Chapter 2 Foundations of Individual Behavior | Môn Organizational behavior - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Definition: Attitude - evaluation statement (những tuyên bố đánh giá) - maybe favorable (tích cực) or unfavorable (tiêu cực) about objects, people or events. Attitudes are complex. Tài liệu được sưu tầm gồm 48 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Organizational behavior 38 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58675420
Chapter 2: Foundation of Individual behavior
I. Attitudes and Job satisfaction I.1. Attitudes
- Definition: Attitude - evaluation statement (những tuyên bố đánh giá) - maybe favorable (tích cực) or
unfavorable (tiêu cực) about objects, people or events. Attitudes are complex.
Example: I like my job - I am expressing my attitude about my work.
- Main components (3 thành phần) of attitudes:
Cognitive = evaluation (nhận thức)
- Definition: A description of or belief in the way things are (sự mô tả hoặc niềm tin về cách
mà sự việc đang diễn ra)
Example: Me and my colleagues work the same as each other, but she is paid more than I
am. My supervisor is not fair.
Affective = feelings (cảm xúc) ⇒ Negative
- Definition: Cognitive sets the stage for the more critical part of an attitude - emotional or attitudes
feeling segment of an attitude (cảm xúc liên quan đến tình cảm hoặc cảm giác của một thái độ)
Example: I am very angry, and I dislike my supervisor.
Behavior = actions (hành động)
- Definition: Affective lead to behaviors - An intention to behave in a certain way toward
someone or something (mô tả ý định hành động theo một cách nào đó đối với ai đó hoặc điều gì đó)
Example: I'm gonna find another company to work, I want to find a fair supervisor.
Cognitive → Affective → Behaviors
⇒ Muốn thay đổi suy nghĩ của ai đấy phải bắt đầu từ cái gốc là cognitive (?)
Question: Vậy thái độ quan trọng hơn hay trình độ quan trọng hơn?
- Trình độ là khả năng nhận thức của cá nhân về điều gì đó → khi đánh giá đứng thì đã thể hiện được luôn trình
độ (trong thái độ đã bao gồm luôn trình độ - đánh giá đúng thì sẽ hành xử đúng) (?) Question: Does Behavior Always Follow from Attitudes?
- Đôi khi không phải cứ feelings là sẽ liên quan đến actions, bởi vẫn có những trường hợp feelings và actions
không đồng nhất với nhau → cognitive dissonance
Example: không muốn đi học nhưng vẫn phải đi học đủ, nghe giảng không hiểu gì nhưng vẫn gật đầu bảo hiểu, …
- Definition of cognitive dissonance (sự mâu thuẫn nhận thức): incompatibility (tính không hợp) an individual
might perceive between two or more attitudes or between behavior and attitudes ~ 1 situation but a lot of behaviors
- People seek consistency among their attitudes and between their attitudes and their behaviors (people change
and try to find a stable state by:
+ Alter their attitudes to suit behaviors
Example: Một người từ trước đến giờ vì theo thói quen của gia đình ông bà, bố mẹ mà ăn chay, mặc dù
không thích ăn chay tí nào. Nhưng dần về sau, khi cảm thấy rằng ăn chay đem lại nhiều lợi ích về sức lOMoAR cPSD| 58675420
khỏe hoặc môi trường, anh ta dần thay đổi suy nghĩ về ăn chay và cảm thấy thoải mái hơn mỗi khi ăn chay.
+ Alter their behaviors to suit their attitude
Example: Một người luôn tin rằng tập thể dục rất quan trọng cho sức khỏe, nhưng trước đây họ không
có thói quen tập luyện. Nhưng sau khi trải qua 1 đợt chấn thương nặng, anh ta nhận thấy việc tập thể
dục rất quan trọng để rèn luyện sức khỏe, vì vậy anh ta bắt đầu thay đổi thói quen và duy trì chạy bộ 1
ngày 2 tiếng đồng hồ.
+ Develop a rationalization for the discrepancy (biện minh cho sự khác biệt giữa hành vi & thái độ)
Example: Biết là vượt đèn đỏ khi tham gia giao thông là vi phạm luật nhưng mà vẫn vi phạm → đến lúc
bị bắt thì bắt đầu giải thích với công an rằng “em đang vội đi … nên mới phóng đèn đỏ”
⇒ No one can completely avoid cognitive dissonance
⇒ The desire to reduce dissonance depends on moderating factors:
+ The importance of the elements creating it
+ The degree of influence we believe we have over them.
+ The reward of dissonance: high reward accompanied high dissonance tends to reduce.
⇒ Có thể biết được thái độ nhưng khó để predict được hành vi (và ngược lại). Nếu như feelings đủ lớn thì sẽ
dẫn đến hành động tương ứng. Và việc thể hiện actions đấy đã thể hiện được luôn cái evaluation của bạn -
Attitudes answer 3 WH - question: How? Why? What?
*Moderating variables (trong slide của cô không đề cập đến phần này nhưng vẫn phải học qua!!) Những
yếu tố điều tiết mạnh mẽ nhất trong mối quan hệ giữa thái độ và hành vi bao gồm (1) tầm quan trọng của thái
độ, (2) mức độ tương ứng với hành vi, (3) khả năng dễ dàng tiếp cận thái độ, (4) sự hiện diện của áp lực xã
hội và (5) việc một người có trải nghiệm trực tiếp với thái độ đó hay không.
+ (1) The importance of the attitude: Important attitudes reflects: our self - value (phản ánh các giá trị cốt
lõi, lợi ích cá nhân hoặc sự đồng nhất với những cá nhân hay nhóm mà chúng ta coi trọng)
+ (2) Correspondence to behavior: Specific attitudes tend to predict specific behaviors, whereas general
attitudes tend to best predict general behaviors.
+ (3) Its accessibility: Attitudes that our memories can easily access are more likely to predict our
behavior. The more you talk about your attitude on a subject, the more likely you are to remember it,
and the more likely it is to shape your behavior.
+ (4) The presence of social pressure: Discrepancies between attitudes and behavior tend to occur when
social pressures to behave in certain ways hold exceptional power, as in most organizations.
Example: Không thích đi học nhưng mà nếu không đi học thì sẽ không có bằng, mọi người sẽ chê cười,
không có bằng thì sẽ không thể đi xin được việc trong tương lai, bị mọi người xung quanh khinh bỉ, …
(nhìn chung là những ánh mắt của xã hội bên ngoài) → vẫn quyết tâm phải học đại học.
+ (5) Direct experience with the attitude: the attitude - behavior relationship is likely to be much stronger
if an attitude refers to something with which we have direct personal experience.
Example: Nếu hỏi sinh viên đại học mới ra trường về cách họ sẽ phản ứng khi làm việc với một nhà
lãnh đạo độc đoán, thì câu trả lời của họ sẽ không dự đoán được hành vi thực tế tốt bằng việc hỏi những
nhân viên đã từng có trải nghiệm làm việc với một nhà lãnh đạo như vậy. I.2. Job satisfaction 1. Job satisfaction lOMoAR cPSD| 58675420
- Definition: A positive feeling about a job, resulting from an evaluation of its characteristics (cảm giác tích cực
về một công việc, xuất phát từ việc đánh giá các đặc điểm của nó) + High level of job satisfaction holds positive feelings in work.
+ Low level of job satisfaction holds negative feelings in work.
- Measuring job satisfaction: it is a complex process. There are two popular approaches
+ The single global rating (phương pháp đánh giá tổng thể đơn lẻ): employees answer the question
Example: “How satisfied are you with your jobs” - and rate on the scale from 1 (highly dissatisfied) to 5 (highly satisfied)
+ The summation of job facets (phương pháp tổng hợp các khía cạnh công việc) - more complex. It
identifies important elements in a job
● The nature of the work (tính chất công việc)
● Supervision (sự giám sát)
● Present salary (mức lương hiện tại)
● Promotion opportunity (cơ hội thăng tiến)
● Relationship with colleagues (quan hệ với đồng nghiệp)
⇒ They evaluate each element on the standardized scale → count overall job satisfaction score. - Causes to job satisfaction
+ Interesting job that provide training opportunity, diversity, independence and the power of controlling brings back satisfaction
+ Strong bond between social context at workplace and overall satisfaction: social support and
interaction with co - workers outside workplace, characteristics of the work (Sự phụ thuộc lẫn nhau, phản
hồi, hỗ trợ xã hội và tương tác với đồng nghiệp bên ngoài nơi làm việc có mối liên hệ mạnh mẽ với sự
hài lòng trong công việc, ngay cả khi đã tính đến các đặc điểm của bản thân công việc.) + Roles of pay in job satisfaction
● With individuals with low - paid jobs or living in poor conditions, pay does VERY RELATED
to overall job satisfaction and happiness in their life >< But when they achieve a level of
comfortable living, the bond between pay and job satisfaction DISAPPEARS.
