Chiến lược Đa dạng hóa Đồng tâm của Unilever Việt Nam: Phân tích Chi tiết
Chiến lược Đa dạng hóa Đồng tâm của Unilever Việt Nam: Phân tích Chi tiết
Môn: Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh 191 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính Thành phố Hồ Chí Minh 0.9 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
Hà Nội Mục lục Mở đầu I.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.
Khái quát các loại hình chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2.
Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp. . . . . . . . . . . . . . 5
II. GIỚI THIỆU SƠ BỘ VỀ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM. . . . . . . 7 1.
Tập đoàn Unilever. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 2.
Unilever Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. . . . . 12
IV. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY
UNILEVER VIỆT NAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.
Khái quát chung về chiến lược đa dạng hoá. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 2.
Mục tiêu chiến lược của công ty Unilever Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . . .20 3.
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm của sản phẩm dầu gội Sunsilk của
Unilever Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.1.
Tình hình thị trường dầu gội tại Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.2.
Mục đích của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. . . . . . . . . . . . . . . 24 3.3.
Qua trình thưc hiện chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.4.
Kết quả và nhận xét. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.
Định hướng phát triển công ty Unilever Việt Nam trong thời gian tới. . . . 35 Tài liệu tham khảo LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hoá Việt Nam và hàng hoá
nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty
đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam. Unilever Việt Nam
cũng là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hằng năm đã cung
cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hằng ngày của người tiêu dùng
Việt Nam như: kem đánh răng P/S, dầu gội đầu Sunsilk, bột giặt Omo, Clear…
Tuy nhiên, trong bối cảnh các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục đưa ra các chính sách nhằm thu hút
khách hàng về phía mình, các sản phẩm ngày càng trở lên đa dạng hơn, người tiêu dùng
đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá. Đồng
thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú hơn. Yêu cầu đặt ra là sản phẩm
của các công ty phải thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Câu hỏi đặt ra là
các công ty phải làm gì để tồn tại và chiếm lĩnh ưu thế trong môi trường cạnh tranh hay
gắt hiện nay. Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng
và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng
một chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Vì
vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế
cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là
các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty.
Đa dạng hóa sản phẩm đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong chiến lược phát
triển của các doanh nghiệp. Các hãng điện thoại di động, các hãng xe hơi hàng năm đều
liên tục cho ra đời các sản phẩm mới với nhiều ứng dụng và thời trang hơn. Bên cạnh đó,
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng có tính cạnh tranh cao hoặc đã bão hòa
hay đa dạng hóa sản phẩm mới nhằm tương hỗ cho các sản phẩm hiện tại. Táo bạo hơn,
một doanh nghiệp mở rộng đa dạng hóa sản phẩm sang các lĩnh vực kinh doanh mới.
Cùng với sự phát triển của kinh tế hội nhập, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng
phong phú, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng ngày càng gay gắt. Trong bối cảnh đó,
nhiều doanh nghiệp coi đa dạng hóa sản phẩm là giải pháp hữu hiệu nhằm làm mới mình,
mở rộng thị phần và gia tăng sức cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
cũng ẩn chứa nhiều nguy cơ và rủi ro mà nếu không khéo léo, doanh nghiệp cũng có thể
tự đẩy mình vào tình thế “lợi bất cập hại”. Và Công ty Unilever Việt Nam là một ví dụ
điển hình. Đây cũng là đề tài mà nhóm 1 lựa chọn “Phân tích chiến lược đa dạng hóa
của Công ty Unilever Việt Nam” tập trung làm rõ các loại hình chiến lược đa dạng hóa
mà Unilever Việt Nam đã triển khai, đánh giá hiệu quả của các chiến lược này và và
những năng lực cốt lõi của Unilever Việt Nam để thực hiện chiến lược đa dạng hóa. I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái quát các loại hình chiến lược
1.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp với nội dung rà soát
các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên
đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) làm cơ sở để xây dựng và
triển khai chiến lược SBU và chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty giúp doanh nghiệp:
- Xác định kinh doanh cái gì?
- Phát triển kinh doanh theo hướng nào?
- Làm như thế nào để kinh doanh
Bao gồm 5 nhóm chiến lược: Tăng trưởng tập trung, Hội nhập, Đa dạng hóa, Suy giảm, Hướng ngoại.
