Chương 5-6 Phân Tích Cạnh Tranh và Chiến Lược Marketing Quốc Tế | Môn Marketing quốc tế - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58794847 Chương 5 :
* PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
5.1 Phân tích ngành kinh doanh
- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
- Quyền lực của người mua
- Quyền lực của nhà cung ứng
- Cạnh tranh giưa các hãng trong ngành
5.1.1 Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sự tiết kiệm kinh tế hay lợi thế theo quy mô, ám chỉ sự giảm chi phísản
xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm theo khối lượng sản xuất sản phẩm luôn tăng theo thời gian
- Sự khác biệt về sản phẩm, mức độ độc nhất có thể nhận biết đượccủa
sản phẩm - Những yêu cầu về vốn
- Các chi phí chuyển mối, chi phí gắn liền với việc thay đổi nhà cungứng
và những sản phẩm của người mua
- Mức độ khó khăn của việc tham gia vào kênh phân phối thời gian
- Bên cạnh đó, Chính sách của Chính phủ (trong một vài trường
hợpChính phủ sẽ tuyệt đối ngăn cấm việc tham gia cạnh tranh)
- Các hãng kinh doanh đã được thành lập cũng quan tâm tới những
lợithế chi phí có được do độc lập về quy mô mà đây cũng là hàng rào
cản trở đối với việc gia nhập của những đối thủ mới
- Việc mong chờ đáp lại của đối thủ cạnh tranh có thể là một hàng ràotrở ngại chính VÍ DỤ:
+ Doanh nghiệp sữa Vinamilk, dựa trên tiềm lực về kinh tế, kinh
nghiệm, quy mô sản xuất và các kênh phân phối hiện có sẽ dễ dàng
tham gia thị trường nước giải khát trong tương lai. Họ có thể trở thành
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các doanh nghiệp kinh doanh nước giải
khát hiện tại như Tân Hiệp Phát, Suntory Pepsico, Coca cola…
+ Sau 9 năm khảo sát và tiến hành hợp tác với đối tác chiến lược
Fonterra, Coca Cola chính thức ra mắt phiên bản mới sữa Nutriboost
(sữa tươi chiếm 95%) dành cho nhiều đối tượng khách hàng khác
nhau.Trước mắt, Nutriboost của Coca Cola sẽ bao gồm bộ 3 sản phẩm lOMoAR cPSD| 58794847
Nutriboost Kid dành cho trẻ em nhưng được cấu trúc công thức dinh
dưỡng theo khẩu phần sáng (năng động nhiều năng lượng); trưa (tăng
cường tái tạo năng lượng) và tối (bổ sung dinh dưỡng, DHA…), sau đó
Nutriboost sẽ nhắm đến việc cung cấp các sản phẩm sữa dinh dưỡng
chuyên biệt dành cho người yêu thích vận động, phụ nữ, người cao
tuổi… Tham vọng của Nutriboost sẽ tạo ra hệ sinh thái sản phẩm sữa
dinh dưỡng cho 24h trong ngày của người tiêu dùng.
Với việc ra mắt bộ sản phẩm sữa tươi Nutriboost, Coca Cola Việt Nam
chính thức “tham chiến” thị trường sữa nước vốn đang cạnh tranh
mạnh mẽ tại Việt Nam giữa các thương hiệu lớn trên thế giới như
Nestle; Abbott đến các thương hiệu hàng đầu Việt Nam như Vinamilk; TH True milk…
5.1.2 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế -
Tính khả dụng của các sản phẩm thay thế áp đặt mức giới hạn
chogiá cả mà những nhà điều hành thị trường trong một ngành có thể phải tính đến -
Giá cao có thể khiến cho người mua phải chuyển sang sản phẩm thaythế
Ví dụ: + Các sản phẩm thay thế sữa vinamilk có thể kể đến như sữa
hạt (sữa đậu nành, sữa óc chó, sữa hạt mắc ca …) ngũ cốc, nước ngọt
pha sữa … tuy nhiên, các sản phẩm từ sữa thường ít bị đe dọa bởi các
sản phẩm thay thế do sự phổ biến của chúng và các yếu tố dinh dưỡng
thiết yếu. Dù có bao nhiêu thức uống mới lạ ra đời thì mặt hàng sữa và
đặc biệt là sữa Vinamilk cũng không bao giờ bị lãng quên.
