyết; thông báo cho hội đồng quản trị và

báo cáo trước đại hội thành viên về kết quả kiểm soát; kiến nghị hội đồng quản trị,

giám đốc (tổng giám đốc) khắc phục những yếu kém, vi phạm trong hoạt động của hợp

tác xã, liên hiệp hợp tác xã; yêu cầu cung cấp tài liệu, sổ sách, chứng từ và những

thông tin cần thiết để phục vụ công tác kiểm tra, giám sát nhưng không được sử dụng

các tài liệu, thông tin đó vào mục đích khác; chuẩn bị chương trình và triệu tập đại hội

thành viên bất thường theo quy định tại Khoản 3, Điều 31 của Luật Hợp tác xã năm

2012; thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật Hợp tác xã năm

2012 và điều lệ; thành viên ban kiểm soát, kiểm soát viên được hưởng thù lao và được

trả các chi phí cần thiết khác trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Ban kiểm soát hoặc

kiểm soát viên được sử dụng con dấu của hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã để thực hiện

nhiệm vụ của mình.

1.4 CÁC MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP

Hoạt động của DN hiện nay chịu tác động của rất nhiều nhân tố. Do đó, các DN

phải xác định mục tiêu chính để căn cứ vào đó thiết lập chiến lược kinh doanh của

mình. Tùy theo điều kiện của DN mà DN theo đuổi mục tiêu nào là mục tiêu chủ yếu

trong hệ thống các mục tiêu:

1.4.1 Các mục tiêu kinh tế

Tối đa hóa lợi nhuận - đạt mức lợi nhuận mong muốn; tối đa hóa thị phần (chiếm

lĩnh thị trường); tối đa hóa doanh thu - phát triển DN. Để làm được điều này DN cần

xác định rõ từng mục tiêu, cụ thể như:

- Mục tiêu lợi nhuận: DN cần có lợi nhuận để bù đắp chi phí sản xuất, những rủi

ro gặp phải để tiếp tục phát triển. Nếu không có lợi nhuận, DN không thể trả công

người lao động, duy trì việc làm lâu dài cho họ, cũng không thể cung cấp lâu dài hàng

hóa, dịch vụ cho khách hàng và cộng đồng.

- Mục tiêu cung ứng: DN phải cung ứng hàng hóa hay dịch vụ để thỏa mãn nhu

cầu khách hàng. Vì mục tiêu này còn là nghĩa vụ của DN đối với xã hội và nhờ thực

hiện mục tiêu này mà DN mới có thể tồn tại và tối đa hóa thị phần. Do đó, DN cần

phải thay đổi cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của công chúng và tình hình cạnh

tranh trên thị trường.

- Mục tiêu phát triển: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì phát triển là một

dấu hiệu của sự lành mạnh và thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó

sự phát triển của DN cũng có ý nghĩa góp sức vào sự phát triển mạnh của nền kinh tế.

Vì vậy, đối với mục tiêu này DN cần tìm cách bổ sung thêm vốn hoặc sử dụng phần

lợi nhuận để đầu tư thêm.

1.4.2 Các mục tiêu xã hội

Cùng với việc kiếm lời, DN còn có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của khách hàng,

của người cung ứng đầu vào cho mình và những người làm công trong DN, trách

nhiệm đối với xã hội còn ở chỗ hoạt động kinh doanh phải tôn trọng pháp luật, bảo vệ

và cải tạo môi trường tự nhiên. Ngoài ra, cần quan tâm việc cung cấp hàng hóa và dịch

vụ đảm bảo chất lượng, đáp ứng nhu cầu xã hội; Giải quyết vấn đề lao động.

1.4.3 Các yêu cầu đối với mục tiêu

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:

Tính nhất quán: Đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các

mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ

thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng

quát của từng thời kỳ chiến lược.

Tính cụ thể: Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu

thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ

thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu

chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần

chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể

cuối cùng cần đạt.

Tính khả thi: Mục tiêu DN xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các

mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng

lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu

mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong DN và

cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố

gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn.

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ

thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.

Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.

Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.

1.5 TRÁCH NHIỆM VÀ QUYỀN HẠN CỦA DOANH NGHIỆP

1.5.1 Trách nhiệm của doanh nghiệp

1.5.1.1 Trách nhiệm đối với nhà nước, xã hội và người tiêu dùng

Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế (thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập DN, thuế tài

nguyên, thuế tiêu thụ đặc biệt,...) cho ngân sách nhà nước, trách nhiệm này một mặt

thể hiện nhiệm vụ đóng góp vào ngân quỹ cho hoạt động quản lý nhà nước, phục vụ lại

cho xã hội, mặt khác là sự bồi hoàn lại cho xã hội khi DN sử dụng những cơ sở vật

chất phúc lợi của xã hội: đường sá, cầu cống,... Nói cách khác, đó là sự bù đắp trở lại

cho xã hội khi DN thừa hưởng những thặng dư tiêu dùng về hệ thống cơ sở vật chất,

về phúc lợi công cộng.

Đối với người tiêu dùng: Đảm bảo chất lượng hàng hóa đúng tiêu chuẩn chất

lượng đã đăng ký với cơ quan có thẩm quyền, thực hiện nhiệm vụ này là một đòi hỏi

hợp lý của người tiêu dùng.

1.5.1.2 Trách nhiệm đối với các tổ chức kinh tế và nghiên cứu khoa học ngoài DN

Bảo đảm việc thực hiện quá trình phát triển sản xuất của DN không gây tàn phá

môi trường xã hội. Đây là nhiệm vụ vô cùng bức thiết hiện nay. Tôn trọng các chế độ

báo cáo thống kê, tài chính, kế toán thống nhất theo các báo biểu và định kỳ quy định

của Nhà nước. Đi đôi với nhiệm vụ này, mỗi DN cần phải chấp hành tốt chế độ kiểm

tra tài chính nhà nước. Tôn trọng và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế đã

ký kết với các đơn vị khác.

1.5.1.3 Trách nhiệm đối với nội bộ DN

Bảo đảm điều kiện làm việc, quyền lợi của người lao động, tạo mọi điều kiện để

người lao động làm việc trong DN ngày càng được nâng cao tri thức, nghề nghiệp.

Tôn trọng chế độ thù lao lao động tối thiểu được Nhà nước ban hành.

Về mặt kỹ thuật: Không ngừng nâng cao trình độ và kỹ thuật sản xuất, ứng dụng

kịp thời những thành tựu khoa học và công nghệ, đổi mới máy móc trang thiết bị để

không ngừng hiện đại hóa kỹ thuật sản xuất của DN.

Về mặt thương mại: Bảo đảm đầy đủ và tiến độ cung ứng các yếu tố sản xuất đầu

vào trên từng khâu sản xuất. Luôn hoàn thiện hệ thống các kênh phân phối để phát huy

tối đa nguồn tiêu thụ sản phẩm DN.

Về mặt nhân sự: Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân nhằm

nâng cao trình độ tay nghề và khả năng thực hiện nhiệm vụ. Luôn xây dựng mối đoàn

kết trên dưới một lòng, tất cả vì sự nghiệp phát triển DN. Cần quan tâm cải thiện điều

kiện làm việc cho công nhân, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao

động.

Về mặt tài chính: Tổ chức quản lý, sử dụng đúng mục đích, bảo đảm hiệu quả

cao mọi nguồn vốn huy động được. Phấn đấu tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ thấp giá

thành sản phẩm để nâng cao lợi nhuận DN.

1.5.2 Quyền hạn của doanh nghiệp

1.5.2.1 Quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh

Khi hình thành DN, được cấp giấy phép hoạt động trong những lĩnh vực kinh

doanh đã đăng ký, mọi DN đều có toàn quyền trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

quyền hạn này thể hiện trong các điểm sau:

- DN có quyền lựa chọn, thay đổi cơ cấu sản phẩm thích ứng với yêu cầu của thị

trường nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất cao nhất. Quyền xây dựng, hình thành và

quyết định cơ cấu sản xuất thích hợp nhất, tự do lựa chọn các phương pháp tổ chức sản

xuất.

- Quyền tự chủ hoàn toàn trong hoạt động điều hành sản xuất tại DN; quyền dự

trữ, sử dụng tổ chức phối hợp các yếu tố sản xuất phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ

thuật của DN.

- Chủ động cải tiến kỹ thuật, công nghệ sản xuất. Đa dạng hóa cơ cấu sản xuất

của DN theo hướng mở rộng quy mô, để thích hợp với sự biến động của nhu cầu thị

trường trong từng thời kỳ, nói khác đi, DN có quyền tổ chức sản xuất kinh doanh tổng

hợp.

1.5.2.2 Quyền sử dụng lao động

Mỗi đơn vị đều được toàn quyền trong việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động

theo yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc thi hành kỷ luật lao động, cho

thôi việc do DN quyết định trên cơ sở luật pháp về sử dụng lao động nhằm bảo đảm

quyền lợi của người lao động.

1.5.2.3 Quyền tự chủ trong lĩnh vực tài chính

Quyền tự chủ trong lĩnh vực tài chính là quyền hạn quan trọng nhất mà nếu thiếu

nó, hoặc nó không được quy định hợp lý thì hoạt động sản xuất kinh doanh của DN sẽ

bị nhiều hạn chế. Quyền này được cụ thể hóa như sau:

Chủ động xây dựng và hình thành các nguồn vốn dùng trong sản xuất kinh

doanh; ngoài nguồn vốn ban đầu của DN (vốn điều lệ của công ty, vốn đầu tư ban đầu

của DN tư nhân, vốn góp của DN chung vốn, vốn ngân sách cấp phát ban đầu của DN

quốc doanh), các DN được chủ động tự bổ sung vốn sản xuất của mình bằng lợi nhuận

còn lại sau khi thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối với nhà nước. Đặc biệt đối với

DNNN nguồn vốn còn được bổ sung bằng hoạt động liên kết, liên doanh và công ty cổ

phần có thể huy động bổ sung vốn bằng việc phát hành cổ phiếu. Mọi hoạt động bổ

sung vốn nêu trên phải tuân thủ các chế độ do Nhà nước quy định.

Chủ động trong việc sử dụng, phân bổ các nguồn vốn theo các mục đích của hoạt

động sản xuất kinh doanh, nhưng việc sử dụng các nguồn vốn này phải mang lại tính

hiệu quả và người hoặc đối tượng sử dụng phải chịu trách nhiệm trước người chủ sở

hữu về tài sản. Toàn quyền quyết định các hình thức sử dụng số thu nhập còn lại sau

khi nộp thuế.

1.5.2.4 Quyền lựa chọn cơ cấu quản lý thích hợp

DN được quyền chủ động lựa chọn hình thức, phương thức quản lý; Xây dựng cơ

cấu bộ máy quản lý thích hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của DN; Chủ động bố

trí, đào tạo cán bộ quản lý; Tuyển dụng lao động quản lý trên thị trường lao động.

1.6 QUY MÔ DOANH NGHIỆP

DN nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp

luật, được chia thành ba cấp: Siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng

nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của

DN) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên). Ở Việt

Nam, quy mô DN siêu nhỏ, nhỏ và vừa được thể hiện quan Bảng 1.2 như sau:

Bảng 1.2 Phân loại quy mô của doanh nghiệp

Quy mô

Lĩnh vực

Doanh nghiệp

siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa

Nông nghiệp,

lâm nghiệp,

thủy sản và

lĩnh vực công

nghiệp, xây

dựng

Số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá

10 người và tổng

doanh thu của năm

không quá 3 tỷ đồng

Số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá

100 người và tổng

doanh thu của năm

không quá 50 tỷ đồng

Số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá

200 người và tổng

doanh thu của năm

không quá 200 tỷ

đồng

Tổng nguồn vốn

không quá 3 tỷ đồng

Tổng nguồn vốn

không quá 20 tỷ đồng

Tổng nguồn vốn

không quá 100 tỷ

đồng

Thương mại,

dịch vụ

Số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá

10 người và tổng

doanh thu của năm

không quá 10 tỷ đồng

Số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá

50 người và tổng

doanh thu của năm

không quá 100 tỷ

đồng

Số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá

100 người và tổng

doanh thu của năm

không quá 300 tỷ

đồng

Tổng nguồn vốn

không quá 3 tỷ đồng

Tổng nguồn vốn

không quá 50 tỷ đồng

Tổng nguồn vốn

không quá 100 tỷ

đồng

Nguồn: Chính phủ, 2018. Nghị định số 39/2018/NĐ-CP

Ví dụ: Doanh nghiệp A kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ; số lao động tham gia

bảo hiểm xã hội bình quân năm là 05 người; tổng nguồn vốn năm trước liền kề là 02 tỷ

đồng; tổng doanh thu năm trước liền kề là 20 tỷ đồng. Doanh nghiệp A là doanh

nghiệp siêu nhỏ.

Ví dụ: Doanh nghiệp B kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, thời gian hoạt động

mới được 09 tháng; số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm là 50 người;

tổng nguồn vốn cuối quý liền kề là 30 tỷ đồng; chưa phát sinh doanh thu. Doanh

nghiệp B là doanh nghiệp vừa.

Xét về khía cạnh dấu hiệu nhận biết như trên, không hoàn toàn chính xác và phản

ánh quy mô DN lớn hay nhỏ, tuy nhiên nó cũng được xem như là cái mốc để người

làm kế toán có sự phân biệt một cách khái quát và tổng thể hơn.

1.7 THÀNH LẬP, GIẢI THỂ VÀ PHÁ SẢN DOANH NGHIỆP

1.7.1 Thành lập doanh nghiệp

1.7.1.1 Đăng ký kinh doanh

Cơ quan đăng ký kinh doanh cấp tỉnh: Phòng Đăng ký kinh doanh thuộc Sở Kế

hoạch và Đầu tư; Cơ quan đăng ký kinh doanh cấp huyện: Phòng Đăng ký kinh doanh

cấp huyện, hoặc Phòng Tài chính kế hoạch hoặc Phòng Kinh tế; hồ sơ đăng ký kinh

doanh quy định cho từng loại hình DN cụ thể; trực tiếp đến cơ quan đăng ký kinh

doanh hoặc ủy quyền.

Điều kiện cấp giấy chứng nhận kinh doanh: Ngành, nghề đăng ký kinh doanh

không bị cấm đầu tư kinh doanh; Tên của DN được đặt theo đúng quy định tại các

Điều 38, 39, 40 và 42 của Luật DN năm 2015; có hồ sơ đăng ký DN hợp lệ; nộp đủ lệ

phí đăng ký DN theo quy định pháp luật về phí và lệ phí.

1.7.1.2 Công bố nội dung kinh doanh

Trường hợp công bố: Đăng ký mới và đăng ký thay đổi nội dung đăng ký DN.

Nội dung công bố: Ngành, nghề kinh doanh; danh sách cổ đông sáng lập và cổ đông là

nhà đầu tư nước ngoài đối với CTCP.

Đối với Hộ kinh doanh, cơ quan đăng ký kinh doanh cấp huyện có trách nhiệm

lưu giữ thông tin, gửi bản sao, thu hồi Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho cơ

quan thuế cùng cấp, lập và gửi báo cáo hằng tháng tình hình đăng ký kinh doanh cho

Phòng Đăng ký kinh doanh cấp tỉnh.

1.7.1.3 Thủ tục sau khi đăng ký kinh doanh

Sau khi có giấy phép kinh doanh, doanh nghiệp cần thực hiện khá nhiều thủ tục

khác để có thể đi vào hoạt động mà không bị xử phạt. Một số thủ tục/việc quan trọng

mà doanh nghiệp cần làm ngay sau khi có Giấy phép kinh doanh gồm:

1) Nộp hồ sơ khai thuế ban đầu, nộp lệ phí môn bài

* Nộp hồ sơ khai thuế ban đầu

Sau khi nhận Giấy phép kinh doanh, doanh nghiệp phải soạn thảo hồ sơ khai thuế

ban đầu nộp cho Chi cục Thuế quản lý, nơi công ty đặt trụ sở chính.

Hồ sơ khai thuế ban đầu bao gồm: Tờ khai đăng ký thực hiện hình thức kế toán

và sử dụng hóa đơn; Quyết định bổ nhiệm giám đốc; Quyết định bổ nhiệm kế toán;

Phương pháp trích khấu hao tài sản cố định; Tờ khai lệ phí môn bài (có thể nộp qua

mạng); Phiếu đăng ký trao đổi thông tin qua phương thức điện tử.

Lưu ý:

- Trong vòng 10 ngày kể từ ngày được cấp Giấy phép kinh doanh, doanh nghiệp

cần phải tiến hành thực hiện thủ tục khai thuế ban đầu.

- Trên thực tế, bộ hồ sơ khai thuế không nhất thiết có tất cả những giấy tờ kể

trên, ngoại trừ tờ khai phương pháp trích khấu hao tài sản cố định là bắt buộc. Các

giấy tờ còn lại sẽ tùy theo yêu cầu của mỗi Chi cục Thuế.

* Nộp lệ phí môn bài

Quy định miễn lệ phí môn bài: Các doanh nghiệp được thành lập mới từ ngày

25/02/2020 trở về sau được miễn lệ phí môn bài trong năm đầu thành lập theo Nghị

định 22/2020/NĐ-CP có hiệu lực thi hành từ ngày 25/02/2020, nhưng vẫn phải nộp tờ

khai thuế môn bài.

Thời hạn nộp lệ phí môn bài: Các doanh nghiệp thực hiện khai lệ phí môn bài và

nộp tờ khai cho cơ quan thuế quản lý trực tiếp trước ngày 30/01 năm sau năm thành

lập.

2) Treo bảng hiệu công ty

Sau khi có giấy phép kinh doanh, doanh nghiệp phải treo biển công ty với các

thông tin cơ bản đầy đủ của doanh nghiệp tại trụ sở chính.

Việc treo biển là bắt buộc. Nếu doanh nghiệp không treo bảng hiệu công ty tại trụ

sở chính, chi nhánh, văn phòng đại diện,… sẽ bị hành chính từ 30 - 50 triệu đồng (căn

cứ tại Điểm c Khoản 2 Điều 52 Nghị định 122/2021/NĐ-CP) hoặc nặng hơn là bị khóa

mã số thuế.

3) Mở tài khoản công ty và thông báo số tài khoản ngân hàng

Mỗi doanh nghiệp sau khi thành lập đều cần có ít nhất một tài khoản ngân hàng

để tích hợp nộp thuế điện tử hoặc thuận lợi cho các giao dịch với đối tác, khách hàng.

Bên cạnh đó, hiện nay pháp luật quy định đối với các giao dịch của doanh nghiệp

từ 20 triệu đồng trở lên đều phải thông qua chuyển khoản, có đầy đủ hóa đơn chứng

từ. Chính vì thế, mở tài khoản ngân hàng là điều cần thiết đối với doanh nghiệp.

Lưu ý:

- Một doanh nghiệp có thể mở nhiều tài khoản ngân hàng để giao dịch. Tuy

nhiên, 1 tài khoản ngân hàng chỉ được dùng cho 1 công ty.

- Sau khi có tài khoản ngân hàng, doanh nghiệp thực hiện đăng ký nộp thuế điện

tử và thông báo số tài khoản ngân hàng với cơ quan quản lý thuế trực tiếp.

4) Mua chữ ký số điện tử

Hiện tại tất cả cơ quan thuế yêu cầu doanh nghiệp phải kê khai thuế điện tử, nên

chữ ký số là yêu cầu bắt buộc cho tất cả doanh nghiệp.

Chữ ký số (chữ ký điện tử hoặc token) được sử dụng để kê khai nộp thuế trực

tuyến hoặc kê khai hải quan điện tử, giao dịch ngân hàng điện tử, giao dịch chứng

khoán điện tử, cổng thông tin một cửa quốc gia, cơ quan hành chính khác nếu có… mà

không phải in các tờ kê khai, đóng dấu đỏ của công ty. Ngoài ra, hiện nay, chữ ký số

còn có thể sử dụng trong các thủ tục liên quan đến bảo hiểm xã hội.

Một doanh nghiệp có thể dùng nhiều chữ ký số nhưng 1 chữ ký số chỉ dùng cho 1

doanh nghiệp.

Lưu ý: Trước khi giao dịch nộp thuế, doanh nghiệp phải đăng ký chữ ký số với

cơ quan thuế và được ngân hàng xác nhận thì mới có thể sử dụng.

5) Đăng ký sử dụng và thông báo phát hành hóa đơn điện tử

Theo Luật Quản lý thuế 38/2019/QH14, từ ngày 01/07/2022 các doanh nghiệp

bắt buộc sử dụng hóa đơn điện tử. Trên thị trường hiện nay có một số đơn vị cung cấp

hóa đơn điện tử uy tín như: Viettel, Viettak, BKAV, Easy-invoice, Misa, VNPT…

Sau khi mua hóa đơn điện tử, doanh nghiệp phải tiến hành thủ tục thông báo phát

hành hóa đơn gửi tới cơ quan thuế quản lý trực tiếp trước khi sử dụng nếu không muốn

bị xử phạt.

Mức phạt khi không thông báo phát hành hóa đơn điện tử là từ 6 - 18 triệu đồng

(căn cứ tại Khoản 3 Điều 23 Nghị định 125/2020/NĐ-CP).

Để làm thủ tục phát hành hóa đơn điện tử, doanh nghiệp cần chuẩn bị hồ sơ gồm:

Quyết định sử dụng hóa đơn điện tử (do người đại diện pháp luật ký, đóng dấu);

Thông báo phát hành hóa đơn; Hóa đơn mẫu (do nhà phân phối hóa đơn cung cấp).

Doanh nghiệp nộp hồ sơ lên cơ quan quản lý thuế trực tiếp. Sau 2 ngày làm việc,

kể từ ngày nộp thông báo phát hành hóa đơn lên cơ quan thuế và nhận được văn bản

đồng ý, doanh nghiệp tiếp tục gửi yêu cầu chuyển trạng thái “Thông báo phát hành hóa

đơn điện tử” thành “Đã có hiệu lực”. Khi đó, doanh nghiệp có thể bắt đầu xuất hóa

đơn.

Lưu ý: Trước khi làm thông báo phát hành hóa đơn điện tử doanh nghiệp phải có:

Chữ ký số; Quyết định sử dụng hóa đơn và hóa đơn mẫu scan đính kèm vào file word

để nộp qua mạng; Máy tính cài phần mềm HTKK mới nhất để làm thông báo phát

hành hóa đơn điện tử và kết xuất XML.

6) Một số thủ tục khác

* Hoàn thiện điều kiện về giấy phép, vốn, chứng chỉ, bảo hiểm xã hội cho nhân

viên

Ngoài những thủ tục nêu trên, doanh nghiệp sau khi nhận Giấy phép kinh doanh

cũng nên lưu ý:

- Tham gia bảo hiểm cho người lao động trong doanh nghiệp;

- Hoàn thiện các điều kiện đối với ngành nghề kinh doanh có điều kiện: giấy

phép con, chứng chỉ hành nghề, vốn pháp định…

- Các thủ tục cần được hoàn thiện nhanh chóng để tránh bị xử phạt nếu có thanh

tra kiểm tra.

* Nộp các loại tờ khai, báo cáo khác

Khi doanh nghiệp đã đi vào hoạt động, doanh nghiệp phải nộp tờ khai thuế giá trị

gia tăng, tờ khai thuế thu nhập cá nhân (nếu có phát sinh) hàng quý, báo cáo quyết

toán cuối năm, tiền thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập cá nhân, thuế thu nhập doanh

nghiệp (nếu có) theo đúng quy định của pháp luật.

Tránh trường hợp doanh nghiệp bị trễ tờ khai, chậm nộp thuế,… dẫn đến phạt trễ

tờ khai, bị nợ thuế hoặc khóa mã số thuế.

1.7.1.4 Đăng ký những thay đổi về DN (Điều 31 Luật DN năm 2015)

Chỉ những nội dung trên Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp (Điều 29) - 4

nội dung; đăng ký thay đổi nội dung Giấy chứng nhận đăng ký DN theo quyết định

của Tòa án hoặc Trọng tài. Thông báo (Đăng ký, Luật DN năm 2015) thay đổi nội

dung đăng ký DN (Điều 32, Luật DN năm 2015); thay đổi ngành, nghề kinh doanh;

thay đổi cổ đông sáng lập đối với công ty cổ phần và cổ đông là nhà đầu tư nước

ngoài, trừ trường hợp đối với công ty niêm yết; thay đổi những nội dung khác trong hồ

sơ đăng ký DN. Thời hạn là 10 ngày, kể từ ngày có thay đổi.

1.7.2 Giải thể và phá sản doanh nghiệp

1.7.2.1 Giải thể doanh nghiệp

Giải thể DN là việc một DN chấm dứt hoạt động kinh doanh, không tiếp tục tồn

tại trên thị trường với tư cách là một chủ thể kinh doanh. Trường hợp giải thể:

Giải thể tự nguyện: Theo Quyết định của Chủ DN, chủ sở hữu công ty, Đại Hội

đồng cổ đông, khi hết hạn hoạt động ghi trong giấy phép mà không thực hiện thủ tục

gia hạn;

Giải thể bắt buộc: Không đủ số lượng thành viên tối thiểu trong thời hạn 06

tháng liên tục mà không làm thủ tục chuyển đổi loại hình, bị thu hồi GCN ĐKDN. DN

chỉ được giải thể khi bảo đảm thanh toán hết các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác và

DN không trong quá trình giải quyết tranh chấp tại Tòa án hoặc cơ quan trọng tài.

Thủ tục giải thể: Thông qua quyết định giải thể DN; thanh lý tài sản và thanh

toán các khoản nợ của DN; thông báo giải thể và gửi hồ sơ giải thể. Cập nhật tình

trạng DN trên cơ sở dữ liệu.

1.7.2.2 Phá sản doanh nghiệp

Dấu hiệu xác định DN lâm vào tình trạng phá sản; DN, hợp tác xã mất khả năng

thanh toán là DN, hợp tác xã không thực hiện nghĩa vụ thanh toán khoản nợ trong thời

hạn 03 tháng kể từ ngày đến hạn thanh toán (Điều 4 Luật Phá sản 2014). Phá sản là

tình trạng của DN, hợp tác xã mất khả năng thanh toán và bị Tòa án ra quyết định

tuyên bố phá sản nếu không thực hiện tốt phương án phục hồi sản xuất kinh doanh.

TÓM TẮT CHƯƠNG

DN là một tổ chức sống vì nó có quá trình hình thành từ một ý chí và bản lĩnh

của người sáng lập (Tư nhân, tập thể hay Nhà nước), quá trình phát triển thậm chí có

khi tiêu vong, phá sản hoặc bị một DN khác thôn tính.

DN phải xác định được mục tiêu chính để căn cứ vào đó thiết lập chiến lược kinh

doanh của mình. Mục tiêu là kết quả kỳ vọng mà DN phải đạt đến hay điều gì mà DN

tìm cách đạt được trong tương lai. Tùy theo phương thức quản trị, cũng như từng loại

hình của DN mà vai trò của mục tiêu được lưu ý khác nhau.

Sự thành công sẽ tùy thuộc vào sức cạnh tranh, tính năng động sáng tạo của DN.

Trong xu thế hội nhập quốc tế, các DN cần có chiến lược phát triển tốt sản xuất, kinh

doanh và nâng cao sức cạnh tranh trên cơ sở đổi mới công nghệ, phương thức quản lý,

tạo ra các sản phẩm mũi nhọn riêng cho mình. Bên cạnh đó, DN cần xác định rõ quyền

hạn và trách nhiệm nhằm giúp DN phát triển lành mạnh, thiết thực để các DN đóng

góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới hiện nay.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Lý thuyết

Câu 1. DN được khái niệm như thế nào? Cho biết những tiêu chí nào dùng để

phân loại DN theo quy mô?

Câu 2. Hãy nêu những đặc điểm để phân biệt ba loại hình phổ biến của các tổ

chức kinh doanh ngoài khu vực Nhà nước là: DN tư nhân, công ty TNHH, công ty cổ

phần?

Câu 3. Theo anh, chị DN lúc khởi đầu hoạt động nên chọn hình thức công ty nào

thích hợp nhất? tại sao?

Câu 4. Theo “Luật DN năm 2015” của Việt Nam, đâu là trách nhiệm và quyền

hạn của DN?

Câu hỏi thảo luận

Câu 1. Tìm hiểu thuận lợi và khó khăn các DN Việt Nam trong tiến trình hội

nhập (phân nhóm theo lĩnh vực hoạt động).

Câu 2. Các DN thường dựa vào các yếu tố cơ bản nào để xác định mục tiêu và

chiến lược hoạt động của mình (phân nhóm theo từng loại hình của DN).

Câu 3. Xu thế phát triển của các DN hiện nay? Liệt kê danh sách 5 DN có lĩnh

vực hoạt động liên quan đến chuyên ngành của Anh/Chị.

Chương 2

KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP

Chương này sẽ cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản về quản trị trong

DN như: Tầm quan trọng của hoạt động quản trị; đặc điểm, sự phát triển của khoa

học quản trị và các lý thuyết quản trị; các cấp quản trị, chức năng và lĩnh vực quản

trị; cơ cấu tổ chức quản trị và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

DN; vai trò của giám đốc DN và công tác kiểm tra trong doanh nghiệp.

2.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ

2.1.1 Khái niệm về quản trị

Từ quản trị được dịch từ tiếng Anh (management), do đó có người gọi là quản lý,

có người gọi là quản trị. Cơ bản hai từ này đều chỉ một nội dung giống nhau, tương tự

như trong tiếng Anh là Management và Administration.

Có nhiều định nghĩa. Theo Stoner và Robbins cho rằng: Quản trị là một tiến trình

bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản lý con người, và kiểm tra các hoạt động trong

một đơn vị, một cách có hệ thống, nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó.

Theo lý thuyết hành vi lại định nghĩa: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua

con người. Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện

khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu

chung.

Hình 2.1 Mô hình quản trị của Stephen J.Carroll & Dennis J. Gillen

Quản trị DN tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận

có mối quan hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy phát triển.

Ngoài ra, nhà quản trị trong DN sử dụng các kỹ năng quản trị của bản thân để huy

động và sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực như lao động (nhân lực), tài

nguyên (vật lực), tiền của (tài lực) để sản xuất, kinh doanh nhằm tạo ra nhiều lợi

nhuận.

2.1.2 Đặc điểm của hoạt động quản trị

Quản trị là một công việc khó khăn, nó là nghệ thuật làm việc bằng và thông qua

người khác. Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự do cá nhân, có tâm

tư, tình cảm và hoàn cảnh riêng, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ

luật để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Nhưng thực tiễn muôn hình muôn vẻ,

Lập trình

công việc

Phương pháp

làm việc và vai

trò trách nhiệm

Các chức năng

quản trị

- Hoạch định

- Tổ chức

- Lãnh đạo

- Kiểm soát

Thực hiện

mục tiêu

Kiến thức cơ

bản và các kỹ

năng quản trị

tình huống, hoàn cảnh cũng luôn luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại, do đó nó

không có một công thức chung cho hoạt động quản trị.

2.1.3 Sự phát triển của khoa học quản trị và các lý thuyết quản trị

Mặc dù có nhiều thuyết về quản trị đã xuất hiện trong suốt thời gian diễn ra cuộc

cách mạng công nghiệp ở châu Âu, nhưng trong thực tiễn quản trị đã ra đời cách đây

nhiều thế kỷ. Thời cổ đại, các thành viên bộ lạc sống và làm việc trong các nhóm cũng

đã có sự “quản trị”. Các tài liệu về nền văn minh cổ xưa của Hy Lạp, Trung Quốc, Ấn

Độ,… đều chứa đựng di tích về nghệ thuật quản trị.

Ở Châu Âu, kỹ thuật và phương pháp quản trị đã được bắt đầu áp dụng từ thế kỷ

16, khi hoạt động thương mại phát triển mạnh.

Đến thế kỷ 18 sau cuộc cách mạng công nghiệp và đến thế kỷ 19, hoạt động quản

trị mới thật sự sôi nổi từ những mối quan tâm của những người trực tiếp quản trị các

cơ sở sản xuất kinh doanh đến các nhà khoa học và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị

đã phát triển nhanh chóng, góp phần cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người.

2.1.3.1 Các lý thuyết cổ điển về quản trị

Là những ý kiến về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào

những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, có công đóng góp của nhiều tác giả. Nhìn

chung có thể đưa ra 2 dòng lý thuyết cổ điển chính là lý thuyết quản trị khoa học và lý

thuyết quản trị hành chính.

* Lý thuyết quản trị khoa học: Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể

kể ra một số tác giả sau đây:

Charles Babbage (1792 - 1871): Ông là một nhà toán học Anh. Trong cuốn sách

của ông “Guồng máy kinh tế và các nhà sản xuất” được xuất bản năm 1832 đã trình

bày những khám phá trong các công trình nghiên cứu của ông về quản trị nhà máy.

Ông đề nghị phân loại lao động trong số những công nhân riêng lẻ, để sau đó tiến hành

huấn luyện nhanh chóng, phù hợp với từng công việc riêng biệt.

Frank & Lillian Gilbreth: Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 - 1972):

Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật,

cách di chuyển,… Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại

động tác và tần số sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm

phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích

hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.

Henry Gantt (1861 - 1919): Là một kỹ sư cơ khí làm việc cùng với Taylor. Ông

đã phát triển phương pháp mô tả các kế hoạch bằng đồ thị, nhờ đó có thể kiểm soát

được các tiến độ thực hiện. Sơ đồ nổi tiếng Gantt là điểm báo trước về các kỹ thuật

quản trị hiện đại như kỹ thuật đánh giá chương trình và xem xét công việc.

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Frederick W.Taylor (1856 -

1915) nhà quản trị tại một nhà máy thép ở Philadelphia (Hoa Kỳ) được gọi là “cha đẻ”

của phương pháp quản trị khoa học. Ông đã nghiên cứu các phương pháp và thao tác

để tiến hành công việc ngày càng tốt hơn. Ông đã phân chia mỗi công việc thành nhiều

phần việc đơn giản, sau đó huấn luyện cho mỗi công nhân chỉ chuyên về một hay hai

phần việc, vì thế mà mỗi công nhân có thể hoàn thành những công việc này và đạt hiệu

quả rất cao.

Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của

tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá

trình lao động, hình thành quá trình sản xuất dây chuyền. Họ là những người đầu tiên

nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi

ngộ để tăng năng suất lao động. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá

thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết

các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên

cứu khoa học. Tuy vậy, trường phái này cũng giới hạn nhất định. Trước hết trường

phái này chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức

tạp nhiều thay đổi. Thứ đến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người

mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản

ít được quan tâm. Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị

phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường, và họ

cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

* Lý thuyết quản trị hành chính: Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức

quản trị xí nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng

thời với Taylor ở Mỹ.

Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội khoa học người Đức, có nhiều

đóng góp vào thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy

là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy

được định nghĩa là hệ thống chức vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm

chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Những đặc

tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:

Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được

hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức; các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ

huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.

Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và

kinh nghiệm; các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản; quản trị

phải tách rời sở hữu. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải

công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.

Henry Fayol (1841- 1925): Là nhà công nghiệp, ông đã áp dụng các khái niệm

quản trị khoa học vào quản lý một tổ chức kinh doanh. Năm 1916, ông xuất bản cuốn

sách “Quản trị công nghiệp tổng quát” (Administration Industrielle et Générale) đưa ra

14 nguyên tắc về quản trị dựa trên cách thức quản lý và điều hành các tổ chức liên

hợp:

Phải phân công lao động, sự chuyên môn hóa lao động sẽ cho hiệu quả cao hơn;

phải xác định rõ quyền hành và trách nhiệm; phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp; mỗi

công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất; các nhà quản trị phải

thống nhất ý kiến khi chỉ huy; quyền lợi chung phải đặt trên quyền lợi riêng, quyền lợi

kinh tế phải tương xứng với công việc; quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập

trung về một mối; xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống công

nhân; sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự; sự đối xử trong xí nghiệp phải công

bình; công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định; tôn trọng sáng kiến của

mọi người; xí nghiệp phải xây dựng được tinh thần tập thể.

Trường phái này chủ trương rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức

được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp nhiều trong lý luận cũng như thực hành trong quản

trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay.

2.1.3.2 Lý thuyết quản trị hành vi (tâm lý xã hội trong quản trị)

Nhấn mạnh về những khuynh hướng quản trị chú trọng đến con người. Nhiều nhà

quản trị không nhất trí với các tư tưởng quản trị theo khoa học, họ cho rằng trong các

phương pháp làm việc tiêu chuẩn hóa, người chủ đã biến công nhân thành những bộ

phận trong guồng máy sản xuất. Giới chủ đã phớt lờ khuynh hướng quản trị quan tâm

tới con người.

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh

bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại

nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con

người, một yếu tố quan trọng để quản trị.

Trường phái này có các tác giả sau:

Robert Owen (1771 - 1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói đến

nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy

móc nhưng lại không cải tiến số phận của “máy móc người”

Hugo Munsterberg (1863 - 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường

tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm

nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn

mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra mẫu

mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao

hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với kỹ

năng cũng như tâm lý của họ.

Mary Parker Follett (1863 - 1933): Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những

năm 20 đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao

động và quan hệ xã hội trong quản trị.

Abraham Maslow (1908 -1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về

nhu cầu con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: (1) nhu cầu sinh lý,

(2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự

thể hiện.

Bộ não con người là một hệ thống phức tạp và chứa các quá trình song song chạy

cùng một lúc, do đó nhiều động lực khác nhau từ các cấp bậc khác nhau của Maslow

có thể xảy ra cùng một lúc. Maslow đã nói rõ ràng về các cấp độ của tháp nhu cầu và

sự hài lòng của họ bằng các thuật ngữ như “tương đối”, “chung” và “chủ yếu”. Năm

tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh học là nhu cầu căn bản nhất thuộc về “thể lý”

(physiological) như thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân

thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

Tầng thứ ba: Nhu cầu xã hội là nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực

thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

Tầng thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng,

kính mến, được tin tưởng.

Tầng thứ năm: Nhu cầu tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và

được công nhận là thành đạt.

Hình 2.2 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Maslow, 1943

Douglas Mc Gregor (1906 -1964): Ông đề ra thuyết 2 bản chất của con người và

cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có

thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì

nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.

Elton Mayo (1880 - 1949): Giáo sư của Đại học kinh doanh Haward nổi tiếng ở

Mỹ. Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne ông khám phá ra rằng sự

tham gia của công nhân trong quá trình ra quyết định sẽ làm gia tăng năng suất lao

động. Công trình của Mayo sự tồn tại của một cơ cấu không chính thức song song với

cơ cấu không chính thức của công ty, những nhóm không chính thức có ảnh hưởng lớn

đến năng suất vì họ tạo ra những đường dây cần thiết cho sự tác động qua lại với xã

hội và tạo ra sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội của công nhân.

Vào những năm 1960, Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về

con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan

điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y.

Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít; họ thiếu

chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ

khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ

chức; bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ

khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.

Học thuyết Y đưa ra giả thiết có thiên hướng tích cực về con người, đó là: Lười

nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao

động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người; điều khiển

và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của

tổ chức. Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi dậy được tiềm

năng đó; Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Tóm lại, tư tưởng chính của thuyết quản trị hành vi trong DN là một hệ thống xã

hội; Khi động viên không phải bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những

nhu cầu xã hội; Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả

lao động,…); Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm

lý xã hội của tổ chức chi phối.

2.1.3.3 Lý thuyết định lượng trong quản trị

Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, khoa học quản trị đã chịu ảnh hưởng bởi

việc áp dụng các phương pháp tính toán mang tính định lượng toán học, thống kê học,

quy hoạch tuyến tính và nghiên cứu thao tác.

Việc sử dụng máy vi tính đã giúp giải quyết nhiều vấn đề phức tạp trong kinh

doanh. Những người ủng hộ phương pháp tiếp cận định lượng trong quản trị đã đưa ra

nhiều tình huống theo việc lập kế hoạch sản xuất và phân tích tài chính. Các phương

pháp này giúp các nhà quản trị có thể hình dung tốt hơn về những kết quả có thể xảy ra

trước khi kế hoạch thật sự bắt đầu. Trường phái này trên 3 hướng cơ bản là quản trị

khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.

Quản trị khoa học: Phân biệt với tư tưởng quản trị khoa học của Taylor, ở đây

khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết

định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán học,…

Quản trị tác nghiệp: Là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức

và kiểm soát hoạt động hàng ngày. Quản trị hoạt động sử dụng nhiều kỹ thuật định

lượng như tiên đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý

thuyết hệ thống,…

Quản trị hệ thống thông tin: Là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý

các thông tin giúp việc ra quyết định. Thông thường các hệ thống này được sự trợ giúp

tích cực của máy tính. Hệ thống thông tin không chỉ có máy tính mà còn là con người,

chương trình, dữ liệu,… Do đó nhất thiết phải có sự quản trị thích hợp hệ thống thông

tin đó.

Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những

kỹ thuật phức tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc

nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động, tuy nhiên tương đối khó hiểu đối

với các nhà quản trị và chưa giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong con

người trong xí nghiệp. Tuy vậy sang thế kỷ 21, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của tin

học và máy tính điện tử thì các kỹ thuật định lượng trong quản trị ngày càng được phổ

biến.

2.1.3.4 Trường phái hội nhập trong quản trị

* Lý thuyết quản trị quá trình (chức năng)

Thực chất cách tiếp cận này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của

Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ những năm 1960 do công của

Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên

tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm

tra.

Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Bất cứ trong

lĩnh vực nào, từ đơn giản đến phức tạp, dù trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản

chất của quản trị là không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị

quá trình này, thực chất đã dựa trên nền tảng tư tưởng của Henry Fayol vào những

năm 1960. Từ khi được Koontz phát triển thì phương pháp quản trị quá trình này đã

trở thành một lĩnh vực được chú ý nhất, và rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến

thực hành đều ưa chuộng.

* Lý thuyết quản trị “ngẫu nhiên”

Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định

tùy thuộc vào bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó. Quan điểm ngẫu nhiên lập luận

rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà các nhà quản trị có thể

hiểu được, nhưng không thể có khuôn mẫu nào cho tất cả các trường hợp. Khảo hướng

ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản

trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được xây dựng trên luận đề: “Nếu có X thì có

Y, nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”, như vậy Z là những biến số ngẫu nhiên.

* Lý thuyết quản trị hệ thống

Theo quan điểm hệ thống, tổ chức là một hệ thống được tạo thành từ nhiều hệ

thống con. Hệ thống có thể được định nghĩa như một tập hợp của các mối liên hệ bộ

phận tác động qua lại với nhau và được sắp xếp để hình thành một thể thống nhất. Tổ

chức kinh doanh được hình thành từ các cá nhân, các nhóm, các phòng ban phụ thuộc

lẫn nhau. Vai trò của nhà quản trị là để đảm bảo cho các hoạt động của tất cả các hệ

thống con được phối hợp nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.

Chẳng hạn, các nhân viên bán hàng trong phòng marketing phải được thông báo

những sản phẩm nào có sẵn trong kho. Tương tự như vậy phòng sản xuất phải giữ liên

lạc với phòng marketing để biết khách hàng có nhu cầu đối với sản phẩm nào.

2.1.3.5 Trường phái quản trị Nhật Bản

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là William Ouchi xây

dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra

đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Lý

thuyết Z có những đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm

cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai,

quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên,…

Ngoài ra, kỹ thuật quản trị của Nhật Bản còn chú trọng tới Kaizen (cải tiến) của

Masaaki Imai.

Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự:

Giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái

niệm sản xuất vừa đúng lúc (Just-In-Time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng

góp của công nhân, khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát

sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.

Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật

Bản ngày nay.

Trong suốt quá trình phát triển của quản trị học, có nhiều trường phái khác nhau

đã hình thành và phát triển trong từng giai đoạn khác nhau. Các lý thuyết quản trị ra

đời đều hướng tới việc giải quyết các vấn đề do thực tiễn quản trị đặt ra, lý thuyết ra

đời sau không phủ định hoàn toàn lý thuyết ra đời trước mà kế thừa và bổ sung cho

đầy đủ hơn. Các lý thuyết quản trị tuy xuất hiện tuần tự theo thời gian nhưng chúng

không thay thế nhau mà bổ sung cho nhau. Sự quản trị có hiệu quả chỉ đạt được trên

cơ sở của sự vận dụng sáng tạo các lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể

trong mỗi tổ chức.

2.1.4 Các cấp quản trị, chức năng và lĩnh vực quản trị

2.1.4.1 Các cấp quản trị

Có 3 cấp quản trị là quản trị cấp cao, cấp trung và quản trị cơ sở.

* Quản trị cấp cao: Quản trị chung tất cả các hoạt động sản xuất, kinh doanh của

DN, người quản trị ở cấp này gọi là nhà quản trị cấp cao nhất. Quyết định mang tính

chiến lược, hoạch định các mục tiêu, phạm vi hoạt động của DN, cảm nhận những vấn

đề khó khăn lớn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết, đồng

thời chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của những quyết định và

kỹ năng cần thiết cấp quản trị này là kỹ năng nhận thức.

* Cấp quản trị trung gian (giữa): Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp

chỉ huy trung gian, đứng trên những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị

cấp cao. Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức của

DN, người quản trị cấp này là cấp trưởng, phó các phòng ban, các quản đốc, phó quản

đốc các phân xưởng,…

Cấp quản trị trung gian tổ chức quản trị các hoạt động và thực hiện chức năng

nhiệm vụ trong phạm vi nhiệm vụ quyền hạn được phân công, nhằm thực hiện các

chiến lược của DN. Cấp quản trị trung gian cần nắm vững những mục tiêu của DN,

mối quan hệ của những bộ phận; nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được

giao; đề nghị chương trình hành động kế hoạch; lựa chọn nhân viên, giao công việc

theo các chức năng cho các thành viên; xây dựng tinh thần đồng đội và lòng trung

thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối

chung của DN. Thường xuyên xét lại tính hiệu quả và báo cáo kết quả đạt được của bộ

phận lên cấp trên. Chính vì vậy cấp quản trị này quyết định chiến thuật và họ cần có kỹ

năng nhân sự.

* Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất): Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng

trong hệ thống cấp bậc của quản trị trong cùng tổ chức. Người quản trị cấp này là đốc

công, nhóm trưởng, tổ chức trưởng, là những người không còn cấp quản trị nào bên

dưới.

Tóm lại, quản trị cấp cơ sở là quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày

của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm. Với tư cách là quản trị nhiệm vụ, là những

người hướng đôn đốc, điều khiển công nhân các công việc hàng ngày, để đến sự hoàn

thành mục tiêu chung của DN. Do đó quyết định của cấp cơ sở mang tính tác nghiệp

và cần có kỹ năng, kỹ thuật.

Hình 2.3 Các cấp quản trị, mục tiêu và các lĩnh vực trách nhiệm

Nguồn: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết, 2010

2.1.4.2 Các chức năng quản trị

Theo Henri Fayol đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ

huy; Phối hợp; Kiểm tra. Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chức năng quản trị

giữa những nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh con số

bốn hay năm chức năng (James Stoner và S. Robbins nêu lên 4 chức năng: Hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra). Trong bài giảng này, chúng ta có thể chấp nhận là

quản trị bao gồm 4 chức năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J. Stoner và

S. Robbins như đã giới thiệu ở phần trên; với lý do đây là định nghĩa được nhiều tác

giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi khái niệm này trong nhiều sách

quản trị.

* Chức năng hoạch định: Là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị, bao

gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu

và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động.

* Chức năng tổ chức: Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ

chức nhân sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm,

phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận

được thiết lập như thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó thiết lập ra sao?

* Chức năng điều khiển (lãnh đạo): Đây là chức năng liên quan đến việc tuyển

dụng, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng và cung cấp thích nghi cho tài nguyên

nhân sự nói riêng, và tài nguyên của DN nói chung. Một tổ chức bao giờ cũng gồm

nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh

đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên,

điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp

với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết

các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những

thay đổi.

* Chức năng kiểm tra: Là chức năng sau cùng của nhà quản trị. Công việc kiểm

tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được

xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức

đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.

Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là

Tổng Giám đốc một công ty lớn, Hiệu trưởng một trường, trưởng một phòng trong cơ

quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.

Phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về

môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng,… nên hoạt động quản trị

cũng có những hoạt động khác nhau. Cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ

phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất.

2.1.4.3 Các lĩnh vực quản trị DN

Chức năng quản trị là những hoạt động nhất định có hướng đích của quản trị do

sự phân công lao động trong nội bộ quản trị tạo nên, chúng là những bộ phận cấu

thành có liên quan với nhau, phụ thuộc vào nhau nhưng không giống nhau về mục đích

và nội dung.

Trong quá trình này, việc sử dụng những kỹ năng quản trị để huy động các nguồn

lực như lao động, tài nguyên và vốn một cách hiệu quả nhất để sản xuất hàng hóa dịch

vụ. Các lĩnh vực quản trị bao gồm: quản trị nhân sự, marketing, sản xuất, chi phí, tài

chính - kế toán, thông tin, kinh doanh quốc tế,…

2.1.4.4 Quản trị vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật

Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và đã trở thành một môn khoa học

độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn

khoa học khác, sử dụng những luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều

vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị.

Quản trị là khoa học, vì quản trị là 1 loại lao động, muốn thực hiện có kết quả tốt

phải dựa trên các nguyên tắc nhất định, theo 1 trình tự và có tính toán cụ thể. Bởi vì

quản trị cũng phát triển trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khoa học thống kê,

hạch toán kế toán, tài chính, phân tích hoạt động kinh doanh, marketing, kinh doanh

quốc tế,… và cũng sử dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa

học kỹ thuật.

Quản trị là nghệ thuật vì quản trị là quá trình xử lý các tình huống, thực tiễn, là

hoạt động thực tiễn. Mà thực tiễn thì vô cùng phong phú, phức tạp, muôn hình muôn

vẻ. Các tình huống thực tiễn không bao giờ giống nhau. Do đó không có công thức

chung cho việc giải quyết các tình huống. Muốn xử lý đúng nhất (tối ưu), có hiệu quả

nhất thì phải dựa vào kinh nghiệm, vào tư duy, vào cảm nhận của nhà quản trị.

Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức,

phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần

quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi

và hầu như không lặp lại. Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ

thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nhà quản trị

trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả nhất.

Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị

không chỉ từ kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.

Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng

cho nó. Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà chúng bổ

sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.

Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khi

tiến hành quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá

khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để

đưa ra những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao.

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

2.2.1 Khái niệm và nội dung xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh

nghiệp

2.2.1.1 Khái niệm

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ

thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm

nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt

động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

2.2.1.2 Nội dung xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Hai tiến trình cơ bản làm nền tảng cho cơ cấu tổ chức là:

Phân chia các nhiệm vụ chủ yếu thành các hoạt động đơn giản (chuyên môn hóa)

để thuận tiện cho việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ.

Phối hợp các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục tiêu của

tổ chức.

2.2.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Tính tất yếu khách quan trong việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc khoa học

về tổ chức quản trị nằm ở ngay trong tính quy luật của chính những nguyên tắc đã

được đề ra. Điều này có nghĩa là các nguyên tắc tổ chức không thể đặt ra một cách tùy

tiện. Nó chính là hiện thân của các đòi hỏi khách quan và sự vận dụng sáng tạo các

quy luật tổ chức về quản trị. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị DN phải

đảm bảo những nguyên tắc sau:

Tập trung, thống nhất: Làm thành một chỉnh thể, phối hợp các nỗ lực cùng thực

hiện mục tiêu chung. Phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh: Khoa học, cân đối,

hợp lý, linh hoạt, chuyên môn hóa. Tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không

theo nhu cầu cá nhân, mỗi con người.

Phân định rõ nhiệm vụ, quyền hạn: Không chồng chéo, kết hợp quyền lợi, quyền

hạn, trách nhiệm. Quyền hạn có thể bắt nguồn từ nhiều nguồn khác nhau: địa vị của

người ra quyết định, khả năng chuyên môn và tri thức của các cá nhân này, cùng

quyền lực mà họ được bổ nhiệm chính thức. Trách nhiệm là nghĩa vụ đòi hỏi phải

hoàn thành tốt nhiệm vụ nào đó. Cá nhân đảm nhiệm một chức vụ, được giao quyền để

hoàn thành các nhiệm vụ đó phải chịu trách nhiệm đối với những hậu quả khi đảm

nhiệm chức vụ đó đem lại.

Đạt hiệu quả cao của bộ máy: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo cho DN

phản ứng nhanh trước những biến động xảy ra trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện

nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực: tài chính, năng lực sản xuất, lao động,…

2.2.3 Tổ chức bộ máy quản trị DN

2.2.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Hình 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, 1999

Hình 2.4 cho thấy, cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến được xây dựng trên nguyên

lý sau: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Mối quan hệ trong cơ cấu tổ

chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc; công việc quản trị được tiến hành theo

tuyến.

* Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng. Tạo ra sự thống nhất, tập trung

cao độ; chế độ trách nhiệm rõ ràng.

* Nhược điểm: Không chuyên môn hóa. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến

thức toàn diện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ; dễ dẫn tới cách quản lý

gia trưởng. Tuy nhiên cơ cấu này lại rất phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ,

sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục.

Giám đốc

Phó giám đốc sản xuất

Phó giám đốc tiêu thụ

Phân

xưởng

Phân

xưởng

Phân

xưởng

Cửa

hàng 1

Cửa

hàng 2

Cửa

hàng 3

2.2.3.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, 1999

Hình 2.5 cho thấy, tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó

các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu

và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực,…).

* Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý: Có sự tồn tại các đơn vị chức

năng; không theo tuyến. Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến,

do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

* Ưu điểm: Cơ cấu này được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu. Không

đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện. Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.

* Nhược điểm: Vi phạm chế độ một thủ trưởng; thường dẫn đến mâu thuẫn giữa

các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược. Chuyên môn hoá hẹp tạo

nên cách nhìn quá hẹp của cán bộ quản lý; hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản

lý chung; khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.

2.2.3.3 Cơ cấu quản trị trực tuyến - chức năng

Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến - chức năng (Hình 2.6) là kiểu cơ cấu hỗn hợp

của hai loại cơ cấu: Trực tuyến và chức năng. Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là

vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền

chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về

kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Giám đốc

Phó giám đốc sản xuất

Phó giám đốc tiêu thụ

Phòng

Kế hoạch

Phòng

Tổ chức

Phòng

KCS

Phòng

Kỹ thuật

Phòng

Nhân sự

Phân

xưởng

Phân

xưởng

Phân

xưởng

Cửa

hàng

Cửa

hàng

Cửa

hàng

* Ưu điểm: Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. Cán bộ

chuyên môn trẻ có điều kiện được đào tạo thành cán bộ quản lý.

* Nhược điểm: Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thường xuyên phải

giải quyết. Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn và vẫn có xu hướng can thiệp của

các đơn vị chức năng.

2.2.3.4 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - tham mưu

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - tham mưu (Hình 2.7) cho thấy bản chất

của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham

mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho người

quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp

ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường. Dù là trong DN,

cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản lý khi ra quyết định luôn cần

đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý,

công nghệ,… Bên cạnh đó, các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu

thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong các trường hợp người

quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được.

* Những hạn chế trong sử dụng tham mưu: Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn

trực tuyến; thiếu trách nhiệm của các tham mưu; suy nghĩ vô căn cứ.

* Để áp dụng tốt cơ cấu này phải: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn;

làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành

Giám đốc

Phó giám đốc sản xuất

Phó giám đốc tiêu thụ

Phòng

KCS

Phòng

(các đơn vị chức năng)

Phân

xưởng

Phân

xưởng

Phân

xưởng

Cửa

hàng 1

Cửa

hàng 2

Cửa

hàng 3

Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, 1999

thông lệ trong đời sống tổ chức; bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin; bảo đảm

tham mưu toàn diện.

: Quyền hạn tham mưu : Quyền hạn trực tuyến

Hình 2.7 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - tham mưu

Nguồn: Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền, 2002

2.2.3.5 Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận

Hình 2.8 thể hiện cơ cấu tổ chức quản trị ma trận có rất nhiều cách gọi khác

nhau, như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản

phẩm. Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác

nhau. Ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của

người lãnh đạo theo đề án (sản phẩm).

Ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang

nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết

định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.

* Mô hình tổ chức này có ưu điểm: Tạo được sự linh hoạt rất lớn, tạo ra khả

năng kết hợp và điều hành có hiệu quả cao, tăng khả năng truyền đạt, có khả năng

phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Mô hình này cũng

giúp DN tận dụng tối đa các khả năng về chuyên môn cũng như các cơ sở hạ tầng phục

vụ cho hoạt động quản lý và kinh doanh có hiệu quả cao. Quản lý theo mô hình này

cũng làm tăng tính chủ động và sáng tạo trong hoạt động quản lý của DN.

