Chương 4 Phân tích cạnh tranh và chiến lược quốc tế của doanh nghiệp môn Marketing quốc tế | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58591236 Chương 4
PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ CỦA DOANH NGHIỆP
TÓM TẮT KIẾN THỨC CHƯƠNG
Nội dung chương 4 đề cập đến nội dung khái niệm lợi thế cạnh tranh và những chiến lược
cạnh tranh áp dụng trên thị trường quốc tế.
Mô hình viên kim cương chỉ ra bốn yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh của quốc gia, ngành,
công ty gồm: (i) Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất, (ii) Các điều kiện cầu thị trường địa
phương, (iii) Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan; (iv) Chiến lược doanh nghiệp,
cấu trúc và cạnh tranh nội địa. Lợi thế cạnh tranh quốc tế gồm: (i) Tận dụng kinh tế theo vị trí,
(ii) Dịch chuyển năng lực đặc biệt.
Khi kinh doanh trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp phải đối mặt với sức ép giảm chi
phí và sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương. Từ đó, hình thành nên 4 chiến lược kinh doanh quốc
tế: Chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
4.1. LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ
4.1.1. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu là “bất cứ một thứ gì một doanh nghiệp có thể làm thực sự
tốt so với các đối thủ cạnh tranh”. Khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh
không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, có thể coi là lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn
tỷ lệ bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì
tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản biểu thị lợi thế cạnh tranh là
lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi
phí sản xuất của nó. Như vậy, các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là hiệu quả, chất lượng, sự
cải tiến và đáp ứng của khách hàng.
4.1.2. Những chiến lược cạnh tranh cơ bản và áp dụng trên thị trường quốc tế
Micheal Porter đã phát triển một nền móng cho những chiến lược kinh doanh tổng hợp
dựa trên hai hình thức lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp và sự khác biệt. Sự kết hợp của hai hình
thức này với phạm vi của thị trường mục tiêu (phạm vi rộng hoặc hẹp) hay độ rộng của sản
phẩm hỗn hợp (hẹp hoặc rộng) sẽ mang lại 3 chiến lược chung: dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa
và trọng tâm hóa. Để thu được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn
hình thức lợi thế cạnh tranh (dựa trên chi phí hay sự khác biệt) và phạm vi thị trường hay độ
rộng sản phẩm hỗn hợp mà trong đó lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được.
a) Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost leadership strategies) lOMoAR cPSD| 58591236
Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chí phí hoặc chiến lược
chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc thực hiện
các chính sách và biện pháp để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các
đối thủ. Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược này theo 2 phương diện: phương
diện marketing và phương diện sản xuất.
Về phương diện marketing, việc tìm kiếm các thị trường mới cho phép tăng cầu tiềm năng
và đạt được mức sản xuất tối ưu nhất. Để quá trình này tạo ra được tác động tối ưu, cần phải
thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn châu lục. Chúng ta
cũng biết rằng, việc tung sản phẩm ra thị trường quốc tế sẽ cho phép kéo dài chu kỳ sống của
sản phẩm và do đó, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hiệu ứng kinh nghiệm. Trong
trường hợp đòi hỏi chi phí để thích ứng với điều kiện đặc thù, cần phải tính toán và so sánh
giữa chi phí đầu tư đặc biệt và khả năng sinh lời.
Về phương diện sản xuất, việc dịch chuyển sản xuất để hưởng chi phí nhân công thấp
trong một số khu vực của thế giới đã trở nên khá quen thuộc. Chính vì vậy, việc tìm kiếm một
tổ chức sản xuất quốc tế hợp lý nhất trở thành phương tiện tạo nên lợi thế cạnh tranh. Thực vậy,
tổ chức quốc tế về sản xuất gắn liền với qui mô tối ưu tương ứng với khối lượng sản xuất cho
phép giảm chi phí trung bình ở mức tối thiểu. Nếu qui mô tối ưu ngang bằng với khối lượng
của từng thị trường thì công ty có thể xây dựng mỗi nhà máy cho từng thị trường và lựa chọn
chiến lược đa quốc gia.
Trong trường hợp qui mô tối ưu cao hơn khối lượng của từng thị trường, phải xây dựng
nhà máy chuyên môn hoá cho nhiều thị trường (nhất là các thị trường trong một khu vực). Nếu
qui mô tối ưu nhỏ hơn khối lượng của từng thị trường, chỉ nên xây dựng một nhà máy duy nhất
cung cấp cho thị trường thế giới. Hợp nhất hay liên kết sản xuất xuyên quốc gia là một vấn đề
cơ bản của chiến lược khối lượng/chi phí.