5.1.3 Quyền lực của người mua
- Mục đích cuối cùng của khách hàng tổ chức là phải trả được mức
giáthấp nhất để có được hàng hóa được sử dụng như sản phẩm đầu vào.
- Lợi ích của người mua được thực hiện khi họ có thể giảm lợi nhuậntừ
phía nhà cung cấp. Điều này đòi hỏi người mua phải có quyền lực
vượt trội đối với tất cả các hãng trong ngành cung cấp.
- Các cách gia tăng quyền lực của người mua:.
(1) mua với khối lượng lớn
(2) khi những sản phẩm của nhà cung cấp được xem là tiêu chuẩn
hóahoặc không phân biệt thì người mua có khả năng mặc cả để có
giá thấp bởi nhiều hãng có thể thỏa mãn nhu cầu của họ. lOMoAR cPSD| 58794847
(3) sự sẵn lòng và khả năng tạo dựng mối liên hệ với nhà cung ứng vềsau Ví dụ:
5.1.4 Quyền lực của nhà cung ứng -
Nếu nhà cung cấp có đủ quyền lực vượt trội các hãng công nghiệp
trong ngành thì họ có thể tăng giá đủ cao để tác động đáng kể tới lợi
nhuẩn của những khách hàng có tổ chức. -
Khả năng của nhà cung ứng để có được ảnh hưởng trong các hãng
thuộc ngành được xác định bởi:
+ Quy mô lớn hơn công ty trong cùng ngành
+ Khi sản phẩm của nhà cung ứng là những sản phẩm đầu vào quan
trọng đối với các hãng thuộc ngành, hoặc được phân biệt, hoặc chịu
được chi phí chuyển đổi
+ Không bị đe dọa bởi sản phẩm thay thế
+ Sự sẵn lòng và khả năng của nhà cung ứng để theo đuổi chiến lược
hòa nhập có tầm quan trọng từ trên xuống dưới trong tương lai và
phát triển các sản phẩm của riêng mình nếu họ không thể có được
các thỏa mãn với những người mua Ví dụ:
5.1.5 Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành -
Cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng ám chỉ tất cả những hành
động do các hãng thực hiện trong một ngành để cải thiện vị trí của họ
và tận dụng được lợi thế của nhau, các hành động như: cạnh tranh giá
cả, chiến dịch quảng cáo, vị trí sản phẩm, cố gắng tạo ra sự khác biệt… -
Ở mức độ nào đó, cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng làm cải thiện
mức lợi nhuận và khuyến khích tính ổn định trong ngành -
Tuy nhiên, ở mức độ nào đó cạnh tranh khốc liệt lại giảm giá cả,
giảm lợi nhuận và tạo ra tính bất ổn
Một số nhân tố tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt:
+ Doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng chỉ chú trọng đến thị phần
+ Các ngành mang đặc điểm chi phí cố định cao thì thường xuyên
chịu áp lực duy trì công suất tối đa để bù đắp chi phí cố định lOMoAR cPSD| 58794847
+ Thiếu chi phí chuyển đổi dẫn đến áp lực giảm giá và khả năng lợi nhuận giảm xuống
+ Các hãng với mục tiêu cổ phần chiến lược cao trong việc đạt
được thành công cao trong ngành Ví dụ 1:
Sự cạnh tranh giữa Marvel Comics và DC Comics là một ví dụ điển
hình hai công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực truyện tranh. Marvel
thậm chí đã gọi DC là “đối thủ cạnh tranh nổi bật”. Cả hai công ty
dường như đều thừa nhận tầm quan trọng của việc có một đối thủ cạnh
tranh xứng tầm và cả hai đều được hưởng lợi từ việc Hollywood quan
tâm đến việc đưa các nhân vật của họ lên màn ảnh rộng.
Nếu Marvel nổi bật với các siêu anh hùng như Iron Man, Captain
America, Hulk… thì DC có các nhân vật như: Batman, Superman, Joker…
Những năm 1990, Marvel gần như đã phá sản nhưng cùng với thành
công của loạt phim siêu anh hùng, Marvel đang dần vươn cao và có
nhiều phim vượt trội doanh thu hơn cả đối thủ lâu năm là DC.
