lOMoARcPSD| 36991220 MỤC LỤC
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN ............................................................................... 1
1. Mục tiêu ...................................................................................................................... 1
2. Kết quả chính ............................................................................................................. 3
3. Mốc thời gian .............................................................................................................. 3
4. Tiêu chuẩn kỹ thuật ................................................................................................... 4
5. Giới hạn và loại trừ .................................................................................................... 4
PHẦN 2: XÂY DỰNG CẤU TRÚC NHÓM DỰ ÁN ..................................................... 6
1. Các cấu trúc quản lý dự án ....................................................................................... 6
2. Lựa chọn cấu trúc nhóm dự án .............................................................................. 10
PHẦN 3: CẤU TRÚC PHÂN VIỆC .............................................................................. 11
1. Cấu trúc phân việc WBS ......................................................................................... 11
2. Ma trận trách nhiệm ................................................................................................ 12
PHẦN 4: SƠ ĐỒ MẠNG CỦA DỰ ÁN ......................................................................... 13
1. Sơ đồ mạng ............................................................................................................... 13
2. Báo cáo thông tin tổng quát về dự án ..................................................................... 15
PHẦN 5: NỘI DUNG DỰ ÁN ........................................................................................ 16
1. Khái niệm .................................................................................................................. 16
2. Đề bài tình huống ..................................................................................................... 22
3. Áp dụng lý thuyết vào giải quyết tình huống ........................................................ 24
PHẦN 6: KẾT LUẬN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ............................................... 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 26
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN 1. Mục tiêu
Sau khi hoàn thành Bài tập lớn về đề tài Quản lý xung đột (Conflict management) của môn
học Quản lý dự án cho kỹ sư, các thành viên trong nhóm sẽ tích lũy được những kỹ năng
cần thiết để lên kế hoạch thực hiện một dự án, hiểu rõ hơn về những xung đột có thể xảy
ra trong quá trình làm dự án. Từ đó biết cách giải quyết những xung đột để dự án hoàn
thành một cách tốt đẹp và đúng theo yêu cầu của người giao phó. Trong Bài tập lớn này,
nhóm sẽ áp dụng lý thuyết về Quản lý xung đột để giải quyết một tình huống cụ thể, đó là
câu chuyện về việc Lập kế hoạch sử dụng cơ sở vật chất ở nhà máy Mayer. Dự án sẽ được
thực hiện từ 28/08/2023 đến 19/11/2023 với một số mục tiêu chính như sau: lOMoARcPSD| 36991220 -
Báo cáo về việc xây dựng video theo đề bài được giao, ứng dụng các công cụ được
trình bày trong môn học để lập kế hoạch và kiểm soát dự án làm việc nhóm từ lúc dự án
được giao cho nhóm đến khi video được nộp lên BKEL. -
Sản phẩm phục vụ cho việc thuyết trình đề tài là một video, phần trả lời câu hỏi
từnhóm phản biện và phần câu hỏi dành cho nhóm phản biện. 2 lOMoARcPSD| 36991220 2. Kết quả chính Giai đoạn Nội dung
Đầu ra – Kết quả 1 Khởi đầu dự án Lập nhóm Danh sách thành viên nhóm Nhận đề bài
Xác định đề tài của dự án 2 Triển khai dự án Tổng quan dự án
Xác định mục tiêu nhóm cần đạt được Tìm hiểu dự án
Nội dung chi tiết về dự án Lập kế hoạch
Sơ đồ thực hiện dự án chi tiết
Phân chia nhiệm vụ cho Từng thành viên nắm rõ nhiệm vụ của mình thành viên Theo dõi tiến độ
Đánh giá hiệu suất làm việc và tiến triển
của dự án theo từng mốc thời gian Tổng hợp nội dung
Bài báo cáo hoàn chỉnh và các sản phẩm đi kèm 3 Kết thúc dự án Đánh giá kết quả làm
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của việc từng thành viên Báo cáo
Giảng viên kiểm tra kiến thức, đánh giá quá
trình làm việc nhóm, đưa ra nhận xét
Nhận kết quả đánh giá,
Sửa chữa, bổ sung và hoàn thành dự án câu hỏi phản biện Bảng 1: Kết quả chính 3. Mốc thời gian
- Bài dịch tình huống: 24/9/2023
- Trả lời câu hỏi tình huống: 08/10/2023
- Script (lời thoại cho video): 29/10/2023
- Báo cáo dự án: 29/10/2023 - Video: 12/11/2023
- Báo cáo phản biện: 19/11/2023 lOMoARcPSD| 36991220
4. Tiêu chuẩn kỹ thuật 4.1 Nhóm dự án
- Thái độ làm việc nghiêm túc, có trách nhiệm, hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn. 4.2 Video
- Video trình bày vấn đề được giao. Độ dài video tối đa là 10-12 phút.
- Nội dung video: Trình bày tình huống, lý thuyết áp dụng, trả lời câu hỏi được đưa ra,
minh chứng lấy từ thông tin trong tình huống được giao.
4.3 Bài báo cáo
- Báo cáo tiểu luận file Word, font Times New Roman, size 13 và dựa theo nội dung gợiý 4.4 File Q&A
- Tóm tắt câu hỏi của nhóm phản biện và trả lời một cách đầy đủ, súc tích.