Có 3 giải pháp về tổ chức:
Thứ nhất, tổ chức sản xuất đa quốc gia trong đó, các đơn vị sản xuất không chuyên môn
hoá sẽ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cho thị trường nhất định.
Thứ hai, toàn cầu hoá bằng hợp nhất theo chiều ngang xuyên quốc gia: điều này sẽ dẫn
đến việc chuyên môn hoá theo sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của mỗi đơn vị sản xuất. Mỗi
đơn vị đều có nhiệm vụ thoả mãn nhu cầu của thị trường thế giới hoặc châu lục. Tổ chức này
có thể dẫn đến việc chu chuyển và trao đổi thành phẩm giữa các đơn vị hoặc thành lập mạng
lưới thương mại toàn cầu được chuyên môn hoá theo dòng sản phẩm.
Thứ ba, toàn cầu hoá bằng hoà nhập hay liên kết theo chiều dọc xuyên quốc gia. Thực
chất, đó là sự phân chia quá trình sản xuất, bố trí các giai đoạn sản xuất khác nhau trên nhiều
thị trường. Mỗi đơn vị có trách nhiệm thực hiện một giai đoạn sản xuất.
b) Chiến lược khác biệt hóa (Differentation strategy) lOMoAR cPSD| 58591236
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra
sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo
nhận xét của họ. Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu
cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là có thể đặt
giá bán cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
Khác với chiến lược nhấn mạnh chi phí (dựa vào ưu thế cạnh tranh bên trong hay khả
năng làm chủ chi phí), chiến lược khác biệt hoá dựa vào ưu thế cạnh tranh bên ngoài, tức là
mức độ hoàn thiện của sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá cũng có thể thực hiện thông qua
dịch vụ cung ứng con người và hình ảnh. Nhiều công ty áp dụng chiến lược khác biệt hoá dựa
trên sự thay đổi "chuỗi giá trị". Căn cứ vào chuỗi giá trị, nếu công ty có lợi thế trong việc thực
hiện các hoạt động cơ bản hỗ trợ cuối nguồn (marketing và bán hàng dịch vụ), chiến lược khác
biệt hoá tỏ ra hữu hiệu nhất. Khả năng khác biệt hoá mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát
khỏi áp lực cạnh tranh.
Trên thị trường quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ khả năng khác biệt hóa
mạnh mẽ so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để chiến lược khác biệt hoá đem lại kết quả
mong muốn, sự khác biệt hoá về sản phẩm hay nhãn hiệu của công ty phải được nhận thức và
bền vững. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin.
Nói cách khác, sự thành công của chiến lược khác biệt hoá phụ thuộc phần lớn vào chất
lượng và hiệu quả của các hoạt động marketing của công ty. Công ty cũng có thể phát triển
quốc tế bằng cách bán hay chuyển nhượng các tri thức riêng biệt của mình. Phương thức này
cho phép nâng cao khả năng khác biệt hoá so với cạnh tranh, đặc biệt đối với lĩnh vực dịch vụ.
c) Chiến lược tập trung (Focus strategy)
Chiến lược tập trung còn gọi là tập trung vào thị trường ngách dựa trên lợi thế cạnh tranh
là tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực của doanh nghiệp. Đặc biệt với
các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn lực tương đối thấp so với các công ty đa quốc gia, sự tập
trung vào các thị trường ngách thường mang lại cho họ những vị trí cạnh tranh đầy hứa hẹn.
Một thị trường ngách (niche market) có thể được hiểu là một đoạn thị trường hẹp, không
quá rộng hay phổ biến của một ngành nghề. Thị trường ngách có các đặc điểm:
• Nhu cầu khách hàng cụ thể: Do tệp khách hàng không lớn nên dễ xác định mong muốn
và làm hài lòng khách hàng.
• Lợi nhuận cao: Khách hàng sẵn sàng chi trả mức phí lớn hơn để thỏa mãn nhu cầu mà
sản phẩm đại trà không làm được.