⇒ Pays can create motivation but not necessary in bringing back job satisfaction.
- The impact of satisfied and dissatisfied employees on the workplace – when employees do not like their job
(?) Question: Câu chuyện về 2 nhân viên đi mua dưa hấu?
- Tại sao anh A mới là nhân viên tốt: vì anh A nhận thấy mình bị mất công bằng trong việc trả lương và anh A
là người active và constructive (vì anh muốn xây dựng đóng góp) nên anh A mới lên tiếng phản hồi - Tại sao
thằng quản lý không phải là manager tốt:
+ Standard: đi mua dưa hấu không liên quan đến công việc anh A hay anh B đang làm, nó chỉ đơn thuần
là test xem anh nào cẩn thận hơn thôi
+ Measure: manager đang so sánh anh A với anh B trên phương diện không liên quan đến công việc, không
đúng yêu cầu, chuyên môn công việc
+ Feedback: không có đưa feedback cụ thể, chỉ đơn thuần nói là anh B làm việc tốt hơn anh A. CONSTRUCTIVE DESTRUCTIVE lOMoAR cPSD| 58675420 ACTIVE VOICE EXIT (tìm việc khác)
*Lưu ý: chỉ có 25% nhân sự dám lên tiếng chủ động
nói, còn lại người quản lý sẽ phải tự quan sát PASSIVE LOYALTY
NEGLECT (làm lơ trách nhiệm)
⇒ Exit & neglect: directly relevant to performance - productivity, absenteeism, turnover, …
Loyalty & voice: helps the workers suffer from situations that are unpleasant or improves working conditions.
+ Job satisfaction & Job performance + Job satisfaction & OCB:
● Nhân viên hài lòng có xu hướng nói tốt về tổ chức, giúp đỡ đồng nghiệp và làm nhiều hơn
những gì được mong đợi trong công việc, có lẽ vì họ muốn đền đáp những trải nghiệm tích cực của mình.
+ Job satisfaction & Customer satisfaction (especially in Service industry)
+ Job satisfaction & Absenteeism (no motivation to work, liberal sick leave - chính sách nghỉ ốm: nếu mà
được nghỉ ốm nhiều thì ngay cả nhân viên hài lòng cũng sẽ nghỉ làm nhiều hơn, alternative jobs are
available) + Turnover (opportunities of alternative jobs, “human capital” - nhân viên học thức cao, kỹ
năng tốt mà không hài lòng về công ty thì sẽ có xu hướng rời bỏ công ty nhanh hơn vì họ tin có thể dễ
dàng tìm việc mới với kinh nghiệm vốn có của họ)
+ Job satisfaction and Workplace deviance (hành vi lệch chuẩn tại nơi làm việc)
Example: ăn cắp tại nơi làm việc, dùng thời gian làm việc lướt mạng xã hội, …
⇒ This explains why unionized workers (nhân viên công đoàn) are not satisfied with their jobs but still stay
(they express their dissatisfaction through the grievance procedure (khiếu nại) or negotiation contract.
*3 tiêu chí đánh giá của quản lý tốt: Standard, Measure (relevant to the job), Feedback
(?) Question: Làm thế nào để biết một nhân viên chuẩn bị nghỉ việc (EXIT)? Nếu như 1 nhân viên đang năng
nổ tự dưng không nói gì nữa, hoặc có thể so sánh với nhân viên ngồi cạnh để cân nhắc thái độ.
2. Job involvement (mức độ tham gia vào công việc, mức độ đóng góp công việc)
- Definition: the degree to which people identify psychologically with their job and consider their perceived
performance level important to self - worth. (Sự tham gia vào công việc đo lường mức độ mà một người đồng
nhất về mặt tâm lý với công việc của họ và coi hiệu suất làm việc là yếu tố quan trọng đối với giá trị bản thân.)
→ High job involvement - really do care about their work.
- Psychological empowerment (trao quyền tâm lý): employees’ beliefs in the degree to which they influence
their work environment, their competence, the meaningfulness of their job, and their perceived autonomy
(nghĩa là niềm tin của nhân viên vào mức độ họ có thể ảnh hưởng đến môi trường làm việc, năng lực bản thân,
ý nghĩa công việc của họ và mức độ tự chủ mà họ cảm nhận được.)
→ High level of job involvement + psychological empowerment are RELATED to organizational citizenship & job performance.
*JOB SATISFACTION IS NOT RELATED TO JOB PERFORMANCE but JOB INVOLVEMENT IS
RELATED TO JOB PERFORMANCE. (Job involvement càng cao - Job performance càng cao) lOMoAR cPSD| 58675420
Example: Job satisfaction có thể cao vì cô giáo cho điểm dễ, không điểm danh thường xuyên - nhưng chưa
chắc job performance đã cao (học sinh có thể đi học nhưng không nghe giảng) *Cách để nâng cao job involvement
(!) KHÔNG có yếu tố tiền lương ở đây
- Meaning: Đưa cho nhân viên biết ý nghĩa của cái performance của họ
- Autonomy: Cho nhân viên một môi trường để họ được tự chủ cao nhất trong công việc
- Growth: Luôn để công việc đủ khó cho nhân viên để học được cảm thấy phát triển và trưởng thành sau mỗi
lần hoàn thành nhiệm vụ → để công việc quá dễ có thể gây ra sự chán nản trong công việc >< nhưng để quá
khó với sức họ thì họ sẽ cảm thấy mệt mỏi và muốn bỏ cuộc (tốt nhất là chỉ nên để cấp bậc công việc khó hơn
cấp bậc công nhân 1 bậc)
- Impact: Cho họ thấy được mức độ ảnh hưởng của họ trong công việc và cho tổ chức
Example: Khi đi nhặt rác ở ngoài bờ biển, nếu như chỉ có một người đi qua bảo mình tiện thể dọn luôn rác hộ
họ - bản thân sẽ sinh ra phản ứng không muốn dọn hoặc không tình nguyện dọn >< nhưng nếu như có nhiều
người cùng chung tay vào dọn thì sẽ tạo ra cảm giác hào hứng cùng làm hơn
- Connection: Tạo ra cảm giác thân thuộc với bản thân (nhất là trong các tổ chức hồi giáo hay khủng bố)
Example: ở Việt Nam hãng xe Vinfast có thể bán chạy được vì nó đánh vào tâm lý “người Việt nên ủng hộ hàng
Việt” - đánh vào niềm tin được xây dựng trong lòng của họ và gợi ra sự thân thuộc về một điều gì đó với bản thân mình.
3. Organizational commitment (Cam kết tổ chức - Example: học sinh NEU nói xấu NEU thì được nhưng học
sinh trường khác mà nói xấu về NEU thì không được phép)
- Definition: An employee identifies with a particular organization and its goals and wishes to remain a member
(nhân viên đồng nhất với một tổ chức cụ thể, các mục tiêu của tổ chức đó và mong muốn tiếp tục là một thành viên)
→ Individual’s level of organizational commitment is a better indicator of turnover than more frequently used
job satisfaction predictor (mức độ cam kết tổ chức của cá nhân thì dự đoán khả năng nghỉ việc của nhân viên
tốt hơn so với sự hài lòng trong công việc) → High organizational commitment = low turnover - Categories of organizational commitment lOMoAR cPSD| 58675420
+ Affective commitment (Cam kết vì tình cảm - vì thích tổ chức): Employee’s positive emotional attachment
to an organization and belief in its values as the “gold standard”.
