lOMoARcPSD|50734573
ĐỀ CƯƠNG MÔN QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
Tài liệu tham khảo
1. Bài giảng Quản lý biến đổi, TS. Nguyễn Văn Chiều, Đại học KHXH và Nhân văn- 2016
2. Quản lý sự thay đổi, Robert Heller, NXB. Tổng hợp, TP.Hồ Chí Minh - 2005
3. Quản lý sự Thay đổi và chuyển tiếp, Cẩm nang kinh doanh Harvard, NXB.
Tổnghợp, TP.Hồ Chí Minh – 2006
4. Giáo trình quản trị sự thay đổi, Nguyễn Phúc Nguyên, Đại học Kinh tế Đà Nẵng 2014
5. Thay đổi và phát triển doanh nghiệp, Giáo trình, chủ biên: PGS.TS. Nguyễn
NgọcHuyền, NXB Phụ nữ- 2009
6. Làm chủ sự thay đổi, đón đầu mọi thử thách, Biên dịch từ nguyên bản tiếng
Anh,NXB. Trẻ - TP. Hồ Chí Minh
7. Quản trị kinh doanh, Giáo trình, Đồng chủ biên: GS.TS. Nguyễn Thành Độ
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền, NXB. ĐH.KTQD, 2009
8. Quản trị doanh nghiệp,Giáo trình, Đồng chủ biên PGS.TS. Lê Văn Tâm
PGS.TS.Ngô Kim Thanh,NXB.ĐH.KTQD, 2007
9. Tái lập công ty -Tuyên ngôn của cuộc cách mạng trong kinh doanh, Biên dịch Vũ
Tiến Phúc,NXB. Tổng hợp,TP. Hồ Chí Minh
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
1.1. Những vấn đề cơ bản của thay đổi trong tổ chức
a. Sự thay đổi trong tổ chức
Khái niệm: Là quá trình cải tổ một cách chủ động chiến lược, mục tiêu, chức năng, nhiệm
vụ, nhân sự, quy trình hoạt động, kiểm tra, đánh giá nhằm đạt mục tiêu đã định Đặc trưng
của sự thay đổi:
Thay đổi có tính liên tục Tính phức tạp
Chưa được thử nghiệm Khó quản lý
b. Phân loại sự thay đổi
- Thay đổi từ từ: là thay đổi xảy ra chậm trong một khoảng thời gian dài với tốc độ
đều đặn/ biến đổi nhỏ về cường độ.
- Thay đổi tức thì: là thay đổi xảy ra bất ngờ và đáng kể đem lại kết quả rõ ràng.
c. Nguồn gốc của thay đổi trong tổ chức
• Nguyên nhân bên trong: Các yếu tố thuộc về nội quy, quy chế, các quy trình thực
hiện công việc trong tổ chức; Nguồn nhân lực; Văn hóa tổ chức. 1 lOMoARcPSD|50734573
• Nguyên nhân bên ngoài: Khoa học công nghệ; Chính trị, xã hội và pháp luật; Kinh tế
d. Nội dung thay đổi trong tổ chức Công nghệ Sản phẩm, dịch vụ Cấu trúc tổ chức Quy trình làm việc Nhân sự tổ chức Văn hóa tổ chức
e. Tác động của sự thay đổi trong tổ chức
Thay đổi là một phần của đời sống tổ chức và cần thiết cho sự phát triển, tuy nhiên,
Thay đổi thường đem lại một số tổn thất: thời gian, chi phí
Thay đổi thường gây ra các cảm xúc tiêu cực trong tổ chức: sự nản chí và bực dọc…
1.2. Những vấn đề cơ bản của quản lý thay đổi trong tổ chức
a. Khái niệm Quản lý sự thay đổi trong tổ chức
Là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, các nguồn lực và hoạt động
của tổ chức nhằm làm cho tổ chức đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả
cao trong điều kiện môi trường luôn biến động
Các chức năng quản lý sự thay đổi
Chức năng dự báo: Đây là một chức năng rất quan trọng đối với tổ chức nói chung
và nhà quản lý tổ chức nói riêng. Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho tổ chức
chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi
Chức năng lập kế hoạch: Là quá trình mà tổ chức và nhà quản lý xem xét sự thay
đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đánh giá các nguồn lực cần thiết Bao gồm các nội dung: - Xác định mục tiêu
- Xác định các điểm then chốt trong quá trình thay đổi
- Danh sách các công việc phải thực hiện
- Những điểm cần cân nhắc…
Chức năng tổ chức: Giúp cho nhà quản lý, tổ chức tạo ra chuỗi các hoạt động có
tính chất tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, làm cho tổ
chức hoạt động có hiệu quả; Là thực hiện các hoạt động phân công công việc, điều
hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc, sắp xếp nhân sự
Chức năng kiểm tra, đánh giá: Kiểm tra bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản
lý thực hiện nhằm bảo đảm chắc chắn rằng các kết quả thực tế sẽ đúng như các kết 2 lOMoARcPSD|50734573
quả dự kiến trong kế hoạch. Đánh giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi
giúp tổ chức lựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi trên cơ sở dựa
vào tình hình, đặc điểm của tổ chức.