Về chủ sở hữu, vào năm 1989, DC đã trở thành một phần của Tập
đoàn Time Warner. Còn vào năm 2009, Marvel đã được Disney mua
lại. Sự hỗ trợ từ các chủ sở hữu đã giúp cả Marvel và DC cùng phát
triển vượt trội và vẫn song hành trên cuộc đua cạnh tranh Ví dụ 2:
Sự cạnh tranh giữa McDonald’s và Burger King từng bắt nguồn từ một
thứ: bánh hamburger (bánh mì kẹp thịt). Bánh mì kẹp thịt của công ty
nào rẻ hơn? ngon hơn? Thuận tiện hơn? Trong thập niên 50 và 60, thời
kỳ vàng son của văn hóa xe hơi và thức ăn nhanh, thực đơn của các
chuỗi cửa hàng bánh mì kẹp thịt đã ghi dấu những bước đi cạnh tranh
quyết liệt giữa hai công ty.
Đầu tiên là bánh hamburger 15 cent của McDonald. Sau đó là Whopper
37 xu của Burger King, một nỗ lực cạnh tranh về chất lượng hơn là giá
cả. Chẳng bao lâu sau McDonald’s nhận ra rằng họ cần một chiếc
burger khổng lồ của riêng mình và giới thiệu Big Mac. Gần đây, khi thị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi, các công ty đã tranh cãi về việc món
gà cốm của nhà hàng nào chứa thịt chất lượng cao hơn. lOMoAR cPSD| 58794847
Thách thức mà hai đối thủ này phải đối mặt trước đây rất đơn giản:
bên nào giành được chiếc bánh mì kẹp thịt sẽ thắng cuộc chiến. Tuy
nhiên, cùng với xu hướng tiêu dùng tốt cho sức khỏe hơn thì sự cạnh
tranh giữa hai công ty cũng có những xáo trộn để định vị thương hiệu
của mình. Từ bánh nướng xốp cam, việt quất đến bánh mì kẹp thịt gà
teriyaki, cả hai chuỗi cửa hàng đều đang thử nghiệm những ý tưởng
mới với hy vọng chiếm được lòng tin của những người tiêu dùng quan
tâm đến sức khỏe.
Hiện nay, McDonald’s đang có 14.300 cửa hàng tại Mỹ. Còn với Burger
King, họ đang có 7.400 cửa hàng tại Mỹ và Canada. Cả hai thương
hiệu đồ ăn nhanh này đã lớn mạnh vượt trội và hiện diện trên nhiều
quốc gia, vùng lãnh thổ trên toàn cầu. Sau nhiều năm phát triển, đây
vẫn là 2 thương hiệu đã chinh phục được khách hàng bằng những bữa
ăn nhanh gọn, ngon miệng cùng giá cả hợp lý.
* PHÂN TÍCH NHỮNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CƠ BẢN
VÀ ÁP DỤNG TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
Michael Porter đã phát triển chiến lược cạnh tranh hiệu quả: chi phí thấp và sự khác biệt.
Sự kết hợp giữa 2 hình thức này với phạm vi thị trường mục tiêu hay
độ rộng của sản phẩm hỗn hợp sẽ mang lại 3 chiến lược chung:
+ Chiến lược dẫn đầu chi phí
+ Chiến lược khác biệt hóa
+ Chiến lược trọng tâm hóa
5.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí -
Mục tiêu của chiến lược: hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
bằng việc thực hiện các biện pháp và chính sách để có thể sản xuất sản
phẩm ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh -
Trong môi trường quốc tế, cần đánh giá chiến lược này theo 2
phương diện: phương diện marketing và phương diện sản xuất - Về
phương diện marketing: việc tìm kiếm các thị trường mới cho phép tăng
cầu tiềm năng và đạt được mức sản xuất tối ưu. Để quá trình này được
tạo ra được tác động tối ứu, cần thiết kế sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn
cầu hoặc tiêu chuẩn châu lục. Việc tung sản phẩm ra thị trường quốc tế
sẽ kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, tạo hiệu ứng kinh nghiệm. lOMoAR cPSD| 58794847 -
Về phương diện sản xuất: dịch chuyển sản xuất để hưởng chi phí
nhân công thấp trong một số khu vực của thế giới, lợi thế về quy mô
sản xuất để đưa ra các quyết định thị trường hiệu quả -
Việc hợp nhất hay liên kết sản xuất xuyên quốc gia là vấn đề cơ
bản của chiến lước khối lượng/ chi phí. Có 3 giải pháp về tổ chức: + Tổ
chức sản xuất đa quốc gia, các đơn vị sản xuất không chuyên môn hóa
sẽ sản xuất và tiêu thị sản phẩm cho thị trường nhất định.