→ There is a positive relationship between commitment and job performance, but it is not strong enough
(mối quan hệ giữa cam kết và hiệu suất công việc mạnh nhất đối với nhân viên mới, nhưng yếu hơn
đáng kể đối với những nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn → lead to higher turnover and absenteeism)
+ Continuance commitment (Tính toán việc rời đi thiệt hơn bao nhiêu so với ở lại): The “need” component
or the gains versus losses of working in an organization
Example: Ví dụ như đợt rời câu lạc bộ, các thành viên sẽ tính toán việc thiệt hơn để xem có cân nhắc
nên ở lại tiếp hay không “Hơn: có nhiều thời gian dành cho việc học, không phải đi sớm về khuya nhiều,
…” “Thiệt: sẽ không có điểm đoàn mà phải đi nghe mấy buổi talkshow chán òm, ít có cơ hội được gặp
lại những người bạn thân thiết trong câu lạc bộ, …”
+ Normative commitment (Cảm giác có trách nhiệm): Individual commitment to and remains with an
organization because of feelings of obligation - although they are not currently happy with their work,
they are willing to make sacrifices for the organization if they are committed enough.
Example: Khi mà chiến tranh xảy ra thì ai cũng sợ chết nhưng mà vẫn tham gia chiến đấu vì nếu không
chiến đầu thì sẽ cảm thấy có lỗi với tổ quốc (được thể hiện rõ nhất trong tôn giáo, chính quyền) (?) Cách để giữ
chân được người lao động?
- Affective commitment: Làm cho nhân viên quý mình
- Continuance commitment: Offer cho người ta những quyền lợi xứng đáng mà họ khó có thể nào mà từ chối -
Normative commitment: Trao cho người ta niềm tin, sự tín nhiệm và trao quyền cho người ta
*4. Perceived organizational support (Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức)
- Definition: The degree to which employees believe the organization values their contribution and cares about
their well - being (Mức độ mà nhân viên tin rằng tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ.)
Example: An employee believes his organization would accommodate him if he had a child care problem. - High POS employees tend to:
+ Have a higher organizational citizenship behaviors (thể hiện nhiều hành vi công dân tổ chức hơn) + Lower level of lateness
+ Provide better customer service lOMoAR cPSD| 58675420
*5. Employee Engagement (Sự gắn kết của nhân viên)
- Definition: An individual’s involvement with, satisfaction with, and enthusiasm for, the work she does. (Sự
gắn kết nhân viên, thể hiện mức độ tham gia, sự hài lòng và sự nhiệt tình của một cá nhân đối với công việc mà họ làm)
- Measure employees’ engagement by:
+ Do they have a chance to access resources and the opportunities to learn new skills?
+ Do they feel their work is important and meaningful?
+ Do their interactions with co-workers and supervisors are rewarding? (Tương tác của họ với đồng nghiệp
và cấp trên có đem lại giá trị không?)
→ High engagement = Have passion for their work + feel a connection to their company >< Low engagement
= Work passively + not pay attention to their work. II. Personality and Value
II.1. Personality (chú ý vào mô hình Big - Five models)
+ Extraversion: The extraversion dimension captures our comfort level with relationships. Extraverts tend
to be gregarious, assertive, and sociable. Introverts tend to be reserved, timid, and quiet. (Chiều hướng
ngoại thể hiện mức độ thoải mái của chúng ta trong các mối quan hệ. Người hướng ngoại thường thân
thiện, quyết đoán và thích giao tiếp >< Người hướng nội thì dè dặt, rụt rè và ít nói) Example: Người
hướng ngoại thường chiếm ưu thế xã hội, “nắm quyền” và nói chung quyết đoán hơn người hướng nội,
có xu hướng hạnh phúc hơn trong công việc và cuộc sống nói chung >< Dễ bốc đồng, dễ vắng mặt tại
nơi làm việc và tham gia vào các hành vi rủi ro như quan hệ tình dục không an toàn, uống rượu và các
hành động tìm kiếm cảm giác mạnh khác, nói dối nhiều hơn trong các buổi phỏng vấn xin việc.
+ Agreeableness: The agreeableness dimension refers to an individual’s propensity to defer to others.
Highly agreeable people are cooperative, warm, and trusting. People who score low on agreeableness
are cold, disagreeable, and antagonistic (Chiều dễ chịu đề cập đến xu hướng của một cá nhân trong việc
nhường nhịn người khác. Những người rất dễ chịu thường hợp tác, ấm áp và đáng tin cậy ><
Những người có điểm thấp trong chiều này thường lạnh lùng, hay chống đối và đối đầu.)
Example: Thường hài lòng hơn trong công việc, ít có khả năng thực hiện hành vi lệch chuẩn trong tổ
chức >< Mức độ thành công nghề nghiệp thấp hơn (đặc biệt là thu nhập).
+ Conscientiousness: The conscientiousness dimension is a measure of reliability. A highly conscientious
person is responsible, organized, dependable, and persistent. Those who score low on this dimension are
easily distracted, disorganized, and unreliable. (Chiều tận tâm đo lường mức độ đáng tin cậy. Người có
tính tận tâm cao là người có trách nhiệm, tổ chức, đáng tin cậy và kiên trì ><
Những người có điểm thấp thì dễ bị phân tâm, thiếu tổ chức và không đáng tin cậy)
Example: Người có tận tâm cao thì phát triển kiến thức công việc tốt hơn (học nhiều hơn → hiểu biết
công việc cao hơn → góp phần nâng cao hiệu suất công việc), giỏi duy trì hiệu suất khi nhận được phản
hồi tiêu cực >< những người cực kỳ tận tâm thường không làm việc tốt hơn so với những người chỉ trên
mức trung bình, không thích nghi tốt với các bối cảnh thay đổi, kém sáng tạo hơn.
+ Emotional stability: The emotional stability dimension - often labeled by its converse, neuroticism -
taps a person’s ability to withstand stress. People with positive emotional stability tend to be calm, self
- confident, and secure. Those with high negative scores tend to be nervous, anxious, depressed, and
insecure. (Chiều ổn định cảm xúc - thường được gọi theo hướng ngược lại là tâm lý không ổn định
(neuroticism) - đo lường khả năng chịu đựng căng thẳng của một người. Người có điểm cao về ổn định lOMoAR cPSD| 58675420
cảm xúc thường điềm tĩnh, tự tin và vững vàng >< Những người có điểm cao về mặt tiêu cực thì thường
lo lắng, căng thẳng, trầm cảm và bất an.)
+ Openness to experience: The openness to experience dimension addresses range of interests and
fascination with novelty. Extremely open people are creative, curious, and artistically sensitive. Those
at the other end of the category are conventional and find comfort in the familiar (Chiều cởi mở với trải
nghiệm phản ánh phạm vi sở thích và sự đam mê với cái mới. Người cực kỳ cởi mở thường sáng tạo, tò
mò và nhạy cảm với nghệ thuật >< Người ở đầu kia của phổ này thì bảo thủ và cảm thấy thoải mái với
những điều quen thuộc.)
Example: Sáng tạo hơn → có xu hướng làm nhà lãnh đạo, thoải mái với sự mơ hồ và thay đổi, dễ thích
nghi và đối phó trong thay đổi tổ chức >< Dễ gặp tai nạn lao động khi làm việc
- Other Personality Traits Relevant to Organizational Behavior?
+ Core Self - evaluation (Đánh giá bản thân cốt lõi): People who have positive core self - evaluations like
themselves and see themselves as effective, capable, and in control of their environment → perform
better than others because they set more ambitious goals, are more committed to their goals, and persist
longer in attempting to reach these goals. >< Those with negative core self - evaluations tend to dislike
themselves, question their capabilities, and view themselves as powerless over their environment → Tự
tin là tốt nhưng phải có đủ năng lực đi cùng
+ Machiavellianism (Chủ nghĩa Machiavelli): An individual high in Machiavellianism is pragmatic,
maintains emotional distance, and believes ends can justify means.
High Machs manipulate more, win more, are persuaded less, and persuade others more than do low
Machs. They like their jobs less, are more stressed by their work, and engage in more deviant work lOMoAR cPSD| 58675420
behaviors >< Yet High - Mach outcomes are moderated by situational factors (Hiệu quả bị phụ thuộc
vào bối cảnh: tương tác trực tiếp, ít quy định cứng nhắc và khi cảm xúc làm người khác mất tập trung)
+ Narcissism (Tự ái): Người tự ái có cảm giác tự cao, cần được ngưỡng mộ, có cảm giác đặc quyền, và
thường kiêu ngạo. Mặc dù có thể nổi bật và được xem là lãnh đạo, nhưng họ thường bị đánh giá kém
bởi cấp trên, đặc biệt trong khả năng giúp đỡ người khác. Họ thường ích kỷ và khai thác người khác để
phục vụ lợi ích bản thân.