1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Là chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để công ty có đủ
khả năng cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi.
Chiến lược SBU – Chiến lược cạnh tranh là phương thức mà doanh nghiệp có thể
cạnh tranh hiệu quả trong một lĩnh vực (hay thị trường) kinh doanh cụ thể.
Chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp:
- Xác định phải làm gì để cạnh tranh thành công và giữ vững thị phần của mình?
- Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
- Làm như thế nào để duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?
➔ Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng mục tiêu
Chiến lược SBU giải quyết vấn đề cạnh tranh và phương thức cạnh tranh trong 1 thị
trường hay ngành hàng để tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trước đối thủ trong ngành.
Căn cứ xác định Chiến lược SBU:
▪ Who? Các nhóm khách hàng?
▪ What? Nhu cầu của khách hàng là gì?
▪ How? Các khả năng khác biệt hóa?
1.3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức
(R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính,…) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng:
- Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp.
- Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
1.4. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên
tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và
sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu
các kỹ năng hoặc sản phẩm này. Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển
từ công ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị
sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa
phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing. Các hoạt động sản xuất
và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty mẹ.
2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp
2.1. Phân tích và đanh gia cac nguồn lưc – năng lưc •
Nguồn lực: Được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai
thác vì mục đích kinh tế. Bao gồm:
- Nguồn lực hữu hình: tài chính, hàng tồn kho, nhân lực, cơ cấu tổ chức,…
- Nguồn lực vô hình: công nghệ, R&D, thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp,… ⇨
Thường tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa. •
Năng lực: Thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có
mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.
- Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình.
- Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến
thức thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Cơ sở của năng lực: kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên, tài
chuyên môn, chức năng của những nhân viên này.
- Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc
là một phần của khu vực chức năng.
2.2. Phân tích chuỗi gia trị và năng lưc cốt lõi của doanh nghiệp 2.2.1. Chuỗi giá trị: -
Khái niệm: chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều
dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. -
Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:
▪ Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm.
▪ Giá (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng.
▪ Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm. -
Khai thác chuỗi giá trị có thể thực hiện dựa trên 3 phương thức:
▪ Tối ưu hóa từng chức năng.
▪ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.
▪ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.
⇨ Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện
từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.
2.2.2. Năng lực cốt lõi -
Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các
năng lực khác của doanh nghiệp => là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi
thế canh tranh của doanh nghiệp. -
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE
▪ Có giá trị - Value: nguồn lực và năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép
doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoạc đảo ngược được các thách thức
trong môi trường kinh doanh.
▪ Hiếm – Rarity: nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu.
▪ Khó bắt chước và không thể thay thế được – Inimitability and Non –
Substitutability: nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó có thể bắt chước nếu
đối thủ cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một
cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi khi làm như vậy, được coi là
không thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi
sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực.
▪ Có thể khai thác được – Exploitability: là nguồn lực, năng lực mà doanh nghiệp
có thể khai thác được giá trị của nó.
⇨ Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó phải cho phép doanh nghiệp đó:
- Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
- Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được. II.
GIỚI THIỆU SƠ BỘ VỀ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
1. Tập đoàn Unilever
Unilever là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan. Hiện nay, CEO của công ty là
Alan Jope (được bổ nhiệm vào tháng 1 năm 2019).
Các sản phẩm trong phạm vi hơn 400 thương hiệu phục vụ cuộc sống của mọi
người trên toàn thế giới. Bảy trong số mười hộ gia đình trên khắp thế giới có ít nhất
một sản phẩm của Unilever và hàng loạt các nhãn hiệu gia dụng hàng đầu thế giới bao
gồm Lipton, Knorr, Dove, Axe, Hellmann và Omo. Các thương hiệu địa phương đáng
tin cậy được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng tại thị trường quê
nhà của họ bao gồm Pureit và Suave.