• Ít đối thủ cạnh tranh: Không thu hút các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường
• Dễ trở thành chuyên gia trên thị trường: Do đi tiên phong nên có cơ hội ghi dấu ấn với khách hàng. lOMoAR cPSD| 58591236
Chiến lược thị trường ngách chỉ tập trung vào một vài phân đoạn nhỏ khách hàng. Thị
trường ngách cung cấp một tầm nhìn rõ ràng cho sự phát triển tổng thể các chiến lược kinh
doanh và trên cơ sở đó đưa ra kế hoạch để hoàn thành mục tiêu. Chiến lược này được thực hiện
hoặc thông qua khả năng khác biệt hoá, hoặc chi phí thấp hoặc cả hai.
Về phương diện marketing, khi doanh nghiệp tấn công thị trường thế giới, điều quan trọng
trước tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trường để thực hiện toàn cầu hoá. Doanh nghiệp càng
hoạt động trên một đoạn thị trường hẹp bao nhiều thì càng phải phát triển mạnh mẽ thị trường
về mặt địa lý. Như vậy, phân đoạn thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Tình hình này rất điển hình
trong một thế giới mà công nghệ mới xuất hiện thường xuyên. Thực vậy, thị trường hẹp và mới
phát triển đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển rất lớn nên cần thiết phải thu hồi vốn đầu tư
nhanh để giảm thiểu rủi ro: công ty hoặc là phát triển quốc tế, hoặc bị thất bại. Tuy nhiên, khi
các hoạt động quốc tế phát triển, doanh nghiệp cần thiết phải tăng cường kiểm soát thị trường,
tức là kiểm soát hình ảnh trên tất cả các thị trường. Việc lựa chọn định hướng chiến lược này
thường đòi hỏi ưu tiên các giải pháp thâm nhập thị trường với mức độ làm chủ hoàn toàn.
Về phương diện sản xuất, chiến lược trọng tâm hoá vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu.
Chính vì vậy, việc dịch chuyển các cơ sở sản xuất sang những nước có các yếu tố đầu vào
phong phú và rẻ là một sự lựa chọn thường thấy khi mà khối lượng và các điều kiện kinh tế
cho phép. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hóa; hình
ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp cũng cần xuất hiện và được củng cố tại các địa điểm sản xuất nước ngoài.
4.2. CÁC YẾU TỐ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA QUỐC GIA, NGÀNH, CÔNG TY.
Vị trí địa lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu và là một trong những đặc tính khác
biệt của chiến lược kinh doanh quốc tế so với các loại hình chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp.
Có 2 khả năng tận dụng được nguồn lợi thế này: Một là, khai thác các lợi thế cạnh tranh
quốc gia – thường là ngay tại thị trường nội địa của doanh nghiệp; Hai là, phát triển các lợi thế
liên quan đến việc tạo lập các hoạt động trên quy mô quốc tế.
Để giải thích tại sao một quốc gia lại có thể sở hữu một số lợi thế cạnh tranh trong ngành
này hơn các ngành kinh doanh khác, M. Porter đề xuất mô hình viên kim cương. Theo đó, lợi
thế cạnh tranh quốc gia sẽ phụ thuộc và 4 yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho các doanh
nghiệp trong nước, từ đó thúc đẩy hay kìm hãm tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài.
Bốn yếu tố yếu tố của mô hình viên kim cương bao gồm:
(i) Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất
(ii) Các điều kiện về cầu thị trường địa phương
(iii) Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan lOMoAR cPSD| 58591236
(iv) Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa
Hình 4.1: Mô hình viên kim cương của Micheal Porter
Nguồn: M. Porter, lợi thế cạnh tranh, 1985
a) Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất (factor of production):
Các yếu tố sản xuất là các yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong bất cứ ngành kinh
doanh nào như lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng.
Các yếu tố sản xuất có thể được nhóm thành các nguồn lực sau:
• Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ năng và chi phí tuyển dụng (bao gồm
cả quản lý), tính cả những giờ làm việc tiêu chuẩn và đạo đức nghề nghiệp. Nguồn nhân lực có
thể được chia ra thành nhiều loại, như thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người lập chương trình ứng dụng…
• Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể hiện sự dồi dào, chất lượng, khả năng tiếp cận và
chi phí cho đất, nước, khoáng sản, hoặc trữ lượng gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, diện tích
đánh cá và những đặc điểm vật chất khác. Điều kiện khí hậu được xem như là một nguồn tài
sản của quốc gia, ngoài ra tài sản vật chất của quốc gia có thể còn nằm ở vị trí địa lý của quốc
gia đó. Vị trí địa lý của quốc gia có thể ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và sự dễ dàng trong
trao đổi văn hóa và kinh doanh.