5. Giới hạn và loại trừ
5.1 Giới hạn: Tất cả những công việc được thực hiện dựa trên hướng dẫn ban đầu của giảng viên hướng dẫn -
Kiến thức: Bài báo cáo được được tham khảo từ giáo trình môn học
(Projectmanagement the managerial process (5th ed.)) và slide bài giảng. -
Thời gian làm việc: Tổ chức các cuộc họp nhóm trực tuyến từ 19h đến 21h vào 1
ngàycuối tuần (thứ 6/thứ 7/chủ nhật) để giao việc và báo cáo tiến độ. -
Nội dung công việc: Dịch và trả lời câu hỏi của tình huống, viết script cho video,
quayvideo thuyết trình, viết báo cáo tiểu luận, xem phần bài làm của nhóm khác, nhận xét và đặt câu hỏi. -
Viết script, dựng video: Một số thành viên của nhóm tham gia dựng video trình bày
nộidung dự án. Script được soạn trước và video có độ dài tối đa 12 phút được nộp trên
BKEL theo thời hạn mà giáo viên đưa ra. -
Viết báo cáo: Tổ chức họp để phân công công việc cho các thành viên viết báo cáo vànộp cho giáo viên. -
Viết phản biện: Được tổng hợp lại trong cùng 1 file Word nộp lên BKEL, hạn nộp: 19/11/2023
5.2 Loại trừ: Những phần không nằm trong công việc của nhóm 4 lOMoARcPSD| 36991220 -
Nhóm chỉ thực hiện những công việc theo yêu cầu của giảng viên, không tham
giavào công việc của nhóm khác và không sao chép bài của các nhóm khác. lOMoARcPSD| 36991220
PHẦN 2: XÂY DỰNG CẤU TRÚC NHÓM DỰ ÁN
1. Các cấu trúc quản lý dự án
Có bốn cấu trúc tổ chức dự án cơ bản là: chức năng, đội dự án chuyên biệt, ma trận và mạng lưới
1.1 Cấu trúc dạng chức năng
Hình 1: Sơ đồ minh họa cấu trúc dạng chức năng Nội
dung cấu trúc tổ chức dạng chức năng:
- Các phần khác nhau của dự án được phân công đến các đơn vị chức năngtương ứng
- Việc điều phối/ phối hợp được thực hiện thông quan kênh quản lý sẵn có
- Được sử dụng khi lợi ích của một bộ phận chức năng bao trùm dự án, hoặc một bộ
phậnchức năng có lợi ích vượt trội khi dự án thành công Ưu điểm:
1.2 Cấu trúc đội dự án
chuyên biệt Nhược điểm:
- Không thay đổi cấu trúc sẵn có - Thiếu sự tập trung - Linh hoạt - Tích hợp kém - Kiến thức chuyên sâu - Chậm
- Dễ dàng chuyển đổi sau dự án 6 lOMoARcPSD| 36991220
- Thiếu quyền sở hữu dự án
Hình 2: Sơ đồ minh họa cấu trúc đội dự án chuyên biệt
Nội dung cấu trúc tổ chức đội dự án chuyên biệt: -
Các đội dự án hoạt động như m
ột đơn vị riêng biệt dưới sự lãnh đạo của một nhà quảnlý dự án -
Các Phòng ban chức năng đóng vai trò hỗ trợ cho đội dự án lOMoARcPSD| 36991220
1.3 Cấu trúc ma trận Nhược điểm: - Đắt đỏ Ưu điểm: - Xung đột nội bộ - Đơn giản
- Kiến thức chuyên sâu bị - Nhanh chóng giới hạn - Gắn kết
- Khó khăn chuyển đổi sau
- Tích hợp liên chức năng dự án
Hình 3: Sơ đồ minh họa cấu trúc ma trận
Nội dung cấu trúc ma trận:
- Cấu trúc hỗn hợp bao phủ lên cấu trúc chức năng thông thường:
+ Hai đầu quản lý (dự án và chức năng) 8 lOMoARcPSD| 36991220
+ Thành viên dự án báo cáo đồng thời cho nhà quản lý dự án và nhà quản lý chức năng -
Cấu trúc ma trận tối ưu việc sử dụng nguồn lực:
+ Cho phép tham gia song song nhiều dự án trong khi vẫn thực hiện các nhiệm vụ chức năng
+ Đạt được sự tích hợp tốt hơn giữa kiến thức chuyên sâu và yêu cầu dự án Ưu điểm: Nhược điểm:
- Hiệu quả - Xung đột chức năng - Tập trung vào dự án - Đấu đá nội bộ
- Chuyển đổi sau dự án dễ dàng hơn - Mệt mỏi/stressful - Linh hoạt - Chậm 1.4 Cấu trúc mạng
Hình 4: Sơ đồ minh họa cấu trúc mạng lOMoARcPSD| 36991220
Nội dung cấu trúc mạng:
- Liên minh một vài tổ chức với mục đích tạo ra sản phẩm/ dịch vụ
- Một công ty có năng lực cốt lõi sẽ mua/ thuê ngoài các tổ chức vệ tinh các công tácchính Ưu điểm: Nhược điểm: - Giảm chi phí
- Điều phối khi có sự cố - Kiến thức chuyên sâu - Mất kiểm soát - Linh hoạt - Mâu thuẫn
2. Lựa chọn cấu trúc nhóm dự án
2.1 Sơ đồ cấu trúc dạng chức năng của nhóm
2.2 Mô tả công việc -
Dịch tình huống: Sau khi nhận đề bài là tình huống được viết bằng tiếng Anh, một
thànhviên trong nhóm sẽ đảm nhiệm việc dịch tình huống đó sang tiếng Việt và gửi lên
cho các thành viên còn lại trong nhóm góp ý, sửa chữa. -
Trả lời câu hỏi: Trả lời các câu hỏi bên dưới tình huống, bám theo chủ đề cụ thể đượcgiao. -
Viết script cho video: Viết kịch bản dùng để nói trong video, kịch bản này được
dựatheo phần bài dịch + trả lời câu hỏi tình huống và áp dụng lý thuyết liên quan. -
Làm powerpoint: Soạn các slide dựa theo kịch bản để sử dụng trình chiếu và thuyếttrình trong video. 10 lOMoARcPSD| 36991220 -
Video: Thực hiện thuyết trình bằng cách quay video kết hợp với nội dung slide đã
soạn.Sau đó chỉnh sửa video sao cho sinh động, hấp dẫn, phù hợp yêu cầu của giảng viên. -
Làm báo cáo file word: Báo cáo được chia thành 6 phần, 2 thành viên trong nhóm
sẽthực hiện chính, các thành viên còn lại sẽ góp ý và sửa chữa. -
Hoàn chỉnh báo cáo: Sau khi hoàn thành xong báo cáo và gửi lên nhóm, theo dõi
phảnhồi và điều chỉnh báo cáo theo yêu cầu của các thành viên còn lại. -
Phản biện nội dung dự án: 2 thành viên trong nhóm sẽ tìm hiểu về chủ đề của nhóm
màmình cần phản biện, xem video và báo cáo của nhóm đó để đặt ra câu hỏi. Đồng thời
trả lời các câu hỏi phản biện của nhóm khác đưa ra cho nhóm mình.