* Những nhược điểm có thể thấy trong mô hình này là: Kiểu tổ chức này khá

phức tạp đòi hỏi mọi người trong DN phải có những khả năng và kỹ năng nhất định

như khả năng phối hợp làm việc trong nhóm, khả năng tổ chức hoạt động nhiều chiều,

song song,… mà không phải DN nào cũng có thể thích nghi và đạt hiệu quả cao được.

Phó Tổng

giám đốc Tài

chính

Tổng giám đốc

Trợ lý

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám

đốc Marketing

Phó Tổng giám

đốc Sản xuất

Quản lý

nhân sự

Quản lý

sản xuất

Quản lý

vật tư

Quản đốc A

Quản đốc B

Quản đốc C

Các công việc quản lý, các đầu mối quản lý cũng tăng lên, nhiều quan hệ quản lý có

thể bị chồng chéo, hoặc rất riêng rẽ độc lập nên công tác điều hành không đơn giản.

Các mô hình quản lý trên cũng được nghiên cứu áp dụng trong điều kiện quản lý một

DN hoạt động trên phạm vi đa quốc gia. Cũng trên cơ sở các mô hình chủ yếu đó một

số các mô hình vận dụng, kết hợp được đưa ra nhằm quản lý kinh doanh đạt được hiệu

quả hơn, chẳng hạn như: Mô hình linh hoạt (mô hình động) thích ứng với môi trường,

Mô hình tổ chức theo các nhóm làm việc, Tổ chức làm việc theo mạng lưới, dự án,…

Trong thiết kế một mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh cần thiết phải xem xét

các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, đó là: Mục tiêu chiến lược; Môi trường kinh doanh;

Quy mô và chu kỳ sống, phát triển của tổ chức; Đặc điểm và tính chất của các hoạt

động; Mối quan hệ giữa các bộ phận trong một DN,… Khi các yếu tố trên thay đổi thì

các mô hình tổ chức cũng phải thay đổi. Sự thay đổi theo các mô hình như đã trình bày

trên cũng là quá trình thay đổi cùng với sự phát triển của các DN. Ngoài các mô hình

cơ cấu trên, tùy theo đặc điểm của loại hình DN, người ta còn tổ chức theo sản phẩm

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, 1999

Hình 2.8 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận

Ban Giám đốc

Phòng

thiết kế

Phòng

nghiên cứu

thị trường

Phòng

nghiên cứu

công nghệ

Phòng

nghiên cứu

tài chính

Phòng

nghiên cứu

nhân sự

Ban

quản lý

dự án 1

Ban

quản lý

dự án 2

Ban

quản lý

dự án 3

Ban

quản lý

dự án

hoặc cơ cấu tổ chức phân theo khách hàng,…

2.3 VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

2.3.1 Khái niệm

Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường đòi hỏi ở mỗi con người cần có

năng lực chuyên môn, tâm huyết với nghề, có những tố chất nghề nghiệp thực sự,…

Những điều đó trước hết rất cần ở những người lãnh đạo tài ba, những người đứng

đầu. Xét về khía cạnh khác của người đứng đầu DN hay còn gọi là giám đốc thì những

yếu tố đó coi là hàng đầu để đưa sự phát triển của DN vững mạnh. Vậy câu hỏi đặt ra

ở đây là người lãnh đạo, đứng đầu DN - giám đốc DN là người như thế nào, vai trò của

họ ra sao? và phương hướng nâng cao chất lượng giám đốc? để hiểu rõ hơn về vấn đề

trên, đầu tiên tìm hiểu về khái niệm của giám đốc DN,

Giám đốc DN: là người đứng đầu một hệ thống tổ chức DN với chức trách nhất

định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách.

Trong các tập đoàn kinh doanh, các DN nhiều chủ sở hữu hiện nay, hội đồng

quản trị chính là các chủ DN, còn giám đốc hoặc tổng giám đốc đóng vai trò các nhà

điều hành DN, hoạt động dựa trên ý đồ chương trình chiến lược đã cam kết với chủ

DN.

2.3.2 Đặc điểm lao động của giám đốc DN

Lao động của giám đốc DN là lao động trí óc, có óc sáng tạo cao. Lao động của

giám đốc DN là loại lao động tổng hợp, có ảnh hưởng tới lao động của nhiều người

khác trong tổ chức DN.

Nội dung lao động của giám đốc DN bao gồm: Vạch kế hoạch hành động

(phương hướng, chiến lược, mục tiêu lớn) cho cả hệ thống do mình phụ trách. Ra

quyết định để thực hiện kế hoạch đã vạch; Tổ chức, theo dõi, giám sát quá trình thực

hiện kế hoạch; suy nghĩ, tìm tòi các biện pháp, các hình thức để động viên, kích thích

mọi người dưới quyền hăng hái thi đua làm việc. Đánh giá, phân tích các kết quả đạt

được.

2.3.3 Vai trò của giám đốc DN

Vai trò của giám đốc hết sức quan trọng, là một trong những nhân tố cơ bản

quyết định sự tồn tại và phát triển của DN. Là khâu trung tâm liên kết các yếu tố, các

cá nhân, các cán bộ thành một khối, thành một chỉnh thể để thực hiện tốt mục tiêu kinh

doanh.

Một mặt phải đại diện cho lợi ích của nhà nước, của nhân dân, mặt khác phải bảo

vệ, phải đại diện cho lợi ích của DN mà mình phụ trách.

Giám đốc là người trực tiếp đứng mũi chịu sào, trực tiếp vận dụng các quy luật

khách quan để đề ra các quyết định quản trị, tạo ra các thắng lợi liên tục cho DN. Nếu

nhu nhược, đùn đẩy trách nhiệm, không dám quyết thì không lãnh đạo được.

2.3.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách (tác phong) làm việc của giám đốc DN là tổng thể các biện pháp, các

thói quen, các cách thức ứng xử đặc trưng thường sử dụng để giải quyết công việc

hàng ngày.

2.3.4.1 Phong cách cưỡng bức

Phong cách cưỡng bức là phong cách làm việc chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín,

chức trách của mình để tự đề ra các quyết định, rồi buộc các cấp dưới phải thực hành

nghiêm chỉnh, không thảo luận bàn bạc gì thêm.

Ưu điểm: Giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng, đặc biệt giải quyết các vấn đề đối

với hệ thống mới thành lập, lúc có nhiều mâu thuẫn và sự không thống nhất trong hệ

thống, cũng như giải quyết các vấn đề riêng, các vấn đề phải giữ bí mật thuộc thẩm

quyền trách nhiệm của cá nhân người lãnh đạo.

Nhược điểm: Dễ triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng.

2.3.4.2 Phong cách dân chủ

Thường thu hút tập thể tham gia thảo luận để giải quyết các vấn đề. Chỉ tự quyết

các vấn đề lớn phải tự chịu trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường giao cho tập thể

bàn bạc góp ý, do đó cấp dưới phấn khởi hồ hởi làm việc. Phong cách này phù hợp với

bản chất của chế độ xã hội chủ nghĩa nên có tác dụng lớn.

Ưu điểm: Mọi người thân thiện và đoàn kết hơn. Tạo điều kiện cấp dưới phát huy

sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch đề ra; năng suất cao, kể cả không có mặt

của giám đốc điều hành.

Nhược điểm: Nếu nhu nhược sẽ dẫn đến theo đuôi nhân viên.

2.3.4.3 Phong cách tự do

Nhà quản trị phong cách này ít tham gia vào công việc của tập thể, thường xuyên

ra chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự do làm việc.

Ưu điểm: Tạo cho hệ thống được tự do hoạt động, tự do sáng tạo.

Nhược điểm: Dễ đưa hệ thống tới chỗ đổ vỡ, mạnh ai nấy lo, nấy làm. Nên chỉ

dùng cho các cơ quan khoa học, các trường đại học.

2.3.4.4 Phong cách phát hiện vấn đề về mặt tổ chức

Nhà quản trị có phong cách này thường ít câu nệ về hình thức làm việc, mà luôn

phát hiện ra các vấn đề mới và tổ chức thực hiện thành công nó.

Muốn có tác phong này, nhà quản trị phải có bề dày về công tác chuyên môn, có

quan hệ rộng rãi với môi trường, có động cơ làm việc đúng đắn và tỉnh táo. Đây là

phong cách làm việc của nhà quản trị có tài.

Trong cơ chế tập trung bao cấp, sự lãnh đạo chỉ huy thường gắn liền với sự áp

đặt, ra mệnh lệnh cho cấp dưới phải thực hiện. Chính vì thế mất tính tự chủ, óc sáng

tạo của cấp dưới, làm cho sản xuất của các DN trì trệ, hiệu quả không cao. Trong cơ

chế thị trường, phong cách lãnh đạo phải khoa học và nghệ thuật, phải tạo ra sự tôn

trọng, vị nể của cấp dưới.

2.3.5 Tiêu chuẩn của giám đốc DN

2.3.5.1 Phẩm chất chính trị

Có ý chí và khả năng làm giàu cho hệ thống, cho xã hội và cho bản thân; biết

giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ thực hiện thành công (để cấp dưới

luôn có thành tích, để họ hồ hởi, tích cực làm việc); biết lường trước mọi tình huống

có thể xảy ra cho hệ thống và có biện pháp giải quyết đúng đắn. Biết dồn đúng tiềm

lực vào các khâu xung yếu của hệ thống, tận dụng, nắm bắt các thời cơ.

2.3.5.2 Năng lực tổ chức

Có óc quan sát, biết được và nắm được cái tổng quát và cái chi tiết, để tổ chức

cho hệ thống mà mình phụ trách. Biết phải làm gì và làm thế nào; biết sử dụng con

người có hiệu quả; biết cách tiếp cận với mọi người, phải chan hòa, cởi mở, chân

thành, trung thực; tháo vát, có sáng kiến và không chịu bó tay trước mọi khó khăn;

Dám chịu trách nhiệm; dũng cảm, lạc quan, có khả năng mạo hiểm; biết tâm

trạng của tập thể, hoàn cảnh của cán bộ cấp dưới,… Có một ngoại hình khả dĩ.

2.3.5.3 Phương pháp tư duy khoa học

Nhạy cảm với cái mới; có tư duy hệ thống; có tư duy phục thiện (có sai biết

nhận, dám tự phủ định bản thân khi đã trở thành lạc hậu). Biết dùng người giúp việc và

có kỹ năng ra quyết định đúng,...

2.3.5.4 Đạo đức công tác

Vững vàng, tự chủ, kiên định lập trường quan điểm; công bằng, công tâm, có tình

đồng loại; có văn hóa và biết tôn trọng mọi người; có thiện ý với mọi người, không

làm điều ác cho mọi người.

Để có được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo tốt giám đốc cần tạo ra

nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ đối thoại với công nhân,

trên cơ sở đó hiểu sâu tâm tư, nguyện vọng của họ, góp phần bổ sung cho những quyết

định của mình. Giám đốc cần hết sức tránh tính “quan cách”. Tất nhiên điều này không

có nghĩa là xuề xòa dùng các từ thô thiển với mọi người dẫn đến dễ dãi, buông thả mà

phải có giới hạn nhất định đảm bảo cho cương vị thủ trưởng của mình.

2.4 CÔNG TÁC KIỂM TRA TRONG DOANH NGHIỆP

2.4.1 Khái niệm và mục đích kiểm tra

2.4.1.1 Khái niệm

Với tư cách một chức năng quản trị, kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định

thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng; trên cơ

sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó; đồng thời đề ra các

giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho

DN đạt được các mục tiêu đã định”.

Theo H.Fayol cho rằng “trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi

việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị, những nguyên

tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm

để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự, bao gồm sự vật, con người

và hành động”;

Tóm lại, kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những

điều đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được

mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra; mặt khác, kiểm tra là

một quá trình giám sát các hoạt động của DN nhằm mục đích làm cho các hoạt động

đạt kết quả tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát hiện những sai sót lệch lạt để có biện

pháp khắc phục điều chỉnh, đảm bảo cho hoạt động thực hiện đúng hướng.

2.4.1.2 Mục đích

Giúp cho việc phát hiện các sai lệch trong việc thực hiện mục tiêu, từ đó xác định

các biện pháp sửa chữa, điều chỉnh.

Kiểm tra, kiểm soát thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu có kết quả tốt hơn, làm cho

các hoạt động của DN đạt được hiệu quả cao hơn.

Phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt

động thực hiện đúng hướng.

Hình 2.9 Sơ đồ công tác kiểm tra trong doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thăng Hội, Phan Thăng, 1999

2.4.1.3 Bản chất của kiểm tra

Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường, cơ chế kiểm tra

trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Theo hệ thống

này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quả này với

các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những điều

chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện

chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.

Hình 2.10 Sơ đồ vòng liên hệ ngược của kiểm tra

Nguồn: www.quantri.vn, 2016

Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết

quả của các hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ

thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có

đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào

hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.

Xác định

các sai lệch

So sánh thực tế

với các tiêu chuẩn

Đo lường kết quả

thực tế

Kết quả

thực tế

Phân tích các

nguyên nhân sai

lệch

Chương trình

điều chỉnh

Thực hiện

điều chỉnh

Kết quả

mong muốn

Mục tiêu

Xác nhận

chênh lệch

Tìm lý do

chênh lệch

Đề ra biện pháp

điều chỉnh

Điều

chỉnh

Đo lường So sánh

Hình 2.11 Sơ đồ hệ thống kiểm tra dự báo

Nguồn: www.quantri.vn, 2016

2.4.2 Trình tự, nội dung và phương pháp kiểm tra trong DN

2.4.2.1 Trình tự kiểm tra

1) Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và tổ chức phải

thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu quả. Có những dạng tiêu

chuẩn cơ bản sau:

Các mục tiêu của tổ chức, lĩnh vực, bộ phận và con người. Các tiêu chuẩn đề ra

phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Mục tiêu định lượng thường có

ý nghĩa hơn mục tiêu định tính.

Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: như chương trình phát triển sản phẩm

mới, chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu.

Ngoài mục tiêu người ta còn dùng các chỉ tiêu thời hạn và chi phí các nguồn lực để

thực hiện chương trình theo thời gian (chương trình phát triển vùng nguyên liệu).

Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ: như độ cứng của vòng bi,

sức chịu lực, tính bền màu, tính bền vững của công trình xây dựng,…

Các định mức kinh tế kỹ thuật đối với quá trình sản phẩm và phân phối sản phẩm

như: Số giờ lao động cho 1 đơn vị sản phẩm, số đơn vị sản phẩm tính theo giờ máy,

chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ,…

Các tiêu chuẩn về vốn: khoản thu hồi trên vốn đầu tư, tỷ lệ giữa các khoản nợ

hiện có với tài sản hiện có, giữa các khoản đầu tư cố định và tổng đầu tư,…

Các tiêu chuẩn thu nhập: như khoản thu trên 1 km xe taxi, số tiền trên 1 tấn thép

bán được, lượng bán trung bình trên một khách hàng trong một khu vực cho trước,…

2) Đo lường và đánh giá sự thực hiện

Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm

kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. Để dự báo những sai lệch

trước khi chúng trở nên trầm trọng, ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo

lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, những dấu hiệu và

thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả của từng giai đoạn hoạt động nhằm tác động

điều chỉnh kịp thời.

Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra

Hệ thống

kiểm tra

Để rút ra những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như

nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ

hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động kiểm tra.

Vì người tiến hành giám sát, đo lường sự thực hiện với người đánh giá và quyết

định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống

hợp lý giữa họ.

3) Điều chỉnh các hoạt động

Bước này cần thiết nếu có dự sai lệch của hoạt động và kết quả so với các tiêu

chuẩn và qua phân tích thấy rằng cần phải tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục sự

sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải

tiến hoạt động.

Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau: Chỉ điều chỉnh khi thật

sự cần thiết. Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu. Phải tính

tới hậu quả sau khi điều chỉnh. Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ. Tùy điều kiện mà

kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.

Chương trình điều chỉnh trong đó trả lời câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung

điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng công cụ nào để điều chỉnh? Thời gian

điều chỉnh?… Như vậy quyết định điều chỉnh cũng là một dạng quyết định thường

xuyên xảy ra trong quản trị. Đôi khi chỉ một quyết định nhỏ mà kịp thời cũng có thể

đem đến cho quản trị hiệu quả cao.

Quá trình điều chỉnh có thể dẫn đến sự thay đổi trong một số hoạt động của đối

tượng quản trị. Chẳng hạn có thể điều chỉnh sai lệch thông qua chức năng tổ chức như

phân công lại công việc, làm rõ lại nhiệm vụ của cấp dưới, biên chế thêm nhân viên,

tăng cường công tác huấn luyện, bồi dưỡng cho nhân viên, đình chỉ cách chức những

người có dấu hiệu sai phạm nghiêm trọng,…

Sau khi thiết kế được các trình tự kiểm tra, ta tiến hành kiểm tra qua 6 bước với

“đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều

chỉnh.

Hình 2.12 Sơ đồ các bước kiểm tra

Nguồn: www.quantri.vn, 2016

Kết quả thực tế

(đầu vào)

Đo lường kết

quả thực tế

sánh thực tế

với tiêu chuẩn

Xác định các

sai lệch

Phân tích lý do

sai lệch

Chương trình

điều chỉnh

Thực hiện các

điều chỉnh

Kết quả mong

muốn (đầu ra)

Từ công tác thực tế: Mọi hoạt động kiểm tra - kiểm soát phải xuất phát tình hình

thực tế, vì thực tế cho phép chúng ta xác định được đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu

cần kiểm tra kiểm soát, xác định nội dung, phương pháp, công cụ kiểm tra - kiểm

soát,…; từ đó có kế hoạch kiểm tra - kiểm soát mang tính khả thi và hữu hiệu; thể hiện

đầy đủ các ý nghĩa của chức năng kiểm tra - kiểm soát trong quá trình quản trị.

Đo lường kết quả công tác thực tế: Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết quả thực tế

để đối chiếu với tiêu chuẩn quy định. Chất lượng công tác kiểm tra - kiểm soát phụ

thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường. Để nâng cao chất lượng đo lường cần chú ý

đến các công cụ đo lường.

So sánh với tiêu chuẩn “chuẩn” quy định: Tiêu chuẩn là cái gì đó được ấn định

từ trước, là cái “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn như nhiệm vụ, kế hoạch được giao, chế

độ, nội quy quy định, bản thiết kế được lập,… được làm “chuẩn” để so sánh.

Xác định mức độ sai lệch: Khi lấy kết quả thực tế so sánh với tiêu chuẩn quy

định, chúng ta xác định được sai lệch. Sự sai lệch này có thể phát sinh theo hai chiều

hướng khác nhau, hoặc thực tế lớn hơn “chuẩn” hoặc nhỏ hơn “chuẩn” quy định.

Chiều hướng nào được xem là hiện tượng tốt hay không tốt còn tùy thuộc vào chỉ tiêu

so sánh, nếu lợi nhuận thực tế lớn hơn kế hoạch thì đó là hiện tượng tốt, ngược lại giá

thành sản phẩm lớn hơn kế hoạch được xem là hiện tượng không tốt.

Tìm nguyên nhân sai lệch: Sau khi xác định được mức độ sai lệch chúng ta phải

tìm các nguyên nhân gây ra sự sai lệch đó. Đây là tiền đề cần thiết cho việc lập kế

hoạch điều chỉnh.

Lập kế hoạch điều chỉnh: Là việc xác định người (bộ phận) thực hiện những

công việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh và thời gian cũng như các các biện

pháp điều chỉnh. Kế hoạch điều chỉnh được lập càng chi tiết, cụ thể bao nhiêu thì hiệu

quả hoạt động điều chỉnh càng cao bấy nhiêu.

Tổ chức điều chỉnh: Là công việc sắp xếp, bố trí những bộ phận và cá nhân thực

hiện việc điều chỉnh; quy định quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi của các bên tham gia

trong quá trình điều chỉnh; thiết lập các mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và cá

nhân,...

Các hoạt động điều chỉnh hướng tới sự mong đợi: Là bước cuối cùng của tiến

trình kiểm tra - kiểm soát. Bao gồm những công việc cụ thể của hoạt động điều chỉnh.

Các hoạt động cụ thể này tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng

chúng đi đến những trạng thái mà người quản trị mong đợi.

Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau

khi đã thực hiện; mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra

đầu vào), kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi

thực hiện (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả). Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh

sai lầm ngay từ đầu, dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh

doanh (bên ngoài và bên trong DN) để đối chiếu với kế hoạch đã lập; qua đó kịp thời

điều chỉnh cho phù hợp. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại,

vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện.

Hình 2.13 Chu trình kiểm tra

* Trong quá trình kiểm tra, cần lưu ý thêm các vấn đề như sau:

Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp

thực hiện việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương

xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao.

Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát

hiện kịp thời các sai lệch, giảm tổn thất. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi

trường ổn định cho hoạt động của DN; tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài.

Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết

quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh).

2.4.2.2 Nội dung kiểm tra trong DN

Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi

về mọi hoạt động của hệ thống một cách nhanh chóng, kịp thời là công việc rất khó

khăn. Các nhà quản trị phải đối mặt với những câu hỏi: Cần kiểm tra cái gì? Các cuộc

kiểm tra cần tiến hành thường xuyên đến mức nào? Trong hoạt động của hệ thống sai

lệch xảy ra ở những đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến kết quả cuối cùng của

hệ thống?

Xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực,

những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu (những

điểm kiểm tra chiến lược)

Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của tổ chức

cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức thành công.

Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong hệ thống mà ở đó việc

giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó chính là những

điểm mà nếu có sự sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời sẽ có ảnh

hưởng lớn tới kết quả hoạt động của tổ chức.

2.4.2.3 Phương pháp kiểm tra

Kiểm tra có vai trò quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình quản trị và được tiến

hành khi và sau khi thực hiện các công việc đã được lên kế hoạch.

1) Kiểm tra lường trước

Kiểm tra lường trước là kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực sự.

Kiểm tra lường trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm

cách ngăn ngừa trước. Harold Koontz cho rằng, thời gian trễ nãi trong quá trình kiểm

tra quản trị chỉ ra rằng công việc kiểm tra cần phải hướng về phía tương lai nếu như nó

cần có hiệu quả.

Dự báo kế hoạch xúc tiến bán hàng nhằm tăng doanh số kỳ vọng của DN. Có thể

sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới hay còn gọi là kỹ thuật duyệt và đánh giá

Lập kế Thực hiện Kết quả

Kiểm tra

chương trình, giúp nhà quản trị lường trước các vấn đề phát sinh trong các lĩnh vực chi

phí hoặc phân bổ thời gian, để có biện pháp ngăn chặn từ đầu các hao phí về tài chính

và thời gian.

Hệ thống các đầu vào kiểm tra lường trước về tiền mặt, hoặc mức dự trữ hàng

hóa. Kiểm tra lường trước về kỹ thuật công trình; kiểm tra hệ thống phản ứng của con

người,…

2) Kiểm tra đồng thời

Kiểm tra đồng thời là kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra.

Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp. Một quản trị viên

xem xét trực tiếp các hoạt động của thuộc viên, để có thể đánh giá việc làm của thuộc

viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của thuộc viên. Nếu có trì hoãn

của diễn tiến hoạt động do tác động điều chỉnh, thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ

thường chiếm thời gian ít nhất.

3) Kiểm tra phản hồi

Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động xảy ra.

Nhược điểm chính của phương pháp kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn

từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch kết quả đo lường

căn cứ tiêu chuẩn hay kế hoạch đề ra.

2.4.2.4 Những điều kiện để kiểm soát có hiệu quả

Tất cả các nhà quản trị đều muốn xây dựng được một hệ thống kiểm tra thích hợp

và hiệu quả, giúp họ thực hiện thành công các kế hoạch đã đề ra. Hệ thống đó cần có

những điều kiện cơ bản sau đây:

Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch. (phải phản ánh các kế

hoạch mà chúng theo dõi)

Kiểm tra phải mang tính đồng bộ. (cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của

toàn bộ hệ thống chứ không phải là chất lượng của từng bộ phận, từng con người)

Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan. (Những người thực thi nhiệm

vụ kiểm tra chỉ được phép hành động theo quy chế đã được công bố cho cả hệ thống

biết. Tránh sự phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm tra, tránh định kiến và đánh giá

chỉ bằng cảm tính mà không có những luận cứ vững chắc để chứng minh)

Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống. Phải phản ánh cơ

cấu của tổ chức, bảo đảm người chịu trách nhiệm trước hoạt động nào đó và chịu trách

nhiệm khi có sai lệch xảy ra. Phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản trị, nhà

quản trị cấp cao quan tâm tới công việc kiểm tra tài chính, quản trị cấp cơ sở trực tiếp

giám sát công việc cần quan tâm như số giờ lao động, số sản phẩm sản xuất được,

phần trăm sản phẩm phế thải, phần trăm nguyên liệu lãng phí,… Phải phù hợp với

trình độ của cán bộ công nhân và bầu không khí của hệ thống. Một hệ thống kiểm tra

ngặt nghèo được áp dụng trong hệ thống mà cán bộ, công nhân có trình độ tay nghề

cao, có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết định sẽ có thể bị thất bại. Hệ

thống kiểm tra phải đơn giản, các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt, tạo sự tự do và cơ

hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léo

của mình để hoàn thành công việc được giao.

Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý. Phải đo lường, đánh giá,

điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế

hoạch thay đổi, những hoàn cảnh không lường trước (Phải kết hợp nhiều hình thức

kiểm tra đối với cùng một đối tượng kiểm tra)

Kiểm tra cần phải có hiệu quả (làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh sai lệch

tiềm năng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí thấp nhất)

Kiểm tra có trọng điểm (xác định khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm

tra thiết yếu và tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm đó)

Địa điểm kiểm tra (yêu cầu này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số

liệu báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt động).

2.4.3 Trách nhiệm của hội đồng quản trị và cơ quan kiểm soát trong DN

2.4.3.1 Trách nhiệm của hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất trong DN, chịu trách nhiệm cao

nhất về sự thành công hay thất bại của DN. Những chức năng cơ bản của Hội đồng

quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra. Vấn đề mà Hội đồng quản trị

cần quan tâm nhất là những kết quả với những mục tiêu tổng thể chớ không phải

những hoạt động cụ thể chi tiết vụn vặt. Để tạo điều kiện thực hiện công tác kiểm tra,

hội đồng quản trị có nhũng trách nhiệm sau:

Phê duyệt, thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ DN làm

cơ sở để so sánh, đánh giá kết quả kiểm tra.

Quy định rõ thẩm quyền, chế độ trách nhiệm của Hội đồng quản trị, của chủ tịch

hội đồng, quy định mối liên hệ giữa hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng, giám đốc

trong việc thực hiện kiểm tra.

Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm tra trong từng thời kỳ ở DN. Phê

duyệt, thông qua hệ thống tổ chức thực hiện việc kiểm tra các lĩnh vực hoạt động cho

các cấp, các bộ phận trong DN theo những mục đích yêu cầu cụ thể.

Phê duyệt, thông qua các dự án tổ chức trang bị phương tiện, dụng cụ kiểm tra

cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra. Ra các quyết định và kiểm tra việc thực

hiện các quyết định; triệu tập hội đồng, bổ nhiệm các giám đốc, xây dựng các bản

quyết toán.

2.4.3.2 Trách nhiệm của cơ quan kiểm soát trong DN

Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra do đại hội đồng bầu ra nhằm thực hiện chức

năng kiểm tra đối với hoạt động của DN; ban kiểm soát có những trách nhiệm và

quyền hạn sau:

Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính của DN và triệu tập

đại hội đồng khi xét thấy cần thiết.

Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết tài chính của DN, báo cáo

về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu khuyết điểm trong quản trị tài

chính của hội đồng quản trị.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Quản trị là một trong những đặc trưng cơ bản nhất của các hoạt động mang tính

tổ chức. Trong một tổ chức, khi nhiều người cùng làm việc với nhau nhắm tới những

mục tiêu chung thì quản trị là cần thiết và không thể thiếu. Chính quản trị làm cho quá

trình làm việc trong tổ chức, DN được triển khai thực hiện một cách có hiệu suất và

hiệu quả cao hơn. Có được điều đó là do quản trị các hoạt động của từng cá nhân được

phối hợp, kết hợp lại, hỗ trợ bổ sung và hoàn thiện nhau để cùng tạo nên một sự cộng

hưởng tạo nên năng lực vượt trội. Quản trị là một phạm trù rộng và được hiểu và vận

dụng ở nhiều góc độ khác nhau, vào nhiều vấn đề và thể hiện ở nhiều mặt khác nhau.

Sự phân loại theo chức năng đảm bảo quán triệt các yêu cầu của khoa học quản

trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũng đều được tiến hành theo

một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một DN

để từ đó tìm ra cách tháo gỡ để giúp DN ngày càng phát triển với thời đại mới toàn cầu

hóa, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ ngày nay.

Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã

được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục

tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.

Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà

quản trị cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù quy mô của đối tượng kiểm tra và tầm

quan trọng của sự kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, tất cả mọi

nhà quản trị đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm

tra là một chức năng cơ bản đối với mọi cấp quản trị.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Lý thuyết

Câu 1. Hãy nêu khái niệm, nội dung và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ

máy quản trị DN?

Câu 2. Trình bày những hình thức cơ cấu tổ chức bộ máy DN? Ưu điểm, nhược

điểm của mỗi hình thức?

Câu 3. Tại sao nói quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật?

Câu 4. Phân tích các chức năng quản trị? Có những chức năng chung cho các

nhà quản trị hay không?

Câu 5. Trình bày khái niệm về kiểm tra. Những căn cứ quan trọng để thực hiện

kiểm tra trong tổ chức là gì? Cho ví dụ minh hoạ.

Câu 6. Trình bày các bước trong tiến trình kiểm tra? Có những phương pháp nào

để kiểm tra?

Câu 7. Sau khi thiết kế được các trình tự kiểm tra, thì các bước tiến hành kiểm

tra như thế nào? Những điều gì cần lưu ý trong quá trình kiểm tra?

Câu hỏi thảo luận

Câu 1. Phân tích các yếu tố quan trọng để xác định ngành hoạt động của DN?

Câu 2. Phân tích vai trò quản trị trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của các

DN trong điều kiện hiện nay?

Câu 3. Vai trò của Giám đốc/Tổng Giám đốc DN trong bối cảnh hiện nay? Nêu

một vài nhà quản trị cấp cao điển hình?

Câu 4. Hãy thiết kế một tiến trình kiểm tra liên quan đến chuyên ngành học của

các Anh/Chị?

Câu 5. Là nhà quản trị của một công ty chuyên kinh doanh nước giải khát có gaz,

Anh/Chị hãy thiết kế một chiến lược kiểm tra nhằm quản lý hiệu quả không để thất

thoát nguồn thu từ việc bán hàng?

Chương 3

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, TIỀN LƯƠNG

VÀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP

Chương này cung cấp cho người đọc những kiến thức về quản trị nguồn nhân lực

trong DN, xác định nhu cầu nhân sự, cách thức tuyển dụng, bố trí nhân sự; đồng thời

nắm được nội dung của tiền lương, cách tính lương để phân bổ tiền lương hợp lý và

hiệu quả; ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật và phương pháp lựa chọn công nghệ tối

ưu.

3.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DN

3.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

3.1.1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, sử dụng và phát triển nguồn nhân

lực trong một DN nhằm tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng tốt làm việc trong DN,

phát triển họ trong suốt quá trình làm việc ở DN hiện tại cũng như trong tương lai.

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển

và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong cơ cấu tổ chức DN nhằm đạt

được mục tiêu đã đặt ra.

Trong một DN lớn, các công việc có thể do từng bộ phận thực hiện, còn trong

DN nhỏ thì chúng có thể do chỉ một bộ phận hay một người thực hiện. Tuy nhiên, cho

dù quy mô có khác nhau, đều cần phải được thực hiện để đảm bảo nguồn nhân lực có

số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất, kinh doanh.

3.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ, chiến lược của DN thường phải dựa trên việc

thực hiện các mục tiêu ở các bộ phận; trong khi việc thực hiện mục tiêu ở các bộ phận

lại được quyết định bởi việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ công việc của từng nhân

viên. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực giữ một vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng

được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng

cốt lõi, là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai số lượng và chất

lượng nhân sự cần thiết cho hoạt động của DN, cụ thể:

Quản trị nguồn nhân lực giúp DN đề ra các chính sách về nhân viên từ đó xây

dựng tiêu chuẩn, chuẩn mực áp dụng thống nhất cho toàn DN; Quản trị nguồn nhân

lực có vai trò cố vấn về lao động cho các bộ phận trong một tổ chức. Quản trị nguồn

nhân lực giúp việc thực hiện về lao động như quản lý hồ sơ tuyển dụng, lao động đào

tạo và phát triển.

3.1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong DN

Quản trị nhân lực ở DN là thực hiện, hoàn thành các loại công việc như: Xác

định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của DN;

tuyển người đáp ứng theo nhu cầu hoạt động của DN; đào tạo bổ sung cho những

người mới được tuyển vào DN; phân công lao động (bố trí công việc); tổ chức vị trí

làm việc - hợp lý hóa quy trình thao tác; cải thiện môi trường lao động; tổ chức luân

đổi lao động với nghỉ giải lao; phân chia thành quả lao động chung; đào tạo nâng cao,

phát triển nhân lực.

3.1.2.1 Hoạch định nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực của DN là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện,

hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ

chuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh).

Nhu cầu nhân lực của DN bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm

vụ trước mắt và lâu dài của DN và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác

và đi đào tạo. Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của DN bao gồm:

Chiến lược kinh doanh (Chiến lược phát triển; phương hướng; lộ trình;…) và các

định mức tổng hợp; hệ thống kinh doanh và hệ thống định mức lao động. Số người về

hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả

năng lao động (cơ cấu nhân sự); nguồn nhân sự quan trọng số một cần xác định nhu

cầu là số lượng và tỷ lệ người trực tiếp, phục vụ và quản lý.

Nguồn nhân lực quan trọng tiếp theo cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân

viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý

tưởng về sản phẩm mới, công nghệ mới, phương pháp quản lý mới,…

Hình 3.1

Hoạch định nhân sự

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương

án sản xuất kinh

doanh cụ thể.

Trình độ trang bị máy móc.

Thiết bị cho lao động.

Trình độ của nguồn nhân lực

Định

mức

lao

động

Nhu cầu nhân sự

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu thay thế cho số về hưu,

sẽ chuyển đi, sẽ đi đào tạo

Nhu cầu

tuyển thêm

Số hiện có phù hợp với nhu cầu

của các vị trí mới kể cả chuyển

đổi và đào tạo lại cấp tốc.

Nguồn: www.quantri.vn, 2016

3.1.2.2 Nhu cầu nhân sự gián tiếp

Tùy thuộc vào quy mô kinh doanh, mô hình tổ chức bộ máy quản trị mà quy định

số người lãnh đạo, trưởng phó phòng ban và các nhân viên ở các bộ phận nghiệp vụ,

việc xác định nhu cầu nhân sự gián tiếp phải đảm bảo nguyên tắc:

Gọn nhẹ, số nhân viên gián tiếp tăng dần cho đến khi xí nghiệp hoạt động hết

công suất; cán bộ được lựa chọn phải có đủ năng lực và chuyên môn phù hợp với các

công việc được giao. Đối với các xí nghiệp có vốn nước ngoài, bộ phận chức năng nào

người Việt Nam có thể đảm đương được thì nên sử dụng, có thể tiết kiệm chi phí hơn.

3.1.2.3 Nhu cầu công nhân trực tiếp sản xuất

Có 2 phương pháp để xác định công nhân trực tiếp sản xuất:

* Phương pháp dựa vào định mức thời gian hoặc định mức công việc thực

hiện

Căn cứ vào định mức thời gian lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm

Người ta sử dụng công thức sau đây để xác định lượng công nhân cần thiết:

Trong đó:

S: Số lượng công nhân trực tiếp cần

Q: Số lượng sản phẩm dự kiến thực hiện

m: Mức chi phí thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm



: Số giờ lao động bình quân của người công nhân/năm

i = 1, 2,… n: Loại sản phẩm

Ví dụ 3.1 Trong năm kế hoạch, nhà máy dệt phải sản xuất 100.000.000 mét vải,

định mức dệt 1 mét vải là 15 phút. Giả sử trong năm 1 công nhân làm việc 23

ngày/tháng, mỗi ngày làm việc 7 giờ. Tính số công nhân cần có?

Giải:

Số công nhân cần có:

25,0000.000.100





S

công nhân

* Căn cứ vào định mức sản phẩm trong 1 đơn vị thời gian

: Năng suất lao động của 1 công nhân (số sản phẩm/ngày hoặc giờ)

𝑆















𝑆

















Ví dụ 3.2 Một xí nghiệp may mặc phải sản xuất 240.000 áo sơ mi trong năm.

Định mức may là 4 áo/ngày. Số ngày làm việc trong tháng là 25 ngày/tháng. Tính số

công nhân may?

Giải:

Số công nhân may cần có trong năm:

200

1200

000.240





S

công nhân

* Phương pháp xác định số lượng công nhân trong trường hợp ban hành

mức phục vụ nhiều máy, nhiều thiết bị (thường dùng trong ngành dệt)

Công thức tính số công nhân trong trường hợp này như sau:

Ví dụ 3.3 Xí nghiệp dệt may XYZ có 20 máy dệt sợi, mức phục vụ (MPV) là 3

công nhân trên 5 máy, mỗi công nhân phải làm việc 3 ca trên ngày. Ngày ngưng sửa

chữa bảo trì là 10 ngày; xí nghiệp làm việc 304 ngày/năm. Yêu cầu: Tính số công nhân

đứng máy?

Giải:

Số công nhân đứng máy

Trên thực tế, mỗi công nhân chỉ làm việc khoảng 275 - 285 ngày/năm (do nghỉ

phép, bệnh,…) nên số công nhân tuyển vào sẽ cao hơn 36. Vì vậy, để tính số lượng

công nhân đứng máy chính xác hơn ta cần nhân với hệ số điều khuyết. Hệ số điều

khuyết sẽ điều chỉnh số công nhân có mặt trong 1 ngày đêm thành số công nhân có

trong danh sách trả lương.

Lúc này công thức tính hệ số điều khuyết được xác định như sau:

Thay vào công thức ta có:

Số công nhân cần có trong năm sẽ là: 36 x 1,03 = 37 công nhân

Hoặc

󰇩

󰇧

Số

máy

trong

bộ

phận

Mức

phục

vụ

󰇨

Số

󰇪

Hệ

số

điền

khuyết

󰇭





󰇮

ệ

ố

đi

ề

khuy

ế

304

−

285

ệ

ố

đi

ề

khuy

ế

ố

ngày

làm

ệ

trong

năm

−

Ngày

ngưng

ử

ữ

ố

ngày

làm

ệ

ự

ế

trong

năm

󰇯

󰇭





󰇮

󰇰

công

nhân

* Phương pháp xác định số lượng công nhân phụ

Công nhân phụ phục vụ cho quá trình sản xuất, cho công nhân chính gồm: công

nhân sửa chữa máy móc thiết bị của phân xưởng như thợ điện, thợ nguội hoặc công

nhân vận chuyển bán thành phẩm giữa các nguyên công.

Phương pháp xác định số lượng công nhân phụ phụ thuộc vào định mức số máy

phục vụ hoặc định mức số lượng công nhân chính mà công nhân phụ phải phục vụ.

3.1.3 Tổ chức tuyển dụng

3.1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng

Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến khả năng tuyển dụng các ứng viên tốt nhất cho

công việc trong tổ chức DN:

* Yếu tố bên ngoài DN

Chu kỳ kinh tế: Khi kinh tế phát triển thì nhu cầu lao động chung tăng. Khi kinh

tế suy thoái thì nhu cầu lao động chung giảm.

Luật pháp: Các quy định về tiền lương tối thiểu, chế độ làm việc,... của lao động

trong các tổ chức, DN trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút

những lao động giỏi cho DN.

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động, lao động là vấn đề cốt lỗi của

quản trị. Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đường

tốt nhất. Muốn vậy, DN phải có chính sách nhân sự hợp lý, biết lãnh đạo, động viên,

đồng thời phải tạo ra một bầu không khí gắn bó,… Ngoài ra công ty còn có chế độ thù

lao để nhân viên cảm thấy đánh giá đúng khả năng của mình. Nếu không công ty sẽ

mất đi nhân viên giỏi, có khả năng. Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần túy là

vấn đề thù lao mà tổng hợp nhiều vấn đề khác. Do đó, DN cần có biện pháp quản trị

một cách có hiệu quả để nắm giữ và tuyển dụng được nhiều nhân lực giỏi về cho mình.

* Yếu tố bên trong DN:

Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc bị đánh giá là nhàm chán,

thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được

nhân viên giỏi.

Chính sách của DN. Những DN theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã

tự mình hạn chế số ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và

thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.

Khả năng tài chính của tổ chức DN. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được

nhiều lao động giỏi và kích thích được nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích

cực sáng tạo, do đó mang lại lợi ích cho DN cao hơn.

3.1.3.2 Các hình thức tuyển dụng

Các DN có thể tuyển dụng nhân sự theo hai hình thức cơ bản. Tuyển dụng một

lần, làm việc lâu dài và tuyển theo chế độ hợp đồng lao động.

Tuyển dụng một lần, làm việc lâu dài: Theo phương thức này, những người đã

được tuyển sẽ làm việc ở công ty xí nghiệp đó cho đến khi về hưu. Trong suốt thời

gian này, người lao động chỉ rời khỏi nơi làm việc khi ốm đau hoặc tai nạn dẫn đến

mất sức lao động, hoặc vi phạm kỷ luật lao động tới mức độ nghiêm trọng bị buộc thôi

việc. Ví dụ điển hình về hình thức này là chế độ thu dụng suốt đời ở Nhật Bản và chế

độ “biên chế nhà nước” ở Việt Nam những năm trước đây.

Hình thức này, người lao động thấy an tâm về công ăn việc làm của mình. Họ coi

xí nghiệp là ngôi nhà lớn mà mình sẽ trú ngụ phần lớn cuộc đời. Vì vậy, họ tích cực

rèn luyện tác phong, nâng cao kỹ năng và gắn bó hết lòng với sự phát triển của xí

nghiệp. Tri thức và kinh nghiệm của họ được tích lũy là tài sản qúy báu mà DN có thể

khai thác tối đa trong suốt quãng đời làm việc của họ. Ngược lại, DN phải tích cực bồi

dưỡng tay nghề cũng như chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.

Nhược điểm của hình thức này là sẽ gặp khó khăn cho DN trong việc điều phối,

bố trí lại hay bổ sung lao động cho phù hợp với nhiệm vụ của đơn vị, phiền hà về thủ

tục, trở ngại về tâm lý, nếp nghĩ, thói quen. Vì vậy một số người kém năng lực, lười

biếng, thiếu trách nhiệm thì coi biên chế là chỗ trú chân để sống dựa dẫm, ỷ lại vào

người khác. Người tích cực bị đãi ngộ kiểu bình quân chủ nghĩa nên chán nản, có khi

nảy sinh tiêu cực. Tóm lại quan hệ cứng nhắc của biên chế đã trói buộc cả hai bên,

người có sức lao động và người sử dụng lao động.

Hình thức tuyển dụng theo hợp đồng:

Bản chất kinh tế xã hội của hợp đồng lao động là sự thỏa thuận về nghĩa vụ,

quyền lợi, trách nhiệm, quyền hạn bên bán, bên mua sức lao động.

Nội dung của một hợp đồng lao động gồm các điều khoản quy định về: Nội

dung, thời gian và địa điểm làm việc; chế độ làm việc và nghỉ ngơi; điều kiện an toàn

và vệ sinh lao động; các quyền lợi về lương, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, phúc lợi tập thể

và các khoản trợ cấp khác. Nhiệm vụ và quyền hạn của bên sử dụng lao động; thời

gian hợp đồng có hiệu lực, những quy định về thôi việc và chấm dứt hợp đồng.

Ưu điểm cơ bản của hình thức này là sự chặt chẽ nhưng linh hoạt, bảo đảm tính

pháp lý trên nguyên tắc tự nguyện và bình đẳng cho cả 2 phía. Có thể ký những hợp

đồng khác nhau: Hợp đồng không thời hạn, hợp đồng dài, trung, ngắn hạn; thời vụ; vụ

việc; bán thời gian,…

Những tồn tại dễ thấy của chế độ làm việc theo hợp đồng là tốn kém về thời gian

và chi phí tuyển dụng; sau mỗi lần thay đổi công việc, mỗi người lại mất nhiều thời

gian làm quen với công việc mới và môi trường mới; sự phấp phỏng lo âu về công ăn

việc làm có ảnh hưởng đến tinh thần thái độ của tất cả mọi người,…

Hình thức này được Mỹ và các nước Tây Âu áp dụng từ lâu. Nhật Bản trước đây

theo chế độ thu dụng suốt đời nay cũng có những thay đổi nhất định. Tình trạng trì trệ,

thừa người thiếu việc làm cho các công ty phải xem lại tư duy của mình. Những người

lười biếng, kém năng lực sẽ hạ bậc, chuyển đổi vị trí, cho đi xin việc nơi khác hoặc

khuyến khích cho nghỉ hưu sớm. Ngoài ra, để tăng cường khả năng nghiên cứu và đa

dạng hóa sản xuất, một số công ty đã áp dụng hình thức tuyển dụng “ngang” tức là

nhận những người đã làm việc ở công ty khác về. Đó là điều trước đây người ta xem là

điều cấm kỵ.

3.1.4 Bố trí sử dụng nhân sự

3.1.4.1 Phân công lao động

Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách giao việc cho người

hoặc sắp xếp cho người vào việc đảm bảo người phù hợp với việc nhất có thể. Trong

kinh tế thị trường “đứng ngồi không đúng chỗ” trước hết làm hại cho bản thân người

đó, sau làm hại cho công việc, sự nghiệp chung của DN.

* Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải: Biết cách phân định

công việc; Biết cách xác định khả năng lao động của người lao động; Tìm các yếu tố

thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu công việc đối với người tham gia thực

hiện.

Trong DN, để đảm bảo phân công lao động hợp lý và hiệu quả cần tách nhỏ công

việc theo dấu hiệu chức năng, theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp.

Nhưng không phân quá nhỏ công việc, nội dung đơn điệu, con người sẽ bị chán ngán,

không hào hứng làm việc, năng suất, chất lượng lao động giảm nhanh và dễ bị tai nạn

lao động, dễ hỏng hóc thiết bị.

Tách nhỏ công việc theo chức năng: Công việc chung được phân nhỏ thành 4

loại chủ yếu: Loại công việc trực tiếp làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm

(hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người thực hiện công việc

trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại công việc định hướng, điều phối; loại công

việc hỗ trợ, phục vụ cho những người lãnh đạo, quản lý sản xuất kinh doanh. Chính vì

vậy, ở các xí nghiệp có: Công nhân sản xuất, công nhân phục vụ, cán bộ lãnh đạo quản

lý, các nhân viên quản lý.

Tách nhỏ công việc theo dấu hiệu công nghệ: Là tách nhỏ dựa vào sự khác biệt

về phương pháp công nghệ. Ví dụ: tách nhỏ công việc phục vụ thành nhóm công việc

như: phục vụ sửa chữa, phục vụ vận chuyển, phục vụ dụng cụ, phục vụ về mặt tổ

chức,… để tổ chức chuyên môn hóa nhằm thực hiện đạt kết quả cao hơn.

Tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp: Ở DN công việc phức tạp nhất là

công việc lãnh đạo quản lý, sau đó là công việc biến đổi đối tượng vật chất thành sản

phẩm bổ ích, công việc phục vụ quản lý, cuối cùng là công việc phục vụ công nhân

trực tiếp sản xuất.

Trên cơ sở phân nhỏ công việc, phải định mức được số lượng giờ người cần thiết

cho công việc, từng nhóm, từng loại công việc đó để làm cơ sở cho việc bố trí lao

động.

Trong tổ chức phân công lao động cần xem xét tỉ mỉ khả năng lao động nói

chung, khả năng đối với công việc cụ thể của người lao động, cùng với việc đãi ngộ

theo lao động có tác dụng làm cho người lao động tích cực, chủ động tạo ra khả năng

lao động.

* Trong phân công lao động cần xét đến: Khả năng chịu đựng của cá nhân đối

với tác động của các yếu tố môi trường nơi công việc diễn ra. Mức độ phù hợp về mặt

thời gian có thể tiến hành lao động của con người với thời hạn công việc yêu cầu sự

tham gia của con người.

Như vậy, đối với cá nhân khi phân công lao động cần xác định đến khả năng lao

động của người đó về các mặt: khả năng thích hợp về thời gian, khả năng hoàn thành

các thao tác lao động (các thao tác cơ và các thao tác tâm lý trí não) và khả năng chịu

đựng các yếu tố vệ sinh môi trường.

3.1.4.2 Tổ chức hiệp tác lao động (phối hợp)

Trong DN có nhiều nhiệm vụ được phân chia giữa các cá nhân và các đơn vị

trong cơ cấu chính thức của tổ chức, việc tổ chức hiệp tác lao động được thực hiện

thông qua việc phân chia các mục tiêu và những cơ chế phối hợp thích hợp. Một cơ

chế phối hợp được xác định với cơ cấu chính thức của tổ chức.

Mục tiêu chung: Là một trong những phương tiện mạnh mẽ nhất để thực hiện sự

phối hợp trong một tổ chức. Một phương pháp để phát triển mục tiêu chung là thông

qua những quá trình xã hội hóa mạnh mẽ, bởi những quá trình này con người sử dụng

rất nhiều thời gian làm việc cùng nhau và chia sẻ với nhau kinh nghiệm để phát triển

sự cam kết chung.

Kênh truyền thông: Các thành viên của một tổ chức có rất nhiều cách giao tiếp để

có thể phối hợp các hoạt động của họ. Họ có thể tiếp xúc trực tiếp trong các nhóm nhỏ

(hay lớn), hoặc có thể thông qua nhiều phương tiện như máy vi tính nối mạng, máy

Fax, điện thoại, bản ghi nhớ, thư tín,…

Hệ thống ra mệnh lệnh: Đề cập tới những mối quan hệ báo cáo giữa nhà quản trị

và cấp dưới. Mỗi nhà quản trị có quyền phân công nhiệm vụ và đòi hỏi sự phục tùng

của cấp dưới. Cấp dưới tiếp nhận các mệnh lệnh và thực hiện những nhiệm vụ được

giao. Bằng cách đó, sự liên lạc phối hợp giữa các chức vụ khác nhau theo chiều dọc và

giữa các nhiệm vụ được duy trì.

Tiêu chuẩn hóa thủ tục: Một phương pháp phối hợp đơn giản và thông thường là

tiêu chuẩn hóa, nhờ đó các thủ tục được thiết kế để áp dụng theo một cách giống nhau

đối với tất cả các trường hợp tương tự. Mục đích của việc tiến hành tiêu chuẩn hóa các

thủ tục là để khuyến khích phát triển một tiêu chuẩn áp dụng chung và đơn giản hóa sự

phối hợp.

Sự phối hợp xung quanh khu vực ổn định: Các đơn vị của tổ chức thường được

cấu trúc xung quanh những khu vực ổn định nằm trong các mục tiêu của DN. Đây là

một phương pháp để tạo ra sự phối hợp thông qua mô hình tổ chức đúng đắn. Một số

phương pháp thông thường như: Khu vực hóa theo quy trình sản xuất, khu vực hóa

theo sự phân loại, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo vùng lãnh thổ, theo dự án,...

3.2 QUẢN TRỊ TIỀN LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP

3.2.1 Khái niệm và nội dung tiền lương trong DN

3.2.1.1 Khái niệm và vai trò của tiền lương

* Khái niệm

Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương.

Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.

Ở Pháp: Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình

thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay

hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người

lao động.

Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm

công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù

lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có

hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê

lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà

người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này. Khoản tiền được trả khi

nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương.

Ở Việt Nam: Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái

niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân

phân phối cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động. Tiền lương là

biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông

qua giá tư liệu tiêu dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó. Tiền lương là giá cả

sức lao động. Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và

người lao động. Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả do làm việc

cho người chủ.

Nhìn chung, tiền lương trong thực tế có nhiều tên gọi: Thù lao lao động, tiền

công lao động,… Dù là tên gọi như thế nào, thì tiền lương được hiểu bao gồm các

khoản, như:

Thù lao vật chất: Tiền lương cơ bản; các loại phụ cấp; tiền thưởng; các loại phúc

lợi khác.

Thù lao phi vật chất: Sự hưởng thụ trong công việc, cơ hội thăng tiến, tính ổn

định, điều kiện làm việc,… hiện nay trong cơ cấu trả công lao động, các DN chỉ chú ý

đến thù lao vật chất, nhưng khi nhu cầu vật chất đã được thỏa mãn, thì người lao động

sẽ coi trọng thù lao phi vật chất.

* Vai trò của tiền lương

Đảm bảo và duy trì nhu cầu sinh hoạt cơ bản của nhân viên; dùng để khích lệ tính

tích cực trong công tác của nhân viên, nâng cao năng suất lao động sản xuất; xây dựng

chế độ phân phối tiền lương công bằng, hợp lý, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức; duy

trì sự bình thường của tổ chức, tạo môi trường hợp tác tốt đẹp. Xử lý chính xác các

mối quan hệ để người quản lý và người được quản lý có trách nhiệm qua lại với nhau.

3.2.1.2 Nội dung tiền lương trong DN

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản,

phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố tách riêng và có ý nghĩa khác

nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo

trong công việc và trung thành với DN.

- Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong

những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khái niệm tiền

lương cơ bản được sử dụng rộng rãi trong các DN quốc doanh hoặc trong khu vực

hành chính sự nghiệp ở Việt Nam.

- Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những

điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định

lương cơ bản. Ở Việt Nam, trong khu vực nhà nước, có rất nhiều loại phụ cấp khác

nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp

khu vực, phụ cấp làm đêm, phụ trội,… Tuy nhiên, trong khu vực phi quốc doanh,

thường không có các loại phụ cấp này. Khi trả các mức lương khác nhau cho người lao

động, người sử dụng lao động đã có ý tính đến các yếu tố khác nhau đó. Ngoài ra,

trong thực tế có một số phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không

phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi

đường,...

- Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều

loại. Trong thực tế các DN có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết

quả hoạt động kinh doanh chung của DN, thường vào cuối quý, nửa năm, hoặc cuối

năm, tùy theo cách thức tổng kết của DN. Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký

kết được hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành tính

bằng thâm niên công tác.

- Phúc lợi: Thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống của người lao động, có

tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với DN. Phúc lợi DN gồm có: Bảo

hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do DN đài thọ. Trợ

cấp của DN đối với nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Quà tặng DN cho nhân viên các

dịp sinh nhật, cưới hỏi,…

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ

văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động không chỉ

mong muốn có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến

trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị,…

3.2.2 Mục tiêu của hệ thống tiền lương trong DN

Các DN thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả

công, nhưng nhìn chung các DN đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên,

duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của

luật pháp.

Thu hút nhân viên: Mức lương DN đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ

bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở DN hay không. Các DN trả

lương cao càng có khả năng thu hút những nhân viên giỏi đến với DN.

Duy trì nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho DN, trả lương cao

chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ DN. Mặc dù không có hệ

thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong DN luôn vừa lòng, nhưng

thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho DN

vừa đảm bảo được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng trong trả

lương.

Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của

người lao động cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất

đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện

công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng.

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên

quan đến trả công lao động trong các DN thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:

Quy định về lương tối thiểu. Quy định về thời gian và điều kiện lao động. Quy định về

lao động trẻ em; các khoản phụ cấp trong lương và các quy định về phúc lợi xã hội

như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,…

* Đối với tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất

trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.

Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:

Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất; tương ứng với cường độ

lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thường; đảm bảo nhu cầu tiêu

dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết; tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng

có mức giá trung bình.

Tiền lương tối thiểu là cơ sở, nền tảng để xác định mức lương trả cho các loại lao

động khác. Nó còn là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi mua bán

sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần

kinh tế.

Tiền lương tối thiểu có vai trò là lưới an toàn bảo vệ người lao động trên thị

trường lao động; giảm bớt sự đói nghèo; loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống

lại xu hướng giảm chi phí các yếu tố sản xuất tới mức không thỏa đáng trong đó có

tiền lương. Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (phụ

nữ, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp, nhóm lao động khác nhau).

Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự phát triển

kinh tế.