Chức năng điều chỉnh: Là hoạt động cập nhật các thông tin liên quan đến sự thay
đổi để điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi
b. Ý nghĩa của Quản lý sự thay đổi trong tổ chức
Giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong điều kiện toàn cầu
Chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của tổ chức phù hợp
với biến động của môi trường
Tạo điều kiện để tổ chức tiến hành sự thay đổi chủ động, đúng hướng và đúng thời điểm cần thiết
Nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức
c. Chủ thể quản lý sự thay đổi trong tổ chức
Người lãnh đạo, quản lý:
Tạo tầm nhìn hấp dẫn cho sự thay đổi;
Phát triển chiến lược thực hiện sự thay đổi
Thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên theo đuổi việc thực hiện sự thay đổi Bộ
phận quản trị nguồn nhân lực:
Hỗ trợ cấp quản lý trong việc tuyển dụng và phân công các nhà tư vấn
Phân công lại và/hoặc thay thế nhân sự do yêu cầu của quá trình thay đổi
Sắp xếp, huấn luyện nhân viên
Thực hiện các buổi họp và hội thảo
Giúp thể chế hóa việc thay đổi thành công thông qua phát triển nhân viên, hệ thống
thưởng và thiết kế tổ chức
Nhân viên - người thực hiện thay đổi:
Nhận thức nhu cầu phải thay đổi
Truyền đạt sự thay đổi một cách hiệu quả tới các nhân viên khác
Có vai trò là chất xúc tác trong quá trình thực hiện thay đổi - nên đưa vào vị trí then chốt
Chuyên gia - nhà tư vấn:
Chẩn đoán: thu thập thông tin nhằm: xác định thực trạng, năng lực thực hiện của tổ
chức; các vấn đề, nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề trong tổ chức
Đánh giá năng lực về tài sản vật chất và con người của tổ chức
Xây dựng chiến lược: đào tạo nhân viên, tái thiết quy trình, tái cơ cấu tổ chức, công nghệ thông tin mới…
Thực hiện: đào tạo và làm việc cùng với các nhóm nhân viên 3 lOMoARcPSD|50734573
d. Các cách tiếp cận về quản lý sự thay đổi trong tổ chức Phạm trù Thuyết E Thuyết O Kết hợp thay đổi (Economic) (Organizational) Bao quát các mặt đối Tối đa hóa giá trị
Phát triển năng lực tổ Mục tiêu
lập giữa giá trị kinh tế kinh tế chức và năng lực tổ chức
Định hướng từ bên trên Quyền Quản lý thay đổi từ Khuyến khích sự tham và yêu cầu cấp dưới lãnh đạo bên trên gia từ bên dưới thực hiện Xây dựng môi trường
Tập trung đồng thời vào Tập trung vào cơ
văn hóa tổ chức; thái độ Trọng tâm cả phần cứng và phần cấu và hệ thống và cách ứng xử của mềm nhân viên Hoạch định và thiết Thử nghiệm và rút ra Lập kế hoạch cho các Quy trình lập chương trình kết luận tình huống phát sinh Chế độ Tạo động lực bằng
Tạo động lực bằng sự Sử dụng chế độ khen
thưởng để củng cố quá
cam kết – sử dụng hệ trình thay đổi nhưng khen cách thưởng về tài
thống lương như một sự không biến nó thành thưởng chính trao đổi công bằng nguyên nhân để tiến hành thay đổi
Các nhà tư vấn hỗ trợ Nhà tư vấn là những Các nhà tư vấn Sử dụng cấp quản lý trong việc nguồn chuyên gia có thể phân tích vấn đề và nhà tư vấn hình thành giải pháp phân quyền cho nhân đưa ra giải pháp riêng viên
Sử dụng lý thuyết E và O thế nào
Sự khác nhau giữa hai lý thuyết được giải thích ở hình trên qua so sánh sáu chiều hướng thay đổi. 4 lOMoARcPSD|50734573
Thêm vào đó là gợi ý kết hợp cả hai cách tiếp cận cho thấy các thức tạo ra điểm tốt nhất của cả hai lý thuyết.