2.3 Giải thích lý do lựa chọn -
Cấu trúc chức năng phù hợp với nhóm và dễ dàng phân chia công việc, mọi người
đềuhiểu rõ được nhiệm vụ của mình. - Linh hoạt trong việc thực hiện dự án. -
Quyền quản lý dự án được đảm nhiệm bởi trưởng nhóm dự án giúp cho việc thúc
đẩycông việc cũng như giám sát tiến độ diễn ra thuận tiện hơn.
PHẦN 3: CẤU TRÚC PHÂN VIỆC
1. Cấu trúc phân việc WBS 1.1 Khái niệm
- Cấu trúc phân việc (Work Breakdown Structure – WBS) là việc phân chia theo cấp bậc
1 dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể.
- Cấp bậc trên cùng phản ánh nhiệm vụ cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức
độ chi tiết của các mục tiêu, cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể. Lợi ích: lOMoARcPSD| 36991220
- Mô tả công việc, kết quả, mức độ hoàn thành
- Xác định người/ trách nhiệm về mỗi gói công việc
- Ước tính thời gian, nguồn lực để hoàn thành mỗi gói công việc
- Tách dự án thành các công việc chi tiết, cụ thể
- Xác định tất cả các công việc
- Cho phép ước tính nguồn lực, thời gian, chi phí và các yêu cầu kỹ thuật khác một cách hệ thống
- Phân chia trách nhiệm thực hiện cụ thể, hợp lý 1.2 Sơ đồ WBS
2. Ma trận trách nhiệm Chú thích:
1: là người thực hiện chính nhiệm vụ được giao.
2: là người hỗ trợ cho các thành viên trong từng nhiệm vụ.
3: là cố vấn – người được hỏi ý kiến, cho lời khuyên.
4: là người phê duyệt kết quả của thành viên khi hoàn thành nhiệm vụ 12 lOMoARcPSD| 36991220
Nội dung thực hiện Hân Sách Lê
Khắc Lộc Quý Trường Tâm Huy Huy Phần 1 3 2 4 3 3 2 2 1 Phần 2 2 4 3 3 4 2 2 1 Phần 3 3 2 2 4 3 2 3 1 Phần 4 4 2 2 3 2 1 3 2 Phần 5 2 2 3 4 3 1 3 2 Phần 6 3 4 2 3 3 1 4 2 Hoàn chỉnh báo cáo 4 3 3 4 4 2 4 1 Script 2 3 4 1 2 4 3 4 Video 1 2 2 2 1 3 4 3 Nghiên cứu chủ đề 2 1 1 3 3 2 2 3 phản biện Thuyết trình 2 4 4 3 2 4 1 4 Phản biện 2 1 1 4 4 2 3 2
Bảng 2: Ma trận trách nhiệm của nhóm
PHẦN 4: SƠ ĐỒ MẠNG CỦA DỰ ÁN 1. Sơ đồ mạng 1.1 Khái niệm
- Sơ đồ mạng là kỹ thuật phân tích định lượng giúp cho nhà quản lý lập kể hoạch, tiến
độthực hiện, giám sát và kiểm soát những dự án lớn, phức tạp - Bao gồm toàn bộ khối
lượng của một bài toán lập kế hoạch - Thể hiện:
+ Trình tự kỹ thuật và mối liên hệ về tổ chức giữa các công việc sản xuất
+ Thời gian thực hiện công việc
+ Tối ưu hóa kế hoạch đề ra
- Các phương pháp phân tích sơ đồ mạng: lOMoARcPSD| 36991220
+ Phương pháp đường găng – CPM (Critical Path Method): xem thời gian hoàn thành mỗi công việc là hằng số
+ Phương pháp tổng quan và đánh giá dự án PERT (Project Evaluation and Review
Techniques): thời gian hoàn thành công việc được mô tả theo hàm phân phối xác suất
1.2 Ước lượng thời gian Côn Công
Thời gian Thời gian Bắt Kết g Mô tả việc (giờ) đầu việc (ngày) thúc trước A Phân chia công việc - 2 48 5/9 7/9 B
Đọc và dịch tình huống A 3 72 8/9 11/9
Trả lời câu hỏi trong tình C huống B 5 120 12/9 17/9 D Viết script cho video A, C 7 168 18/9 25/9 E Viết báo cáo A, D 24 576 26/9 26/10
Làm phần 1 của báo cáo 1 24 26/9 27/9
Làm phần 2 của báo cáo 7 168 28/9 5/10
Làm phần 3 của báo cáo 3 72 6/10 9/10
Làm phần 4 của báo cáo 7 168 10/10 17/10
Làm phần 5 của báo cáo 3 72 18/10 21/10
Làm phần 6 của báo cáo 1 24 22/10 23/10
Tổng hợp file báo cáo hoàn chỉnh 2 48 24/10 26/10
Quay, chỉnh sửa và hoàn tất F D, E 6 144 27/10 2/11 video Làm powerpoint để trình G chiếu trong video D, F 6 144 3/11 9/11 H Làm file Q&A G 2 48 10/11 12/11 I
Nghiên cứu chủ đề phản biện H 3 72 13/11 16/11 14 lOMoARcPSD| 36991220
1.3 Sơ đồ mạng AON
2. Báo cáo thông tin tổng quát về dự án
- Dự án: Facilities scheduling at Mayer manufacturing - Thời gian: + Bắt đầu: 28/08/2023 + Kết thúc: 19/11/2023 - Nguồn lực sử dụng:
+ Nhân lực: 8 thành viên, là sinh viên của Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