1.1. Lịch sử hình thành
Các giai đoạn trong quá trình hình thành và phát triển của Unilever:
- 1885 - 1899: Đổi mới sản xuất, phong cách thế kỷ 19;
- 1900 - 1909: Trọng tâm mới, tập trung vào nguyên liệu thô;
- 1910 - 1919: Một thập niên thay đổi;
- 1920 - 1929: Unilever được thành lập;
- 1930 - 1939: Vượt qua khó khăn;
- 1940 - 1949: Tập trung vào nhu cầu địa phương;
- 1950 - 1959: Sự bùng nổ tiêu dùng hậu chiến;
- 1960 - 1969: Thời kỳ tăng trưởng;
- 1970 - 1979: Đa dạng hóa trong một môi trường khắc nghiệt;
- 1980 - 1989: Tập trung vào hoạt động cốt lõi;
- 1990 - 1999: Tái cơ cấu và hợp nhất;
- 2000 - 2009: Lập ra những con đường mới;
- 2010 - đến nay: Phát triển bền vững.
1.2. Kế hoạch kinh doanh bền vững
Unilever Sustainable Living Plan (USLP) là trung tâm của mô hình kinh doanh.
Nó chỉ ra cách để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng xấu đến
môi trường và tăng tác động xã hội tích cực.
USLP có ba mục tiêu lớn:
- Giúp hơn một tỷ người để cải thiện sức khỏe và phúc lợi của họ;
- Giảm một nửa dấu chân môi trường của các sản phẩm;
- Nguồn 100% nguyên liệu nông nghiệp bền vững và nâng cao đời sống của
người dân trong chuỗi giá trị.
1.3. Trọng tâm chiến lược (chiến lược chung cho Unilever của tất cả quốc gia bao gồm Việt Nam)
• Tầm nhìn: Phát triển kinh doanh; Bán hàng; Ký quỹ; Hiệu quả vốn.
• Cải thiện sức khỏe và hạnh phúc: Dinh dưỡng; Sức khỏe và vệ sinh.
• Nâng cao sinh kế: Công bằng tại nơi làm việc; Cơ hội cho phụ nữ; Kinh doanh hòa nhập.
• Giảm ảnh hưởng môi trường: Hiệu ứng nhà kính; Nước; Chất thải; Tìm nguồn cung ứng bền vững.
1.4. Thông tin và cac số liệu kinh doanh
- Doanh thu 51 tỷ Euro trong năm 2020 với 58% đến từ các thị trường mới nổi
- 13 thương hiệu đạt doanh số hơn 1 tỷ Euro mỗi năm; 81% nhãn hàng dẫn đầu thị trường
- 149.000 người làm việc cho Unilever; 50% quản lý là phụ nữ; 93% lãnh đạo là
người bản địa tại thị trường của họ
- Trong năm 2020, duy trì chất thải không nguy hại bằng 0 đến bãi rác
- 54 quốc gia lựa chọn là nhà tuyển dụng số 1 đối với sinh viên mới tốt nghiệp trong ngành
- Trong năm 2020, 67% nguyên liệu nông nghiệp thô có nguồn gốc bền vững
2. Unilever Việt Nam
Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt: Liên doanh
Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ Chí Minh và Công ty
Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.
Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào năm 1995, Unilever đã đầu tư
hơn 300 triệu USD với một nhà máy sản xuất hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Bắc Ninh.
Ngày nay, rất nhiều các nhãn hàng như OMO, P/S, Clear, Pond's, Knorr, Lifebuoy,
Sunsilk, VIM, Lipton, Sunlight, VISO, Rexona . . đã trở thành những cái tên quen thuộc
với các hộ gia đình Việt Nam. Theo ước tính, mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của
Unilever được sử dụng bởi người tiêu dùng trên toàn quốc, chính điều này giúp cải thiện
điều kiện sống, sức khỏe và điều kiện vệ sinh cho mọi người dân Việt Nam.
Thương hiệu và ngành hàng
Bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever Việt Nam là một trong
những doanh nghiệp thành công trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam. Được
nhiều lần bình chọn là Nơi làm việc tốt nhất và Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất
Việt Nam. Việt Nam hiện có hơn 1.600 nhân viên trên toàn quốc
Unilever là một tập đoàn đa quốc gia về ngành hàng tiêu dùng nhanh hiện đang có 4 dòng sản phẩm là:
- Thực phẩm và đồ uống
- Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa
- Làm đẹp và chăm sóc bản thân
- Máy lọc nước
Trong đó riêng dòng sản phẩm máy lọc nước là nhóm sản phẩm còn mới, ba
nhóm còn lại là trọng điểm của Unilever với hơn 150 thương hiệu trên toàn thế giới.