Lý thuyết có thể sử dụng ở các công ty muốn xác định một chiến lược thay đổi. Thay vì
việc sử dụng chỉ một lý thuyết hoặc lần lượt từng lý thuyết, công ty nên cùng lúc thực hiện cả hai lý thuyết.
Việc sử dụng đồng thời hai lý thuyết có thể là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Công ty cần đối mặt trực diện với áp lực giữa các mục tiêu E và O cũng như tận dụng
nghịch lý giữa hai lý thuyết.
Công ty cần được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo cao cấp nhất, thiết lập và tổ chức rành
mạch những thay đổi của công ty, đồng thời nhà lãnh đạo cũng cần lắng nghe và tìm
kiếm đề xuất từ các cấp thấp hơn của công ty bằng cách dịch chuyển quyền chủ động từ
trụ sở công ty tới điểm công ty đang thực hiện kinh doanh.
Công ty cần tập trung đồng thời vào những thay đổi cứng và mềm. Thay đổi cứng như cơ
cấu và hệ thống, thay đổi mềm như văn hóa công ty, động lực làm việc. Mục tiêu là làm
cho công ty hấp dẫn về tài chính và là nơi làm việc lý tưởng.
Công ty cần tìm kiếm cách tự phát triển thay vì phải theo đuổi một hình mẫu cứng nhắc
của việc tái tổ chức hay một chính sách thử nghiệm.
Công ty cần tìm cách học hỏi, ban giám đốc cần được khuyến khích học tập với bất cứ
giá nào. Tuy nhiên, những người không hoặc không thể học hỏi cần phải thay thế.
Lý tưởng là công ty sử dụng những gì mình học được để tháo bỏ gánh nặng này.
Công ty cần sử dụng những động lực khác nhau để khuyến khích các công việc được
thực hiện tốt trong cơ cấu công ty thay vì việc chi trả cho ban giám đốc khi họ đạt được mục tiêu tài chính.
Nhân viên cần được thưởng khi đạt được mục tiêu liên quan. Công ty cũng cần tạo ra
những động lực phù hợp nhằm khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên làm việc một
cách tốt nhất có thể chứ không chỉ dựa vào các khuyến khích cho một vấn đề đơn lẻ phát sinh.
Cuối cùng, các nhà tư vấn cần khuyến khích các nhà quản lý không chỉ tư duy và hành
động mù quán theo những thủ tục có sẵn. Sự hiện diện của nhà tư vấn thường làm các
nhà quản lý mất đi vai trò lãnh đạo, thay vào đó, nhà tư vấn cần giúp đỡ nhà quản lý trở
thành những nhà lãnh đạo xuất sắc hơn.
Các nhà quản lý cần được khuyến khích sử dụng tư vấn chỉ đơn thuần là một công cụ. 5 lOMoARcPSD|50734573 Kết luận
Câu hỏi cơ bản mà mô hình này muốn trả lời là: Nếu tập trung tối đa hóa vào hiệu quả
kinh tế hay vào văn hóa và sự bền vững của công ty.
Theo truyền thống, các tổ chức có xu hướng tập trung vào một khía cạnh nhiều hơn là
vào các khía cạnh khác. Tuy nhiên, cách tiếp cận theo lý thuyết E có thể thất bại, lý thuyết O cũng vậy.
