Chương 8: Quản Lý Dự Án - Kiến Thức Căn Bản và Công Cụ Thực Hành | Môn: Tiếp thị căn bản - Trường: Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 8: QUẢN LÝ DỰ ÁN
Thời Lượng: 5 Tiết MỤC TIÊU:
Chương này cung cấp cho sinh viên một số kiến thức cơ bản về quản lý dự án: đặc điểm dự án,
chức năng của quản lý dự án, nhà quản dự án, một số công cụ hoạch định và lập tiến độ dự án
và việc phân bổ nguồn lực.
Sau khi học xong chương này sinh viên cần nắm được:
- Những đặc điểm cơ bản của một dự án
- Sự khác biệt giữa dự án và phòng ban chức năng
- Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án
- Các chức năng của quản lý dự án
- Vai trò của nhà quản lý dự án
- Cách xây dựng sơ đồ thanh ngang theo phương thức triển khai sớm và muộn
- Cách xây dựng sơ đồ mạng dạng AOA và AON
- Xác định các thông số trên sơ đồ mạng dạng AOA, công tác găng, thời gian dự trữ của các công tác
- Sự khác biệt giữa phương pháp CPM và PERT - Ý nghĩa của việc cân bằng nguồn lực. lOMoAR cPSD| 37879319 NỘI DUNG:
I. ĐẶC TÍNH CỦA MỘT DỰ ÁN
1.1 Khái niệm về dự án
1.2 Sự khác biệt giữa chương trình, dự án và nhiệm vụ
1.3 Sự khác biệt giữa dự án và phòng ban chức năng 1.4 Các loại dự án
II. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN 2.1 Quản lý dự án
2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án
2.3 Những trở lực trong quản lý dự án
2.4 Các chức năng quản lý dự án
III. GIỚI THIỆU VỀ NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
3.1 Vai trò và trách nhiệm của nhà QLDA
3.2 Các kỹ năng và phẩm chất của PM
IV. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
4.1 Biểu đồ mốc thời gian
4.2 Sơ đồ Gantt (sơ đồ thanh ngang) 4.3 Sơ đồ mạng 4.3.1 Phương pháp CPM 4.3.2 Phương pháp PERT
V. PHÂN BỔ NGUỒN LỰC VI. BÀI TẬP
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Avraham Shtub, Jonathan F. Barg, Shlomo Gloaberson. Project Management – Engineering,
Technology and Implementation.
Eric Verzuh. (1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John Wily and Sons, Inc.
Đỗ Bá Khang. Lecture Note: Project Management.
I. ĐẶC TÍNH CỦA MỘT DỰ ÁN
1.1 Khái niệm về dự án Có rất nhiều loại dự án khác nhau trong thực tế. Nhiều người cho rằng
việc xây dựng tháp Babel hay các kim tự tháp Ai cập (Kim tự tháp Cheops có thời gian xây
dựng là 20 năm, cao 138 – 227 m, sử dụng 2 tỷ m3 đá xây dựng) là những “dự án” đầu tiên (thời kỳ Cổ đại).
Tuy nhiên các nhà quản lý dự án hiện đại cho rằng dự án đầu tiên đó là dự án Manhattan (thập
niên 30 – 40), dự án nghiên cứu chế tạo bom nguyên tử ở Mỹ. Tiếp theo đó có nhiều dự án lớn
khác được thực hiện như là vào năm 1957 vệ tinh nhân tạo đầu tiên của loài người được phóng
lên quỹ đạo trái đất (do Liên xô cũ thực hiện), vào năm 1961 phi hành gia vũ trụ đầu tiên của loài
người (Liên xô cũ) bay vào vũ trụ, dự án Apollo (thập niên 60 – 70) của Mỹ với mục tiêu phát
triển kỹ thuật vũ trụ, chạy đua vũ trang với Liên xô cũ đề đưa con người lên mặt trang rồi đưa lại
trái đất an toàn, nguồn lực để thực hiện dự án này bao gồm 20.000 tổ chức (viện nghiên cứu,
trường đại học, phòng thí nghiệm, các doanh nghiệp,…), 40.000 người đã tham gia dự án này,v.v.
Khi các kỹ thuật quản lý dự án được phát triển phần lớn từ các cơ quan quân sự, việc ứng dựng
tổ chức dự án bắt đầu được phổ biến rộng rãi. Các công ty tư nhân nhận thấy rằng tổ chức dự
án cũng rất hữu ích cho các dự án nhỏ, như là việc xây dựng một nhà kho hay một căn hộ. Các
công ty sản xuất ôtô cũng sử dụng tổ chức dự án để phát triển những mẫu ôtô mới.
Dự án là gì ? Là một quá trình gồm các công việc, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực
hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.