• Nguồn tri thức quốc gia: là những tri thức về khoa học, công nghệ và thị trường của
một quốc gia được chuyển hóa vào hàng hóa và dịch vụ.
• Nguồn vốn quốc gia: là số lượng và chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho các ngành kinh doanh.
• Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng, bao gồm cả hệ thống
giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín và bưu kiện, thanh toán điện tử, dịch vụ y tế… lOMoAR cPSD| 58591236
Cơ sở hạ tầng cũng bao gồm nhà cửa và thể chế văn hóa, những yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng sống và sự hấp dẫn của một quốc gia như một nơi để sống và làm việc.
b) Các điều kiện về cầu thị trường địa phương
Các đặc tính, đòi hỏi và mức độ hiểu biết của khách hàng địa phương có thể trở thành một
nguồn lợi thế cạnh tranh. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong những ngành mà ở đó
nhu cầu trong nước tạo cho doanh nghiệp bức tranh rõ ràng hơn hay sớm hơn về các nhu cầu
đang nổi lên của người mua, và nơi mà những người mua có yêu cầu cao gây áp lực buộc các
công ty phải đổi mới nhanh hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế hơn so với các đối
thủ nước ngoài của mình. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản đối với các thiết bị
điện tử đã là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển các hoạt động kinh doanh
và trở thành số một thế giới trong lĩnh vực này.
Những người mua tại địa phương có thể giúp các công ty của một quốc gia tạo được lợi
thế cạnh tranh nếu nhu cầu của họ tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại những
quốc gia khác- nếu nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu
hướng thị trường toàn cầu. Ví dụ, sự quan tâm có từ rất lâu của Thụy Điển đối với người tàn
tật đã làm xuất hiện một ngành ngày càng có tính cạnh tranh cao tập trung vào các nhu cầu đặc biệt.
c) Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan
Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế trong một quốc gia tạo
ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Thông
qua việc tiếp cận với hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm, nhanh chóng,
và đôi khi được ưu đãi. Các công ty đồ trang sức vàng và bạc của Ý đã dẫn đầu thế giới trong
ngành này một phần bởi vì hai phần ba máy móc chế tạo kim hoàn và tái chế kim loại quý hiếm
của thế giới là do các công ty của Ý sản xuất.
Lợi thế mà các ngành hỗ trợ và có liên quan tạo ra còn dựa vào các mối quan hệ công việc
chặt chẽ và gần gũi. Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có thể tận
dụng các tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các
ý tưởng và sự đổi mới đang diễn ra.
Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của nhà cung ứng của mình
và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công việc nghiên cứu và phát triển, qua
đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới. Ví dụ, các nhà sản xuất giày ở Ý thường xuyên tương tác với
các nhà chế tạo da về các mẫu mã và kỹ thuật sản xuất mới và học hỏi về các bề mặt da và màu
da mới khi chúng còn nằm trên bản vẽ. Các nhà sản xuất da sớm có được những sự hiểu biết
cặn kẽ đối với các xu hướng thời trang, qua đó họ giúp lên kế hoạch sản xuất những sản phẩm
mới. Sự tương tác này đôi bên cùng có lợi và tự củng cố lẫn nhau và có được từ sự những nỗ
lực gần gũi, trao đổi của cac công ty với nhà cung ứng.
d) Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa lOMoAR cPSD| 58591236
Mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp trong các ngành khác
nhau khá lớn giữa các quốc gia. Lợi thế quốc gia có được từ một sự hài hòa giữa các lựa chọn
này và các nguồn lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp nhất định.
Bốn yếu tố thuộc mô hình “viên kim cương” ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho
việc đạt được sự thành công trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đối với các doanh nghiệp,
vai trò của mô hình viên kim cương là hướng dẫn các doanh nghiệp xác định được cần phải
dựa vào các yếu tố cạnh tranh quốc gia nào để tạo lập lợi thế cạnh tranh quốc tế. Do đó, ngay
từ khi quyết định phát triển kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp phải xác định được sẽ sử dụng
nguồn lợi thế quốc gia nào để tăng cường các năng lực cạnh tranh của mình.