+ Các tài nguyên khác: máy tính, các công cụ tìm kiếm thông tin, giáo trình, slide bài giảng…
- Các hạng mục của dự án: + Tìm hiểu về dự án
+ Viết báo cáo cho dự án lOMoARcPSD| 36991220 + Trình bày dự án
- Rủi ro về giao tiếp không hiệu quả: Sự thiếu hụt trong giao tiếp khi làm việc nhóm cóthể
gây ra hiểu sai thông tin, dẫn đến ảnh hưởng hiệu suất, chất lượng và tiến độ của dự án.
- Biện pháp kiểm soát rủi ro:
+ Xác định nguồn gốc của những xung đột, mâu thuẫn và bình tĩnh tìm cách giải quyết. Có
thể dùng lý lẽ hợp lý để thuyết phục hoặc chọn phương án làm hài lòng được đa số mọi người.
+ Phân chia công việc rõ ràng, luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến của các thành viên trong
nhóm cũng như giải đáp thắc mắc để đảm bảo rằng ai cũng hiểu rõ vai trò và nhiệm vụ của
mình trong dự án - Kết quả kỳ vọng:
+ Mục tiêu chính là hoàn thành dự án theo yêu cầu được giao về phạm vi, thời gian. Kết
quả kỳ vọng là dự án hoàn thành một cách thành công và đạt được mục tiêu ban đầu.
+ Thành viên trong nhóm quản lý dự án có thể kỳ vọng phát triển kỹ năng quản lý dự án,
kỹ năng làm việc nhóm, và kinh nghiệm trong việc quản lý các xung đột có thể xảy ra trong
quá trình làm dự án. Điều này sẽ giúp ích cho tương lai của của các thành viên khi tiếp
nhận một dự án thực tế.
+ Kỳ vọng sau khi hoàn thành dự án có thể giúp cho các thành viên trong nhóm có sự thăng
tiến trong tri thức và hiểu biết.
PHẦN 5: NỘI DUNG DỰ ÁN 1. Khái niệm
Xung đột là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích, là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Quản lý xung đột (Conflict management) là việc can thiệp trước khi xung đột gây ra các
hậu quả tiêu cực, áp dụng một hoặc một vài chiến lược để xử lý các xung đột gây bất lợi
đến năng suất làm việc đội nhóm.
Xung đột không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả tiêu cực, khi được kiểm soát hợp lý,
việc khác biệt quan điểm có thể giúp gia tăng sáng tạo và hỗ trợ ra quyết định tốt hơn. Quản
lý xung đột thành công sẽ làm tăng năng suất đội nhóm và duy trì được môi trường làm
việc tích cực. Ngược lại, quản lý xung đột yếu kém có thể dẫn đến hành vi phá hoại, thù
địch và làm giảm năng suất đội nhóm – tất cả các điều này đều đe dọa đến khả năng hoàn
thành các giao phẩm dự án. 16 lOMoARcPSD| 36991220
Có nhiều nguyên nhân gây ra xung đột, trong đó phải kể đến các nguyên nhân như:
- Xuất phát điểm khác nhau, sự hơn thua khác nhau trong những mối quan hệ nhất định;
- Mục tiêu không thống nhất;
- Chênh lệch về nguồn lực;
- Có sự cản trở từ người khác;
- Căng thẳng/áp lực tâm lý từ nhiều người;
- Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn;- Giao tiếp bị sai lệch…
1.1 Phân loại xung đột
Tùy theo tính chất, mức độ, hình thức thể hiện và chủ thể xung đột thì có những loại xung đột sau:
a) Căn cứ vào hình thức thể hiện, có thể phân loại thành các xung đột sau: -
Xung đột công khai: là xung đột thể hiện rõ quan điểm, sự mâu thuẫn, tranh chấp
giữacác chủ thể với nhau trong cuộc sống hàng ngày. Đây là loại xung đột phổ biến hiện
nay và mọi người có thể lựa chọn các phương pháp giải quyết xung đột để giải quyết. Dù
lựa chọn hình thức giải quyết xung đột nào thì kết quả cuối cùng mọi người muốn hướng
tới là xung đột công khai được triệt tiêu hoàn toàn trên thực tế. -
Xung đột ngầm: là loại xung đột không thể hiện ra bên ngoài bằng hành động, hành
vi,cử chỉ hoặc lợi ích vật chất nhưng “trong lòng” lại không đồng ý với quan điểm, lối
sống, lợi ích vật chất của nhau, dẫn tới xung đột và mâu thuẫn với nhau. Loại xung đột
này, không đưa tới tranh chấp trong thực tế nhưng về mức độ của xung đột thì có thể mạnh hơn xung đột công khai.