Mỗi dự án gồm các đặc điểm như sau:
a. Mỗi dự án phải có một hoặc một số mục tiêu rõ ràng. Thông thường người ta cố gắng lượng
hoá mục tiêu thành ra các chỉ tiêu cụ thể. Dự án có thể được chia thành nhiều nhiệm vụ nhỏ
hơn để thực hiện và các nhiệm vụ này phải được phối hợp và kiểm soát về thời gian, trình
tự thực hiện, chi phí và kết quả. Hơn nữa, một dự án cũng phải được phối hợp các các dự án
khác trong cùng một tổ chức.
Mỗi dự án là một quá trình tạo ra một kết quả cụ thể. Một dự án có thể được xem như là
một “quá trình” để tạo ra một sản phẩm mới, nhà máy mới, một hệ thống mới hay những
kết quả cụ thể khác. Cả kết quả và quá trình – dự án – đều đòi hỏi việc quản lý hiệu quả.
Nếu chỉ có kết quả cuối cùng mà kết quả đó không phải là kết quả của một tiến trình thì kết
quả đó không được gọi là dự án.
b. Mỗi dự án đều có một thời hạn nhất định, nghĩa là có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc.
Dự án được xem là một chuỗi các hoạt động nhất thời. Tổ chức dự án mang tính chất tạm
thời, được tạo dựng lên trong một thời hạn nhất định để đạt được mục tiêu đề ra, sau đó tổ
chức này sẽ giải tán hay thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp với mục tiêu mới. Nghĩa là lOMoAR cPSD| 37879319
mỗi dự án đều có một chu kỳ hoạt động. Một dự án thường trải qua nhiều giai đoạn khác nhau: + Khởi đầu dự án + Triển khai dự án + Kết thúc dự án Cụ thể:
Giai đoạn khởi đầu (Initiation phase) + Khái niệm (Conception):
+ Định nghĩa dự án là gì ? (Definition) + Thiết kế (Design) + Thẩm định (Approach) + Lựa chọn (Selection)
+ Bắt đầu triển khai (Start-up)
Triển khai (Implementation Phase) + Hoạch định (Planning)
+ Lập tiến độ (Scheduling) + Tổ
chức công việc (Organizing) + Giám sát (Monitoring) + Kiểm soát (Controlling)
Kết thúc (Termination phase) + Chuyển giao (Handover) + Đánh giá (Evaluation)
Nhìn chung chu kỳ hoạt động của dự án xảy ra theo tiến trình chậm - nhanh – chậm.
Hình 9.1: Chu kỳ hoạt động của một dự án
Nỗ lực thực hiện dự án trong các giai đoạn cũng khác nhau. Nỗ lực ở đây được thể hiện là số
giờ lao động hay nguồn lực chi tiêu trong một đơn vị thời gian (hay số lao động làm việc trong
dự án). Nỗ lực thấp nhất lúc bắt đầu, khi đó khái niệm dự án đang được xây dựng và tiếp theo
đó là việc lựa chọn dự án.
Khi hàng rào này được vượt qua, việc gia tăng các hoạt động khi hoạch định được thực hiện và
các công việc thực tế của dự án được tiến hành theo kế hoạch. Nỗ lực này tăng dần lên đến
đỉnh và sau đó bắt đầu giảm dần khi dự án gần giai đoạn kết thúc và cuối cùng dừng lại khi
công việc đánh giá hoàn thành và dự án được kết thúc.
Hình 9.2: Nỗ lực thực hiện dự án theo thời gian
Có những dự án không tồn tại qua giai đoạn khái niệm và định nghĩa. Có những dự án khi gần
kết thúc sẽ chuyển sang dự án mới nên nỗ lực của dự án ở giai đoạn cuối sẽ không bằng không.
Tại giai đoạn bắt đầu dự án, người ta có thể dự báo với độ chắc chắn cao nếu biết được nhiều
yếu tố tác động, cụ thể đó là làm thế nào để đáp ứng được mục tiêu về chi phí, thời gian và kết
quả mong muốn. Chẳng hạn trong một số trường hợp về các dự án xây dựng quen thuộc, chúng
ta có thể dự báo tương đối chính xác, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Có rất nhiều sự
không chắc chắn về khả năng đáp ứng các mục tiêu dự án của chúng ta. Hình vẽ dưới đây thể
hiện sự không chắc chắn được nhìn thấy ở giai đoạn bắt đầu của dự án. lOMoAR cPSD| 37879319
Hình 9.3: Ước tính chi phí dự án: việc ước tính được thực hiện ở giai đoạn bắt đầu dự án
Từ hình vẽ 9.3 ta nhận thấy, ở giai đoạn khởi đầu chi phí thực hiện thấp và mức độ dao động
(sự không chắc chắn) tương đối thấp, nhưng càng về sau thì chi phí càng tăng và sự không chắc
chắn cũng tăng theo. Sự tăng chi phí có thể là do:
+ Việc rút ngắn tiến độ làm chi phí tăng lên rất nhiều.