+ Toàn cầu hóa bằng hợp nhất chiều ngang xuyên quốc gia tạo ra
sự chuyên môn hóa theo sản phẩm
+ Toàn cầu hóa bằng hòa nhập hay liên kết theo chiều dọc xuyên quốc gia Ví dụ:
Chiến lược chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều công
ty và khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các
nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán
lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng.
Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp,
và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của
mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống và
với những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Walmart và Target
vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn.
Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-mart hay Target
cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ
chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-mart và
Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như Pin Duracell, ống
nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans
Wrangler, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic,…
Hiện nay không khó để nhận thấy có rất nhiều người lại thích tìm đến
Wal-mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa
điểm bán hàng của đối thủ và vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những
món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn với hai tập đoàn này đã được
xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong
chiến lược tổng thể của mình.
Như vậy ta thấy giải pháp để thanh công của chiến lược chi phí thấp là
đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả lOMoAR cPSD| 58794847
năng sinh lợi thỏa đáng đây là trò chơi mà Wal-mart đã tham gia và
chiến thắng trong nhiều năm và họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung
ứng của họ nhiều hơn bất kì nhà bán lẻ lớn nào khác
5.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược khác biệt hóa làm giảm áp lực cạnh tranh, gia tăng thành
công trên thị trường quốc tế
- Sự thành công của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc phần lớn vào
chất lượng và hiệu quả hoạt động marketing của công ty
- Công ty có thể phát triển trên thị trường quốc tế bằng cách bán hoặc
chuyển nhượng tri thức riêng biệt của mình.
- Mục đích của chiến lược: để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo
ra sản phẩm được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo theo nhận xét của họ.
- Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu
cầu của người tiêu dùng mà các công ty khác không thể làm được.
- Chiến lược khác biệt hóa dựa vào mức độ hoàn thiện sản phẩm, dịch
vụ cung ứng con người và hình ảnh, sự thay đổi chuỗi giá trị Ví dụ:
Từ những dòng máy tính Macintosh trong quá khứ, cho đến loạt sản
phẩm iDevices ở thì hiện tại. Apple đã thành công trong việc tạo dựng
chiến lược khác biệt hoá toàn cầu, thông qua nhiều quy trình khác nhau.
Thiết kế sản phẩm
Thiết kế sản phẩm tối giản, thanh lịch và mang tính biểu tượng của
Apple chính là yếu tố tiên quyết, làm nên sự nổi bật của họ khi so sánh
với chính các đối thủ tiềm tàng.
Các thiết bị do Apple tạo ra không chỉ mang đến một góc nhìn trực
quan, ưu tiên tính thẩm mỹ mà còn mang lại trải nghiệm sản phẩm tiện
lợi cho hàng triệu người dùng. Sự sang trọng một cách đơn giản giúp
Apple thuyết phục thành công khách hàng của mình, quan trọng hơn
hết là khiến họ sẵn sàng chi ra một số tiền lớn để sở hữu sản phẩm. lOMoAR cPSD| 58794847
Hệ điều hành
Apple không chỉ ấp ủ tạo dựng chiến lược khác biệt hoá toàn cầu dựa
trên sản phẩm, mà ngay từ hệ điều hành độc quyền trên các thiết bị
cũng đã đủ nói lên tham vọng của họ. Hệ điều hành mà Apple tập trung
xây dựng và phát triển, là để dành riêng cho hàng triệu người dùng
trung thành chứ không hề chia sẻ cho một bên thứ ba nào khác. Chính
vì lẽ đó Apple có đủ khả năng nhìn ra những khuyết điểm, tận dụng tốt
những kẽ hở mà họ học tập từ chính những hệ điều hành khác – như Android chẳng hạn.
Để xây dựng thành công một hệ điều hành cũng tuân theo giá trị cốt lõi
sản phẩm, đó là nâng cao trải nghiệm thông qua việc đơn giản hoá quy
trình sử dụng của khách hàng.
