Câu Hỏi và Thảo Luận Tuần 10 Về Chuỗi Cung Ứng | Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp

lOMoAR cPSD| 45469857
CÂU HỎI ÔN TẬP, THẢO LUẬN 1.
Tác động “ roi- da” là gì? Phân tích các yếu tố chính là nguyên nhân gây
ra tác động “ roi-da” trong chuỗi cung ứng. 2.
Vai trò của công nghệ thông tin trong hợp tác chuỗi cung ứng? 3.
Hệ thống . . . . theo dõi những khuôn mẫu mua hàng và tiểu sử khách
hàng.Dữ liệu khách hàng được công ty lưu trữ và có thể truy xuất nhanh chóng để phục
vụ khách hàng và nhân viên bán hàng khi cần thiết, được gọi là: a. ERP b.CRM c. MES d. APS
4. Hệ thống ….. hỗ trợ các hoạt động nhà kho hàng ngày như: lưu trữ mức tồn
kho, địa điểm tồn trữ trong nhà kho hỗ trợ cho các hoạt động khác như bốc hàng, nhận
hàng và vận tải để thực hiện những đơn hàng cho khách hàng. a. WMS b. TSS c. APS d. ERP
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG WAL-MART
Đối thủ. Đây là từ thích hợp nhất dùng để mô tả mối quan hệ giữa Wal-Mart và
P&G trong những năm cuối thập kỉ 80. Các cuộc họp của nhà sáng lập Sam Walton
và ban quản trị của Wal- Mart với ban quản trị của P&G lúc nào cũng giống như cuộc
chiến giữa hai con gô-ri-la. Cả hai đều cố gắng khẳng định mình là một đối tác có sức
chi phối hơn nhằm nắm quyền quyết định cuốicùng.
Mối quan hệ đối đầu này ngày càng xấu đi, đến mức Walton và ban quản trị của
P&G quyết định can thiệp vào. Họ đã sắp xếp cuộc họp giữa ban quản trị của hai công
ty. Mục đích là để hai bên xác định rõ làm thế nào tạo lập quan hệ mới theo nguyên
tắc tạo đòn bẩy cho sức mạnh của mỗi bên.Robert Bruce - cựu phó chủ tịch quản lí
kho hàng và chuỗi cung ứng của Wal-Mart đã mô tả cuộc gặp này là một mốc chuyển
đổi cho mối quan hệ giữa hai bên. Và đây cũng chính là điểm chuyển hướng trong
ngành bán lẻ. Cuộc gặp này là phần mở đầu cho sự cộng tác trong chuỗi cung ứng mà
chúng ta đã biết như ngày hôm nay và cũng là căn nguyên của một loại hình kinh
doanh mới trong ngành bánlẻ. Bruce vẫn còn nhớ cảnh ông Walton cuối cùng đã thuyết
phục hai bên chấm dứt chiến tranh và bắt đầu chịu hợp tác. Walton nhận thấy rằng lOMoAR cPSD| 45469857
Wal-Mart hoạt động trong lĩnh vực buôn bán hàng hóa và bán sản phẩm đến người
tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó P&G lại hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và vận
chuyển sản phẩm tốt bán cho Wal-Mart. Walton đã phát biểu trong cuộc họp rằng :
“Tại sao chúng ta không làm việc cùng nhau và hoàn thành công việc theo cách hiệu
quả nhất có thể? Điều này thật đơn giản. Bạn chuyển hàng đến và chúng tôi sẽ giao tiền cho bạn.”
Mặc dù việc thực hiện điều này trong thực tế phức tạp hơn nhiều và thật khó để
mà lập luận được logic của Walton. Và những người tham gia cuộc họp này đều hoàn
toàn nhận thấy rằng cả hai công ty đều tự gây cản trở vì bất hợp tác với nhau như kẻ thù đến mức nào.
Từ cuộc họp này, một mối quan hệ làm ăn mới đã được mở ra. Thay vì tập trung
vào ưu thế so với nhau, họ đã chuyển sang làm cách nào để khai thác năng lực tương
ứng của mỗi bên để thống lĩnh thịtrường.