Trong đó, tại riêng Việt Nam thì Unilever tập trung vào ba nhóm sản phẩm đầu tiên với
25 thương hiệu. Hiện nay Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu, trong đó có rất
nhiều nhãn hiệu nổi tiếng nhất có thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort,
Vaseline, Hazeline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight…
2.1. Mục đích
Đối với Unilever, để thành công thì phải tuân thủ Mục đích Kinh doanh về "các
tiêu chuẩn cao nhất về ứng xử kinh doanh đối với tất cả mọi người mà chúng tôi có
giao dịch, các cộng đồng có ảnh hưởng, và môi trường mà Unilever có tác động".
2.2. Sứ mệnh và tầm nhìn 2.2.1. Sứ mệnh
Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ mệnh
của Unilever là “To add vitality to life” – tạm dịch: Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống,
và từ ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này. Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever
muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi người thông qua sản phẩm của mình.
Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm của Unilever
khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục đích đó là mang lại
sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh chứng cho điều này là những
nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng
cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,… 2.2.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt
tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho người
dân nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người Việt có
cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng
cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh. Ngoài ra,
Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.
2.3. Một số thành tưu đạt được
Vào năm 2010, tập đoàn Unilever toàn cầu đã khởi động Kế hoạch Phát triển Bền
vững (USLP) hướng đến mục tiêu tăng trưởng gấp đôi, giảm một nữa tác động đến môi
trường, đồng thời tăng cường tác động tích cực đến cộng đồng xã hội. Tại Việt Nam, sự
thành công trong kinh doanh cùng với cam kết mạnh mẽ vì cộng đồng và môi trường sẽ là
nền tảng vững chắc để Unilever Việt Nam hòa mình trong Kế hoạch Phát triển Bền vững (USLP).
Năm 2020 là năm Unilever Việt Nam hoàn thành Kế hoạch Phát triển Bền vững 10
năm, Unilever Việt Nam đã đạt được những thành tích hết sức ấn tượng trên cả ba mục
tiêu trọng tâm. Unilever Việt Nam đã đạt mục tiêu cải thiện sức khỏe và điều kiện sống
cho hơn 22 triệu người dân Việt Nam; sử dụng 100% năng lượng tái tạo, giảm 43% lượng
nước và không có rác thải độc hại trong hệ thống nhà máy Việt Nam; tích cực hỗ trợ tập
huấn đào tạo cho hơn 3,7 triệu phụ nữ; tổng số phát vốn hơn 350 tỷ đồng giúp phụ nữ
khởi nghiệp thông qua chương trình tài chính vi mô.
Năm 2020 Unilever Việt Nam được Chính phủ Việt Nam trao tặng danh hiệu
"Doanh nghiệp Phát triển Bền vững" hàng đầu trong 5 năm liên tiếp. Unilever Việt Nam
cam kết sẽ tiếp tục đồng hành với người tiêu dùng, hợp tác chặt chẽ với Chính phủ Việt
Nam, các đối tác, khách hàng, các nhà cung cấp để có thể thực hiện thành công Kế hoạch
Phát triển Bền vững và đạt được mục tiêu cuối cùng, đó là: "Trở thành công ty được
ngưỡng mộ nhất Việt Nam, cam kết cải thiện cuộc sống của người dân Việt Nam".
Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công
nghiệp Biên Hoà. Trung bình mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của Unilever được
đến tay và sử dụng bởi người tiêu dùng trên toàn quốc thông qua mạng lưới phân phối và
bán hàng rộng khắp cả nước bao gồm hơn 150 đại lý phân phối và 300.000 cửa hàng bán
lẻ. Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng cao khoảng 35 – 40% và tuyển dụng hơn 2,000
nhân viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các
hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm.
Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập
khẩu hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty
tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối tác Việt Nam phát triển
sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên và tạo thêm khoảng 5,500 việc làm.