b) Căn cứ vào tính chất xung đột, có thể phân loại thành các xung đột sau: -
Xung đột nội dung: là loại xung đột khi đưa ra một vấn đề gì đó thì 2 bên sẽ có
quanđiểm trái ngược nhau. Xung đột này thường xảy ra dưới dạng xác định đúng hay sai
và việc giải quyết xung đột bắt buộc bắt buộc phải thể hiện sự khẳng định hay phủ định. -
Xung đột quyết định: là loại xung đột khi đưa ra một quyết định về một vấn đề gì
đó.Phần quyết định sẽ phát sinh những xung đột như: đồng ý hoặc chưa đồng ý về nội dung
trong quyết định. Đây là hình thức xung đột được thể hiện bằng văn bản. Việc giải quyết
xung đột này được quy định trong những quy phạm cụ thể của pháp luật và phải tuân theo
những quy trình, thủ tục nhất định. lOMoAR cPSD| 36991220 -
Xung đột vật chất: là loại xung đột về mặt giá trị, lợi ích đơn thuần giữa các bên.
Loạixung đột này có thể được định dạng dưới các dạng tranh chấp cụ thể trong xã hội: Như
tranh chấp quyền sử dụng đất, tranh chấp quyền sở hữu tài sản… Và các loại tranh chấp
này cũng được pháp luật quy định cụ thể về tranh chấp và giải quyết tranh chấp đối với
từng ngành, từng lĩnh vực.
c) Căn cứ vào mức độ xung đột, có thể phân loại thành các xung đột sau: -
Xung đột vai trò: là loại xung đột xác định giá trị ảnh hưởng của một cá nhân,
mộtnhóm hay một tổ chức trong một phạm vi nhất định. Loại xung đột này thường được
xác định với tên gọi “uy tín”. Xung đột xảy ra khi uy tín của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức
bị hạ thấp bởi hành vi, sức ảnh hưởng của một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác. -
Xung đột ý kiến đánh giá: là loại xung đột về quan điểm đưa ra để đánh giá hoặc
quyếtđịnh một vấn đề cụ thể. Loại xung đột này thường xuất phát từ quan điểm và hệ tư
tưởng khác nhau của các bên xung đột. Hệ tư tưởng thường được hình thành từ tri thức,
thói quen và trường phái mà xây dựng lên hệ tư tưởng mà mỗi cá nhân đi theo. Để giải
quyết triệt để loại xung đột này, cần có một nhà trung gian đứng giữa phân tích, dung hòa
luồng quan điểm giữa các bên xung đột. -
Xung đột mong đợi: là loại xung đột thể hiện suy nghĩ, ý chí của các bên về một sự
vật,hiện tượng có liên quan trong thời gian tới (trong tương lai). Thực ra, loại xung đột này
chính là sự tô vẽ, đánh giá chủ quan về sự phát triển, hình thành giá trị, lợi ích và nhu cầu của mỗi bên xung đột.
d) Căn cứ vào chủ thể xung đột, có thể phân loại thành các xung đột sau: -
Xung đột cá nhân: là loại xung đột xuất phát trong chính bản thân cá nhân đó hoặc
giữacá nhân với cá nhân về mặt nhu cầu, giá trị hoặc lợi ích. Xung đột thường xuất phát từ
những mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau như quan hệ gia đình, quan hệ công việc,
quan hệ bạn bè, xã hội… Trong những mối quan hệ này, các cá nhân có cơ hội để so sánh
giữa các bên với nhau và thấy rằng cùng trong điều kiện, hoàn cảnh như vậy nhưng mình
lại kém bên kia hoặc cùng là con cháu, tại sao mình lại được hưởng ít hơn người em ruột… -
Xung đột nhóm: là xung đột xuất phát giữa nhiều cá nhân này với nhiều cá nhân
khácvề mặt nhu cầu, giá trị hoặc lợi ích xuất phát từ một tiêu chí, mục đích chung mà nhóm
người này đã đặt ra. Để giải quyết vấn đề xung đột nhóm cần xác định lợi ích, mục tiêu mà
nhóm đã đặt ra, sau đó cân bằng giữa nhu cầu, lợi ích, mục tiêu của cá nhân với nhóm, của
các nhóm với nhau để nhận dạng xung đột và giải quyết xung đột. 18 lOMoARcPSD| 36991220 -
Xung đột tổ chức: là loại xung đột mà các cá nhân trong cùng tổ chức thấy quyền,
lợiích của mình xung đột với cá nhân khác trong tổ chức hoặc xung đột với chính tổ chức
đó hoặc là loại xung đột giữa hai tổ chức với nhau trong cùng hệ thống hoặc khác hệ thống.