+ Self - Monitoring (Giám sát bản thân): An individual’s ability to adjust his or her behavior to external, situational factors
● High Self - monitoring shows considerable adaptability in adjusting their behavior to external
situational factors. They are highly sensitive to external cues and can behave differently in
different situations, sometimes presenting striking contradictions between their public persona
and their private self (Có thể điều chỉnh hành vi tùy theo hoàn cảnh, nhạy cảm với các tín hiệu
bên ngoài và cư xử linh hoạt → thường được đánh giá cao hơn, dễ thăng tiến hoặc đóng vai trò trung tâm trong tổ chức)
● Low self - monitors can’t disguise themselves in that way. They tend to display their true
dispositions and attitudes in every situation; hence, there is high behavioral consistency between
who they are and what they do (Người có mức độ giám sát thấp thì kiên định với bản thân, nhưng
có thể gây mâu thuẫn trong tổ chức)
+ Risk - taking (Xu hướng chấp nhận rủi ro): The willingness to take chances, a quality that affects how
much time and information they need to make a decision.
● High risk - taking managers made more rapid decisions and used less information than did the low risk takers
+ Proactive Personality (Tính chủ động): Người có tính chủ động chủ động thay đổi hoàn cảnh, nhận ra
cơ hội, và kiên trì hành động để tạo ra thay đổi tích cực. Họ thường được xem là lãnh đạo, tác nhân thay
đổi, hài lòng hơn với công việc, và giúp đỡ người khác nhiều hơn. Tuy nhiên, họ cũng dễ rời bỏ tổ chức để khởi nghiệp.
+ Other - orientation (Khuynh hướng hướng đến người khác): Một số người luôn quan tâm đến người
khác, trong khi một số khác lại hành xử dựa trên lợi ích cá nhân. Những người có khuynh hướng hướng
đến người khác cảm thấy có trách nhiệm giúp đỡ người đã giúp họ (trả ơn), còn người thiên về bản thân
giúp người khác với kỳ vọng sẽ được giúp lại trong tương lai (trả trước). Người hướng đến người khác
cũng làm việc chăm chỉ hơn trong các hành vi giúp đỡ và hành vi xã hội tích cực. II.2. Value
(?) Questions: Có nên giữ án tử hình không? Để thuyết phục các quốc gia từ bỏ án tử hình, thì các quốc gia
ủng hộ án tử hình sẽ thuyết phục dựa trên core value nào? → Nên (Giá trị nhân đạo nhưng ở thì tương lai) + Ác giả ác báo
+ Bảo vệ nạn nhân trong tương lai ↔ giảm tỷ lệ tội phạm
+ Giảm ảnh hưởng xấu của xã hội (công bằng cho nạn nhân) Không
nên (Giá trị nhân đạo ở thì hiện tại)
+ Cơ hội làm lại cuộc đời để trả lỗi
+ Kết án sai mà tử hình sai thì sẽ không có cơ hội làm lại và sẽ gây đau khổ cho gia đình người bị tử hình
- Definition: It represents basic convictions that “a specific mode of conduct or end - state of existence is
personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end - state of existence.”.
They contain a judgmental element in that they carry an individual’s ideas as to what is right, good, or lOMoAR cPSD| 58675420
desirable. (Giá trị đại diện cho những niềm tin cơ bản rằng “một cách ứng xử cụ thể hoặc một trạng thái tồn
tại cuối cùng nào đó là đáng được ưu tiên cá nhân hoặc xã hội hơn so với cách ứng xử hoặc trạng thái tồn tại ngược lại.”
Chúng chứa đựng yếu tố phán xét vì chúng mang theo những quan niệm của cá nhân về điều gì là đúng, tốt, hay đáng mong muốn)
+ Values have both content and intensity attributes (Giá trị có hai thuộc tính: nội dung và cường độ) -
Trong mỗi người content không khác nhau nhưng intensity là khác nhau
Example: Ví dụ trong 1 mối quan hệ yêu đương sẽ có 2 giá trị nội dung giống nhau: Sự tự do và sự an toàn
- Với Phụ nữ thì sự an toàn > sự tự do, còn Đàn ông thì ngược lại → Intensity khác nhau dẫn đến ra các
quyết định khác nhau
● The content attribute says a mode of conduct or end - state of existence is important (Thuộc tính
nội dung nói rằng một cách hành xử hoặc trạng thái tồn tại là quan trọng.)
● The intensity attribute specifies how important it is (Thuộc tính cường độ chỉ ra mức độ quan trọng đến đâu)
+ When we rank an individual’s values in terms of their intensity, we obtain that person’s value system.
(Khi chúng ta xếp hạng các giá trị của một cá nhân theo mức độ cường độ, chúng ta có được hệ thống
giá trị của người đó)
(?) Vậy giá trị có dễ thay đổi và linh hoạt không?
+ Về cơ bản là Không. Giá trị có xu hướng khá ổn định và lâu dài theo thời gian.
+ Học theo kiểu giá trị theo kiểu tuyệt đối “phải luôn như này … luôn như kia … sử dụng những từ chỉ
cảm xúc mạnh” - hay còn gọi là “đen hoặc trắng” - đảm bảo sự ổn định và bền vững của các giá trị theo thời gian.
+ Tất nhiên, nếu chúng ta bắt đầu nghi ngờ giá trị của mình thì chúng có thể thay đổi, nhưng thường thì
chúng sẽ được củng cố thêm (bằng cách chúng ta sẽ chỉ đi tìm các dẫn chứng nào để củng cố cho niềm tin ấy).
+ Ngoài ra, giá trị của chúng ta phần nào có thể được xác định bởi các đặc điểm di truyền. - The
Importance of Values: Values lay the foundation for our understanding of people’s attitudes and
motivation and influence our perceptions.
Example: Bạn bước vào một tổ chức với quan điểm rằng phân bổ tiền lương dựa trên hiệu suất là đúng, còn
dựa trên thâm niên là sai. Vậy bạn sẽ phản ứng thế nào nếu phát hiện ra tổ chức bạn vừa gia nhập lại thưởng
cho thâm niên chứ không phải hiệu suất? Bạn có khả năng sẽ thất vọng - và điều này có thể dẫn đến sự không
hài lòng trong công việc và quyết định không nỗ lực làm việc cao, vì bạn nghĩ rằng “dù có cố gắng cũng không
được tăng lương đâu.”
- Terminal versus Instrumental Values (Giá trị mục tiêu và Giá trị phương tiện)
+ Terminal values: Refers to desirable end - states. These are the goals a person would like to achieve
during his or her lifetime. (Giá trị mục tiêu (terminal values), đề cập đến các trạng thái cuối cùng mong
muốn. Đây là những mục tiêu mà một người muốn đạt được trong suốt cuộc đời của mình.)
+ Instrumental values: Refers to preferable modes of behavior, or means of achieving the terminal values
(Giá trị phương tiện (instrumental values), đề cập đến những cách ứng xử được ưu tiên, hay các phương
tiện để đạt được các giá trị mục tiêu.)
⇒ Terminal values giống nhau nhưng Instrumental values khác nhau. lOMoAR cPSD| 58675420
Cùng là self - respect (same terminal) nhưng của đội executives là honest >< còn đội union members lại là
independent (different instrumental)
→ Phải communicate với họ thì mới mang lại được cái terminal value cho người kia.
III. Perception + Attribution theory III.1. Perception
- Definition: Perception - a process by which individuals organize and interpret their sensory impressions to give
meaning to their environment (quá trình mà một cá nhân tổ chức và diễn giải các ấn tượng cảm giác của mình
→ tạo ra ý nghĩa cho môi trường xung quanh) - Tức là ấn tượng của mình ban đầu sẽ give meanings cho một
điều gì đó - xem điều này nghĩa là gì?
