Bài tập Minicase môn Phát triển hệ thống thông tin bằng tiếng Anh có phiên dịch tiếng Việt

lOMoARcPSD| 36667950 BÀI TẬP MINICASE
MÔN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN
CASE 1: The state firefighters’ association has a membership of 15,000. The purpose of
the organization is to provide some financial support to the families of deceased member
firefighters and to organize a conference each year bringing together firefighters from all
over the state. Annually, members are billed dues and calls. “Calls” are additional funds
required to take care of payments made to the families of deceased members. MINICASES
c03RequirementsDetermination.qxd 9/22/11 9:47 AM Page 142 Minicases 143 The
bookkeeping work for the association is handled by the elected treasurer, Bob Smith,
although it is widely known that his wife, Laura, does all of the work. Bob runs unopposed
each year at the election, since no one wants to take over the tedious and timeconsuming
job of tracking memberships. Bob is paid a stipend of $8000 per year, but his wife spends
well over 20 hours per week on the job. The organization, however, is not happy with their
performance. A computer system is used to track the billing and receipt of funds. This
system was developed in 1984 by a computer science student and his father. The system is
a DOS-based system written in dBase 3. The most immediate problem facing the treasurer
and his wife is the fact that the software package no longer exists, and there is no one
around who knows how to maintain the system. One query in particular takes 17 hours to
run. Over the years, they have just avoided running this query, although the information in
it would be quite useful. Questions from members concerning their statements cannot
easily be answered. Usually, Bob or Laura just jots down the inquiry and returns a call with
the answer. Sometimes it takes 3 to 5 hours to find the information needed to answer the
question. Often, they have to perform calculations manually, since the system was not
programmed to handle certain types of queries. When member information is entered into
the system, each field is presented one at a time. This makes it very difficult to return to a
field and correct a value that was entered. Sometimes a new member is entered, but
disappears from the records. The report of membership used in the conference materials
does not alphabetize members by city. Only cities are listed in the correct order. What
requirements analysis technique or techniques would you recommend for this situation? Explain your answer.
TRANS CASE 1: Hiệp hội lính cứu hỏa tiểu bang có số thành viên là 15.000 người. Mục
đích của tổ chức này là cung cấp một số hỗ trợ tài chính cho gia đình của các nhân viên
cứu hỏa thành viên đã chết và tổ chức một hội nghị mỗi năm quy tụ lính cứu hỏa từ khắp
nơi trên tiểu bang. Hàng năm, các thành viên được lập hóa đơn và các cuộc gọi. "Cuộc gọi"
là các khoản tiền bổ sung cần thiết để chăm sóc các khoản thanh toán được thực hiện cho
gia đình của các thành viên đã chết. MINICASES c03RequirementsDetermination.qxd
9/22/11 9:47 AM Trang 142 Minicases 143 Công việc kế toán cho hiệp hội được xử lý bởi
thủ quỹ được bầu, Bob Smith, mặc dù người ta biết rằng vợ ông, Laura, làm tất cả các công lOMoARcPSD| 36667950
việc. Bob chạy mà không bị phản đối mỗi năm tại cuộc bầu cử, vì không ai muốn tiếp quản
công việc tẻ nhạt và hợp thời gian theo dõi các thành viên. Bob được trả một khoản trợ cấp
8.000 đô la mỗi năm, nhưng vợ anh dành hơn 20 giờ mỗi tuần cho công việc. Tuy nhiên,
tổ chức này không hài lòng với hiệu suất của họ. Một hệ thống máy tính được sử dụng để
theo dõi việc thanh toán và nhận tiền. Hệ thống này được phát triển vào năm 1984 bởi một
sinh viên khoa học máy tính và cha của ông. Hệ thống này là một hệ thống dựa trên DOS
được viết bằng dBase 3. Vấn đề trực tiếp nhất mà thủ quỹ và vợ phải đối mặt là thực tế là
gói phần mềm không còn tồn tại và không có ai xung quanh biết cách duy trì hệ thống. Một
truy vấn đặc biệt mất 17 giờ để chạy. Trong những năm qua, họ chỉ tránh chạy truy vấn
này, mặc dù thông tin trong đó sẽ khá hữu ích. Các câu hỏi từ các thành viên liên quan đến
tuyên bố của họ không thể dễ dàng được trả lời. Thông thường, Bob hoặc Laura chỉ cần
ghi lại cuộc điều tra và trả lời một cuộc gọi với câu trả lời. Đôi khi phải mất 3 đến 5 giờ để
tìm thông tin cần thiết để trả lời câu hỏi. Thông thường, họ phải thực hiện tính toán thủ
công, vì hệ thống không được lập trình để xử lý một số loại truy vấn nhất định. Khi thông
tin thành viên được nhập vào hệ thống, mỗi trường được trình bày từng trường một. Điều
này làm cho nó rất khó khăn để trở lại một trường và sửa chữa một giá trị đã được nhập.