Với loại xung đột này thường xuất phát từ quan điểm cá nhân, quan điểm nhóm đối với
mục tiêu cụ thể của tổ chức hoặc xuất phát từ chính những nhu cầu, quyền lợi của từng cá
nhân trong tổ chức với nhau khi họ so sánh với những thứ mà bản thân họ có thể mang lại
cho tổ chức khi gia nhập.
Nhận dạng được các loại xung đột giúp bạn có thể sử dụng các phương pháp giải quyết
xung đột. Khi lựa chọn, bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải.
Bạn cũng có thể giải quyết các xung đột đó theo bản năng, kinh nghiệm của mình và học
cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết khi được trang bị kiến thức về xung đột.
1.2 Các phương pháp quản lý xung đột
Có 5 phương pháp quản lý xung đột và mỗi phương pháp sẽ hiệu quả trong các tình huống khác nhau: Rút lui/Tránh xung đột -
Rút lui khỏi các tình huống xung đột đang xảy ra
hoặcxung đột tiềm tàng (Withdraw/avoid) -
Hoãn lại vấn đề để chuẩn bị tốt hơn hoặc để cho ngườikhác xử lý Hòa giải/Dàn xếp -
Nhấn vào các khía cạnh đồng thuận thay vì các khía
(Smooth/Accommodate) cạnhkhác biệt -
Nhượng bộ quan điểm theo nhu cầu của những người
khácđể duy trì sự hài hòa và các mối quan hệ Thỏa hiệp -
Tìm kiếm giải pháp phần nào thỏa mãn tất cả các bên (Compromise/Reconcile) -
Giải quyết tạm thời hoặc một phần xung đột thông quathỏa hiệp -
Phương pháp này thường dẫn đến hai bên cùng thua Ép buộc/ Chỉ đạo -
Theo đuổi quan điểm của bạn và hi sinh ý kiến của nhữngngười khác (Force/Direct) -
Chỉ mang đến giải pháp một bên thắng, một bên thua
vàthường ép buộc thông qua người có quyền để giải quyết tình huống khẩn cấp. lOMoARcPSD| 36991220
Cộng tác/Giải quyết vấn -
Kết hợp nhiều quan điểm và ý kiến chuyên sâu khác đề nhau (Collaborate/Problem -
Cho phép hợp tác và đàm thoại cởi mở để đạt được Solve)
sựđồng thuận và cam kết.
- Phương pháp này mang đến giải pháp hai bên cùng chiến thắng
Trong tất cả các phương pháp trên, phương pháp được khuyến nghị nhất là cộng tác/giải
quyết vấn đề do nó giúp đem đến giải pháp hai bên cùng chiến thắng.
1.3 Các bước quản lý xung đột
Bước 1: Xác định nguyên nhân của xung đột
Tùy tình huống có thể xảy ra, có thể ứng dụng phương pháp khác nhau. Nhưng phải hiểu
và nắm chắc bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mâu thuẫn
có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy, cần
phải bình tĩnh, không thiên vị.
Sử dụng kỹ năng lắng, kỹ năng giao tiếp nghe để có thể hiểu được những quan điểm của
người có quyền lợi đối lập, từ đó xác định chính xác nguyên nhân của xung đột.
Bước 2: Xác định nút thắt của xung đột
Cần phải làm nổi bật lợi ích, nhu cầu cũng như điều mà các bên trong xung đột lo lắng
bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà họ đang phải đối mặt, bảo đảm tôn
trọng những ý kiến đóng góp, mong muốn của các bên trong việc giải quyết chúng. Cố
gắng hiểu động lực và mục đích các bên, cũng như hành động tiếp theo cần làm xem sẽ
ảnh hưởng đến các bên như thế nào. Phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của
các bên xung đột sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến các bên ra sao? Nó có
cản trở công việc, cuộc sống của họ không?... Và phải luôn nhắc các bên xung đột cố gắng
kìm chế những tình cảm cá nhân, đặt mình vào tình huống của bên đối lập khi giải quyết
vấn đề, tìm ra được nút thắt của xung đột.
- Lắng nghe và hiểu được những quan điểm của bên đối lập.
- Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.
- Phân biệt những luồng tư tưởng trong chính bản thân mình. 20 lOMoARcPSD| 36991220
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Giống như bước trên, cần phải lần lượt nhìn lại những gì đã được xác định và hãy kiểm
định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Vẫn là việc kiểm tra lại xem hướng mà bạn lựa
chọn đúng hay chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra
hướng giải quyết khác nhau theo nút thắt đã tìm ra.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được đa số yêu cầu của xung đột, yêu
cầu của bạn, của nhóm hoặc của số đông trong tổ chức. Cho nên, phát thảo những giải pháp
có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải
pháp và quyết định giải pháp nào có thể giải quyết tốt nhất xung đột này.