4.3. CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH QUỐC TẾ
Trong kinh doanh quốc tế hiện đại, các doanh nghiệp không thể hoàn toàn chỉ dựa vào
điều kiện của quốc gia mình để duy trì lợi thế cạnh tranh mà còn cần lựa chọn và bổ sung thêm
những lợi thế hoặc bù đắp những bất lợi ở thị trường nội địa thông qua việc mở rộng hoạt động
quốc tế. Một số doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển chuỗi giá
trị trên quy mô toàn cầu.
Lợi thế cạnh tranh quốc tế có thể bao gồm các nguồn lợi thế sau đây:
4.3.1. Tận dụng tính kinh tế theo vị trí
Lợi thế theo vị trí là lợi thế phát sinh từ việc phân bổ các hoạt động tạo lập giá trị đến các
vị trí tối ưu ở bất kỳ đâu trên thế giới. Việc phân bổ tối ưu các hoạt động ở quy mô toàn cầu
cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí hay tạo ra các khác biệt. Nói cách khác, tính kinh tế
theo vị trí liên quan đến các chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp hay là khác biệt hóa.
4.3.2. Dịch chuyển các năng lực đặc biệt
Năng lực đặc biệt là các khả năng hay năng lực cốt lõi cho phép công ty đạt được sự lợi
thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp sở hữu các năng lực đặc biệt này thường tìm cách khai thác
tối đa các lợi thế này đối với các thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ
chưa hoặc là thiếu các năng lực và sản phẩm tương tự.
4.4. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
4.4.1. Sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế
Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đều phải đối mặt với 2 sức ép: hoặc lựa chọn giữa
việc tiêu chuẩn hóa các chào hàng ở quy mô toàn cầu nhằm giảm chi phí hoặc tìm cách thích
ứng sản phẩm/dịch vụ với các yêu cầu địa phương. lOMoAR cPSD| 58591236
Hình 4.2: Hai sức ép cạnh tranh trong kinh doanh quốc tế
Nguồn: Pankaj Ghemawat, Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, 2009
Hai sức ép này đặt ra cho công ty kinh doanh quốc tế những điều kiện ràng buộc trái
ngược nhau. Nếu như công ty hướng tới mục tiêu giảm chi phí hay chính xác là tối thiểu hóa
chi phí đơn vị sản phẩm thì bắt buộc phải phân bổ các hoạt động của nó ở những vị trí quốc gia
có lợi thế nhất trên toàn cầu (tính kinh tế theo vị trí), điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ
cung cấp cho thị trường toàn cầu các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đó là trường hợp các công ty
kinh doanh các sản phẩm hàng hóa thông thường như hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường, điện
thoại cầm tay, máy tính cá nhân... Ngược lại, nếu doanh nghiệp chịu sức ép phải đáp ứng nhu
cầu địa phương thì lại đòi hỏi phải khác biệt hóa các chào hàng, xây dựng các chiến lược
marketing khác nhau cho các thị trường khác nhau về thị hiếu, thói quen mua sắm, kênh phân
phối, điều kiện cạnh tranh... Tất cả các khác biệt này giữa các thị trường quốc gia sẽ tạo ra sự
trùng lặp các hoạt động và giảm tính tiêu chuẩn hóa của sản phẩm và cuối cùng làm tăng chi phí.
Để đương đầu với các sức ép cạnh tranh trên, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể
lựa chọn trong 4 loại hình chiến lược cơ bản:
(i) Chiến lược quốc tế
(ii) Chiến lược đa quốc gia
(iii) Chiến lược toàn cầu
(iv) Chiến lược xuyên quốc gia.
Mỗi một loại hình chiến lược này đều có những ưu thế và cả những hạn chế riêng phụ
thuộc vào khả năng thích ứng với 2 biến số: giảm chi phí hay thích ứng địa phương. lOMoAR cPSD| 58591236
Hình 4.3: Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008
4.4.2. Chiến lược quốc tế (International Strategy)
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo ra giá trị bằng việc chuyển
giao các kỹ năng có giá trị và các sản phẩm ra thị trường nước ngoài mà ở đó các đối thủ cạnh
tranh bản địa thiếu các kỹ năng và không có các sản phẩm đó. Các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược quốc tế có xu hướng tập trung hóa các hoạt động chức năng (đặc biệt là chức năng
sản xuất) tại một khu vực địa lý hoặc một quốc gia (thường là quốc gia sở tại của doanh nghiệp).