Ngoài các vai trò trên, ở Việt nam, tiền lương tối thiểu còn được dùng làm “căn

cứ để tính các mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách bảo hiểm

xã hội và tính trợ cấp xã hội”.

3.2.3 Các hình thức tiền lương trong DN

3.2.3.1 Tiền lương theo thời gian

Trả lương theo thời gian được áp dụng cho những nhân viên làm công việc quản

lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính

xác.

Trả lương theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi: Coi chất lượng và độ chính xác

sản phẩm là yếu tố quan trọng mà nếu trả công theo sản phẩm thì có thể mất hai tính

chất này. Do tính chất của công việc sản xuất đa dạng. Quá trình sản xuất thường bị

gián đoạn và trì hoãn khiến cho tổ chức không thể trả công theo hình thức kích thích

sản xuất.

Trả lương theo thời gian có 2 loại như sau:

Trả lương theo thời gian đơn giản: Tiền lương nhận được của mỗi nhân viên do

mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định.

Tiền lương theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lương ngày, lương tháng. Trả

lương theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc,

không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu và không khuyến khích tăng năng suất

lao động. Hình thức này thường áp dụng cho nhân viên quản lý.

= M

ltt

x HS

lương

Trong đó:

: Lương công nhân

ltt

: Mức lương tối thiểu

lương

: Hệ số lương

- Lương ngày L







 

ươ

ố à à ệ  á ủ 

- Lương thời gian được thanh toán







 

ươ

ố à à ệ  á ủ 

x Số ngày làm việc thực tế

Trả lương theo thời gian có thưởng: Hình thức này kết hợp trả lương theo thời

gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân viên đạt được những chỉ tiêu số lượng hoặc chất

lượng đã quy định. Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực

tế, còn phản ánh thành tích công việc của người lao động. Do đó hình thức này khuyến

khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc.

= M

ltt

x HS

lương

x (1+k)

Trong đó:

k là hệ số thưởng và k = ki

k có thể là tiền thưởng chuyên cần; thưởng năng suất; thưởng chất lượng,...

3.2.3.2 Tiền lương theo sản phẩm

Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả lương theo sản phẩm do những ưu

điểm rõ rệt của nó so với trả lương theo thời gian. Các ưu điểm của hình thức này là:

Kích thích nâng cao năng suất lao động; kích thích nâng cao kỹ năng, trình độ và phát

huy sáng tạo; quán triệt nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động.

Trả lương theo sản phẩm bao gồm các hình thức sau:

Trả lương trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt

động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra

riêng biệt.

Tiền lương = Đơn giá lương của sản phẩm x Số lượng sản phẩm

Hình thức trả lương này kích thích người lao động cố gắng nâng cao trình độ

lành nghề và năng suất lao động, tuy nhiên lại không khuyến khích người lao động

quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng như

không chú ý tới công việc tập thể.

Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: Hình thức trả lương này áp dụng với những bộ

phận chủ yếu trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống.

Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định (dùng trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn

thành) và đơn giá lũy tiến (dùng cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm). Nguồn

tiền để trả thêm đối với đơn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí gián tiếp cố định.

Trên đây là một số hình thức trả công chủ yếu, trong thực tế các DN còn có thể

áp dụng nhiều hình thức trả công khác tùy theo đặc điểm của từng công việc thực hiện.

splt

= (P

cđ

x Q

spđm

) + (Q x P

)

Trong đó:

splt

: Lượng sản phẩm lũy tiến

cđ

: Đơn giá lương sản phẩm cố định trong định mức

spđm

: Số lượng sản phẩm trong định mức

Q: Số sản phẩm vượt định mức

: Đơn giá sản phẩm lũy tiến

* Trả lương theo sản phẩm tập thể

Hình thức trả công này áp dụng với công việc cần một tập thể người lao động.

Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp

ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nông nghiệp,… Để kích thích các

nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành viên

trong nhóm thường căn cứ vào các yếu tố sau:

Như vậy thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công

thức:

Trong đó:

: Thời gian chuẩn của công nhân thứ i

: Hệ số lương của công nhân thứ i

: Thời gian làm việc thực tế của công nhân thứ i

: hệ số tích cực của công nhân thứ i (K

: tiêu chuẩn thấp nhất = 1)

Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính

theo công thức

Trong đó n là số công nhân trong nhóm.

Tiền công của mỗi công nhân (W

) sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán

chung cho cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người, theo công thức:

Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trả công cho

những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả của những người

lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Thu nhập tiền lương của người lao động



ố

ề

khoán

cho

ả

nhóm



ổ

ờ

gian

chu

ẩ

ổ

ờ

gian

chu

ẩ













= H

x T

x K

phụ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của người lao động chính bằng cách lấy số % hoàn

thành mức sản lượng của người lao động chính nhân với lương cấp bậc của người lao

động phụ. Hình thức trả công này khuyến khích những lao động phụ phục vụ tốt hơn.

Trả lương khoán: Hình thức trả lương khoán áp dụng đối với những công việc

nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn bộ khối lượng

công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này

khuyến khích người lao động hoàn thành công việc trước thời hạn, đảm bảo chất lượng

thông qua hợp đồng khoán chặt chẽ.

Trả lương theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả lương kết hợp một trong các

hình thức nói trên với các hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình

độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định.

3.3 QUẢN TRỊ KỸ THUẬT, CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP

3.3.1 Ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật trong DN

3.3.1.1 Các khái niệm

Khoa học là hệ thống những tri thức của loài người về những quy luật phát triển

khách quan của tự nhiên, xã hội và tư duy.

Kỹ thuật là kết quả vật chất hóa của khoa học, biểu hiện ở việc sản xuất và sử

dụng những công cụ lao động, nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lượng và công nghệ.

Tiến bộ khoa học - kỹ thuật là quá trình phát triển và hoàn thiện liên tục các công

cụ lao động, năng lượng, nhiên liệu, công nghệ và tổ chức sản xuất trên cơ sở ứng

dụng các thành tựu nghiên cứu khoa học.

Theo Ủy ban kinh tế và xã hội khu vực Châu Á - Thái Bình Dương: Công nghệ

là kiến thức có hệ thống về quy trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và thông

tin. Nó bao gồm kiến thức, kỹ năng, thiết bị, phương pháp và các hệ thống dùng trong

việc tạo ra hàng hóa và cung cấp dịch vụ.

Theo Luật Khoa học và Công nghệ của Việt Nam: “Công nghệ là tập hợp các

phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ, phương tiện dùng để biến đổi các

nguồn lực thành sản phẩm”.

Một công nghệ dù đơn giản cũng phải gồm có 4 thành phần như sau:

Phần kỹ thuật: Bao gồm các công cụ, thiết bị, máy móc, phương tiện và các cấu

trúc hạ tầng khác, thường làm thành dây chuyền, bảo đảm tính liên tục của quá trình

công nghệ.

Phần con người: Hàm chứa kỹ năng con người làm việc trong công nghệ, bao

gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng do học hỏi, tích lũy được trong quá trình hoạt

động, nó cũng bao gồm các tố chất của con người như tính sáng tạo, sự khôn ngoan,

khả năng phối hợp, đạo đức lao động,…

Phần tổ chức: Những quy định về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ, sự phối

hợp của các cá nhân hoạt động trong công nghệ, kể cả quy trình đào tạo công nhân, bố

trí sắp xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt nhất phần kỹ thuật và phần con người.

Phần thông tin: Bao gồm các dữ liệu về phần kỹ thuật, về phần con người và

phần tổ chức. Ví dụ: Các thông số về đặc tính của thiết bị, số liệu về vận hành thiết bị,

để duy trì và bảo dưỡng, dữ liệu để nâng cao và dữ liệu thiết kế các bộ phận của phần

kỹ thuật.

Các thành phần của công nghệ có liên quan mật thiết với nhau như Hình 3.2.

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa nghiên cứu, chế tạo, ứng dụng

Nguồn: www.quantri.vn, 2016

3.3.1.2 Ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật trong DN

Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu thị

trường lại luôn thay đổi, vì vậy các nhà DN phải thường xuyên ứng dụng tiến bộ khoa

học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu khách hàng. Ảnh

hưởng của tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ là vô cùng quan trọng, là vũ khí

cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Nhờ ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ tiên

tiến hơn, chất lượng sản phẩm sẽ tốt hơn, năng suất cao hơn, chi phí sản xuất giảm dẫn

đến hạ được giá thành sản phẩm, tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sẽ là một sai

lầm lớn, nếu trong kinh doanh mà các nhà quản trị không hoạch định được một chiến

lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản

phẩm tương ứng với thị trường.

Nội dung ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật: Sử dụng có hiệu quả cơ sở vật

chất kỹ thuật hiện có; đối với trang thiết bị, đổi mới công nghệ sản xuất phù hợp; tích

cực đào tạo, sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học - kỹ thuật và khoa học quản lý, công

nhân lành nghề (trên cơ sở thù lao thỏa đáng); liên kết ứng dụng khoa học - kỹ thuật

trong và ngoài nước, thực hiện các Hợp đồng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học -

kỹ thuật giữa DN, Cơ quan nghiên cứu. Nâng cao trình độ quản lý sản xuất, trong đó

chú trọng quản lý kỹ thuật; tăng cường đầu tư cho sản xuất.

Việc ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật trong DN không nên chỉ tập trung vào

việc mua trang thiết bị mới, áp dụng công nghệ mới và phải đặc biệt chú trong đến

việc khai thác tốt nhất, có hiệu quả nhất trong thiết bị hiện có trong DN.

Giai đoạn phát

minh nghiên cứu

Kỹ thuật tìm kiếm

Các nhà nghiên cứu

Giai đoạn chế tạo

Kỹ thuật ứng dụng

Các nhà kỹ thuật

Giai đoạn ứng

dụng sản xuất,

kinh doanh

Khoa học quản lý

Các nhà kinh tế -kỹ

thuật

Thiết kế

3.3.2 Phương pháp lựa chọn công nghệ tối ưu

3.3.2.1 Tiêu chuẩn lựa chọn công nghệ

Cho phép sản xuất ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao trên thị trường trong và

ngoài nước. Cho phép sử dụng có hiệu quả những lợi thế so sánh của Việt Nam (lao

động, tài nguyên, khí hậu,…).

Xem xét xu hướng lâu dài của công nghệ để tránh sự lạc hậu hoặc những khó

khăn gây trở ngại cho việc sử dụng công nghệ (sự khan hiếm về loại năng lượng hoặc

nguyên vật liệu mà công nghệ sử dụng) trong khi còn chưa thu hồi vốn. Khả năng vận

hành và quản lý công nghệ có hiệu quả.

Ngoài ra, cần xem xét các điều kiện cơ sở hạ tầng hiện có hoặc có khả năng bổ

sung thích hợp với công nghệ dự kiến hay không, điều kiện phát triển kinh tế - xã hội,

phong tục tập quán của dân cư nơi sử dụng công nghệ,… và các yếu tố rủi ro trong quá

trình sử dụng công nghệ.

3.3.2.2 Một số phương pháp lựa chọn công nghệ

Lựa chọn công nghệ theo hàm lượng công nghệ: Một công nghệ luôn hàm chứa 4

thành phần: Phần kỹ thuật (T), phần con người (H), phần thông tin (I) và phần tổ chức

(O). Bốn thành phần này có sự đóng góp với mức độ khác nhau trong mỗi công nghệ.

Lựa chọn công nghệ theo chỉ tiêu tổng hợp: Trong thực tế, để lựa chọn công

nghệ không thể chỉ căn cứ vào một chỉ tiêu riêng lẻ, mà phải đồng thời xem xét nhiều

chỉ tiêu. Để lựa chọn được một công nghệ thỏa mãn các điều kiện về kỹ thuật, kinh tế,

tài chính, môi trường, tài nguyên,… đòi hỏi phải đánh giá được mối tương quan giữa

các yếu tố trên để ra quyết định một cách đúng đắn.

Lựa chọn công nghệ theo nguồn lực đầu vào: Chúng ta đều biết rằng để đạt được

một hàm mục tiêu đã được xác định, có thể sử dụng nhiều công nghệ khác nhau.

Đối với các DN ở các quốc gia đang phát triển, việc đổi mới dựa trên sự lựa chọn

một công nghệ phù hợp trong số các công nghệ có sẵn, có ý nghĩa quyết định tới sự

phát triển bản thân DN.

Lựa chọn công nghệ theo công suất tối ưu: thường được áp dụng trong giai đoạn

xây dựng luận chứng kinh tế - kỹ thuật, vì dựa trên số liệu dự báo và điều tra thị

trường.

Công suất của công nghệ là lượng đầu ra tối đa trong một đơn vị thời gian, ngoài

các yếu tố đầu vào nó còn phụ thuộc chủ yếu vào các thành phần công nghệ. Cân đối

giữa chi phí sản xuất và doanh thu từ sản phẩm, công suất của công nghệ có thể nằm

trong khoảng giữa Q

min

và Q

max

. Trong khoảng đó Q

được coi là công suất tối ưu, vì

không nhất thiết phải hoạt động với công suất tối đa mới đạt hiệu quả kinh tế cao nhất

(lợi nhuận cao nhất).

* Lựa chọn phương án công nghệ tối ưu

Chọn phương án tối ưu dựa trên giá thành sản phẩm thấp nhất.

Phương pháp trực tiếp

Z = C + v x Q

Trong đó:

Z: Là giá thành toàn bộ sản lượng và DN dự tính sản xuất

C: Chi phí cố định

v: Chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm

Q: Khối lượng sản phẩm mà DN dự kiến sản xuất

* Phương pháp dùng điểm nút

Z = C + v x Q

Mỗi 1 phương án sẽ có giá thành và cơ cấu giá thành riêng.

Phương án 1: Z

= C

+ v

x Q

Phương án 2: Z

= C

+ v

x Q

Tính Z

, Z

Tiến hành so sánh Z

, Z

ở mức sản lượng cần sản xuất

Chọn phương án có Z

min

thì phương án tối ưu

Nếu: C

> C

Và v

> v

Chọn phương án 1 là đương nhiên

chỉ khi: C

> C

và v

> v

hoặc: C

< C

và v

> v

Cần tính toán, so sánh và lựa chọn

Tại điểm nút: Q

, thì Z

= Z

+ v

Q = C

+ v





hay





Nếu sản xuất 1 số lượng sản phẩm là Q

< Q

=> Chọn phương án có chi phí cố

định nhỏ hơn.

Nếu sản xuất 1 số lượng sản phẩm là Q

> Q

=> Chọn phương án có chi phí cố

định lớn hơn.

Z = C

+ v

x Q

Z = C

+ v

x Q

Do đó, phương pháp dùng điểm nút được tổng hợp qua các bước sau:

Bước 1: Xác định điểm nút Q

: là mức sản lượng sản phẩm cần sản xuất để Z

Bước 2: Chọn phương án tối ưu theo mức sản lượng cần sản xuất, theo điều kiện

Nếu khối lượng sản phẩm cần sản xuất Q > Q

, chọn phương án nào có chi phí cố

định lớn hơn.

Nếu khối lượng sản phẩm cần sản xuất Q < Q

, chọn phương án nào có chi phí cố

định nhỏ hơn.

Nếu khối lượng sản phẩm cần sản xuất Q = Q

=> Chọn phương án nào cũng

được.

Ví dụ 3.4: Khi lựa chọn công nghệ để chế tạo sản phẩm A, DN có 2 phương án

với các số liệu sau:

Các khoản chi phí Đơn vị tính

Phương

án 1

Phương

án 2

Nguyên vật liệu dùng vào sản xuất

1.000 đồng/sản phẩm 50 50

Tiền lương công nhân sản xuất 1.000 đồng/sản phẩm 30 28

Chi phí sản xuất chung 1.000 đồng 40.000

70.000

Chi phí sử dụng máy móc thiết bị

1.000 đồng

60.000

90.000

Chi phí quản lý doanh nghiệp

1.000 đồng 100.000 110.000

Năm kế hoạch, DN dự kiến sản xuất 50.000 đơn vị sản phẩm.

Yêu cầu: Chọn phương án tối ưu và tính mức tiết kiệm của phương án được

chọn.

Giải:

Ta có: Z

= C

+ v

x Q

= 60.000 + 40.000 + 100.000 = 200.000 (ngàn đồng)

= 50 + 30 = 80 (ngàn đồng/sản phẩm)

=> Z

= 200.000 + 80 x Q

Ta có: Z

= C

+ v

x Q

= 90.000 + 70.000 + 110.000 = 270.000 (ngàn đồng)

= 50 + 28 (ngàn đồng/sản phẩm)

=> Z

= 270.000 + 78 x Q

* Phương pháp trực tiếp

- Với Q = 50.000 thì

= 200.000 + 80 x 50.000 = 4.200.000 (ngàn đồng)

= 270.000 + 78 x 50.000 = 4.170.000 (ngàn đồng)

- So sánh Z

và Z

Ở mức Q = 50.000 thì: Z

> Z

=> chọn phương án 2.

Mức tiết kiệm: Z

– Z

= 4.170.000 – 4.200.000 = -30.000 (ngàn đồng)

* Phương pháp dùng điểm nút: Z

= Z

Vì C

> C

cho nên

Do mức sản lượng cần sản xuất Q = 50.000 => Q > Q

=> Chọn phương án có

chi phí cố định lớn hơn, đó là phương án 2.

3.3.2.3 Chuyển giao công nghệ

Tổng quát: Chuyển giao công nghệ là việc đưa kiến thức kỹ thuật ra khỏi nơi sản

sinh ra nó.

Theo quan điểm quản lý công nghệ: Chuyển giao công nghệ là tập hợp các hoạt

động thương mại và pháp lý nhằm làm cho bên nhận công nghệ có được năng lực công

nghệ như bên giao công nghệ, trong khi sử dụng công nghệ đó vào mục đích đã định.

Nghị định 45/1998/NĐ-CP quan niệm: Chuyển giao công nghệ là hình thức mua

và bán công nghệ trên cơ sở hợp đồng chuyển giao công nghệ. Bên bán có nghĩa vụ

chuyển giao các kiến thức tổng hợp của công nghệ hoặc cung cấp các máy móc thiết

bị, dịch vụ, đào tạo,… kèm theo các kiến thức cho bên mua và bên mua có nghĩa vụ

thanh toán cho bên bán để tiếp thu, sử dụng các kiến thức công nghệ đó theo các điều

kiện đã thoả thuận và ghi nhận trong hợp đồng chuyển giao công nghệ.

3.3.2.4 Các hình thức chuyển giao công nghệ

Có nhiều hình thức chuyển giao công nghệ, dưới đây là một số hình thức thường

gặp:

* Căn cứ vào chủ thể chuyển giao: Chuyển giao nội bộ công ty hay tổ chức

(giữa cơ quan nghiên cứu và thiết kế của công ty với các thành viên của nó ở trong

một nước hay nhiều nước). Chuyển giao trong nước (giữa công ty, các cơ quan nghiên

cứu và thiết kế trong nước). Chuyển giao với nước ngoài (bên giao và bên nhận thuộc

hai quốc gia khác nhau, hoặc qua ranh giới khu chế xuất)

* Theo loại hình công nghệ chuyển giao: Chuyển giao công nghệ sản phẩm

(gồm công nghệ thiết kế sản phẩm và công nghệ sử dụng sản phẩm); chuyển giao công

nghệ quá trình (công nghệ để chế tạo sản phẩm đã được thiết kế).

Ngoài ra có thể phân ra hình thức: Chuyển giao công nghệ sản xuất, công nghệ

dịch vụ.

* Theo hình thái công nghệ được chuyển giao

Căn cứ hình thái công nghệ được chuyển giao trong chu kỳ sống của nó:

Nghiên cứu Triển khai Truyền bá trên thị trường.

∗





































000

(

ả

ẩ

)

Chuyển giao theo chiều dọc: Có hai quan niệm về chuyển giao theo chiều dọc.

Công nghệ chưa có trên thị trường: Chuyển giao công nghệ chưa được triển khai

(công nghệ vẫn trong sự quản lý của phần nghiên cứu). Bên nhận có được công nghệ

hoàn toàn mới nếu triển khai thành công.

Công nghệ đã có trên thị trường:

Chuyển giao từ nghiên cứu thiết kế sử dụng Thị trường

Bên nhận dễ dàng làm chủ công nghệ được chuyển giao.

Chuyển giao theo chiều ngang: Công nghệ chuyển giao đã có trên thị trường, sản

phẩm của nó đã được bán rộng rãi.

3.3.2.5 Một số vấn đề chú ý khi chuyển giao công nghệ đối với các DN Việt Nam

Nên xây dựng nhiều phương án với những đặc điểm khác nhau để lựa chọncông

nghệ thích hợp. Vì mỗi loại công nghệ có những ưu nhược điểm khác nhau. Có loại

tiết kiệm năng lượng nhưng lại sử dụng nhiều nguyên vật liệu, lao động hoặc các chi

phí khác và ngược lại. Phải xem xét ở nhiều nơi, nhiều nước để lựa chọn được công

nghệ tối ưu.

Khi mua công nghệ phải đặt vấn đề chuyển giao bí quyết công nghệ (kinh

nghiệm, tay nghề). Phải quan tâm đến vấn đề chuyên gia hướng dẫn lắp đặt, vận hành,

sử dụng và bảo hành thiết bị công nghệ.

Khi mua công nghệ cần chú ý đến quyền sở hữu công nghiệp. Đối với một số lớn

sản phẩm có tầm quan trọng đáng kể tại thị trường trong và ngoài nước (chẳng hạn

việc sản xuất các động cơ điện, các hàng điện tử, các phương tiện vận chuyển, nếu sử

dụng tên, nhãn hiệu quốc tế của nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tiêu thụ.

Sau khi đã lựa chọn công nghệ thích hợp cần xác định phương thức mua công

nghệ: mua đứt, mua quyền sử dụng, liên doanh với các nhà cung cấp công nghệ. Phải

mô tả chi tiết và làm rõ lý do chọn công nghệ. Tiếp đó là lập sơ đồ quy trình công nghệ

đã chọn. Sơ đồ này cho thấy một cách đơn giản hoặc chi tiết tiến trình sản xuất từ đầu

vào (nguyên liệu) qua các công đoạn sản xuất chế biến đến đầu ra (thành phẩm). Các

sơ đồ chi tiết hơn có thể cho thấy cả các nhu cầu về vị trí, không gian, kích thước,

khoảng cách máy móc thiết bị, về điện, về các tiện nghi phục vụ sản xuất khác.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Để duy trì sự ổn định và mang đến hiệu quả cao trên tiến trình hoạt động của

mình, đòi hỏi các DN phải tăng cường công tác tuyển lọc và xây dựng nguồn lực quản

lý. Bởi vì, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất trong mọi hoạt

động của DN, nhưng đồng thời cũng là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất, do đó quản trị

nguồn lực có tầm quan trọng đặc biệt nhất trong các chức năng quản trị.

Bên cạnh đó, tiền lương cũng là yếu tố cơ bản để quyết định thu nhập tăng hay

giảm của người lao động, quyết định mức sống vật chất của người lao động làm công

ăn lương trong DN. Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế quan trọng để kích thích các

nhân tố tích cực trong mỗi con người, phát huy tài năng, sáng kiến, tinh thần trách

nhiệm và nhiệt tình của người lao động tạo thành động lực quan trọng của sự phát triển

kinh tế.

Khi hoạch định nguồn lực, nhà quản trị phải biết lựa chọn những phương án khả

thi nhất nhằm đạt hiệu quả và chi phí thấp nhất. Việc xem xét này cho phép DN phác

thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu, chiến lược và gắn liền với những kế

hoạch hoạt động của DN.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Trình bày khái niệm, vai trò và nội dung quản trị nhân sự?

Câu 2. Vai trò và nội dung tiền lương trong DN?

Câu 3. Mục tiêu của tiền lương và các hình thức tiền lương trong DN?

Câu 4. Như thế nào là công nghệ và các thành phần công nghệ?

BÀI TẬP

Bài 3.1: Công ty XYZ có kế hoạch sản xuất trong tháng là 26.000 sản phẩm.

Thời gian hao phí để sản xuất 1 sản phẩm là 12 phút. Thời gian làm việc bình quân 8

giờ/ngày, trong tháng 26 ngày. Yêu cầu:

1) Xác định nhu cầu lao động để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng?

2) Nếu công ty chỉ có 20 công nhân sản xuất, vậy để hoàn thành kế hoạch, phải

bố trí công nhân sản xuất mỗi ngày làm thêm bao nhiêu thời gian?

Bài 3.2: Một tổ sửa chữa ô tô được giao khoán bảo trì và tu sửa xe Toyota với

mức giá là 57.000.000 đồng, tổ sửa chữa này gồm 4 người và với số ngày làm việc

cũng như hệ số lương, như sau:

Công nhân bậc 5 làm việc 23 ngày.

Công nhân bậc 4 làm việc 21 ngày.

Công nhân bậc 3 làm việc 23 ngày.

Công nhân bậc 2 làm việc 20 ngày.

Hệ số lương công nhân bậc 5 là 3,18; hệ số lương công nhân bậc 4 là 2,65; hệ số

lương công nhân bậc 3 là 2,22; hệ số lương công nhân bậc 2 là 1,85.

Yêu cầu: Phân chia tiền lương cho từng cá nhân.

Bài 3.3: Tại DN X có mức sản lượng quy định trong tháng theo là 500 sản

phẩm/công nhân. Đơn giá lương là 6.000 đồng/sản phẩm.

Tỷ lệ % vượt mức khởi điểm và tỷ lệ % đơn giá được nâng lên phản ánh trong

bảng sau:

Tỷ lệ sản phẩm vượt mức

khởi điểm lũy tiến

Tỷ lệ % đơn giá lương

được nâng lên

Vượt từ 1% đến 10%

Trên 10% đến 25%

Trên 25%

30%

50%

70%

Yêu cầu: Tính lương lũy tiến cho công nhân A đạt 600 sản phẩm/tháng và công

nhân B đạt 650 sản phẩm/tháng?

Bài 3.4: Hãy tính lương tháng của một người công nhân hưởng lương sản phẩm

lũy tiến với những điều kiện sau đây:

Mức sản lượng theo kế hoạch dự kiến là 500 sản phẩm. Mức sản lượng thực tế

mà người công nhân thực hiện là 800 sản phẩm. Đơn giá là 4.000 đồng/sản phẩm. Mức

khởi điểm lũy tiến quy định bắt đầu được tính là 120% mức sản lượng dự kiến.

Tỷ lệ vượt mức khởi điểm và tỷ lệ % đơn giá được nâng lên phản ánh trong bảng

Tỷ lệ vượt mức khởi điểm lũy

tiến

Tỷ lệ % đơn giá được nâng

lên

Vượt từ 1% - 10%

Trên 10% - 25%

Trên 25% - 40%

Trên 40%

30%

50%

65%

80%

Bài 3.5: Một nhóm công nhân sản xuất cót ép đã hoàn thành 115% định mức sản

lượng. Để khuyến khích hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, ngoài phần lương được

hưởng, DN còn quy định chế độ tiền thưởng như sau:

Nếu hoàn thành vượt mức sản lượng trong tháng thì nhóm được thưởng 25% tiền

thưởng so với quỹ lương chính của nhóm trong tháng.

Nếu 1% hoàn thành vượt mức kế hoạch sản lượng định mức thì được hưởng

2,5% tiền thưởng so với quỹ lương chính của nhóm trong tháng.

Biết rằng lương tối thiểu là 3.250.000 đồng/tháng, số ngày làm việc trong tháng

và hệ số lương của mỗi thành viên trong nhóm như sau:

Tổ trưởng lương bậc 6 - hệ số lương là 3,56 - làm việc 23 ngày.

Công nhân bậc 4 - hệ số lương 2,55 - làm việc 22 ngày.

Công nhân bậc 3 - hệ số lương 2,16 - làm việc 24 ngày.

Công nhân bậc 3 - hệ số lương 2,16 - làm việc 25 ngày.

Công nhân bậc 2 - hệ số lương 1,83 - làm việc 26 ngày.

Yêu cầu: Xác định quỹ lương của nhóm (bao gồm lương chính và tiền thưởng)

và phân bổ quỹ lương cho từng thành viên.

Bài 3.6: Xí nghiệp KSB quy định một công nhân điều chỉnh máy phục vụ 5 công

nhân trực tiếp đứng máy, cùng gia công 1 loại sản phẩm. Định mức sản lượng của

công nhân sản xuất là 500 sản phẩm/công nhân/tháng; tiền lương tháng của công nhân

điều chỉnh máy là 2.500.000 đồng.

Yêu cầu: Tính tiền lương sản phẩm công nhân điều chỉnh máy, biết rằng trong

tháng các công nhân trực tiếp sản xuất được 700 sản phẩm.

Bài 3.7: Hãy phân phối tiền lương cho từng người của một nhóm công nhân thực

hiện một khối lượng công việc được khoán với mức lương là 15.000.000 đồng. Thời

gian làm việc, hệ số lương, mức độ tích cực của từng công nhân được cho theo bảng

dưới đây:

Công nhân

Hệ số

lương

Thời gian làm việc thực tế

(ngày)

Hệ số tích

cực

A 2,34 20 1,2

B 2,67 22 1,1

C 1,86 10 1,0

Bài 3.8: Do kinh doanh đạt hiệu quả, nên DN X đã thưởng cho phòng kinh doanh

80 triệu đồng. Hệ số lương, thành tích của những người này được thể hiện như sau:

TT Họ và tên Hệ số lương Phân loại

1 Nguyễn Hoàng Sơn 4,32 A

2 Lê Huỳnh Đức 3,60 A

3 Nguyễn Văn Linh 2,67 B

4 Đinh Yến Nhung 2,34 C

5 Mã Như Thuần 3,33 A

6 Lê Văn Minh 1,86 B

Với quy định: A = 1,5; B = 1,2; C = 1. Mức lương tối thiểu 3.250.000

đồng/tháng. Thời gian làm việc mỗi công nhân 24 ngày/tháng.

Yêu cầu: Tính lương cho từng công nhân (bao gồm lương chính và thưởng).

Chương 4

QUẢN TRỊ VẬT TƯ VÀ QUẢN TRỊ TỒN KHO

Quản trị vật tư và quản trị tồn kho là các hoạt động liên quan tới việc quản lý

dòng vật liệu vào, ra của DN. Đó là quá trình phân nhóm theo chức năng và quản lý

theo chu kỳ hoàn thiện của dòng vật tư, từ việc mua và kiểm soát vật tư sản xuất đến

kế hoạch và kiểm soát công việc trong quá trình lưu chuyển của vật tư đến công tác

tồn kho. Nội dung của chương này, cung cấp cho người đọc những kiến thức quan

trọng từ việc dự báo nhu cầu qua các phương pháp tính toán và xác định điểm đặt

hàng vật tư; đồng thời xác định các mô hình tồn kho phù hợp với DN.

4.1 QUẢN TRỊ VẬT TƯ

4.1.1 Khái quát chung về vật tư trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

4.1.1.1 Khái niệm

Vật tư là bộ phận cơ bản trong toàn bộ tư liệu sản xuất của xã hội, bao gồm

nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu (gọi tắt là vật liệu), năng lượng và thiết bị máy móc

(công cụ, dụng cụ).

Trong đó, vật liệu là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất kinh

doanh, tham gia thường xuyên và trực tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm, ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm được sản xuất.

Vật liệu là đối tượng lao động nên có các đặc điểm: Tham gia vào một chu kỳ

sản xuất, thay đổi hình dáng ban đầu sau quá trình sử dụng và chuyển toàn bộ giá trị

của sản phẩm được sản xuất ra. Còn công cụ dụng cụ là các loại tư liệu lao động được

sử dụng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nhưng không đủ tiêu chuẩn

trở thành tài sản cố định.

4.1.1.2 Phân loại vật tư và định mức tiêu dùng vật tư

* Phân loại vật tư: Theo mục đích sử dụng và nguồn hình thành nên vật tư của

DN mà vật tư được phân loại theo các căn cứ như: Theo công dụng kinh tế, theo sự

đồng nhất về quy trình công nghệ, theo nguồn cung cấp,…

* Định mức tiêu dùng vật tư: Là lượng vật tư hao phí lớn nhất cho phép để sản

xuất ra một đơn vị sản phẩm theo quy cách, kết cấu, chất lượng, quy trình công nghệ

nhất định, trong những điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định.

Việc xây dựng định mức tiêu dùng vật tư tiên tiến và đưa định mức đó vào áp

dụng trong sản xuất là biện pháp quan trọng nhất để thực hành tiết kiệm vật tư có cơ sở

chặt chẽ việc sử dụng vật tư. Định mức tiêu dùng vật tư còn là căn cứ để tiến hành kế

hoạch hóa và cung ứng sử dụng vật tư, tạo tiền đề cho việc hạch toán kinh tế và thúc

đẩy phong trào thi đua, lao động sản xuất.

4.1.1.3 Ý nghĩa của việc bảo đảm vật tư

Vật tư là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh, tham

gia thường xuyên vào quá trình sản xuất sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm

được sản xuất. Thông thường trong các DN sản xuất, vật tư thường chiếm một tỷ trọng

rất lớn trong chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, nên việc tiết kiệm vật tư và sử

dụng đúng mục đích, đúng kế hoạch có ý nghĩa quan trọng trong việc hạ giá thành sản

phẩm và thực hiện tốt kết quả sản xuất, kinh doanh.

Xuất phát từ vai trò quan trọng của vật tư đòi hỏi các DN phải quản lý chặt chẽ

vật tư ở tất cả các khâu thu mua, bảo quản, dự trữ, sử dụng. Do đó cần nắm vững khi

xác định nhu cầu vật tư cho sản xuất: Làm tăng mức độ đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng; Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện vật chất

và lao động; Làm cho công việc hoạch định tồn kho và lên tiến độ tồn kho trở nên tốt

hơn; đáp ứng nhanh hơn, phù hợp hơn với những nhu cầu thay đổi của thị trường;

Giảm được mức độ tồn kho nhưng không hề làm suy giảm mức độ đáp ứng thị trường.

4.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu vật tư

4.1.2.1 Xác định nhu cầu vật tư cần dùng kỳ kế hoạch

Lập kế hoạch nhu cầu vật tư là xác định chính xác khối lượng nhu cầu vật tư, chi

tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cần sản xuất trong từng thời điểm. Để xác định

chính xác lượng vật tư cần mua trong từng thời điểm. Trong điều kiện hiện nay, việc

xác định nhu cầu vật tư đều được xử lý và tính toán bằng hệ thống máy tính. Các lịch

tiến độ sản xuất, hóa đơn vật liệu, báo cáo tồn kho và số liệu mua hàng, thời gian thực

hiện các loại hàng phụ thuộc vào các nguồn dữ liệu, báo cáo tồn kho và số liệu mua

hàng, là những phần tử của hệ thống xác định nhu cầu vật liệu bằng máy tính.

Phương pháp tính theo mức tiêu hao vật tư cho 1 đơn vị sản phẩm: Nhu cầu

vật tư được tính bằng cách lấy mức tiêu dùng vật tư cho một sản phẩm nhân với số

lượng sản phẩm sản xuất. Công thức được xác định như sau:

Trong đó:

: Nhu cầu vật tư dùng để sản xuất sản phẩm trong kỳ

: Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ

: Mức sử dụng vật tư

Phương pháp phân tích - tính toán: Phương pháp này dựa trên tính định mức

tiêu hao (M) lý thuyết và mức tiêu hao hợp lý.

= Q

x M

Trong đó: M = Mức tiêu hao lý thuyết + Mức tổn thất hợp lý

Để tính nhu cầu vật tư DN ta phải tính nhu cầu vật tư cho từng loại sản phẩm thông

qua việc phân tích kết cấu sản phẩm. Cần nắm vững cấu tạo của sản phẩm mới có thể

tính toán nhu cầu vật tư. Kế hoạch nhu cầu vật tư phụ thuộc vào cơ cấu sản phẩm và số

lượng sản phẩm cần sản xuất.

Ví dụ 4.1: Cần tạo ra 50 sản phẩm A vào cuối tuần thứ 8.

Giả sử nhu cầu sản phẩm A: 50 đơn vị, mỗi đơn vị sản phẩm A phải có 2 đơn vị

hàng B và 3 đơn vị hàng C. Mỗi đơn vị hàng B lại phải có 2 đơn vị hàng D và 3 đơn vị

E. Mỗi đơn vị C lại cần có 1 đơn vị E và 2 đơn vị F. Mỗi đơn vị F phải có 1 đơn vị G

và 2 đơn vị D. Do đó nhu cầu B, C, D, E, F, G phụ thuộc hoàn toàn vào nhu cầu của

sản phẩm A. Yêu cầu: Vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm; Sơ đồ có bao nhiêu cấp, nêu tên

hàng gốc, phát sinh; tính nhu cầu vật tư.

= Q

x m

Giải:

Với thông tin trên, ta xây dựng sơ đồ cấu trúc sản phẩm A như sau:

Hình 4.1 Sơ đồ cấu trúc sản phẩm A

Những loại hàng nào mà cấu trúc ít nhất từ 2 bộ phận trở lên gọi là hàng gốc:

Có 4 loại hàng gốc là A, B, C và F.

Những loại hàng là bộ phận không có bất kỳ hàng nào sau nó gọi là hàng phát

sinh: D, E và G.

Sơ đồ trên có 4 cấp : Từ cấp 0 đến cấp 3. Số cấp = Số lần đẻ nhánh + 1

Cần mã hoá (ký hiệu) những loại vật liệu ở nhánh thấp nhất (cấp thấp nhất):

Việc ghi ký hiệu những vật liệu ở nhánh thấp nhất là 1 điều cần thiết. Qua sơ đồ

cấu trúc sản phẩm trên chúng ta thấy có 3 nhánh (3 cấp hay 3 mức độ) là 1, 2, 3.

Hàng B và C nằm ở nhánh 1 (cấp 1 hay mức độ 1).

Hàng E và F nằm ở nhánh 2 (cấp 2 hay mức độ 2).

Hàng D và G nằm ở nhánh 3 (cấp 3 hay mức độ 3).

Hàng D sẽ được ghi ký hiệu ở cấp thấp nhất mà nó tồn tại. D vừa tồn tại ở nhánh

cấp II, thuộc hàng B, song D lại vừa tồn tại ở nhánh cấp 3 thuộc hàng F. Do đó D được

ký hiệu ở nhánh 3 (hay cấp 3 hoặc mức độ 3).

Việc ghi ký hiệu hàng ở nhánh thấp nhất mà nó tồn tại giúp chúng ta tính toán

nhu cầu của từng loại hàng thuận lợi. Khi hóa đơn vật liệu có hàng ngàn loại và nhu

cầu vật liệu cần được xác định thường xuyên thì phải thực hiện bằng máy tính.

Sau đó sẽ tính tổng nhu cầu vật tư để sản xuất ra 50 sản phẩm A, được xác định

bằng công thức: N

= Q

x m

Bộ phận B: 2 x 50 = 100

Bộ phận C: 3 x 50 = 150

Bộ phận D: (2 x 100) + (2 x 300) = 800

Bộ phận E: (3 x 100) + (1 x150) = 450

B (2)

C (3)

D (2)

E (3)

E (1)

F (2)

G a

D (2)

Bộ phận F: (2 x150) = 300

Bộ phận G: (1 x300) = 300

Để xác định lượng vật liệu cần cung ứng; cần thông hiểu những đơn hàng còn tồn

tại; cần phải phân phối thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành.

Từ ví dụ trên, giả định thời gian phân phối (thời gian sử dụng) để sản xuất các

loại hàng để hoàn thành các loại hàng như sau:

Bảng 4.1 Thời gian sản xuất các loại vật tư

Bộ phận A B C D E F G

Thời gian (tuần) 1 2 1 1 2 3 2

Ta có sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian như sau:

Hình 4.2 Sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian

Dựa vào sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian cho thấy tiến độ cung ứng của

từng loại vật tư vào từng thời điểm rất rõ ràng và cụ thể, giúp ta biết được thời gian

cung ứng của từng loại vật tư để đảm bảo lượng vật tư kịp thời, đúng lúc nhằm phục

vụ cho sản xuất sản phẩm. Qua Bảng 4.2 thì tuần 1: Cung ứng 300 G; tuần 2: Cung

cấp 600 D; tuần 3: cung ứng 300 E và 300 F; tuần 4: Cung ứng 200 D và 150 E; tuần

5: Cung ứng 100 B; tuần 6: Cung ứng 150 C; tuần 7 đã có đủ B và C để hoàn thành 50

sản phẩm A vào cuối tuần thứ 8.

1 tuần

2 tuần

ầ

2 tuần

3 tuần

2 tuần

1 tuần

Bảng 4.2 Tiến độ cung ứng cho 50 sản phẩm A

Nhóm hàng

Tuần lễ

Thời gian

Phân phối

1 2 3 4 5 6 7 8

A. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

B. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

100

C. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

150

D. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

200

E. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

300 150

F. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

300

D. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

600

G. Định kỳ yêu cầu

Định kỳ đưa đến

300

Yêu cầu phải nắm chính xác các báo cáo tồn kho, nếu trong kho còn lượng vật

tư tồn thì ta cần phải xác định nhu cầu vật tư thực tế (nhu cầu ròng) là phải trừ lượng

tồn kho có sẵn. Sau khi tính tổng nhu cầu vật liệu chúng ta tính nhu cầu ròng cho từng

loại vật liệu bằng cách lấy tổng lượng vật liệu tính theo nhu cầu trừ đi lượng vật liệu

tồn kho.

Nr = Tổng nhu cầu – Lượng tồn kho

Chúng ta tính nhu cầu ròng (N

) về vật liệu để tránh một sự dự trữ quá mức so

với nhu cầu.

Bảng 4.3 Lượng tồn kho

Loại hàng A B C D E F G

Lượng tồn kho sẵn có 10 15 20 10 10 5 0

Căn cứ vào số liệu từ Bảng 4.3, ta có nhu cầu ròng như sau:

Bảng 4.4 Kế hoạch nhu cầu vật tư sản xuất sản phẩm A

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

1 10 - - 0 A NC 10 10 10 10 10 10 10 50

Ntđ

TKdt

NR 40

Ntn

Nvc 40

Bảng 4.5 Kế hoạch nhu cầu vật tư B

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

2 15 - - 1 B NC 15 15 15 15 15 15 80A

Ntđ

TKdt

NR 65

Ntn

Nvc 65

Bảng 4.6 Kế hoạch nhu cầu vật tư C

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

1 20 - - 1 C NC 20 20 20 20 20 20 120A

Ntđ

TKdt

NR 100

Ntn

Nvc 100

Bảng 4.7 Kế hoạch nhu cầu vật tư D

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

1 10 - - 3 D NC 10 10 390

Ntđ

TKdt

NR 380

Ntn 380

Nvc 380

Bảng 4.8 Kế hoạch nhu cầu vật tư E

KT TG

Dat

Dđb

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7

ận

theo

lô

1 10 - - 2 E NC 10

10 10 195B

100C

Ntđ

TKdt

NR 185 100

Ntn 185 100

Nvc 185

100

Bảng 4.9 Kế hoạch nhu cầu vật tư F

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

3 5 - - 2 F NC 5 5 5 5 5 200C

Ntđ

TKdt

NR 195

Ntn 195

Nvc 195

Bảng 4.10 Kế hoạch nhu cầu vật tư D

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

1 0 - - 3 D NC 130B

Ntđ

TKdt

NR 130

Ntn 130

Nvc 130

Bảng 4.11 Kế hoạch nhu cầu vật tư G

KT TG

Dat

Dđb

C LH

Chỉ

tiêu

Tuần lễ

1 2 3 4 5 6 7 8

ận

theo

lô

2 0 - - G NC 195F

Ntđ

TKdt

NR 195

Ntn 195

Nvc 195

Tổng nhu cầu sản phẩm A là 50 đơn vị vào tuần thứ 8, lượng tồn trữ đã có sẵn là

10, do đó nhu cầu ròng, lượng hàng nhận theo kế hoạch của đơn hàng (N

và N

) là 40

đơn vị vào đầu tuần thứ 7. Cũng trong tuần thứ 7 chúng ta sẽ thực hiện 80 đơn vị hàng

B (40 x 2) và 120 đơn vị hàng C (40 x 3). Thực hiện tương tự cách tính trên cho hàng

D, E, F, G.

Nguyên tắc tính có thể minh họa bằng ví dụ sau: Chúng ta tính từ hàng A là sản

phẩm hoàn chỉnh ngược lại cho các hàng phát sinh.

Trước khi tính toán chúng ta thống nhất các ký hiệu như sau:

KT: Kích thước lô hàng

TG: Thời gian phân phối (hay thời gian sử dụng cho mỗi lô hàng)

Dat: Lượng dự trữ an toàn

TK: Lượng tồn kho sẵn có

Dđb: Lượng dự trữ đặc biệt trong tương lai

C: Cấp (hay nhánh hoặc mức độ) trong cấu trúc của sản phẩm

LH: Loại hàng

NC: Tổng lượng nhu cầu

Ntđ: Lượng hàng nhận được theo tiến độ

TKdt: Lượng tồn kho sẵn có đã định trước

NR: Nhu cầu ròng về vật liệu

Ntn: Lượng hàng tiếp nhận theo kế hoạch đơn hàng

Nvc: Lượng hàng cần vận chuyển đến theo kế hoạch của đơn hàng

Với các ký hiệu trên bản kế hoạch nhu cầu vật tư được tính toán như sau.

4.1.2.2 Xác định nhu cầu vật tư dự trữ

Tất cả vật tư hiện ở DN sản xuất đang chờ đợi để bước vào tiêu dùng sản xuất,

gọi là dự trữ sản xuất. Đại lượng dự trữ sản xuất phụ thuộc vào các nhân tố như sản

xuất, cung ứng, vận chuyển và tiêu dùng vật tư.

* Dự trữ thường xuyên

Dự trữ thường xuyên là dự trữ vật tư tại kho để bảo đảm cho sản xuất liên tục

giữa 2 đợt cung ứng liền nhau theo hợp đồng, để bảo đảm vật tư cho sản xuất của DN

tiến hành được liên tục giữa 2 kỳ cung ứng nối tiếp nhau của DN. Phương pháp định

mức dự trữ thường xuyên tính bằng ngày (dự trữ tương đối) và tính bằng lượng (dự trữ

tuyệt đối).

Mức dự trữ thường xuyên được tính như sau:

= M

bqn

x N

Trong đó:

: Lượng dự trữ thường xuyên tính theo đơn vị tính hiện vật

bqn

: Là mức tiêu dùng vật tư bình quân 1 ngày

: Số ngày cung cấp cách nhau giữa 2 đợt kế liền

* Dự trữ bảo hiểm:

Dự trữ bảo hiểm cần thiết trong những trường hợp sau: Mức tiêu dùng bình quân

ngày đêm thực tế cao hơn kế hoạch; lượng vật tư nhập thực tế thấp dự kiến, trong khi

mức tiêu dùng vẫn như cũ. Chu kỳ cung ứng vật tư dài hơn (giao chậm) hoặc vật tư

không phù hợp hoặc hư hỏng và dự trữ bảo hiểm tính như sau :

= M

bqn

x N

là số ngày dự trữ bảo hiểm, phụ thuộc vào việc cung ứng thực tế sai lệch so

với kế hoạch thường xuyên hay không, nhiều hay ít. Số này được tính như sau:

Theo số ngày chênh lệch bình quân giữa kế hoạch cung ứng và thực tế nhập vật

tư trong năm báo cáo. Theo thời gian cần thiết để có đợt cung ứng vật tư gấp.

= N

Trong đó:

: số ngày cần để người cung ứng nguyên vật liệu khi được báo tin

: Số ngày vận chuyển từ địa điểm bán tới địa điểm giao hàng cho người mua

: Là số ngày cần cho kiểm tra chất lượng, số lượng vật tư trước khi nhập kho

4.1.2.3 Xác định nhu cầu vật tư cần cung cấp kỳ kế hoạch

Tồn cuối năm là lượng vật tư gối đầu cho năm sau kế hoạch, được xác định dựa

vào tiến độ và số lượng cung ứng vật tư đợt cuối cùng trong năm kế hoạch và mức tiêu

dùng bình quân ngày.

𝐕

𝐜𝐜

∑

𝐕

𝐢𝐣

 𝐓ồ𝐧 𝐤𝐡𝐨 𝐜𝐮ố𝐢 𝐧ă𝐦 𝐤ế 𝐡𝐨ạ𝐜𝐡  𝐓ồ𝐧 đầ𝐮 𝐧ă𝐦 𝐤ế 𝐡𝐨ạ𝐜𝐡

𝐦

𝐣𝟏

Trong đó:

M: Số loại sản phẩm dùng vật tư i

V: Vật tư cần dùng cả năm

Ví dụ 4.2: Giả sử bột mì dùng cho sản xuất mì ăn liền và bánh quy có kế hoạch

cung ứng hàng tháng vào ngày 5, 15, 25, mỗi đợt 20 tấn. Mức tiêu dùng bình quân

ngày 2 tấn. Ngày 25/12/X1 nhập 20 tấn.

Giải:

Bắt đầu sử dụng từ ngày 26 đến ngày 31 = 6 ngày x 2 tấn = 12 tấn

Thì mức tồn cuối năm (giả sử năm X1) sang năm X2:

Đầu kỳ = 20 tấn –12 tấn = 8 tấn

Nếu dự trữ bảo hiểm là 4 tấn thì lượng vật tư tồn cuối năm X1 = 8 + 4 = 12 tấn

Số lượng vật tư tồn đầu năm kế hoạch (năm X3) dựa vào kiểm kê và kế hoạch

cung ứng những tháng cuối năm.

Ví dụ 4.3: Kiểm kê 30/9/X1 bột mì tồn 10 tấn. Số lượng cung ứng 3 tháng còn lại

của năm X1 là 180 tấn.

Số dùng để sản xuất đến 31/12/X1 = 2 tấn/ngày đêm x 92 ngày =184 tấn

Số lượng bột mì tồn sang đầu năm X2 = (180 + 10 - 184) = 6 tấn

Lượng vật tư (bột mì) cần dùng cả năm = 2 tấn/ngày đêm x 365 = 730 tấn

Nếu số ngày dự trữ là 4 ngày = 2 x 4 = 8 tấn

Thì số lượng cần dùng năm kế hoạch X2 = (730 + 8 – 6) = 732 tấn

4.2 QUẢN TRỊ TỒN KHO

4.2.1 Khái quát về quản trị tồn kho

4.2.1.1 Khái niệm

Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài

sản của một DN, thông thường chiếm 40% giá trị tài sản DN.

Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng tồn kho được

giữ là bao nhiêu cho phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị.

Quản trị tồn kho có chức năng liên kết giữa cung ứng, sản xuất, tiêu thụ; chức

năng đề phòng tăng giá, đề phòng lạm phát và khấu trừ theo sản lượng.

Đối với các DN sản xuất, hàng tồn kho có vai trò như một tấm đệm an toàn giữa

các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sản xuất kinh doanh.

Đối với các DN thương mại thì hàng tồn kho cũng có vai trò tương tự là một tấm

đệm an toàn giữa giai đoạn mua hàng và bán hàng trong một chu kỳ sản xuất kinh

doanh.

Hàng tồn kho bao gồm: Hàng cung cấp, nguyên vật liệu, hàng hóa dở dang, sản

phẩm hoàn thành là những thành tố quan trọng đối với mọi hoạt động kinh doanh.

Cũng như khoản phải thu, mức tồn kho phụ thuộc rất lớn vào lượng bán. Tuy nhiên,

trong khi khoản phải thu được hình thành sau khi doanh thu hình thành, tồn kho phải

được hình thành trước doanh thu. Đây là điểm khác biệt cơ bản và sự cần thiết của

việc dự đoán doanh số trước khi xây dựng mức tồn kho mục tiêu làm cho hoạt động

quản trị tồn kho trở thành một nhiệm vụ khó khăn đối với các nhà quản trị. Hơn nữa

những sai sót trong việc xây dựng mức tồn kho có thể dễ dàng dẫn đến thất thu hoặc

chi phí tồn kho vượt mức, do vậy, hoạt động quản trị tồn kho càng trở nên khó khăn

đối với DN.

Quản trị hàng tồn kho là những mặt hàng sản phẩm được DN giữ để bán ra sau

cùng. Nói cách khác, hàng tồn kho là những mặt hàng dự trữ mà một DN sản xuất ra

để bán và những thành phần tạo nên sản phẩm. Do đó, hàng tồn kho chính là sự liên

kết giữa việc sản xuất và bán sản phẩm đồng thời là một bộ phận của tài sản ngắn hạn,

chiếm tỉ trọng lớn, có vai trò quan trọng trong việc sản xuất kinh doanh của DN.

4.2.1.2 Phân loại hàng tồn kho

Hàng tồn kho tồn tại trong các DN sản xuất có thể được phân ra thành ba loại:

Nguyên liệu thô: Là những nguyên liệu được bán đi hoặc giữ lại để sản xuất

trong tương lai, được gửi đi gia công chế biến và đã mua đang đi trên đường về.

Bán thành phẩm: Là những sản phẩm được phép dùng cho sản xuất nhưng vẫn

chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành chưa làm thủ tục nhập kho thành phẩm.

Thành phẩm: Là sản phẩm hoàn chỉnh hoàn thành sau quá trình sản xuất.

Ba loại hàng tồn kho nêu trên được duy trì sẽ khác nhau từ DN này đến DN khác

tùy thuộc vào tính chất khác nhau của từng DN. Một số DN cũng duy trì loại thứ tư

của hàng tồn kho, được gọi là nguồn vật tư, chẳng hạn như đồ dùng văn phòng, vật

liệu làm sạch máy, dầu, nhiên liệu, bóng đèn và những thứ tương tự. Những loại hàng

này đều cần thiết cho quá trình sản xuất.

4.2.1.3 Mục đích của quản trị hàng tồn kho

Quản trị hàng tồn kho nhằm 2 mục đích chính như sau:

Thứ nhất, làm đủ lượng hàng tồn kho sẵn có: Mục đích chính là đảm bảo hàng

tồn kho sẵn có theo yêu cầu trong mọi thời điểm. Vì sự thiếu hụt và dư thừa hàng tồn

kho đều chứng tỏ cho sự tốn kém trong tổ chức điều hành. Trường hợp thiếu hụt hàng

tồn kho thì dây chuyền sản xuất sẽ bị gián đoạn. Hậu quả là việc sản xuất giảm đi hoặc

không thể sản xuất.

Kết quả là việc kinh doanh giảm sút dẫn đến giảm doanh thu, giảm lợi nhuận và

tệ hơn là thua lỗ. Mặt khác, sự dư thừa hàng tồn kho cũng có nghĩa làm kéo dài thời

gian sản xuất và phân phối luồng hàng hóa. Điều này có nghĩa là khoản tiền đầu tư vào

hàng tồn kho nếu được đầu tư vào nơi khác trong kinh doanh, thì nó sẽ thu lại được

một khoản nhất định. Không chỉ vậy, nó cũng sẽ làm giảm các chi phí thực hiện và

làm tăng lợi nhuận.

Thứ hai, giảm thiểu chi phí và đầu tư cho hàng tồn kho: liên quan gần nhất đến

mục đích trên đó là làm giảm cả chi phí lẫn khối lượng đầu tư vào hàng tồn kho. Điều

này đạt được chủ yếu bằng cách đảm bảo khối lượng cần thiết hàng tồn kho trong tổ

chức ở mọi thời điểm.

Điều này có lợi cho tổ chức theo hai cách. Một là khoản tiền không bị chặn khi

hàng tồn kho chưa được sử dụng tới và có thể được sử dụng để đầu tư vào những nơi

khác để kiếm lời. Hai là nó sẽ làm giảm các chi phí thực hiện, đồng thời sẽ làm tăng

lợi nhuận. Quản trị hàng tồn kho nếu được thực hiện đúng cách, có thể làm giảm các

khoản chi phí và tăng lợi nhuận cho công ty.

4.2.2 Các loại chi phí tồn kho

Hàng tồn kho quá thấp khiến doanh thu bị ảnh hưởng, tuy nhiên, nếu số lượng

hàng tồn kho quá cao thì ngoài việc hàng hóa dự trữ lâu sẽ hư hỏng, hao hụt chất

lượng gây khó khăn trong cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường thì một số các chi

phí sau đây sẽ đội lên cao hơn như:

4.2.2.1 Chi phí đặt hàng

Là chi phí chuẩn bị và thực hiện đơn hàng, những chi phí bao gồm: Chi phí cho

việc tìm kiếm nguồn hàng; chi phí phí hoạt động cho trạm thu mua hay văn phòng đại

diện; chi phí cho người môi giới; chi phí cho việc giao tiếp ký kết các hợp đồng kinh

tế; chi phí vận chuyển,… Đối với hàng tồn kho do đơn vị tự sản xuất như bán thành

phẩm, thành phẩm thì chi phí đặt hàng là chi phí chuẩn bị cho việc sản xuất.