Bước 5: Lựa chọn một trong số các phương pháp quản lý xung đột
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối
phương và giải pháp thật sự thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có
những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên, nhưng cũng có những giải pháp
đòi hỏi sự cạnh tranh giữa hai bên. Trong mọi trường hợp, bạn có thể sử dụng phương pháp
thương lượng, thỏa hiệp để hai bên đều chiến thắng để đạt được quyền lợi của mình trong
hoàn cảnh khó khăn nhất. Nếu không thể đạt được thỏa thuận mới tiến tới những biện pháp
giải quyết ở cấp độ mạnh hơn. Cần đưa ba nguyên tắc sau: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng
đối phương thì mọi cố gắng giải quyết xung đột của bạn đều có thể đạt được. lOMoARcPSD| 36991220
2. Đề bài tình huống
Lập kế hoạch sử dụng cơ sở vật chất ở nhà máy Mayer
Eddie Turner rất phấn khởi khi nhận được tin vui rằng anh đã được thăng chức làm giám
sát bộ phận, phụ trách sắp xếp mọi hoạt động trong phòng thí nghiệm nghiên cứu kỹ thuật
mới. Phòng thí nghiệm mới là điều cần thiết cho Nhà máy Mayer. Các ban giám đốc kỹ
thuật, sản xuất và kiểm soát chất lượng đều cần một cơ sở thử nghiệm mới. Ban quản lý
cấp cao tin rằng cơ sở mới này sẽ làm giảm bớt nhiều vấn đề tồn đọng từ trước đến nay.
Cơ cấu tổ chức mới (như trong Hình I) yêu cầu thay đổi chính sách về việc sử dụng
phòng thí nghiệm. Người giám sát bộ phận mới, với sự chấp thuận từ người quản lý bộ
phận của mình, sẽ có toàn quyền thiết lập thứ tự ưu tiên trong việc sử dụng cơ sở mới. Sự
thay đổi chính sách mới là cần thiết vì ban quản lý cấp cao cho rằng sẽ không thể tránh
khỏi việc xung đột giữa sản xuất, kỹ thuật và kiểm soát chất lượng.
Sau một tháng làm việc với vai trò mới, Eddie Turner nhận thấy mình không thể
thực hiện tốt được công việc này nên anh đã có cuộc gặp với Gary Whitehead, quản lý bộ phận của anh ấy.
Eddie: “Tôi đang gặp khó khăn trong việc cố gắng làm hài lòng tất cả các quản lý
bộ phận khác. Nếu tôi cho phép bên kỹ thuật sử dụng cơ sở vật chất trong thời gian đầu thì
bên kiểm soát chất lượng và sản xuất sẽ nói rằng như vậy là không công bằng vì tôi thiên
vị bên kỹ thuật hơn. Không thể tin được! Ngay cả đồng nghiệp của tôi cũng nói rằng tôi
đang đối xử bất công với các bộ phận khác. Tôi không thể làm hài lòng tất cả mọi người được.” 22 lOMoARcPSD| 36991220
Gary: “Được rồi, Eddie, bạn biết rằng công việc này sẽ luôn có những vấn đề như
vậy xảy ra. Tôi tin bạn sẽ hoàn thành tốt nó thôi.”
Hình I. Cơ cấu tổ chức của Nhà máy Mayer
Eddie: “Vấn đề ở đây tôi là giám sát bộ phận và tôi phải làm việc với các quản lý
bộ phận khác. Những người quản lý bộ phận này coi thường tôi như thể tôi là người hầu
của họ. Nếu tôi là quản lý bộ phận thì có lẽ họ sẽ tôn trọng tôi hơn. Điều tôi thực sự muốn
nói là mong anh có thể giúp tôi gửi các biên bản ghi nhớ hàng tuần cho những người quản
lý bộ phận này để thông báo cho họ về những ưu tiên mới. Họ sẽ không tranh cãi với anh
như cách họ làm với tôi. Tôi có thể cung cấp cho anh tất cả các thông tin cần thiết. Những
gì anh cần làm chỉ là ký tên mà thôi.”
Gary: “Xác định các ưu tiên và sắp xếp cơ sở vật chất là công việc của bạn, không
phải của tôi. Đây là một vị trí mới và tôi muốn bạn đảm nhận, giải quyết nó. Tôi chọn bạn
vì tôi biết bạn có thể làm được. Tôi sẽ không can thiệp vào vấn đề này.”
Trong hai tuần tiếp theo, xung đột ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Eddie cảm thấy
không thể tự mình giải quyết được tình huống này. Các nhà quản lý bộ phận đã không tôn
trọng quyền hạn của anh được cấp trên giao phó. Trong hai tuần tiếp theo, Eddie gửi các
biên bản ghi nhớ cho Gary vào đầu tuần để hỏi xem Gary có đồng ý với danh sách ưu tiên
này hay không. Không có phản hồi nào cho hai bản ghi nhớ đó. Eddie sau đó đã gặp Gary
để thảo luận về tình hình đang xấu đi. lOMoARcPSD| 36991220
Eddie: “Gary, tôi đã gửi cho anh hai bản ghi nhớ để xem liệu tôi có làm sai điều gì
trong việc thiết lập các ưu tiên và lịch trình hàng tuần hay không. Anh đã nhận được chưa?
Gary: “Vâng, tôi đã nhận được biên bản ghi nhớ của bạn. Nhưng như tôi đã nói
trước đây, không có vấn đề của bạn thì tôi cũng đang có rất nhiều việc cần phải lo. Nếu
bạn không thể xử lý công việc, hãy cho tôi biết và tôi sẽ tìm người khác.”
Eddie quay trở lại bàn làm việc và suy ngẫm về tình hình hiện tại. Cuối cùng, anh
đã đưa ra quyết định. Anh sẽ chừa ô trống ở dưới chữ ký của anh để Gary ký vào và anh sẽ
in ra nhiều bản để gửi đi cho các quản lý khác. “Bây giờ hãy xem điều gì sẽ xảy ra,” Eddie nói. CÂU HỎI:
- Bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra tiếp theo?