Đôi khi một thành viên mới được nhập, nhưng biến mất khỏi các bản ghi. Báo cáo về thành
viên được sử dụng trong các tài liệu hội nghị không bảng chữ cái cho các thành viên theo
thành phố. Chỉ có các thành phố được liệt kê theo đúng thứ tự. Bạn sẽ giới thiệu kỹ thuật
hoặc kỹ thuật phân tích yêu cầu nào cho tình huống này? Giải thích câu trả lời của bạn.
ANSWER CASE 1: Phân tích vấn đề và điểm chuẩn sẽ là những chiến lược khả thi để sử
dụng trong tình huống này. Đây là một vấn đề với phạm vi khá hẹp; Hệ thống As-Is cần
được cải thiện, nhưng không có sự mở rộng thông tin cần được tích hợp vào hệ thống này.
Phân tích vấn đề sẽ cho phép nhà phân tích xác định các giải pháp tiềm năng mà người
dùng có thể xác định, sau đó xác định các vấn đề mà các giải pháp đó đang giải quyết và
điều tra nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề.
Các nhà phân tích cũng có thể sử dụng điểm chuẩn không chính thức và điều tra các hệ
thống được sử dụng bởi các tổ chức tương tự khác cho các ý tưởng cho các yêu cầu của hệ thống này.
CASE 2: Brian Callahan, IS project manager, is just about ready to depart for an urgent
meeting called by Joe Campbell, manager of manufacturing operations. A major BPI
project, sponsored by Joe, recently cleared the approval hurdle, and Brian helped bring the
project through project initiation. Now that the approval committee has given the goahead,
Brian has been working on the project’s analysis plan. One evening, while playing golf
with a friend who works in the manufacturing operations department, Brian learned that
Joe wants to push the project’s time frame up from Brian’s original estimate of 13 months.
Brian’s friend overheard Joe say, “I can’t see why that IS project team needs to spend all
that time ‘analyzing’ things. They’ve got two weeks scheduled just to look at the existing lOMoARcPSD| 36667950
system! That seems like a real waste. I want that team to get going on building my system.”
Because Brian has a little inside knowledge about Joe’s agenda for this meeting, he has
been considering how to handle Joe. What do you suggest that Brian tell Joe?
TRANS CASE 2: Brian Callahan, giám đốc dự án IS, sắp sẵn sàng khởi hành cho một
cuộc họp khẩn cấp được gọi bởi Joe Campbell, giám đốc hoạt động sản xuất. Một dự án
BPI lớn, được tài trợ bởi Joe, gần đây đã vượt qua rào cản phê duyệt và Brian đã giúp đưa
dự án thông qua khởi công dự án. Bây giờ ủy ban phê duyệt đã đưa ra quyết định, Brian đã
làm việc trên kế hoạch phân tích của dự án. Một buổi tối, trong khi chơi golf với một người
bạn làm việc trong bộ phận hoạt động sản xuất, Brian biết rằng Joe muốn đẩy khung thời
gian của dự án lên từ ước tính ban đầu của Brian là 13 tháng. Bạn của Brian tình cờ nghe
thấy Joe nói: "Tôi không thể hiểu tại sao nhóm dự án IS đó cần dành tất cả thời gian đó để
'phân tích' mọi thứ. Họ có hai tuần được lên kế hoạch chỉ để xem xét hệ thống hiện có!