4.2.2.2 Chi phí tồn trữ (chi phí lưu kho)

Chi phí tồn trữ là những chi phí liên quan đến việc liên quan đến việc tồn trữ

như: Chi phí sử dụng vốn; chi phí chuyển hàng vào kho, chi phí quản lý trông nôm

hàng, như trả tiền bốc xếp, tiền thuê các phương tiện vận chuyển, dịch vụ,… Chi phí

hao hụt, mất mát nguyên liệu; mất giá trị do để lâu không dùng được; chi phí khấu

hao; chi phí về thuế và bảo hiểm hàng hóa; chi phí trả lãi,…

Tóm lại, chi phí tồn trữ là những chi phí liên quan đến việc tồn trữ hàng hóa và

có thể chia thành 2 loại là chi phí hoạt động và chi phí tài chính. Chi phí hoạt động bao

gồm: chi phí bốc xếp hàng hóa, chi phí bảo hiểm hàng tồn kho, chi phí hao hụt, mất

mát, mất giá trị do bị hư hỏng và chi phí bảo quản hàng hóa. Chi phí tài chính bao

gồm: chi phí sử dụng vốn, trả lãi vay cho nguồn kinh phí vay mượn để mua hàng dự

trữ, chi phí về thuế, khấu hao,…

4.2.2.3 Chi phí cơ hội

Nếu một DN không thực hiện được đơn đặt hàng khi có người mua, DN sẽ mất

cơ hội bán hàng và mất uy tín với khách hàng. Sự để lỡ mất cơ hội này được gọi là chi

phí cơ hội.

Chi phí cơ hội là những thu nhập tiềm tàng bị mất đi khi lựa chọn thực hiện

phương án này thay cho phương án khác. Chẳng hạn, với quyết định tự sử dụng cửa

Nhà cung

ứng

Kho

đh

hàng để tổ chức hoạt động kinh doanh thay vì cho thuê thì thu nhập có được từ việc

cho thuê cửa hàng trở thành chi phí cơ hội của phương án tự tổ chức kinh doanh.

Chi phí cơ hội là một yếu tố đòi hỏi luôn phải được tính đến trong mọi quyết định

của quản lý. Để đảm bảo chất lượng của các quyết định, việc hình dung và dự đoán hết

tất cả các phương án hành động có thể có liên quan đến tình huống cần ra quyết định là

quan trọng hàng đầu. Có như vậy, phương án hành động được lựa chọn mới thực sự là

tốt nhất khi so sánh với các khoản lợi ích mất đi của tất cả các phương án bị loại bỏ.

Ngoài ra, chi phí cơ hội là một khái niệm hữu ích được sử dụng trong lý thuyết

lựa chọn. Nó được vận dụng rất thường xuyên và rộng rãi trong đời sống kinh tế. Chi

phí cơ hội dựa trên cơ sở là nguồn lực khan hiếm nên buộc chúng ta phải thực hiện sự

lựa chọn. Lựa chọn tức là thực hiện sự đánh đổi, tức là để nhận được một lợi ích nào

đó buộc chúng ta phải đánh đổi hoặc bỏ qua một chi phí nhất định cho nó. Như vậy,

chi phí cơ hội của một phương án được lựa chọn là giá trị của phương án tốt nhất bị bỏ

qua khi thực hiện sự lựa chọn đó (và là những lợi ích mất đi khi chọn phương án này

mà không chọn phương án khác; Phương án được chọn khác có thể tốt hơn phương án

đã chọn). Do quy luật về sự khan hiếm nên luôn tồn tại những sự đánh đổi khi thực

hiện các sự lựa chọn. Hay nói cách khác, chi phí cơ hội luôn tồn tại.

4.2.2.4 Chi phí cho sự phối hợp sản xuất

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của các DN là mối quan hệ so sánh giữa kết quả

đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Nó phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được các mục tiêu của

DN. Các đại lượng kết quả đạt được và chi phí bỏ ra cũng như trình độ lợi dụng các

nguồn lực nó chịu tác động trực tiếp của rất nhiều các nhân tố khác nhau với các mức

độ khác nhau, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các

DN bởi lượng tồn kho quá lớn làm cản trở quy trình sản xuất nên nhiều lao động được

cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản

xuất và lịch trình phối hợp.

4.2.2.5 Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn

Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn. Trong vài

trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược

điểm. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể giảm được lượng kém phẩm chất.

4.2.2.6 Chi phí khác

Các loại chi phí khác được quan tâm trong đánh giá tồn kho là chi phí thành lập

kho (lắp đặt thiết bị) và các chi phí hoạt động (lương nhân viên kho làm ngoài giờ, tiền

công, chi phí huấn luyện và chi phí nguyên liệu chạy thử).

4.2.3 Vai trò của quản lý tồn kho

Nhiệm vụ của quản trị tồn kho là phải trả lời được 2 câu hỏi : Lượng tồn kho bao

nhiêu là tối ưu? Khi nào tiến hành đặt hàng?

Trong một DN, hàng tồn kho bao giờ cũng là một trong những tài sản có giá trị

lớn nhất trên tổng giá trị tài sản của DN đó. Thông thường giá trị hàng tồn kho chiếm

40% - 50% tổng giá trị tài sản của một DN. Vì vậy, việc kiểm soát tốt hàng tồn kho

luôn là một vấn đề hết sức cần thiết và chủ yếu trong quản trị sản xuất tác nghiệp.

Tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Người bán hàng nào cũng muốn

nâng cao mức tồn kho để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng; nhân viên

phụ trách sản xuất và tác nghiệp cũng thích có một lượng tồn kho lớn vì nhờ đó mà họ

lập kế hoạch sản xuất dễ dàng hơn. Do đó, kiểm tra tồn kho là việc làm không thể

thiếu được, qua đó DN có thể giữ lượng tồn kho ở mức “vừa đủ”. Có nghĩa là không

“quá nhiều” mà cũng đừng “quá ít” để không gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất

kinh doanh.

4.2.3 Một số mô hình tồn kho

4.2.3.1 Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản (EOQ - The Basic Economic Oder

Quantity model) là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến và lâu đời

nhất, nó được ông Ford. W. Harris nghiên cứu và đề xuất năm 1915, đến nay nó vẫn

được hầu hết các DN sử dụng.

Kỹ thuật tồn kho theo mô hình này rất dễ sử dụng, nhưng khi sử dụng nó người

ta phải theo những giả định quan trọng sau đây: Nhu cầu phải biết trước và nhu cầu

không đổi; phải biết trước thời gian kể từ khi đặt hàng cho đến khi nhận hàng và thời

gian đó không thay đổi; lượng hàng của một đơn hàng được thực hiện trong một

chuyến hàng ở một điểm thời gian đã định trước; không tiến hành khấu trừ theo sản

lượng. Chỉ có duy nhất 2 loại chi phí biến đổi: là chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ, có

thể ước tính được. Sự thiếu hụt trong kho hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng

được thực hiện đúng thời gian.

* Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ

Chi phí đặt hàng hàng năm (C

đh

) được tính bằng cách nhân chi phí đặt hàng cho 1

đơn hàng (S), với số đơn hàng mỗi năm. Mà số đơn hàng mỗi năm được tính bằng

cách lấy nhu cầu hàng năm (D) chia cho số lượng hàng đặt mua trong 1 đơn hàng tối

ưu (Q*). Như vậy, ta sẽ có được:

Biến số duy nhất trong phương trình này là Q; cả S và D đều là các tham số

không đổi. Do đó, độ lớn tương đối của chi phí đặt hàng phụ thuộc vào số lượng hàng

đặt mua trong 1 đơn hàng.

Tổng chi phí lưu kho (tồn trữ) hàng năm (C

) được tính bằng cách nhân chi phí

tồn trữ cho 1 đơn vị hàng hóa (H), với mức dự trữ bình quân được xác định bằng cách

chia số lượng hàng đặt mua trong một đơn hàng tối ưu (Q*) cho 2. Ta sẽ được:

Tổng chi phí tồn kho trong năm (TC) là tổng của chi phí đặt hàng và chi phí lưu

kho (tồn trữ):

đ

∗



∗

đ



∗

Ta có thể mô tả mối quan hệ của hai loại chi phí này bằng đồ thị sau:

Hình 4.3 Mô hình tồn kho EOQ

Qua đồ thị 4.3 ta thấy lượng đặt hàng tối ưu (Q*) khi tổng chi phí đạt giá trị nhỏ

nhất. Tổng chi phí nhỏ nhất tại điểm đường cong chi phí tồn trữ (lưu kho) và chi phí

đặt hàng cắt nhau. Do đó, lượng đặt hàng tối ưu sẽ được xác định như sau:

Như vậy, tổng chi phí tồn kho tối thiểu được xác định bằng cách thay giá trị quy

mô đơn hàng tối ưu (Q*) vào phương trình tổng chi phí:

* Với những giả định trên đây sơ đồ biểu diễn sử dụng hàng tồn kho theo thời

gian có dạng như sau:



∗

đ



→

∗

𝑄

∗



2.𝐷.𝑆

𝐻

Hình 4.4 Mô hình chu kỳ đặt hàng dự trữ EOQ

* Từ mô hình trên, khoảng cách giữa 2 lần đặt hàng (L) tính theo công thức:

Số lượng đơn hàng mong muốn (N) được tính như sau:

* Xác định điểm đặt hàng lại (ROP - Re-order Point): Khoảng cách giữa 2 lần

đặt hàng (thời gian chờ hàng) là thời gian cần thiết từ lúc đặt hàng đến khi nhận được

hàng. Thời gian này có thể ngắn vài giờ, có thể dài tới vài tháng. Do đó phải tính toán

được thời gian chờ hàng chính xác để tiến hành đặt hàng. Thời điểm đặt hàng được

xác định tại thời điểm có mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng trong thời gian chờ

hàng.

Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hàng lại (ROP).

ROP = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian chờ hàng (L)

Trong đó:

Mức tồn kho bình quân được xác định:



∗

Ví dụ 4.4: DN XYZ chuyên đóng xà lan phải dùng tôn 5mm với nhu cầu 1000

tấm/năm. Chi phí đặt hàng mỗi lần là 100.000 đồng/đơn hàng. Phí trữ hàng 5.000

đồng/đơn vị (tấm)/năm. Trong năm DN làm việc 300 ngày. Hãy xác định lượng mua

vào tối ưu mỗi lần đặt hàng, Khoảng cách giữa 2 lần đặt hàng, tổng chi phí tồn kho?

ố

ngày

làm

ệ

trong

năm

ố

lư

ợ

đơn

hàng

𝑁

𝐷

𝑄

∗

(

Nhu

ầ

)

ố

ệ

trong

Giải:

- Theo công thức trên ta tính được lượng tồn kho tối ưu:

Khoảng cách giữa 2 đơn hàng:

𝑁=





∗





=5 đơ𝑛 ℎà𝑛𝑔

ố à à ệ  ă







60 𝑛𝑔à𝑦

Tổng chi phí tồn kho

TC=C

đ

+ C







∗

S +



∗







100.000+





5000 = 1.000.000 đồng

4.2.3.2 Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ)

Trong mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ - Production Order

Quantity Model), chúng ta đã giả định toàn bộ lượng hàng của một đơn hàng được

nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên, có những trường hợp DN nhận hàng

dần dần trong một thời gian nhất định. Trong trường hợp như thế chúng ta phải tìm

kiếm một mô hình đặt hàng khác với EOQ.

Một biến thể của mô hình EOQ cơ bản là mô hình lượng đặt hàng theo lô sản

xuất (POQ). Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất được áp dụng trong trường hợp

lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích lũy dần cho đến khi lượng

đặt hàng được tập kết hết. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp DN vừa

sản xuất vừa bán hoặc DN tự sản xuất lấy vật liệu để dùng. Trong những trường hợp

này cần phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung

ứng của nhà cung ứng.

Trong mô hình POQ, cơ bản giống như mô hình EOQ, điểm khác biệt duy nhất là

hàng được đưa đến nhiều chuyến. Bằng phương pháp giống như EOQ có thể tính được

lượng hàng tối ưu Q*.

𝑄

∗



𝐷

𝑆

𝐻



1000

100000

5000

200

𝑡

ấ

𝑚

Hình 4.5 Mô hình POQ

Nếu gọi:

p: Mức cung ứng (hay mức sản xuất) hàng ngày

d: Nhu cầu sử dụng hàng ngày

t: Thời gian cung ứng

Mức độ tồn kho tối đa = Tổng lượng hàng được cung ứng trong thời gian t -

Tổng lượng hàng được cung ứng trong thời gian t.

Tức là: Q

max

= p.t – d.t

Mặt khác:

∗

=p.t→t=



∗



Thay vào công thức mức tồn kho tối đa ta có:





∗



− d



∗



∗



1 −



Tổng chi phí trong trường hợp này được xác định:

Như vậy, quy mô đơn hàng tối ưu:

Thực tế có các loại mô hình tồn kho, căn cứ vào tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh mà DN lựa chọn mô hình tồn kho cho phù hợp cho riêng mình. Nhưng

điều không kém phần quan trọng nữa đó là DN cần

xác định thời điểm đặt hàng. Bởi

vì về lý thuyết, tính toán thời điểm đặt hàng sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như: Thời

gian từ lúc đặt hàng đến nhận hàng: Nếu thời gian này kéo dài (do nhà cung cấp hoặc

công ty vận chuyển chậm trễ), DN phải tính trước để không bị động. Nghĩa là DN cần

dự trữ lượng hàng sẽ bán được trong thời gian chờ đợi và cả hàng cần dự phòng trong

trường hợp rủi ro (mức tồn kho tối thiểu).

∗



−



𝑄

∗



𝐷

𝑆

𝐻

󰇡

−





󰇢

Tóm lại, nhu cầu nguyên vật liệu, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng luôn

thay đổi từng ngày. Và nhu cầu của các bộ phận sản xuất cũng thay đổi theo lịch trình

sản xuất. Do đó, nếu đặt hàng không đúng thời điểm, DN có thể rơi vào tình trạng

thiếu hoặc thừa nguyên liệu; để chủ động nguồn hàng nhưng vẫn không bị thua lỗ từ

tồn kho lớn, các DN cần duy trì mức dự trữ vừa phải, biết xác định thời điểm đặt hàng,

ưu tiên dự trữ những mặt hàng bán chạy để thu thập dữ liệu có thông tin chuẩn xác hơn

cho công tác dự báo lượng tồn kho.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Như chúng ta đã biết vật tư là một trong ba yếu tố cấu thành của quá trình sản

xuất (sức lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động). Nếu xét về mặt vật chất thì

vật tư là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm, chất lượng sản phẩm. Chất lượng

của vật tư có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Xét về mặt giá trị thì tỷ

trọng các yếu tố vật tư chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành. Còn xét về lĩnh vực

vốn thì tiền bỏ ra mua vật tư chiếm tỷ trọng lớn trong vốn lưu động của các DN. Do

đó, việc đảm bảo vật tư trong sản xuất là yêu cầu cấp bách đặt ra đối với mọi đơn vị

sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh đó, chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản

xuất, quản lý marketing và quản lý tài chính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự

thống nhất. Có nhiều quan điểm khác nhau về chính sách tồn kho, để có sự cân bằng

các mục tiêu khác nhau như: Giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho và tăng khả

năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. Vậy, quản lý dự trữ vật tư vừa đáp ứng nhu cầu

sản xuất kinh doanh, vừa tiết kiệm vốn không quá nhiều, gây ứ đọng vốn và không quá

ít, làm gián đoạn quá trình sản xuất. Quản lý sử dụng vật tư tiết kiệm, có hiệu quả đảm

bảo chất lượng.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Trình bày vai trò quản trị vật tư đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

của DN?

Câu 2. Khi hoạch định vật tư thì nhà quản trị cần phải nắm được các dữ liệu nào?

Câu 3. Tồn kho là gì? Đối với các DN hàng tồn kho có vai trò như thế nào?

Câu 4. Hãy nêu các loại chi phí hàng tồn kho và mô hình hàng tồn kho?

BÀI TẬP

Bài 4.1: Để lắp ráp một sản phẩm X cần 2 A, 1 B và 4 C. Mỗi B cần 3 D và 2 A,

mỗi C cần 1 A và 4 E, mỗi D cần 5 F và 3 G.

Yêu cầu:

1) Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm, nêu tên hàng gốc và tên hàng phát sinh.

2) Sơ đồ có bao nhiêu cấp.

3) Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm về mặt thời gian, biết rằng thời gian phân phối

của các loại hàng như sau: X = 1 tuần; A = 1 tuần; B = 2 tuần; C = 1 tuần; D = 1 tuần;

E = 1 tuần; F = 3 tuần; G = 3 tuần.

Nêu tiến độ cung ứng vật tư để sản xuất 30 sản phẩm X trong tuần thứ 8.

Bài 4.2: Các loại vật tư để sản xuất ra một sản phẩm Y, gồm có 3 H, 4 I và 2 J.

Mỗi H cần 1 K và 1 L Mỗi I cần 2 M và 4 N

Mỗi J cần 1 O và 1 P Mỗi M cần 3 Q và 2 K

Mỗi O cần 1 R và 2 S Mỗi Q cần 3 L và 2 T

Mỗi R cần 3 U và 2 V

Biết thời gian phân phối của các mặt hàng như sau:

Y = 1 tuần H = 2 tuần I = 2 tuần

J = 2 tuần K = 1 tuần L = 3 tuần

M = 2 tuần N = 3 tuần O = 3 tuần

P = 1 tuần Q = 2 tuần R = 2 tuần

S = 2 tuần T = 3 tuần U = 3 tuần

V = 2 tuần

Yêu cầu:

1) Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm Y.

2) Hãy vẽ sơ đồ cấu trúc về mặt thời gian và nêu tiến độ cung ứng vật tư để sản

xuất hoàn tất 10 sản phẩm Y vào tuần thứ 12.

Bài 4.3: Để sản xuất một sản phẩm U cần 3 A, 2 B và 3 C.

Mỗi A cần 3 D và 2 E Mỗi B cần 3 E và 4 F

Mỗi C cần 2 G và 2 H Mỗi D cần 2 I và 3 J

Mỗi F cần 3 K và 2 L

Biết thời gian phân phối của các sản phẩm như sau:

Loại hàng A B C D E F G H I J K L U

thời gian

(tuần)

1 2 3 1 2 2 1 3 3 2 2 2 1

Yêu cầu:

1) Vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm U.

2) Vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm về mặt thời gian và nêu tiến độ cung ứng để sản

xuất 12 sản phẩm U.

Bài 4.4: Sơ đồ cấu trúc sản phẩm X được cho dưới đây:

B(2) C(4)

A(2) D(3) E(6) F(2) G(5)

Hãy tính nhu cầu ròng (nhu cầu thực) cho tất cả các linh kiện để sản xuất 70 sản

phẩm X vào tuần thứ 7, biết rằng sản phẩm và vật tư hiện có sẵn trong kho với số

lượng sau:

X A B C D E F G

10 10 15 10 10 20 15 30

Và nêu tiến độ cung ứng vật tư theo nhu cầu ròng, biết thời gian phân phối các

loại vật tư như sau:

Loại

hàng

Thời

gian phân

phối (tuần)

Bài 4.5: DN Comisa sản xuất hàng may mặc có nhu cầu cả năm là 2000 tấn vải

mỗi năm, chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 200.000 đồng, chi phí tồn trữ cho 1 tấn

hàng/năm là 20.000 đồng. Hãy xác định:

1) Sản lượng đặt hàng tối ưu.

2) Tổng chi phí tồn kho.

3) Số lần đặt hàng tối ưu trong năm.

4) Số ngày cách quãng giữa 2 lần cung ứng.

Biết rằng DN hoạt động 250 ngày mỗi năm.

Bài 4.6: Công ty Mai Ca chuyên sản xuất hàng nhựa gia dụng có nhu cầu hàng

năm là 1.250 tấn hạt nhựa. Biết tổng chi phí tồn kho mỗi năm là 70.000 USD. Tỷ lệ

chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng so với chi phí tồn trữ 1 tấn hạt nhựa/năm là 100.

Hãy dùng mô hình EOQ để xác định:

1) Sản lượng đặt hàng tối ưu.

2) Chi phí tồn trữ l tấn hạt nhựa mỗi năm.

3) Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng.

Bài 4.7: Hãy tính sản lượng đơn hàng tối ưu, số lần đặt hàng trong năm, khoảng

cách giữa 2 lần đặt hàng, tổng chi phí tồn kho tối thiểu. Biết rằng nhu cầu cả năm là

100 ngàn tấn gạo, chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 15 triệu đồng, chi phí tồn trữ

cho 1 tấn gạo/năm là 10.000 đồng, DN hoạt động 250 ngày/năm và thời gian cung ứng

là 10 ngày.

Bài 4.8: DN XYZ sản xuất thức ăn thủy sản có nhu cầu nguyên liệu cả năm là

1.260 tấn. Chi phí đặt hàng cho một đơn hàng là 94.000 đồng, chi phí tồn trữ một tấn

hàng là 15.000 đồng/năm. Đơn vị cung cấp có khả năng giao 7 tấn nguyên liệu mỗi

ngày. Biết DN hoạt động mỗi năm 300 ngày.

Yêu cầu:

1) Xác định sản lượng đặt hàng tối ưu?

2) Xác định tổng chi phí tồn kho trong năm?

3) Tính số lần đặt hàng trong năm?

4) Tính số ngày cách quãng giữa 2 lần đặt hàng?

5) Tính số lần giao hàng cho một đơn hàng?

Bài 4.9: Có số liệu sau đây về hoạt động của DN chế biến thức ăn gia súc:

- Sản lượng đơn hàng tối ưu theo mô hình tồn kho POQ được DN xác định là 400

tấn.

- Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 100.000 đồng.

- Chi phí tồn trữ cho mỗi tấn/năm là 10.000 đồng

- Nhu cầu bình quân 1 ngày đêm là 9 tấn.

- Mức cung cấp bình quân ngày đêm là 10 tấn.

Hãy xác định nhu cầu cả năm của DN.

Bài 4.10: Bạn là nhân viên của công ty TNHH một thành viên Xuyên Á. Giám

đốc của bạn yêu cầu bạn xem xét chính sách tồn kho hiện tại của công ty về một loại

hàng chiến lược. Dưới đây là những thông tin về loại hàng đó.

- Nhu cầu (D): 15 đơn vị/tuần. Công ty làm việc 52 tuần trong 1 năm.

- Chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng (S) là 500.000 đồng.

- Chi phí tồn trữ (C) là 120.000 đồng/đơn vị/năm.

Chính sách hiện tại của công ty về số lượng đặt hàng của 1 đơn hàng là Q = 100

đơn vị. Bạn có đề nghị gì với Giám đốc về số lượng đặt hàng của một đơn hàng (theo

mô hình EOQ)? Vì sao?

Bài 4.11: Nhu cầu cả năm tại một công ty lương thực X là 1.500 tấn, chi phí đặt

hàng cho mỗi đơn hàng là 280.000 đồng, chi phí tồn trữ cho mỗi đơn vị sản phẩm là

8.000 đồng. Một năm công ty hoạt động 300 ngày.

Yêu cầu:

1) Xác định sản lượng đơn hàng tối ưu? Với sản lượng này thì cần bao nhiêu đơn

hàng trong năm và chi phí tồn kho tối thiểu là bao nhiêu?

2) Giả sử chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 300.000 đồng thì sản lượng đơn

hàng tối ưu sẽ thay đổi như thế nào? Chi phí tồn kho tối thiểu thay đổi ra sao?

Bài 4.12: DN Suxi có nhu cầu 400 kg nguyên liệu cho mỗi ngày để sản xuất mì

sợi. DN hoạt động 250 ngày trong năm. Giá mua 1 kg nguyên liệu là 25.000 đồng. Chi

phí đặt hàng cho một đơn hàng là 20.000.000 đồng; chi phí tồn trữ một kg nguyên liệu

bằng 30% giá mua. Hãy xác định:

1) Sản lượng đặt hàng tối ưu?

2) Số lần đặt hàng trong năm?

3) Số ngày cách quãng giữa 2 lần đặt hàng?

4) Tổng chi phí tồn kho cả năm?

Chương 5

QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ

SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

Chi phí là vấn đề rất được quan trong quá trình sản xuất kinh doanh, bởi vì liên

quan đến tỷ suất sinh lời của DN. Trong chương này, người đọc sẽ được cung cấp các

khái niệm về chi phí, doanh thu và lợi nhuận của DN; cùng với cách tính các chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, vốn chủ sở hữu và phân phối lợi nhuận

trong DN.

5.1 QUẢN TRỊ CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH

5.1.1 Khái quát về quản trị chi phí sản xuất kinh doanh

5.1.1.1 Một số khái niệm về chi phí

Chi phí được định nghĩa như là giá trị tiền tệ của các khoản hao phí bỏ ra nhằm

thu được các loại tài sản, hàng hóa hoặc các dịch vụ. Để quản trị chi phí tốt cần phải

nắm rõ các loại chi phí. Bởi khi thực hiện sản xuất hay kinh doanh bất kỳ một sản

phẩm nào thì DN phải bỏ ra các loại chi phí, như: Chi phí đầu tư tài sản cố định và tài

sản lưu động; chi phí sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, chi phí này chiếm tỷ

trọng lớn nhất trong tổng chi phí của DN. Có nhiều khái niệm về chi phí sản xuất kinh

doanh:

Chi phí sản xuất bao gồm toàn bộ những hao phí vật chất mà DN phải bỏ ra để

sản xuất sản phẩm, bao gồm: Nguyên vật liệu, khấu hao tài sản cố định, chi phí lao

động,… những chi phí khác thuộc quá trình sản xuất sản phẩm.

Chi phí kinh doanh bao gồm các khoản chi phí liên quan đến hoạt động kinh

doanh của DN, như: Chi phí tiêu thụ sản phẩm (chi phí bán hàng), thuế phải thu (thuế

giá trị gia tăng, xuất nhập khẩu, tiêu thụ đặc biệt),…

Chi phí sản xuất kinh doanh của DN là toàn bộ các chi phí để sản xuất và để tiêu

thụ sản phẩm hàng hóa của DN được biểu hiện bằng tiền. Đây là các khoản chi phí về

lao động vật hóa và lao động sống cần thiết được phản ánh bằng tiền mà DN phải chi

ra trong quá trình sản xuất, mua bán hàng hóa và quản lý DN.

Để thống nhất các loại chi phí, thực hiện nghĩa vụ đóng góp bình đẳng giữa các

thành phần kinh tế, nhà nước phải quy định cụ thể những khoản được tính và những

khoản không được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của DN. Những khoản chi phí

được tính vào chi phí gồm chi phí trực tiếp, gián tiếp. Ngoài ra, còn được tính thêm

vào chi phí như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn, lãi vay trong hạn

mức tín dụng, thiệt hại về sản phẩm hỏng, ngừng sản xuất, các khoản hao hụt trong sản

xuất kinh doanh.

5.1.1.2 Nhiệm vụ quản trị chi phí

Quản trị chi phí là phân tích các thông tin cần thiết cho công việc quản trị của

một DN. Các thông tin này bao gồm các thông tin tài chính (chi phí và doanh thu) lẫn

các thông tin phi tài chính (năng suất chất lượng và các yếu tố khác của DN). Do đó,

nhiệm vụ quản trị chi phí sản xuất- kinh doanh trong DN có ý nghĩa hết sức quan

trọng: Kiểm soát được chi phí sản xuất- kinh doanh của DN; nhằm đảm bảo cho DN

hoạt động có hiệu quả; hoạt động có lãi và mở rộng tái sản xuất. Làm cơ sở để phân

tích tìm biện pháp giảm giá thành, hạ thấp giá bán, giành lợi thế cạnh tranh.

Nhà quản trị chi phí không đơn giản là người ghi chép các thông tin về chi phí

mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các quyết định quản trị để có thể

cung cấp cho khách hàng những sản phẩm/dịch vụ có chất lượng tốt nhất với chi phí

thấp nhất.

5.1.2 Phân loại chi phí

5.1.2.1 Phân loại theo yếu tố chi phí

Căn cứ vào nội dung kinh tế của chi phí, tức là chi vào việc gì mà người ta phân

toàn bộ chi phí ra thành 5 nhóm, gọi là yếu tố chi phí:

* Các yếu tố chi phí gồm:

Chi phí nguyên vật liệu: Bao gồm toàn bộ giá trị nguyên vật liệu mà DN sử dụng

trong sản xuất kinh doanh.

Chi phí nhân công: Là các chi phí liên quan đến nguồn lực lao động mà DN sử

dụng trong kỳ xem xét bao gồm lương và các khoản kèm theo lương (thưởng, bảo

hiểm,...).

Chi phí khấu hao tài sản cố định: Là khoản chi phí liên quan đến việc sử dụng

các tài sản cố định của DN. Khoản này được khấu trừ khỏi thu nhập của DN trước khi

tính thuế thu nhập, nhưng là khoản chi phí “ảo”. Lý do là khoản này không phải là

khoản thực chi của DN và được xem như một thành phần tạo ra tích lũy cho DN.

Chi phí dịch vụ mua ngoài: Gồm giá trị của tất cả vật liệu phụ mua ngoài dùng

vào sản xuất-kinh doanh như: nhiên liệu, bao bì đóng gói, vận chuyển, thuê ngoài sửa

chữa,...

Chi phí bằng tiền khác bao gồm các khoản thuế, lệ phí phải nộp, công tác phí,

phí văn phòng, chi phí họat động tài chính, hoạt động bất thường,...

* Công dụng phân loại này để lập các dự toán sau (cho cả năm): Dự toán chi

phí sản xuất kinh doanh của DN. Dự toán chi phí sản xuất kinh doanh của phân xưởng.

Dự toán chi phí sản xuất chung của phân xưởng. Dự toán chi phí quản lý DN. Dự toán

chi phí bán hàng.

Trong dự toán chi phí chung phân xưởng thì chi phí nguyên vật liệu chỉ gồm dự

toán chi phí vật liệu dùng chung cho phân xưởng, vì nguyên vật liệu chính, phụ dùng

trong công nghệ được tính trực tiếp trong mục chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.

5.1.2.2 Phân loại theo khoản mục chi phí

Dựa vào điểm phát sinh của chi phí (tức là chi ở phân xưởng nào hay chi chung

trong DN) và nơi chịu chi phí (tức chi cho sản phẩm nào phải chịu chi phí đó) mà

người ta chia ra các khoản mục chi phí, hay khoản mục giá thành; cụ thể:

* Phân loại chi phí theo nội dung kinh tế của chi phí sản xuất: Chi phí nguyên

vật liệu; Chi phí nhân công; Chi phí khấu hao tài sản cố định; Chi phí dịch vụ mua

ngoài; Chi phí bằng tiền khác.

* Theo khoản mục (công dụng kinh tế và địa điểm), chi phí sản xuất gồm có:

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Bao gồm những loại nguyên liệu, vật liệu chính

tạo ra thực thể của sản phẩm: Sắt thép, gỗ, vải,... được xác định thông qua phiếu xuất

kho nguyên liệu. Chi phí về nguyên vật liệu trực tiếp được tính thẳng vào chi phí sản

xuất sản phẩm, ngoài ra trong quá trình sản xuất còn phát sinh những loại nguyên liệu

có tác dụng phụ thuộc, nó kết hợp nguyên vật liệu chính để sản xuất ra sản phẩm hoặc

làm tăng chất lượng của sản phẩm, hoặc tạo ra màu sắc, mùi vị hoặc rút ngắn chu kỳ

sản xuất của sản phẩm.

Chi phí nhân công trực tiếp: Bao gồm các chi phí cho lao động trực tiếp tham gia

vào quá trình tạo ra sản phẩm như chi phí về tiền lương, các khoản tính theo lương

được tính thẳng vào sản phẩm sản xuất ra.

Chi phí sản xuất chung: Là tất cả những khoản mục chi phí phát sinh tại nơi sản

xuất hay phân xưởng mà không phải là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí tiền

lương trực tiếp được xem là chi phí sản xuất chung bao gồm chi phí nguyên liệu gián

tiếp, khấu hao tài sản cố định, sửa chữa, bảo trì, quản lý tại phân xưởng,... trên góc độ

toàn DN cũng phát sinh những khoản chi phí tương tự gắn liền với quá trình quản lý

và tiêu thụ, nhưng không được kể là một phần của chi phí sản xuất chung.

Chi phí ngoài sản xuất

Chi phí bán hàng gồm lương của nhân viên bán hàng, chi phí marketing, khấu

hao tài sản cố định dùng trong bán hàng (cửa hàng, phương tiện vận tải,...) và các yếu

tố mua ngoài liên quan.

Chi phí quản lý DN gồm lương của cán bộ, nhân viên quản lý DN, khấu hao dùng

trong quản lý (văn phòng, máy tính,...) và các yếu tố mua ngoài liên quan,...

* Phân loại chi phí theo mối quan hệ chi phí với sản lượng hàng hóa

Chi phí được chia làm 2 loại là chi phí biến đổi và chi phí cố định.

Chi phí biến đổi (hay còn gọi là biến phí): Là những khoản chi phí luôn phụ

thuộc vào sự biến động của sản lượng hay doanh thu. Nghĩa là khi lượng tiêu thụ tăng

thì chi phí này tăng theo cùng mức độ và ngược lại. Chi phí này gồm các khoản

nguyên vật liệu dùng trong sản xuất, điện dùng vào sản xuất, tiền lương công nhân sản

xuất, chi phí chuyên chở, bốc vác, đóng gói, chi phí bao bì, hao hụt trong quá trình

kinh doanh, hoa hồng bán hàng,...

Chi phí cố định (hay còn gọi là định phí): Là những khoản chi phí không phụ

thuộc vào sản lượng tiêu thụ hay doanh thu. Nói chung, khi doanh thu tăng các khoản

chi phí này vẫn giữ nguyên hoặc chỉ tăng thêm chút ít (không đáng kể). Chi phí thành

lập công ty, chi phí thuê mướn mặt bằng, tiền lương nhân viên quản lý, khấu hao tài

sản cố định, chi phí sữa chữa tài sản, chi phí quản lý DN,...

Phân loại chi phí theo phương pháp này giúp cho nhà quản lý căn cứ vào điều

kiện cụ thể của DN mà vạch ra biện pháp thích ứng, nhằm phấn đấu giảm từng loại chi

phí để hạ giá thành sản phẩm và xác định khối lượng sản xuất để tiêu thụ, nâng cao

hiệu quả kinh doanh của DN.

* Phân loại chi phí theo phương pháp phân bổ chi phí vào giá thành

Chi phí trực tiếp: Là những chi phí có quan hệ trực tiếp với quá trình sản xuất ra

từng loại sản phẩm và được tính trực tiếp vào giá thành đơn vị của sản phẩm.

Chi phí gián tiếp: Là những chi phí có liên quan đến hoạt động chung của phân

xưởng, của DN được tính vào giá thành một cách gián tiếp bằng phương pháp phân bổ.

Chi phí nguyên liệu trực tiếp kết hợp với chi phí tiền lương trực tiếp được gọi là

chi phí ban đầu. Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí đầu tiên, chủ yếu của

sản phẩm, đồng thời phản ánh mức chi phí riêng biệt, cụ thể từng đơn vị sản phẩm mà

ta nhận diện ngay trong tiến trình sản xuất, và là cơ sở lập kế hoạch về lượng chi phí

chủ yếu cần thiết nếu muốn sản xuất sản phẩm đó.

Chi phí tiền lương trực tiếp kết hợp với chi phí sản xuất chung được gọi là chi

phí chuyển đổi. Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí cần thiết để chuyển đổi

nguyên liệu từ dạng thô sang dạng thành phẩm, và là cơ sở để lập kế hoạch về lượng

chi phí cần thiết để chế biến một lượng nguyên liệu nhất định thành thành phẩm.

Hình 5.1 Sơ đồ tổng quan phân loại chi phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh

Nguồn: www.quantri.vn,2016

Việc phân loại chi phí sản xuất theo khoản mục tính giá thành giúp cho DN tính

được giá thành các loại sản phẩm; đồng thời căn cứ vào công dụng kinh tế và địa điểm

phát sinh của chi phí để giúp phân tích nguyên nhân tăng giảm giá thành, nhằm khai

thác khả năng tiềm tàng trong nội bộ DN để hạ giá thành.

Chi phí sản xuất

(Chi phí sản phẩm)

Chi phí nguyên vật

liệu trực tiếp

Chi phí tiền lương

trực tiếp

Chi phí sản xuất

chung

Chi phí ban đầu

Chi phí biến đổi

Chi phí ngoài sản xuất

(Chi phí thời kỳ)

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý

100

5.1.3 Phương pháp tính giá thành đơn vị sản phẩm

5.1.3.1 Tính chi phí trực tiếp

Chi phí trực tiếp (CPTT) trong khoản mục này bao gồm nguyên vật liệu chính,

vật liệu phụ, nhiên liệu, nhân công trực tiếp dùng trong công nghệ sản xuất sản phẩm.

Chi phí này tính vào giá thành theo công thức:

Chi phí trực tiếp = Số lượng đơn vị CPTT x Đơn giá của đơn vị CPTT

* Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Giá trị nguyên vật liệu = Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp + Chi phí vận chuyển + Chi

phí bảo quản + Hao hụt cho phép

Trong đó:

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp = Định mức tiêu hao nguyên vật liệu x Đơn giá

nguyên vật liệu

* Chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí công nhân trực tiếp = Số giờ công lao động trực tiếp x Đơn giá giờ công

lao động

5.1.3.2 Tính chi phí gián tiếp (chi phí sản xuất chung)

Chi phí gián tiếp là chi phí không có liên quan với hoạt động cụ thể nào mà liên

quan cùng lúc với nhiều hoạt động. Chi phí gián tiếp thường bao gồm nhiều khoản

mục chi phí mà phần lớn là định phí nên có khuynh hướng ít biến động dù sản lượng

sản xuất ra có dao động. Do đó để xác định chi phí chung của một hoạt động cụ thể

nào, phải áp dụng phương pháp phân bổ.

Phân bổ chi phí gián tiếp phải căn cứ vào tác dụng của từng bộ phận cấu thành

chi phí đối với quá trình sản xuất ra sản phẩm, chi phí này thường được phân bổ theo

nhiều tiêu thức khác nhau.

Cách phân bổ chi phí sản xuất chung:

Trong đó:

PC: Tổng số chi phí sản xuất chung đã tập hợp

pc: Chi phí sản xuất chung phân bổ cho từng đối tượng

T: Tổng tiêu thức dùng để phân bổ

: Tiêu thức phân bổ của từng đối tượng i

5.1.3.3 Tính giá thành toàn bộ

Khi đã xác định được chi phí trực tiếp, gián tiếp, ta có thể xác định được giá

thành phân xưởng, giá thành công xưởng và giá thành toàn bộ:



101

Công thức tính giá thành sản phẩm (Z

)

= Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp + Chi phí nhân công trực tiếp

+ Chi phí sản xuất chung

Công thức tính giá thành công xưởng (Z

)

= Giá thành sản phẩm + Chi phí quản lý doanh nghiệp

Công thức tính giá thành toàn bộ (Z

)

= Giá thành công xưởng + Chi phí bán hàng

5.1.4 Biện pháp hạ giá thành sản phẩm

Việc phấn đấu hạ giá thành là biện pháp chủ yếu để tăng lợi nhuận của DN.

Muốn hạ giá thành phải thực hiện đồng bộ nhiều phương hướng và biện pháp. Trước

hết phải phân tích khả năng giảm chi phí từng loại trong giá thành sản phẩm, phân tích

cơ cấu giá thành và xác định rõ được trọng tâm phấn đấu hạ giá thành trong từng thời

kỳ.

5.1.4.1 Nâng cao năng suất lao động

Nâng cao năng suất lao động có thể làm cho số giờ công tiêu hao để sản xuất một

đơn vị sản phẩm được giảm bớt hoặc làm cho đơn vị sản phẩm làm ra trong một đơn vị

thời gian được tăng thêm. Kết quả của việc nâng cao năng suất lao động sẽ làm cho chi

phí về tiền lương trong một đơn vị sản phẩm được hạ thấp. Nhưng sau khi năng suất

lao động được nâng cao, chi phí tiền lương trong một đơn vị sản phẩm được hạ thấp

nhiều hay ít phụ thuộc vào chênh lệch giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ

tăng tiền lương. Khi xây dựng và quản lý quỹ lương phải quán triệt nguyên tắc tốc độ

tăng năng suất lao động phải vượt quá tốc độ tăng tiền lương bình quân. Kết quả sản

xuất do việc tăng năng suất lao động đưa lại, một phần để tăng lương, một phần khác

để tăng thêm lợi nhuận của DN. Có như vậy mới có thể vừa đảm bảo sản xuất vừa

nâng cao mức sống công nhân viên.

5.1.4.2 Tiết kiệm nguyên vật liệu tiêu hao

Nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành sản phẩm của DN sản

xuất, thường khoảng 60 - 70%. Bởi vậy, ra sức tiết kiệm nguyên vật liệu tiêu hao có ý

nghĩa quan trọng đối với việc hạ thấp giá thành sản phẩm. Để tăng năng suất lao động

và tiết kiệm nguyên vật liệu cần phải chú ý 2 biện pháp sau:

- Tăng cường cải tiến máy móc, trang thiết bị theo hướng ngày càng hiện đại, tận

dụng các thành tựu khoa học - kỹ thuật của thế giới.

- Nâng cao trình độ chuyên môn của mọi cán bộ công nhân viên trong DN, bố trí

công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của từng người, thực hiện tốt đòn bẩy tiền

lương, tiền thưởng.

5.1.4.3 Tận dụng công suất máy móc thiết bị

Tận dụng tối đa công xuất máy móc thiết bị tức là sử dụng tốt các loại thiết bị sản

xuất kinh doanh, phát huy khả năng hiện có của chúng để có thể sản xuất được nhiều

sản phẩm hơn. Kết quả của việc tận dụng công suất thiết bị sẽ khiến cho chi phí khấu

hao và một số chi phí cố định khác được giảm bớt trong mỗi đơn vị sản phẩm. Để tận

dụng công suất máy móc thiết bị cần chấp hành đúng định mức sử dụng thiết bị và

102

nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên máy móc thiết bị.

Tổ chức sản xuất, tổ chức lao động phải cân đối với năng lực sản xuất trong dây

chuyền sản xuất,...

5.1.4.4 Giảm bớt chi phí thiệt hại trong sản xuất

Trong quá trình sản xuất nếu xảy ra sản phẩm hư hỏng hoặc ngừng sản xuất đều

dẫn đến sự lãng phí về nhân lực, vật tư và chi phí sản xuất sẽ bị nâng cao, bởi vậy phải

ra sức giảm bớt những chi phí này. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm giảm bớt các

khoản hao hụt cũng có ý nghĩa tương tự. Để giảm chi phí thiệt hại cần giảm bớt số

lượng sản phẩm hỏng, thực hiện chế độ trách nhiệm vật chất khi sảy ra sản phẩm hỏng.

Đồng thời giảm tình trạng ngừng sản xuất bằng cách cung cấp nguyên vật liệu đều

đặn, chấp hành chế độ kiểm tra, sửa chữa máy móc đúng kế hoạch, khắc phục tính thời

vụ trong sản xuất.

5.1.4.5 Tiết kiệm chi phí quản lý hành chính

Chi phí quản lý bao gồm nhiều loại chi phí như lương của công nhân viên quản

lý, chi phí về văn phòng, ấn loát bưu điện, tiếp tân, khánh tiết,... Tiết kiệm các khoản

này phải chú ý tinh giảm biên chế, nghiêm ngặt cân nhắc hiệu quả của mỗi khoản chi.

Biện pháp tích cực để tiết kiệm các khoản chi này là tăng thêm sản lượng sản xuất và

tăng doanh thu tiêu thụ của DN.

Hiện nay có nhiều DN nhỏ tự cảm thấy có áp lực buộc phải giảm giá thành. Điều

đó có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh có giá thấp hơn can thiệp vào thị trường của

bạn hay khi khó khăn của nền kinh tế tác động vào ngành. Tuy nhiên rất ít DN nhỏ có

đủ khả năng tham gia vào cuộc chiến giá cả này. Có rất nhiều lần giảm giá có tác

dụng; ví dụ khi chi phí hoạt động kinh doanh của bạn giảm xuống và bạn muốn kéo

dài việc tiết kiệm đó. Nhưng giá sản phẩm của bạn được tính trên cơ sở trang trải toàn

bộ chi phí và có một phần lợi nhuận cần thiết, giảm giá có thể ảnh hưởng tới lợi nhuận

thu được.

5.2 KẾT QUẢ SẢN XUẤT, KINH DOANH

Kết quả sản xuất, kinh doanh là kết quả cuối cùng của quá trình hoạt động sản

xuất, kinh doanh và hoạt động khác của DN sau một thời kỳ nhất định, biểu hiện bằng

tiền lỗ hay lãi. Đây cũng là tiêu chí quan trọng giúp đánh giá hiệu quả quá trình sản

xuất kinh doanh, cũng như các quyết định trong vấn đề sản xuất kinh doanh của DN;

do đó, khi nói đến kết quả sản xuất kinh doanh là nhắc đến thu nhập và lợi nhuận của

DN.

5.2.1 Thu nhập của DN

5.2.1.1 Khái niệm và nội dung thu nhập của DN

* Khái niệm

Thu nhập của DN là số tiền mà DN thu được từ hoạt động kinh doanh cơ bản và

đầu tư tài chính trong thời gian nhất định.

* Nội dung thu nhập của DN

Thu nhập bán hàng là doanh thu về bán sản phẩm thuộc những hoạt động sản

xuất, kinh doanh. Thu từ hoạt động tài chính: Thu do hoạt động đầu tư tài chính, mua

bán trái phiếu cổ phiếu, cho thuê tài sản, lãi tiền gửi,…

103

Thu nhập bất thường là những khoản thu mà đơn vị không dự tính trước hoặc có

dự tính nhưng ít có khả năng thực hiện hoặc những khoản thu không mang tính thường

xuyên, bao gồm: Thu tiền từ phạt vi phạm hợp đồng; thu các khoản nợ khó đòi đã xử

lý; thu các khoản nợ không xác định được chủ; tiền thuế được nhà nước giảm trừ,…;

Thu nhập khác: Thanh lý tài sản cố định, bán nguyên vật liệu thừa,…

Trong các khoản trên, quan trọng nhất là thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh

chính, tức là thu nhập bán hàng. Vì vậy, việc thực hiện chỉ tiêu doanh thu bán hàng có

ảnh hưởng lớn đến tình hình tài chính và việc tái sản xuất của DN. Nếu vì lý do nào

đó, DN không thực hiện được chỉ tiêu doanh thu bán hàng hoặc thực hiện chậm đều

làm cho tình hình tài chính của DN gặp nhiều khó khăn và ảnh hưởng không tốt đến

sản xuất kinh doanh.

Doanh thu bán hàng được xác định bởi công thức như sau:

Trong đó:

: Doanh thu bán hàng

Q: Số lượng sản phẩm tiêu thụ

: Giá bán đơn vị sản phẩm

i: Loại sản phẩm tiêu thụ

Tuy nhiên, khi xác định lợi nhuận của DN sẽ căn cứ vào doanh thu thuần (là chỉ

tiêu cơ bản làm cơ sở để tính kết quả kinh doanh); cách tính doanh thu thuần được xác

định như sau:

Doanh thu thuần (DT

thuần

)

= Doanh thu bán hàng (DT

) – Chiết khấu, giảm giá bán

hàng, thuế xuất khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế giá trị gia tăng,…

5.2.1.2 Nhiệm vụ quản trị thu nhập của DN

Tăng thu nhập (doanh thu)là tăng lượng tiền của DN, tổng doanh thu có quan hệ

tỷ lệ thuận với tổng mức lợi nhuận. Về một khía cạnh nào đó nếu doanh thu tăng lên

thì lợi nhuận của DN cũng tăng lên một cách tương ứng. Vì vậy, quản trị doanh thu

của DN nhằm xem xét mục tiêu DN đặt ra đạt được đến đâu, rút ra những tồn tại xác

định những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến doanh thu và đề ra

biện pháp khắc phục để tận dụng triệt để thế mạnh của DN. Đồng thời, cung cấp các

tài liệu cần thiết làm cơ sở cho việc phân tích và các chỉ tiêu tài chính kinh tế tài chính

làm cơ sở cho việc đề ra các quyết định trong quản lý và chỉ đạo kinh doanh; bên cạnh

đó cần đảm bảo một số điều kiện như:

- Đảm bảo cho DN có nguồn vốn để trang trải các khoản chi phí trong quá trình

sản xuất kinh doanh.

- Thực hiện nghĩa vụ đóng góp của DN đối với ngân sách nhà nước.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất, kinh doanh.

= Q

x P

104

5.2.2 Lợi nhuận DN

5.2.2.1 Khái niệm

Theo quan điểm của các nhà kinh tế học cổ điển trước Marx “cái phần trội lên

nằm trong giá bán so với chi phí sản xuất là lợi nhuận”

Karl Marx cho rằng: “giá trị thặng dư hay cái phần trội lên trong toàn bộ giá trị

của hàng hóa trong đó lao động thặng dư chính là lao động không được trả công của

công nhân đã được vật hóa thì tôi gọi là lợi nhuận”.

Nhà kinh tế học hiện đại P.A.Samuelson và W.D.Nordhaus thì khẳng định rằng:

“Lợi nhuận là một khoản thu nhập dôi ra bằng tổng số thu về trừ đi tổng số đã chi”

hoặc cụ thể hơn là “lợi nhuận được định nghĩa như là khoản chênh lệch giữa tổng thu

nhập của một công ty và tổng chi phí”.

Ở nước ta theo Điều 3 Luật DN năm 2015 ghi nhận: “DN là tổ chức kinh doanh

có tên riêng, tài sản, trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định

của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Mà kinh doanh là

việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất,

tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Điều

đó chứng tỏ rằng lợi nhuận đã được pháp luật thừa nhận như là mục tiêu chủ yếu và là

động cơ sản xuất kinh doanh của DN. Vậy lợi nhuận là gì?

Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh,

là chỉ tiêu chất lượng đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của DN. Từ góc độ của

nhà quản trị tài chính DN có thể thấy rằng: Lợi nhuận của DN là khoản tiền chênh lệch

giữa thu nhập và chi phí mà DN bỏ ra để đạt được thu nhập từ các hoạt động của DN

đưa lại.

5.2.2.2 Nội dung của lợi nhuận trong DN

Hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển sản xuất

kinh doanh của DN phải có hiệu quả. Tuy nhiên, do hoạt động sản xuất kinh doanh của

DN rất đa dạng và phong phú, hiệu quả kinh doanh có thể đạt được từ nhiều hoạt động

khác nhau. Vì vậy, lợi nhuận của DN cũng bao gồm nhiều loại, trong đó chủ yếu là:

Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, là khoản chênh lệch giữa doanh thu

tiêu thụ sản phẩm và chi phí đã bỏ ra của khối lượng sản phẩm hàng hóa dịch vụ, lao

vụ của các hoạt động sản xuất kinh doanh chính và phụ của DN.

Lợi nhuận thu được từ các hoạt động tài chính mang lại, đó là khoản chênh lệch

giữa các khoản thu và chi có tính chất nghiệp vụ tài chính trong quá trình DN thực

hiện việc kinh doanh gồm: Hoạt động cho thuê tài chính, hoạt động mua bán chứng

khoán, mua bán ngoại tệ, lãi tiền gửi ngân hàng thuộc vốn kinh doanh của DN, lãi cho

vay vốn, lợi tức cổ phần và hoàn nhập số dư khoản dự phòng giảm giá đầu tư chứng

khoán và lợi nhuận thu được từ việc phân chia kết quả hoạt động liên doanh, liên kết

của DN với đơn vị khác.

Lợi nhuận thu được từ các hoạt động khác (hoạt động bất thường) là khoản chênh

lệch giữa thu nhập và chi phí của các hoạt động khác ngoài các hoạt động nêu trên.

Như vậy, lợi nhuận thu được từ các hoạt động khác bao gồm: khoản phải trả nhưng

không trả được do phía chủ nợ, khoản nợ khó đòi đã duyệt bỏ nay thu hồi được, lợi

nhuận từ quyền sở hữu, quyền sử dụng tài sản. Khoản thu vật tư tài sản thừa sau khi đã

105

bù trừ hao hụt, mất mát, khoản chênh lệch giữa thu nhập và chi phí của hoạt động

thanh lý, nhượng bán tài sản cố định. Lợi nhuận các năm trước phát hiện năm nay,

hoàn nhập số dư các khoản dự phòng, giảm giá hàng tồn kho, dự phòng nợ phải thu

khó đòi, tiền trích bảo hành sản phẩm còn thừa sau khi hết hạn bảo hành,…

Tóm lại, lợi nhuận được tính toán bởi việc sắp xếp của bất kỳ doanh thu nào

được DN tạo ra (không kể tới có phải khách hàng hay không đã trả tiền cho doanh thu

này) và trừ đi tổng số tiền chi tiêu của DN; cụ thể gồm:

Lợi nhuận trước lãi, trước thuế: Thể hiện số lãi có được do hoạt động kinh doanh

chưa tính đến yếu tố lãi vay và thuế thu nhập DN.

Lợi nhuận sau thuế (lãi ròng): Là lợi nhuận còn lại sau khi nộp thuế thu nhập DN

cho nhà nước.

5.2.3 Các chỉ tiêu lợi nhuận

5.2.3.1 Lợi nhuận trước thuế

Nếu xác định lợi nhuận theo phương pháp trực tiếp; thì phương pháp này lợi

nhuận của DN được xác định trực tiếp từ hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài

chính, hoạt động khác.

Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất, kinh doanh (P

sxkd

) (hoặc Lợi nhuận bán hàng

- P

). Đây là bộ phận lợi nhuận chủ yếu mà DN thu được từ các hoạt động sản xuất,

cung ứng sản xuất dịch vụ (lợi nhuận từ bán hàng), trong kỳ được xác định theo công

thức:

sxkd

= Dt

thuần

– CP

sxkd

= Giá vốn hàng bán + Chi phí bán hàng + Chi phí quản lý doanh nghiệp

Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (P

hđtc

): Hoạt động tài chính là những hoạt

động có liên quan tới việc huy động, quản lý và sử dụng vốn trong kinh doanh, lợi

nhuận từ hoạt động tài chính được xác định theo công thức:

hđtc

= Dt

hđtc

– CP

hđtc

= Thuế gián thu (nếu có) + Chi phí hoạt động tài chính

Lợi nhuận từ hoạt động khác (P

hđk

) hoặc hoạt động bất thường là những hoạt

động diễn ra không thường xuyên mà DN không dự tính trước được hoặc có dự tính

nhưng ít có khả năng thực hiện như các hoạt động thanh lý, nhượng bán tài sản cố

định, xử lý nợ khó đòi,… lợi nhuận từ hoạt động khác được xác định theo công thức

hđk

= Dt

hđk

– CP

hđk

= Thuế gián thu (nếu có) + Chi phí hoạt động khác

Sau khi đã xác định lợi nhuận của các hoạt động kinh doanh, chúng ta tiến hành

tổng hợp lại, lợi nhuận trước thuế (P

) sẽ được tính bằng công thức tổng quát sau đây:

= Doanh thu – Tổng chi phí

Hoặc: P

= P

sxkd

+ P

hđtc

+ P

hđk

106

5.2.3.2 Lợi nhuận sau thuế (lãi ròng)

Lợi nhuận sau thuế, còn gọi là lãi ròng hay lợi nhuận ròng được ký hiệu là P

và

được tính theo công thức sau:

= P

– P

x t'

Hoặc: P

= P

(1- t')

Trong đó: t' là thuế suất thuế thu nhập DN phải nộp

Nhìn chung, cách xác định lợi nhuận theo phương pháp trực tiếp rất đơn giản, dễ

tính toán, do đó phương pháp này được áp dụng phổ biến và rộng rãi trong các DN sản

xuất ít loại sản phẩm. Còn đối với những DN lớn, sản xuất nhiều loại sản phẩm thì

phương pháp này không thích hợp bởi khối lượng công việc tính toán sẽ rất lớn, tốn

nhiều thời gian và công sức.

5.2.3.3 Tỷ suất lợi nhuận

* Tỷ suất lợi nhuận bán hàng: Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng doanh thu

thuần có được bao nhiêu đồng lợi nhuận, công thức được xác định như sau:

Trong đó:

: Tổng lợi nhuận bán hàng

DT: Doanh thu bán hàng thuần

* Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh (P

): Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng

vốn kinh doanh bỏ ra thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Trong đó:

P là tổng lợi nhuận trong kỳ (có thể là lãi ròng)



là vốn kinh doanh bình quân trong kỳ

* Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu: Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng vốn

chủ sở hữu bỏ ra thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng.