+ Theo thời gian tính chất bất định của chi phí sẽ tăng dần lên
Hình 9.4 thể hiện cách làm thế nào để giảm sự không chắc chắn khi dự án tiến tới giai đoạn kết
thúc. Từ thời điểm bắt đầu dự án, t , dải không chắc chắn tăng lên cho đến khi nó khá rộng ở 0
lúc cuối dự án. Khi một dự án được triển khai, mức độ không chắc chắn về kết quả cuối cùng
sẽ giảm bằng cách tăng một số lần dự báo ở các thời điểm t1 và t2. Chi phí dự án
Hình 9.4: Các ước tính chi phí dự án: t 0 t 1 t2 Thời gian
việc ước tính được thực hiện tại các thời điểm t0, t1, t2
c. Mỗi dự án đều sử dụng nguồn lực và nguồn lực này bị hạn chế. Nguồn lực gồm: nhân lực,
nguyên vật liệu, ngân sách.
Thế giới của dự án là thế giới của các mâu thuẫn. Bất kỳ một dự án nào cũng tồn tại trong
một thế giới đầy mâu thuẫn (The World of Conflicts). Các dự án mâu thuẫn với các phòng
ban chức năng về nguồn tài nguyên và nhân sự. Đáng nói hơn nữa là mẫu thuẫn giữa các dự
án trong một tổ chức đa dự án. Các thành viên của tổ dự án thường xuyên tồn tại những mâu
thuẫn về tài nguyên và về vai trò lãnh đạo để giải quyết các vấn đề của dự án.
Bốn đối tác chính trong bất kỳ một dự án (khách hàng, tổ chức mẹ, tổ dự án, công chúng)
xác định thành công và thất bại theo những cách khác nhau. Khách hàng muốn thay đổi, tổ
chức mẹ muốn lợi nhuận do vậy cố gắng giảm những thay đổi. Các cá nhân làm việc trong
dự án thường đồng thời phải chịu trách nhiệm với “hai sếp”, mà các “sếp” lại thường khác
nhau về sự ưu tiên và mục đích. Nhà quản lý dự án không phải là nơi của những người “nhút nhát”.
Tóm lại, mâu thuẫn có thể xảy ra: + Giữa các bộ phận trong dự án
+ Giữa các dự án trong tổ chức mẹ +
Giữa dự án và khách hàng
d. Mỗi dự án đều mang tính độc đáo (Unique) đối với mục tiêu và việc phương thức thực hiện
dự án. Không có sự lặp lại hoàn toàn giữa các dự án.
1.2 Sự khác biệt giữa chương trình, dự án và nhiệm vụ
Chương trình (Program) là một kế hoạch dài hạn bao gồm nhiều dự án. Đôi khi về mặt
thuật ngữ, chương trình được dùng đồng nghĩa với dự án.
Dự án (Project) là một quá trình gồm các công việc, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.
Nhiệm vụ (Task) là nỗ lực ngắn hạn trong vài tuần hoặc vài tháng được thực hiện bởi một
tổ chức nào đó, đồng thời tổ chức này có thể kết hợp với các nhiệm vụ khác để thực hiện dự án. Dự án 1 Nhiệm vụ 1 Dự án 2 Nhiệm vụ 2 Dự án i Nhiệm vụ i Hệ thống (S y ) stem Dự án n Nhiệm vụ n P ( roject) ( Ta ) sk
Hình 9.5: Chương trình, dự án và nhiệm vụ 1.3
Sự khác biệt giữa dự án và phòng ban chức năng Dự án
Phòng ban chức năng
1. Có chu kỳ hoạt động rõ ràng
1. Tồn tại lâu dài, từ năm này sang năm khác
2. Thời điểm bắt đầu và kết thúc theo ngày lịch
2. Không có đặc điểm cụ thể liên quan
đến ngày lịch (ngoại trừ ngân sách tài chính hàng năm)
3. Dự án có thể kết thúc đột ngột khi không 3. Tồn tại liên tục đạt mục tiêu
4. Do tính độc đáo của dự án, công việc không
4. Thực hiện các công việc và chức năng bị lặp lại đã biết
5. Nỗ lực tổng hợp được hoàn thành trong
5. Công việc tối đa được thực hiện với
ràng buộc về thời gian và nguồn lực
ngân sách trần hàng năm (ceiling budget)
6. Việc dự báo thời gian hoàn thành và chi phí
6. Tương đối đơn giản gặp khó khăn
7. Liên quan đến nhiều kỹ năng và nguyên
7. Chỉ liên quan đến một vài kỹ năng và
tắc trong nhiều tổ chức và thay đổi theo
nguyên tắc trong một tổ chức giai đoạn dự án lOMoAR cPSD| 37879319
8. Tỷ lệ và loại chi phí thay đổi liên tục
8. Tương đối ổn định 9. Bản chất năng động 9. Bản chất ổn định
1.4 Các loại dự án
a. Dự án hợp đồng (Contractual project): để đáp ứng cho khách hàng cụ thể hay các tổ chức
của chính phủ, có thể áp dụng trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
b. Dự án nghiên cứu và phát triển (R & D Project): để phát triển một sản phẩm mới hay thực
hiện một sửa đổi lớn của sản phẩm hiện có với nỗ lực nghiên cứu được xác định rõ.