Có một vài thách thức đối với cách tiếp cận này. Đầu tiên là khối lượng lớn dữ
liệu. Với hàng triệu mặt hàng cần phải hoạch định, Công nghệ là cần thiết để truyền
thông dự báo thống nhất trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng như các nhà cung
cấp. Nhóm công nghệ thông tin của Wal-Mart đã phát triển công nghệ dự báo bán lẻ
cho phép chuyển đổi thông tin qua EDI vàđường link bán lẻ (retail link). Thông tin
này bao gồm những dự báo nhu cầu tại điểm bán hàng, sau đó có thể được kết hợp để
có được dự báo theo cấp độ trung tâm phân phối cũng như dự báo cho 5.000 nhà cung
cấp ở cấp độ côngty.
Việc truyền thông dự báo tại các điểm bán hàng đến cộng đồng các nhà cung
cấp không có nghĩa là các nhà cung cấp nên sử dụng dự báo để lên kế hoạch hoạt động
và kế hoạch đáp ứng của mình. Đây là bước đi tập tễnh trong quan điểm của các nhà
cung cấp: họ thách thức độ chính xác của các dự báo và những dự báo này không thể
đại diện cho một cam kết nào từ Wal-Mart trong việc mua một khối lượng sản phẩm
cụ thể và vào những thời điểm được biểu diễn trong các dự báo đó.
Trớ trêu thay, Wal-Mart không hề trông mong các nhà cung cấp thừa nhận giá
trị bề ngoài của dự báo này. Wal-Mart hiểu rằng các dự báo này sẽ không chính xác
và đó là lí do tại sao công ty này muốn hợp tác với các đối tác kinh doanh của nó.
Wal-Mart kỳ vọng các nhà cung cấp cộng thêm kiến thức thị trường của họ vào trong
các dự báo và làm việc với những người mua và lập kế hoạch của Wal-Mart để cải
tiến và điều chỉnh những dự báo đó. Những nhà cung cấp sẽ mang lại thông tin về các
nhân tố nguyên nhân, như là tính mùa vụ của sản phẩm tại trung tâm phân phối và
theo mức độ của cửa hàng, sự yêu chuộng của người tiêu dùng ở những vùng địa lí
khác nhau, các chương trình truyền thông cổ động theo kế hoạch và sự gia tăng nhu
cầu dự kiến và việc tung các mặt hàng mới, góp phần gọi tên những nhân tố mới đối
với dự báo. Điều này sẽ đem lại sự hiểu biết sâu sắc hơn về sự dao động về thời gian
và khối lượng của nhu cầu, những điều này sẽ cải tiến độ chính xác của dựbáo. lOMoAR cPSD| 45469857
Ngày nay, sự cộng tác giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp vẫn gặp nhiều rắc rối.
Nhiều nhà cung cấp chỉ đơn giản không sử dụng những dự báo về nhu cầu của Wal-
Mart vào việc lên kế hoạch hoạt động và kế hoạch đáp ứng của mình. Cả việc bất hợp
tác trong cung cấp những thông tin có liên quan đến nhu cầu của họ. Và kết quả là
hiệu ứng Bullwhip vẫn tồn tại trong chuỗi cung cấp của Wal-Mart.
Mong muốn có các đơn đặt hàng để thực hiện kế hoạch sản xuất và phát minh
là một lý do khác giải thích tại sao những nhà cung cấp lại trở thành đối tác miễn
cưỡng với Wal-Mart. P&G đã giải quyết vấn đề này bằng cách sử dụng kế hoạch phân
phối nguồn lực hợp lý và công nghệ cao để chuyển dự đoán điểm bán của WalMart ở
hiện tại lẫn quá khứ thành những con số có nghĩa. Việc tính toán dựa trên những
nguyên tắc có sẵn về thời gian, khối lượng hàng hóa và số lượng kệ hàng mụctiêu.
Khi sự sắp xếp của các đại lý hợp tác với Wal-Mart vấp phải khó khăn, thì thông
tin tóm tắt tại các cấp độ cửa hàng, những dự báo nhu cầu, và dữ liệu bán hàng trong
quá khứ vẫn có giá trị cho những nhà cung cấp. Khi những thông tin này được đưa
vào để xác định mục tiêu tương lai và kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới của các nhà
cung cấp, dự báo nhu cầu sẽ được xây dựng chính xáchơn.