Chiến lược định giá
Nếu như nhiều thương hiệu chọn định hướng giá rẻ làm nên sự nổi bật
cho mình, thì Apple lại là một trong số ít các thương hiệu định hướng
giá cao – trên con đường tạo dựng hình ảnh và chiến lược khác biệt hoá toàn cầu.
Mức giá sản phẩm cao vượt trội của Apple thường để lại ấn tượng về
một sản phẩm đẳng cấp, thanh lịch và sở hữu chất lượng tương xứng
với giá thành. Điều quan trọng này cũng đã khiến tỷ suất lợi nhuận của
Táo Khuyết không ngừng gia tăng.
5.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa -
Chiến lược trọng tâm hóa dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung
các nguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực công ty -
Chiến lược trọng tâm hóa được thực hiện thông qua khả năng khai
thác khác biệt hóa hoặc chi phí thấp hoặc cả hai. -
Chiến lược trọng tâm hóa được thực hiện trên 2 phương diện: marketing và sản xuất -
Về phương diện marketing: khi tấn công thị trường thế giới cần
tiến hành phân đoạn thị trường để thực hiện toàn cầu hóa. Khi công ty
hoạt động trên thị trường hẹp hoặc mới chi phí sẽ rất cao, do đó cần lOMoAR cPSD| 58794847
phải tăng cường phát triển quốc tế. Tuy nhiên, cần kiểm soát thị trường
- Về phương diện sản xuất: chuyển dịch các cơ sở sản xuất sang những
nước có các yếu tố đầu vào phong phú và rẻ trên cơ sở các ràng buộc
về giữ vững hình ảnh chuyên môn hóa, hình ảnh nhãn hiệu được xuất
hiện và củng cố tại thị các điểm sản xuất nước ngoài Ví dụ:
Papa Murphy’s, một công ty có uy tín cao, là một ví dụ điển hình về
chiến lược tập trung chi phí thấp.
Papa Murphy’s là chuỗi Pizza lớn thứ 5 Hoa Kỳ. Công ty hoạt động
khác với các nhà sản xuất bánh pizza truyền thống. Papa Murphy’s
chuẩn bị bánh pizza nhưng không nướng. Khách hàng mua bánh pizza
và tự nướng. Cách tiếp cận này có lợi cho cả hai bên. Chi phí hoạt động
trở nên thấp hơn đối với Papa Murphy’s bởi vì công ty không cần thiết
bị nướng và nó đòi hỏi ít không gian nhà hàng hơn. Mặt khác, những
khách hàng có kinh phí thấp có thể thưởng thức pizza do nhà hàng làm.
Chương 6: CÁC PHƯƠNG THỨC XÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ (1) Xuất khẩu: + Xuất khẩu trực tiếp + Xuất khẩu gián tiếp (2) Cấp giấy phép
(3) Nhượng quyền kinh doanh (4) Liên doanh (5) Đầu tư trực tiếp
( Nếu yêu cầu phân tích thì chép tiếp phần dưới này) (1) Xuất khẩu
Xuất khẩu là hình thức thâm nhập thị trường quốc tế thông qua hoạt
động tiêu thụ những hàng hóa được sản xuất ở trong nước ra thị trường nước ngoài. Hình thức:
+ Xuất khẩu trực tiếp: lOMoAR cPSD| 58794847 Trường hợp:
 Có đầy đủ thông tin về thị trường nước ngoài
 Có đủ nguồn lực để mở rộng hoạt động
 Có khả năng quản lý, điều hành xuất khẩu hiệu quả Lợi ích Bất lợi
-Doanh nghiệp kiểm soát giá cả. - -
Đòi hỏi rất nhiều thời gian,
Doanh nghiệp có toàn quyền kiểm năng lượng, tài nguyên nhân viên và
soát thương hiệu của bạn. -Doanh tiền bạc.
nghiệp nắm bắt trực tiếp nhu cầu -
Các đối thủ cạnh tranh của địa
của người mua hoặc người dùng phương sẽ có lợi thế về giá - Hoạt
cuối và điều chỉnh chiến lược phù động điều hành và dịch vụ sau bán hợp.