Chiến lược quốc tế chỉ có nghĩa nếu doanh nghiệp có khả năng riêng biệt có giá trị mà
các đối thủ cạnh tranh bản địa ở các thị trường nước ngoài không có và nếu doanh nghiệp gặp
các áp lực tương đối yếu về tính thích nghi và giảm chi phí. Chiến lược này thường được lựa
chọn bởi các công ty sở hữu những nguồn lợi thế cạnh tranh quốc gia mạnh (như trong mô hình
viên kim cương của M.Porter) nhưng năng lực kết hợp các hoạt động yếu hoặc không có khả
năng mang lại các giá trị gia tăng mới cho khách hàng.
4.4.3. Chiến lược đa quốc gia (Multinational strategy)
Chiến lược đa quốc gia là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi nhằm tối đa
hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương.
Đặc trưng của loại hình chiến lược này là doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ tập trung
khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm thích ứng một cách tối đa với các khác biệt
giữa các quốc gia khác nhau.
Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa quốc gia có xu hướng thiết lập một chuỗi giá
trị - bao gồm các hoạt động từ R&D, sản xuất và marketing - tại mỗi một thị trường quốc gia
chủ yếu. Các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được xuất khẩu trực tiếp từ tổng
hành dinh mà được sản xuất và thương mại hóa tại thị trường địa phương. Mỗi lOMoAR cPSD| 58591236
một thị trường sẽ được đáp ứng một cách độc lập theo các yêu cầu cụ thể của khách hàng địa phương.
Kết quả là các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường có cấu trúc chi phí
cao do đòi hỏi phải đa dạng hóa liên tục danh mục sản phẩm mới.
Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các trường hợp khi mà sức ép phải thích ứng với nhu
cầu địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp, có nghĩa là trong những ngành mà tính kinh
tế theo quy mô rất hạn chế hoặc khi mà địa phương hóa các chào hàng là nhân tố quyết định
tạo ra giá trị gia tăng. Trong trường hợp này thường là các ngành kinh doanh dịch vụ như tư
vấn hoặc kiểm toán, như ngành sản xuất ô tô hay thực phẩm chế biến sẵn – đặc trưng bởi các
mối quan hệ trực tiếp với khách hàng địa phương.
4.4.4 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
Chiến lược toàn cầu là loại hình chiến lược mà mục tiêu là gia tăng khả năng sinh lời bằng
cách giảm chi phí do tính kinh tế của vị trí. Về bản chất đây là những doanh nghiệp đang theo
đuổi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp.
Trái ngược với chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu giả định rằng sản phẩm dịch
vụ mang tính tiêu chuẩn hoá có thể xâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau. Do đó, chiến
lược toàn cầu được hoạch định và triển khai tập trung và kiểm soát bởi trụ sở chính. Từ đó, các
hoạt động sản xuất, R&D và marketing sẽ được công ty phân bổ và tập trung vào một số quốc
gia có lợi thế nhằm tối đa hóa lợi thế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Chiến
lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ về
giá, tuy nhiên sức ép đáp ứng địa phương không đáng kể như trong các ngành công nghiệp hiện nay.
4.4.5. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế phải tìm cách khai thác tối đa khả năng giảm chi phí dựa trên tính kinh tế theo
vị trí nhưng đồng thời cũng phải quan tâm đến tính thích ứng của sản phẩm/dịch vụ với nhu
cầu địa phương. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng lợi thế khác biệt không chỉ tập trung ở thị trường
chính quốc (chiến lược xuất khẩu) mà có thể đến từ bất kỳ hoạt động nào trên toàn thế giới của
công ty. Điều này có nghĩa rằng, luồng dịch chuyển các kỹ năng và các sản phẩm không phải
chỉ theo con đường truyền thống từ chính quốc đến các công ty con ở các quốc gia khác, mà
còn có chiều ngược lại từ các công ty con về tổng hành dinh và chiều dịch chuyển qua lại giữa
các công ty con bên ngoài này với nhau.
Chiến lược xuyên quốc gia là loại hình chiến lược mà công ty tập trung chuyển giao các
năng lực và sản phẩm theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.
Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang đồng thời theo đuổi
cả lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa. Đây thực sự là mục tiêu rất hấp dẫn nhưng cũng lOMoAR cPSD| 58591236
không phải dễ theo đuổi. Bởi vì hai biến số này đặt ra những đòi hỏi hầu như trái ngược nhau.