*Tham khảo đoạn trích trong bộ phim Big Bang theory: vì là Paul là một chuyên gia về vật lý nên anh ta sẽ
nhận thức mọi vật xung quanh hay mọi suy nghĩ của anh ta đều xảy ra theo góc nhìn vật lý. → What we
perceive (nhận thức) can be different from objective reality (thực tế khách quan)
Example: Nhân viên trong công ty cho rằng một công ty tốt để làm việc là: công việc thú vị, lương cao, sếp tốt
và thấu hiểu nhân viên, … (nhận thức) nhưng nó đôi khi sẽ ≠ so với thực tế xảy ra (gần như hiếm khi có công ty
nào có thể đáp ứng được toàn bộ điều đó)
(!) People’s behavior is based on their perception of what reality is, not on reality itself. The world as it is
perceived is the world that is behaviorally important.
Example: An đi ngang qua sếp của mình trong hành lang công ty và chào: "Chào sếp ạ!" Nhưng sếp chỉ lướt
qua mà không đáp lại. An có thể nghĩ: "Sếp đang giận mình hay không hài lòng với công việc của mình?" →
An bắt đầu lo lắng, mất tập trung trong công việc, thậm chí suy nghĩ đến việc nghỉ việc vì cảm thấy không được công nhận.
>< Nhưng thực tế là sếp đang rất bận, đầu óc đang nghĩ về một cuộc họp quan trọng nên không nghe thấy lời
chào chứ không có gì tiêu cực cả.
→ Dù thực tế khách quan là không có gì nghiêm trọng, nhưng do An nhận thức khác đi → hành vi của An bị
ảnh hưởng - lo lắng, nghi ngờ, và làm việc không hiệu quả. Vì vậy, thế giới mà An nhận thức chính là thế giới
hành vi của An, chứ không phải là thế giới thực tế.
- Factors that influence perception (Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức) - individuals look at the same
situations, same things but perceive it differently due to these factors
+ Perceiver (người nhận thức)
+ Target (đối tượng được nhận thức)
+ Situation (hoàn cảnh của tình huống mà nhận thức diễn ra) lOMoAR cPSD| 58675420
perception với nhau thì sẽ Example: Khi thấy một nhóm học sinh châu Á trong lớp situations.
dễ thấu hiểu và thông cảm học ở nước ngoài, một số người có thể cho rằng họ đều cho nhau hơn
giỏi toán hoặc đều chăm học - dù thực tế mỗi người có
năng lực và sở thích khác nhau.
(?) Ví dụ như trong tình yêu, nhiều bạn trai không hiểu rằng “tại sao có mỗi cái việc em bảo cô ấy tự đứng dậy
Factors in the Perceiver Factors in the Target
Factors in the Situation
- When look at a target - Characteristics of the target (Đặc điểm của đối tượng - The time we see an
and interpret what you cũng ảnh hưởng đến những gì chúng ta nhận thức): + object or event can see based on your Novelty (tính mới lạ) influence our attention
personal characteristics Example: Một người ăn mặc theo phong cách độc lạ
(diễn giải đó bị ảnh + Time
giữa đám đông sẽ dễ thu hút sự chú ý.
hưởng mạnh mẽ bởi các + Work setting
+ Motion (sự chuyển động) đặc điểm cá nhân) + Social setting + Sounds + Attitudes
Example: Tại một hộp + Size
đêm vào tối thứ Bảy, bạn + Motives + Background
có thể không chú ý đến + Interests + Proximity (sự gần gũi)
một vị khách trẻ tuổi ăn + Experience + Similarity + Expectations
mặc cực kỳ lộng lẫn ><
→ We don’t look at targets in isolation, the relationship Example: Khi
Nhưng người đó mặc y
between targets and its background also influences
Perception bị bó trong
hệt như vậy đến lớp học perception. Experience
Example: Ví dụ như muốn so sánh xem học sinh đó có quản lý vào sáng thứ
Nếu như Experience bị học giỏi hay không thì không thể so sánh 1 mình được Hai, chắc chắn sẽ thu
hẹp thì → độ thấu cảm sẽ mà phải đặt trong 1 tập thể lớp mới có thể nhận thức. hút sự chú ý của bạn và
bị hẹp (và ngược lại) → We tend to group close things and similar things cả lớp. Same perceiver,
Những người có cùng together same target but different
lấy nước đi do em đang bận việc, mỗi thế mà cô ấy lại giận dỗi em?”
→ Bởi vì lúc đó bạn trai đang tập trung ở What we find about: là anh không đi lấy nước cho em → Muốn thấu
hiểu bạn gái thì phải nhìn nhận vào What we find for: là bạn gái đang tìm kiếm sự caring ở mình lOMoAR cPSD| 58675420
- Nếu bị gấp về mặt thời gian → có thể ra quyết định sai nhiều hơn
- Nếu như 1 người đúng giờ làm việc trong môi trường ko đúng giờ → cảm giác bình thường >< 1 người ko
đúng giờ trong môi trường đúng giờ → cảm giác khó chịu
- 1 người gai góc → họ có cái social setting (những experience tệ) → ta nên cảm thông cho người ta
III.2. Attribution Theory (Lý thuyết quy kết)
- When we observe people, we attempt to explain why they behave in certain ways → Our perception and
judgement of a person’s action will be significantly influenced by the assumptions we make about that person’s internal state.
- Definition: Attribution theory help us explain the ways how we judge people in different ways, based on the
meaning we attribute to a given behavior (Lý thuyết quy kết cố gắng giải thích cách chúng ta đánh giá con
người một cách khác nhau, tùy thuộc vào ý nghĩa mà chúng ta gán cho hành vi của họ) → When we observe
an objects, we try to identify that behavior is due to internal or external factors, depends on 3 determining factors:
- The differences between internal and external causation
+ Internal: Behaviors that we believe it is under control of the individual
+ External: What we assume to be forced by a situation
Example: Nếu một nhân viên đi làm muộn, bạn có thể cho rằng anh ấy đã tiệc tùng suốt đêm và ngủ quên -
internal causation>< Nhưng nếu bạn cho rằng anh ấy bị kẹt xe do tai nạn giao thông - external causation. - 3 determining factors: Distinctiveness Consensus Consistency Whether an
individual Whether everyone who faces a Does the individual respond
displays different behaviors similar situation responds in the same way over the time in different situations the same way
(Sự lặp lại nhất quán) (Sự khác biệt) (Tính liên ứng)
Xem xét anh ta có ít khác Những người khác trong cùng Example: Nếu nhân viên này
biệt so với hành vi đi muộn hoàn cảnh có hành động tương thường xuyên đi muộn, thì Internal or
không: hay nộp deadline tự không
bạn có xu hướng quy kết nội External ⇐
muộn, hay trả lời email Ví dụ: Nếu nhiều nhân viên tại. muộn, ...
khác cũng bị trễ vì cùng một lý Nếu đó chỉ là một lần hiếm
Example: có 2 anh cùng xin do (kẹt xe), thì bạn có xu hướng hoi, bạn có thể nghĩ là quy
đến muộn vì có người ốm - quy kết ngoại tại. Nhưng nếu kết ngoại tại.
1 anh hay nộp deadline chỉ có một người bị trễ, còn *Thằng lừa đảo A bảo đầu
muộn, trả lời email muộn, ... người khác đi đúng giờ, bạn sẽ tư cho nó nó sẽ trả lãi -
→ không tin (internal quy kết nội tại. *Bọn lừa đảo Ngày đầu tiên đưa nó 1 causation)
hay có 1 team cùng lừa đảo → triệu nó trả lại 1tr5
- 1 anh bình thường làm việc để tạo nên tính liên ứng (1 - Ngày thứ 2 đưa nó 3 triệu
chuẩn chỉnh đúng giờ, không thằng bảo giàu lên nhờ chơi nó đưa lại 5 triệu .... dần dần
bao giờ trễ deadline chứng khoán → nó trở thành 1 vòng
tuần hoàn (consistency) →
bỗng dưng hôm nay đi muộn có thêm mấy đứa nữa để chứng đến một ngày mình đưa nó 1
→ tin (external causation) minh rằng điều đó đúng) tỷ thì nó cuỗm luôn
Observation → Interpretation → Attribution of cause lOMoAR cPSD| 58675420
- One of the most interesting findings from attribution theory research is that errors or biases distort attributions
(các lỗi và thiên kiến có thể làm sai lệch sự quy kết)
+ Fundamental attribution error (Lỗi quy kết cơ bản): When we make judgements about other people’s
behaviors, we tend to underestimate the influence of external factors and overestimate the influence of
internal factors (Khi đánh giá hành vi của người khác, chúng ta thường đánh giá thấp yếu tố bên ngoài
và đánh giá cao yếu tố cá nhân)
Example: Một quản lý bán hàng có thể cho rằng nhân viên làm việc kém vì lười biếng (nội tại), thay vì
nhận ra rằng có thể thị trường đang bị cạnh tranh khốc liệt (ngoại tại).