c. Dự án xây dựng (Contruction Project): gồm những dự án xây dựng cơ sở hạ tầng
d. Dự án hệ thống thông tin (Information System Project): tạo ra việc sử dụng hoặc đưa ra
những ràng buộc về hệ thống thông tin chung hoặc những thiết bị xử lý thông tin, nhân sự
và những tài nguyên khác.
e. Dự án đào tạo và quản lý (Management & Trainning Project): những nỗ lực để giảm chi
phí chính, tái cấu trúc tổ chức, hợp nhất, thu nhận hoặc loại bỏ việc mở rộng thị trường chính; dự án đào tạo.
f. Dự án bảo dưỡng lớn (Major Maintenance Project)
g. Dự án viện trợ phát triển / phúc lợi công cộng (Public/Welfare/Development Project): dự án tưới tiêu
Ghi chú: trên đây chỉ là cách phân loại tương đối chứ không hoàn toàn chính xác trong mọi trường hợp
II. GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
2.1 Quản lý dự án (Project Management)
Quản lý dự án là một quá trình hoạch định (Planning), tổ chức (Organizing), lãnh đạo
(Leading/Directing) và kiểm tra (Controlling) các công việc và nguồn lực để hoàn thành các
mục tiêu đã định (đó là đạt được kết quả về kỹ thuật, tài chính và thời gian).
2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá việc quản lý dự án Thành quả Yêu cầu về thành quả Chi phí Ngân sách cho phép Thời hạn quy định Thời gian
Hình 9.6: Các mục tiêu chính của dự án
Các mục tiêu chính của quản lý dự án được trình bày như hình vẽ trên với 3 mục tiêu nằm trên
mỗi trục. Sự thể hiện này hàm ý rằng có một “hàm” nào đó liên kết chúng lại với nhau. Mặc
dù các “hàm” thay đổi theo từng dự án và theo thời gian, chúng ta sẽ quan tâm tới các mối quan
hệ này hoặc sự “cân đối” chúng trong suốt chương này. Các nhiệm vụ chính của nhà quản lý
dự án là quản lý sự “cân đối” này.
Một dự án thành công có các đặc điểm sau :
- Hoàn thành trong thời hạn quy định (Within Time)
- Hoàn thành trong chi phí cho phép (Within Cost) - Đạt được thành quả mong muốn (Design Performance) -
Sử dụng nguồn lực được giao một cách : + Hiệu quả (Effective) + Hữu hiệu (Efficiency)
2.3 Những trở lực trong quản lý dự án (Obstacles in Project Management)
- Độ phức tạp của dự án
- Yêu cầu đặc biệt của khách hàng
- Cấu trúc lại tổ chức - Rủi ro trong dự án - Thay đổi công nghệ
- Kế hoạch và giá cả cố định
2.4 Các chức năng quản lý dự án
a. Chức năng hoạch định
Chức năng hoạch định là xác định cái gì cần phải làm? Cụ thể là: - Xác định mục tiêu lOMoAR cPSD| 37879319
- Định phương hướng chiến lược
- Hình thành công cụ để đạt đến mục tiêu trong giới hạn về nguồn lực và phải phù
hợpvới môi trường hoạt động.
b. Chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức quyết định công việc được tiến hành như thế nào? Nghĩa là phải thể hiện
được cách thức huy động và sắp xếp các nguồn lực một cách hợp lý để thực hiện kế hoạch. Cụ thể là: - Làm việc gì? - Ai làm? - Phối hợp công việc ra sao? - Ai báo cáo cho ai? - Chỗ nào cần ra quyết định?
(Cụ thể hóa ra sơ đồ tổ chức)
c. Chức năng lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo thể hiện ở việc:
- Động viên, hướng dẫn phối hợp nhân viên.
- Chọn lựa một kênh thông tin hiệu quả.
- Xử lý các mâu thuẫn trong tổ chức.
Kết quả là nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
d. Chức năng kiểm soát
Nhằm đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo kế hoạch và hướng đến mục tiêu.
Kiểm soát = Giám sát + So sánh + Sửa sai.