Trong đó:

: Là lãi ròng trong kỳ





:Vốn chủ sở hữu bình quân trong kỳ

5.2.4 Phân phối lợi nhuận DN

Trong các DNNN, lợi nhuận sau thuế được phân phối theo thứ tự sau:

𝐏

𝐛𝐡

𝐃𝐓

x 100

𝐏

𝐕



x 100

𝐏

𝐫

𝐕



𝐬𝐡

x 100

107

5.2.4.1 Các khoản trích nộp và khấu trừ

* Trích nộp: Trích bù lỗ các năm trước không được tính trừ vào lãi trước thuế.

Nộp tiền thu về sử dụng vốn nhà nước theo quy định. Trả tiền phạt vi phạm pháp luật

nhà nước như: Vi phạm luật thuế, luật thương mại và quy chế hành chính,… (nếu có).

* Khấu trừ: Trừ các khoản chi phí thực tế đã chi nhưng không được tính vào chi

phí hợp lý khi xác định thu nhập chịu thuế. Chia lợi tức cho các thành viên góp vốn

(nếu có).

5.2.4.2 Lập quỹ DN

* Quỹ đầu tư phát triển

Quỹ đầu tư phát triển bao gồm quỹ đầu tư phát triển và quỹ nghiên cứu khoa học

và đào tạo. Quỹ đầu tư phát triển là quỹ được hình thành từ kết quả kinh doanh của

DN theo một tỷ lệ nhất định phù hợp với cơ chế tài chính quy định cho từng loại hình

DN. Trong các DNNN, mức trích tối thiểu cho quỹ này từ lợi nhuận sau thuế là 50%.

Trong các loại hình DN khác, mức trích nộp do Hội đồng quản trị của công ty quy

định.

Quỹ nghiên cứu khoa học và đào tạo hình thành từ kinh phí nghiên cứu khoa học,

đào tạo do ngân sách nhà nước hỗ trợ hoặc do huy động từ các đơn vị thành viên để

trang trải các khoản chi về nghiên cứu khoa học.

Quỹ đầu tư phát triển dùng để đầu tư phát triển kinh doanh, đổi mới máy móc

thiết bị, dây chuyền công nghệ, nghiên cứu áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, trợ giúp

cho việc đào tạo nâng cao tay nghề và điều kiện làm việc trong DN. Quỹ này còn sử

dụng để góp vốn liên doanh, mua cổ phiếu theo quy định hiện hành, hoặc đầu tư cho

vay vốn phát triển vùng nguyên liệu đối với các DN làm nhiệm vụ thu mua, chế biến

nông, lâm, hải sản.

* Quỹ dự phòng tài chính: Được hình thành từ phần lợi nhuận để lại nhằm đảm

bảo cho DN có thể hoạt động bình thường khi gặp rủi ro, thua lỗ trong kinh doanh,

hoặc đề phòng những tổn thất, thiệt hại bất ngờ do những nguyên nhân khách quan, bất

khả kháng (như thiên tai, địch họa,…). Quỹ dự phòng tài chính là tấm lá chắn an toàn

để duy trì hoạt động bình thường của DN. Việc hình thành quỹ này tùy thuộc vào từng

loại hình DN. Các DNNN trích 10% từ lợi nhuận còn lại sau khi tính trừ các khoản mà

chế độ tài chính quy định (như: khoản lỗ các năm trước không được trừ vào lợi nhuận

trước thuế, nộp tiền thu sử dụng vốn cho ngân sách, các khoản tiền phạt vi phạm kỷ

luật thu nộp ngân sách, các khoản chi phí không được sử dụng để tính thu nhập chịu

thuế,…) cho đến khi quỹ này đạt 25% vốn điều lệ của DN thì không trích nữa.

* Quỹ trợ cấp thôi việc

Quỹ dự phòng về trợ cấp mất việc là quỹ dùng để trợ cấp cho người lao động thời

gian làm việc tại DN đủ 1 năm trở lên bị mất việc làm và chi đào tạo lại chuyên môn,

kỹ thuật cho người lao động do thay đổi công nghệ hoặc chuyển sang làm việc mới.

Quỹ này chỉ trợ cấp cho người lao động dôi ra vì thay đổi công nghệ, do liên doanh, do

thay đổi tổ chức trong khi chưa bố trí công việc khác, hoặc chưa kịp giải quyết cho

thôi việc.

Trong DNNN, quỹ dự phòng trợ cấp mất việc là 5%, khi số dư quỹ này đạt 6

tháng lương thực hiện của DN thì không trích nữa. Đối với các loại hình khác do Hội

108

đồng quản trị quyết định hàng năm. Về sử dụng quỹ này, mức trợ cấp cho từng trường

hợp cụ thể do Giám đốc quyết định sau khi có ý kiến của chủ tịch công đoàn DN.

* Chia lãi cổ phần trong trường hợp phát hành cổ phiếu

Quỹ khen thưởng và phúc lợi: Hình thành từ kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp sau khi đã trích, nộp các khoản theo quy định. Mức trích lập các quỹ tùy thuộc

vào chế độ tài chính áp dụng cho từng loại hình DN. Trong các DNNN, theo quy định

hiện hành mức trích tối đa để lập quỹ này như sau:

Ba tháng lương thực tế nếu tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước năm nay không

thấp hơn tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước năm trước; hoặc DN đầu tư đổi mới

công nghệ, đầu tư mở rộng kinh doanh đang trong thời gian được miễn thuế thu nhập

DN theo Luật khuyến khích đầu tư trong nước nếu có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn năm

trước khi đầu tư.

Hai tháng lương thực tế nếu tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước năm nay thấp

hơn tỷ suất lợi nhuận trên vốn năm trước. Vốn nhà nước ở đây là số trung bình cộng

số dư vốn nhà nước tại thời điểm đầu năm và cuối mỗi quý.

Quỹ khen thưởng dùng để thưởng cuối năm, hoặc thường kỳ cho người lao động

trong DN; thưởng đột xuất cá nhân, tập thể trong DN có những sáng kiến cải tiến kỹ

thuật mang lại hiệu quả kinh doanh; thưởng cho những đơn vị cá nhân có quan hệ hợp

đồng kinh tế đã hoàn thành tốt những điều kiện hợp đồng, có đóng góp nhiều cho DN;

hoặc trích nộp quỹ khen thưởng của Tổng công ty. Việc sử dụng quỹ phúc lợi do Hội

đồng quản trị (đối với DN có Hội đồng quản trị) hoặc giám đốc (các DN không có Hội

đồng quản trị) quyết định sau khi tham khảo ý kiến của công đoàn.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Ngày nay nền kinh tế Việt Nam chuyển sang kinh tế thị trường vấn đề đặt lên

hàng đầu đối với mọi DN là hiệu quả kinh tế làm thế nào để doanh thu ngày càng tăng

lên. DN làm ăn có hiệu quả thì mới có thể đứng vững trên thị trường, đủ sức cạnh

tranh đối với các DN khác, vừa có điều kiện tích lũy và mở rộng sản xuất, kinh doanh

vừa đảm bảo đời sống cho người lao động và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Để

làm được điều đó DN phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá đầy đủ chính xác mọi diễn

biến về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, những mặt mạnh, mặt yếu của DN

trong mối quan hệ với môi trường xung quanh và tìm ra những biện pháp để không

ngừng tăng doanh thu của DN.

Tóm lại, mục tiêu duy nhất của phân tích doanh thu là giúp DN sản xuất kinh

doanh ngày càng có hiệu quả thể hiện qua việc doanh thu của DN không ngừng tăng

lên, để từ đó các DN đạt được lợi nhuận tối đa.

109

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Trình bày khái niệm chi phí sản xuất, kinh doanh? Nhiệm vụ của quản trị

chi phí?

Câu 2. Tại sao phải phân loại chi phí và chia khoản mục chi phí?

Câu 3. Cho biết ý nghĩa và phân giá thành theo khoản mục?

Câu 4. Hãy nêu cách tính các chỉ tiêu lợi nhuận và giải thích rõ cách tính của

từng chỉ tiêu lợi nhuận?

BÀI TẬP

Bài 5.1: DN Sao Mai chuyên sản xuất các loại sản phẩm A, B, C, D có tổng chi

phí là 24.900.000 đồng. Chi phí tiền lương nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản

phẩm và sản lượng từng loại sản phẩm được thể hiện, như sau:

Sản phẩm Số lượng (cái) Tiền lương nhân công (đồng/cái)

A 250 1.500

B 50 1.200

C 150 1.400

D 100 1.000

Yêu cầu: Hãy phân bổ chi phí này cho mỗi đơn vị sản phẩm.

Bài 5.2: Tại một DN YZ sản xuất 4 loại sản phẩm, có số liệu:

Giá thành phân xưởng 1 đơn vị sản phẩm của các loại như sau:

Sản phẩm A: 58.000 đồng

Sản phẩm B: 35.000 đồng

Sản phẩm C: 22.000 đồng

Sản phẩm D: 65.000 đồng

Tổng chi phí quản lý DN là: 46.592.000 đồng. Hãy phân bổ chi phí này theo giờ

công hao phí của từng loại sản phẩm và sản lượng như sau:

Sản phẩm Sản lượng (cái) Giờ công hao phí (giờ/sản phẩm)

A 600 8

B 1.000 4

C 1.500 2

D 900 10

Yêu cầu:

1) Tính chi phí quản lý DN phân bổ cho từng đơn vị sản phẩm.

2) Tính giá thành công xưởng (Giá thành DN).

110

Bài 5.3: Trong năm DN Xmar sản xuất 2 loại sản phẩm A và B, sản lượng sản

xuất, giá bán thuần (chưa có thuế giá trị gia tăng), giá thành sản xuất đơn vị mỗi sản

phẩm đã xác định như sau:

Sản

phẩm

Sản lượng sản

xuất (sản phẩm)

Giá bán

(đồng)

Giá thành sản xuất

sản phẩm (đồng)

5.200

3.500

33.000.000

28.000.000

28.400.000

22.240.000

Chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN đã được dự toán như sau:

Chi phí bán hàng: 7.611.000.000 đồng

Chi phí quản lý DN: 7.100.000.000 đồng

Chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN không phân bổ cho hàng tồn kho.

Sản phẩm A và B là sản phẩm đã sản xuất từ nhiều năm trước nên tồn kho đầu kỳ là:

A: 120 sản phẩm, giá thành sản xuất mỗi sản phẩm là 29.200.000 đồng/sản phẩm

B: 90 sản phẩm, giá thành sản xuất mỗi sản phẩm là 23.000.000 đồng/sản phẩm

Dự kiến số dư sản phẩm cuối kỳ: sản phẩm A: 130 sản phẩm; sản phẩm B: 110

sản phẩm.

Thuế suất thuế thu nhập DN là 20%.

Yêu cầu:

1) Doanh thu bán hàng?

2) Thuế thu nhập phải nộp và lợi nhuận sau thuế (lãi ròng) của DN?

Bài 5.4: Công ty cổ phần TTP có kết quả hoạt động kinh doanh năm X1:

Doanh thu thuần: 54 tỷ đồng.

Chi phí cố định: 6 tỷ đồng.

Tỷ suất chi phí biến đổi chiếm 75% doanh thu.

Giá bán 1 sản phẩm (chưa có thuế giá trị gia tăng): 64.000 đồng.

Năm X2 dự kiến khối lượng tiêu thụ tăng 6% so với X1. Tăng chi phí quảng cáo

so với năm X1 là 350 triệu đồng, giá bán không đổi, tỷ suất chi phí biến đổi và chi phí

cố định như năm X1. Thuế Thu nhập DN là 20%.

Yêu cầu:

1) Xác định lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế năm X1?

2) Xác định lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế năm X2?

Bài 5.5: Công ty TNHH 2 thành viên KFC kinh doanh 3 mặt hàng A, B, C. Công

ty có dự kiến tình hình kinh doanh ba mặt hàng trong năm tới như sau:

Chỉ tiêu Đơn vị tính Mặt hàng A Mặt hàng B Mặt hàng C

Khối lượng tiêu thụ

sản phẩm

75.000 25.000 150.000

111

Giá bán chưa có thuế

giá trị gia tăng

đồng

40.000 30.000 35.000

Ty suất chi phí biến đổi

trên doanh thu

60 70 65

Tổng chi phí cố định là 2.400 triệu đồng được phân bổ theo tiêu thức khối lượng

tiêu thụ của từng mặt hàng.

Yêu cầu:

1) Xác định lợi nhuận trước thuế của từng mặt hàng, lợi nhuận trước thuế của

DN?

2) Nếu căn cứ vào mức lợi nhuận thì DN sẽ quyết định dừng kinh doanh mặt

hàng nào? Quyết định đó có đúng không? Tại sao?

3) Nếu DN quyết định dừng kinh doanh mặt hàng bị thua lỗ để tập trung vào 2

mặt hàng còn lại, khi đó mức tiêu thụ 2 mặt hàng còn lại đều tăng 15%. Theo Anh/Chị

có nên thực hiện phương án này không? Tại sao?

Bài 5.6: Công ty Ham chuyên chế biến thức ăn thủy sản, có số liệu sau:

Giá bán (chưa có thuế giá trị gia tăng): 175.000 đồng/bao.

Tỷ suất chi phí biến đổi: 60% doanh thu.

Chi phí cố định là: 3,75 tỷ đồng.

Yêu cầu:

1) Theo dự báo bán hàng, công ty có thể đạt mức tiêu thụ cả năm là 65.000 bao.

Xác định lợi nhuận trước thuế của công ty?

2) Sau khi tiêu thụ được 40.000 bao, để đạt mục tiêu lợi nhuận cả năm là 1 tỷ

đồng, thì công ty cần điều chỉnh giá bán cho số lượng sản phẩm còn lại như thế nào?

Bài 5.7: DN Phước Thịnh, có kết quả hoạt động kinh doanh năm X1 như sau:

Doanh thu thuần: 54 tỷ đồng.

Chi phí cố định: 6 tỷ đồng.

Tỷ suất chi phí biến đổi chiếm 75% doanh thu.

Giá bán 1 sản phẩm (chưa có thuế giá trị gia tăng): 64.000 đồng.

Năm X2 dự kiến khối lượng tiêu thụ tăng 8% so với năm X1. Tăng chi phí quảng

cáo so với năm X1 là 550 triệu đồng, tỷ suất chi phí biến đổi và chi phí cố định như

năm X1, giá bán không đổi. Thuế TNDN là 20%.

Yêu cầu:

1) Xác định lợi nhuận trước thuế và sau thuế năm X1, X2.

2) Sau khi tiêu thụ được 694.375 sản phẩm, để đạt lợi nhuận cả năm là 8 tỷ đồng,

thì công ty cần điều chỉnh mức giá bán cho số sản phẩm còn lại là bao nhiêu?

Bài 5.8: DN tư nhân Mạnh Toàn, có số liệu về tình hình kinh doanh mặt hàng A

năm X1, gồm có:

112

Doanh thu thuần: 4,2 tỷ đồng.

Tổng chi phí: 3 tỷ đồng.

Chi phí cố định chiếm 35% tổng chi phí.

Giá bán chưa có thuế giá trị gia tăng là: 120.000 đồng/sản phẩm.

Năm X2 khả năng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới nên khối lượng tiêu thụ

có thể giảm tới 20%, trong khi giá bán phải giảm 5%. Chi phí cố định như năm X1.

Chi phí biến đổi bình quân như cũ.

Yêu cầu:

1) Xác định lợi nhuận trước thuế năm X2.

2) Để cải thiện tình hình, công ty đề xuất hai phương án:

Phương án 1: Tăng chi phí quảng cáo thêm 120 triệu đồng nữa, nhờ đó mức tiêu

thụ có thể đạt 90% so với năm X1.

Phương án 2: Khuyến khích nhân viên trực tiếp bán hàng bằng cách tăng thêm

lương khoán 2.000 đồng/sản phẩm. Dự kiến mức tiêu thụ sẽ đạt 92% so với năm X1;

theo bạn công ty nên chọn phương án nào? Tại sao?

Bài 5.9: DN Hoa Mai kinh doanh 3 mặt hàng truyền thống A, B, C có số liệu như

Đơn vị tính: Nghìn đồng

Chỉ tiêu Mặt hàng A Mặt hàng B Mặt hàng C

Doanh thu thuần 215.000 650.000 450.000

Giá bình quân/sản phẩm 60 130 225

Chi phí biến đổi bình

quân/sản phẩm

32 70 105

Tổng chi phí cố định là 300 triệu đồng được phân bổ theo tiêu thức khối lượng

tiêu thụ của từng mặt hàng.

Yêu cầu:

1) Xác định lợi nhuận trước thuế của từng mặt hàng và lợi nhuận trước thuế của

DN?

2) Để khuyến khích tiêu thụ mặt hàng A, DN thực hiện tăng lương khoán 2.000

đồng/sản phẩm. Nhờ đó, khối lượng tiêu thụ mặt hàng A tăng 25% so với trước. Lợi

nhuận mặt hàng A sẽ thay đổi như thế nào?

Bài 5.10: DN tư nhân Hoàn Vũ có kết quả hoạt động kinh doanh năm X1 như

Doanh thu thuần: 18 tỷ đồng.

Giá vốn hàng bán: 12 tỷ đồng.

Chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN: 3 tỷ đồng (trong đó chi phí bán hàng

chiếm 65%).

Giá bán: 1,2 triệu đồng/sản phẩm.

113

Năm X2 dự kiến khối lượng tiêu thụ tăng 20%, so với năm X1, các khoản giảm

trừ chiếm 5% tổng doanh thu của DN, chi phí bán hàng tăng lên 10%, chi phí quản lý

DN giảm 3%. Đơn giá mua vào không đổi.

Yêu cầu:

1) Xác định lợi nhuận trước thuế năm X1?

2) Xác định lợi nhuận trước thuế năm X2?

3) Nếu DN tăng giá bán 10% so với năm X1, có thể làm khối lượng tiêu thụ giảm

5%. Theo Anh/Chị có nên thực hiện biện pháp tăng giá bán này không? Tại sao?

Bài 5.11: Có số liệu về tình hình tài chính của DN Thiên Kim; với lượng hàng

hóa tồn kho vào cuối quý 3 năm báo cáo như sau:

Sản lượng sản phẩm A dự kiến sản xuất ở quý 4 năm báo cáo là 2.000 sản phẩm

và dự kiến tiêu thụ là 1.600 sản xuất.

Trong năm kế hoạch xí nghiệp dự kiến sản xuất 20.000 sản phẩm A và dự kiến

tiêu thụ 95% số sản phẩm sản xuất trong năm đồng thời cùng tiêu thụ hết số sản phẩm

kết dư đầu năm.

Giá bán đơn vị sản phẩm A năm báo cáo bằng năm kế hoạch và bằng 100.000

đồng/sản phẩm.

Vốn lưu động sử dụng bình quân trong năm 350 triệu đồng.

Vốn cố định đầu năm 600 triệu đồng, vốn cố định cuối năm 700 triệu đồng.

Giá thành toàn bộ sản lượng A tiêu thụ trong kỳ 1.500 triệu đồng.

Thuế giá trị gia tăng 10% trên giá bán, thuế thu nhập DN 20% trên lợi nhuận chịu

thuế.

Yêu cầu:

1) Lợi nhuận trước và sau thuế?

2) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn, lợi nhuận/giá thành, lợi nhuận/doanh thu?

3) Vốn điều lệ của DN là 500 triệu đồng?

Số liệu bổ sung cho năm kế hoạch: Nộp thuế về sử dụng vốn là 1,5%/năm; lỗ

năm trước chuyển sang 50 triệu đồng; do thiếu vốn DN tiến hành vay của cán bộ công

nhân viên trong DN với cách trả lãi 1 % tháng. Hãy xác định:

1) Số tiền tối thiểu mà DN có thể dùng để lập quỹ đầu tư phát triển.

2) Số tiền có thể trích lập quỹ dự phòng tài chính.

Bài 5.12: Hãy tính giá thành sản xuất, giá thành toàn bộ của sản phẩm X trong

năm X1 với các số liệu như sau:

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu chính là 50kg, đơn giá 12.000 đồng/kg.

Vật liệu phụ dùng để sản xuất bằng 15% chi phí nguyên vật liệu chính.

Nhiên liệu, năng lượng dùng trong quá trình sản xuất là 4,2 triệu đồng.

Cấp bậc công việc sản xuất sản phẩm K là bậc 5 với hệ số 2,8. Định mức sản

xuất là 20 giờ/sản phẩm. Các loại phụ cấp 20%.

114

Bảo hiểm xã hội của lao động sản xuất là 15% tiền lương.

Chi phí sử dụng máy móc thiết bị trong phân xưởng là 32 triệu đồng.

Chi phí tiền lương và bảo hiểm xã hội của tất cả nhân viên quản lý là 96 triệu

đồng, trong đó tính cho nhân viên quản lý phân xưởng 45%.

Chi phí huấn luyện, đào tạo công nhân của DN là 30 triệu đồng.

Chi phí dịch vụ mua ngoài cho hoạt động của phân xưởng là 28 triệu đồng; công

tác phí cho cán bộ quản lý DN là 45 triệu đồng; chi phí triển lãm, quảng cáo 47 triệu

đồng; tiền thuê mặt bằng để giới thiệu sản phẩm của DN là 12 triệu đồng; chi phí vận

chuyển, bốc dỡ sản phẩm là 9 triệu đồng.

Chi phí dịch vụ mua ngoài phục vụ cho hoạt động kinh doanh của DN là 60 triệu

đồng; chi phí huấn luyện phòng cháy, chữa cháy bảo vệ của DN là 8 triệu đồng.

Bài 5.13: DN Z có nguyên liệu chính tiêu dùng cho đơn vị sản phẩm A là 12 kg

đơn giá 18.000 đồng/kg.

Nhiên liệu năng lượng phục vụ quá trình sản xuất: 700.000 đồng.

Điện dùng để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm A là 10 kw giá 1 Kw là 2.000 đồng.

Vật liệu phụ dùng để sản xuất là: 45.000 đồng.

Cấp bậc công việc để chế tạo sản phẩm A là bậc 5 (hệ số tiền lương: 1,78). Phụ

cấp độc hại 15%. Định mức quy định 12 sản phẩm/công (2.000 đồng/sản phẩm).

Bảo hiểm xã hội của công nhân sản xuất bằng 15% tiền lương.

Khấu hao tài sản cố định chung của DN là 305.000.000 đồng trong đó khấu hao

máy móc thiết bị chiếm 40% (60% là chi phí quản lý DN).

Tiền lương và Bảo hiểm xã hội của công nhân phụ và nhân viên quản lý phân

xưởng là 48.000.000 đồng.

Chi phí quản lý kinh doanh của DN: 35.000.000 đồng.

Chi phí bảo hộ lao động 12.000.000 đồng.

Tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên bán hàng là 20.000.000 đồng.

Chi phí dịch vụ mua ngoài của DN 18.000.000 đồng.

Chi phí triển lãm quảng cáo 30.000.000 đồng.

Chi phí quản lý xí nghiệp khác 45.000.000 đồng.

Chi phí quản lý phân xưởng khác 12.000.000 đồng.

Biết rằng chi phí trực tiếp đã được tính cho từng đơn vị sản phẩm A còn chi phí

gián tiếp thì được phân bổ vào sản phẩm theo tỉ lệ với tiền lương của công nhân sản

xuất. Cho biết tiền lương công nhân sản xuất toàn xí nghiệp kỳ kế hoạch là 500 triệu

đồng.

Yêu cầu: Hãy tính giá thành sản xuất và giá thành toàn bộ của sản phẩm A.

Bài 5.14: Tình hình tài chính của một DN trong năm kế hoạch có số liệu sau: tài

sản cố định thống kê đầu năm kế hoạch theo giá hiện hành là 1,5 tỷ

115

Từ tháng 2 DN sẽ xây dựng 1 phân xưởng sản xuất mới tháng năm hoàn thành

với giá trị nhà xưởng là 150 triệu đồng.

Từ tháng 5 đến tháng 7 xí nghiệp sẽ thực hiện lắp đặt 1 dây chuyền sản xuất, trị

giá dây chuyền là 300 triệu đồng.

Ngày 10/3 DN thanh lý tài sản cố định 150 triệu đồng (200 triệu đồng).

Ngày 1/6 DN trang bị hệ thống máy vi tính phục vụ công tác quản lý DN 200

triệu đồng. Nguồn vốn lưu động có đầu năm kế hoạch 1 tỷ đồng.

Nhu cầu về vốn lưu động trong năm kế hoạch như sau:

Chi phí nguyên vật liệu bình quân 600 triệu đồng

Giá trị sản phẩm dở dang dự tính 480 triệu đồng

Chi phí bao gói vận chuyển 45 triệu đồng

Chi phí quảng cáo bảo hành sản phẩm 175 triệu đồng

Năm kế hoạch xí nghiệp sản xuất sản phẩm với các số liệu như sau:

Sản

phẩm

Sản lượng sản xuất

(cái)

Hệ số

tiêu thụ

đvsp

(đồng/cái)

Doanh thu

(đồng/cái)

200.000

300.000

240.000

0,9

0,85

8.000

4.000

3.000

12.000

7.000

5.000

Thuế giá trị gia tăng là 10% trên giá bán. Thuế thu nhập doanh nghiệp 20%; tỉ lệ

trích khấu hao 10%, DN phải nộp 25% mức khấu hao đã trích; nguồn vốn chủ sở hữu

của DN là 1,2 tỷ đồng, tỷ lệ thu về sử dụng vốn ngân sách là 1,5%/năm.

Để giải quyết số vốn lưu động thiếu trong năm kế hoạch DN sẽ huy động vốn của

công nhân viên chức với cách trả lãi 1% tháng.

Tiền phạt do vi phạm hợp đồng năm trước chuyển sang 45 triệu đồng.

Yêu cầu: Hãy xác định các chỉ tiêu sau:

1) Các chỉ tiêu luân chuyển vốn lưu động?

2) Số tiền xí nghiệp có thể dùng để mua sắm mới tài sản cố định?

3) Số tiền xí nghiệp dùng để trích quỹ dự phòng tài chính?

4) Tỷ suất lợi nhuận/vốn, lợi nhuận/giá thành, lợi nhuận/doanh thu?

5) Nhận xét về hiệu quả kinh tế của xí nghiệp trên?

116

Chương 6

MARKETING QUỐC TẾ

Chương này sẽ giới thiệu những kiến thức cơ bản về kinh doanh quốc tế như khái

niệm, đặc trưng, các hình thức kinh doanh quốc tế. Người đọc còn tìm hiểu được hoạt

động marketing quốc tế theo mô hình marketing mix nhằm đáp ứng yêu cầu của thị

trường quốc tế.

6.1 KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC TRƯNG CỦA KINH DOANH QUỐC TẾ

6.1.1 Khái niệm kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế là toàn bộ các hoạt động giao dịch, kinh doanh được thực

hiện giữa các chủ thể thuộc các quốc gia khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu kinh

doanh của các cá nhân, doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế.

Hoạt động kinh doanh quốc tế bao gồm mọi giao dịch kinh tế liên quan từ hai

quốc gia trở lên. Để đạt được mục tiêu kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp phải lựa

chọn hình thức kinh doanh phù hợp và các hoạt động này có thể khác nhiều so với hoạt

động trong nước. So với hoạt động kinh doanh trong nước thì kinh doanh quốc tế có sự

phức tạp hơn do: Chủ thể tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế thuộc các quốc gia

khác nhau, có ngôn ngữ và văn hóa khác nhau; Phải tuân thủ những luật lệ, tập quán

khác biệt nhau; Có sự khác biệt về đơn vị tiền tệ để tính toán và thanh toán nên chịu

tác động bởi tỷ giá hối đoái; Không gian giao dịch rộng nên có sự khác nhau về khí

hậu, thời tiết. Điều này có thể tạo ra sự phức tạp trong quá trình vận chuyển, bảo quản

sản phẩm.

Ngày nay, dưới sự tác động mạnh mẽ của các xu hướng vận động của nền kinh tế

thế giới, đặc biệt là sự tác động ngày càng tăng của xu hướng khu vực hóa và toàn cầu

hóa, đối với nền kinh tế từng quốc gia và thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế và các

hình thức kinh doanh quốc tế ngày càng đa dạng và trở thành một trong những nội

dung quan trọng trong quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại.

6.1.2 Đặc trưng của kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế là hoạt động kinh doanh với sự tham gia của các doanh

nghiệp, cá nhân từ hai quốc gia trở lên.

- Kinh doanh quốc tế luôn hướng tới các môi trường mới, xa lạ và rộng lớn. Các

doanh nghiệp hoạt động trong môi trường này thường gặp phải rủi ro lớn hơn. Các rủi

ro này thường gặp là những rủi ro quốc gia và rủi ro kinh doanh.

- Kinh doanh quốc tế diễn ra trên các thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt, với

các đối thủ cạnh tranh có nhiều kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải

luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

- Kinh doanh quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định được chiến lược

kinh doanh phù hợp cho từng thị trường và từng đối tác. Các hoạt động chức năng của

doanh nghiệp phải được thay đổi cho phù hợp với môi trường kinh doanh.

- Kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có uy tín để nâng cao vị

thế và thị phần của mình trên thị trường quốc tế. Kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho

117

doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận ngày càng lớn. Điều này khó có thể đạt được đối với

những doanh nghiệp chỉ thực hiện kinh doanh trong nước.

6.2 CÁC HÌNH THỨC KINH DOANH QUỐC TẾ

Khi tiến hành kinh doanh quốc tế các doanh nghiệp phải lựa chọn các hình thức

kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh. Theo quan điểm của nhiều nhà kinh

tế, doanh nghiệp có thể thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường thế giới theo 2 cách:

Một là, doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường mục tiêu.

Hai là, doanh nghiệp chuyển giao nguồn lực như công nghệ như vốn, kĩ năng, bí

quyết kỹ thuật ra nước ngoài, nơi mà có thể bán sản phẩm trực tiếp đến người tiêu

dùng hoặc khai thác nguồn lực của quốc gia sở tại (đặc biệt là nhân công) để sản xuất

ra sản phẩm bán tại địa phương đó.

Trên cơ sở sự định hình thế nào là hoạt động kinh doanh quốc tế có thể thống

nhất hình thức kinh doanh quốc tế chủ yếu bao gồm 3 nhóm: Xuất nhập khẩu, các hình

thức hợp đồng và đầu tư quốc tế.

6.2.1 Xuất nhập khẩu hàng hóa (Export and Import)

Hình thức kinh doanh xuất nhập khẩu thường là hoạt động kinh doanh quốc tế cơ

bản, đầu tiên của một quốc gia,nó là “chiếc chìa khóa” mở ra những giao dịch kinh

doanh quốc tế cho mỗi doanh nghiệp.

Kinh doanh xuất - nhập khẩu là hoạt động kinh doanh quốc tế đầu tiên mà doanh

nghiệp thường áp dụng (khoảng 50% công ty Mỹ kinh doanh ở nước ngoài thông qua

con đường xuất khẩu, đa số các doanh nghiệp Nhật Bản bước đầu thực hiện kinh

doanh ở nước ngoài bằng hình thức xuất khẩu). Hoạt động này vẫn được tiếp tục duy

trì và mở rộng ngay cả khi doanh nghiệp đã thực hiện đa dạng hóa các hoạt động kinh

doanh của mình.

Kinh doanh xuất - nhập khẩu thông qua các hình thức xuất nhập trực tiếp do

chính các đơn vị sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu đảm nhận, xuất - nhập khẩu gián

tiếp (hay ủy thác do các tổ chức kinh doanh trung gian đảm nhận, đó là hệ thống các

doanh nghiệp chuyên doanh xuất - nhập khẩu. Hoạt động kinh doanh xuất - nhập khẩu

có thể là xuất - nhập khẩu hàng hóa hữu hình hoặc là xuất - nhập khẩu hàng hóa vô

hình (dịch vụ) hoặc cả hai. Gắn liền với xuất - nhập khẩu hàng hóa hữu hình, xuất -

nhập khẩu dịch vụ ngày càng phát triển. Xuất nhập khẩu dịch vụ đã và đang tạo cho

nhiều quốc gia những khoản thu lớn từ hoạt động dịch vụ quốc tế. Dịch vụ vận tải

quốc tế, tư vấn quốc tế, thông tin quốc tế, du lịch quốc tế,… hiện nay đang mang lại

nguồn thu lớn và cực kì quan trọng cho nhiều doanh nghiệp như Mỹ, Anh, Pháp,

Singapore, Thái Lan. Cần chú ý rằng trong kinh doanh xuất - nhập khẩu, xuất khẩu có

thể đưa lại cho các nhà doanh nghiệp nhiều lợi nhuận và cơ hội lớn. Một trong những

cơ hội đó là xuất khẩu cho phép mở rộng các hoạt động sản xuất nhằm đạt lợi thế về

quy mô, sản xuất mang tính tập trung cao. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã khẳng

định rằng nếu hoạt động sản xuất được tập trung thì sẽ mang lại lợi thế về chi phí và

chất lượng hơn là sản xuất phân tán. Tuy nhiên cách thức sản xuất này cũng bất lợi ở

chỗ do địa điểm của các nhà quản lý quá xa với địa điểm của người tiêu dùng nên họ

không thể có những phản ứng kịp thời để thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của

người tiêu dùng.

118

Đối với nhiều doanh nghiệp, kinh doanh xuất và nhập khẩu là hình thức được sử

dụng cho giai đoạn xâm nhập thị trường mà điển hình là các doanh nghiệp của Nhật

Bản

6.2.2 Các hình thức hợp đồng

1) Chuyển giao tài sản vô hình (Licensing - Lixăng)

Li-xăng là hợp đồng thông qua đó một doanh nghiệp (người cấp giấy phép) trao

quyền sử dụng những tài sản vô hình cho một doanh nghiệp khác (người được cấp giấy

phép) trong một khoảng thời gian nhất định và nhận được một khoản tiền nhất định từ

phía người được cấp giấy phép do sử dụng tài sản đó.

Những tài sản vô hình này thường rất đa dạng như: nhãn hiệu (tên mậu dịch, tên

thương mại các hàng hóa), kiểu dáng công nghiệp, bí quyết công nghệ (bí quyết kỹ

thuật), phát minh, sáng chế,… gắn liền với những tài sản vô hình này có nhiều loại hợp

đồng cấp giấy phép như độc quyền hoặc không độc quyền, hợp đồng sử dụng bằng

phát minh, sáng chế hay nhãn hiệu, bí quyết công nghệ,… Một công ty có công nghệ,

bí quyết kỹ thuật hoặc uy tín nhãn hiệu cao có thể sử dụng hợp đồng Li-xăng để tăng

thêm lợi nhuận cho công ty mà không cần đầu tư thêm.

Chuyển giao các nhãn hiệu thương mại là điều kiện rất quan trọng đối với hình

thức Lixăng. Một số công ty lớn, đặc biệt là các công ty Mỹ đang thực hiện các hoạt

động kinh doanh trên cơ sở sự nổi tiếng của nhãn hiệu sản phẩm của họ.

Cần lưu ý rằng trong những hợp đồng cấp giấy phép người bán không muốn cung

cấp thông tin mà không có sự đảm bảo chi trả và người mua không muốn trả tiền nếu

không có những thông tin đáng giá.

2) Đại lý đặc quyền (Franchising)

Đại lý đặc quyền là hình thức kinh doanh thông qua đó một bên (doanh nghiệp)

là người đưa ra đặc quyền trao và cho phép người nhận đặc quyền sử dụng tên doanh

nghiệp (của người đưa ra đặc quyền), nhãn hiệu, mẫu mã và đây là tài sản cần thiết cho

việc kinh doanh của phía đối tác. Người đưa ra đặc quyền vẫn tiếp tục thực hiện sự

giúp đỡ đối với hoạt động kinh doanh của đối tác và đổi lại thì họ sẽ nhận đc một

khoản tiền (chi phí) từ phía đối tác ấy.

Như vậy, sự khác nhau cơ bản giữa hợp đồng cấp giấy phép và hợp đồng đại lý

đặc quyền là ở chỗ người đưa ra đặc quyền không chỉ tạo cho người đại lý đặc quyền

việc sử dụng tài sản vô hình của mình mà còn thực hiện tiếp tục sự giúp đỡ đối với

người nhận đại lý đặc quyền trong hoạt động kinh doanh. Sự giúp đỡ này thường về

cách tổ chức về tiếp thị quản lý chung, thậm chí có thể đưa ra đặc quyền yêu cầu bên

nhận đặc quyền mua hàng hóa hoặc nguyên vật liệu cung cấp để bảo đảm được chất

lượng hàng hóa và dịch vụ đặc quyền giống như nhau trên toàn cầu.

Việc thực hiện kinh doanh thông qua hợp đồng đại lý đặc quyền rất thích ứng với

các vùng khác nhau trên thế giới và với một sự điều chỉnh nhỏ ở thị trường địa phương

(nước sở tại). Trong điều kiện đó, việc sử dụng hợp đồng đại lý đặc quyền vẫn cho

phép các nhà kinh doanh tạo ra và thu được lợi nhuận rất cao. Những kết quả do thực

hiện hợp đồng đại lý đặc quyền đều mang lại lợi ích cho cả 2 nhóm: Nó cung cấp cho

người giao đặc quyền một dòng thu nhập mới và người nhận đặc quyền có điều kiện,

cơ hội để cho sản phẩm và dịch vụ tiếp cận nhanh chóng với thị trường, tránh được

nhiều rủi ro.

119

3) Hợp đồng quản lý (Management contract)

Hợp đồng quản lý là những hợp đồng thông qua đó một công ty thực hiện sự giúp

đỡ của mình đối với một công ty khác bằng việc cung cấp những nhân viên quản lý

nhằm hỗ trợ trợ thực hiện các chức năng quản lý tổng quát hoặc chuyên môn sâu trong

một khoảng thời gian nhất định để thu được một khoản thù lao từ sự giúp đỡ đó.

Các trường hợp phổ biến áp dụng hợp đồng quản lý đó là:

Trường hợp giấy phép đầu tư nước ngoài đã bị chính phủ nước sở tại thu hồi và

chủ đầu tư được mời đến để tiếp tục giám sát hoạt động cho đến khi những nhà quản lý

địa phương được đào tạo có đủ khả năng tiếp quản dự án. Trong trường hợp này cơ

cấu quản lý hầu như không thay đổi mặc dù tư cách thành viên của ban lãnh đạo thay

đổi.

Trường hợp khi một công ty được yêu cầu điều hành một công việc kinh doanh

mới mà ở đó họ có thể bán nhiều thiết bị của họ.

Trường hợp khi một công ty nước ngoài được mời đến để quản lý hoạt động của

một doanh nghiệp đang hoạt động để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp có hiệu

quả hơn.

Trường hợp khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực hoặc

thị trường mới mà họ còn thiếu kiến thức và kinh nghiệm cần thiết. Khi đó doanh

nghiệp kí hợp đồng thuê công ty nước ngoài tham gia quản lý.

4) Hợp đồng theo đơn đặt hàng

Đây là hợp đồng thường diễn ra với các dự án quá lớn và các sản phẩm gồm

nhiều chi tiết, bộ phận phức tạp mà một công ty duy nhất khó có thể thực hiện được.

chẳng hạn như việc thăm dò, khai thác dầu khí hoặc phát minh và sản xuất ra một loại

máy bay mới,… thì người ta sử dụng hợp đồng theo đơn đặt hàng theo từng bộ phận

công việc, từng chi tiết sản phẩm.

5) Hợp đồng xây dựng và chuyển giao

Hợp đồng này thường áp dụng với các doanh nghiệp xây dựng. Dự án xây dựng

và chuyển giao liên quan tới một hợp đồng nhằm xây dựng những tiện nghi hoạt động

sau đó chuyển giao cho người chủ để thu được một khoản tiền thù lao khi những công

trình này đi vào hoạt động. Các doanh nghiệp th các hợp đồng xây dựng và chuyển

giao thường là những nhà sản xuất các thiết bị công nghiệp và họ sẽ cung cấp một số

thiết bị của mình cho dự án. Những doanh nghiệp này phổ biến là những doanh nghiệp

xây dựng, ngoài ra cũng có thể là doanh nghiệp tư vấn, nhà sản xuất. Khách hàng của

những dự án xây dựng và chuyển giao này thường là một cơ quan nhà nước, họ ra sắc

lệnh buộc một sản phẩm nhất định nào đó phải được sản xuất ở một địa phương và

dưới sự bảo hộ của họ.

Ở hình thức kinh doanh này, có nhiều hợp đồng xây dựng và chuyển giao thực

hiện tại những khu vực hẻo lánh, hiểm trở. Vì vậy, cần phải xây dựng rất nhiều nhà ở

và du nhập nhân công đến đó. Đồng thời, phải xây dựng toàn bộ cơ sở hạ tầng ở những

điều kiện địa lý xấu nhất do đó chi phí tăng ảnh hưởng đến lợi nhuận và hiệu quả kinh

doanh nói chung của doanh nghiệp.

120

6.2.3 Đầu tư nước ngoài (Foreign Investment)

Theo Hiệp hội Luật quốc tế (1996) thì đầu tư nước ngoài là sự di chuyển vốn từ

nước của người đầu tư sang nước của người sử dụng nhằm xây dựng ở đó xí nghiệp

kinh doanh hoặc dịch vụ. Cũng có quan điểm cho rằng, Đầu tư nước ngoài là sự di

chuyển vốn đầu tư của người đầu tư sang nước của người sử dụng nhưng không phải

để mua hàng hóa tiêu dùng của nước này mà dùng để chi phí cho các hoạt động có tính

chất kinh tế xã hội. Theo Luật Đầu tư nước ngoài của Việt Nam ban hành năm 1987 và

được bổ sung hoàn thiện sau ba lần sửa đổi (1992, 1996, 1998) thì đầu tư nước ngoài

là việc các tổ chức và các cá nhân trực tiếp nước ngoài đưa vào Việt Nam vốn bằng

tiền nước ngoài hoặc bất kỳ tài sản nào được Chính phủ Việt Nam chấp nhận để hợp

tác kinh doanh trên cơ sở hợp đồng hoặc thành lập xí nghiệp liên doanh hay xí nghiệp

100% vốn nước ngoài.

Đầu tư nước ngoài có một số đặc trưng cơ bản như sau:

- Sự di chuyển vốn từ nước này sang nước khác.

- Vốn được huy động và các mục đích thực hiện các hoạt động kinh tế và kinh -

doanh.

Đầu tư nước ngoài có hai hình thức cơ bản đó là đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI

- Foreign Direct Investment) và đầu tư gián tiếp nước ngoài (FPI - Foreign Portfolio

Investment).

Đầu tư trực tiếp cũng là một trong những hình thức kinh doanh quốc tế phổ biến

được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng. Đây là một bộ phận của đầu tư nước ngoài,

nó được thực hiện khi sự điều khiển, quản lý gắn liền với quá trình đầu tư, tức gắn

quyền sở hữu và quyền sử dụng vốn của người đầu tư với nhau.

Đầu tư trực tiếp là hình thức kinh doanh quốc tế cao nhất. Qua đầu tư trực tiếp

nước ngoài, các doanh nghiệp gắn liền với thị trường, vươn tới được các nguồn lực,

đem lại cho doanh nghiệp những khoản lợi lớn hơn nhưng cũng nhiều rủi ro hơn với

các hình thức kinh doanh quốc tế khác.

Mặc dù có nhiều khác biệt về quan niệm nhưng nhìn chung đầu tư trực tiếp nước

ngoài được xem xét như một hoạt động kinh doanh ở đó có yếu tố di chuyển vốn quốc

tế và kèm theo nó bao gồm các yếu tố khác. Các yếu tố đó không chỉ bao gồm sự khác

biệt về quốc tịch của các đối tác tham gia vào quá trình kinh doanh, sự khác biệt văn

hóa, luật pháp mà còn là sự chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý, thị trường

tiêu thụ,…

Theo Luật Đầu tư nước ngoài của Việt Nam, đầu tư trực tiếp nước ngoài có thể

được hiểu như là việc các tổ chức, các cá nhân nước ngoài trực tiếp đưa vào Việt Nam

vốn bằng tiền hoặc bất cứ tài sản nào được Chính phủ Việt Nam chấp nhận để hợp tác

với bên Việt Nam hoặc tự mình tổ chức các hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ Việt

Nam. Dưới góc độ kinh tế, có thể hiểu đầu tư trực tiếp nước ngoài là hình thức di

chuyển vốn quốc tế trong đó người sở hữu đồng thời là người trực tiếp tham gia quản

lý về điều hành hoạt động sử dụng vốn đầu tư. Về thực chất, đầu tư trực tiếp nước

ngoài chủ yếu là sự đầu tư của các doanh nghiệp (cá nhân) nhằm xây dựng các cơ sở,

chi nhánh ở nước ngoài và làm chủ toàn bộ hay từng phần cơ sở đó.

Hoạt động kinh doanh quốc tế còn gắn với hoạt động đầu tư gián tiếp. Hiện nay,

đầu tư gián tiếp cũng có vai trò quan trọng đối với quốc gia và sự lựa chọn của doanh

121

nghiệp khi kinh doanh ở nước ngoài. Trong đầu tư gián tiếp, quyền sở hữu tách rời

quyền sử dụng vốn (hay tài sản). Người có vốn không trực tiếp tham gia vào việc tổ

chức, quản lý và điều hành các dự án đầu tư, họ thu lợi dưới hình thức lợi tức cổ phần.

Các doanh nghiệp và cá nhân tiến hành đầu tư gián tiếp thông qua mua cổ phiếu,

trái phiếu, thông qua cổ phần hóa, tư nhân các doanh nghiệp nhà nước, thông qua các

công ty tài chính,… Tùy thuộc vào môi trường kinh doanh cụ thể, căn cứ vào mục đích

kinh doanh, khả năng hiện có và tương lai của mình và doanh nghiệp đưa ra các quyết

định lựa chọn đúng đắn các hình thức và các biện pháp kinh doanh và điều chỉnh hoạt

động chức năng nhằm đạt hiệu quả cao.

6.2.4 Hàng đổi hàng - phương thức kinh doanh quan trọng đối với các nước đang

phát triển

Hàng đổi hàng (Buyback, Barter) là phương thức đầu tư mà giá trị của các trang

thiết bị cung cấp được hoàn trả bằng chính các sản phẩm mà các trang thiết bị đó làm

ra. Phương thức này liên quan tới hai hợp đồng quan hệ mật thiết với nhau và cân bằng

nhau về mặt giá trị. Ở một hợp đồng, nhà cung cấp đồng ý xây dựng nhà máy hoặc

cung cấp các công nghệ của nhà máy cho phía đối tác. Trong hợp đồng khác nhà cung

cấp đồng ý mua lại sản phẩm mà công nghệ đó sản xuất ra với khối lượng tương ứng

với giá trị thiết bị hoặc nhà máy đã đầu tư.

Hàng đổi hàng nảy sinh khi các đối tác tham gia kinh doanh thiếu ngoại tệ mạnh

và họ cũng không có được ngoại tệ thông qua tín dụng ngân hàng. Phương thức này

cũng hay được sử dụng khi các đối tác thiếu thị trường tiêu thụ sản phẩm nhất là thị

trường quốc tế.

Hàng đổi hàng có những ưu điểm sau:

- Khắc phục tình trạng thiếu ngoại tệ mạnh: Trong hình thức kinh doanh này

không có dòng lưu chuyển tiền tệ giữa các đối tác kinh doanh hay nói cách khác các

đối tác kinh doanh không phải sử dụng ngoại tệ mạnh. Điều này đáp ứng được yêu cầu

tiết kiệm nguồn ngoại tệ khan hiếm của các nước đang phát triển.

- Tránh rủi ro trong thanh toán quốc tế: Hình thức này giúp doanh nghiệp tránh

được những rủi ro trong thanh toán quốc tế, đặc biệt là rủi ro do sự thay đổi của tỷ giá

hối đoái do các bên không sử dụng tiền tệ trong thanh toán.

- Tăng chất lượng hàng hóa chế biến: Thông qua hình thức này nhiều nước đang

phát triển có được các thiết bị hiện đại để chế biến sản phẩm đáp ứng được các tiêu

chuẩn chất lượng của thị trường thế giới.

- Thực hiện được marketing quốc tế: Vai trò này thể hiện rất rõ khi các nước

đang phát triển thông qua các công ty đa quốc gia tiếp cận được với thị trường quốc tế.

Ngược lại, hình thức này cũng giúp cho các công ty đa quốc gia, các hãng sản xuất và

chế tạo máy móc thiết bị bán được sản phẩm của họ cho các nước đang phát triển.

Hàng đổi hàng được thức hiện trên cơ sở các nguyên tắc sau:

- Hàng đổi hàng chỉ thực hiện được khi cả hai phía đối tác nhận được sự bảo lãnh

của các ngân hàng. Ngân hàng đóng vai trò là người đứng ra bảo đảm cho cả hai phải

thực hiện hợp đồng hàng đổi hàng.

- Phải đảm bảo chất lượng của các hàng hóa trong trao đổi. Trong trường hợp

này, các bên phải có sự tin tưởng lẫn nhau.

122

- Phải đảm bảo có sự tăng trưởng về xuất khẩu hoặc thị phần, giúp cho đối tác

từng bước xâm nhập thị trường mới.

- Phải được thực hiện trên nguyên tắc bình đẳng đôi bên cùng có lợi.

Hàng đổi hàng có vai trò quan trọng đối với phát triển kinh tế của các nước đang

phát triển, đặc biệt là các nước đang chuyển đổi. Thực tế đã chỉ ra rằng hàng đổi hàng

có ý nghĩa quan trọng trong phát triển các ngành công nghiệp chế biến, nhất là chế

biến nông sản. Sự phát triển của công nghiệp chế biến nông sản góp phần ổn định và

phát triển kinh tế, tạo việc làm cho người lao động ở các nước đang phát triển. Hàng

đổi hàng là phương thức đầu tư mới của các đối tác nước ngoài vào Việt Nam. Phương

thức này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam phát triển tạo thêm việc làm

ổn định, từng bước xâm nhập thị trường thế giới. Tuy nhiên, đây là phương thức mới

trên cơ sở quan hệ kinh tế bình đẳng với các nước tiên tiến. Việt Nam cần có những

quy định và hướng dẫn cụ thể và tạo điều kiện cho phương thức này phát triển.

6.3 MARKETING QUỐC TẾ

6.3.1 Chiến lược sản phẩm quốc tế

6.3.1.1 Kế hoạch phát triển sản phẩm

Theo Gerald Albaum và ctg (2002) đề nghị, kế hoạch phát triển sản phẩm bao

gồm những nội dung chính: phát triển hoặc thêm sản phẩm mới, thay đổi sản phẩm

hiện có, tìm ra công dụng mới của sản phẩm, loại bỏ sản phẩm.

Trong các dạng phát triển sản phẩm, phát triển hoặc thêm sản phẩm mới và thay

đổi sản phẩm hiện có thường được coi là mối quan tâm chính yếu của nhà marketing

quốc tế. Tuy nhiên do sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của các thị trường nước

ngoài, các quyết định tìm ra công dụng mới của sản phẩm và loại bỏ sản phẩm là rất

cần

thiết khi công ty muốn hoạt động hiệu quả trên các thị trường này.

1) Phát triển hoặc thêm sản phẩm mới

Có nhiều cách mà một công ty quốc tế có thể thêm sản phẩm mới vào danh mục

sản phẩm. Cách đầu tiên đơn giản, dễ dàng nhất, ít tốn chi phí, là xuất khẩu các sản

phẩm sẵn có của thị trường trong nước. Các công ty có thể mua sản phẩm từ các công

ty trong nước và xuất khẩu các sản phẩm này ra thị trường nước ngoài. Ví dụ như các

công ty thu mua hàng nông sản xuất khẩu như gạo, cà phê, cao su,… ở Việt Nam.

Cách thức này đặc biệt thích hợp đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, ít

kinh nghiệm về thị trường nước ngoài hoặc mới tham gia hoạt động xuất khẩu.

Một cách thức khác được coi là dễ dàng và nhanh chóng nhưng có thể tốn kém

nhiều chi phí là thông qua việc mua lại, bằng cách mua một công ty, một bằng sáng

chế, một giấy phép,… để sản xuất một sản phẩm. Công ty được mua có thể là công ty

nước ngoài hoặc công ty trong nước, sản phẩm của công ty được mua được coi là có

tiềm năng tiêu thụ tại một thị trường nước ngoài hoặc trong nước của công ty. Cách

thức này thích hợp với các công ty có nguồn lực mạnh, danh tiếng. Bằng cách thức

này, một công ty có thể nhanh chóng thâm nhập vào thị trường nước ngoài, xây dựng

được vị trí vững chắc trên thị trường. Tuy nhiên, để thực hiện cách thức này thì công

ty cần tốn nhiều chi phí cho việc mua lại. Do đó, để cách thức này hiệu quả, công ty

cần cân nhắc lợi ích từ việc mua sản phẩm với các chi phí phải bỏ ra so với việc công

ty tự nghiên cứu phát triển một sản phẩm mới.

123

Một cách thức khác có phần tương tự với việc mua lại là sáp nhập, kết hợp giữa

hai hay nhiều công ty để tạo ra một sản phẩm mới hoặc một công ty mới.Với cách thức

này, công ty mới có thể kết hợp các lợi thế của các công ty cũ và đối tác để cung cấp

các sản phẩm có chất lượng cao nhất, có lợi thế cạnh tranh tốt hơn việc tự nghiên cứu

phát triển sản phẩm. Có nhiều công ty đã thực hiện cách thức này và đã giành được

những thành công nhất định như Sony và Ericsson với các sản phẩm điện thoại di

động. Sự kết hợp giữa công nghệ điện thoại của Ericsson và khả năng kinh doanh thấu

hiểu khách hàng của Sony từ năm 2001 đã giúp Ericsson từ việc thua lỗ và Sony là

một nhãn hiệu có thị phần thấp trở nên một trong những nhãn hiệu hàng đầu.

Một công ty còn có thể có được sản phẩm mới bằng cách mô phỏng các sản

phẩm thành công của các công ty khác. Với việc mô phỏng, công ty sẽ dễ dàng hơn

trong việc thâm nhập thị trường nước ngoài do chịu phí tổn ít hơn, và sản phẩm cũng

thích nghi tốt hơn. Ví dụ như các công ty sản xuất điện thoại di động đưa ra những sản

phẩm mô phỏng sản phẩm điện thoại iPhone của Apple như LG với sản phẩm LG

KS20, HTC với HTC Touch,…

Tuy nhiên việc mô phỏng cần phải cân nhắc các yếu tố luật pháp như bản quyền,

bằng sáng chế,… ngoài ra mức độ thành công của các công ty cũng khác nhau do còn

tùy thuộc các yếu tố môi trường, điều kiện thị trường,… Ví dụ các công ty thuộc nhóm

nước NICs (nước mới công nghiệp hóa) đã đạt được nhiều thành tựu từ việc mô phỏng

các sản phẩm thành công của Mỹ, Nhật Bản trong thời gian đầu tham gia thị trường

thế giới, và hiện nay nhiều công ty Trung Quốc cũng đang theo đuổi cách thức này và

cũng có nhiều công ty Trung Quốc đã bị kiện về việc vi phạm bản quyền, bằng sáng

chế.

Cách thức cuối cùng để một công ty có được sản phẩm mới là phải tự mình

nghiên cứu và phát triển. Việc tự nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty thỏa

mãn tốt hơn nhu cầu ở thị trường nước ngoài, tuy nhiên điều này cũng sẽ ảnh hưởng

tới việc tận dụng các cơ hội thị trường, chi phí cao, tốn nhiều thời gian,...

2) Thay đổi sản phẩm hiện có

Khi sản phẩm đi vào giai đoạn bão hoà hay suy thoái, một cách thức có thể giúp

sản phẩm duy trì và kéo dài chu kỳ sống của nó là thay đổi sản phẩm hiện có. Việc

thay đổi có thể được thực hiện trên ba cấp độ của sản phẩm (phần lõi sản phẩm, bao bì

và dịch vụ bổ trợ) như các công ty sản xuất xe máy nước ngoài tại Việt Nam như

Honda, Yamaha, Suzuki,… luôn có những sự thay đổi, cải tiến về mẫu mã, tính năng

các loại xe máy để có thể làm cho sản phẩm luôn đáp ứng nhu cầu của người sử dụng.

Ví dụ như Honda Việt Nam có các loại sản phẩm xe gắn máy Wave@, Wave S, Wave

RS, Wave RSX, Wave RSV. Trong hoạt động marketing quốc tế, việc thay đổi sản

phẩm có thể bị chi phối bởi các quyết định về tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi hóa

nhằm đạt được các mục tiêu của công ty.