Điều đó có vẻ như là một sự lãng phí thực sự. Tôi muốn đội bóng đó tiếp tục xây dựng hệ
thống của mình". Bởi vì Brian có một chút kiến thức bên trong về chương trình nghị sự của
Joe cho cuộc họp này, anh ấy đã xem xét cách xử lý Joe. Anh đề nghị Brian nói gì với Joe?
ANSWER CASE 2: Nếu Brian đã thực hiện một công việc chất lượng trong ước tính thời
gian ban đầu của mình, anh ta không nên chịu áp lực từ nhà tài trợ dự án của mình để giảm
khung thời gian. Thông thường các nhà tài trợ dự án và người dùng không hiểu lý do cho
thời gian được phân bổ để phân tích. Khi nói chuyện với Joe, hãy nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc thực hiện giai đoạn phân tích để các yêu cầu được hiểu và không có yêu cầu
quan trọng nào bị bỏ lỡ. Cũng nhấn mạnh bao nhiêu tốn kém hơn sẽ được thêm các yêu
cầu bị bỏ lỡ tại một thời điểm sau đó so với bao gồm chúng ngay từ đầu. Nếu Joe kiên
quyết và anh ta có nhu cầu thực sự để đẩy nhanh tiến độ dự án, đề nghị timeboxing được
sử dụng để thu hẹp phạm vi dự án ban đầu và hoãn một số tính năng sang phiên bản sau của hệ thống.
CASE 3: Barry has recently been assigned to a project team that will be developing a new
retail store management system for a chain of submarine sandwich shops. Barry has several
years of experience in programming, but has not done much analysis in his career. He was
a little nervous about the new work he would be doing, but was confident that he could
handle any assignment he was given. One of Barry’s first assignments was to visit one of
the submarine sandwich shops and prepare an observation report on how the store operates.
Barry planned to arrive at the store around noon, but he chose a store in an area of town he
was unfamiliar with, and due to traffic delays and difficulty in finding the store, he did not
arrive until 1:30 P.M. The store manager was not expecting him and refused to let a stranger
behind the counter until Barry had him contact the project sponsor (the director of store
management) back at company headquarters to verify who he was and what his purpose
was. After finally securing permission to observe, Barry stationed himself prominently in
the work area behind the counter so that he could see everything. The staff had to maneuver lOMoARcPSD| 36667950
around him as they went about their tasks; however, there were only occasional minor
collisions. Barry noticed that the store staff seemed to be going about their work very
slowly and deliberately, but he supposed that was because the store wasn’t very busy. At
first, Barry questioned each worker about what he or she was doing, but the store manager
eventually asked him not to interrupt their work so much— he was interfering with their
service to the customers. By 3:30, Barry was a little bored. He decided to leave, figuring
that he could get back to the office and prepare his report before 5:00 P.M. that day. He
was sure that his team leader would be pleased with his quick completion of his assignment.
As he drove, he reflected, “There really won’t be much to say in this report. All they do is
take the order, make the sandwich, collect the payment, and hand over the order. It’s really
simple!” Barry’s confidence in his analytical skills soared as he anticipated his team
leader’s praise. c03RequirementsDetermination.qxd 9/22/11 9:47 AM Page 143 144
Chapter 3 Requirements Determination Back at the store, the store manager shook his head,
commenting to his staff, “He comes here at the slowest time of day on the slowest day of
the week. He never even looked at all the work I was doing in the back room while he was
here—summarizing yesterday’s sales, checking inventory on hand, making up resupply
orders for the weekend … plus he never even considered our store opening and closing
procedures. I hate to think that the new store management system is going to be built by
someone like that. I’d better contact Chuck (the director of store management) and let him
know what went on here today.” Evaluate Barry’s conduct of the observation assignment.
TRANS CASE 3: Barry gần đây đã được giao cho một nhóm dự án sẽ phát triển một hệ
thống quản lý cửa hàng bán lẻ mới cho một chuỗi các cửa hàng bánh sandwich tàu ngầm.