- Eddie sẽ làm gì nếu như Gary từ chối ký vào các tài liệu?
3. Áp dụng lý thuyết vào giải quyết tình huống
Trả lời câu hỏi tình huống
- Sau khi Eddie đặt khung chữ ký dưới tên mình để Gary ký, có thể xảy ra 2 tình huống.Một
là, Gary sẽ ký vào tài liệu để thể hiện sự chấp thuận với thứ tự ưu tiên và lịch trình sử
dụng cơ sở vật chất. Điều này có thể giúp cho các quản lý bộ phận khác không tranh cãi
về sự sắp xếp của Eddie và tạo ra sự phân công rõ ràng hơn trong tổ chức. Tuy nhiên, vẫn
có khả năng xảy ra trường hợp còn lại là Gary sẽ từ chối ký và vẫn giữ nguyên quan điểm
ban đầu rằng sẽ không can thiệp vào công việc của Eddie.
- Nếu Gary từ chối ký vào các văn bản, Eddie có thể cân nhắc một số lựa chọn sau:
Một là, Eddie có thể cố gắng thuyết phục Gary một lần nữa bằng cách giải thích tầm quan
trọng của khối chữ ký và các bản sao để cải thiện sự phối hợp và giao tiếp trong công ty.
Anh ta có thể nêu lên những lợi ích trong cách giải quyết của mình và giải thích cho những
sự phản biện của Gary.
Hai là, Eddie có thể trao đổi vấn đề với ban giám đốc hoặc những người quản lý cấp cao
để nhận lời khuyên cũng như sự hỗ trợ của họ. 24 lOMoARcPSD| 36991220
Ba là, có thể tổ chức một cuộc họp với các quản lý bộ phận khác để thảo luận về việc sử
dụng cơ sở vật chất. Cuộc họp này có thể được dẫn dắt bởi một người thứ ba hoặc chuyên
gia để đảm bảo tính công bằng và tránh sự thiên vị. Các quản lý có thể cùng nhau đàm
phán, nêu ý kiến và đưa ra quyết định về thứ tự ưu tiên. Sau khi đã chốt được cách giải
quyết vấn đề, Eddie và các quản lý bộ phận khác có thể cùng nhau xây dựng cam kết tổ
chức đối với việc tuân thủ quy định và tôn trọng các quyết định phân công sử dụng cơ sở vật chất.
Bốn là, có thể đề xuất việc xây dựng một hệ thống gồm các công cụ - phần mềm theo dõi,
lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả để hỗ trợ quản lý việc sử dụng cơ sở vật chất. Hệ thống
này sẽ dựa trên các dữ liệu được cập nhật, tiêu chí rõ ràng (mức độ cấp thiết, thời gian hoàn
thành, tài nguyên sẵn có...) và đưa ra gợi ý ưu tiên. Điều này có thể giúp loại bỏ sự thiên
vị, tăng tính minh bạch và giảm bớt gánh nặng công việc cho giám sát bộ phận. Kết luận:
Dựa vào tình huống của Eddie có thể thấy rằng phương án thứ ba - tổ chức một cuộc họp
với các quản lý bộ phận khác để thảo luận về việc sử dụng cơ sở vật chất (áp dụng phương
pháp Cộng tác) là hiệu quả nhất. Bởi vì chuyên môn giữa từng bộ phận là khác nhau và
khó có thể hiểu được những khó khăn mà bộ phận khác gặp phải như: hạn hoàn thành, thời
gian dùng, thiết bị cần dùng, số lượng thiết bị cần dùng,..v.v. và Eddie cần phải giao tiếp
nhiều hơn, kết hợp nhiều quan điểm và ý kiến chuyên sâu khác nhau của các bộ phận để
thấy được mức độ ưu tiên, tầm quan trọng công việc của từng bộ phận thông qua cuộc họp.
Từ đó các bên sẽ thống nhất được thứ tự và thời gian sử dụng phòng thí nghiệm mà không
ảnh hưởng đến các bộ phận khác.
PHẦN 6: KẾT LUẬN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong môi trường dự án. Xung đột có thể mang đến
kết quả tích cực nếu nó giúp làm rõ các vấn đề quan trọng, cải thiện giao tiếp giữa các
thành viên và các bên liên quan, xây dựng sự hợp tác, cộng tác và gia tăng sự thấu hiểu
giữa các thành viên. Tuy nhiên, xung đột cũng có thể trở nên tiêu cực nếu nó làm giảm tinh lOMoARcPSD| 36991220
thần đội nhóm và dẫn đến các hành vi ứng xử không phù hợp và làm chệch hướng quan
tâm khỏi những công việc quan trọng.
Bài học rút ra để quản lý tốt xung đột là lựa chọn và thực thi chiến lược/phương pháp phù
hợp nhất với hoàn cảnh. Xung đột nên được giải quyết bởi những người liên quan đến xung
đột. Nhà quản lý dự án nên ưu tiên phương pháp cộng tác bất kỳ khi nào có thể vì nó giúp
giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và là phương pháp khích lệ sự tôn trọng lẫn nhau và duy trì mối quan hệ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]
Các slide bài giảng của cô Nguyễn Thùy Trang [2]
Nguyễn Thị Ngân (12/03/2020), Quản lý xung đột, trích từ nguồn:
https://www.atoha.com/blogs/kien-thuc/quan-ly-xung-dot 26