Thông thường, các sản phẩm bán tại thị trường nước ngoài được thay đổi, điều

chỉnh từ các sản phẩm được bán tại thị trường trong nước.Việc thay đổi này có thể

giúp công ty tiết kiệm được chi phí, thời gian khi không cần phải nghiên cứu và phát

triển cho thị trường nước ngoài một sản phẩm hoàn toàn mới. Tuy nhiên, cũng có thể

có những khó khăn cho sản phẩm loại này khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vì

sản phẩm có thể không phù hợp, hoặc vì thị trường nước ngoài có thể không muốn tiêu

124

thụ những sản phẩm được coi là dư thừa từ nước khác bán ra; ngoài ra, họ còn có

nhiều lựa chọn từ nhiều người bán khác.

3) Tìm ra công dụng mới của sản phẩm

Một cách thức khác có thể giúp sản phẩm tiêu thụ hoặc kéo dài chu kỳ sống của

nó là tìm ra các công dụng mới của sản phẩm. Tìm ra công dụng mới của sản phẩm có

thể giúp cho công ty mở rộng thị trường, duy trì vị trí trên thị trường. Ví dụ như thuốc

Aspirin là một loại dược phẩm có nhiều công dụng đặc biệt, những công dụng này

không được biết tới khi Aspirin mới được sản xuất; thông qua việc nghiên cứu các tác

dụng phụ của thuốc mà người ta phát hiện ra những công dụng mới của nó như: có thể

ngăn ngừa đột quỵ, giúp cải thiện niêm mạc, phòng chống kết tập tiểu cầu, phòng và

điều trị huyết khối ở mạch máu (như viêm tĩnh mạch huyết khối) và phòng ngừa nhồi

máu cơ tim, hạn chế nguy cơ ung thư trực tràng, thực quản,…

Việc tìm ra công dụng mới có thể hoặc không yêu cầu phải điều chỉnh, thay đổi

sản phẩm. Những công dụng mới có thể có được từ việc điều tra khách hàng, nghiên

cứu sản phẩm, từ các ý kiến của nhân viên, nhà phân phối,…

Những cách thức thông thường có thể giúp nhà marketing quốc tế tìm ra các

công dụng mới của sản phẩm là:

- Một sản phẩm được bán cho phụ nữ thì có thể bán cho nam giới được không?

Hay là giữa các độ tuổi, mức thu nhập, tầng lớp xã hội, phong cách sống,… Ví dụ như

dầu gội đầu, chất khử mùi,…

- Có hay không các ứng dụng khác của một sản phẩm? Ví dụ như máy tính cá

nhân có thể vừa được sử dụng để soạn thảo văn bản, vừa xem phim, nghe nhạc, điều

khiển máy móc,…

- Một sản phẩm có thể được sử dụng một cách khác khi sử dụng với một sản

phẩm khác. Ví dụ như máy bơm GAMMA P100 - đây là loại bơm được thiết kế kiểu

cánh ly tâm lắp vào động cơ xe máy kiểu Honda (phù hợp các loại xe máy thông dụng

hiện nay như Dream, Wave các loại,...) để bơm nước, tưới tiêu phục vụ sản xuất nông

nghiệp, sinh hoạt trong gia đình, rửa xe, phòng cháy chữa cháy,…

- Sản phẩm tiêu dùng có thể có thị trường công nghiệp và ngược lại. Ví dụ như

văn phòng phẩm, máy phát điện, camera quan sát,…

4) Loại bỏ sản phẩm

Trong hoạt động marketing quốc tế, các quyết định về sản phẩm chủ yếu là phát

triển thêm sản phẩm mới hoặc thay đổi sản phẩm, nhưng những quyết định về loại bỏ

sản phẩm cũng giữ vai trò không kém phần quan trọng. Việc giữ lại những sản phẩm

không hiệu quả sẽ đem lại nhiều bất lợi cho công ty vì gánh nặng chi phí sẽ tăng, đồng

thời làm phân tán các nguồn lực của công ty. Tuy nhiên, công ty cần phải thận trọng

trong quyết định loại bỏ các sản phẩm được coi là không hiệu quả. Các sản phẩm cần

phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn tương tự như đánh giá ý tƣởng sản phẩm mới

và phải phù hợp với sự thay đổi nhu cầu khách hàng, sản phẩm cạnh tranh, điều kiện

môi trường,… Điều này rất quan trọng đối với những công ty hoạt động trong thị

trường quốc tế, vì sự thay đổi của thị trường quốc tế diễn ra rất nhanh chóng và độ

rộng và chiều sâu của sản phẩm thì lớn hơn so với thị trường trong nước. Ví dụ như

Unilever năm 1999 đã cắt giảm 1.200 nhãn hiệu và chỉ giữ lại 400 nhãn hiệu mang lại

lợi nhuận cao.

125

Khi một sản phẩm được xác định là yếu, nó có thể bị loại bỏ khỏi thị trường, và

việc cân nhắc tiếp theo là khi nào thì loại bỏ nó ra khỏi danh sách sản phẩm của công

ty. Công ty có thể loại bỏ sản phẩm ra khỏi thị trường tiềm năng yếu và tiếp tục duy trì

sản phẩm ở thị trường có nhiều lợi nhuận; hoặc công ty có thể loại bỏ nó ra khỏi tất cả

các thị trường. Quyết định thích hợp tuỳ thuộc vào cơ hội và các chi phí liên quan tới

việc duy trì sản phẩm trong những quốc gia được coi là tiềm năng, cũng như mối quan

hệ với các quyết định marketing xuất khẩu khác. Có nhiều chiến lược loại bỏ sản phẩm

như: thay thế sản phẩm sau khi loại bỏ sản phẩm cũ; thay thế khi nhu cầu sản phẩm

thấp, giảm sự gián đoạn, gối đầu, chéo nhau; không có sự thông báo đặc biệt về sự

thay thế và sản phẩm đã thay thế.

6.3.1.2 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi hóa sản phẩm

1) Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn hóa là việc đưa một loại sản phẩm cho nhiều thị trường nước ngoài.

Sản phẩm này có thể là loại sản phẩm đã và đang được tiêu thụ tại thị trường trong

nước của công ty. Đây còn được coi là chiến lược sản phẩm toàn cầu. Chiến lược này

yêu cầu phải thỏa mãn hai tiêu chuẩn, đó là thỏa mãn nhu cầu thị trường trong nước

của nhà sản xuất và thỏa mãn nhu cầu chung của các thị trường nước ngoài.

Lý do dẫn tới quyết định tiêu chuẩn hóa là theo quan điểm lợi ích của nhà sản

xuất. Tiêu chuẩn hóa giúp nhà sản xuất tiết kiệm được chi phí từ lợi thế quy mô, sản

xuất sản phẩm số lượng nhiều, giảm sự phức tạp trong công tác quản lý và marketing

xuất khẩu khi các sản phẩm giống nhau được xuất khẩu đến nhiều nước.

Mặc dù lợi nhuận tiềm năng từ việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là rất lớn, tuy nhiên

nó cũng có những trở ngại do những rào cản như môi trường tự nhiên, kinh tế, văn

hóa, cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm, kênh phân phối và các quy định về luật

pháp giữa các quốc gia không giống nhau.

2) Thích nghi hóa

Thích nghi hóa là việc công ty thiết kế và sản xuất sản phẩm theo nhu cầu riêng

biệt của từng cá nhân, từng tổ chức tại thị trường nước ngoài.

Thích nghi hóa có thể được chia làm hai loại:

- Thích nghi hóa bắt buộc: sản phẩm bị bắt buộc tuân theo các quy định của

chính phủ, các đặc điểm của thị trường nước ngoài: ngôn ngữ, hệ thống đo lường,...

Nhiều sản phẩm của công ty Việt Nam phải tuân theo các quy định của thị trường

nước ngoài để có thể xuất khẩu như: cá tra, cá basa có những quy định về giá cả, nhãn

mác; Nhật Bản có những quy định riêng về vệ sinh an toàn thực phẩm đối với thực

phẩm nhập khẩu,…

- Thích nghi hóa tự nguyện: công ty tự nguyện thay đổi, điều chỉnh sản phẩm làm

cho nó thích nghi, phù hợp với các đặc điểm thị trường.

Lý do dẫn tới quyết định thích nghi hóa là nhằm chiều theo thị hiếu của khách

hàng. Khách hàng sẽ mua những gì mà họ muốn thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, ước muốn

riêng của họ chứ không phải là nhu cầu chung của thị trường. Thích nghi hóa cũng dẫn

tới doanh số bán sản phẩm tăng lên. Tuy nhiên, do chi phí để làm sản phẩm thích nghi

với thị trường cũng rất cao nên thường khó có thể đạt được lợi nhuận cao.

126

6.3.1.3. Bao bì sản phẩm quốc tế

1) Chức năng bao bì sản phẩm quốc tế

Trong hoạt động marketing quốc tế, các quyết định về bao bì rất quan trọng. Nó

có thể giúp sản phẩm nhanh chóng thích nghi và thâm nhập vào thị trường nước ngoài.

Hai chức năng chính của bao bì là bảo vệ và quảng bá sản phẩm. Bao bì được sử

dụng để bảo vệ sản phẩm trong điều kiện tốt nhất và đưa chúng từ nhà sản xuất tới

khách hàng cuối c ng; đặc biệt khi sản phẩm được bán trên nhiều thị trường nước

ngoài, được vận chuyển bằng nhiều phương tiện khác nhau, lưu trữ trong nhiều điều

kiện môi trường. Chức năng thông tin, quảng bá sản phẩm của bao bì cũng cũng không

kém phần quan trọng. Khi sản phẩm được bán ở nhiều quốc gia, việc đóng gói cần

diễn tả và giới thiệu cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng ở mỗi thị trường.

Ngoài ra việc đóng gói có thể còn làm cho việc sử dụng của khách hàng được dễ dàng

và thuận tiện hơn, đồng thời nó trợ giúp cho việc bán hàng bằng cách thu hút sự chú ý,

nhận biết sản phẩm, kích thích khách hàng mua hàng.

2) Các yêu cầu của bao bì

Để việc thiết kế và sử dụng bao bì có hiệu quả cần thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Phân biệt: Bao bì cần phải dễ dàng phân biệt được với bao bì của đối thủ cạnh

tranh: kích cỡ, mẫu mã, màu sắc,…

- Thông tin: Bao bì có thể nhanh chóng cung cấp đầy đủ các thông tin cho khách

hàng về sản phẩm: tên sản phẩm, khối lượng, hạn sử dụng, hướng dẫn sử dụng,…

- Hấp dẫn: Bao bì cần được thiết kế tạo ấn tượng ƣa thích trong tâm trí của khách

hàng: thiết kế đẹp, màu sắc bắt mắt,…

- Bảo vệ: Bao bì phải bảo đảm chức năng bảo vệ sản phẩm: chất liệu bao bì, thiết

kế bao bì,…

6.3.1.4. Nhãn hiệu quốc tế

Trong các quyết định về sản phẩm thì quyết định về nhãn hiệu là một trong

những quyết định quan trọng nhất.Nhãn hiệu sản phẩm giúp cho việc nhận biết, phân

biệt sản phẩm của người sở hữu nhãn hiệu với các nhà cung cấp khác. Nhãn hiệu giúp

công ty xây dựng lòng trung thành khách hàng, xử lý các vấn đề liên quan tới sản

phẩm, ngăn chặn các hoạt động làm giả và giúp cung cấp thông tin, giới thiệu, bán sản

phẩm ra thị trường quốc tế.

Đối với người mua, nhãn hiệu không những giúp xác định nguồn gốc, xuất xứ và

thông tin về chất lượng sản phẩm - bảo đảm cho khách hàng khi mua sản phẩm sẽ thỏa

mãn nhu cầu và tránh những sản phẩm khác không thỏa mãn được mà còn thu hút sự

chú ý của khách hàng đến với sản phẩm.

Nếu không có nhãn hiệu, nhà xuất khẩu và nhà sản xuất sẽ có ít cơ hội hơn để

kinh doanh đạt lợi nhuận. Nhãn hiệu có ảnh hưởng rất quan trọng đến việc đề ra chiến

lược giá trong việc tạo mối quan hệ giữa giá cả với giá trị.

1) Bảo vệ nhãn hiệu

Trong hoạt động kinh doanh quốc tế, việc bảo vệ nhãn hiệu là rất cần thiết. Tất cả

các quốc gia, từ các quốc gia đang phát triển nhất đến các quốc gia ít phát triển đều có

127

những quy định về việc đăng ký và bảo vệ nhãn hiệu cho những nhãn hiệu trong nước

và nước ngoài.

Việc bảo vệ nhãn hiệu của một nước phụ thuộc vào hệ thống luật pháp của mỗi

nước. Hầu hết các nước đều theo chế độ đăng ký ưu tiên - ngày đăng ký được ưu tiên

hơn ngày được sử dụng lần đầu tiên (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt). Trong

những nước này, có một số nước yêu cầu việc sử dụng nhãn hiệu phải liên tục để duy

trì việc bảo vệ thương hiệu (như Việt Nam, Pháp, Đức,...).

Ở một số nước, các nhãn hiệu vẫn được bảo vệ dù họ không đăng ký. Ở những

nước này, mặc dù có luật bảo vệ nhãn hiệu nhưng họ vẫn duy trì việc ưu tiên sử dụng

trước. Vì vậy việc sở hữu nhãn hiệu sẽ phụ thuộc vào việc sử dụng lần đầu tiên (ngoại

trừ những trường hợp đặc biệt), ví dụ như Đài Loan, Canada,...

Hiện nay có một số hiệp định, thoả thuận giữa các nước mở rộng hệ thống luật

pháp để duy trì việc bảo vệ nhãn hiệu cho các công ty nước ngoài. Các hiệp định quan

trọng nhất là:

- Công ước Paris (International Convention for the Protection of Industrial

Property): Các quốc gia thành viên đều được yêu cầu mở rộng cách đối xử trong nước

đối với các nhãn hiệu của các nước thành viên khác.

- Hiệp ước Madrid (Madrid Agreement for International Registration of

Trademarks): Người sở hữu nhãn hiệu đã đăng ký tại một nước thành viên có thể được

đăng ký nhãn hiệu tại các nước thành viên khác.

Các thông tin về đăng ký nhãn hiệu có thể được cung cấp từ các cơ quan chính

phủ. Tuy nhiên do mức độ phức tạp của nó, các công ty nên tham khảo sự tư vấn của

các tổ chức luật pháp ngay từ lúc đầu tiên bán sản phẩm ra nước ngoài.

Sau khi đăng ký, các công ty cần liên tục kiểm tra việc sao chép, giả mạo nhãn

hiệu. Phần lớn các trường hợp, các công ty phải tự điều tra và yêu cầu chính quyền

nước sở tại can thiệp.

Đối với công ty Việt Nam hiện nay, còn nhiều công ty chưa có ý thức bảo vệ

thương hiệu, họ không hề lưu ý đến việc bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp nói chung

và nhãn hiệu hàng hóa nói riêng; hoặc biết nhưng vẫn không đăng ký vì cho rằng chi

phí đăng ký nhãn hiệu quá tốn kém, chưa cần thiết. Đây là nguyên nhân dẫn đến việc

một số thương hiệu Việt Nam bị “chiếm đoạt” tại thị trường nước ngoài.

2) Các quyết định về nhãn hiệu quốc tế

Quyết định về nhãn hiệu có thể được chia làm hai loại chính: Chọn một nhãn

hiệu tốt; Xác định số lượng nhãn hiệu cho mặt hàng của công ty. Các quyết định về

nhãn hiệu rất quan trọng, vì nó có thể thực hiện nhiều mục tiêu của công ty.

Chọn một nhãn hiệu tốt

Việc lựa chọn một nhãn hiệu cho sản phẩm quốc tế phức tạp hơn nhiều so với

việc Lựa chọn một nhãn hiệu sản phẩm trong nước, do nó được sử dụng trong một môi

trường rộng lớn hơn, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố hơn.

Một nhãn hiệu tốt cần thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Gợi ý được lợi ích của sản phẩm: Việc gợi lên lợi ích của sản phẩm có thể giúp

khách hàng nhận biết nhanh chóng hơn những sản phẩm mà họ cần, hoặc có thể làm

128

khách hàng nảy sinh nhu cầu đối với sản phẩm, giúp sản phẩm tiêu thụ được nhanh

chóng hơn. Ví dụ: bột giặt OMO 99 vết bẩn, OMO hương ngàn hoa,…

- Gợi nên chất lượng sản phẩm: Một nhãn hiệu gợi lên được chất lượng sản phẩm

có thể giúp sản phẩm tiêu thụ tốt hơn, vì tâm lý người tiêu dùng hiện nay luôn mong

muốn những sản phẩm có chất lượng cao. Một nhãn hiệu gợi lên chất lượng sản phẩm

rất cần thiết nếu một công ty mong muốn định vị sản phẩm của mình có chất lượng

cao. Ví dụ: nước tăng lực Number One, Mì ăn liền Đệ Nhất, Hảo Hảo,…

- Dễ phát âm, dễ nhận dạng, dễ nhớ: Giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc lựa

chọn sản phẩm mỗi lần đi mua hàng. Nhiều nhãn hiệu sản phẩm nước ngoài sử dụng

tiếng nước ngoài có thể gây khó khăn cho khách hàng trong việc lựa chọn và nhớ

tới sản phẩm.

- Dễ phân biệt: Giúp khách hàng dễ dàng phân biệt sản phẩm của công ty so với

đối thủ cạnh tranh, lựa chọn đúng sản phẩm cần dùng và xây dựng lòng trung thành

đối với nhãn hiệu.

- Không mang ý nghĩa nghèo nàn khi dịch sang ngôn ngữ khác, dễ chuyển đổi:

Tùy theo mục tiêu của công ty, nếu một công ty muốn bán một sản phẩm cho nhiều thị

trường nước ngoài thì công ty cần tìm hiểu ý nghĩa nhãn hiệu của sản phẩm tại các thị

trường này. Một nhãn hiệu được coi có ý nghĩa nghèo nàn tại thị trường nước ngoài có

thể ảnh hưởng xấu đến hình ảnh công ty và sản phẩm. Ví dụ: một hãng hàng không tư

nhân Việt Nam đã gặp khó khăn khi chuyển đổi cách viết nhãn hiệu tiếng Việt Nam

(Tăng Tốc) sang tiếng Anh (Tang Toc), và sau đó đã đổi tên thành Công ty Cổ phần

Hàng không Đông Dương (Indochina Airlines).

- Đáp ứng yêu cầu bảo hộ: Nhãn hiệu sản phẩm quốc tế không được trưng hoặc

giống với một nhãn hiệu đã đăng ký/sử dụng hoặc bị luật pháp ngăn cấm: kiểu mẫu

quốc huy, quốc kỳ.

- Dễ thích nghi: Dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường.

Xác định số lượng nhãn hiệu

Nhãn hiệu gia đình: Rất hữu ích trong việc thuyết phục khách hàng là các sản

phẩm có chung nhãn hiệu gia đình thì có cùng chất lượng và đạt được các tiêu chuẩn

giống nhau. Khi các thị trường nước ngoài có ngôn ngữ sử dụng giống nhau thì việc sử

dụng nhãn hiệu gia đình rất hiệu quả do tiết kiệm được chi phí giới thiệu sản phẩm,

không cần quảng cáo quy mô để sản phẩm được chú ý và ƣa chuộng, doanh số sản

phẩm sẽ cao nếu công ty có danh tiếng tốt (chẳng hạn nhãn hiệu LG được sử dụng cho

nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau: điện thoại di động, tủ lạnh, máy giặt, linh kiện

máy tính,...). Tuy nhiên việc sử dụng nhãn hiệu gia đình cũng có những hạn chế như:

nếu một sản phẩm thất bại sẽ ảnh hưởng đến các sản phẩm khác sử dụng chung nhãn

hiệu gia đình. Ví dụ: trường hợp của Hanoimilk năm 2008, nhiều sản phẩm của

Hanoimilk bị người tiêu dùng tẩy chay khi một số sản phẩm của công ty này bị phát

hiện có chất melamine. Ngoài ra nếu công ty có nhiều chủng loại sản phẩm quá khác

nhau, thị trường mục tiêu khác nhau thì việc sử dụng nhãn hiệu gia đình cũng không

phù hợp,...

Nhãn hiệu riêng lẻ: sử dụng các nhãn hiệu khác nhau cho từng thị trường nước

ngoài để phù hợp với nhu cầu từng thị trường: ý nghĩa sản phẩm, văn hóa,... Ví dụ:

công ty Dauzy Board (New Zealand) dùng nhãn hiệu cho sản phẩm bột sữa ở Malaysia

129

là Anchor và Fernleaf, ở khu vực Caribbean là Fernleaf, ở Singapore và Philippines là

Magnolia, ở Úc là Mainland,…

Đa nhãn hiệu: Bán sản phẩm với nhiều nhãn hiệu khác nhau cho các khúc tuyến

thị trường khác nhau của một thị trường quốc gia. Việc sử dụng đa hiệu được coi là

một phần của chính sách phân khúc thị trường. Các sản phẩm cho các phân khúc này

có thể giống nhau hoặc khác nhau về chất lượng và các đặc điểm. Ví dụ: ở Việt Nam,

Unilever bán nhiều loại bột giặt như: OMO, VISO,…

Một công ty có thể lựa chọn sử dụng cùng một nhãn hiệu cho nhiều thị trường

nước ngoài hoặc sử dụng từng nhãn hiệu riêng cho từng khu vực thị trường. Quyết

định nhãn hiệu nào cũng có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Các thành phần ảnh

hưởng đến việc lựa chọn hiệu bao gồm:

- Nhu cầu của khách hàng: Tuỳ theo nhu cầu của khách hàng có đồng nhất hay

không; họ mong muốn có nhiều loại sản phẩm có chất lượng khác nhau hay chỉ cần

thỏa mãn một tiêu chuẩn nào đó,...

- Chiến lược phân phối và xúc tiến: Ðối với một nhãn hiệu hay nhiều nhãn hiệu

thì các yêu cầu cho hoạt động phân phối và xúc tiến sẽ khác nhau: nhân lực, tài lực, vật

lực, trung gian marketing,...

- Mức độ cạnh tranh: Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh thì công ty sử dụng chiến

lược tiếp thị tập trung hay phân biệt để khai thác tốt hơn các phân đoạn thị trường và

ngược lại. Từ đó sẽ đưa các quyết định về nhãn hiệu.

- Lợi nhuận từ tiết kiệm theo quy mô.

- Các quy định của luật pháp: Có những quy định pháp luật có thể ngăn cản việc

bán một nhãn hiệu ở nhiều thị trường, như năm 1990 PEPSI đã phải sử dụng nhãn hiệu

nước giải khát tại thị trường Ấn Độ là Lehar do chính phủ Ấn Độ không khuyến khích

các công ty nước ngoài sử dụng nhãn hiệu quốc tế, vì cho rằng sẽ gây bất lợi cho các

công ty cạnh tranh khác trong nước.

- Tổ chức của công ty: quản lý, điều hành nhãn hiệu,...

3) Xây dựng thương hiệu quốc tế

Thương hiệu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động marketing quốc tế của

công ty, vì thương hiệu tạo nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản

phẩm và dịch vụ mà công ty cung ứng, ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận và sự

thành công của công ty trên thị trường.

Xây dựng thương hiệu là vấn đề đòi hỏi thời gian, khả năng tài chính và ý chí

không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Theo Cục Xúc tiến thương mại, Bộ Thương mại Việt Nam, để xây dựng và phát

triển thương hiệu một cách bền vững, các công ty Việt Nam phải có một tầm nhìn

chiến lược về xây dựng, phát triển, quảng bá và bảo vệ thương hiệu ngay từ thị trường

trong nước, cụ thể hơn, các công ty Việt Nam cần phải:

- Có nhận thức đúng và đầy đủ về thương hiệu trong toàn thể công ty để có thể đề

ra và thực thị được một chiến lược thương hiệu trên các mặt: xây dựng, bảo vệ, quảng

bá và phát triển thương hiệu.

130

- Chiến lược xây dựng thương hiệu phải nằm trong một chiến lược marketing

tổng thể, xuất phát từ nghiên cứu thị trường kỹ lƣỡng.

- Cần đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm (hàng hoá/dịch vụ) trong nước và

ngoài nước (nếu xuất khẩu).

- Để đảm bảo giữ gìn và phát triển thương hiệu một cách bền vững, điểm mấu

chốt chính là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm (hàng hoá/dịch vụ) và phát

triển mạng lưới bán hàng, đưa thương hiệu của công ty và sản phẩm đến quảng đại

người tiêu dùng.

- Là tài sản của công ty, thương hiệu cần được quản lý một cách chặt chẽ, đảm

bảo uy tín và hình ảnh của thương hiệu không ngừng được nâng cao.

6.3.1.5. Định vị sản phẩm quốc tế

Định vị sản phẩm quốc tế được coi là một thành phần rất quan trọng trong chiến

lược sản phẩm quốc tế. Sau khi nghiên cứu thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn

thị trường mục tiêu, công ty cần có quyết định về định vị sản phẩm cho mỗi phân

khúc.

Định vị sản phẩm là việc đưa các ấn tượng tốt, đặc sắc, khó quên về sản phẩm

công ty vào trong tâm trí khách hàng bằng các chiến lược marketing mix thích hợp.

Theo Philip Kotler (1999), sản phẩm có thể được định vị theo các cách sau:

- Định vị dựa trên thuộc tính của sản phẩm: Công ty có thể định vị sản phẩm của

mình dựa trên một hoặc nhiều thuộc tính của sản phẩm: giá cả, đặc điểm,… như xe

máy Honda Wave @ được định vị là một xe máy giá thấp,…

- Định vị dựa trên lợi ích của sản phẩm mang lại cho khách hàng: Sản phẩm hứa

hẹn một lợi ích nào đó như bột giặt OMO giặt quần áo trắng sạch hơn, Sunsilk bồ kết

giúp tóc bóng mượt hơn,…

- Định vị dựa trên công dụng của sản phẩm: Sản phẩm được định vị là một sản

phẩm tốt nhất cho một ứng dụng cụ thể nào đó, như nước tăng lực RedBull được định

vị là loại nước cung cấp thêm năng lượng, tăng sức chịu đựng, độ dẻo dai cho cơ thể…

- Định vị dựa trên tầng lớp người sử dụng: Sản phẩm được định vị dựa trên mục

đích của nhóm người sử dụng như các loại mỹ phẩm dùng cho nam giới, quần áo dành

cho trẻ em, người lớn tuổi,…

- Định vị so sánh với đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm phải thể hiện được điểm

mạnh, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh như nước giải khát 7Up được định vị là loại

thức uống không có chất coca để giải khát thay cho Coke và Pepsi.

- Định vị theo chủng loại: Công ty có thể xác định mình là người dẫn đầu về một

sản phẩm nào đó, như Intel đối với bộ vi xử lý, Kodak đối với phim chụp hình,…

Định vị theo chất lượng/giá cả: sản phẩm được định vị tại một mức chất lượng

hay giá cả xác định, như Chanel No.5 được coi là loại nước hoa chất lượng tốt nhất với

giá đắt nhất.

131

6.3.2 Chiến lược giá quốc tế

6.3.2.1 Khái quát về giá quốc tế

1) Tầm quan trọng của chiến lược giá

Định giá cho một sản phẩm có thể là chìa khóa dẫn tới thành công hay thất bại.

Ngay cả khi các nhà marketing quốc tế sản xuất đúng sản phẩm, xúc tiến sản phẩm

đúng cách và khởi đầu kênh phân phối thích hợp, họ cũng sẽ thất bại nếu sản phẩm

được định giá không đúng. Thực tế cho thấy, cho dù những sản phẩm của một số công

ty của Mỹ hay Nhật Bản có chất lượng được thừa nhận rộng rãi trên thị trường toàn

cầu, nhưng những người mua nước ngoài cũng như những người mua trong nước vẫn

cân nhắc giữa giá cả và chất lượng khi họ quyết định mua hàng. Giá của sản phẩm

phải phản ánh chất lượng và giá trị mà người mua nhận biết trong sản phẩm.Trong cơ

chế thị trường hiện nay, còn có nhiều yếu tố khác chi phối sự chọn lựa của người mua,

nhưng giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thị phần và

khả năng kiếm lợi nhuận của công ty.Vấn đề càng trở nên phức tạp hơn khi công ty

bán sản phẩm của mình cho những khách hàng ở những thị trường tại các quốc gia

khác nhau. Cho nên, trong tất cả những công việc mà nhà marketing quốc tế phải gánh

vác, xác định giá có thể xem là một trong những công việc khó khăn nhất.

Do sự toàn cầu hoá thị trường thế giới tiếp tục diễn ra, sự cạnh tranh giữa các

công ty đa quốc gia và các công ty trong nước ngày càng quyết liệt. Tất cả đều đang

tìm kiếm một vị thế cạnh tranh vững chắc để có thể thành công như những thị trường

đạt tới tiềm năng đầy đủ. Cạnh tranh ở thị trường khăn vệ sinh khô giữa Kimberly -

Clark, P&G và những công ty nhỏ hơn là một ví dụ cho thấy tầm quan trọng của giá cả

tăng lên (với nghĩa là công cụ cạnh tranh và cạnh tranh về giá) làm thay đổi cấu trúc

của thị trường như thế nào. Vì vậy, cho dù hoạt động xuất khẩu hay quản trị ở nước

ngoài, nhà quản trị có trách nhiệm thiết lập và kiểm soát giá thực tế của hàng hóa ở

những thị trường khác nhau mà ở đó có những yếu tố thay đổi khác nhau như: biểu

thuế, chi phí, thái độ, cạnh tranh, biến động tiền tệ và phương pháp báo giá,…

2) Những lỗi thông thường trong định giá

Nhiều công ty đã mắc phải sai lầm khi xây dựng chiến lược định giá. Những lỗi

lầm thông thường nhất là:

- Việc định giá hoàn toàn dựa vào chi phí.

- Giá cả không được xét lại thường xuyên để có thể thích ứng với những thay

đổi trên thị trường.

- Giá cả được định một cách độc lập với những thành phần của marketing mix.

- Giá cả không thay đổi đối với những sản phẩm khác nhau và những khu vực

thị trường khác nhau.

6.3.2.2. Các yếu tố cơ bản tác động đến giá quốc tế

Để hiểu cấu trúc của giá, trước hết cần phải kiểm tra những yếu tố cơ bản ảnh

hưởng đến việc định giá xuất khẩu. Những yếu tố này được chia thành nhóm yếu tố

bên trong và nhóm yếu tố bên ngoài.

132

1) Nhóm yếu tố bên trong

Chi phí

Chi phí thường là một yếu tố cơ bản trong việc định giá. Chi phí giúp công ty xác

định một mức giá sàn (price floor). Trong ngắn hạn, khi một công ty có năng lực sản

xuất dư thừa, giá sàn có thể là những chi phí không phải đầu tƣ ban đầu (out-of-

pocket), đó là những chi phí trực tiếp như lao động, nguyên liệu và vận chuyển. Tuy

nhiên, trong dài hạn, toàn bộ chi phí cho tất cả các sản phẩm phải được thu lại, cho dù

không cần thiết phải thu lại toàn bộ chi phí của mỗi sản phẩm riêng lẻ.

Giá bán sẽ khác nhau giữa các thị trường do chi phí vận chuyển và chi phí thâm

nhập thị trường khác nhau. Cơ cấu chi phí hay giá thành xuất khẩu đầy đủ bao gồm chi

phí sản xuất hàng xuất khẩu, chi phí ngoài sản xuất, các chi phí liên quan đến xuất

khẩu.

Các công ty phải đảm bảo cân bằng mối quan hệ giữa giá, khối lượng bán và chi

phí đơn vị, đặc biệt đối với những sản phẩm mà tác động của lợi thế quy mô và hiệu

ứng kinh nghiệm là rất rõ nét. Trên thực tế, công ty có thể và cần phải tính toán mức

chi phí theo sản lượng “dự kiến” mong đợi tương ứng với các mức giá khác nhau.

Các loại chi phí cơ bản phục vụ cho khách hàng trong nước và quốc tế đều giống

nhau, ví dụ lao động, nguyên liệu thô, thiết bị máy móc, chi phí bán hàng, chi phí vận

chuyển, chi phí quản lý,… Tuy nhiên tầm quan trọng của các yếu tố quyết định giá có

thể thay đổi tuỳ từng điều kiện. Ví dụ, chi phí bán một sản phẩm ở một thị trường nhỏ

ở cách xa xưởng sản xuất hàng ngàn cây số là rất cao. Tương tự như vậy đối với những

người bán hàng, chi phí vận chuyển đường biển, bảo hiểm, đóng gói, đặc biệt là chi

phí quảng cáo đều làm tăng giá sàn. Địa điểm mà khách hàng nước ngoài cư trú cũng

ảnh hưởng đến thời gian vận chuyển hàng và bảo quản hàng trong kho ở nơi bán, do

đó cũng ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và lưu kho. Những quy định đặc biệt của

luật pháp cũng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất; ví dụ, những yêu cầu về an toàn đối

với xe ô tô hoặc những quy định về thực phẩm và thuốc men. Sau đây, chúng ta sẽ bàn

chi tiết về hai loại chi phí ảnh hưởng nhiều nhất đến giá quốc tế, đó là chi phí vận tải

và thuế quan.

Những chính sách và chiến lược Marketing mix của công ty

Định giá xuất khẩu bị ảnh hưởng bởi triết lý, tổ chức và những chính sách quản

trị của công ty trong quá khứ cũng như hiện tại. Về lý thuyết, các quyết định ngắn hạn

và dài hạn luôn có sự tương quan và phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên trên thực tế, có

những quyết định được tiến hành trước và được xem là nền tảng cho các quyết định

tiếp theo. Chẳng hạn như bộ máy tổ chức của công ty được thành lập và hoạt động

được một thời gian. Trong suốt thời gian đó, mọi hoạt động phải được tiến hành dưới

sự điều tiết của bộ máy này.

Giá cả là một trong các công cụ thuộc chiến lược marketing mix mà công ty sử

dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Các quyết định về giá phải được phối

hợp với những quyết định về mẫu mã, phân phối, xúc tiến sản phẩm để hình thành một

chương trình marketing nhất quán và hiệu quả. Các quyết định đưa ra cho những chiến

lược khác nhau thuộc chiến lược marketing mix đều có ảnh hưởng đến những quyết

định về giá. Chẳng hạn, các nhà sản xuất đang sử dụng nhiều nhà bán lẻ và mong

muốn những người này sẽ ủng hộ và quảng cáo cho sản phẩm của mình thì có thể đưa

133

vào giá mức lời hơn cho các nhà buôn. Hoặc khi quyết định triển khai một sản phẩm

có chất lượng cao thì có nghĩa rằng người bán phải định giá cao hơn để trang trải các

chi phí cao và gây ấn tượng về hình ảnh sản phẩm với khách hàng.

2) Nhóm yếu tố bên ngoài

Khi xem xét chiến lược định giá cần chú ý đến các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài, đặc biệt là những yếu tố về nhu cầu của khách hàng, tình hình cạnh tranh trên

thị trường và những yếu tố liên quan đến chính trị, pháp luật.

Cả khách hàng tiêu dùng lẫn khách hàng kinh doanh đều cân nhắc giá cả của sản

phẩm và dịch vụ dựa trên những lợi ích có được từ sản phẩm hay dịch vụ đó. Giữa giới

hạn trên và giới hạn dưới đối với mỗi loại sản phẩm, bao giờ cũng có một mức giá tối

ưu biểu hiện nhu cầu về sản phẩm, được xác định bởi sự sẵn lòng và khả năng thanh

toán của khách hàng. Do đó, trước khi định giá, nhà marketing phải hiểu được mối

quan hệ giữa giá cả và mức nhu cầu trên thị trường đối với sản phẩm của mình.

Nhu cầu tự nhiên của thị trường xác định giới hạn trên của giá cả. Tính hữu dụng,

hay giá trị của sản phẩm để người mua xác định mức giá trần (price ceiling). Giá trị

sản phẩm có thể được đo lƣờng bằng tính hữu dụng và chuyển thành giá trị tiền tệ. Do

đó định giá được xem như là một quá trình liên tục điều chỉnh giá của hàng xuất khẩu

theo sự thay đổi của tính hữu dụng đối với người mua tiềm năng để biến người đó

thành khách hàng.

Nếu thông tin về chi phí giúp xác định giá sàn, thông tin về nhu cầu giúp xác

định giá trần thì điều kiện cạnh tranh giúp xác định giá thực tế trong phạm vi giữa hai

giá trên một cách hợp lý.

Cạnh tranh quốc tế hầu như luôn tạo áp lực lên giá cả của các công ty. Tính đến

nhân tố này đòi hỏi công ty xuất khẩu phải xác định hình thái thị trường, xác định số

lượng và bản chất các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Đồng thời công ty cũng

phải hiểu biết chính sách giá cả của các đối thủ cạnh tranh và đánh giá khả năng phản

ứng và hành vi của họ trước những chính sách thương mại của công ty. Giá cả của đối

thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của

công ty.

Để biết giá cả và chất lượng của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể thực hiện bằng

nhiều cách. Công ty có thể cử người đi khảo sát giá và so sánh các sản phẩm của các

đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng có thể tìm mua thiết bị của họ và phân tích. Hoặc có

thể điều tra những người mua xem họ cảm nhận thế nào về giá cả và chất lượng của

đối thủ cạnh tranh.

Một khi đã biết rõ giá cả và chất lượng của những đối thủ cạnh tranh, công ty có

thể sử dụng nó như một điểm định hướng cho việc định giá của mình. Nếu sản phẩm

của mình tương tự với sản phẩm của một đối thủ quan trọng, công ty phải định giá sát

với các đối thủ ấy, nếu không thì sẽ bị mất doanh số. Nếu sản phẩm của mình tốt hơn,

công ty có thể định giá cao hơn đối thủ.

Tuy nhiên, công ty phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay

đổi giá của họ để đối phó lại với giá của công ty. Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh

thường là lý do chủ yếu buộc phải đưa ra những giới hạn thực tế cho các giải pháp

định giá xuất khẩu.

134

Ngoài các đối thủ hiện tại, cũng cần cân nhắc đến các đối thủ tiềm năng. Vấn đề

có liên quan là quy mô và tầm quan trọng của các hàng rào cản trở việc thâm nhập và

cạnh tranh - làm thế nào để thâm nhập và cạnh tranh dễ dàng và ít tốn kém. Những rào

cản mà một nhà xuất khẩu có thể sử dụng để tạo ra một “mái che” đối với sự cạnh

tranh của các đối thủ tiềm năng, bao gồm phải có sự khác biệt của sản phẩm, nhãn hiệu

nổi bật, các kênh phân phối vững chắc giữa hai nước và trong phạm vi một nước.

Những rào cản đó có thể tạo ra nhiều điểm mạnh hơn cho người bán. Rõ ràng là, càng

nhiều rào cản thì việc định giá càng tự do.

Chính trị và luật pháp

Với những điều kiện nhất định, hành động của chính phủ thực sự là mối nguy cơ

đối với khả năng kiếm lợi nhuận của một công ty phụ thuộc. Một quốc gia đang trải

qua những khó khăn về tài chính, ví dụ thiếu ngoại tệ, chính phủ có thể sẽ tiến hành

hàng loạt chính sách kiểm soát giá,… Khi được áp dụng, thì các công ty ở nước ngoài

dễ bị tổn thương hơn so với các công ty địa phương, đặc biệt nếu các công ty nước

ngoài lại không có được ảnh hưởng chính trị đối với việc ra quyết định của chính phủ

trong khi các công ty trong nước lại có được ảnh hưởng đó.

Nhà quản trị xuất khẩu khi xác định giá phải xem xét đến những tình hình chính

trị và pháp lý vì chúng đang tồn tại và thường rất khác nhau ở các nước. Các yếu tố

chính trị và pháp lý đóng vai trò chủ yếu trong việc hạn chế sự tự do của công ty khi

định giá hoàn toàn dựa trên cơ sở những cân nhắc về kinh tế.

Chính phủ một số nước sẽ không cấp giấy phép nhập khẩu nếu họ cảm thấy giá

quá cao hoặc giá quá thấp.Một công ty ở Brazil cần sản phẩm mà các nhà sản xuất của

Brazil không thể cung cấp được. Để thúc đẩy sản xuất trong nước, chính phủ Brazil sẽ

không cho phép nhập khẩu sản phẩm từ Nhật Bản hoặc Mỹ bởi vì các nước này có sẵn

sản phẩm đó với giá thấp hơn chi phí sản xuất ở Brazil.

6.3.2.3. Chiến lược giá quốc tế

Các nhân tố chủ yếu về chi phí, nhu cầu, cạnh tranh và sự kiểm soát về luật pháp

đã xét ở trên sẽ cung cấp ba sự đối chiếu để thiết lập một mức giá bán cơ sở cho sản

phẩm của công ty. Mặt khác phải xét thêm đến mục tiêu của công ty tại mỗi thị trường

nước ngoài. Mục tiêu của công ty sẽ quyết định mục tiêu định giá. Tuy nhiên, tùy

thuộc vào điều kiện cụ thể của thị trường nước ngoài, ở các giai đoạn thâm nhập khác

nhau, xuất phát từ cách tiếp cận tổng quát trên công ty có thể sử dụng các chiến lược

giá chủ yếu sau:

1) Định giá trên cơ sở chi phí

Đây là phương pháp định giá tiêu chuẩn hầu như phổ biến nhất chỉ dựa hoàn toàn

vào chi phí cộng thêm một khoản lãi suất để tạo ra lợi nhuận. Chiến lược định giá này

có thể dựa trên cơ sở toàn bộ chi phí (full costs) hay chỉ là chi phí biên tế (marginal

costs).

Hầu hết các nhà quản trị marketing xuất khẩu thường tin rằng chi phí là cơ sở để

thiết lập chính sách giá ở thị trường nước ngoài. Trong một số trường hợp, họ cố gắng

cộng hết tất cả chi phí ở mọi thời điểm cho d chính sách này có thể tạo ra kết quả kém

tối ưu hơn chính sách dựa trên khối lượng bán hoặc có thể khuyến khích các đối thủ

thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường.

135

Tuy nhiên, định giá theo chi phí là cách định giá chủ quan, không xem xét đến

các yếu tố bên ngoài khác như mức giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu hiện tại của thị

trường, giai đoạn của vòng đời sản phẩm và những chiến lược cạnh tranh. Với chiến

lược định giá này, công ty có thể đề ra một mức giá có thể trang trải cho mọi phí tổn

về sản xuất, phân phối bán sản phẩm gồm cả một tỷ lệ lợi nhuận hợp lý cho những nỗ

lực và rủi ro của mình. Nếu chi phí của công ty cao hơn chi phí của các đối thủ cạnh

tranh khi sản xuất và bán một sản phẩm tương đƣơng, công ty phải đề ra một mức giá

cao hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc kiếm lời ít hơn và phải ở vào một thế bất lợi về

cạnh tranh. Hơn thế nữa, chiến lược này cũng không tính đến quan hệ giá - số lượng -

chi phí. Việc định giá theo chi phí làm cho nhiều nhà bán lẻ không đủ sức khi đƣơng

đầu với đối thủ cạnh tranh của mình.

2) Định giá hiện hành

Định giá hiện hành là cách định giá làm cho giá sản phẩm sát mức giá phổ biến

trên thị trường. Giá sản phẩm có thể được định với mức bằng hoặc cao hơn hay thấp

hơn chút. Cách định giá này đơn giản, chỉ cần theo dõi giá trên thị trường. Khó khăn

trong sử dụng chiến lược này là khi đưa ra thị trường thế giới một sản phẩm hoàn toàn

mới thì chưa có giá của sản phẩm tương đƣơng để so sánh. Phương pháp này cũng ít

chú trọng đến chi phí hay nhu cầu của sản phẩm trên thị trường.

3) Định giá hớt váng

Chiến lược này định ra mức giá cao nhất có thể có cho sản phẩm nhằm bảo đảm

lợi nhuận cao trên một đơn vị sản phẩm để b đắp cho một thị phần hạn chế. Mức giá

này thường nhằm vào một phân khúc thị trường cao cấp mà nó không nhạy cảm lắm

về giá, và vì vậy nó sẵn lòng trả giá cao để đổi lấy giá trị nhận được. Sau khi đã khai

thác hết đoạn thị trường này thì có thể hạ dần mức giá bán để mở rộng dần sang các

đoạn thị trường khác.

Mục tiêu đơn giản là làm cho lợi nhuận ngắn hạn cao nhất có thể và rút lui nhanh

khỏi thị trường. Mục tiêu này liên quan đến chiến lược đẩy giá lên cao nhất có thể

trong ngắn hạn mà không tính đến chỗ đứng của công ty trong lâu dài ở thị trường

nước ngoài. Giá cao được sử dụng cho tới khi thị trường nhỏ ở mức giá đó cũng đã

được khai thác cạn kiệt. Giá có thể thấp hơn để tiến tới một thị trường kế tiếp hoặc có

mức thu nhập khác. Tuy nhiên cũng cần quan tâm đến vị trí lâu dài của công ty trên thị

trường. Chiến lược này được sử dụng khi công ty thấy không có thị trường lâu dài cho

sản phẩm ở nước ngoài hoặc chi phí sản xuất quá cao và đối thủ cạnh tranh có thể

thâm nhập vào và chiếm lĩnh thị trường.

Nếu nguồn cung cấp bị giới hạn, một công ty có thể theo đuổi chiến lược này để

tối đa hoá doanh số và để xứng với nhu cầu cần cung cấp. Khi một công ty là một

người bán duy nhất một sản phẩm mới hoặc có tính sáng tạo, giá hớt váng có thể dùng

để tối đa hoá lợi nhuận cho đến khi sự cạnh tranh buộc phải định với giá thấp hơn. Giá

hớt váng thường được sử dụng ở những thị trường chỉ có hai mức thu nhập: cao và

thấp. Các chi phí không cho phép định một mức giá hấp dẫn cho thị trường có thu

nhập thấp, vì vậy các nhà marketing định một mức giá cao và hướng sản phẩm tới

phân khúc thị trường có thu nhập cao, không nhạy cảm lắm về giá. Đây là chính sách

định giá của Johnson & Johnson cho giấy vệ sinh ở Brazil trước khi P&G có mặt trên

thị trường này. Ngày nay những cơ hội như vậy biến mất dần do sự chênh lệnh trong

thu nhập giảm đi và sự phát triển của phân khúc thị trường có thu nhập trung bình. Sự

136

tồn tại những thị trường lớn hơn hấp dẫn cạnh tranh, và như thường lệ, sự nổi lên các

dòng đa sản phẩm sẽ dẫn đến cạnh tranh về giá.

4) Định giá thâm nhập

Chiến lược này chủ trương định giá đủ thấp để tạo ra một thị trường khổng lồ.

Khi định giá, tầm quan trọng đặt vào giá trị chứ không phải chi phí. Định giá thâm

nhập giả thiết rằng nếu định giá thấp để tạo ra một thị trường lớn, sản lượng tiêu thụ

tăng nhanh sẽ làm giảm chi phí xuống đủ để mức giá đó đem lại lợi nhuận cho công ty

như Hình. Trong những ngành có chi phí đang giảm nhanh, việc định giá thâm nhập có

thể làm tăng nhanh quá trình sinh lời này. Mặt khác chiến lược này cũng giả thiết là độ

co giãn của cầu theo giá cả là cao, hay khách hàng nước ngoài mua chủ yếu trên cơ sở

mức giá. Đối với những công ty đa quốc gia đang đối mặt với những điều kiện về nhu

cầu của những nước kém phát triển thì giá này thích hợp hơn so với giá hớt váng (Leff,

1975).

Hình 6.1 Định giá theo đường cong kinh nghiệm

Nguồn: Gerald Albaum và ctg, 2002

Nhìn chung chiến lược giá thâm nhập có thể sử dụng một cách hiệu quả trong

những điều kiện ngược lại với điều kiện sử dụng chiến lược giá hớt váng, cụ thể là

trong những trường hợp sau:

- Sản phẩm thuộc loại hàng tiêu dùng đại trà và không có gì nổi bật về công

nghệ.

- Dung lượng thị trường đủ lớn để thực hiện những cố gắng khuếch trương có

cường độ lớn.

- Công ty có nguồn tài chính mạnh đủ để cạnh tranh thị trường bằng giá cả.

- Sản phẩm nhạy cảm với giá cả (độ co giãn của cầu theo giá là lớn).

- Chi phí sản xuất có thể giảm mạnh theo khối lượng sản xuất.

5) Định giá ngăn chặn

Định giá ngăn chặn có mục tiêu là giá ở mức rất thấp để làm nản lòng các đối thủ

cạnh tranh. Với mục tiêu này giá cả sẽ gần bằng toàn bộ chi phí tính cho một đơn vị

sản phẩm. Chi phí sẽ hạ xuống do việc tăng sản lượng, trong khi công ty vẫn duy trì

được mức giá thấp. Nếu cần thiết phải ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, mức

giá có thể tạm thời định dưới tổng chi phí. Khi sử dụng chiến lược này, công ty giả

định là sẽ thu được lợi nhuận trong dài hạn thông qua sự thống trị trên thị trường.

6) Định giá tiêu diệt

Mục tiêu của định giá tiêu diệt là loại các đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường.

Nó có thể được các nhà sản xuất lớn, có chi phí thấp sử dụng như là một phương tiện

137

lợi hại để đánh bật các nhà sản xuất yếu hơn ra khỏi ngành. Vì nó có thể làm các công

ty nhỏ và những công ty ở các nước mới đang phát triển nản lòng, nên định giá tiêu

diệt có thể làm chậm lại sự phát triển kinh tế và do đó trì hoãn sự phát triển của các thị

trường tiềm năng đáng kể khác.

Cả hai chiến lược giá ngăn chặn và giá tiêu diệt gần giống bán phá giá trên thị

trường quốc tế. Thực ra, chúng chỉ là sự thay đổi trong tiến trình bán phá giá, tuỳ

thuộc vào thị trường trong nước hay thị trường nội địa. Mặc d các chiến lược này có

thể được sử dụng để bước đầu có thể chiếm lĩnh được một thị trường nước ngoài và có

thể đánh bật các đối thủ cạnh tranh, nhưng nên chúng sử dụng một cách hết sức thận

trọng. Một nguy hiểm luôn rình rập là chính phủ nước ngoài sẽ tự ý đưa ra những hạn

chế đối với việc nhập khẩu và bán sản phẩm, hậu quả là sẽ đóng cửa thị trường với nhà

sản xuất. Quan trọng hơn, một khi khách hàng đã quen mua với giá thấp thì sẽ rất khó

khăn, nếu không muốn nói là không thể, chịu chuyển sang mua giá cao để nhà sản xuất

tăng giá tới những mức có thể thu được lợi nhuận). Một nguy hiểm nữa là nếu đối thủ

cạnh tranh cũng sử dụng chiến lược định giá này để phản ứng lại thì mục tiêu của nhà

sản xuất không đạt được và họ phải gánh chịu những thiệt hại.

6.3.2.4 Các bước thiết lập chiến lược giá quốc tế

Trong thực tế, rất khó có thể đưa ra một quy trình xác định giá hoàn chỉnh chung

cho mọi sản phẩm và chỉ ra chính xác khi nào, yếu tố nào nên được xem xét như là cơ

sở chủ yếu để quyết định giá. Các công ty khác nhau sẽ sử dụng những cách khác nhau

để định giá cho sản phẩm của mình ở thị trường nước ngoài. Nhiều công ty (đặc biệt là

những công ty bắt đầu tham gia hoạt động marketing quốc tế) chỉ đơn giản tính tổng

cộng chi phí trên một đơn vị và cộng thêm vào một lợi nhuận tuỳ ý để tạo ra lợi nhuận.

Các công ty khác sẽ sử dụng một cách có hệ thống và có phương pháp hơn như

Oxenfeldt (1960) gợi ý. Phương pháp định giá của Oxenfeldt cho nhà marketing quốc

tế một danh mục kiểm tra để định giá sản phẩm ở nước ngoài, và cung cấp cho nhà

quản trị xuất khẩu một cách tiếp cận chính thức với việc định giá quốc tế bằng việc

xem xét những nhân tố như thị trường mục tiêu ở nước ngoài, cũng như các biến số

khác của marketing mix. Theo phương pháp này, để định được giá cuối cùng cho một

sản phẩm cần tiến hành qua 5 bước:

1) Phân tích tổng thể thị trường

Phân tích các yếu tố trên thị trường ảnh hưởng đến chiến lược định giá (có rất

nhiều yếu tố nhưng các yếu tố quan trọng nhất là nhu cầu, sự cạnh tranh và các luật lệ

của chính phủ). Từ việc phân tích nhu cầu trên thị trường, nhà quản trị marketing có

thể xác định thị trường mục tiêu và nhận dạng khách hàng tiềm năng. Kết hợp với việc

phân tích tình hình cạnh tranh và những yếu tố chính trị, pháp luật, có thể xác định khả

năng cạnh tranh trên thị trường.

2) Xem xét các thành phần marketing mix

Cần xem xét chiến lược định giá trong mối quan hệ với các chiến lược khác của

marketing mix, cụ thể là chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối và chiến lược xúc

tiến.

Chiến lược định giá không thể tách rời với chiến lược sản phẩm. Nhà quản trị

phải quan tâm đến thị hiếu người tiêu dùng và phải đánh giá sản phẩm trên cơ sở chất

lượng và những ảnh hưởng khác liên quan đến việc định giá. Việc quyết định loại sản

138

phẩm, đóng gói bao bì, chất lượng, sự đa dạng của mẫu mã,… không chỉ ảnh hưởng

đến việc định giá mà còn liên quan đến giá mà người tiêu dùng sẵn sàng trả, cũng như

khả năng thay thế của các sản phẩm cạnh tranh. Ví dụ như có một số những nhà sản

xuất những sản phẩm như máy móc, công cụ và thiết bị công nghiệp có thể xuất khẩu

với giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài chỉ vì có lợi thế về kiểu dáng.

Chiến lược giá cũng liên quan chặt chẽ với chiến lược phân phối. Việc lựa chọn

kênh phân phối ảnh hưởng đến giá cuối cùng cho người sử dụng cuối cùng, vì số

lượng người trung gian sử dụng sẽ làm tăng thêm chi phí. Giảm giá thương mại, giảm

giá số lượng, giảm giá khuyến mãi và giảm giá do trả tiền sớm là những công cụ để

thưởng cho các thành viên trong kênh do những dịch vụ của họ. Các kênh phân phối

nhất định, ví dụ: như người kinh doanh hàng xuất khẩu, đòi hỏi phạm vi hoạt động

rộng hơn so với các đại lý xuất khẩu. Dĩ nhiên điều này phụ thuộc vào loại sản phẩm

kinh doanh, thị trường và chi phí hoạt động. Vì vậy, nếu cả hai hệ thống phân phối này

được sử dụng và hoa hồng cho người môi giới như nhau, thì giá hàng hóa đến người

tiêu dùng sẽ khác nhau; Nếu hoa hồng cho người môi giới thay đổi tương xứng với sự

khác nhau về chi phí hoạt động thì mức giá đến người tiêu dùng cuối cùng là như

nhau. Tuy nhiên, cơ cấu giá này rất phức tạp, khó thực hiện và duy trì.

Chiến lược xúc tiến cũng ảnh hưởng đến việc định giá. Các hoạt động truyền

thông (như quảng cáo, khuyến mãi, bán lẻ,…) phải được tiến hành để cung cấp cho

khách hàng các hoạt động khuyến mãi quốc tế góp phần hình thành nên giá sàn; những

chi phí này cũng ảnh hưởng đến tính hữu dụng của sản phẩm, do đó cũng tác động đến

giá trần.

3) Lựa chọn chính sách định giá

Giá cả sản phẩm được quyết định tùy thuộc vào mục tiêu chính sách định giá của

công ty. Nhìn chung, mục tiêu chính sách định giá của công ty có thể được xem xét

theo hai quan điểm: định giá là công cụ tích cực để hoàn thành mục tiêu marketing,

hoặc định giá là một yếu tố không thay đổi trong một quyết định kinh doanh. Ví dụ giá

sản phẩm sẽ định giá ở mức thấp nếu mục tiêu của công ty là thâm nhập thị trường, và

ở mức rất cao nếu mục tiêu là hướng vào khách hàng có thu nhập cao,... Nếu giá cả là

một công cụ tích cực, công ty sử dụng giá để đạt được một mục tiêu nhất định. Những

công ty theo quan điểm thứ hai, định giá như là một yếu tố không thay đổi, có lẽ chỉ

xuất khẩu hàng hóa tồn kho, đặt việc kinh doanh ở nước ngoài vào vị trí ưu tiên thấp

và xem việc xuất khẩu là việc tham gia thụ động vào doanh số bán.