III. GIỚI THIỆU VỀ NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN (PROJECT MANAGER - PM)
Sự tồn tại của tính không chắc chắn kết hợp với những kinh nghiệm hạn chế và khó khăn trong
khi tìm kiếm dữ liệu làm cho việc quản lý dự án phải là một sự kết hợp của nghệ thuật, khoa
học và tư duy logic. Một nhà quản lý dự án giỏi phải quen thuộc với một số lượng các kỷ luật
và kỹ thuật. Bề rộng kiến thức đặc biệt quan trọng bởi vì hầu hết các dự án đều liên quan đến
các khía cạnh về tài chính, marketing, tổ chức mà khi kết hợp lại có thể đi lệch hướng với kế hoạch tốt nhất.
Vai trò của nhà quản lý dự án có thể bắt đầu ở những thời điểm khác nhau trong chu kỳ hoạt
động của dự án. Có nhà quản lý dự án tham gia từ lúc bắt đầu, giúp lựa chọn dự án, hình thành
tổ dự án, và thương lượng các hợp đồng. Có những người bắt đầu ở giai đoạn trễ hơn và được
yêu cầu điều hành kế hoạch mà họ không tham gia trong giai đoạn phát triển nó. Mặc dù bắt
đầu ở những thời điểm khác nhau nhưng các nhà quản lý dự án đều phải giải quyết các vấn đề
cơ bản sau: tiến độ thực hiện, ngân sách, phân bổ nguồn tài nguyên, quản lý nguồn tài nguyên,
mối quan hệ con người và thương lượng.
Vấn đề thiết yếu và có lẽ là phần công việc khó khăn nhất của nhà quản lý dự án đó là sự chú
ý tới toàn bộ bức tranh mà không được làm tổn hại đến những chi tiết quan trọng nào. Nhà
quản lý dự án phải cân đối các khía cạnh khác nhau trong mỗi lần quyết định.
3.1 Vai trò và trách nhiệm của nhà QLDA (PM/s Role & Responsibility)
Để hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mìnnh, nhà quản lý dự án phải thấy được:
- Vị trí của nhà QLDA trong bối cảnh chung của dự án (hình 9.7)
- Các mối tác động chính của các bên tham gia vào dự án: ban lãnh đạo của tổ chức,
nhà quản lý chức năng, tổ dự án, khách hàng, nhà thầu phụ, nhà tư vấn, cơ quan
chính quyền, các tổ chức khác.
- Những đóng góp của các đối tượng liên quan (hình 9.8)
Hình 9.7: Vị trí của nhà quản lý dự án
Từ hình 9.7, ta nhận thấy PM sống trong một thế giới đầy mâu thuẫn:
- Các dự án cạnh tranh về nguồn lực
- Mâu thuẫn giữa các thành viên trong dự án
- Khách hàng muốn thay đổi yêu cầu
- Các nhà quản lý của tổ chức “Mẹ” muốn giảm chi phí
Như vậy, nhà quản lý giỏi sẽ phải giải quyết nhiều mâu thuẫn này Vai trò Đóng góp Nhà quản lý dự án
Định nghĩa, hoạch định, kiểm soát, điều khiển dự án, cụ thể:
- Quản lý các mối quan hệ giữa người và người trong các tổ chức của DA
- Phải duy trì sự cân bằng giữa chức năng: Quản lý dự án và Kỹ thuật của dự án
- Đương đầu với rủi ro trong quá trình QLDA
- Đảm bảo các điều kiện ràng buộc của dự án Tổ dự án
Những kỹ năng và nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ lOMoAR cPSD| 37879319 Nhà bảo đảm
Quyền lực (thẩm quyền), hướng dẫn, duy trì những ưu tiên của dự án Khách hàng
Những yêu cầu của sản phẩm và ngân quỹ
Nhà quản lý chức năng Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách công ty và cung cấp nguồn
lực để hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong điều kiện giới hạn của dự án, cụ thể:
- Làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ (How)
- Nhiệm vụ được hoàn thành ở đâu ? (Where)
Hình 9.8: Những đóng góp của các đối tượng liên quan
Trách nhiệm của nhà QLDA là phải cân đối được mối liên hệ giữa 3 yếu tố: Chi phí, Thời gian và Chất lượng
Hình 9.9: Mối liên hệ giữa 3 yếu tố: Chi phí, Thời gian và Chất lượng
3.2 Các kỹ năng và phẩm chất của PM
Các kỹ năng (Required Skills)
Kỹ năng quản Kỹ năng kỹ lý thời gian & thuật lập tiến độ Kỹ năng lập Kỹ năng ngân sách lãnh đạo Kỹ năng tiếp thị và Kỹ năng quan ký hợp đồng với hệ con người khách hàng và quản lý nguồn lực Kỹ năng Kỹ năng
thương lượng truyền đạt
Hình 9.10: Các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý dự án
Phẩm chất của nhà QLDA
- Thật thà và chính trực (Honesty & Integrity)
- Khả năng ra quyết định (Decision Marking Ability)
- Hiểu biết các vấn đề về con người (Understanding of Personal Problem)
- Tính chất linh hoạt, đa năng, nhiều tài (Versatility)
Chọn lựa PM
Làm thế nào để lựa chọn một nhà quản lý dự án
- Đảm bảo có những kỹ năng được yêu cầu
- Có sự cam kết với mục tiêu của dự án
- Sẵn sàng làm việc với thời gian biểu không ổn định và với những ràng buộc mâu thuẫn với nhau
Những hướng dẫn chung
Nhà quản lý dự án phải có sự pha trộn các kỹ năng về kỹ thuật, quản lý, và quan hệ con người.