Ngoài các hoạt động kinh doanh Unilever Việt Nam cũng tích cực đóng góp vào các
hoạt động xã hôi, nhân đạo và phát triển cộng đồng. Hàng năm công ty đóng góp khoảng
2 triệu đô la vào hoạt động phát triển cộng đồng tại Việt Nam và công ty đã vinh dự được
nhận bằng khen của thủ tướng chính phủ nước ta vì “đã có thành tích trong sản xuất kinh
doanh và các hoạt động xã hội, nhân đạo, giáo dục, giáo dục sức khỏe cộng đồng.” III.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.
Môi trường bên ngoài 1.1. Tự nhiên
Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever, đặc biệt
là Khu công nghiệp hiện đại của Unilever Việt Nam tại Củ Chi sản xuất trên 5 triệu sản
phẩm/ngày và xuất khẩu sang hơn 20 quốc gia trên thế giới. Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm ở
Việt Nam nên một số sản phẩm có xuất xứ từ công ty mẹ ở châu Âu không phù hợp với
đặc điểm của người Việt Nam, bắt buộc Unilever Việt Nam phải có những cải tiến đối với
sản phẩm hoặc có chính sách cắt giảm phù hợp đối với những sản phẩm này. 1.2. Kinh tế
Năm 2020 được xem là một năm của những khó khăn và thách thức lớn đối với kinh
tế thế giới nói chung, trong đó có Việt Nam. Kinh tế thế giới được dự báo suy thoái
nghiêm trọng nhất trong lịch sử, tăng trưởng của các nền kinh tế lớn đều giảm sâu do ảnh
hưởng tiêu cực của dịch Covid-19. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam vẫn duy trì tăng trưởng
với tốc độ tăng GDP ước tính đạt 2,91%. Mặc dù tăng trưởng GDP năm 2020 đạt thấp
nhất trong giai đoạn 2011-2020 nhưng trước những tác động tiêu cực của dịch Covid-19
thì đó là một thành công của nước ta với tốc độ tăng thuộc nhóm nước cao nhất thế giới.
1.3. Chính trị và pháp luật
Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu tư
nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng
ngân sách. Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh, . . thời gian qua, nền chính
trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và theo báo cáo của Mastercard, được bầu chọn là
một trong những điểm đến an toàn nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương nói riêng và
mang lại sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài.
1.4. Văn hoá xã hội
Dân số năm 2020 ước tính khoảng 98 triệu người, trong đó lực lượng lao động từ
15 tuổi trở lên là 54,6 triệu người, đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN về tỷ lệ lực lượng
lao động. Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả
ông bà, cô chú, …), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục tiêu
của công ty mà chủ yếu là giới trẻ thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự
lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần
lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
Đối với vấn đề văn hoá, Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân
phối, quảng cáo sản phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước
châu Á khác. Đồng thời, trong gần hai thập kỷ qua, thế hệ trẻ dần thay đổi quan điểm
sống, với phong cách, lối sống hiện đại, cầu tiến. Nhu cầu thưởng thức cuộc sống hiện
đại, tiện nghi và chăm sóc cá nhân ngày càng cao. Trình độ nhận thức ngày càng cao,
quan tâm nhiều hơn đến vấn đề an toàn và bảo vệ môi trường. Một số ý kiến đã cho rằng
chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại lối sống hưởng thụ phương Tây đến Việt Nam.
1.5. Công nghệ
Tài chính, tín dụng Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn nhiều
bất cập. Thêm vào đó, theo Hiệp hội Viễn thông Quốc tế ITU, đến quý II/2015, Việt Nam
có tốc độ Internet trung bình là 3,3 Mbit/s, đứng thứ 12 châu Á - Thái Bình Dương, xếp
trên Philippines, Indonesia, Ấn Độ. So với mặt bằng chung toàn cầu, Việt Nam ở nhóm
trung bình thấp, có tốc độ Internet ngang với Trung Quốc, Nam Phi, Panama, Brazil,
Costa Rica. Do đó, việc đưa Internet vào kinh doanh gây nhiều khó khăn đối với Unilever,
mặc dù công ty đã nhiều lần đề cập đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng
và quảng bá sản phẩm thành công ở các nước công nghiệp phát triển.