+ Self - serving bias (Thiên kiến phục vụ bản thân): Individuals and organizations also tend to attribute
their own successes to internal factors such as ability or effort, while blaming failure on external factors
such as bad luck or unproductive co-workers (Cá nhân và tổ chức có xu hướng gán thành công cho bản
thân (nội tại) và đổ lỗi cho yếu tố bên ngoài khi thất bại)
People also tend to attribute ambiguous information as relatively flattering and accept positive feedback
while rejecting negative feedback. (Chúng ta cũng có xu hướng chấp nhận thông tin tích cực về mình
và phủ nhận hoặc bác bỏ thông tin tiêu cực)
*Khi đánh giá chính mình: Hành vi tốt do bên trong còn hành vi xấu do bên ngoài >< Khi đánh giá người khác
thì bị ngược lại: Hành vi tốt do bên ngoài còn hành vi xấu do tự bên trong
Ta có thiên hướng nhớ những điều tích cực, còn những điều tiêu cực thì ta sẽ bỏ qua
*(Đoạn này mở rộng thêm không cần học) - Sự khác biệt về văn hóa trong quy kết
Các bằng chứng về khác biệt văn hóa trong nhận thức là không đồng nhất, nhưng phần lớn cho thấy có sự khác
biệt trong cách quy kết giữa các nền văn hóa.
Ví dụ: Các nhà quản lý Hàn Quốc ít sử dụng thiên kiến phục vụ bản thân hơn, họ thường nhận lỗi cá nhân cho
thất bại tập thể ("Tôi chưa đủ năng lực lãnh đạo") thay vì đổ lỗi cho thành viên trong nhóm.
Người châu Á có xu hướng đổ lỗi cho hệ thống hoặc tổ chức >< người phương Tây thường quy trách nhiệm cho
cá nhân → Điều này lý giải vì sao báo chí Mỹ thường nêu tên giám đốc khi công ty gặp vấn đề, còn báo chí
châu Á lại nói nhiều đến sự thất bại của cả tổ chức. lOMoAR cPSD| 58675420
Đồng thời, người châu Á dễ có xu hướng quy kết theo nhóm, dẫn đến việc hình thành các định kiến nhóm mạnh hơn.
Mặc dù lý thuyết quy kết chủ yếu được phát triển qua các nghiên cứu với người lao động ở Mỹ và Tây Âu,
nhưng các nghiên cứu cho thấy các khái niệm cơ bản vẫn áp dụng được ở nhiều nền văn hóa khác, đặc biệt là
những yếu tố như tính đặc thù, đồng thuận và nhất quán.
Tuy nhiên, người châu Á thường cần nhiều bằng chứng hơn để đổ lỗi cho người khác, dù về cơ bản họ cũng tức
giận và trừng phạt những người bị quy trách nhiệm - tương tự như các nhà quản lý phương Tây.
- Common shortcuts in judging others (Các lối tắt thường gặp khi đánh giá người khác)
● Advantage: make perception rapidly and accurate; provide valid (hợp lệ) data to predict ●
Disadvantage: can lead to trouble when making significant distortions (sai lệch).
+ Selective perception (Nhận thức có chọn lọc): Any characteristic that makes a person, an object, or an
event stand out will increase the probability we will perceive it. Why? Because it is impossible for us to
assimilate everything we see; we can take in only certain stimuli (Chúng ta không thể tiếp nhận mọi thứ
mình nhìn thấy; chúng ta chỉ có thể tiếp nhận một số kích thích nhất định)
Because we cannot assimilate all that we observe, we take in bits and pieces. But we don’t choose
randomly; rather, we select according to our interests, background, experience, and attitudes. Selective
perception allows us to speed - read others, but not without the risk of drawing an inaccurate picture.
(Việc chọn lọc này không diễn ra một cách ngẫu nhiên; thay vào đó, nó diễn ra theo sở thích, nền tảng,
kinh nghiệm và thái độ của chúng ta → có thể rút ra kết luận thiếu cơ sở trong những tình huống không rõ ràng)
+ Halo effect (Hiệu ứng hào quang): When we draw a general impression about an individual on the basis
of a single characteristic, such as intelligence, sociability, or appearance, a halo effect is operating (Khi
chúng ta hình thành ấn tượng tổng quát về một người chỉ dựa trên một đặc điểm duy nhất - như trí tuệ,
sự hòa đồng hay ngoại hình - thì hiệu ứng hào quang đang diễn ra)
Example: Về tình yêu sét đánh - dùng biểu hiện nổi bật của người ta để generalize về con người tổng
thể của người ta (Để một đặc điểm duy nhất ảnh hưởng đến toàn bộ ấn tượng của họ về người được đánh giá)
→ First impression nó rất quan trọng, quá trình tuyển dụng chủ yếu chính là 30s đầu.
+ Contrast effect (Hiệu ứng tương phản): - đọc qua phần này: “Không bao giờ để tiết mục hay lên đầu mà
phải để xuống cuối cùng, bởi như vậy mới có thể níu chân của khán giả đến cuối cùng của chương trình,
còn nếu đẩy hết tiết mục hay lên đầu thì người xem chỉ cần xem hết tiết mục của người đó là có thể thỏa mãn ra về”
+ Stereotypes (Định kiến): When we judge someone on the basis of our perception of the group to which
he or she belongs, we are using the shortcut called stereotyping (Khi chúng ta đánh giá ai đó dựa trên
nhận thức của mình về nhóm mà người đó thuộc về, ta đang sử dụng một lối tắt có tên là Định kiến)
*Gắn nhiều opinion xung quanh 1 cái fact - Thấy 1 bạn ăn mặc xuề xòa → Sẽ bị gán thêm các thuộc tính khác không tốt.
Ngày càng có nhiều nghiên cứu cho thấy định kiến hoạt động một cách cảm tính và vô thức, khiến chúng
đặc biệt khó bị thách thức và thay đổi.
Example: Một bị cáo người da đen trông "đặc trưng kiểu người da đen" có thể làm tăng gấp đôi khả
năng họ bị tuyên án tử hình nếu bị kết tội giết người so với người da trắng
“Cái gì càng hữu ích thì càng nguy hiểm khi bị lạm dụng.”
- Some most common clashes of perception at work (xung đột trong nhận thức):
+ Manager & Staff: The experience of work can be very different lOMoAR cPSD| 58675420
Example: Quản lý có thể cho rằng một nhân viên đang thiếu chủ động vì không đề xuất ý tưởng mới
trong các cuộc họp. Trong khi đó, nhân viên lại nghĩ rằng việc không lên tiếng là thể hiện sự tôn trọng
cấp trên, và họ đang chờ được giao việc cụ thể hơn.
→ Xung đột nhận thức: ●
Quản lý nhìn nhận dưới góc độ "chờ đợi sáng tạo" ●
Nhân viên lại nhìn từ khía cạnh "làm đúng vai trò và tôn trọng quyền quyết định của sếp."
+ Work culture: Different functions in organization may have very different in time-scaler and culture of
work, therefore, perceive the work – and each other – in different ways
Example: Phòng Kỹ thuật có xu hướng làm việc theo chu kỳ dài hạn, tập trung vào độ chính xác và kiểm
thử, trong khi phòng Kinh doanh thì chạy theo KPI hàng tuần/tháng, cần phản hồi nhanh và linh hoạt.
→ Xung đột nhận thức: ●
Phòng Kinh doanh thấy Kỹ thuật “chậm chạp và trì hoãn,” ●
Kỹ thuật thấy Kinh doanh “vội vàng, thiếu chiều sâu và không hiểu kỹ thuật.”