Dự án có quy mô càng lớn, thì càng đòi hỏi nhà quản lý dự án biết tổng quát hơn chuyên sâu,
có đầu óc tổng hợp hơn đầu óc phân tích, và là người làm cho mọi việc dễ dàng ( sẵn sàng
hợp tác) hơn là giám sát.
- Biết tổng quát > chuyên sâu (Generalist > Specialist)
- Mang đầu óc tổng hợp > Mang đầu óc phân tích (Synthesizer > Analyst) lOMoAR cPSD| 37879319
- Người làm cho mọi việc dễ dàng (sẵn sàng hợp tác) > Giám sát (Facilatator > Supervisor)
Tùy theo quy mô của dự án mà các tính chất này sẽ thay đổi. Yêu cầu Kỹ năng quan hệ con người Kỹ năng chuyên môn / kỹ thuật Quy mô dự án Hình
9.11: Chọn lựa nhà quản lý dự án theo quy mô
Các nguồn lựa chọn nhà quản lý dự án
Các nguồn chính để tìm chọn nhà quản lý dự án là từ các dự án khác, nhà quản lý sản xuất trực
tiếp, nhà quản lý chức năng, và các chuyên gia chức năng. Một cách lý tưởng là anh ta nên
cùng cấp độ kinh nghiệm với các nhà quản lý chức năng mà anh ta sẽ phải làm việc với họ.
Quá trình lựa chọn
Việc lựa chọn một người trở thành nhà quản lý dự án nên được trình bày một cách thẳng thắn
với các ứng cử viên, những người sẽ được chấp nhận hay từ chối mà không có thành kiến. Anh
ta có lẽ sẽ trở thành nhà quản lý không hiệu quả, nếu đây không phải là cơ hội được thăng tiến
và bản chất của sự thách thức của anh ta. Mọi nỗ lực nên được làm để lựa chọn một người có
cơ hội thích hợp để điều khiển dự án và hoàn thành nó. Câu hỏi:
Ai là người thích hợp với quản lý dự án ?
---> Trả lời : By Training, Experience & Educational Background
---> Loại người + Industrial Engineer + Engineering Manager
Cho dù lý do này hay lý do khác, một điều quan trọng là nhà lãnh đạo dự án cần phải có phương
tiện hiệu quả trong việc xác định và truyền đạt các công việc được lên kế hoạch và mối quan
hệ giữa chúng với nhau. Hệ thống kiểm soát và lập tiến độ bằng máy tính là rất cần thiết, đó là
kỹ thuật mạng như CPM và PERT mà chúng ta cần phải quan tâm. Các kỹ thuật hoạch định và
lập tiến độ dự án sẽ được trình bày ở phần tiếp theo.
IV. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH VÀ LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
Để hoạch định và lập tiến độ dự án, chúng ta có thể sử dụng một số công cụ/ kỹ thuật phổ biến sau:
- Biểu đồ mốc thời gian
- Sơ đồ Gantt (sơ đồ thanh ngang)
- Sơ đồ mạng: CPM và PERT
4.1 Biểu đồ mốc thời gian
Được sử dụng để xác định các thời điểm quan trọng và các sự kiện chính trong bảng tiến độ thực hiện dự án
Biểu đồ này giúp nhà quản lý dễ dàng đánh giá các sự kiện và thời hạn của chúng được thể
hiện trên dòng thời gian (time line) và tiến độ chung các công việc thực hiện. Sự kiện 1 Sự kiện 2 Sự kiện 3
Hình 9.12: Biểu đồ mốc thời gian
Các thời điểm quan trọng hoặc các sự kiện chính là: - Dự án bắt đầu
- Những phân tích về yêu cầu của dự án kết thúc
- Đánh giá thiết kế ban đầu
- Đánh giá thiết kế cuối cùng - Chế tạo mẫu
- Đánh giá đảm bảo chất lượng
- Bắt đầu sản xuất lớn
- Giao hàng lần đầu tiên, … lOMoAR cPSD| 37879319
4.2 Sơ đồ Gantt (sơ đồ thanh ngang)
Sơ đồ Gantt là một trong những công cụ cổ điển nhất mà vẫn được sử dụng phổ biến trong quản
lý tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ này được xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt, một
nhà tiên phong trong lĩnh vực quản lý khoa học.