1.6. Toàn cầu hoá
Thuế quan giảm, giá cả nguyên vật liệu rẻ nên có thể có thể sản xuất với giá thành
thấp hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh so với đối thủ. Phát triển thêm sản phẩm mới với
công nghệ tiên tiến, hiện đại. Việc giao thương các nước đang mở rộng, thị trường tiêu
thụ mở rộng với đa dạng khách hàng với nhu cầu, sở thích khác nhau, doanh nghiệp có cơ
hội cải tiến máy móc, công nghệ, cải tiến sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú để đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. 2. Môi trường ngành 2.1. Khách hàng
Đối với nhà bán lẻ, hiện nay Unilever Việt Nam có hơn 200.000 nhà bán lẻ trên toàn quốc
từ thành thị đến nông thôn. Với uy tín sản phẩm, chính sách giá hợp lý và chiến dịch
marketing - bán hàng hiệu quả nên nhà bán lẻ hầu như không có sức mạnh trả giá so với
công ty. Đây là một trong những lợi thế của Unilever Việt Nam.
Đối với người tiêu dùng, họ có nhiều sự lựa chọn đối với sản phẩm cùng loại hơn đến từ
các đối thủ của công ty trên thị trường nên người tiêu dùng có sức mạnh trả giá cao hơn.
2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là hãng Procter & Gamble (P&G), Nestlé,
Kraft Foods, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser và Henkel.
So sanh Unilever vs P&G đối thủ cạnh tranh lớn nhất:
Cuộc đua suốt 2 thập niên: Unilever và P&G đều là những tập đoàn quốc gia hàng đầu
về lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh vậy nên mối thâm thù truyền kiếp giữa hai ông lớn
này đã kéo dài từ rất lâu trên thế giới. Tại Việt Nam nói riêng thì cả hai tập đoàn này
cùng nhau bước chân vào thị trường vào năm 1995, sau sự kiện Việt Nam và Mỹ bình
thường hóa quan hệ ngoại giao giữa hai nước. Trải dài hơn 20 năm hình thành và phát
triển, hai thương hiệu không ngừng cạnh tranh ở bất kỳ thời điểm, địa điểm nào. Dù
vậy, trong thời điểm hiện tại Unilever đang là người chiếm được ưu thế khi trở thành
công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất Việt Nam còn P&G đứng ở vị trí thứ 2.
So sánh các nhãn hàng của Unilever vs P&G Việt Nam: Unilever Việt Nam phát triển
tập trung cho ba dòng sản phẩm bao gồm (Thực phẩm và đồ uống, Hóa chất giặt tẩy và
vệ sinh nhà cửa, Làm đẹp và chăm sóc và bản thân) với tổng cộng 24 thương hiệu.
Trong đó, đối thủ của họ là P&G lại chỉ có 15 thương hiệu. Lý do cho sự khác biệt về số
thương hiệu nằm ở chiến lược kinh doanh của hai tập đoàn.
So sánh các nhãn hàng của Unilever vs P&G Việt Nam:
Các thương hiệu của P&G (Nguồn: CafeBiz)
Cụ thể, Unilever chọn cho mình nước đi bành trướng với việc mở rộng đa dạng
nhãn hàng cũng như đổ tiền cho quảng cáo từ đó tăng mạnh độ nhận diện thương hiệu
và đem về doanh thu cao. Còn với P&G, ông lớn này lại chọn cho mình hướng đi có
phần “an toàn” hơn khi lựa chọn những phân khúc có lợi nhất đồng thời định vị sản
phẩm theo hướng sản phẩm cao và hướng tới người tiêu dùng đô thị chứ không rộng
như Unilever. Nói đơn giản hơn, nếu Unilever lựa chọn hướng đi táo bạo, bành trướng
thế lực thì P&G lại lựa chọn hướng đi an toàn, nghiên cứu kỹ càng thị trường và lựa
chọn phân khúc phù hợp nhất chứ không đại trà. Hai tập đoàn, hai hướng đi khác nhau
nhưng liên tục “ăn miếng trả miếng” trên thương trường.