Barry có nhiều năm kinh nghiệm trong lập trình, nhưng chưa thực hiện nhiều phân tích
trong sự nghiệp của mình. Anh ta hơi lo lắng về công việc mới mà anh ta sẽ làm, nhưng tự
tin rằng anh ta có thể xử lý bất kỳ nhiệm vụ nào anh ta được giao. Một trong những nhiệm
vụ đầu tiên của Barry là đến thăm một trong những cửa hàng bánh sandwich tàu ngầm và
chuẩn bị một báo cáo quan sát về cách cửa hàng hoạt động. Barry dự định đến cửa hàng
vào khoảng giữa trưa, nhưng anh đã chọn một cửa hàng ở một khu vực của thị trấn mà anh
không quen thuộc, và do sự chậm trễ giao thông và khó khăn trong việc tìm kiếm cửa hàng,
anh đã không đến cho đến 1:30 P.M. Người quản lý cửa hàng đã không mong đợi anh ta
và từ chối để một người lạ đằng sau quầy cho đến khi Barry yêu cầu anh ta liên hệ với nhà
tài trợ dự án (giám đốc quản lý cửa hàng) trở lại trụ sở công ty để xác minh anh ta là ai và
mục đích của anh ta là gì. Sau khi cuối cùng được phép quan sát, Barry đóng quân nổi bật
trong khu vực làm việc phía sau quầy để anh có thể nhìn thấy mọi thứ. Các nhân viên phải
cơ động xung quanh anh ta khi họ đi về nhiệm vụ của họ; tuy nhiên, chỉ thỉnh thoảng có
những va chạm nhỏ. Barry nhận thấy rằng nhân viên cửa hàng dường như đang thực hiện
công việc của họ rất chậm và có chủ ý, nhưng anh ta cho rằng đó là vì cửa hàng không quá
bận rộn. Lúc đầu, Barry hỏi từng nhân viên về những gì anh ta hoặc cô ta đang làm, nhưng
người quản lý cửa hàng cuối cùng đã yêu cầu anh ta không làm gián đoạn công việc của lOMoARcPSD| 36667950
họ quá nhiều - anh ta đã can thiệp vào dịch vụ của họ cho khách hàng. Đến 3:30, Barry hơi
buồn chán. Anh quyết định rời đi, nghĩ rằng anh có thể trở lại văn phòng và chuẩn bị báo
cáo trước 5 giờ chiều.M. ngày hôm đó. Ông chắc chắn rằng trưởng nhóm của ông sẽ hài
lòng với việc hoàn thành nhanh chóng nhiệm vụ của mình. Khi lái xe, ông suy nghĩ, "Thực
sự sẽ không có nhiều điều để nói trong báo cáo này. Tất cả những gì họ làm là nhận đơn
đặt hàng, làm bánh sandwich, thu tiền thanh toán và giao đơn đặt hàng. Nó thực sự đơn
giản!" Sự tự tin của Barry vào kỹ năng phân tích của mình tăng vọt khi anh dự đoán lời
khen ngợi của trưởng nhóm. c03RequirementsDetermination.qxd 9/22/11 9:47 AM Trang
143 144 Chương 3 Yêu cầu Quyết định Trở lại cửa hàng, người quản lý cửa hàng lắc đầu,
nhận xét với nhân viên của mình, "Anh ấy đến đây vào thời điểm chậm nhất trong ngày
vào ngày chậm nhất trong tuần. Anh ấy thậm chí không bao giờ nhìn vào tất cả các công
việc tôi đang làm ở phòng sau khi anh ấy ở đây - tóm tắt doanh số bán hàng ngày hôm qua,
kiểm tra hàng tồn kho trong tay, tạo ra các đơn đặt hàng tiếp tế cho cuối tuần ... Cộng với
anh ấy thậm chí không bao giờ xem xét các thủ tục mở cửa hàng và đóng cửa của chúng
tôi. Tôi ghét nghĩ rằng hệ thống quản lý cửa hàng mới sẽ được xây dựng bởi một người
như thế. Tôi nên liên hệ với Chuck (giám đốc quản lý cửa hàng) và cho anh ấy biết những
gì đã xảy ra ở đây ngày hôm nay." Đánh giá hành vi của Barry trong nhiệm vụ quan sát.
ANSWER CASE 3: Barry đã phạm quá nhiều sai lầm, đến nỗi thật khó để biết bắt
đầu từ đâu. Tuy nhiên, lưu ý rằng những sai lầm này rất phổ biến đối với người mới,
và do đó nên được nhấn mạnh với lớp. Một số vấn đề bao gồm:
• Ông đã không sắp xếp cho chuyến thăm của mình trước. Người quản lý cửa hàng
đã rất ngạc nhiên và rõ ràng cần phải xác minh anh ta là ai. Lãng phí thời gian và
xuống nhầm chân với người quản lý cửa hàng.