Đáp ứng địa phương sẽ làm tăng chi phí và đã giảm chi phí thì khó để tạo ra tính khác biệt.
Trong thực tế, rất khó để phân biệt hoàn toàn được một doanh nghiệp kinh doanh đang
theo đuổi chiến lược nào trong 4 loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trên. Lựa chọn giữa
mục tiêu giảm chi phí hay mục tiêu đáp ứng địa phương là vấn đề nhạy cảm và có tính tương
đối. Do đó các công ty kinh doanh quốc tế thường dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược
quốc tế. Ngoài ra, việc lựa chọn còn phụ thuộc vào sự biến động của các nhân tố toàn cầu hóa.
Nếu sở thích của khách hàng là tương đối đồng nhất, các công ty có xu hướng lựa chọn chiến
lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia. Ngược lại, nếu tính kinh tế theo vị trí không phải là yếu tố
cạnh tranh quyết định thì chiến lược đa quốc gia lại được ưa thích hơn.
Bảng 4.1. Ưu nhược điểm của các chiến lược kinh doanh quốc tế Chiến lược Ưu điểm Nhược điểm Quốc tế
- Chuyển giao các khả năng riêng - Tính thích nghi thấp -
biệt ra thị trường nước ngoài Không có hiệu ứng kinh nghiệm - Không có lợi thế theo vị trí Đa quốc gia
- Vấn đề tổ chức có nhiều khó
- Khả năng làm cho sản phẩm trở khăn
nên quen thuộc với các điều kiện tại chỗ Toàn cầu - Hiệu ứng kinh nghiệm - Tính thích nghi thấp - Lợi thế theo vị trí Xuyên quốc gia
- Phức tạp trong quản lý - Hiệu ứng kinh nghiệm - Chi phí cao - Lợi thế theo vị trí - Tính thích nghi cao -
Tận dụng lợi ích của kinh nghiệm toàn cầu
Câu hỏi ôn tập, thảo luận
Câu 1: Trình bày các chiến lược cạnh tranh cơ bản áp dụng trên thị trường quốc tế?
Câu 2: Phân tích nội dung lợi thế cạnh tranh quốc gia, liên hệ với lợi thế cạnh tranh của Việt Nam hiện nay?
Câu 3: Trình bày chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh quốc tế?
Câu 4: Phân tích các sức ép mà doanh nghiệp phải đối mặt khi lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế? lOMoAR cPSD| 58591236
Câu 5: Phân tích ưu điểm và hạn chế của các chiến lược: quốc tế, toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia? Bài tập thực hành
Bài 1: Tình huống Domino's ở Ấn Độ
Tại Ấn Độ, Starbucks, KFC lẫn Burger King đều phải thay đổi menu theo hướng địa
phương hóa món ăn để tiếp cận được thị trường 1,25 tỷ khách hàng này. Song, Domino's còn
làm được nhiều hơn. Domino's đã điều chỉnh liều lượng bột để có thể cân bằng giữa hương vị
của Ấn và phong cách pizza phương Tây.
Điều này đã đưa Domino's trở thành thương hiệu thực phẩm nước ngoài lớn nhất tại Ấn
Độ với 806 cửa hàng khắp 170 thành phố, nhiều gấp đôi số lượng của McDonald.
Domino's bán nhiều pizza tại Ấn Độ hơn bất kỳ quốc gia nào khác ngoài Mỹ. Lợi thế của
Domino's đến từ việc bánh pizza có phần tương đồng với loại bánh mì dẹt kẹp rau của Ấn Độ.
Về cách ăn, pizza chứa đựng hai văn hóa nổi tiếng của Ấn: một là sự chia sẻ những miếng bánh
nhỏ từ một phần bánh lớn, hai là dùng tay để ăn. Domino's đã khai thác triệt để thế mạnh này
để thành công tại thị trường Ấn.
Nhằm thu hút khẩu vị của khách hàng Ấn cũng như tiết kiệm ngân sách, Domino's đã
dành 8 tháng để thử nghiệm tất thảy các nguyên liệu làm bánh, từ bột đến nhân bánh. Mục tiêu
là chọn ra công thức chế tạo vừa phù hợp với khẩu vị người Ấn, vừa rẻ. Cuối cùng, hãng cho
ra mắt một loại pizza tên "Pizza Mania" với giá 60 xu một cái, mất 2,5 phút để chế biến và 6 phút để nướng bánh.