hàng có thể yêu cầu ngôn ngữ địa
-Doanh nghiệp duy trì mối quan hệ phương. khách hàng. -
Xử lý sự cố từ xa khó khăn và
-Doanh nghiệp có thể xác định các yêu cầu truy cập bổ sung. cơ hội mới. -
Khó khăn cho các công ty có
-Khách hàng có thể thích giao dịch tiền tệ nước nhà mạnh
trực tiếp với nhà sản xuất Ví dụ:
Cà phê Trung Nguyên đã thiết lập các mối quan hệ trực tiếp với các đối tác
thương mại quốc tế để xuất khẩu sản phẩm. Công ty đã tìm kiếm và thiết
lập các mối quan hệ trực tiếp với các nhà phân phối, nhà bán lẻ, nhà hàng
và khách sạn trên thế giới để tiếp cận thị trường quốc tế.
Cà phê Trung Nguyên đã xuất khẩu trực tiếp đến nhiều thị trường quốc tế, bao gồm:
1. Hoa Kỳ: Trung Nguyên đã mở chuỗi cửa hàng trực tiếp tại Mỹ và sản
phẩm cà phê của công ty đã được phân phối thông qua các chuỗi cửa
hàng bán lẻ lớn như Walmart, Target và Costco.
2. Châu Âu: Công ty đã mở chuỗi cửa hàng tại Đức và sản phẩm cà phê
của công ty cũng được bán thông qua các chuỗi siêu thị và cửa hàng
bán lẻ khác tại các quốc gia châu Âu khác.
3. Châu Á: Trung Nguyên đã xuất khẩu sản phẩm cà phê của mình đến các
thị trường châu Á khác nhau, bao gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc và Đài Loan. lOMoAR cPSD| 58794847
4. Trung Đông: Cà phê Trung Nguyên cũng đã thâm nhập vào các thị
trường Trung Đông, bao gồm Saudi Arabia, Kuwait và các tiểu vương quốc Arab.
Để xuất khẩu trực tiếp đến các thị trường này, Trung Nguyên đã đầu tư xây dựng
hệ thống logistics và kinh doanh mạnh mẽ, đồng thời đáp ứng các quy định và
yêu cầu của từng thị trường như chứng nhận chất lượng, giấy tờ nhập khẩu và
quy định về thuế và hải quan + Xuất khẩu gián tiếp: Trường hợp:
 Chưa có đủ thông tin cần thiết về thị trường nước ngoài
 Lần đầu tiếp cận, thâm nhập thị trường  Quy mô kinh doanh nhỏ  Nguồn lực có hạn
 Cạnh tranh gay gắt, thị trường quá phức tạp, rủi ro cao
 Rào cản thương mại từ phía nhà nước Lợi ích Bất lợi -
Họ vẫn cần hỗ trợ bán hàng
- Tiết kiệm chi phí và dễ dàng để -
Doanh nghiệp sẽ không có
tham gia vào một thị trường mới. - liên hệ trực tiếp với khách hàng
Sử dụng lợi thế của các trung gian: cuối
+ Thông thường các đại lý hoặc nhà -
Có ít quyền kiểm soát hơn
phân phối dựa trên thị trường xuất đối lOMoAR cPSD| 58794847
khẩu mục tiêu của DN, bán sản phẩm với giao dịch cuối cùng thực tế
hoặc dịch vụ của DN cho người dùng - Ít cơ hội hơn để tìm hiểu về thị cuối.
trường nước ngoài, có thể làm
+ Có kinh nghiệm trên thị trường, chậm các kế hoạch mở rộng dài
danh tiếng và liên lạc. Sử dụng trung hạn.
gian phân phối có thể là một cách
nhanh chóng để đưa sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp mình đến người
dùng cuối. Họ thường sẽ yêu cầu một
mức hỗ trợ trong việc tiếp thị và bán
sản phẩm của doanh nghiệp mình ở nước ngoài.
+ Trung gian sẽ có trụ sở tại quốc gia
xuất khẩu có nghĩa là DN sẽ không
phải đối mặt với các vấn đề vận
chuyển hàng hóa và hải quan quốc tế. Ví dụ:
Cà phê Trung Nguyên cũng đã sử dụng các trung gian như nhà xuất khẩu,
nhà phân phối và nhà nhập khẩu để tiếp cận thị trường quốc tế. Công ty đã
tìm kiếm và hợp tác với các đối tác có uy tín để đưa sản phẩm của mình ra
thị trường quốc tế.