Trong sơ đồ Gantt, các công việc / công việc được biểu diễn trên trục tung bằng thanh ngang,
thời gian tương ứng được thể hiện trên trục hoành.
Ví dụ 1: Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho việc lắp đặt một thiết bị kiểm soát
ô nhiễm không khí. Tuy nhiên để bảo vệ môi trường địa phương, các cơ quan có chức năng đã
buộc nhà máy phải lắp hệ thống lọc không khí trong vòng 16 tuần. Nhà máy đã bị cảnh báo sẽ
buộc phải đóng cửa nếu thiết bị này không được lắp đặt trong thời hạn cho phép. Do đó để đảm
bảo hoạt động của nhà máy, ông giám đốc muốn hệ thống này phải được lắp đặt đúng thời hạn.
Những công việc của dự án lắp đặt thiết bị lọc không khí này được trình bày trong bảng sau: Công việc Mô tả Công việc trước Thời gian (tuần) A
Xây dựng bộ phân bên trong - 2 B Sửa chữa mái và sàn - 3 C Xây ống gom khói A 2 D
Đổ bê tông và xây khung B 4 E Xây cửa lò chịu nhiệt C 4 F
Lắp đặt hệ thống kiểm soát C 3 G
Lắp đặt thiết bị lọc khí D, E 5 H Kiểm tra và thử nghiệm F, G 2 Công việc A B C D E F G Thời gian 5 10 15 20 25
Hình 9.13: Sơ đồ Gantt của dự án theo triển khai sớm Công việc A B C D E F G Thời gian 5 10 15 20 25
Hình 9.14: Sơ đồ Gantt của dự án theo triển khai chậm
Trên sơ đồ ta nhận thấy rằng các công việc A-C-E-G-H nằm trên đường găng (đường găng là
đường dài nhất, bất cứ sự chậm trễ của các công việc trên đường găng đều dẫn đến sự chậm trễ
của dự án). Các công việc B-D-F không nằm trên đường găng và chúng có thể dịch chuyển
trong giới hạn cho phép mà không ảnh hưởng tới thời gian hoàn thành dự án. Do đó, ta có thể
sắp xếp các công việc này theo phương thức triển khai sớm hoặc triển khai chậm.
• Phương thức triển khai sớm cho phép các công việc có thể bắt đầu sớm như có thể miễn là
không ảnh hưởng tới các công việc trước đó. Hình 9.13 mô tả sơ đồ Gantt theo phương thức triển khai sớm.
• Trong phương thức triển khai chậm, các công việc có thể bắt đầu trễ hơn mà không ảnh
hưởng tới thời gian hoàn thành dự án (hình 9.14). Độ lệch giữa thời điểm bắt đầu hoặc kết
thúc của một công việc trong hai sơ đồ (nét chấm gạch) được gọi là thời gian dự trữ. Ưu
nhược điểm của sơ đồ Gantt Ưu điểm:
- Dễ xây dựng và làm cho người đọc dễ nhận biết công việc và thời gian thực hiện của các công việc
- Thấy rõ tổng thời gian thực hiện các công việc Nhược điểm:
- Không thể hiện được mối quan hệ giữa các công việc, không ghi rõ quy trình công nghệ.
Trong dự án có nhiều công việc thì điều này thể hiện rất rõ nét. lOMoAR cPSD| 37879319
- Chỉ áp dụng cho những dự án có quy mô nhỏ, không phức tạp.
4.3 Sơ đồ mạng
Sơ đồ mạng là một sơ đồ bao gồm toàn bộ khối lượng của một bài toán lập kế hoạch, nó thể
hiện một cách logic trình tự kỹ thuật và mối liên hệ về tổ chức giữa các công việc sản xuất, ấn
định thời gian thực hiện các công việc và tối ưu hóa kế hoạch đề ra. Trong quá trình quản lý và
thực hiện kế hoạch ta vẫn có thể điều chỉnh sơ đồ mạng cho sát với thực tế.
Sơ đồ mạng là kỹ thuật phân tích định lượng giúp cho nhà quản lý lập kế hoạch, tiến độ thực
hiện, giám sát, và kiểm soát những dự lớn và phức tạp.
Các phương pháp phân tích sơ đồ mạng:
• Phương pháp đường găng CPM (Critical Path Method)
Phương pháp này sử dụng mô hình xác định (tất định) theo đó thời gian hoàn thành mỗi công việc là hằng số.