Những mục tiêu của chính sách định giá mà các công ty có thể theo đuổi khi hoạt

động tại thị trường nước ngoài là:

- Doanh số lớn nhất.

- Duy trì thị phần mong muốn.

- Đạt được lợi nhuận hay tỷ suất lợi nhuận cụ thể.

- Tối đa hóa thị phần.

- Tối đa hóa lợi nhuận.

- Tối đa hoá số lượng bán.

- Hạn chế thấp nhất rủi ro/để tồn tại.

139

- Thâm nhập thị trường nhanh hơn và có hiệu quả hơn.

- Đạt được doanh số bán theo kế hoạch, số lượng sản phẩm bán ra.

- Loại bỏ đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường bằng giá.

- Giảm lỗ bằng cách bán tháo các hàng tồn kho dễ hỏng, đã hư hỏng hay lỗi thời.

- Xây dựng hình ảnh như mong muốn cho các sản phẩm hay dịch vụ của bạn.

Xuất phát từ mục tiêu của chính sách định giá, công ty có thể xác định rõ ràng và

cụ thể chiến lược định giá. Những mục tiêu này càng rõ ràng thì việc định giá càng dễ

dàng và chúng được sử dụng như là những hướng dẫn cho việc ra các quyết định giá.

4) Xác định chiến lược định giá

Trên cơ sở mục tiêu của chính sách định giá, công ty sẽ xác định chiến lược định

giá phù hợp. Chiến lược này nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong một giai đoạn nhất

định, vì vậy nó cũng linh hoạt trong từng thời kỳ khác nhau.

5) Định mức giá cụ thể

Khi định một mức giá cụ thể cho xuất khẩu, mức giá đó liên quan đến các vấn

đề:

- Định giá bằng đồng tiền nào?

- Định giá theo điều kiện thương mại nào?

Đồng tiền báo giá

Một trong những khó khăn khi định giá xuất khẩu là quyết định đồng tiền nào

được sử dụng. Nhà xuất khẩu có thể sử dụng đồng tiền của nước họ, đồng tiền của

nước người mua hoặc đồng tiền của nước trung gian. Nhìn chung, việc sử dụng đồng

tiền nào phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm: mong muốn của nhà nhập khẩu, tỷ giá

hối đoái thực tế (và tỷ giá đó là cố định hay thả nổi), khả năng tự do chuyển đổi của

đồng tiền, những đồng tiền sẵn có ở nước nhập khẩu và những chính sách của chính

phủ. Nếu tỷ giá hối đoái đang được thả nổi thì sự ổn định của nó là vấn đề đáng quan

tâm. Một vấn đề khác cần quan tâm là liệu nhà xuất khẩu có cần một đồng tiền cụ thể

hay không? Chẳng hạn, nhà xuất khẩu ở những quốc gia đang phát triển thường cần

ngoại tệ để mua sắm thiết bị nhằm duy trì hoạt động kinh doanh.

Nếu việc tránh bất cứ những rủi ro nào của tỷ giá hối đoái là vấn đề quyết định,

thì những nhà xuất khẩu thường thích được thanh toán bằng đồng tiền của nước họ hơn

và những nhà nhập khẩu thường thích trả bằng đồng tiền của nước mình hơn. Tuy

nhiên, nếu một bên phải chấp nhận đồng tiền của nước bên kia (hoặc của nước thứ ba),

bên đó có thể tự bảo vệ mình tránh khỏi những mất mát bằng cách tham gia vào thị

trường hối đoái có kỳ hạn và tự bảo hiểm cho mình. Một cách khác để giảm rủi ro là

rút ngắn thời hạn tín dụng lại, nếu có thời hạn tín dụng, nghĩa là hạn chế quy mô của

tín dụng.

Điều kiện thương mại

Giá xuất khẩu được xác định luôn kèm với một điều kiện thương mại nhất định.

Việc sử dụng những điều kiện thương mại như FOB, FAS, CFR và CIF là quan trọng

không những đối với việc xác định trách nhiệm và rủi ro của nhà xuất khẩu kết thúc

(cũng như trách nhiệm và rủi ro của người mua bắt đầu) ở đâu mà còn xác định những

140

chi phí mà nhà xuất khẩu phải chịu. Vì vậy, giá xuất khẩu theo điều kiện nào sẽ được

cộng thêm vào giá cơ bản những chi phí mà người xuất khẩu phải chịu theo điều kiện

đó.

Có hai hệ thống được sử dụng trên toàn thế giới, đó là: INCOTERMS 2000 do

Phòng Thương mại quốc tế (ICC) ban hành và Những định nghĩa ngoại thương của

Mỹ 1941 (AFTD) do Bộ Thương Mại Mỹ và hai tổ chức thương mại khác ban hành.

Những định nghĩa của các điều kiện thương mại thông thường không có tác dụng pháp

lý nếu như không có sự phân chia pháp lý rõ ràng cho chúng, hoặc nếu như chúng

không được xác nhận bởi những quyết định của tòa án. Nếu như người mua và người

bán thỏa thuận với nhau và được xác nhận bằng một bản hợp đồng, thì những điều

kiện đó sẽ xác nhận trách nhiệm pháp lý cho mỗi bên trong việc mua bán của cả hai.

Mặc dù việc áp dụng INCOTERMS 2000 là tự nguyện, nhưng ở Châu Âu, tòa án và

những trọng tài có khuynh hướng áp dụng chúng ngay cả khi không được quy định

trong hợp đồng.

6.3.2.5 Quan hệ giữa giá xuất khẩu và giá nội địa

1) Giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa

Một lập luận cho giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa là sản phẩm của nhà sản xuất

ở thị trường xuất khẩu hầu như ít được biết đến hơn so với thị trường nội địa, do đó để

có được sự chấp nhận của thị trường và việc mua hàng ban đầu thì nên báo với giá

thấp nhất có thể được. Ngoài ra, để được thị trường chấp nhận, nhà sản xuất nên tự

gánh chịu những chi phí phát sinh như chi phí cận chuyển, bảo hiểm và thậm chí đôi

khi cả thuế nhập khẩu ở nước ngoài.

Một số người khác tin rằng giá xuất khẩu nên thấp hơn giá nội địa vì các đối thủ

ở nước ngoài có thể sản xuất rẻ hơn do chi phí lao động thấp hơn, do được sự trợ cấp

từ chính phủ nước họ hay các lợi thế khác mà họ được hưởng. Cũng có lập luận khác

ủng hộ giá xuất khẩu thấp để tăng sản lượng bán ra nhằm thu hồi những chi phí sản

xuất và quản lý. Thêm một lập luận nữa là nhà sản xuất đã chịu những chi phí cần thiết

nhất định khi bắt đầu hoạt động kinh doanh, mà những chi phí này đã được trả và

không thể tránh được. Vì vậy, bất cứ việc kinh doanh xuất khẩu nào với nghĩa mở rộng

kinh doanh thì không nên tính vào khoản ngân quỹ này.

Một vấn đề tiềm ẩn phát sinh theo sau chính sách này là nhà xuất khẩu có thể bị

xem là bán phá giá. Vì thế, nhà xuất khẩu nên theo dõi phản ứng của chính phủ sở tại

trên thị trường xuất khẩu.

2) Giá xuất khẩu cao hơn giá nội địa

Một trong những lập luận thường xuyên nhất ủng hộ cho việc định giá xuất khẩu

cao hơn giá nội địa là nhằm trang trải những chi phí ban đầu của công ty khi tham gia

vào xuất khẩu. Khả năng có thể xảy ra là chi phí bán hàng khi xuất khẩu có thể cao

hơn khi bán ở nội địa vì thủ tục phức tạp, khó khăn về ngôn ngữ, khác biệt về tập quán

thương mại cũng như sự thay đổi về luật pháp và thị hiếu của khách hàng ở các thị

trường xuất khẩu. Ngoài ra, khi bán hàng xuất khẩu cũng thường phải có sự đầu tƣ

nhiều hơn bình thường và những chi phí tăng thêm do phải lập những chứng từ đặc

biệt, cách thức đóng gói bao bì, chuẩn bị và thay đổi sản phẩm. Một số nhà xuất khẩu

tin rằng chi phí cho những khoản tín dụng kéo dài và mở tài khoản ở nước ngoài làm

doanh thu thấp hơn và chi phí cao hơn. Một số nhà sản xuất cảm thấy rằng rủi ro tăng

141

lên khi kinh doanh ở nước ngoài do những điều kiện kinh tế và chính trị không ổn

định, và những rủi ro này nên được bù đắp bằng một mức giá cao hơn.

3) Giá xuất khẩu bằng giá nội địa

Chính sách đem giá nội địa vào thị trường xuất khẩu được nhiều người ủng hộ,

đặc biệt phù hợp cho những nhà sản xuất lần đầu xuất khẩu và họ chưa phát hiện ra

các điều kiện khác biệt mà họ sẽ thấy sau này ở thị trường nước ngoài. Có một số lập

luận ủng hộ chính sách này. Chẳng hạn, chính sách này giúp họ cố định mức giá xuất

khẩu mà những chi phí và kinh nghiệm ở thị trường nội địa đã cho thấy là cần thiết và

công bằng. Nó làm cho nhà xuất khẩu cảm thấy an toàn khi thâm nhập vào thị trường

xuất khẩu khi họ không có cơ hội nghiên cứu thị trường, thiếu những hiểu biết về điều

kiện cạnh tranh và kinh nghiệm trước đây. Chính sách này cũng làm tan biến bất cứ lo

ngại nào mà nhà sản xuất có thể gặp phải là luật chống bán phá giá ở nhiều nước. Đây

cũng là chính sách có thể được thay đổi dễ dàng khi nhà xuất khẩu có được kinh

nghiệm và những kiến thức toàn diện về thị trường xuất khẩu.

Cách tiếp cận này dễ thực hiện nhưng có thể sẽ không phù hợp nếu giá nội địa

được định thấp là do những hoàn cảnh đặc biệt, chẳng hạn đó là giá mà nhà sản xuất

phải đưa ra do đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt với các thương hiệu khác. Do

đó, trước khi theo cách tiếp cận này, hoặc theo cách giá xuất khẩu thấp hơn giá nội địa,

nhà quản trị xuất khẩu nên chắc chắn rằng giá bán nội địa trong thực tế là giá được

định trong những hoàn cảnh bình thường. Các nhà xuất khẩu định giá bằng với giá bán

ở nội địa giả định rằng những mục tiêu của công ty là tương tự nhau. Tuy nhiên, nên

nhìn nhận rằng những mục tiêu của công ty và điều kiện thị trường không thể giống

nhau giữa các thị trường.

4) Giá khác biệt

Vì thị trường, các điều kiện cạnh tranh và các yếu tố môi trường khác thay đổi từ

thị trường nước ngoài này đến thị trường nước ngoài khác, do đó có khả năng phải

định giá xuất khẩu riêng cho mỗi thị trường. Các sách về kinh tế quốc tế thường nói

nhiều về những điều kiện mà theo đó sự khác biệt về giá cả xảy ra giữa những thị

trường nước ngoài. Những điều kiện quan trọng nhất là: 1) sự khác nhau về hệ số co

giãn của cầu; 2) sự phân chia các thị trường hiệu quả.

Sự khác nhau về hệ số co giãn của cầu là cần thiết nếu nhà xuất khẩu có một

động cơ về lợi nhuận để định giá ở thị trường này cao hơn thị trường khác. Hệ số co

giãn cao thì nên định giá thấp và cầu không co giãn theo giá thì nên định giá cao.

Một điều kiện cần thiết khác cho việc định giá khác biệt là các thị trường có liên

quan phải được phân chia hiệu quả. Trừ khi biểu thuế quan, chi phí vận tải, hoặc chi

phí tái xuất khẩu cao hơn sự chênh lệch giá, hoặc trừ khi có những hạn chế khác về

việc tự do di chuyển hàng hóa qua các biên giới chính trị, sản phẩm được bán ở thị

trường giá thấp có thể tìm thấy đường vào thị trường giá cao. Trong trường hợp giá

xuất khẩu cao hơn giá bán nội địa, nhà xuất khẩu phải bảo vệ đối với việc định giá

khác biệt quá cao đến mức làm khách hàng nước ngoài hoặc đại diện của họ sẽ thấy thị

trường nội địa trở nên hấp dẫn và sẽ tự thực hiện chức năng xuất khẩu. Đây là trường

hợp mà công ty Minolta, nhà sản xuất camera hàng đầu ở Nhật Bản đã gặp vào những

năm đầu 1970 (Keegan, 1989). Do sự chuyển tải từ Hongkong (một thị trường cạnh

tranh dữ dội), các camera được bán thông qua một kênh không được uỷ quyền bao

gồm các nhà bán buôn và bán lẻ, tới người tiêu dùng ở Tây Đức với giá thấp hơn đáng

142

kể so với giá phải trả qua kênh chính thức. Rõ ràng là một số nhà buôn ở Hongkong đã

trực tiếp lấy thêm sản phẩm từ Nhật Bản và xuất khẩu tới Tây Đức.

Đây là vấn đề giá bán thông qua việc nhập khẩu song song (parallel import) hay

được gọi là thị trường không chính thức (gray market). Nếu người mua ở một nước có

thể mua hàng hóa ở nơi khác với giá rẻ hơn thì sẽ tạo ra động lực để khách hàng ở thị

trường có giá thấp chuyển hàng hóa tới thị trường có giá cao hơn để kiếm lợi nhuận.

Như vậy, nhà phân phối của nhà xuất khẩu và những thương nhân ở nước có giá cao

hơn sẽ than phiền về những nhà nhập khẩu không uỷ quyền này khi họ bị thua lỗ. Có

một số quốc gia bao gồm cả EU và Nhật Bản khuyến khích các nhà nhập khẩu song

song để kích thích cạnh tranh và buộc nhà phân phối được ủy quyền phải giảm giá bán

(Johnson, 1991). Ở EU, bất cứ sự cố gắng nào ngăn cản việc bán hàng ra khỏi quốc gia

của nhà phân phối, nhưng trong phạm vi EU, có thể bị coi là vi phạm pháp luật.

Khi xem xét việc định giá khác biệt, nhà xuất khẩu cũng phải chú ý đến những

yếu tố khác, bao gồm sự cạnh tranh nội địa ở mỗi thị trường, tỷ lệ định phí/biến phí

của sản phẩm, sự ổn định của nhu cầu ở thị trường nội địa và chiến lược marketing

tổng thể được sử dụng.

6.3.3 Chiến lược phân phối sản phẩm quốc tế

6.3.3.1 Kênh phân phối sản phẩm quốc tế

Kênh phân phối là một mạng lưới có tổ chức gồm các thành viên trung gian kết

hợp lại để nối liền nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối c ng. Phân phối là dòng chảy

vật lý của hàng hóa thông qua các kênh. Một kênh hữu ích trong đó nó làm cho sản

phẩm/dịch vụ có sẵn ở một nơi thuận lợi cho khách hàng (nơi chốn), làm cho sản

phẩm/dịch vụ có sẵn khi khách hàng muốn (thời gian), đóng gói hay sắp xếp lại sản

phẩm/dịch vụ thành một hình dạng mà khách hàng có thể sử dụng (hình thức) và thông

báo cho công chúng biết về sản phẩm và thuộc tính của nó (thông tin).

1) Thành viên kênh phân phối sản phẩm trong nước

Công ty quốc tế (nhà sản xuất) phân phối sản phẩm ra thị trường nước ngoài, có

các thành viên kênh phân phối như sau:

- Công ty quản trị xuất khẩu.

- Khách hàng nước ngoài.

- Nhà uỷ thác xuất khẩu.

- Môi giới xuất khẩu.

- Hãng buôn xuất khẩu.

- Đại lý xuất khẩu của nhà sản xuất.

- Tổ chức xuất khẩu trực tiếp của công ty quốc tế.

2) Thành viên kênh phân phối thị trường nước ngoài

Thành viên kênh phân phối ở thị trường nước ngoài bao gồm những thành viên

của nhà sản xuất (do nhà sản xuất tổ chức ra và chi phối) và những thành viên không

phải của nhà sản xuất.

- Thành viên của nhà sản xuất, gồm: Chi nhánh bán hàng xuất khẩu; Kho bán

hàng ở nước ngoài; Công ty con xuất khẩu.

143

- Thành viên không phải của nhà sản xuất: Thành viên không phải của nhà sản

xuất chủ yếu bao gồm đại lý, nhà phân phối và các trung gian nhập khẩu.

6.3.3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phân phối sản phẩm quốc tế

1) Bản chất của thị trường

Giữa các quốc gia đều có khác biệt về văn hoá xã hội, điều kiện chính trị pháp

luật (thông qua thể chế, thông qua chủ trương chính sách của Chính phủ), khác nhau

về phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng,… Do đó, để sản phẩm của công ty quốc tế

có thể phân phối thành công ở những nước khác nhau, công ty quốc tế phải điều tra,

xác định hệ thống phân phối phù hợp với điều kiện thay đổi môi trường của mỗi quốc

gia, phù hợp bối cảnh thị trường mục tiêu. Các thị trường khác nhau phải có hệ thống

phân phối khác nhau.

2) Yếu tố về khoảng cách địa lý

Nhân tố này có ảnh hưởng đến việc chọn hệ thống phân phối. Trong kinh doanh

các quyết định cần được đưa ra một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời. Khi xa thị

trường các công ty quốc tế xuất nhập khẩu khó có thể bắt kịp các thông tin thị trường,

làm hạn chế rất nhiều trong việc xử lý thông tin và ra quyết định kinh doanh. Vì vậy,

các công ty quốc tế thường lựa chọn phương thức phân phối phù hợp với khả năng

tiềm lực của mình, đảm bảo quản lý tốt hệ thống phân phối.

3) Nhân tố đặc điểm của sản phẩm

Tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm mà công ty quốc tế thường chọn kênh

phân phối cho thích hợp. Việc lựa chọn đó thường dựa vào đặc tính lý, hoá của sản

phẩm.

- Đối với sản phẩm dễ bị hư hỏng phải được phân phối nhanh và bảo đảm điều

kiện bảo quản tốt, công ty quốc tế chọn kênh phân phối ngắn hoặc trực tiếp.

- Đối với các sản phẩm có kỹ thuật cao phải có kênh chuyên biệt và có dịch vụ

sau bán hàng. Bởi các sản phẩm này cần có sự hỗ trợ đắc lực của các chuyên viên kỹ

thuật.

4) Mục tiêu và năng lực của công ty quốc tế

Đây là nhân tố chủ quan của công ty quốc tế quyết định hệ thống phân phối. Bất

kỳ kênh phân phối nào cũng phải đạt mục tiêu doanh nghiệp về khả năng sinh lời và

thị phần nói chung. Tuy nhiên, kênh phân phối quốc tế có thể thay đổi khi hoạt động

của công ty ở thị trường nước ngoài mở rộng. Ví dụ: ban đầu công ty có thể phân phối

ở thị trường nước ngoài thông qua một đại lý, sau đó công ty có thể xây dựng lực

lượng bán hàng riêng và cuối cùng khi thị phần đã đạt được đáng kể thì có thể xây

dựng mạng lưới bán lẻ của công ty.

Nếu các nhân tố về môi trường kinh doanh, khoảng cách địa lý có thuận lợi,

nhưng khả năng tài chính, tổ chức, nguồn nhân lực, trình độ khoa học kỹ thuật, khả

năng cạnh tranh của công ty quốc tế yếu kém thì việc chọn kênh phân phối sẽ gặp

nhiều trở ngại khó khăn. Vì vậy, quyết định phân phối phải dựa vào tiềm năng của

mình về tài chính, nhân sự và năng lực cạnh tranh,...

144

5) Yếu tố chi phí và kiểm soát

Trong quyết định chiến lược kênh phân phối chi phí đóng một vai trò khá quan

trọng. Chi phí này bao gồm thời gian quản lý và chi tiêu tài chính. Về cơ bản, chi phí

sẽ rẻ hơn nếu dùng một trung gian ở thị trường nước ngoài hơn là nhà xuất khẩu phải

đảm đƣơng luôn chức năng phân phối. Xây dựng một văn phòng nước ngoài cũng tốn

kém nhiều chi phí. Tóm lại, công ty quốc tế càng tham gia nhiều vào thị trường nước

ngoài thì chi phí khởi sự phải chịu càng cao.

Có những chi phí phát sinh trong quá trình xây dựng kênh như thăm viếng thị

trường nước ngoài, phỏng vấn và thương lượng với các thành viên trung gian được bổ

nhiệm. Duy trì kênh phân phối cũng tốn kém như các chi phí thăm viếng thường xuyên

thị trường nước ngoài, hỗ trợ chiêu thị cho thành viên kênh. Cuối cùng là những chi

phí dành cho tổ chức cung ứng như cung cấp, tài trợ và bổ sung hàng tồn kho. Chi phí

cũng khác nhau tùy theo quyền lực của nhà xuất khẩu so với thành viên trung gian.

Thành viên trung gian càng lớn mạnh về quyền lực thì chi phí nhà xuất khẩu phải bỏ ra

càng lớn.

Việc sử dụng kênh trung gian có thể dẫn đến mức độ mất kiểm soát sản phẩm

của công ty ở thị trường nước ngoài. Mối quan hệ giữa kênh trung gian và công ty

quốc tế càng lỏng lẻo thì khả năng mất kiểm soát càng cao. Ngoài ra, kênh phân phối

càng dài thì tiếng nói của nhà cung cấp về giá cả, chiêu thị ở thị trường nước ngoài

càng ít.

6.3.3.3 Quản trị hệ thống phân phối quốc tế

1) Lựa chọn

Các chuyên gia ước đoán rằng hơn phân nửa các thương vụ toàn cầu được sắp

xếp thông qua các nhà đại lý và phân phối (Classen, 1991). Dựa trên ước đoán này,

việc chọn lựa đúng các đại lý và nhà phân phối cho doanh nghiệp muốn thâm nhập thị

trường nước ngoài là rất quan trọng, bởi vì các đại lý, nhà phân phối là đại diện của

doanh nghiệp khi hiện diện ở nước ngoài.

Khi chọn lựa một đại lý hoặc nhà phân phối điều quan trọng là chọn một công ty

mà tầm cỡ xứng với doanh nghiệp mình. Nếu công ty ở thị trường nước ngoài lớn hơn

thì họ có thể chỉ liệt kê sản phẩm qua loa chứ không xúc tiến mạnh sản phẩm của

mình. Ngược lại, nếu công ty đại diện ở nước ngoài nhỏ hơn thì không thể chắc họ sẽ

bao phủ đầy đủ thị trường, hỗ trợ đủ kho bãi, và xúc tiến sản phẩm trên các phân khúc

mà doanh nghiệp mong muốn nhằm xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài một cách đáng

kể.

Các kênh phân phối phụ thuộc mạnh và bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ. Tại

nhiều nước kênh phân phối của những công ty chuyên về sản phẩm nhập khẩu thường

khác với những công ty chuyên về sản phẩm nội địa. Vì thế, các công ty có sản phẩm

nhập khẩu đều mong tìm được một công ty trung gian có kinh nghiệm trong việc quản

lý hàng nhập khẩu và hiểu biết sự khác biệt trong thỏa thuận mua bán với người nước

ngoài.

Một vấn đề nữa cần phải xem xét và giải quyết trong quá trình chọn lựa một

thành viên kênh là phương pháp marketing và trách nhiệm đối với chiêu thị. Rất quan

trọng để đảm bảo rằng các nhà trung gian được chọn có phương pháp marketing tương

tự như công ty quốc tế. Nếu không sẽ tạo ra một hình ảnh trái ngược trên những thị

145

trường trùng lặp do các nhà trung gian khác nhau phục vụ. Nguyên nhân của sự xung

đột đáng kể giữa các nhà trung gian nước ngoài và công ty quốc tế là “ai trả tiền cho

việc chiêu thị ở thị trường nước ngoài”. Các công ty xuất khẩu thường nghĩ rằng nhà

trung gian nên trích tiền từ lợi nhuận bán được sản phẩm để hỗ trợ cho chiêu thị, trong

khi đó nhà trung gian lại nghĩ chiêu thị là trách nhiệm của nhà xuất khẩu. Nếu giải

pháp của vấn đề này còn để lại cho đến sau khi bổ nhiệm người trung gian, kết quả sẽ

là không có chiêu thị. Vì vậy, vấn đề này nên giải quyết không chỉ trước khi bổ nhiệm

nhà trung gian mà còn là ai sẵn lòng chi một phần lợi nhuận để thực hiện chiêu thị sẽ

là yếu tố để chọn đúng người làm trung gian phân phối.

2) Bổ nhiệm

Một khi đã chọn lựa được nhà trung gian đại diện thì công việc tiếp theo là bổ

nhiệm, một hợp đồng cần được viết rõ ràng chi tiết về công việc. Trong hợp đồng nên

chỉ rõ các sản phẩm nào sẽ được trƣng bày và ranh giới lãnh thổ mà nhà trung gian sẽ

làm đại diện cho công ty quốc tế. Khi đại lý mong muốn đại diện toàn lãnh thổ, cần

thận trọng xem xét để chắc rằng nhà trung gian có đủ năng lực và mạng lưới phân phối

của họ phủ khắp khu vực tiêu thụ sản phẩm nhằm đảm bảo việc đại diện đó có hiệu

quả. Nếu không, cách tốt nhất là hạn chế phạm vi các khu vực mà nhà trung gian có

thể cạnh tranh được và bổ nhiệm nhà trung gian khác phụ trách các khu vực còn lại.

Các nhà trung gian thường tìm kiếm quyền đại diện sản phẩm cho một quốc gia

hay thậm chí là một v ng địa lý như ASEAN chẳng hạn. Điều quan trọng là kiểm tra

xem khu vực nào trong nước hay trong v ng mà nhà trung gian có mạng lưới phân phối

hiệu quả. Thông thường, các trung gian cố tìm một sự sắp đặt độc quyền nhằm ngăn

chặn công ty quốc tế bổ nhiệm một trung gian khác trên quốc gia đó. Nếu đây chỉ là

một tình huống thì trong hợp đồng cần chỉ rõ khoảng thời gian để một trung gian khác

có thể được bổ nhiệm nếu nhà trung gian đã được bổ nhiệm không làm tốt hoặc nếu

công ty quốc tế muốn xây dựng một văn phòng đại diện hay mở một nhà máy sản xuất

trên thị trường.

3) Giao tiếp và kiểm soát

Ở giai đoạn này cần tạo ra một không khí làm việc tích cực để xây dựng mối

quan hệ thỏa mãn lâu dài. Để đạt được điều này cần trả lời các thư từ một cách nhanh

chóng với thái độ thân tình và thông cảm với nhau, và cung cấp cho các nhà phân phối

các bản sao tài liệu của công ty - ngay cả các tài liệu không liên quan trực tiếp đến

trách nhiệm của các nhà trung gian. Các tài liệu này nên bao gồm bản tin công ty, bản

tin nhân viên, thông tin về sản phẩm mới, các bài báo quan hệ công chúng, các số liệu

kỹ thuật về sản phẩm mới. Điều này làm cho các nhà phân phối/đại lý cảm thấy họ là

một phần của gia đình công ty quốc tế. Ngoài ra, các hoạt động của nhà phân phối/đại

lý cũng nên được đề cập trong các tài liệu trên nếu có thể.

4) Động viên và kết thúc

Bất cứ mối quan hệ nào cũng nên được nuôi dưỡng và phát triển trên cơ sở cả hai

cùng có lợi hơn là việc xếp đặt chỉ giúp cho một bên có cơ hội và lợi ích lấy được từ

bên kia. Điều này rất quan trọng để tạo ra sự trung thành cao từ kênh phân phối nước

ngoài. Nó cũng dẫn đến một hình ảnh tốt đẹp ở thị trường nước ngoài và mối quan hệ

công chúng thuận lợi.

146

Thù lao cho các thành viên trung gian cũng là một vấn đề mà công ty quốc tế nên

quan tâm. Công ty có thể hỗ trợ kênh trung gian của họ bằng cách đưa ra các điều kiện

tín dụng ưu đãi. Công ty nên thích nghi hay đặt ra mức hoa hồng vượt trội cho các đại

lý ở nước ngoài. Nếu mức trả công này vượt mức trung bình hiện tại có thể làm cho

các đại lý nước ngoài cố gắng xúc tiến sản phẩm của công ty quốc tế hơn. Nếu việc

huấn luyện và phát triển kênh do công ty quốc tế chịu chi phí, điều này sẽ khích lệ

không chỉ cho các đại lý, mà còn cho cả lực lượng bán hàng và các nhà phân phối.

Việc chuyển giao kiến thức do công ty quốc tế thực hiện là quan trọng. Công ty

quốc tế tạo điều kiện huấn luyện cho nhân viên của các thành viên trung gian tại nước

sở tại hay tại công ty quốc tế. Việc huấn luyện nên thường xuyên và bao gồm những

kiến thức về công ty và về sản phẩm nói chung, những kiến thức sâu về quản lý sản

phẩm mà nhà trung gian phụ trách, dịch vụ cho sản phẩm, cách bán sản phẩm (xem xét

sự khác biệt về văn hóa và thương mại ở nước ngoài) và các hoạt động truyền thông.

Công ty quốc tế cần hiểu biết rõ ràng về thành viên trung gian cũng như mức độ

hoàn thành sản phẩm ở nước ngoài nên được đo lƣờng ra sao. Có thể dựa trên thị

phần, doanh số, số lần quay vòng của hàng tồn kho hàng năm, tỷ lệ tăng trưởng hàng

năm hay việc mở rộng không gian trƣng bày cho sản phẩm. Các tiêu chuẩn này nên

thể hiện trong hợp đồng của đôi bên nếu có thể. Tuy nhiên, một vài cách đo lƣờng trên

đòi hỏi truy cập vào hệ thống thông tin nghiên cứu marketing của ngành, và số liệu

này không có hoặc không đáng tin cậy tại nhiều nước đang phát triển. Nếu như vậy,

công ty chỉ nên đặt mục tiêu doanh số. Kết quả doanh số không chỉ được đánh giá trên

các mục tiêu đã thỏa thuận mà còn xét về phương diện mức độ hoàn thành của ngành

trên nước sở tại và thực tế kinh doanh thường lệ. Việc đánh giá này là cần thiết khi cân

nhắc có nên chấp nhận lời xin lỗi không hoàn thành chỉ tiêu do đại lý không thể kiểm

soát hết tình huống hay do đại lý thiếu trách nhiệm.

Khi thành viên trung gian không hoàn thành tiêu chuẩn hay khi tình hình thị

trường thay đổi đòi hỏi công ty tái cấu trúc kênh phân phối của nó, việc cần thiết là

chấm dứt quan hệ với một thành viên trung gian nào đó hay một loại hình nào đó

thuộc thành viên trung gian. Nếu quyết định chấm dứt mối quan hệ, thì cần được xử sự

tế nhị dựa trên hợp đồng đã ký và thông lệ chấp nhận ở nước sở tại. Việc kết thúc được

xem là không công bằng có thể khiêu khích thái độ th địch trong thương mại, điều đó

ảnh hưởng bất lợi đến những nỗ lực thu hút nhà trung gian khác thay thế hay sự tiếp

nhận sản phẩm của công ty quốc tế khi công ty quyết định xây dựng văn phòng đại

diện hay cơ sở sản xuất ở nước đó.

6.3.3.3 Phân phối vật chất của sản phẩm quốc tế

Phân phối vật chất là việc liên quan đến dự trữ, bốc dỡ, phân loại, vận chuyển và

dịch vụ khách hàng từ nhà sản xuất sản phẩm đến người tiêu dùng. Chi phí của những

hoạt động này trong marketing nội địa thường lên tới 1/5 doanh số công ty. Xét về chi

phí, việc phân phối vật chất cần được chú ý cẩn thận về mặt quản lý. Trong marketing

quốc tế, phân phối vật chất còn tốn kém và phức tạp hơn.

Ở những thị trường công ty chịu trách nhiệm phân phối vật chất mục tiêu của

công ty cũng giống như ở trong nước: phải giảm thiểu chi phí trong khi vẫn duy trì

một mức độ dịch vụ cao cho khách hàng.

Khi nghiên cứu về phân phối vật chất của sản phẩm quốc tế, các vấn đề sau đây

cần được chú trọng:

147

- Những hạn chế của nước xuất khẩu. Tất cả các nước đều có sự điều tiết lượng

hàng hoá vận chuyển qua biên giới của họ. Nói chung, nhà xuất khẩu phải liên hệ cục

hải quan để làm thủ tục cần thiết. Đối với những sản phẩm đặc biệt, giấy phép xuất do

những cơ quan có thẩm quyền khác của chính phủ cấp.

- Hạn chế nhập khẩu của thị trường nước ngoài. Có nhiều rào cản các nước lập

nên để điều tiết việc nhập khẩu hàng hoá nước ngoài vào thị trường của họ. Mục đích

của những hàng rào này thường là để bảo vệ nhà sản xuất trong nước khỏi sự cạnh

tranh của nước ngoài. Hai hàng rào cản nhập khẩu chính là thuế quan và hạn ngạch.

Thuế quan có thể buộc công ty phải điều chỉnh giá của mình cho thị trường đó, thay

đổi hoặc tháo rời những hàng hoá gửi đi để đóng thuế thấp hơn, hoặc trong trường hợp

xấu nhất là từ bỏ thị trường đó. Thông thường, công ty vẫn có thể có khả năng cạnh

tranh sau khi đóng thuế. Hạn ngạch nhập khẩu là một sự hạn chế về khối lượng hàng

nhập khẩu. Nếu hạn ngạch quá hạn chế, các nhà xuất khẩu sẽ sản xuất ở thị trường

nước ngoài hoặc từ bỏ thị trường đó.

- Vận tải biển và bảo hiểm. Vận tải biển và bảo hiểm liên quan tới những công ty

mới xuất khẩu những loại hợp đồng và cách thức hoạt động khác với vận chuyển trong

nước. Cần phải có một kinh nghiệm và khả năng chuyên môn về vận tải quốc tế, đó là

lý do các công ty thường thuê một đại lý giao nhận ở nước ngoài để làm công việc đó.

- Bộ chứng từ xuất khẩu. Các công ty phải làm đầy đủ bộ chứng từ xuất khẩu.

Các chứng từ cần có khi hàng hoá rời nước xuất khẩu, vào nước nhập khẩu và dành

cho tất cả những bộ phận liên quan làm việc với số hàng đó ở cả hai nước.

- Đại lý giao nhận nước ngoài. Đại lý giao nhận ở nước ngoài có thể làm hầu hết

tất cả công việc giấy tờ, gửi hàng, và bảo hiểm cho nhà xuất khẩu. Do có kinh nghiệm

chuyên môn, và những tiết kiệm họ hưởng được từ việc phục vụ nhiều khách hàng, các

nhà đại lý giao nhận được nhiều nhà xuất khẩu lớn và nhỏ sử dụng.

- Đóng gói xuất khẩu. Hành trình hàng hóa xuất khẩu thường lâu và nhiều rủi ro

hơn gửi hàng trong nước. Trong vận chuyển đường bộ lẫn đường biển ở nước xuất

khẩu cũng như nước nhập khẩu, việc phải bốc dỡ thường xuyên làm tăng khả năng

hàng hóa bị hư hỏng do thấm nước biển, do ảnh hưởng thời tiết, khí hậu thay đổi,…

Tất cả những vấn đề này đòi hỏi việc đóng gói, bao bì phải chắc chắn, nên tốn kém

hơn và làm tăng chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, những nhân tố này lại kích thích việc

tìm kiếm cách đóng gói xuất khẩu hiệu quả hơn.

Tóm lại, tất cả các nội dung liên quan đến phân phối vật chất của sản phẩm quốc

tế đòi hỏi các nhà xuất khẩu phải nghiên cứu và thực hành tốt nhằm đưa sản phẩm

thâm nhập nhanh chóng vào thị trường nước ngoài.

6.3.4 Chiến lược xúc tiến và truyền thông quốc tế

6.3.4.1 Khái niệm

Quảng cáo quốc tế hay quảng cáo toàn cầu là việc sử dụng những cách thuyết

phục, thông điệp quảng cáo đến những thị trường ở các quốc gia khác nhau.

Sự phát triển của quảng cáo quốc tế có nhiều lý do. Những chiến dịch quảng cáo

quốc tế cho thấy những chủ đề thống nhất không chỉ đẩy mạnh tiêu thụ trong ngắn hạn

mà còn giúp xây dựng nhận thức về sản phẩm trong dài hạn và giúp tiết kiệm chi phí

hợp lý. Những khu vực thương mại như EU rất có kinh nghiệm trong trào lưu quốc tế

hóa nhãn hiệu.

148

Lý do thứ hai làm cho những chiến dịch quảng cáo toàn cầu gia tăng là khi công

ty nhận thấy một vài phân khúc thị trường thường được xác định trên cơ sở nhân

chủng toàn cầu về văn hóa, cách sống,… (chẳng hạn của giới trẻ toàn cầu) hơn là văn

hóa hay chuẩn mực quốc gia.

Ngoài ra, quảng cáo toàn cầu cũng giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí quảng

cáo cũng như cải thiện được hệ thống phân phối.

6.3.4.2 Môi trường quảng cáo (Climate for Advertising)

Tại các quốc gia, chính phủ quy định loại hình và phương tiện quảng cáo, nhưng

nhìn chung hầu hết thị trường nước ngoài thường rất cởi mở cho một vài loại hình

quảng cáo. Ngay tại Trung Quốc, chính phủ cũng tạo thuận lợi cho quảng cáo của

những nhà xuất khẩu, nhưng quảng cáo phải phù hợp với những giá trị văn hóa, xã hội,

điều kiện kinh tế,… và chính phủ sẽ nắm phần kiểm duyệt để tránh những tổn hại trên

các khía cạnh này.

Như vậy quảng cáo quốc tế phụ thuộc vào môi trường quảng cáo tại thị trường

nước ngoài. Môi trường quảng cáo này là kết quả tác động của những nhân tố xã hội,

kinh tế, hệ thống văn hóa.

6.3.4.3 Thông điệp quảng cáo quốc tế

Một thử thách lớn cho các nhà marketing quốc tế khi phát thông điệp quảng cáo

là chọn quảng cáo chuẩn hóa cho nhiều nước hay thích nghi hoá quảng cáo cho mỗi thị

trường. Đây là vấn đề có nhiều bàn cải và nghiên cứu nhưng không có sự nhất trí về

câu trả lời.

Có hai cực quan điểm ngược nhau. Một cực tin rằng những nhu cầu cơ bản của

con người ngày nay vượt qua những biên giới về địa lý, quốc gia và văn hóa. Do vậy,

bất kỳ sự khác nhau nào giữa các nước cũng được đánh giá là mức độ chứ không phải

là sự định hướng. Những giá trị và cách sống của con người ở những quốc gia khác

nhau có thể tương tự nhau.

Cực ngược lại cho rằng mặc d bản chất của con người giống nhau tại nhiều nơi,

nhưng một người Đan Mạch vẫn giữ chất là người Đan Mạch, một người Úc vẫn giữ

chất là người Úc. Theo quan điểm này, những nền văn hóa khác nhau sẽ tạo ra những

nhu cầu khác nhau, mặc d những đòi hỏi cơ bản có thể giống nhau. Điều này có nghĩa

rằng con người không thể thỏa mãn bằng những sản phẩm như nhau, cách thuyết phục

và tiếp cận như nhau. Ví dụ những quốc gia Châu Á có những đặc trƣng riêng, những

chiến lược thích hợp tại Indonesia không thể vận hành tại Hàn Quốc. Mỗi cá nhân là

người truyền bá văn hóa đồng thời cũng là người nhận thức văn hóa. Khi xuất khẩu,

nền tảng văn hóa của nhà quảng cáo ảnh hưởng đến thông điệp, trong khi người nhận

lại dựa trên nền tảng văn hoá của mình để xem xét thông điệp nhận được.

6.3.4.4 Chiến lược quảng cáo quốc tế

1) Quảng cáo tiêu chuẩn hóa (Standardized Advertising)

Có nhiều ưu điểm khi quảng cáo chuẩn hóa:

- Sự thể hiện toàn cầu của công ty/sản phẩm/nhãn hiệu.

- Chi phí thấp cho việc chuẩn bị và thực hiện quảng cáo.

149

Bên cạnh những ưu điểm này, vẫn có hạn chế có thể không phù hợp với môi

trường của thị trường mục tiêu.

Hiện nay có hai hướng tiếp cận thực tế hơn.

Quảng cáo nguyên mẫu đầu tiên (Prototype Standardization):

Theo hướng này những mẫu quảng cáo hoặc những chiến dịch quảng cáo như

nhau được sử dụng cho nhiều thị trường nước ngoài, chỉ chuyển đổi ngôn ngữ, hoặc

một vài cách diễn đạt. Ngay cả khi quảng cáo nguyên mẫu là định hướng quản trị

nhưng những sự khác nhau về chuỗi sản phẩm, quy mô thị trường, khả năng của

phương tiện vẫn có thể ảnh hưởng thực sự đến mức độ chuẩn hóa.

Quảng cáo chuẩn hóa theo mẫu (Pattern Standardization)

Hướng quảng cáo này linh động và có kế hoạch hơn. Theo hướng này, những

chiến dịch quảng cáo được thiết kế sử dụng lúc đầu tại nhiều khu vực thị trường, sau

đó tiếp tục phát triển, điều chỉnh để thích hợp với thị trường địa phương khác nhưng

vẫn giữ những định hướng hoặc các yếu tố cơ bản chung, nhằm tối thiểu hóa dòng

chuyển đưa nguồn lực và tiết kiệm thời gian.

2) Thích nghi hoá quảng cáo (Adapting domestic Advertising to foreign

markets)

Theo chiến lược này, công ty thay đổi thông điệp quảng cáo cho thích ứng với

môi trường của thị trường mục tiêu.

Ưu điểm của chiến lược này là quảng cáo có thể phù hợp với môi trường của thị

trường (kinh tế, văn hoá, pháp luật). Tuy nhiên, công ty phải đầu tƣ chi phí tốn kém

khi thực hiện thích nghi hoá quảng cáo.

6.3.4.5 Phương tiện quảng cáo quốc tế

1) Phương tiện quốc tế (International Media)

Phương tiện quốc tế thường sử dụng là báo và tạp chí dành cho người tiêu thụ và

doanh nhân được phát hành tại nhiều quốc gia. Phương tiện quốc tế chỉ chiếm một tỷ

lệ chi phí quảng cáo, vì phần lớn kinh phí dành chi cho phương tiện tại quốc gia địa

phương. Tuy nhiên phương tiện quốc tế cũng là hình thức được xem trọng đối với một

số công ty.

Những ấn phẩm kinh doanh, kỹ thuật giữ vai trò khá quan trọng đối với một số

ngành công nghiệp như nông nghiệp, ôtô, xây dựng, máy nông nghiệp, điện tử, thức ăn

đông lạnh, thuốc và sản phẩm dược, dầu mỏ, giấy, nhựa, vận chuyển và nhiều ngành

khác. Ấn phẩm kỹ thuật thường hướng đến các kỹ sƣ và nhà khoa học.

Phương tiện quốc tế được phát hành dưới nhiều ngôn ngữ. Những phương tiện

này thường có số lượng độc giả lớn vì có danh tiếng tốt cũng như vì là nguồn thông tin

của sản phẩm nước ngoài.

Từ những năm 80, truyền hình không còn là phương tiện có tính địa phương nhờ

kỹ thuật và các vệ tinh tạo ra tiềm năng mở rộng phạm vi ra quốc tế. Tại EU, các trạm

phát hình có khắp nơi như ở Anh, Đức, Pháp, Ý, Hà Lan, Nga,… Truyền hình vệ tinh

tạo cơ hội đưa thông tin đến các quốc gia cấm sử dụng phương tiện này để quảng cáo

hoặc giới hạn về thời gian, số lần quảng cáo.

2) Phương tiện địa phương (Foreign - Local, Domestic Media)

150

Tính sẵn có và phù hợp của phương tiện địa phương khác nhau giữa các quốc

gia, ngoại trừ phương tiện truyền thanh sử dụng ở hầu hết các nước. Loại hình phương

tiện khác nhau từ nước này sang nước khác do các yếu tố văn hóa, xã hội, kinh tế và

tâm lý khác nhau. Chúng ta sẽ phân tích khái quát một số phương tiện chủ yếu. Cần

lưu ý rằng trong một quốc gia sẽ có sự trùng lắp thông tin giữa người nhận và các

phương tiện.

3) Báo chí (Newspapers)

Có nhiều loại báo chí và thói quen đọc báo ở các nước. Tại những nước có trình

độ học vấn cao như Canada, Mỹ, các nước phát triển ở Châu Âu hầu hết dân chúng

đọc báo hàng ngày. Tại những quốc gia có đặc trƣng như trình độ học vấn thấp, thu

nhập thấp thì mức độ bao quát thị trường người tiêu thụ của báo chí rất thấp. Tỷ lệ đọc

báo chỉ giới hạn ở những nhóm trung và cao về vị trí kinh tế - xã hội. Vài quốc gia có

báo ngày phát hành ở những nước trong cùng khu vực.

Khi sử dụng báo chí hoặc phương tiện in ấn ở thị trường nước ngoài, nhà quảng

cáo nên đảm bảo khách hàng của thị trường mục tiêu cũng là độc giả của phương tiện

đó.

4) Tạp chí nước ngoài (Foreign Magazines)

Tại Châu Âu, có hàng trăm tạp chí dành cho người tiêu thụ, nhưng tạp chí này

thường có số lượng phát hành giới hạn hơn so với Mỹ. Tạp chí kinh doanh và kỹ thuật

được xem là thành phần rất quan trọng trong hỗn hợp phương tiện quảng cáo công

nghiệp ở những nước như Canada, Anh, Đức và Mỹ.

5) Quảng cáo ngoài trời (Outdoor)

Thường ít sử dụng ở những quốc gia thu nhập thấp như ở Châu Mỹ La tinh. Ở

Châu Âu, poster thường phổ biến, đặc biệt trên các cửa hàng hoặc các tòa cao ốc.

Những pano lớn thích hợp ở những nước thường sử dụng xe ôtô, còn những nước khác

thường đặt ở những trục đường chính hoặc trung tâm thương mại. Nhiều quảng cáo

ngoài trời hướng đến những khách bộ hành hoặc sử dụng phương tiện vận chuyển

công cộng. Quảng cáo trên xe buýt, tàu điện thường là những phương tiện có phạm vi

ảnh hưởng rộng đến nhiều người nhận.

6) Quảng cáo trong rạp chiếu phim (Cinema Advertising)

Là phương tiện quảng cáo quan trọng tại nhiều nước, ví dụ như Ý, Đan Mạch,

đặc biệt ở những nước không dùng báo chí và phương tiện phát sóng làm phương tiện

quảng cáo chính; tuy nhiên, tầm quan trọng của phương tiện này đang giảm dần.

Quảng cáo trong khi chiếu phim tại rạp có thể dùng để giới thiệu sản phẩm mới cần sự

chứng minh, hoặc khi màu sắc là quan trọng. Quảng cáo khi chiếu phim thu hút khán

giả mà không bị các thông điệp quảng cáo khác cạnh tranh hoặc những hoạt động khác

làm rối trí.

7) Truyền thanh (Radio)

Là phương tiện quảng cáo quan trọng cho thị trường nước ngoài. Radio thường

được dùng ở Châu Mỹ La tinh hơn ở Châu Âu. Ở Châu Âu, radio thường dùng quảng

cáo ở thị trường địa phương hoặc khu vực. Phương tiện này cũng có giá trị tại những

nước có tỷ lệ biết đọc thấp. Radio có thể thâm nhập vào những phân khúc thị trường

151

kinh tế - xã hội thấp nhất, và có thể đến các phân khúc thị trường với chi phí hợp lý mà

những phương tiện khác không đạt đến được.

8) Truyền hình (Television)

Truyền hình phương tiện rất tốt và được dùng để quảng cáo với số lượng ngày

càng nhiều ở các quốc gia. Tại các nước thu nhập cao, có chương trình cho phép quảng

cáo trên truyền hình nhưng với những giới hạn tối thiểu về thời lượng. Tại một số

nước, các chương trình quảng cáo phải tập trung phát vào một số thời điểm nhất định.

Ở một vài nước khác, quảng cáo không được phép phát vào một số thời điểm buổi tối,

ban ngày, ngày nghỉ, hoặc một ngày nào đó,… Có một số nước cấm quảng cáo những

sản phẩm như rượu, thuốc lá, dược phẩm,...

Truyền hình đặc biệt hữu dụng để quảng cáo sản phẩm tiêu dùng hoặc sản phẩm

lâu bền mà tốc độ phát triển kỹ thuật và sự thay đổi khẩu vị, thời trang giữ vai trò quan

trọng để marketing thành công. Truyền hình là phương tiện sinh động để minh họa lợi

ích hoặc chỉ cách sử dụng sản phẩm.

Sự phát triển của nhiều phương tiện đại chúng mới như truyền hình vệ tinh, cáp,

hệ thống internet không chỉ tạo ra một “hệ thống mua bán mới” mà còn có khả năng

tạo ra một nét văn hóa mới làm thay đổi việc sử dụng phương tiện truyền hình của các

công ty.

9) Catalog nước ngoài (Foreign catalogs)

Đây là công cụ khuyến mại trình bày các thông tin về sản phẩm, về công ty một

cách đầy đủ và chính xác. Do dùng cho khách hàng nước ngoài nên khi chuẩn bị

catalog cần chú ý lấp khoảng cách giữa người mua và người bán. Catalog phải thật hấp

dẫn, tạo sự quan tâm, thúc đẩy hành động bằng cách cung cấp những thông tin cần

thiết về kích cỡ, màu sắc, chất lượng, số lượng đóng gói, các điều khoản thanh toán,

vận chuyển và giao hàng.

Mục đích sử dụng catalog là:

- Tạo sự quan tâm và hấp dẫn người đọc: catalog phải được in đẹp, màu sắc.

- Phản ánh tính cách của nhà sản xuất hoặc xuất khẩu: sự giới thiệu hàng năm về

doanh nghiệp; chủng loại sản phẩm; số lượng, vị trí các nhà máy, chi nhánh; vị trí của

công ty trong ngành,… Điều này rất có giá trị đối với khách hàng. Ngoài ra cũng cần

chú ý cách sắp xếp logic, hấp dẫn.

- Quảng bá danh tiếng của nhà sản xuất hoặc xuất khẩu ra thị trường thế giới:

trong catalog cần nêu rõ logo, thương hiệu, khẩu hiệu. Có một số tên gọi sản phẩm

không được hiểu ở nước ngoài.

- Tạo thuận lợi cho việc mua sắm: những catalog nước ngoài phải trả lời tất cả

các câu hỏi mà người mua muốn hỏi về sản phẩm, điều khoản,… như thế sẽ làm cho

các nhà bán lẻ, đại lý nước ngoài nhận đơn đặt hàng dễ dàng hơn.

- Tạo ước muốn sở hữu: mục đích này đạt được bằng những hình ảnh minh họa

cực rõ và hấp dẫn về cách sử dụng sản phẩm.

- Hỗ trợ bán hàng cá nhân: muốn thế trong catalog cần đưa ra những đặc trƣng

có thể hấp dẫn khách hàng của sản phẩm mà nhân viên bán dùng để thuyết phục họ, kể

cả những cách giải quyết thắc mắc, phiền hà sau này.

152

- Catalog chứa đựng tiềm năng thuyết phục khách hàng tốt hơn nhân viên bán

hàng. Chuẩn bị cho những catalog này không phải là công việc dễ dàng, cũng không

phải đơn thuần chỉ là việc dịch catalog trong nước sang ngôn ngữ nước ngoài.

10) Brochures

Đây cũng là công cụ bán hàng tốt và có nhiều hữu dụng cho nhân viên bán hàng,

nhà phân phối, nhà bán lẻ, đại lý. Vì chi phí gửi những ấn phẩm này đến thị trường

nước ngoài thường rất cao, nhà xuất khẩu nên đánh giá nhu cầu của những trung gian

marketing trước khi gửi số lượng lớn. Ngôn ngữ sử dụng tùy theo sản phẩm và thị

trường mục tiêu. Khi dịch thuật nên kết hợp với nhà phân phối và đại lý ở nước ngoài.

Những brochure hiệu quả nhất là những brochure giúp cho người đọc hiểu mọi vấn đề

về sản phẩm của công ty quốc tế.

11) Marketing trực tiếp (Direct Marketing)

Có thể trở thành một hoạt động hữu ích trong chương trình quảng cáo và bán

hàng. Hoạt động này được xem là phương tiện thuyết phục hành động trực tiếp, để

thuyết phục mua hàng ngay hoặc tiếp tục ủng hộ sau này. Đây là hoạt động rất hữu

dụng đối với các thành viên trong hệ thống phân phối xuất khẩu cũng như các đại lý

hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Marketing trực tiếp có thể thực hiện dưới nhiều hình thức như thư điện tử, thư

trực tiếp, catalog, điện thoại, fax, website,… và cũng có thể dùng như một kênh phân

phối sản phẩm mẫu, quà tặng. Vấn đề quan trọng để tăng hiệu quả marketing trực tiếp

là sự chuẩn bị một danh sách khách hàng đầy đủ thông tin. Chẳng hạn đối với hộ tiêu

dùng, cần nhận rõ sự khác biệt giữa các nước về số lần liên hệ với khách hàng. Tỷ lệ

đáp ứng và hiệu quả cũng khác nhau giữa các nước.

Sử dụng thư trực tiếp hướng đến hộ gia đình để giao dịch cần chú ý đến những

quy định về thu thập và sử dụng thông tin của cá nhân và hộ gia đình. Thư và điện

thoại trong marketing trực tiếp cũng có thể là cách liên hệ tốt nhất đến các đại lý và

nhà phân phối địa phương. Mục tiêu của chiến dịch cũng có tính địa phương như cung

cấp sản phẩm mẫu, thông tin cho khách hàng nơi họ có thể tìm thấy sản phẩm hoặc

thông tin về chiến dịch khuyến mại. Đồng thời, trong marketing trực tiếp cũng có thể

dùng fax, internet để liên hệ giao dịch với những nhà phân phối và khách hàng ở nước

ngoài.

12) Quảng cáo mạng (Online Advertising)

Nhà quảng cáo phải trả chi phí để đặt nội dung quảng cáo trên một trang web

nhằm thông tin, thuyết phục và nhắc nhở khách hàng về công ty hoặc sản phẩm. Cách

thức thường dùng là banner quảng cáo và vị trí đặt ở đầu trang vì những mục tiêu sau:

- Dẫn dắt nội dung: khi nhấp vào sẽ hiện ra trang thông tin chi tiết về công ty và

đặt hàng.

- Tạo cơ hội giao dịch: nhấp vào để mua hàng trực tiếp.

- Xây dựng thái độ: quảng cáo trên web giúp xây dựng nhận thức nhãn hiệu tốt.

- Thuyết phục hành động: tạo đường dẫn mới đến những địa chỉ mail về sản

phẩm, khuyến mại, đặt hàng,…

153

- Khuyến khích nhớ lại: chọn vị trí quảng cáo để nhắc nhở về sản phẩm và dịch

vụ của công ty.

Sự phổ biến của truyền thông qua mạng tạo cho các trang web nhãn hiệu khả

năng phong phú tiếp cận và đưa thông tin đến khách hàng. Người tiêu thụ thấy mình

được quan tâm, có thể xây dựng quan hệ với những người gửi tin mà họ thích và

những đường dẫn sẽ đưa họ đến trang web của công ty. Sự liên hệ đến trang web nhãn

hiệu tạo ra công cụ marketing mới. Bằng cách đảm bảo người tiêu thụ được miễn phí

trong những lần sau và thông tin xuất hiện nhiều lần, nhà quảng cáo có thể hướng

khách hàng đến nhãn hiệu hoặc những phản ứng tốt hơn.

13) Hỗn hợp phương tiện (Media Mix)

Ưu điểm của các phương tiện ở những nước khác nhau thường tương tự nhau.

Báo chí là phương tiện tốt để nêu giá bán và địa điểm bán sản phẩm. Tạp chí thích hợp

để hướng đến những nhóm khách hàng chuyên biệt, để trình bày những sản phẩm cần

giải thích hoặc yêu cầu màu sắc đẹp. Quảng cáo ngoài trời thích hợp cho những thông

điệp để nhìn, ngắn gọn. Truyền hình và chiếu phim tại rạp thích hợp để minh họa cách

sử dụng, vận hành sản phẩm, để kích thích ước muốn.