• Tôi không xem xét thời gian của chuyến thăm của ông. Quan sát nên bao gồm
không chỉ thời gian hoạt động bình thường, mà còn cả thời gian cao điểm. Phạm vi
cũng nên bao gồm tất cả các thói quen đặc biệt như mở cửa hàng và đóng cửa.
• Đã gây khó chịu và can thiệp vào các nhân viên thực hiện chức năng của họ.
• Phạm vi phân tích quá hạn chế. Chỉ nhìn vào việc tạo ra bánh sandwich. Nhiều
nhiệm vụ quản lý khác để hỗ trợ cung cấp sản phẩm đã bị bỏ qua khỏi phạm vi của
ông. Barry không học được nhiều về quản lý cửa hàng từ chuyến thăm của mình.
Barry đã vô tình làm suy yếu vị trí của chính mình trong nhóm dự án. Người quản lý cửa
hàng không tin tưởng vào anh ta sau trải nghiệm này, và anh ta sẽ thông báo cho nhà tài
trợ dự án về sự bất lực của Barry. Thay vì được khen ngợi, Barry có thể thấy mình trở lại
trong một nhóm lập trình sau này. lOMoARcPSD| 36667950
Lưu ý rằng một điểm chính của trường hợp này là ngay cả một lập trình viên rất lành
nghề cũng có thể làm một công việc phân tích rất kém nếu họ không nhận ra mục đích
và hoạt động của nó cần thiết để làm cho nó thành công.
CASE 4: Anne has been given the task of conducting a survey of sales clerks who will be
using a new order entry system being developed for a household products catalog company.
The goal of the survey is to identify the clerks’ opinions on the strengths and weaknesses
of the current system. There are about 50 clerks who work in three different cities, so a
survey seemed like an ideal way of gathering the needed information from the clerks. Anne
developed the questionnaire carefully and pretested it on several sales supervisors who
were available at corporate headquarters. After revising it according to their suggestions,
she sent a paper version of the questionnaire to each clerk, asking that it be returned within
one week. After one week, she had only three completed questionnaires returned. After
another week, Anne received just two more completed questionnaires. Feeling somewhat
desperate, Anne then sent out an e-mail version of the questionnaire, again to all the clerks,
asking them to respond to the questionnaire by email as soon as possible. She received two
e-mail questionnaires and three messages from clerks who had completed the paper version
expressing annoyance at being bothered with the same questionnaire a second time. At this
point, Anne has just a 14% response rate, which she is sure will not please her team leader.
What suggestions do you have that could have improved Anne’s response rate to the questionnaire?
TRANS CASE 4: Anne đã được giao nhiệm vụ tiến hành một cuộc khảo sát các nhân viên
bán hàng, những người sẽ sử dụng một hệ thống nhập đơn đặt hàng mới đang được phát
triển cho một công ty danh mục sản phẩm gia dụng. Mục tiêu của cuộc khảo sát là xác định
ý kiến của các thư ký về điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống hiện tại. Có khoảng 50 nhân
viên làm việc tại ba thành phố khác nhau, vì vậy một cuộc khảo sát dường như là một cách
lý tưởng để thu thập thông tin cần thiết từ các nhân viên bán hàng. Anne đã phát triển bảng
câu hỏi một cách cẩn thận và kiểm tra trước nó trên một số giám sát viên bán hàng có sẵn
tại trụ sở công ty. Sau khi sửa đổi nó theo đề xuất của họ, cô đã gửi một phiên bản giấy của
bảng câu hỏi cho mỗi nhân viên bán hàng, yêu cầu trả lại trong vòng một tuần. Sau một
tuần, cô chỉ có ba câu hỏi hoàn thành được trả lại. Sau một tuần nữa, Anne chỉ nhận được
thêm hai câu hỏi đã hoàn thành. Cảm thấy hơi tuyệt vọng, Anne sau đó đã gửi một phiên
bản e-mail của bảng câu hỏi, một lần nữa cho tất cả các nhân viên bán hàng, yêu cầu họ trả
lời bảng câu hỏi bằng e-mail càng sớm càng tốt. Cô đã nhận được hai bảng câu hỏi e-mail
và ba tin nhắn từ các thư ký đã hoàn thành phiên bản giấy bày tỏ sự khó chịu khi bị làm
phiền với cùng một bảng câu hỏi lần thứ hai. Tại thời điểm này, Anne chỉ có tỷ lệ phản hồi
14%, điều mà cô chắc chắn sẽ không làm hài lòng trưởng nhóm của mình. Bạn có những
gợi ý nào có thể cải thiện tỷ lệ phản hồi của Anne đối với bảng câu hỏi? lOMoARcPSD| 36667950
ANSWER CASE 4: Anne đã làm một vài điều đúng đắn: cô đã kiểm tra trước bảng câu
hỏi và cô đã cho những người tham gia một thời hạn nhất định. Những bước này rất quan
trọng trong việc tiến hành bảng câu hỏi. Vì chúng rõ ràng là không đủ, có thể có một số
thứ khác mà anh ta có thể đã thử.