Phương châm tuyển dụng của Unilever vs P&G Việt Nam: Unilever và P&G không chỉ
cạnh tranh nhau trên thương trường mà ngay cả trong việc tuyển dụng nhân tài. Hai tập
đoàn này không chỉ khác biệt về chiến lược kinh doanh mà ngay cả chính sách phát
triển nhân sự cũng hoàn toàn khác biệt. Tuy vậy, chính sách phát triển nhân sự của hai
tập đoàn đều có những đặc điểm giống với chiến lược kinh doanh. Cụ thể, trong khi
Unilever luôn tổ chức ra những cuộc thi, chương trình tuyển dụng hàng nằm để tìm ra
những nhân tài, điển hình như UFLP (Unilever Future Leader Program) hay Ufresh
hoặc sử dụng các kênh tuyển dụng thứ ba để tìm kiếm nhân sự thì P&G lại chọn cách
tuyển dụng nội bộ. Chính sách tuyển người của P&G là xây dựng bộ máy từ bên trong,
đào tạo nhân viên từ trong nội bộ và đưa dần lên vị trí quan trọng chứ không tuyển dụng người từ bên ngoài.
2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Công nghệ sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình không quá phức tạp
và không đòi hỏi đầu tư cao. Cho nên doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia lĩnh vực
này không mấy khó khăn. Mặc dù quy mô doanh nghiệp Việt Nam không lớn và tiêu
chuẩn về chất lượng chưa cao nhưng họ có lợi thế về giá thành thấp, đánh vào thị phần
vùng nông thôn với dân số khá cao với yêu cầu về chất lượng tương đối thấp và nhạy cảm về giá.
Về phía Unilever, khi xâm nhập thị trường Việt Nam, cũng như các doanh nghiệp
nước ngoài khác, họ không thể hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng và thị hiếu của người
Việt. Trong khi đó, hầu hết các lãnh đạo cấp cao tại Việt Nam - những người nắm vai
trò quyết định đều là người nước ngoài, do đó rất để đi đến những chiến dịch truyền
thông sai lầm. Đến năm 2017, tức là sau 22 năm vào Việt Nam, Unilever mới chính
thức bổ nhiệm một nhân sự người Việt Nam để giữ chức Chủ tịch Unilever Việt Nam.
2.4. Nhà cung cấp
Nguồn nguyên vật liệu của Unilever Việt Nam đến từ hai nguồn chính: trong
nước và nhập khẩu. Tại Việt Nam, hiện nay Unilever đang mua một số nguyên liệu
chính từ Vinachem và các công ty thành viên của Vinachem. Tuy nhiên một số nguyên
liệu chính khác như LAB, Sodium Sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn
phải nhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm. Các nhà cung cấp nước
ngoài này đều là nhà cung cấp lâu dài cho Unilever trên toàn cầu, biết rõ yêu cầu chất
lượng cũng như nhu cầu lớn của Unilever toàn cầu nên hầu như không có sức mạnh
đàm phán và Unilever Việt Nam hoàn toàn có được thế chủ động trong đàm phán,
thương lượng về chất lượng, giá cả cũng như điều kiện giao hàng.
Hiện nay, Unilever Việt Nam đang đẩy mạnh sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ
thay cho nhập khẩu, phấn đấu đưa tỷ lệ sử dụng nguyên liệu trong nước lên 80%. Bằng
việc thu mua nông sản từ các nguồn bền vững, đồng thời sử dụng 100% giá trị bao bì
đóng gói đầu vào. Tuy nhiên, số lượng nhà cung cấp nội địa còn ít, số lượng nhà cung
cấp cũng đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu của Unilever Việt Nam cũng như
công nghệ đóng gói bao bì còn hạn chế nên khả năng lựa chọn nhà cung cấp nội địa
của công ty còn thấp và nhà cung cấp nội địa có sức mạnh trả giá cao hơn công ty.
2.5. Sản phẩm thay thế
Lĩnh vực hoạt động của công ty là sản phẩm chế biến và ăn uống, sản phẩm tẩy
rửa, chăm sóc sức khoẻ cá nhân và gia đình với nhiều chủng loại sản phẩm đa dạng cả
về chất lượng và giá cả. Đồng thời, Unilever Việt Nam không ngừng cải tiến sản phẩm
với giá tốt hơn để ngày càng đảm ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của
người tiêu dùng. Vì vậy, sức ép của sản phẩm thay thế đối với công ty là không đáng kể. 3.
Nội bộ doanh nghiệp
3.1. Các hoạt động chính 3.1.1. Sản xuất
Sản xuất theo đúng kế hoạch và quy trình nhằm đảm bảo nguồn ra cho thị trường.