Tuy nhiên cách tiếp cận này vẫn chưa giải quyết được vấn đề của nhà cung ứng về
rủi ro. Không cam kết mua hơn số lượng giới hạn, các nhà cung cấp tính đến các rủi
ro từ kết quả của sai số dự báo. Đối với những nhà cung cấp chính, như P&G không
lờ đi các thông tin được cung cấp bởi Wal-Mart, độ chính xác của các dự báo đã được
cải thiện, kết quả là làm giảm hiệu ứng Bullwhip. Điều này đã làm giảm độ rủi ro,
giảm tồn kho và tăng doanh sốbán.
Vào năm 1995, Wal-Mart chiếm ít hơn 15% doanh thu bán hàng của các nhà cung
cấp của nó. Để chương trình hợp tác đáp ứng trở thành một sự đầu tư xứng đáng đối
với những nhà cungcấp, chúng ta có thể tính toán rằng 50-60% khách hàng bán lẻ
chính của những người cung cấp cần tiếp nhận những chương trình hợp tác tương tự.
Tỉ lệ này làm cho các nhà cung cấp có khả năng giảm hiệu ứng Bullwhip với những
nhà cung cấp và các công ty vận tải của họ. Kết quả rất lạc quan là chương trình chuỗi
cung ứng đã mang lại lợi ích tài chính cho các nhà cungứng.
Từ những chương trình hợp tác này, Wal-Mart đã trở thành người đi tiên phong trong
nền công nghiệp bán lẻ, các nhà cung cấp cần chuẩn bị khả năng sẵn sàng đáp ứng
với nỗ lực dự báo nhu cầu phức tạp của những nhà bán lẻ. Đây là mục đích cuộc gặp
giữa Randy Mott và COI của Wal- Mart ở Cambridge, Massachusetts với một công ty
phân tích ngành, Benchmarking Partners. Mục đích của cuộc gặp là thảo luận làm thế
nào để tạo ra chương trình thử nghiệm hiệu quả về mô hình đáp ứng cộng tác. Tên của
chương trình này là Dự báo và đáp ứng kết hợp. Điểm thú vị cần chú ý là mặc dù với
cách tiếp cận đơn giản cho thời gian thử nghiệm trong vòng 12 tuần. Nỗ lực hợp tác
mang lại kết quả ý nghĩa cho Wal Mart và Warner-Lambert. Warner- Lambert cũng
được tuyên dương là nhà cung cấp của năm của Wal Mart. lOMoAR cPSD| 45469857
Hơn 10 năm kể từ khi Wal-Mart và P&G gặp gỡ, mong muốn cùng nhau làm
việc để cộng tác hơn để có được những kiểu mẫu kinh doanh mới, và qui trình kinh
doanh mới và những thực tiễn kinh doanh mới mẻ với công nghệ mới hỗ trợ cho việc
truyền thông giữa các đối tác chuỗi cung ứng. đối với Wal-Mart, sự cộng tác trong
chuỗi là một phần của chiến lược thay đổi. Nó làm hạnchế sự lãng phí trong chuỗi
cung ứng và chuyển một phần các khoản tiết kiệm này cho khách hàng. WalMart đã
được tưởng thưởng cho sự nỗ lực của mình bằng doanh thu bán hàng tăng 15% mỗi năm.
Trong khi các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các tập đoàn khác sợ hãi thì
Wal-Mart đã trở nên lớn mạnh hơn. Liên hợp Cannondale nghiên cứu của 122 nhà
công nghiệp khám phá ra rằng “Wal-Mart là nhà bán lẻ tốt nhất nên hợp tác kinh
doanh” Tại sao? Những thay đổi trong chính sách hoạt động kinh doanh Wal-Mart,
Wal-Mart đã loại bỏ các khoản chi phí, như chi phí khất lại hay hoạt động phí và cả
những giá trị không được tính toán sẽ được chuyển tiếp đến Wal- Mart và nó được
chuyển đến khách hàng. Chính sách Giá rẻ mọi ngày của Wal-Mart đã tạo ra sự tăng
trưởng vượt bật của nhu cầu khách hàng, tạo ra cho các nhà cung cấp cơ hội giảm hiệu
ứng bullwhip và cải thiện biên lợi nhuận củamình.
1. Tại sao Wal-Mart và P&G có một mối quan hệ đối đầu hợp tác trong những năm 1980? 2. CPFR làgì?
3. Tại sao Wal-Mart tin rằng sự hợp tác chuỗi cung ứng cần phải trở thành một tiêu chuẩn của ngành?