Ngược lại, mỗi lý thuyết đều có thể thành công, những nổ lực kết hợp chúng có thể thành
công nhưng đòi hỏi ý chí và kỹ năng xuất sắc để đạt được những kết quả viên mãn. Các
công ty không được chùn bước trước những thử thách này.
1.3. Những trở ngại của quá trình quản lý thay đổi
Trở ngại mang tính cá nhân
- Quá trình chọn lọc thông tin không đầy đủ
- Sự lo sợ về những điều chưa biết
- Mối đe dọa về lợi ích kinh tế
- Mức độ an toàn của công việc - Thói quen
Trở ngại mang tính tổ chức
- Mối đe dọa đối với việc phân bổ các nguồn lực đã được thiết lập
- Mối đe dọa đối với các mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập
- Mối đe dọa về chuyên môn - Sức ỳ của cơ cấu
- Sự tập trung có hạn cho thay đổi - Sức ỳ của nhóm
Yếu tố quyết định sự thành công của QL sự Thay đổi:
Lập kế hoạch thay đổi rõ ràng
Sự hỗ trợ từ cấp cao nhất
Thiết lập nhóm dẫn đường đủ mạnh
Cơ chế để mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia vào quá trình thay đổi
1.4. Các biện pháp khắc phục những trở ngại
a. Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về sự thay đổi
b. Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi 6 lOMoARcPSD|50734573
c. Hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình thay đổi
d. Đàm phán về sự thay đổi e. Ép buộc 7 lOMoARcPSD|50734573
Chương 2. CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
2.1. Mô hình tiếp cận có hệ thống
Bao gồm 7 bước, do Michael Beer và hai đồng nghiệp là Russell Eisenstat, Bert Spector đưa ra
Bước 1. Xác định vấn đề của tổ chức và các giải pháp đề xuất
− Xác định rõ ràng về các vấn đề nan giải trong hoạt động của tổ chức
− Phát triển một giải pháp cho vấn đề
Bước 2. Phát triển tầm nhìn chung
Truyền đạt tầm nhìn với các nội dung:
− Việc thay đổi này được tiến hành như thế nào?
− Việc thay đổi này mang lại lợi ích gì?
Các hoạt động cần thực hiện trong bước này:
− Xác định một tầm nhìn mạnh mẽ và được “diễn giải” thành hành động.
− Làm cho tầm nhìn tương thích với các giá trị cốt lõi - những giá trị được duy trì
Bước 3. Xác định người lãnh đạo sự thay đổi
3 đặc điểm của một người lãnh đạo thành công việc thay đổi trong tổ chức:
− Có niềm tin kiên định
− Có khả năng thuyết phục
− Có kỹ năng về con người và kiến thức về tổ chức Bước
4. Xác định kết quả cụ thể cho sự thay đổi
− Tránh tập trung vào việc đánh giá và quan tâm quản lý vào việc huấn luyện,
sáng tạo theo nhóm, và các hoạt động khác
− Đặt ra các mục tiêu và đạt được mục tiêu về cải thiện công tác thực hiện
công việc có thể đánh giá được, dù là ngắn hạn trong một chiến dịch thay
đổi dài hạn và buộc phải duy trì liên tục
Bước 5. Bắt đầu từ những thay đổi nhỏ
- Bắt đầu sự thay đổi từ các bộ phận nhỏ;
- Sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên Bước 6.
Thể chế hóa thành công
- Ban hành hệ thống chính sách về cách thức thực hiện công việc
- Thiết lập hệ thống thông tin và các mối quan hệ mới
Bước 7. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược (nếu cần) 8 lOMoARcPSD|50734573
Quá trình thực hiện các chương trình thay đổi luôn có những vấn đề phát sinh. Người
quản lý phải linh động và biết cách thích ứng. Những kế hoạch cũng cần phải thật vững để
có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và nhân sự bị thay đổi.