Tất cả dây chuyền công nghệ sản xuất hiện của Unilever Việt Nam đều giống với tất cả
công ty khác trên thế giới thuộc tập đoàn Unilever. Ngoài ra, quy trình sản xuất và
kiểm tra chất lượng sản phẩm đều do kỹ sư Việt Nam đảm nhiệm.
3.1.2. Chuỗi cung ứng
Unilever Việt Nam có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với hơn 1.900 các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong nước bao gồm các nhà cung ứng, các nhà phân phối, các bên
thứ ba. Mối quan hệ hợp tác này đã giúp cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước và
Unilever Việt Nam nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như
xuất khẩu và cùng nhau phát triển lớn mạnh hơn.
3.1.3. Marketing và bán hàng
Ứng dụng các xu hướng truyền thông số mới mẻ, những chiến dịch marketing của
Unilever ghi dấu ấn về độ sáng tạo, hiệu quả về mặt kinh doanh và lần thứ 5 liên tiếp
giữ danh hiệu Marketer of the Year tại lễ trao giải Smarties của Hiệp hội Mobile
Marketing toàn cầu. Trong đó có thể kể đến 3 nhãn hàng của Unilever đã thực hiện các
chiến dịch sáng tạo mang tính chất dẫn đầu trong năm nay, gồm Sunlight, Clear Men và OMO.
Để mở rộng thị phần và tăng doanh số, Unilever Việt Nam áp dụng đồng thời 2
chính sách khuyến mãi là khuyến mãi dành cho người tiêu dùng và khuyến mãi dành
cho thị trị trường. Đối với khuyến mãi dành cho người tiêu dùng, có một số hình thức
phổ biến như phát hàng mẫu, mua hàng tặng kèm hàng, giảm giá tạm thời. Đối với
khuyến mãi dành cho thị trường, có các hình thức như chiết khấu nếu mua số lượng lớn
với giá trị nhất định hoặc mua một số lượng nhất định được tặng sản phẩm của công ty. I.1.3. Dịch vụ
Doanh nghiệp đặc biệt tập trung cho việc chăm sóc khách hàng vì việc phát triển
thêm khách hàng mới khó khăn hơn rất nhiều so với việc chăm sóc khách hàng cũ và
tăng chất lượng dịch vụ cho khách hàng cũ. IV.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
1. Khái quát chung về chiến lược đa dạng hoá
1.1. Khai niệm về chiến lược đa dạng hoa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư mở rộng nhiều chủng loại sản phẩm/thị trường khác
nhau hay đầu tư phát triển những khách hàng mới nhằm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận nhằm
đảm bảo an toàn trong sản xuất, gia tăng vị thế của doanh nghiệp.
Nền tảng của chiến lược đa dạng hóa là: thay đổi lĩnh vực hoạt động, tìm kiếm năng lực
cộng sinh, công nghệ và thị trường.
1.2. Vai trò của chiến lược đa dạng hoa
Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn
những lợi ích tài chính và phi tài chính khác.
- Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh doanh
khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một cách đơn
giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau hoặc rót tiền vào các quĩ đầu tư.
- Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều
hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để
đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỉ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực
kinh doanh nhiều hơn là khi chúng kinh doanh độc lập.
1.3. Phân loại đa dạng hoa
1.3.1. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ
mới trên thị trường nhưng có liên hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hoạt động
marketing hiện có của doanh nghiệp. Điều kiện áp dụng:
- Thị trường hiện tại có dấu hiệu bão hòa
- Sản phẩm hiện tại bước vào thời kỳ suy thoái
- Phát hiện cơ hội kinh doanh mới và cơ hội mới này có thể được khai thác từ công cũ.
Tài liệu liên quan:
-
Tiểu luận K2020-VB1/TP: Các yếu tố ảnh hưởng đến chọn siêu thị tại HCM
13 7 -
GFDHBFFHHDFHFTHTFHTRHYFTHRFHTGFHTG
20 10 -
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM NESCAFÉ - MÔN: QTSP 2021
14 7 -
Social Network Discussion Script: Insights and Risks in Technology
15 8 -
Đề cương Chương 2: Cung Cầu và Cân Bằng Thị Trường
13 7