Cà phê Trung Nguyên cũng đã xuất khẩu gián tiếp đến nhiều thị trường
quốc tế thông qua các đối tác phân phối và đại lý của công ty. Một số thị
trường mà Trung Nguyên đã xuất khẩu gián tiếp bao gồm:
1. Úc: Trung Nguyên đã xuất khẩu sản phẩm cà phê của mình đến thị
trường Úc thông qua các đối tác phân phối và cửa hàng bán lẻ tại đây.
2. Canada: Cà phê Trung Nguyên đã thâm nhập vào thị trường Canada
thông qua các đối tác phân phối và các chuỗi cửa hàng bán lẻ tại đây.
3. Singapore: Công ty đã có mặt trên thị trường Singapore thông qua các
đối tác phân phối và cửa hàng bán lẻ.
4. Malaysia: Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê đến Malaysia thông qua
các đại lý phân phối sản phẩm của công ty tại đây. lOMoAR cPSD| 58794847
Các phương thức xuất khẩu gián tiếp này giúp Trung Nguyên tiếp cận và mở rộng
thị trường tại các quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau một cách nhanh chóng và
hiệu quả, đồng thời giảm thiểu các rủi ro và chi phí liên quan đến vận chuyển và hải quan
(2) Cấp giấy phép:
Việc cấp giấy phép là người sản xuất kí hợp đồng với bạn hàng nước
ngoài với nội dung trao cho họ quyền sử dụng nguyễn tiến tập quy trình
sản xuất, 1 nhãn hiệu, 1 sáng chế hay bí quyết kd có giá trị thương mại. * Trường hợp áp dụng: KHI:
- Rào cản về thương mại
-Hạn chế về nguồn lực tài chính
-Chi phí vận chuyển lớn HOẶC KHI:
-Công ty muốn tạm dừng hoặc rút lui hoạt động kinh doanh
của mình ở thị trường nước ngoài. YÊU CẦU:
-Sở hữu thương hiệu có giá trị Lợi ích Bất lợi
-Thu được lợi nhuận ở thị trường -Lợi nhuận thấp (collect license
quốc tế mà không bị ràng buộc fees)
nguồn lực cho các hoạt động đó - -Khả năng kiểm soát bị hạn chế -
Hạn chế rủi ro khi kinh doanh ở Bên nhận cấp phép có thể trở
thị trường nước ngoài (do không thành đối thủ cạnh tranh
phải phân tán nguồn lực)
-Bị ảnh hưởng nếu bên nhận cấp
-Khai thác triệt để sở hữu trí tuệ, phép hoạt động kém hiệu quả tài sản vô hình
-Bảo vệ được sáng chế và thương
hiệu cũng như thu hồi được vốn lOMoAR cPSD| 58794847
đầu tư khi quyết định rút lui
khỏi 1 thị trường nước ngoài. Ví dụ:
McDonald's: McDonald's là một trong những công ty đầu tiên sử
dụng phương thức bán giấy phép để mở rộng thị trường quốc tế.
Thay vì sở hữu toàn bộ các nhà hàng trên toàn cầu, McDonald's
đã bán giấy phép cho các đối tác địa phương để vận hành các
nhà hàng tại các quốc gia khác nhau.
(3) Nhượng quyền kinh doanh
Khái niệm: Nhượng quyền là hoạt động thương mại theo đó bên nhượng
quyền sẽ trao quyền và cung cấp hỗ trợ cho bên nhận quyền để bán hàng
hóa, cung ứng dịch vụ theo nhãn hiệu hàng hóa, hệ thống, phương thức
do bên nhượng quyền xác định trong một khoảng thời gian và phạm vi địa lý nhất định. Lợi ích Bất lợi -Giảm thiểu chi phí
-Là mô hình kinh doanh rất dễ nảy -Ít rủi ro
sinh tranh chấp (bản quyền thương
hiệu, bí quyết nghề nghiệp và doanh
-Lợi thế kinh tế theo quy mô - thu)
Duy trì được các mục tiêu về
doanh số, lợi nhuận, thị phần -So -Đòi hỏi mức độ quản lý (training and
business support ) và kiểm soát lớn
với Licensing, khi tiến hành
franchising, bên nhượng quyền -Có thể bị ảnh hưởng nếu bên nhận
vẫn duy trì được quyền quyển quyền không quan tâm đầy đủ đến
soát hoạt động kinh doanh của chất lượng dịch vụ cung ứng đối tác Ví dụ:
Mixue nhượng quyền lOMoAR cPSD| 58794847
Mixue là một thương hiệu kem Trung Quốc đã sử dụng phương thức
nhượng quyền (franchising) để mở rộng thị trường quốc tế. Các nhượng
quyền của Mixue được phép sử dụng thương hiệu, công thức sản xuất
kem và quy trình kinh doanh của Mixue để vận hành các cửa hàng kem của họ.