Kiểm soát để đảm bảo sự thay đổi luôn:
− Lợi thế rõ ràng so sánh với hiện trạng
− Khả năng tương hợp với giá trị, kinh nghiệm và nhu cầu của mọi người
− Hiểu rõ yêu cầu đưa ra
− Mọi người có quyền chọn lựa để thử nghiệm mô hình cải tạo trên quy mô nhỏ
− Mọi người có khả năng quan sát kết quả của quá trình thay đổi trong bối cảnh khác
2.2. Mô hình của John Kotter
Bước 1. Hình thành ý thức khẩn trương
− Đánh giá thực trạng và môi trường cạnh tranh
− Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức
− Thảo luận để thuyết phục về sự thay đổi Bước
2. Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ
− Xác định các nhà lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi thực sự trong tổ chức
− Yêu cầu cam kết từ những người chủ chốt: ý chí, tinh thần làm việc cao,
tinh thần đồng đội, tín nhiệm… Bước 3. Tạo một tầm nhìn
− Xác định những giá trị trung tâm của tổ chức để hình thành tầm nhìn chiến lược cho sự thay đổi
− Thiết lập tầm nhìn có định hướng, rõ ràng, tạo được động lực, cam kết cho thay đổi
− Xây dựng và lựa chọn phương án thực hiện Bước
4. Truyền đạt tầm nhìn
− Truyền đạt liên tục, thường xuyên
− Phương pháp truyền đạt linh hoạt để đạt sự thấu hiểu và cảm nhận mức cao nhất
− Truyền đạt, áp dụng tầm nhìn và đánh giá dựa trên tầm nhìn trong mọi hoạt động
− Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực Bước
5. Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
− Gỡ bỏ rào cản hành động
− Không ngừng khuyến khích sáng tạo ý tưởng, hành động táo bạo bằng cách
trao quyền cho mọi người vượt qua rào cản
Bước 6. Tạo ra những chiến thắng ngắn hạn 9 lOMoARcPSD|50734573
− Nỗ lực để tạo ra đà phát triển trên các thành công dù là nhỏ nhất
− Liên tục nhấn mạnh những cột mốc và những thành công, tích cực
− Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó Bước
7. Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển
− Phân tích những gì được và chưa được sau mỗi thành công, thắng lợi của tổ chức
− Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng
− Đặt ra mục tiêu để tiếp tục củng cố những gì đã đạt được
− Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi
Bước 8. Thể chế hóa những phương pháp mới, biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức
− Giữ những thay đổi này trong văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là điều kiện đảm bảo cho tổ chức có thể thích ứng được
với sự thay đổi trong bối cảnh áp lực về tài nguyên, nguồn lực vật chất hạn hẹp của tổ chức
2.3. Mô hình của Kurt Lewin
Mô hình của Kurt Lewin: quản lý thay đổi từ trạng thái đến trạng thái
Trạng thái cân bằng cần được phá vỡ (rã đông) nhằm loại bỏ hoàn toàn những hành vi
thái độ, cách thức tổ chức, vận hành và văn hóa cũ trước khi chấp nhận và thực hiện các
thay đổi mới Bước 1. Rã đông
Các cách để Rã đông:
− Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng
− Giảm những cản trở đối với sự thay đổi
− Kết hợp cả hai cách trên
Bước 2. Chuyển tiếp
− Cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ mới cho người lao động
− Tạo điều kiện cho người lao động học hỏi và áp dụng các kỹ năng, quan niệm mới
Bước 3. Tái đông cứng
− Tạo ra các áp lực thúc đẩy và tiến hành loại bỏ các áp lực cản trở sự thay đổi
− Tạo điều kiện để người lao động hòa nhập và bình thường hóa với những hành
vi, thái độ mới được thay đổi
Chương 3. LẬP KẾ HOẠCH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
3.1. Quy trình lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức
Khái niệm: Lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức được hiểu là quá trình xác định những
mục tiêu thay đổi của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. 10 lOMoARcPSD|50734573