• Phương pháp tổng quan và đánh giá dự án PERT (Project Evaluation and Review Techniques)
Phương pháp này sử dụng mô hình xác suất theo đó thời gian hoàn thành công việc được
mô tả theo dạng hàm phân phối xác suất. 4.3.1 Phương pháp CPM
a. Các khái niệm cơ bản
• Sự kiện là sự bắt đầu hay kết thúc của một hay một số công việc. Trên sơ đồ mạng sự kiện
được biểu diễn bằng một vòng tròn có đánh số ký hiệu của sự kiện.
• Công việc: Công việc là hoạt động sản xuất ở giữa hai sự kiện. Công việc được biểu diễn
bằng một mũi tên nối hai sự kiện và được ký hiệu bằng các số của hai sự kiện trước và sau
hoặc bằng một mẫu tự.
Ý nghĩa: công việc A hay công việc ij là một hoạt động sản xuất ở giữa 2 sự kiện i và j, với
thời gian thực hiện công việc A là tij. Có 3 loại công việc
- Công việc/công việc (activity): là hoạt động sản xuất cần tài nguyên (gồm nhân vật lực)
và thời gian. Công việc thực được biểu diễn bằng mũi tên liền.
- Công việc ảo/giả (dummy activity): dùng chỉ mối liên hệ giữa các công việc, không đòi
hỏi tài nguyên và thời gian. Công việc giả được biểu diễn bằng mũi tên chấm chấm.
- Công việc chờ đợi: là công việc không cần tài nguyên mà chỉ cần thời gian. Công việc
chờ đợi được biểu diễn bằng mũi tên liền.
• Sơ đồ mạng: là sự kết hợp của tất cả các sự kiện và các công việc để thiết lập một dự án
và thể hiện mối quan hệ giữa chúng với nhau.
Sơ đồ mạng có thể trình bày theo hai dạng:
- Sơ đồ AOA (Activity On Arc network): công việc được biểu diễn bằng mũi tên, sự kiện
được biểu diễn bằng nút vòng tròn. 2 A B C D 1 3 4
- Sơ đồ AON (Activity On Node network): công việc được biểu diễn bằng nút vòng tròn, sự
kiện được biểu diễn bằng mũi tên. A B C D Nhận xét:
- AON dễ xây dựng và không cần phải sử dụng công việc ảo. AON là mô hình cơ bản trong lập trình máy tính.
- AOA phù hợp với phương pháp PERT. AOA có thể chuyển sang sơ đồ Gantt. AOA thuận
lợi trong việc kiểm soát các sự kiện.
Những sơ đồ mạng trong chương này chủ yếu được trình bày dưới dạng AOA b. Phân tích CPM
Các nguyên tắc lập sơ đồ mạng
Nguyên tắc 1: Mỗi công việc được biểu diễn chỉ bằng một mũi tên trong sơ đồ mạng. A 1 2 1 A C 3 4 B 2
Nguyên tắc 2: Các mũi tên chỉ thể hiện mối quan hệ trước sau của các công việc, chiều dài của
chúng không thể hiện thời gian tương ứng với các công việc đó. lOMoAR cPSD| 37879319
Nguyên tắc 3: Chỉ có một sự kiện bắt đầu và một sự kiện kết thúc trong sơ đồ mạng. 3 6 1 2 4 7 8 5 Sai vì : Sự kiệ
n 4 khôn g có công việc đến
Sự kiện 6 không có công việc đi
Nguyên tắc 4: Những công việc riêng biệt không được ký hiệu bởi cùng một số, nghĩa là không
được cùng sự kiện xuất phát và sự kiện kết thúc. Ví dụ: Cho A và B là 2 công việc riêng biệt. A 2 A 1 3 B
Sai: Công việc A = Công việc 12
Đúng: Công việc A = Công việc
Công việc B = Công việc 12
12 Công việc B = Công việc 13
Nguyên tắc 5: Tất cả các công việc trong sơ đồ mạng phải hướng từ trái sang phải không được
quay trở lại sự kiện mà chúng xuất phát, nghĩa là không được lập thành vòng kín.
Sai vì B, C, và D tạo thành một vòng khép kín
Nguyên tắc 6: Sơ đồ mạng cần có dạng đơn giản nhất, không nên có quá nhiều công việc giao cắt nhau.
Nguyên tắc 7: Sơ đồ mạng phải phản ánh được trình độ kỹ thuật của công việc và quan hệ kỹ thuật giữa chúng.
Ví dụ 2: Xây dựng sơ đồ mạng với quan hệ kỹ thuật giữa các công việc được thể hiện như sau:
A < C : Công việc C bắt đầu sau khi công việc A hoàn thành