Tại các thành phố nhỏ, nắm bắt xu hướng thích đến các nhà hàng phương Tây và đi ăn là
một sự kiện lớn của gia đình Ấn, Domino's đưa ra những căn phòng ăn lớn với không gian rộng
rãi. Về vị trí, Domino's cũng tính toán chặt chẽ vị trí chọn đặt cửa hàng với các yếu tố: khoảng
cách giữa các khu dân cư trong khu vực, lưu lượng giao thông và mức độ rộng rãi của các con
đường. Những yếu tố này được tính toán để tìm ra lộ trình phù hợp và nhanh nhất cho việc giao
hàng nhanh theo chính sách "30 phút hoặc miễn phí" của hãng. Nhân viên giao hàng và quản
lý của anh ta thường ngồi vẽ ra lộ trình cho những đơn hàng. Mỗi lần đi giao phải đảm bảo thời
gian di chuyển tổng cộng là 8 phút, 7 phút chờ trong trường hợp kẹt xe và đường xấu. Với cách
này, 99% lượng bánh pizza của Domino's được giao chỉ trong vòng 30 phút trở lại.
Thực đơn Ấn đa dạng là cách để Domino's thu hút được tất cả những khẩu vị của người
dân đất nước này. Để đạt điều này, các đầu bếp của Domino's thường có những chuyến du lịch
ẩm thực vòng quang các khu chợ để tìm cảm hứng. Bên cạnh việc đa dạng hóa thực đơn,
Domino's cũng cẩn trọng để không bị đồng hóa bởi hương vị địa phương. Lý do vì tầng lớp
trung lưu của Ấn vẫn đánh giá những gì liên quan đến yếu tố "phương Tây" đều là sang trọng.
Vì vậy, nhiệm vụ của các đầu bếp Domino's là cân bằng giữa khẩu vị địa phương và tính chất
phương Tây của pizza. Thành quả mới nhất của Domino's tại Ấn là một loại bánh sandwich có
phần nhân là pizza được bán rất chạy khắp cả nước. lOMoAR cPSD| 58591236 (Theo doanhnhansaigon.vn) Câu hỏi: 1.
Domino’s phải chịu những sức ép gì khi vào thị trường Ấn Độ? Phân tích chiến
lược mà Domino’s đang theo đuổi? 2.
Điều gì đã làm nên thành công của Domino’s ở thị trường Ấn Độ?
Bài 2: Lựa chọn phương án trả lời đúng nhất
1. Bốn yếu tố thuộc mô hình viên kim cương của M.Porter có mối quan hệ như thế nào? A. Độc lập nhau
B. Củng cố và ảnh hưởng lẫn nhau
C. Tỷ lệ thuận với nhau
D. Tỷ lệ nghịch với nhau
2. Chiến lược toàn cầu có ý nghĩa trong những ngành kinh doanh chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ về: A. Giá
B. Mức độ thỏa mãn nhu cầu tại các địa phương khác nhau
C. Việc liên minh chặt chẽ với các đối tác nước ngoài
D. Giải quyết năng lực sản xuất dư thừa trong nước
3. Doanh nghiệp không bị sức ép quá lớn về chi phí mà chịu sức ép về đáp ứng nhu cầu địa
phương thì nên chọn chiến lược:
A. Chiến lược toàn cầu
B. Chiến lược xuất khẩu
C. Chiến lược đa quốc gia
D. Chiến lược xuyên quốc gia
4. Chiến lược “thị trường ngách” được hiểu là:
A. Tập trung vào một vài phân đoạn nhỏ khách hàng
B. Tập trung vào một loại sản phẩm duy nhất cung cấp cho toàn bộ các thị trường
C. Tập trung vào giảm giá để thu hút khách hàng
D. Tập trung vào một đặc tính mới chưa được biết đến của sản phẩm
5. Nhu cầu địa phương khác biệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực gia tăng:
A. Khả năng tích hợp các nguồn lực toàn cầu
B. Sử dụng các phương tiện truyền thông đa dạng
C. Cân nhắc nhiều mức giá cho từng loại sản phẩm lOMoAR cPSD| 58591236
D. Biến đổi sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu địa phương