Phương tiện quốc tế có thể được sử dụng để tăng cường danh tiếng, hình ảnh

công ty, hoặc hướng đến những người dẫn dắt dư luận, nhân viên cao cấp, những nhà

quản trị nước ngoài, nhà khoa học và những người có vị trí ảnh hưởng đến việc mua

sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Phương tiện quốc tế có thể dùng để

đến với những thị trường địa phương mà phương tiện tại đó không thích hợp, hoặc

phát triển không đầy đủ để có thể bao quát được toàn bộ các đối tượng khách hàng.

Phương tiện quốc tế cũng có ích khi dùng để phát triển một hình ảnh thống nhất về

công ty ở nhiều khu vực thị trường nước ngoài. Chẳng hạn những nhà sản xuất xe ôtô,

máy bay, dầu mỏ,… có nhiều phân khúc thị trường tại các quốc gia, cần dùng phương

tiện quảng cáo quốc tế để phát triển hình ảnh thống nhất.

Mặc dù phương tiện quốc tế có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu xúc tiến

một cách khá hoàn hảo, nhưng không phải là những phương tiện duy nhất. Thật ra,

hiện nay các công ty đang sử dụng ngày càng nhiều phương tiện tại nước sở tại, đồng

thời xác định lại vai trò của phương tiện quốc tế chỉ là một phần trong chương trình

xúc tiến.

6.3.4.6 Quan hệ công chúng

Quan hệ công chúng (Public Relations - PR) là những hoạt động truyền thông

marketing bằng cách tiến hành những chương trình được thiết kế để làm cho công

chúng hiểu và chấp nhận sản phẩm và công ty. Đây là một trong những nỗ lực

marketing quốc tế.

Mục đích của hoạt động PR là đạt những mục tiêu không thể đạt được bằng

những hoạt động khác, hoặc vì chi phí thấp hơn.

Nội dung và nguồn của thông điệp giữ vai trò quan trọng để được đối tượng chấp

nhận và có tác động như mong muốn đến thái độ của người tiêu thụ, chính phủ, cũng

như những nhóm công chúng khác.

Khi làm PR ở nước ngoài, các nhà marketing quốc tế cũng sử dụng những công

cụ như tại thị trường trong nước như: thông cáo báo chí, các ấn phẩm,… Những công

cụ này thường dùng để đưa thông tin về chuẩn bị cho sản phẩm mới, triển khai dự án

154

một nhà máy mới, tổng kết hoạt động công ty, thông tin về những hoạt động của công

ty trong cộng đồng hoặc một tổ chức của chính phủ hay những nhóm ảnh hưởng khác,

về sự phát triển hoạt động của công ty tại địa phương, sự đóng góp của công ty trong

kinh tế địa phương, vai trò của công ty như là một doanh nghiệp địa phương,…

Tuy nhiên, ý tƣởng và công cụ sử dụng phải lấy từ hoạt động nước ngoài. Ví dụ

câu chuyện về sự ứng dụng thành công của khách hàng nước ngoài nhờ dùng sản

phẩm công ty, có kèm hình ảnh.

Thực hiện PR tại nước ngoài chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường văn hóa,

xã hội, kinh tế, chính trị tại đó. Tại những nước phát triển, cách tốt nhất để truyền

thông tin là tại hội chợ, hội nghị. Ở hầu hết các nước công nghiệp phát triển, báo chí,

truyền hình địa phương, khu vực, quốc gia,… là những phương tiện truyền thống cho

hoạt động PR. Những cải tiến kỹ thuật trong truyền thông cũng hỗ trợ rất nhiều cho

việc truyền thông tin toàn cầu. Fax, truyền hình vệ tinh, internet,… giúp cho những

hoạt động PR chuyên môn có thể thực hiện ở bất cứ nơi nào trên thế giới.

6.3.4.7 Khuyến mại

Đây là hoạt động hỗ trợ và đẩy mạnh quảng cáo và bán hàng cá nhân. Hầu hết

các hoạt động khuyến mại thực hiện trong thời gian ngắn và gia tăng giá trị vật chất

cho sản phẩm hoặc nhãn hiệu. Giá trị hữu hình do khuyến mại tạo ra thể hiện qua

nhiều hình thức khác nhau. Mục đích của khuyến mại là khuyến khích những người

chưa sử dụng dùng thử sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu của khách hàng hiện tại.

Hoạt động khuyến mại cũng được dùng để gia tăng mức bán trong hệ thống phân phối.

Do có nhiều công cụ khuyến mại, nên những nhà xuất khẩu phải có sự lựa chọn

thích hợp nhất với sản phẩm của công ty, với thị trường phát triển và với khả năng của

công ty. Ví dụ tại Bắc Âu khuyến mại bị hạn chế hơn nơi khác. Những hình thức

khuyến mại như hoàn tiền, xổ số không được thực hiện tại một số nước.

6.3.4.8 Bán hàng cá nhân

Những mục tiêu của bất kỳ hoạt động marketing xuất khẩu nào cũng chỉ đạt được

thông qua con người. Đó là khía cạnh cá nhân của marketing và có thể dẫn đến hành

động tương tự của cạnh tranh.

Bán hàng cá nhân là sự tiếp xúc trực tiếp giữa đại diện bán hàng của công ty và

khách hàng tiềm năng để trình bày, thuyết phục với mục tiêu là bán hàng. Công việc

của người bán là phải hiểu ngay nhu cầu của khách hàng, dẫn những yêu cầu này đến

sản phẩm của công ty và thuyết phục khách hàng mua.

Những sự tuyển chọn, huấn luyện, hỗ trợ tốt và th lao cao cho nhân viên bán

hàng trong nhiều tình huống sẽ tạo ra sự khác biệt về doanh số bán ở nước ngoài.

Khuyến mại, quảng cáo là để tạo sự quan tâm về công ty hoặc sản phẩm, nhưng vẫn

chưa được xem là bán được hàng cho đến khi có quyết định mua, và sự liên hệ cá nhân

thường giữ vai trò chủ yếu lúc này.

Khi bán hàng toàn cầu, điều cơ bản nhân viên bán phải hiểu rõ khuôn mẫu văn

hóa và hành vi chuẩn mực. Do vậy, một vấn đề chung trong huấn luyện bán hàng quốc

tế là phải tưởng tượng những cách thuyết phục bằng lời hoặc bằng cử chỉ.

Các nhiệm vụ cơ bản của nhân viên bán hàng nước ngoài là:

- Bán hàng: cung cấp thông tin về sản phẩm và đề nghị đặt mua hàng.

155

- Liên hệ với khách hàng: nhân viên bán phải liên hệ nhiều lần với khách hàng để

duy trì và cải thiện hình ảnh, vị trí của công ty trong khách hàng và cộng đồng.

- Tập họp và cung cấp thông tin. Người bán thường cung cấp thông tin hữu ích

cho việc hoạch định các chương trình quảng cáo và xúc tiến.

Tiến trình bán hàng trải qua nhiều giai đoạn: thăm dò, chuẩn bị tiếp cận, giải

quyết vấn đề, tiếp cận, trình bày, giải quyết mâu thuẫn, kết thúc bán hàng, theo dõi.

Điều quan trọng là phải nhận rõ tầm quan trọng của mỗi giai đoạn có thể khác nhau ở

các nước và khu vực.

Sự kiên nhẫn cũng cần thiết cho sự thành công khi marketing toàn cầu cho hàng

công nghiệp. Ở một vài nước, cần kiên nhẫn đầu tƣ hàng tháng, hàng năm trước khi

đạt được kết quả bán hàng thực sự.

Chào hàng cá nhân là công cụ truyền thông phổ biến tại những nước giới hạn

quảng cáo hoặc tại những nước mà lương người bán thấp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Chọn một sản phẩm xuất khẩu của công ty Việt Nam và tìm hiểu các

công dụng có thể có của nó tại thị trường nước ngoài.

Câu 2. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, các quyết định về tiêu chuẩn

hóa và thích nghi hóa đối với chiến lược sản phẩm quốc tế cần phải như thế nào? Giải

thích? Cho ví dụ minh họa.

Câu 3. Chọn một sản phẩm của một doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam và đưa

ra chiến lược định vị sản phẩm đó tại một thị trường nước ngoài nào đó.

Câu 4. Các quyết định về nhãn hiệu quốc tế bao gồm những quyết định gì? Để có

quyết định nhãn hiệu tốt nhất, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam phải làm gì?

Cho ví dụ.

Câu 5. Những yếu tố cơ bản nào ảnh hưởng đến chiến lược định giá quốc tế?

Mỗi yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược định giá quốc tế như thế nào? Cho ví dụ?

Câu 6. Có những loại chiến lược định giá quốc tế nào? Những thuận lợi và khó

khăn khi sử dụng mỗi chiến lược đó? Trường hợp nào sử dụng thích hợp cho mỗi

chiến lược?

Câu 7. Những điều kiện nào cần cân nhắc khi xây dựng kênh phân phối sản

phẩm quốc tế?

Câu 8. Phân tích những nội dung chủ yếu để quản trị hệ thống phân phối quốc tế.

Câu 9. Phân tích các hình thức thâm nhập vào kênh phân phối ở nước ngoài. Nêu

ví dụ về một công ty Việt Nam thâm nhập vào thị trường Châu Âu.

Câu 10. Trong các hoạt động xúc tiến quốc tế hoạt động nào quan trọng nhất?

Tại sao?

Câu 11. Khi xuất khẩu giày thể thao sang EU, các nhà xuất khẩu nên thực hiện

hướng quảng cáo nào?

156

BÀI TẬP

Bài 6.1: Công ty Approach software ở California khi mới đưa ra một sản phẩm

mới, họ muốn bán ra giá thấp để tự giới thiệu và khuyến khích khách hàng dùng thử

chương trình phần mềm dữ liệu của mình.

Giám đốc tiếp thị của Approach là bà Jaleh Bisharat trên cơ sở phân tích tình

hình đã đưa ra mức giá 149 $/đĩa chương trình. Để có thêm thông tin khi ra quyết định

bà đã quyết định gửi tới 50.000 khách hàng thư chào hàng, trong đó đưa ra 3 mức giá

để thăm dò: 99$, 129$, 149$. Thông qua tập hợp thông tin từ các câu trả lời của khách

hàng, bà nhận thấy số đặt mua ở 2 mức giá 129$ và 149$ là xấp xỉ bằng nhau, mức giá

99$ có ít người đặt mua nhất. Tiếp sau đó, công ty này đã thử chào hàng với mức giá

199$, công ty vẫn tiếp tục nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn. 3 tháng sau khi tung sản

phẩm ra thị trường, Approach đã nâng mức giá bán lẻ lên tới 399$ mà vẫn là một trong

những sản phẩm bán chạy trên thị trường.

Yêu cầu:

1) Nhận xét về chiến lược giá của công ty Approach.

2) Khi đã nâng mức giá bán lẻ lên tới 399$ mà sản phẩm của công ty vẫn bán

chạy. Theo bạn, công ty có nên tiếp tục tăng giá không? Nếu tăng thì tăng lên bao

nhiêu? Tại sao?

3) Qua tình huống này, bạn có cho rằng: Lúc nào đặt giá thấp cũng sẽ bán hàng

tốt hơn đặt giá cao không? Tại sao?

Bài 6.2: Năm 1989, Sony đã bỏ ra 3,4 tỷ USD để mua hãng phim Columbia

Pictures của Mỹ. Akio Morita, Chủ tịch của Sony, chỉ ra lý do của quyết định chiến

lược này khi ông tuyên bố rằng Sony là công ty phần cứng video lớn nhất, nên ông

muốn có một công ty phần mềm video. Các năng lực cộng sinh này đã được hình

thành nhờ sự kết hợp giữa sản xuất video và làm phim. Tuy nhiên sự sáp nhập của

Columbia vào đế chế Sony cũng đã phải đối mặt với rất nhiều vấn đề. Sony phải đối

mặt với những mâu thuẫn về văn hoá, không chỉ là sự khác biệt về văn hoá Mỹ - Nhật

mà còn là khoảng cách lớn giữa vận hành một công ty sản xuất phần cứng và một hãng

phim. Năm 1994, Sony có thiện ý xoá bỏ 2,7 tỷ USD tiền lỗ của hãng phim Columbia.

Mặc dù ngày nay Columbia vẫn là một phần của đế chế của Sony, Sony đã sở hữu

công ty ít nhất một thập kỷ và luồng tiền mặt đáng kể để tiêu hao cho việc mua lại này.

Hỏi:

1) Tình huống trên liên quan đến mua lại hay sáp nhập toàn cầu?

2) Khó khăn gì đã xảy ra đối với SONY trong tình huống trên?

3) Bài học gì được rút ra từ tình huống trên?

157

PHỤ LỤC 1

CÂU HỎI TÌNH HUỐNG

Tình huống 1. NĂNG LỰC

Công ty OIS là một tập đoàn lớn nhất nhì thành phố đang thực hiện một cuộc cải

cách lớn trong việc bố trí và sắp xếp nhân sự trong công ty, nhằm đáp ứng với những

yêu cầu mới trong kinh doanh. Lãnh đạo trong công ty ai cũng muốn tìm người có năng

lực trong công việc để thực hiện công việc dễ dàng, trôi trải mà lãnh đạo đỡ mất nhiều

thời gian cho công tác đào tạo. Tuy nhiên khi họp bàn về vấn đề này, thì trong ban lãnh

đạo lại xuất hiện các quan điểm khác nhau:

Quan điểm 1 cho rằng, năng lực thì hiếm và đặc biệt, vì vậy không cần quan tâm

đến năng lực của nhân viên, qua một thời gian làm việc tại DN, họ sẽ được nhiều vấn

đề và tự có năng lực;

Quan điểm 2 cho rằng, các nhiệm vụ được giao không phải quá khó, nên không

cần đến năng lực, vì bất cứ ai cũng làm được;

Quan điểm 3 cho rằng, năng lực không phải cái gì đặc biệt, nhiều người có nhiều

năng lực khác nhau, vấn đề là nhà lãnh đạo phát hiện được năng lực của họ và đặt họ

vào các công việc cần có năng lực, bởi vì không phải mỗi công việc điều dễ dàng như

nhau.

Yêu cầu:

1) Phân tích 3 quan điểm của Lãnh đạo công ty ở tình huống trên?

2) Sử dụng người có năng lực có lợi gì khi thực hiện nhiệm vụ được giao?

3) Anh/Chị đồng ý với quan điểm nào trong 3 quan điểm trên? Tại sao? Nếu

không đồng ý 3 quan điểm trên, hãy cho biết quan điểm của Anh/Chị về sử dụng người

có năng lực trong DN?

Tình huống 2. THƯƠNG HIỆU

Công ty cổ phần May 10 đã trải qua hơn nửa thế kỷ hình thành và phát triển.

Trong suốt hơn 60 năm qua, lớp lớp các thế hệ công nhân May 10 đã lao động không

biết mệt mỏi để xây dựng May 10 từ những nhà xưởng bằng tre, nứa thành một DN

mạnh của ngành dệt may Việt Nam. Với 8.000 lao động, mỗi năm sản xuất trên 20

triệu sản phẩm chất lượng cao các loại, 80% sản phẩm được xuất khẩu sang các thị

trường Mỹ, Đức, Nhật Bản, Hồng Kông.

Nhiều tên tuổi lớn của ngành may mặc thời trang có uy tín trên thị trường thế

giới đã hợp tác sản xuất với Công ty cổ phần May 10 như Pierre Cardin, Guy Laroche,

Maxim, Jacques Britt, Seidensticker, Dornbusch, C&A, Camel, Arrow,... Công ty có

định hướng trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở củng cố và phát triển

thương hiệu May 10.

Với hệ thống nhà xưởng khang trang, máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản

xuất tiên tiến, lại có đội ngũ công nhân lành nghề, đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên

gia luôn được đào tạo và bổ sung, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, hệ thống

158

quản lý môi trường ISO 14000 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Công ty May

10 đã luôn khẳng định được mình là một DN có thương hiệu mạnh và được khách

hàng trong và ngoài nước tin tưởng sử dụng sản phẩm.

Để được sự thành công như vậy, ngoài sự sự nỗ lực của toàn thể cán bộ, công

nhân viên thì một trong những yếu tố quyết định sự thành công là công tác quản trị

sản xuất và điều hành kinh doanh của các cán bộ của công ty.

Hỏi:

1) Tại sao nói công ty May 10 đã khẳng định được thương hiệu trên thị trường?

2) Theo Anh/Chị, yếu tố nào giúp công ty có được thành công như ngày nay?

Tình huống 3. JACK WELCH - NHÀ QUẢN LÝ TÀI BA CỦA

GENERAL ELECTRIC

Nghỉ hưu ở tuổi 67, hiện nay Jack Welch chủ yếu chỉ còn viết sách, nhưng tất cả

những gì ông viết ra đều được người ta đổ xô tìm đọc. Các giáo sư, sinh viên thì đọc

để nghiên cứu, phân tích. Giới kinh doanh thì đọc để tìm thấy những bí quyết lời

khuyên của một nhà quản lý chuyên nghiệp, mẫu mực với những thành công kỳ diệu

trong kinh doanh, của một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở

thành huyền thoại của Tập đoàn General Electric (GE) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90

của thế kỷ 20.

GE là một tập đoàn quốc tế khổng lồ, sản xuất kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực

điện máy với tổng doanh thu hàng năm lên đến 130 tỷ USD. GE có 2 triệu cổ đông,

được biết đến là một trong những tập đoàn lớn nhất, ổn định nhất và thành công nhất.

Hiện có khoảng 350.000 người đang làm việc cho GE tại các xí nghiệp, nhà máy, chi

nhánh của tập đoàn này ở trên 100 nước khác nhau trên thế giới. Ai cũng biết đến GE,

nhưng có lẽ không phải ai cũng biết rằng tập đoàn này có một bề dày lịch sử và một

truyền thống rất đáng chú ý.

Người có công tăng lợi nhuận của tập đoàn lên 15 lần được thành lập năm 1892

trên cơ sở sáp nhập giữa Công ty Thomson-Houston Electric và Công ty Edison

Electric Light của Thomas Alva Edison - người phát minh ra chiếc bóng đèn điện kỳ

diệu, từ những năm 80 trở đi, GE lại càng khẳng định tiếng tăm và vai trò nổi bật của

mình với Jack Welch, vị chủ tịch điều hành xuất sắc có một không hai trong lịch sử

của tập đoàn.

Jack Welch đã có công rất lớn khi tiếp tục duy trì và củng cố vị thế, giá trị của

GE trên thị trường chứng khoán Mỹ. Các cổ phiếu GE của GE là cổ phiếu duy nhất

liên tục có mặt trong danh sách các cổ phiếu quan trọng nhất để tính chỉ số Dow Jones

Index kể từ khi chỉ số này được thiết lập và công bố năm 1896.

Cách đây hơn 30 năm, khi Jack Welch bắt đầu nhận chức Chủ tịch điều hành của

tập đoàn thì cũng là lúc nền kinh tế đang trì trệ, kết quả kinh doanh và tăng trưởng của

GE có dấu hiệu chững lại, mỗi năm tập đoàn chỉ thu về 1 tỷ USD lợi nhuận. Dưới thời

điều hành của ông, vào những năm 1990, GE đã tăng lợi nhuận lên gấp gần 15 lần với

trên 14 tỷ USD. Ðây một kỳ tích của tập đoàn và là một minh chứng cho khả năng

quản lý, điều hành hoàn hảo của Jack Welch.

159

Công việc là thước đo cao nhất: Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài

báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch, đặc biệt là

trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự. Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ

quản trị nhân sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng. Không ít nhà quản lý điều

hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ.

Nhưng Jack Welch thì khác. Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một DN

phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà

chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin là được.

Ðể có thể thành công với phương châm quản lý đó, Jack Welch hiểu rằng chỉ với

những lời khen, tiền thưởng, tăng lương thôi cũng chưa đủ. Mặt khác, là một nhà quản

lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con

người cũng không nghĩ được nhanh hơn. Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết

quả công việc là thước đo cao nhất. Với tính cách quyết đoán, dường như ông có vẻ

khá nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và trọng dụng những người mà ông cho là được việc.

Nhưng người ta cũng thấy ở ông một vị chủ tịch cương quyết và cứng rắn có một

không hai. Chỉ trong vòng chưa đầy 5 năm đầu tiên làm Chủ tịch tại General Electric,

Jack Welch đã sa thải tổng cộng 118.000 nhân viên, bằng hơn một phần tư toàn bộ

biên chế của tập đoàn.

Rõ ràng là làm việc với Jack Welch thì căng thẳng, nhiều áp lực, nhưng Jack

Welch còn biết cách để điều tiết áp lực, giải tỏa tâm lý một cách thích hợp thông qua

việc chỉ cho nhân viên cùng thấy những kết quả mà họ đã đạt được, đánh thức những

tiềm năng và cả sự tự tin còn đang ẩn trong họ.

Với những gì mà Jack Welch đã đem lại cho GE, ông đã dẹp bỏ mọi nghi ngờ về

chiến lược “bàn tay sắt” của mình. Sau 5 năm, tập đoàn đã nhanh chóng thoát khỏi

thời kỳ trì trệ và có một tình hình tài chính hết sức lành mạnh. Kế hoạch cải tổ của

Jack Welch đã thành công và ông đã làm được theo đúng chiến lược đã vạch ra là trở

thành tập đoàn số 1 của thế giới.

Tự tin và táo bạo với các chiến lược kinh doanh: Không chỉ trong quản lý nhân

sự, Jack Welch cũng rất kiên quyết và táo bạo với các quyết định chiến lược kinh

doanh của tập đoàn. Để đạt mục tiêu đưa GE trở thành tập đoàn số 1 thế giới. Jack

Welch đã đề ra phương châm chỉ theo đuổi các sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh mà

tập đoàn có khả năng giữ vị trí số 1 hoặc số 2 thế giới. Vì thế mà hàng loạt sản phẩm

không hiệu quả của GE bị Jack Welch thẳng tay loại bỏ.

Rất nhiều sách giáo khoa về quản trị kinh doanh đã ghi nhận đây là một trong

những bí quyết, công thức dẫn đến thành công trong kinh doanh. Mệnh lệnh “hoặc là

bán hay phải đóng cửa” của Jack Welch với nhân viên cũng chính là một triết lý kinh

doanh đầy tự tin và quyết tâm của ông. Thay cho những sản phẩm, lĩnh vực yếu kém,

Jack Welch cho tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm có tiềm năng khác

như thiết bị phụ tùng máy bay, thiết bị, máy móc y tế,...

Bên cạnh việc tập trung vào một số sản phẩm chính và tăng năng suất lao động

một cách tối đa, Jack Welch cũng sớm nhận ra tầm quan trọng của các dịch vụ kèm

theo. Ðể thống lĩnh thị trường thì không chỉ có giá cả mà còn là quy mô và chất lượng

của các dịch vụ mà nhà sản xuất dành cho khách hàng. Dưới thời của Jack Welch, một

trong những dịch vụ lớn nhất mà GE cung cấp cho khách hàng, đối tác là dịch vụ tài

chính.

160

Ðặc biệt, ông đã mạnh dạn thành lập một công ty tài chính chuyên phát hành thẻ

tín dụng cho khách hàng của GE và nhiều công ty thuê mua tài chính phục vụ cho các

khách hàng mua máy bay trên toàn cầu. Năm 1986, Jack Welch làm chấn động giới

kinh doanh và làm nhiều đối thủ cạnh tranh lo lắng khi có một quyết định táo bạo và

bất ngờ là mua lại toàn bộ Hãng truyền hình NBC - một trong những hãng truyền hình

lớn nhất nước Mỹ.

Tất cả các chiến lược nhân sự, kinh doanh táo bạo, dũng cảm, kiên quyết và rất

thành công đều được xuất phát từ một sự tự tin cao độ của Jack Welch vào khả năng

của mình. Năm 1981, ông mới chỉ là một trong các ứng cử viên của vị trí Chủ tịch điều

hành và là ứng cử viên trẻ nhất (45 tuổi). Không ít người chưa tin hẳn vào khả năng

lãnh đạo điều hành của ông với cương vị là người đứng đầu của một tập đoàn lừng

danh và lớn bậc nhất thế giới.

Khi được phỏng vấn, Jack Welch đã làm các ông chủ và chủ tịch đương nhiệm

của GE lúc đó phải bất ngờ và sửng sốt khi ông rất tự tin và mạnh mẽ khẳng định mình

là người sáng giá nhất, không ai có thể bằng ông trong việc lãnh đạo điều hành tập

đoàn để vượt qua trì trệ và phát triển kinh doanh. Và thực tế gần 20 năm điều hành của

ông đã chứng minh điều đó.

Biết ơn Jack Welch, Tập đoàn GE ngày nay vẫn dành cho ông những đãi ngộ mà

bình thường không thể có được với một người về hưu, dù đó là nguyên chủ tịch điều

hành của tập đoàn. Ngoài lương hưu, ông còn được tặng một biệt thự, vẫn hưởng chế

độ xe đưa đón theo nhu cầu, một chuyên cơ Boeing 737 riêng,... Tuy vậy không ít

người vẫn nói điều đó không đáng kể so với những gì mà Jack Welch đã cống hiến và

đem lại cho GE. Ðó không chỉ là lợi nhuận, là kết quả kinh doanh, là giá cổ phiếu mà

còn là cả một văn hóa DN, một phương pháp và nghệ thuật quản lý tài tình.

Yêu cầu:

1) Hãy phân tích các tố chất của chủ tịch tập đoàn GE.

2) Anh/Chị có nhận xét gì về việc thực hiện chiến lược của GE.

Tình huống 4. TRIẾT LÝ DÙNG NGƯỜI CỦA SONY

Triết lý trong kinh doanh của tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới luôn là DN sẽ

thành công nếu mọi nhân viên của hãng đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để

hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu.

Theo Sony, một sản phẩm làm ra sẽ chỉ hoàn hảo khi được đặt dưới bàn tay của

những người thợ lành nghề có tài năng và tâm huyết. Chính vì vậy, hãng luôn coi trọng

khả năng làm việc của các nhân viên. Làm việc tại Sony, nhân viên sẽ được trả lương

xứng đáng theo năng lực và hãng sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân tài. Sony

cho biết một số nhân viên của hãng những ngày đầu chưa thể có ngay các kỹ năng cần

thiết. Do vậy, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo phù hợp với

trình độ của từng người. Phần lớn nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội được học

hỏi thêm và đó cũng chính là động cơ để họ có thể làm việc với hiệu suất cao hơn.

Sau nhiều năm đứng vững trên thị trường điện tử, Sony đã đúc kết được những

kinh nghiệm quý báu trong cách dùng người của tập đoàn. Theo Sony, đào tạo nhân

viên phải dựa trên thực tế công việc. Và hình thức đào tạo kỹ năng mới của hãng là

161

cho nhân viên được thực tập ngay trong các xưởng sản xuất ôtô của hãng. Bên cạnh

đó, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học ngoài. Hình thức đào tạo này

tốn kém hơn và chỉ phù hợp với những kỹ năng phức tạp. Ngoài ra, trong công tác tổ

chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể thiếu yêu cầu đánh giá kết quả công

việc. Mục đích của việc này là để cải thiện hiệu suất làm việc của từng người. Tuy

nhiên, hãng điện tử cho rằng nếu các DN đã có sẵn danh sách công việc chi tiết và

thông báo rõ yêu cầu cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều.

Chẳng hạn, nếu cán bộ của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, hãng

sẽ thông báo cho họ biết công ty đánh giá cao sự đóng góp của họ. Nếu nhân viên làm

một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ để họ có cơ hội sửa sai. Bí quyết

giúp tập đoàn thành công chính là việc họ không ngừng đào tạo và trau dồi cho nhân

viên những kinh nghiệm mới. Trong buổi trao đổi với các nhà quản lý hàng đầu thế

giới, Sony luôn đặt cường độ công việc của nhân viên lên hàng đầu. Nếu kết quả làm

việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển tốt thì lập tức hãng có

thể chấm dứt hợp đồng lao động với người đó.

Yêu cầu:

1) Anh/Chị hãy làm rõ triết lý dùng người của Sony và bình luận về triết lý đó.

2) Anh/Chị hãy rút ra bài học về hoạt động quản trị trong tình huống trên.

Tình huống 5. ĐÓNG CỬA DỆT LONG AN

“Đúng 0 giờ ngày 15/7/2004, Công ty Dệt Long An (DLA) chính thức chấm dứt

hoạt động sau gần 30 năm tồn tại...”. Đó là thông báo của Ban giám đốc Công ty DLA

cho toàn thể cán bộ công nhân viên và các phương tiện thông tin đại chúng vào ngày

15/7/2004 (theo QĐ 3273/QĐ-UB ngày 13/7/2003 của Ủy ban nhân dân tỉnh Long

An).

Giải thể: Kết quả tất yếu...

Tiếp xúc với chúng tôi, đại diện UBND tỉnh Long An cho biết: Bước vào những

năm đổi mới, tỉnh Long An xác định DLA là “thương hiệu” của tỉnh nhà nên không

ngại tập trung nguồn lực (nhân lực cũng như tài lực) lớn vào đây. Ông Huỳnh Văn

Khánh - Tổng giám đốc DLA cho biết: Bước đột phá của DLA thời kỳ đó là dám ra

nước ngoài mua công nghệ hiện đại theo phương thức trả chậm. Sản phẩm của Công ty

trong thời gian ngắn đã vượt xa các sản phẩm của nhiều DN trong nước. Điều đặc biệt

là gần như tất cả sản phẩm dệt của công ty khác trong nước đều đưa về DLA để gia

công. Hàng năm nộp ngân sách trên 5 tỷ đồng. Thế thì tại sao DLA lại đi đến đường

cùng như vậy? Ông Khánh thở dài: Khi lãnh đạo tỉnh giao mọi quyền hành cho giám

đốc công ty vào đầu năm 1988, tưởng rằng với đà đó công ty sẽ tận dụng tối ưu lợi thế

để phát triển hơn nữa, thế nhưng sự việc đi theo chiều hướng ngược lại. Lãnh đạo DN

đã không theo kịp sự biến chuyển của nền kinh tế khi đất nước mở cửa hội nhập. Một

số người tự bằng lòng với những gì DN đã gặt hái được. Lãnh đạo DN vung tay quá

trán khi xét duyệt những dự án (mua sắm thiết bị) mới (có những sản phẩm chỉ có giá

khoảng 1,5 triệu USD nhưng khi nhập về lại có giá gần 3 triệu USD). Từ đó dẫn đến

mâu thuẫn nội bộ không thể giải quyết. Tình hình rối loạn thêm khi nhiều công nhân

viên lành nghề rứt áo ra đi. Không chỉ có thế, theo ông Khánh, lãnh đạo DN đã không

có một hướng đi cụ thể trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm không đa dạng, khâu

162

tiếp thị quảng bá vô cùng yếu, thương hiệu không có,... trong khi đối thủ cạnh tranh

(trong và ngoài nước) luôn có bứt phá táo bạo nên sản phẩm của DLA cứ tồn kho mãi.

Năm 2000 nhiều người trong Công ty DLA muốn sáp nhập vào Tổng Công ty Dệt may

Việt Nam. TCty Dệt may Việt Nam đã bật đèn xanh nhưng với điều kiện tỉnh Long An

phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỷ đồng. Các ngân hàng cũng đã đồng ý khoanh nợ

cho DLA. Nhưng cơ hội này đã trôi qua.

Sau đó là những hệ lụy

Giải thể DLA đồng nghĩa với gần 1.000 công nhân lao động thất nghiệp. Tiếp

xúc với chúng tôi, nhiều công nhân buồn rầu chán nản. Khu nhà ở tập thể mấy hôm

nay vắng lạnh, không một bóng người. Giải quyết những hệ lụy sau giải thể không dễ,

ông Huỳnh Văn Khánh cho biết: theo chủ trương của tỉnh là giải quyết chính sách cho

người lao động theo Nghị định 41/2002/NĐ-CP của Chính phủ và phần lớn công nhân

ủng hộ. Thế nhưng tiền đâu để chi trả cho người lao động trong khi nợ ngân hàng của

Công ty đã lên đến con số trăm tỷ đồng? Chỉ tính sơ sơ: nợ gốc ngân hàng là 60 tỷ

đồng (lãi khoảng 10 tỷ đồng), nợ bảo hiểm xã hội khoảng 5 tỷ đồng, nợ các DN khác 6

tỷ đồng, nợ thuế giá trị gia tăng khoảng 3 tỷ đồng,... Theo Ban Giám đốc, tiền thanh

toán cho người lao động sẽ trích từ tiền bán đấu giá tài sản. Thế nhưng để bán được

những tài sản này cần phải có thời gian, chờ quyết định của tỉnh và qua rất nhiều công

đoạn thẩm định khác, trong khi người lao động thì rất cần tiền trong thời gian thất

nghiệp để trang trải cho cuộc sống. Ông Khánh cho rằng sẽ ứng tiền từ ngân sách của

tỉnh khoảng 30 tỷ đồng để chi trả cho người lao động. Trong khi Ban Giám đốc Công

ty đang ngồi với nhau để tính chuyện bán đấu giá tài sản và các thủ tục giải thể khác

thì hàng trăm công nhân buộc phải rời công ty với tâm trạng lo lắng không biết tương

lai mình rồi sẽ ra sao và sâu trong tâm hồn họ vẫn còn vương vấn, luyến tiếc, thương

cảm,... cho một công ty mà họ đã gắn bó hàng chục năm trời.

Hồi tuần qua, sau khi được phép của Chính phủ, chính quyền tỉnh Long An đã ra

quyết định giải thể Dệt Long An, với lý do làm ăn thua lỗ, nợ tồn đọng lớn và kéo dài,

không còn khả năng phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh. Quyết định đã được

đăng tải trên báo địa phương và trung ương.

Có hai công ty muốn mua lại Dệt Long An là Dệt Gia Định và Thái Tuấn (công

ty dệt may tư nhân ở TP.HCM, từng là tổng đại lý của Dệt Long An). Tuy nhiên, theo

tỉnh Long An, quyền ưu tiên tiếp nhận được dành cho Dệt Gia Định, cũng là DN nhà

nước.

Yêu cầu:

1) Phân tích môi trường kinh doanh của Dệt Long An và tìm ra nguyên nhân thất

bại của Dệt Long An.

2) Anh/Chị hãy rút ra bài học từ câu chuyện Dệt Long An.

Tình huống 6. VẤN ĐỀ LÀ Ở SỰ CÔNG BẰNG

Khiết là trưởng phòng kinh doanh của công ty chuyên sản xuất giày da. Ngoài

khả năng và kinh nghiệm quản lý, Khiết còn là người rất am hiểu về thị trường, nắm

bắt rất nhanh sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, không những thế anh còn được

nhiều người trong công ty đánh giá là người có năng khiếu về thời trang. Vì vậy công

163

ty giao quyền điều hành kinh doanh ở các thị trường nội địa mà còn cả thị trường

nước ngoài.

Nhưng đột nhiên, cách đây một tuần. Khiết nộp đơn xin nghỉ việc. Mọi người

trong công ty ai cũng ngạc nhiên bởi quyết định này của anh, vì anh là người rất tâm

huyết và say mê với công việc và gắn bó với công ty đã lâu. Giám đốc công ty gia

công tìm ra nguyên nhân xin nghỉ việc của anh, nhưng được anh trả lời với lý do hết

sức chung chung là anh cảm thấy công việc ở công ty không thích hợp với anh nữa.

Tìm hiểu thêm chỉ cũng chỉ biết là anh không hài lòng với chính sách của công ty thời

gian qua, và anh không giải thích gì nữa. Cuối cùng phòng nhân sự phải dùng cách

hỏi những người thân của anh, qua đó mới hiểu được nguyên nhân chính khiến anh

Khiết quyết định ra đi là do công ty trả lương cho anh Văn, trưởng phòng tiếp thị cao

hơn anh. Khiết không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty đã hơn 10 năm,

đóng góp được nhiều cho công ty, có kinh nghiệm nhiều hơn, lại nhận mức lương

thấp hơn anh Văn mới vào công ty được vài tháng.

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc công ty gọi anh Khiết đến, giải thích cho anh

biết: Anh luôn được công ty đánh giá cao năng lực công tác và những đóng góp của

anh cho công ty thời gian qua, song vì công ty đang cần một trưởng phòng tiếp thị,

nên trả lương cho anh Văn cao như thế. Giám đốc thuyết phục Khiết trở lại công ty, vì

công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương và hứa rằng sẽ nâng mức lương của anh và

các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Yêu cầu:

1) Phân tích nguyên nhân anh Khiết xin thôi việc ở công ty trong tình huống

trên.

2) Nếu Anh/Chị là Khiết, sau khi nghe lời khuyên của giám đốc, Anh/Chị có

nên quay trở lại với công ty không? Tại sao?

3) Nêu bài học kinh nghiệm rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản trị nhân

sự.

Tình huống 7. DƯỢC HẬU GIANG CÓ GÌ MỚI SAU KHI CỔ PHẦN

Hơn 40 mươi năm trước, trong rừng tràm U Minh - Cà Mau, xí nghiệp Dược 2-9

thuộc Sở Y tế Tây Nam Bộ ra đời. Vào ngày 2/9/2004, xí nghiệp Liên hiệp dược Hậu

Giang có tên gọi mới: Công ty cổ phần dược Hậu Giang.

Cùng với tên gọi mới, nhiều sự thay đổi đã diễn ra trong công ty. Đột phá đầu

tiên của công ty là nhằm vào chính sách tiền lương cho cán bộ, công nhân viên. Đó là

việc thực hiện dự án “bốn đúng”: đúng người, đúng việc, đúng tay nghề, đúng lương.

Theo bà Phạm Thị Việt Nga, giám đốc công ty nói: “sẽ không còn chuyện trả lương

như nhau như thời gian trước”. Trước đây công ty xét lương theo thâm niên, rồi thi

thợ bậc cao, nhưng thực tế một nghịch lý: Thợ bậc cao làm việc với hiệu quả không

cao. Bây giờ thì khác, người có tài hưởng lương theo tài của mình, người bình thường

hưởng lương bình thường.

Bên cạnh việc thay đổi cách đãi ngộ vật chất với cán bộ, công nhân viên. Công

ty cổ phần dược Hậu Giang tiếp tục đầu tư mạnh cho đào tạo, cử cán bộ đi học tập

nâng cao trình độ, phối hợp với các trường đại học mở các khóa ngắn hạn đào tạo

164

nghề chuyên môn, tin học, ngoại ngữ,… cho cán bộ công nhân viên. Bà Nga cho biết,

đây chỉ là những chính sách nhân sự khởi đầu của công ty mà thôi.

Yêu cầu:

1) Hãy trình bày những thay đổi của xí nghiệp Liên hợp dược Hậu Giang khi

chuyển sang công ty cổ phần dược Hậu Giang.

2) Dược Hậu Giang khi là DNNN làm ăn rất hiệu quả, tại sao khi chuyển đổi

thành công ty cổ phần, Giám đốc Nga lại có những thay đổi trong chính sách nhân sự

như vậy? sự thay đổi này có ảnh hưởng tiêu cực đến cán bộ lâu năm, những người đã

góp phần làm nên thành công hôm nay của công ty hay không?

3) Việc thay đổi chính sách nhân sự có đem lại thành công cho dược Hậu Giang

không? Vì sao?

165

PHỤ LỤC 2

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM

Câu 1. Quản trị DN là 1 thuật ngữ ra đời gắn liền với sự phát triển của

A. Nền công nghiệp hậu tư bản

B. Nền công nghiệp tiền tư bản

C. Nền công nghiệp xã hội chủ nghĩa

D. Tất cả đều đúng

Câu 2. Mục đích hoạt động chủ yếu của các DN là

A. Thực hiện các hoạt động sản xuất - kinh doanh hoặc hoạt động công ích

B. Thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh

C. Thực hiện các hoạt động công ích

D. Thực hiện các hoạt động mua bán hàng hóa sản phẩm

Câu 3. Thông thường công ty cổ phần được sở hữu bởi:

A. Các nhà quản lý của chính công ty

B. Các cổ đông

C. Hội đồng quản trị

D. Tất cả đều đúng

Câu 4. Loại hình kinh doanh được sở hữu bởi một cá nhân duy nhất được gọi là:

A. Công ty tư nhân

B. Công ty nhỏ

C. Công ty hợp danh

D. Người nhận thầu độc lập

Câu 5. Về mặt tài chính, DN nào phải chịu trách nhiệm vô hạn với các khoản nợ của DN?

A. Công ty cổ phần

B. DN tư nhân

C. Cả A và B đều đúng

D. Cả A và B đều sai

Câu 6. Trách nhiệm hữu hạn là đặc điểm quan trọng của:

A. Công ty tư nhân

B. Công ty hợp danh

C. Công ty cổ phần

D. Tất cả các câu trên đều đúng

Câu 7. Tìm câu trả lời đúng nhất. Theo luật DN năm 2015 thì

A. DN là 1 tổ chức kinh tế

B. DN là 1 tổ chức chính trị

166

C. DN là 1 tổ chức xã hội

D. DN là 1 tổ chức chính trị - xã hội

Câu 8. DN là 1 tổ chức kinh tế do ai đầu tư vốn

A. Do nhà nước

B. Do đoàn thể

C. Do tư nhân

D. Do nhà nước, đoàn thể hoặc tư nhân

Câu 9. Hiện nay ta có bao nhiêu thành phần kinh tế?

A. 4 thành phần

B. 5 thành phần

C. 6 thành phần

D. 7 thành phần

Câu 10. Trong các thành phần kinh tế sau, thành phần kinh tế nào đóng vai trò chủ đạo trong

nền kinh tế quốc dân?

A. Thành phần kinh tế nhà Nước

B. Thành phần kinh tế tư nhân

C. Thành phần kinh tế tư bản nhà nước

D. Thành phần kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài

Câu 11. Trong các loại hình DN sau, DN nào có chủ sở hữu?

A. DN tư nhân

B. DN nhà nước và DN tư nhân

C. DN liên doanh

D. DN nhà nước

Câu 12. Trong các khái niệm về DN nhà Nước, khái niệm nào đúng?

A. DN nhà nước là tổ chức kinh tế do NN đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý

B. DN nhà Nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự

C. DN nhà Nước có tên gọi, có con dấu riêng và có trụ sở chính trên lãnh thổ VN

D. Tất cả đều đúng

Câu 13. Hội đồng thành viên của công ty TNHH có thể là tổ chức, cá nhân, có số lượng tối đa

không vượt quá

A. 2

B. 11

C. 21

D. 50

Câu 14. Hội đồng thành viên của công ty TNHH có thể là tổ chức, cá nhân có số lượng tối

thiểu?

A. 2

167

B. 11

C. 21

D. 50

Câu 15. Loại hình DN nào được phát hành cổ phiếu ra thị trường?

A. Công ty TNHH

B. DN nhà nước

C. Công ty cổ phần

D. Công ty tư nhân

Câu 16. Công ty cổ phần có thể có cổ phần ưu đãi. Người sở hữu cổ phần ưu đãi gọi là cổ

đông ưu đãi. Cổ phần ưu đãi gồm các loại sau đây?

A. Cổ phần ưu đãi biểu quyết

B. Cổ phần ưu đãi cổ tức, cổ phần ưu đãi hoàn lại

C. Cổ phần ưu đãi khác do điều lệ công ty quy định

D. Tất cả đều đúng

Câu 17. Trái phiếu có giá trị pháp lý:

A. Chủ sở hữu

B. Hưởng cổ tức

C. Có quyền biểu quyết tại Đại hội đồng cổ đông

D. Tất cả đều đúng

Câu 18. Trong công ty cổ phần, số cổ đông tối thiểu để thành lập công ty là

A. 3 người

B. 5 người

C. 7 người

D. 11 người

Câu 19. Mục tiêu của DN bao gồm nhiều loại khác nhau, song suy đến cùng mỗi DN đều phải

theo đuổi:

A. Bảo đảm hoạt động trong DN diễn ra liên tục, trôi chảy

B. Bảo đảm tính bền vững và phát triển của DN

C. Hoạt động có hiệu quả để tìm kiếm lợi nhuận

D. Tất cả đều đúng

Câu 20. Theo Henry Fayol, ông chia quá trình quản trị của DN thành 5 chức năng. Cách chia

nào đúng nhất?

A. Hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra

B. Tổ chức, phối hợp, kiểm tra, chỉ huy và hoạch định

C. Chỉ huy, kiểm tra, phối hợp, hoạch định và tổ chức

D. Dự kiến, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm tra

168

Câu 21. Abraham Maslow đã xây dựng lý thuyết về “nhu cầu của con người” gồm 5 loại được

sắp xếp từ thấp đến cao. Hãy sắp xếp theo cách đúng đắn

A. Vật chất, an toàn, xã hội, kính trọng và “tự hoàn thiện”

B. Xã hội, kính trọng, an toàn “tự hoàn thiện” về vật chất

C. An toàn, vật chất, “tự hoàn thiện” kính trọng, xã hội

D. Vật chất, an toàn, xã hội, “tự hoàn thiện”, kính trọng

Câu 22. Tố chất cơ bản của một Giám đốc DN:

A. Có kiến thức, có óc quan sát, có phong cách và sự tự tin

B. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng được một ê kíp giúp việc

C. Có khát vọng làm giàu chính đáng, có ý chí, có nghị lực và lòng kiên nhẫn

D. Tất cả đều đúng

Câu 23. Đặc điểm lao động chủ yếu của giám đốc DN là?

A. Lao động trí óc

B. Lao động quản lý kinh doanh

C. Lao động của nhà sư phạm

D. Lao động của nhà hoạt động xã hội

Câu 24. Các nhân tố nào sau đây ảnh hưởng đến cơ cấu sản xuất của DN?

A. Chủng loại, đặc điểm kết cấu và chất lượng sản phẩm

B. Chủng loại, khối lượng và tính chất cơ lý hóa của nguyên vật liệu

C. Máy móc thiết bị công nghệ, trình độ chuyên môn hoá và hợp tác hóa của DN

D. Tất cả đều đúng

Câu 25. Các cấp quản trị trong DN bao gồm

A. Cấp cao

B. Cấp trung gian (cấp thừa hành)

C. Cấp cơ sở (cấp thực hiện)

D. Tất cả đều đúng

Câu 26. Có mấy loại quan hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị DN

A. Quan hệ tư vấn

B. Quan hệ chức năng

C. Quan hệ trực thuộc

D. Tất cả đều đúng

Câu 27. Ai là quản trị điều hành cấp dưới trong DN

A. Quản đốc phân xưởng

B. Giám đốc

C. Trưởng phòng

D. Kế toán trưởng

169

Câu 28. Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị DN nào là khoa học và hiệu quả nhất

A. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

B. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

C. Cơ cấu tổ chức trực tuyến, chức năng

D. Cơ cấu tổ chức chức năng

Câu 29. Lãnh đạo thành công là việc tác động đến người khác để họ thực hiện các hoạt động

nhằm đạt kết quả như mong muốn cho dù là người nhận tác động:

A. Mong muốn hay không mong muốn

B. Chấp nhận hay không chấp nhận

C. Tâm phục khẩu phục

D. Tất cả đều đúng

Câu 30. Những công việc nào dưới đây giúp DN thích nghi được với môi trường kinh doanh?

A. Kế hoạch hóa quản trị

B. Kế hoạch hóa chiến lược

C. Kế hoạch hóa DN

D. Tất cả đều đúng

Câu 31. Định nghĩa nào sau đây là đúng?

A. Công nghệ là tất cả những gì dùng để biến đổi đầu vào thành đầu ra

B. Công nghệ là một hệ thống những kiến thức được áp dụng để sản xuất một sản

phẩm hoặc một dịch vụ

C. Công nghệ là khoa học và nghệ thuật dùng trong sản xuất và phân phối hàng hóa

và dịch vụ

D. Tất cả đều đúng

Câu 32. Nhân tố nào sau đây quyết định nhất đến hiệu quả đổi mới công nghệ của DN?

A. Năng lực công nghệ của DN

B. Khả năng tài chính

C. Tư tưởng của người lãnh đạo

D. Trình độ tổ chức quản lý và trình độ của công nhân

Câu 33. Điều kiện để lựa chọn được phương án công nghệ tối ưu dựa vào?

A. Phương án có giá thành cao nhất

B. Phương án có chi phí cao nhất

C. Phương án có giá thành thấp nhất

D. Phương án có chi phí thấp nhất

Câu 34. DN là:

A. Tế bào của xã hội

B. Tế bào của chính trị

C. Tế bào của kinh tế

170

D. Tất cả đều đúng

Câu 35. Môi trường kinh doanh bên ngoài DN là:

A. Môi trường kinh tế quốc tế

B. Môi trường kinh doanh đặc trưng (môi trường vi mô)

C. Môi trường kinh doanh chung (môi trường vĩ mô)

D. Tất cả đều đúng

Câu 36. Môi trường kinh doanh bên trong của DN là:

A. Các yếu tố vật chất

B. Các yếu tố tinh thần

C. Văn hóa của tổ chức DN

D. Tất cả đều đúng

Câu 37. Những chuẩn bị cần thiết của nhà quản trị DN

A. Nghiên cứu thị trường

B. Chuẩn bị vốn, nhân lực

C. Tìm kiếm cơ hội kinh doanh

D. Tất cả đều đúng

Câu 38. Quản trị là?

A. Khoa học

B. Nghệ thuật

C. Công tác hành chính

D. Vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Câu 39. Thực chất quản trị doanh nghiệp là:

A. Quản trị doanh nghiệp mang tính khoa học

B. Quản trị doanh nghiệp mang tính nghệ thuật

C. Quản trị doanh nghiệp là 1 nghề, mang tính khoa học, tính nghệ thuật

D. Quản trị doanh nghiệp là một nghề

Câu 40. Lựa chọn một phương pháp đo lường kết quả, đưa ra đánh giá 1 kết quả và quyết định

một hành động điều chỉnh sẽ được áp dụng liên quan tới

A. Hoạch định

B. Tổ chức

C. Lãnh đạo

D. Kiểm soát

Câu 41. Xét về thời gian hoạch định có thể chia thành

A. Hoạch định tác nghiệp

B. Hoạch định chiến lược

C. Hoạch định kế hoạch

171

D. Tất cả đều đúng

Câu 42. Trong quá trình quản trị doanh nghiệp tổ chức được coi là 1 chức năng cơ bản, là 1

công tác rất quan trọng nhằm thực hiện

A. Chiến lược

B. Hoạch định

C. Mục tiêu

D. Tất cả đều đúng

Câu 43. Kiểm soát trong DN là

A. Quá trình đo lường kết quả thực hiện

B. Quá trình thẩm định kết quả thực hiện

C. Quá trình chẩn đoán kết quả thực hiện

D. Tất cả đều đúng

Câu 44. Quản trị nhân sự trong DN là:

A. Tuyển dụng nhân sự

B. Đào tạo, phát triển nhân sự

C. Đãi ngộ nhân sự

D. Tất cả đều đúng

Câu 45. Quản trị nhân sự là:

A. Biện pháp và thủ tục tổ chức

B. Nghệ thuật tuyển dụng nhân sự

C. Hoạt động tạo ra duy trì phát triển và sử dụng có hiệu quả nhân sự

D. Đào tạo phát triển con người để đạt mục tiêu tối đa về năng suất và chất lượng.

Câu 46. Đãi ngộ tài chính trực tiếp là:

A. Lương thưởng

B. Phúc lợi

C. Trợ cấp

D. Tất cả đều đúng

Câu 47. Đãi ngộ tài chính gián tiếp là:

A. Cơ hội học tập

B. Cơ hội thăng tiến

C. Môi trường làm việc tốt

D. Tất cả đều đúng

Câu 48. Chọn câu trả lời đúng nhất: thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm trong nội

bộ DN là nhằm:

A. Cải thiện tình trạng khó khăn hiện tại và đáp ứng những xu hướng phát triển khách

hàng

B. Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, mở rộng chiếm lĩnh thị trường

172

C. Nâng cao chất lượng trong khâu phân phối, tiêu thụ, các dịch vụ bán hàng và bán

hàng để tăng doanh số

D. Tất cả đều đúng

Câu 49. Đào tạo trong DN nhằm mục đích:

A. Giúp cho mọi người nâng cao trình độ

B. Khắc phục tình trạng yếu kiếm của đội ngũ lao động

C. Tránh được tình trạng sai lỗi trong quá trình làm việc

D. Tất cả đều đúng

Câu 50. Công nghệ bao gồm:

A. Vật tư kỹ thuật

B. Con người, phần vật tư kỹ thuật

C. Con người, vật tư kỹ thuật, thông tin

D. Con người, vật tư kỹ thuật, thông tin, tổ chức

Câu 51. Khi xác định giá thành sản phẩm cần chú ý đến:

A. Tính đúng, tính đủ chi phí giá thành sản phẩm

B. Xác định đúng đối tượng giá thành sản phẩm

C. A và B đúng

D. A và B sai

Câu 52. Trong công thức Z = C + VQ người ta phân chia chi phí cố định và chi phí biến đổi

căn cứ vào:

A. Mối quan hệ giữa giá thành và chi phí

B. Mối quan hệ giữa giá thành và sản lượng

C. Mối quan hệ giữa sản lượng và chi phí

D. Tất cả đều đúng

Câu 53. Chi phí thanh lý, nhượng bán tài sản cố định thuộc:

A. Chi phí tài chính

B. Chi phí bán hàng

C. Chi phí quản lý DN

D. Chi phí khác

Câu 54. Khoản mục nào được xếp vào doanh thu hoạt động tài chính:

A. Cổ tức và lợi nhuận được chia

B. Lãi tiền gửi ngân hàng

C. Chênh lệch lãi chuyển nhượng vốn

D. Tất cả đều đúng

Câu 55. Khoản mục nào sau đây thuộc chi phí khác của DN

A. Chi phí thanh lý, nhượng bán tài sản cố định

B. Tiền phạt do vi phạm hợp đồng kinh tế

173

C. Chi phí góp vốn liên doanh liên kết

D. Chỉ A và B đúng

Câu 56. Chi phí góp vốn liên doanh, liên kết thuộc:

A. Chi phí bán hàng

B. Chi phí quản lý DN

C. Chi phí tài chính

D. Tất cả đều sai

Câu 57. Tiền thuê đất được xếp vào:

A. Chi phí quản lý DN

B. Chi phí bán hàng

C. Chi phí tài chính

D. Tất cả đều sai

Câu 58. Lợi nhuận sử dụng để chia cho các cổ đông của công ty là:

A. Lợi nhuận trước thuế

B. Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

C. Lợi nhuận sau thuế

D. Tất cả đều sai

Câu 59. Chi phí của DN bao gồm:

A. Chi phí sản xuất của DN

B. Chi phí lưu thông của DN

C. Chi phí cho các hoạt động khác

D. Tất cả đều đúng

Câu 60. Chiết khấu thanh toán được hưởng do mua hàng hóa, dịch vụ thuộc:

A. Thu nhập khác của DN

B. Doanh thu hoạt động tài chính

C. A và B đều đúng

D. A và B đều sai

174

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bùi Xuân Phong, 2013. Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế. Học Viện công

nghệ Bưu chính viễn thông.

Chính phủ, 2018. Quy định chi tiết một số điều của luật hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ

và vừa. Nghị định số 39/2018/NĐ-CP ngày 11 tháng 3 năm 2018

Dương Hữu Hạnh, 2004. Quản trị doanh nghiệp. Nhà xuất bản thống kê.

Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Đình Hòa và Trần Thị Ý Nhi, 2007. Quản trị

doanh nghiệp. Nhà xuất bản thống kê.

Hà Nam Khánh Cao, 2012. Giáo trình cao học Quản trị kinh doanh quốc tế. Nhà

xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp, 2019.

Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh quốc tế.

Lê Xuân Sinh, Nguyễn Minh Đức, Nguyễn Thanh Toàn và Phan Thị Ngọc

Khuyên, 2011. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp ngành thủy sản. Đại học Cần Thơ.

Michael D. Maginn, 2005. Managing in times of change. McGaw-Hill

Companies, Inc.

Nguyễn Hữu Thân, 1999. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản thống kê

Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, 1999. Quản trị học. Nhà xuất bản thống kê

Nguyễn Thị Bích Loan, Ngô Xuân Bình, Trần Hoàng Hà, Chứ Bá Quyết và Đoàn

Mỹ Bình, 2008. Bài tập kinh tế và Quản trị doanh nghiệp. Nhà xuất bản giáo dục.

Quốc hội, 2014. Luật doanh nghiệp, số: 68/2014/QH13.

Robert Gross & Duane Kujava, 1988. International Business. Irvin.

Shaski K.Gupta and R.K.Sharma Kalyani, 2002. Financial Management Theory

and Practices Publishers Bangalore India.

Thomas C.Kinnear & James R.Taylor, 1996. Marketing Research. Mc. Graw-

Hill, Inc.

Weihrich Koontz Tata. Buiness Management - A global perspective. McGraw-

Hill.

www.quantri.vn

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/184

| | Tải xuống