Vai trò của lập kế hoạch sự thay đổi:
− Chủ động ứng phó với sự thay đổi của môi trường xung quanh
− Hướng các nỗ lực của tổ chức vào việc hoàn thành các mục tiêu, tạo khả năng
tiết kiệm các nguồn lực
− Thúc đẩy tinh thần hợp tác trong tổ chức
− Nâng cao trình độ của người quản lý Các
bước lập kế hoạch
Bước 1. Đánh giá thực trạng
− Thay đổi của môi trường bên ngoài tổ chức −
Hiện trạng của tổ chức:
• Phát hiện và khẳng định nhu cầu thay đổi
• So sánh tương quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở
Bước 2. Xác định nhu cầu thay đổi
Xác định tính cấp bách phải thay đổi trong tổ chức:
− Thay đổi rất cấp bách;
− Thay đổi chỉ đòi hỏi sửa chữa không quá lớn
− Thay đổi chỉ những người tiên phong mới phát hiện ra Nhu
cầu thay đổi trong khu vực công: − Cải cách thể chế
− Sử dụng hệ thống quản lý thực hiện công việc theo định hướng kết quả
− Xây dựng bộ máy hành chính hiện đại, hiệu quả
− Tăng cường sự tham gia của người dân vào hoạt động quản lý HCNN
− Sử dụng các mối quan hệ hợp tác hơn là cơ cấu thứ bậc trong hoạt động hành chính
Nhu cầu thay đổi trong các tổ chức tư nhân: − Thay đổi cơ cấu
− Thay đổi cắt giảm chi phí
− Quy trình thực hiện công việc và hệ thống thông tin trong tổ chức − Văn hóa tổ chức
Bước 3. Xác định sứ mệnh, mục tiêu thay đổi
Mục tiêu thay đổi là trạng thái được xác định trong tương lai của tổ chức hoặc một số yếu tố cấu thành của nó
Yêu cầu đối với mục tiêu thay đổi của tổ chức: − Tính khả thi − Tính thách thức − Tính cụ thể 11 lOMoARcPSD|50734573
− Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong hệ thống các mục tiêu Lưu
ý khi xác định mục tiêu thay đổi của tổ chức:
− Lý do thay đổi? Nhằm giải quyết vấn đề gì? Sự thay đổi có cần thiết và đáng làm hay không?
− Có những hạn chế nào?
− Công việc trong tổ chức bị ảnh hưởng như thế nào? Bước
4. Xác định các nguồn lực thực hiện thay đổi − Tài chính − Nhân lực − Công nghệ
− Khác: thời gian… Bước 5. Dự báo
− Các kết quả, lợi ích từ sự thay đổi
− Những tác động tiêu cực và các biện pháp giảm thiểu tác động tiêu cực
− Dự kiến các tình huống bất lợi
− Chuẩn bị các kế hoạch dự phòng các tình huống bất ngờ
− Dự kiến những phản hồi về chương trình thay đổi
Bước 6. Xây dựng và đánh giá phương án thực hiện thay đổi
Các giải pháp vượt qua cản trở: •
Tăng cường sự tham gia của nhân viên trong tổ chức •
Cung cấp đầy đủ thông tin •
Lòng nhiệt tình cho sự thay đổi của quản lý, trưởng nhóm Các giải pháp
khuyến khích các lực lượng thúc đẩy: •
Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức - yêu cầu một cam kết từ những người chủ chốt •
Xây dựng nhóm làm việc thực sự trong liên minh •
Rà soát phát hiện các khâu yếu, đảm bảo phối hợp giữa các bộ phận của tổ
chức Các giải pháp đảm bảo tiến trình thay đổi thành công: •
Khuyến khích sự sáng tạo, cải tiến trong tổ chức •
Tạo thắng lợi ngắn hạn •
Khen thưởng, tôn vinh những kết quả đạt được •
Đặt mục tiêu thách thức •
Tạo động lực thường xuyên cho tổ chức
Bước 7. Chương trình tổng thể hóa
Bản kế hoạch thay đổi tổ chức 12 lOMoARcPSD|50734573
3.2. Một số phương pháp sử dụng trong lập kế hoạch thay đổi tổ chức
3.2.1. Mô hình phân tích PEST P - Political Factors
− Đường lối, chính sách của Đảng cầm quyền cũng như định hướng chính trị trong tương lai
− Môi trường pháp lý do nhà nước quy định:
+ thuế, quyền sở hữu, mức độ tham nhũng, tội phạm…
+ Các chính sách về doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp E - Economic Factors
− Mức độ ổn định/phát triển của nền kinh tế
− Mức thu nhập của khách hàng và xu hướng thay đổi trong thời gian tới −
Tỉ lệ thất nghiệp? Trình độ của lực lượng lao động?