Một lưu ý giải thích về mục đích của bảng câu hỏi và cách thông tin sẽ được sử dụng có
thể có giá trị. Vì bảng câu hỏi đang tìm kiếm cả bình luận tích cực và tiêu cực về hệ thống
hiện tại, Anne cần đảm bảo với các thư ký ẩn danh của họ (điều này không được đề cập trong trường hợp này).
Nói rằng bảng câu hỏi đã được gửi đến tất cả các thư ký có thể đã giúp đỡ và cản trở tỷ lệ
phản hồi. Nếu một nhân viên bán hàng biết rằng bảng câu hỏi đã được gửi đến tất cả mọi
người, thì họ có thể không cảm thấy 'được chọn ra', và có thể sẵn sàng tham gia hơn. Mặt
khác, biết rằng mọi người đều có một bảng câu hỏi có thể được hiểu là bất kỳ sự thiếu phản
hồi của bất kỳ cá nhân cụ thể nào sẽ không được chú ý.
Một phần thưởng hoặc khuyến khích để trả lời có thể giúp đỡ. Có lẽ Anne đã có thể cung
cấp một giải thưởng cho địa điểm bán hàng với tỷ lệ phản hồi cao nhất (một bữa trưa dã
ngoại hoặc bữa tiệc pizza cho tất cả mọi người là phổ biến). Điều này có lợi thế là thêm
một chút tinh thần cạnh tranh và có thể cải thiện sự tham gia tổng thể. Các khuyến khích
cá nhân như phiếu giảm giá hoặc phiếu quà tặng cũng có thể hữu ích.
Các giám sát viên bán hàng tại mỗi địa điểm có thể quản lý bảng câu hỏi cho tất cả các
nhân viên của họ cùng một lúc tại một cuộc họp nhân viên thường xuyên. Anne có thể đã
tham dự và sẵn sàng trả lời tất cả các câu hỏi của họ về cách thông tin sẽ được sử dụng.
Các thư ký sẽ có sự hỗ trợ rõ ràng của các giám sát viên của họ cũng như để thúc đẩy sự
hợp tác của họ. Nó cũng có thể giúp họ điền vào bảng câu hỏi và bật nó tại chỗ.
Các giám sát viên bán hàng tại mỗi địa điểm có thể yêu cầu hoàn thành bảng câu hỏi và
giám sát sự tuân thủ của các nhân viên bán hàng. Cưỡng chế quản lý có thể cần thiết trong
một số tình huống. Tuy nhiên, Anne sẽ phải thận trọng trong việc giải thích kết quả khảo
sát trong trường hợp này, bởi vì các bảng câu hỏi không nhất thiết phải được hoàn thành
ẩn danh (hạn chế tính trung thực của các câu trả lời), hoặc những người trả lời có thể đặt
ra bất cứ điều gì để được thực hiện với yêu cầu.
Nếu điều thực sự quan trọng là có được tỷ lệ phản hồi cao hơn, Anne cũng có thể dành thời
gian để chuyển định dạng sang phỏng vấn và thu thập dữ liệu trực tiếp hoặc trên điện thoại.