Cả hai đều làm đúng theo văn hóa và thời gian đặc trưng của bộ phận mình, nhưng lại hiểu lầm nhau
do khác “time - scale” và ưu tiên công việc → Khi làm việc lâu sẽ có sense đoán được người này có
làm cùng công việc với mình hay không
+ Race & Gender: Sự khác biệt giữa giới tính, chủng tộc, …
Example: Một nữ nhân viên trẻ người châu Á đề xuất một ý tưởng trong cuộc họp nhưng không ai chú
ý. Một lúc sau, một đồng nghiệp nam da trắng nhắc lại ý tưởng đó và được khen ngợi.
→ Xung đột nhận thức: ●
Người đưa ra ý tưởng ban đầu cảm thấy không được lắng nghe do định kiến ngầm về
giới tính hoặc chủng tộc, trong khi những người khác có thể không nhận ra điều đó đang xảy ra. →
Điều này phản ánh sự ảnh hưởng của định kiến vô thức (unconscious bias) và sự khác biệt trong
việc ai được công nhận trong môi trường làm việc.
- Specific Applications of Shortcuts in Organizations (Ứng dụng cụ thể của các lối tắt trong đánh giá người khác
tại tổ chức): People in organizations are always judging each other
+ Employment Interview (Phỏng vấn tuyển dụng): Interviewers make perceptual judgments that are often
inaccurate and draw early impressions that quickly become entrenched (người phỏng vấn thường đưa ra
những phán đoán mang tính cảm tính và không chính xác, và họ hình thành ấn tượng ban đầu rất
nhanh, những ấn tượng này thường bám rễ sâu)
*Hầu hết quyết định của người phỏng vấn không thay đổi nhiều sau 4 hoặc 5 phút đầu tiên của buổi phỏng vấn.
Example: 1 ứng viên trông xấu xấu bẩn bẩn → khả năng cao bị loại >< nhưng 1 anh IT xấu xấu bẩn
bẩn → khả năng cao được chọn.
+ Performance Expectations (Kỳ vọng về hiệu suất): People attempt to validate their perceptions of
reality even when these are faulty. The terms self - fulfilling prophecy and Pygmalion effect describe
how an individual’s behavior is determined by others’ expectations. (Con người có xu hướng tìm cách
xác thực nhận định của mình về thực tế, ngay cả khi nhận định đó sai lệch. Khái niệm lời tiên tri tự hoàn
thành (self - fulfilling prophecy) hay hiệu ứng Pygmalion mô tả hiện tượng hành vi của cá nhân bị ảnh
hưởng bởi kỳ vọng của người khác.)
Example: Nếu một nhà quản lý kỳ vọng cao vào nhân viên của mình, họ sẽ có xu hướng cố gắng không
làm thất vọng kỳ vọng đó. lOMoAR cPSD| 58675420
+ Performance evaluation (Đánh giá hiệu suất công việc): Performance evaluation very much depends
on the perceptual process. An employee’s future is closely tied to the appraisal - promotion, pay raises,
and continuation of employment are among the most obvious outcomes.
*Muốn đánh giá một nhân viên, thì tiêu chí đánh giá phải càng clear, càng được số hóa, đặt được ra
standards rõ ràng → càng tốt (bởi vì lúc đó không phải opinion nữa mà đó là fact) Ví dụ:
- Khi đánh giá nhân viên mà dùng opinion: "Cậu suốt ngày đi làm muộn, cậu rất tệ" → opinion
- ____________________________ fact: " Tháng này cậu đi làm muộn 3 lần" → fact Nhìn được cách
feedback đúng → sẽ nhìn được rules for improvement
Nhìn feedback sai → sẽ có xu hướng giấu đi → không nhìn được rules for improvement
*Give fact thì sẽ không cãi được, còn give opinions thì nhân viên có thể bóp méo thành các ý khác Lưu ý:
Positive feedback: fact + opinion Negative feedback: fact IV. Learning
- Definition: Learning is the process of acquiring, through experience, knowledge which lead to changed
behavior (Học tập là quá trình tiếp thu kiến thức thông qua kinh nghiệm, dẫn đến sự thay đổi trong hành vi.) -
Learning changes behavior: the test of whether you have learned how to do something is whether you can
perform an action, when you could not do so before. (Học tập làm thay đổi hành vi: cách kiểm tra xem bạn đã
học được cách làm một việc gì đó hay chưa chính là xem bạn có thể thực hiện hành động đó hay không, trong
khi trước đây bạn chưa thể làm được.)
Chapter 3: Decision making & Improving individual creativity in an organization I. Decisional making
I.1. Individual decision making in an organization
- The link between perception and Individual Decision making
+ Individuals in organizations make decisions, choices from among two or more alternatives (cá nhân
trong tổ chức ra quyết định, tức là lựa chọn giữa hai hoặc nhiều phương án khác nhau)
● Các nhà quản lý cấp cao quyết định mục tiêu của tổ chức, chọn sản phẩm hoặc dịch vụ để cung
cấp, cách tốt nhất để tài trợ cho hoạt động, hoặc nơi đặt nhà máy sản xuất mới.
● Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thì xây dựng lịch sản xuất, tuyển chọn nhân viên mới,
và quyết định cách phân bổ mức tăng lương.
● Nhân viên không giữ vị trí quản lý cũng phải ra quyết định - xem sẽ nỗ lực làm việc đến đâu,
hoặc có nên tuân theo yêu cầu của cấp trên hay không.
+ Hiện nay, nhiều tổ chức đang trao quyền quyết định cho nhân viên không giữ chức quản lý, vốn dĩ trước
đây chỉ dành cho quản lý. Individual decision making is thus an important part of organizational
behavior. But the way individuals make decisions and the quality of their choices are largely influenced lOMoAR cPSD| 58675420
by their perceptions (ra quyết định cá nhân là một phần quan trọng của hành vi tổ chức, tuy nhiên, cách
cá nhân đưa ra quyết định và chất lượng lựa chọn của họ lại chịu ảnh hưởng lớn từ nhận thức)
- Nature of decision making: Decision making occurs as a reaction to a problem. That is, a discrepancy exists
between the current state of affairs and some desired state, requiring us to consider alternative courses of
action (Việc ra quyết định diễn ra như một phản ứng với một vấn đề. Tức là, tồn tại một khoảng cách giữa
thực trạng hiện tại và trạng thái mong muốn, điều này khiến chúng ta phải cân nhắc các phương án hành động khác nhau)
Example: Nếu xe bạn bị hỏng và bạn cần nó để đi làm, thì bạn đang đối mặt với một vấn đề cần được giải quyết
bằng một quyết định.
*Unfortunately, most problems don’t come neatly labeled “problem.” One person’s problem can be another
person’s satisfactory state of affairs (Phần lớn các vấn đề không đi kèm nhãn “vấn đề” rõ ràng. Vấn đề của
người này có thể là trạng thái hoàn toàn chấp nhận được đối với người khác.)
Example: một người quản lý có thể coi việc doanh thu quý giảm 2% là một vấn đề nghiêm trọng cần hành động
ngay lập tức, trong khi người quản lý khác – cũng gặp mức giảm 2% – lại xem đó là chuyện bình thường.
→ Awareness that a problem exists and that a decision might or might not be needed is a perceptual issue. (Vì
vậy, việc nhận biết có vấn đề tồn tại hay không và có cần ra quyết định hay không chính là một vấn đề về nhận thức.)
Every decision requires us to interpret and evaluate information. The process of making decision
+ Receive data from multiple sources (Tiếp nhận và đánh giá thông tin)
+ Identify which data are relevant to the decision, and which are not? + Develop alternatives and evaluate
their strengths and weaknesses (Xác định thông tin quan trọng)
+ Xây dựng và đánh giá các phương án
*Throughout the entire decision making process, perceptual distortions (sai lệch nhận thức) often surface that
can bias analysis and conclusions.