− Mức độ tiếp cận với các nguồn tín dụng
− Sự ảnh hưởng của thế giới toàn cầu đến môi trường kinh tế S - Social Factors
− Tương quan giữa tăng trưởng và độ tuổi của dân số ở hiện tại cũng như xu hướng trong tương lai
− Tác động của sự khác biệt thế hệ
− Chất lượng của lực lượng lao động ở các khía cạnh: sức khỏe, giáo dục, di động xã hội…
− Xu hướng việc làm, thị trường lao động
− Văn hóa, tôn giáo và lối sống T - Technical Factors
− Công nghệ đang sử dụng và xu hướng công nghệ
− Công nghệ đối thủ cạnh tranh đang sử dụng
− Công nghệ được các chính phủ và các cơ sở giáo dục tập trung nghiên cứu −
Sự thay đổi của cơ sở hạ tầng Cách thức thực hiện
1. Xem xét, đánh giá các yếu tố PEST 2. Tìm kiếm các cơ hội
3. Tìm kiếm các mối đe dọa 4. Hành động
3.2.2. Mô hình phân tích Delphi 13 lOMoARcPSD|50734573
Phân tích Delphi là phương pháp bao gồm một nhóm quá trình thực hiện nhằm
đảm bảo việc nhất trí cao trong dự báo trên cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng
động, linh hoạt việc nghiên cứu lấy ý kiến của các chuyên gia.
Có 3 nhóm người tham gia vào quá trình dự báo:
− Những người ra quyết định − Các nhân viên − Các chuyên gia Các bước thực hiện:
− Lựa chọn nhân sự (các nhà chuyên môn, các điều phối viên và nhóm ra
quyết định). Xây dựng các câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến các chuyên gia.
− Phân tích các câu trả lời, tổng hợp viết lại bảng câu hỏi. − Xây
dựng các câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến các chuyên gia − Soạn
thảo bảng câu hỏi lần hai gửi tiếp cho các chuyên gia.
− Thu thập, phân tích bảng trả lời lần thứ hai
3.2.3 Mô hình phân tích SWOT
S - Strengths: Điểm mạnh
Đặc điểm mang lại lợi thế cho tổ chức
W - Weaknesses: Điểm yếu
Đặc điểm khiến tổ chức yếu thế hơn
O - Opportunities: Cơ hội
Các yếu tố môi trường có thể khai thác để giành lợi thế
T - Threats: Thách thức
Các yếu tố môi trường tác động tiêu cực đến tổ chức
Các yếu tố bên trong cần xem xét khi phân tích SWOT: -
Nguồn lực của tổ chức: Nguồn nhân lực; Hệ thống thông tin; Tài chính;
Công nghệ; Sản phẩm, dịch vụ… -
Tình hình, đặc điểm của tổ chức -
Năng lực và triển vọng phát triển của tổ chức Các yếu tố bên
ngoài cần xem xét khi phân tích SWOT: -
Khả năng cung, cầu về phát triển NNL của tổ chức -
Tiềm năng phát triển tổ chức - Năng lực cạnh tranh -
Các chế độ, chính sách liên quan -
Xu thế phát triển của xã hội 14 lOMoARcPSD|50734573
3.2.4. CÔNG THỨC CỦA SỰ THAY ĐỔI BECKHARD-HARRIS
D x V x F > R Trong đó:
D - Dissatisfaction (Không hài lòng)
Sự không thỏa mãn là nhân tố chính thúc đẩy mọi người tiến hành thay đổi
Nhà quản lý có thể tiến hành khảo sát để phân tích tình trạng hiện tại: Điều gì đang xảy ra?
Tại sao lại xảy ra điều đó?
Sự không hài lòng với tình hình hiện tại có đủ cao hay không?
Doanh nghiệp: Chấp nhận có nhu cầu thay đổi và các hệ quả phía sau
Cá nhân: Có đủ nhận thức về bản thân để có thể thay đổi hành vi của bản thân mình
Nhu cầu cần phải có sự thay đổi bắt nguồn từ các vấn đề mà mọi người thấy không hài
lòng trong tổ chức. Mức độ không hài lòng càng cao thì nhân viên càng dễ thừa nhận nhu
cầu thay đổi hơn. Đôi khi từng cá nhân khác nhau không nhận thức được việc thay đổi là
cần thiết, không thể tránh khỏi. Vì vậy chúng ta phải cần thời gian để đảm bảo mọi người
chấp nhận sự thay đổi đó, đồng thời lắng nghe tiếng nói của tất cả nhân viên để quyết
định bắt đầu sự thay đổi. V- Vision (Tầm nhìn)
Tầm nhìn thúc đẩy mọi người thực hiện đổi mới đồng thời vạch ra hướng đi để đạt được sự đổi mới đó
Nhà quản lý cần trả lời câu hỏi:
Tại sao chúng ta không bằng lòng với thực tại?