Mixue được thành lập vào năm 2003 và hiện có hơn 1.300 cửa hàng
trên toàn thế giới, bao gồm các quốc gia như Nhật Bản, Mỹ, Canada,
Úc, Đức, Nga, Hàn Quốc, Singapore và Malaysia. Để trở thành một
nhượng quyền của Mixue, các đối tác sẽ phải trải qua quá trình đào
tạo về công thức sản xuất kem, quản lý cửa hàng, tiếp thị và bán hàng.
Phương thức nhượng quyền cho phép Mixue nhanh chóng mở rộng quy
mô kinh doanh mà không cần phải tốn nhiều chi phí và thời gian để tìm
kiếm vị trí kinh doanh, xây dựng hệ thống cung ứng và quản lý các cửa
hàng. Đồng thời, phương thức này cũng giúp Mixue kiểm soát chất
lượng sản phẩm và giữ vững thương hiệu của mình trên toàn cầu. (4) Liên doanh
 Khái niệm: Là tổ chức kinh doanh trong đó hai hoặc nhiều bên có
chung quyền sở hữu, quyền quản lý, điều hành hoạt động và được
hưởng các quyền lợi về tài sản. Các hình thức:
+ Liên doanh kiểu mạng lưới
+ Liên doanh kiểu liên kết chuỗi
+ Liên doanh kiểu hợp tác phân chia Ví dụ:
1. Sony-Ericsson: Sony-Ericsson là một liên doanh giữa công ty điện tử
Sony của Nhật Bản và công ty Ericsson của Thụy Điển. Liên doanh này
được thành lập vào năm 2001 để sản xuất điện thoại di động và các sản phẩm liên quan.
2. General Motors-SAIC: General Motors-SAIC là một liên doanh giữa
công ty ô tô Mỹ General Motors và công ty SAIC Motor của Trung Quốc. lOMoAR cPSD| 58794847
Liên doanh này được thành lập vào năm 1997 để sản xuất và bán các
loại ô tô tại thị trường Trung Quốc.
(5) Đầu tư trực tiếp
 Khái niệm: Đầu tư trực tiếp là hình thức được áp dụng rộng rãi nhất
khi tham gia vào thị trường thế giới bằng việc tiến hành đầu tư
100% vốn nhằm thành lập hoặc thôn tính, sáp nhập các công ty ở nước ngoài. Ví dụ:
Năm 2017, Apple có trụ sở tại Hoa Kỳ đã công bố khoản đầu tư 507,1
triệu đô la để thúc đẩy công việc nghiên cứu và phát triển tại Trung
Quốc, thị trường lớn thứ ba của Apple sau châu Mỹ và châu Âu. Khoản
đầu tư được công bố đã thúc đẩy sự tăng trưởng của CEO Tim Cook
đối với thị trường Trung Quốc mặc dù doanh thu Trung Quốc của Apple
giảm 12% so với cùng kỳ trong quý trước thông báo. Nền kinh tế Trung
Quốc đã được thúc đẩy bởi dòng vốn FDI nhắm vào sản xuất và dịch
vụ công nghệ cao của quốc gia, theo Bộ Thương mại Trung Quốc, tăng
trưởng lần lượt 11,1% và 20,4% trong nửa đầu năm 2017. Trong khi
đó, thoải mái Các quy định FDI ở Ấn Độ hiện cho phép đầu tư trực tiếp
100% nước ngoài vào bán lẻ một thương hiệu mà không cần sự chấp
thuận của chính phủ. Quyết định theo quy định được báo cáo tạo điều
kiện cho Apple mong muốn mở một cửa hàng vật lý tại thị trường Ấn
Độ. Cho đến nay, iPhone của công ty chỉ có sẵn thông qua các nhà bán
lẻ trực tuyến và vật lý của bên thứ ba.