- Rational Decision - Making Model (Ra quyết định hợp lý - ra quyết định tốt nhất, tối ưu nhất): These decisions
follow a six - step model in a number of assumption (giả định)
+ The decision maker has complete information
+ The decision maker is able to identify all the relevant options in an unbiased manner and chooses the
option with the highest utility (Có thể xác định tất cả các phương án liên quan một cách khách quan &
chọn phương án có giá trị sử dụng cao nhất)
*However, most decisions in the real world don’t follow the rational model. Instead, people usually find an
acceptable or reasonable solution to a problem rather than an optimal one “Most significant decisions are made
by judgment, rather than by a defined prescriptive model” 3. Allocate 6. Select the
1. Define the 2. Identify the
4. Develop the 5. Evaluate the weights to the best problems
decision criteria alternatives alternatives
criteria (Phân bổ (Xây dựng các (Đánh giá các alternative (Xác
định (Xác định các tiêu trọng số cho từng phương án thay phương án thay (Chọn phương vấn đề)
chí ra quyết định) tiêu chí) thế) thế) án tốt nhất)
*Đa phần mình không ra quyết định tối ưu, trong quá trình thông thường khi ra quyết định mình sẽ mix bước 2, 3, 4, 5 vào với nhau
Example: Khi chọn người yêu, khi ra các tiêu chí tìm người yêu → đánh giá xem anh nào phù hợp lOMoAR cPSD| 58675420
+ Step 1: Define the problems (Xác định vấn đề): Though this starting place might seem rather obvious, a
failure to identify the problem clearly can derail the entire process (Mặc dù điểm khởi đầu này có vẻ khá
hiển nhiên, nhưng việc không xác định rõ vấn đề có thể làm chệch hướng toàn bộ quá trình ra quyết định)
→ It can sometimes require serious thought to find the central issue that must be addressed (Đôi khi,
chúng ta cần phải suy nghĩ kỹ lưỡng mới có thể xác định được vấn đề cốt lõi cần giải quyết) (!) Đây
là bước đầu để quyết định xem có sáng tạo hay không
● Có sự khác biệt giữa signal và problems
Example: Nhân viên nghỉ việc là signal của 1 problem → mình cần giải quyết cái problem
(đây là lúc sự sáng tạo phát triển lúc đưa ra các solutions cho problem)
Ví dụ: Khi mở rộng problem của mình ra để xác định vấn đề cốt lõi thực sự
Cô đang không có xe ô tô → cô nghĩ cô đang thiếu 1 phương tiện đi lại (có thể mua xe máy, xe đạp, …) → mở
rộng nữa là cô đang thiếu 1 cách thức làm ntn để đi làm tiện hơn (thêm option mua nhà gần trường)
Khi nghĩ ra problems khác → sẽ nghĩ ra được solution khác người ta. Nếu nghĩ ra same problems thì khả năng
cao sẽ ra quyết định giống người ta.
Và phải phân biệt được đâu là signal đâu là problems, và phải chú ý là mình giải quyết problems chứ không
giải quyết signal. Và mình sẽ phải thu thập một lượng signal vừa đủ để define the problems → Đây là khởi
đầu cho quá trình tư duy ra quyết định
+ Step 2: Identify decision criteria (Xác định các tiêu chí ra quyết định): This step will bring the decision
maker’s, and any other stakeholders’, interests, values and preferences into the process (Bước này sẽ
đưa lợi ích, giá trị và sở thích của người ra quyết định, cũng như của các bên liên quan khác, vào quá trình quyết định)
Example: Giả sử bạn đã lập gia đình. Một số tiêu chí được xác định có thể bao gồm: ngân sách, độ an
toàn, tính tiện dụng và độ tin cậy.
+ Step 3: Allocate weight to decision criteria (Phân bổ trọng số từng tiêu chí): Nhằm thiết lập đúng thứ
tự ưu tiên trong quá trình ra quyết định.
Example: Cô cần 1 cách thức để đi làm cho tiện - cô nghĩ ra các tiêu chí cần thiết như: an toàn, tài
chính, bảo vệ môi trường, oai? → Sau đó chọn xem criteria nào là quan trọng đối với bản thân (ví dụ
so với đi một mình và đi với trẻ em thì mức độ ưu tiên sự an toàn cũng sẽ thay đổi - trọng số thay đổi)
*Biết được xem điều gì quan trọng đối với mình, tùy theo bối cảnh riêng → xem cái gì quan trọng hơn
(?) Tại sao khi thay đổi nghị định về ATGT lại hiệu quả (tăng tiền phạt)
Vì người ta biết được trọng số nào chiếm % nhiều nhất và quan trọng với người dân → đánh vào trọng
số đó = cách tăng tiền phạt
+ Step 4: Generate alternatives (Tạo ra toàn bộ các loại phương án có thể để chọn xem phương án nào tốt nhất):
Once you have identified the issue and gathered relevant information → list potential options for how
to decide what to do. (Khi bạn đã xác định được vấn đề và thu thập thông tin liên quan, thì bây giờ là
lúc để liệt kê các lựa chọn tiềm năng nhằm quyết định phải làm gì)
● Một số lựa chọn đó sẽ là các phương án quen thuộc và khá rõ ràng, nhưng việc sáng tạo và đưa
ra những giải pháp không thông thường cũng thường rất hữu ích.
Example: Các lựa chọn mà bạn đưa ra có thể bao gồm: các loại xe hơi khác nhau, sử dụng
phương tiện giao thông công cộng, đi chung xe (carpool) hoặc dịch vụ gọi xe (ride - hailing service).
+ Step 5: Evaluate the alternatives (Đánh giá các quyết định của mình - có thể trên thang điểm) lOMoAR cPSD| 58675420
(!) Một vài tiêu chí phải có một mức min - ví dụ Tiêu chí “An toàn” min là 5, dưới 5 là loại thẳng tay →
Time to identify both the merits and the challenges involved in each of the possible solutions (Xác định
cả những điểm mạnh lẫn những thách thức liên quan đến từng giải pháp khả thi)
Example: Bảng đánh giá các quyết định để đưa ra conclusion cuối cùng: có một phương thức đi làm tiện nhất
Đánh giá trên thang điểm 10 Trọng số Đi bộ Đi xe máy Đi ô tô Bắt grab Mua nhà An toàn 30% 8 8 6 6 10 Tài chính 20% Thời gian 20% Oai 25% Bảo vệ môi 5% trường
Tổng điểm 100% X (nhân với X X X X từng trọng số)
+ Step 6: Select the best alternative (Chọn phương án tốt nhất): The solution might be one of the
particular options that was initially listed, an adaptation of one of those options, or a combination of different
aspects from multiple suggestions (Giải pháp có thể là một trong các phương án đã được liệt kê ban đầu, một
giải pháp hoàn toàn mới, một phiên bản điều chỉnh của một trong các phương án đó, hoặc sự kết hợp của nhiều
yếu tố từ các gợi ý khác nhau) - Bounded Rationality (Lý trí bị giới hạn):
+ Our limited information-processing capability makes it impossible to assimilate and understand all the
information necessary to optimize. So, most people respond to a complex problem by reducing it to a
level at which they can readily understand it. (Khả năng xử lý thông tin của con người bị giới hạn khiến
chúng ta không thể tiếp thu và hiểu hết tất cả thông tin cần thiết để đưa ra giải pháp tối ưu. Vì vậy, hầu
hết mọi người sẽ phản ứng với vấn đề phức tạp bằng cách đơn giản hóa nó xuống mức mà họ có thể dễ dàng hiểu được)
+ Also many problems don’t have an optimal solution because they are too complicated to fit the rational
decision - making model. So people satisfice; they seek solutions that are satisfactory and sufficient
[Ngoài ra, nhiều vấn đề không có giải pháp tối ưu vì chúng quá phức tạp để có thể áp dụng mô hình ra
quyết định lý trí. Do đó, con người thường chọn giải pháp "đủ tốt" – họ tìm kiếm những phương án thỏa
đáng và đủ dùng (chứ không phải tối ưu)]
Example: Đưa ra option (không phải tốt nhất nhưng chấp nhận được) vào một thời điểm phù hợp (khi
sát deadline và khi mọi người đã bắt đầu oải không muốn làm nữa)
Tài liệu liên quan:
-
Ôn thi Môn Organizational behavior | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
36 18 -
Câu hỏi tổng hợp Môn Organizational behavior | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
37 19 -
Case Study Analysis Costco's Competitive Strategy | Môn Organizational behavior - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
33 17 -
Ảnh hưởng của drone R2D2 đến hành vi nhân viên và đạo đức | Môn Organizational behavior - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
29 15 -
Analyzing InnovateX's Organizational Behavior Issues | Môn Organizational behavior - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
24 12