Sự thay đổi sẽ mang lại cho chúng ta những gì?
Có tầm nhìn rõ ràng không?
Doanh nghiệp: Xác định phương hướng thực hiện để có thể giải thích, hiểu rõ về các
mục tiêu cần đạt được
Cá nhân: Chấp nhận những yếu tố mới và những hành vi mới sẽ được thay đổi
Thông thường động lực thay đổi đến phần nhiều từ các nhà quản trị cấp cao. Lãnh đạo
phải có tầm nhìn về những thay đổi dài hạn và ngắn hạn diễn ra trong công ty, vì vậy họ
cần phải chia sẻ, giải thích và đồng hành cùng nhân viên để chấp nhận mục tiêu thay đổi
cần đạt được. Làm rõ lý do tại sao cần thay đổi, trách nhiệm của từng người và lý do tại
sao sự thay đổi này là vì lợi ích tốt nhất cho công ty. Như vậy, điều quan trọng là khía
cạnh truyền thông, giao tiếp nội bộ trong công ty. Những nhà lãnh đạo và quản lý cần
phải nhớ nhân viên là người trực tiếp tham gia vào việc thay đổi này.
F - First Step (bước đầu tiên) 15 lOMoARcPSD|50734573
Các bước thực hiện đầu tiên có thể là: Xác định rõ mục tiêu
Xác định rõ các ưu tiên
Các sáng kiến mới và những kế hoạch hành động hướng đến tương lai
Các bước đầu tiên cần thực hiện là gì?
Doanh nghiệp: Thiết kế và thực hiện kế hoạch hành động
Cá nhân: Hiểu và thực hiện các bước khác nhau cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra
Các bước đầu tiên là các nhiệm vụ sẽ được thực hiện để đạt được mục tiêu, từ đó toàn bộ
sự thay đổi sẽ thành công. Mỗi nhân viên cần phải hiểu vai trò của mình trong việc thực
hiện các thay đổi. Các bước này phải rõ ràng và dễ đạt được, do đó động lực thay đổi sẽ
được kích hoạt để đạt được sự thay đổi cuối cùng. Phương pháp Kaizen là một phương
pháp được nhiều người áp dụng để thực hiện bước đầu tiên, vì nếu những nhiệm vụ đầu
tiên để thay đổi mà quá lớn, quá khó thực hiện có thể gây lo lắng và nản lòng cho nhân
viên. Trong khi đó, những bước nhỏ sẽ dễ dàng hơn cho việc thực hiện sự thay đổi.
R - Resistance (sự kháng cự)
Nhân viên cảm thấy bằng lòng với hiện tại và không muốn thoát ra khỏi “vùng thoải mái”
Chi phí đổi mới phát sinh khi có sự thay đổi
Đặc 琀 nh của con người là khả năng chống lại sự thay đổi
Bản chất của con người là không thích rủi ro, vì vậy mọi người không thích sự thay đổi ở
nơi làm việc. Thông thường họ sẽ phản ứng lại với sự thay đổi bằng cách trở nên sợ hãi,
tránh rủi ro, duy trì hiện trạng trước khi thay đổi, có những hành động đối lập, … Việc
chống lại sự thay đổi là một phản ứng tự nhiên của con người chúng ta. Tuy vậy những
suy nghĩ hoặc hành động chống lại này có thể thay đổi theo thời gian nếu chúng ta thực
hiện và thúc đẩy đúng cách.
Thông qua phân tích 3 yếu tố đầu tiên trong công thức của sự thay đổi, mọi người sẽ hiểu
rõ hơn về lý do tại sao cần phải thay đổi, các biện pháp cần thực hiện và vai trò của từng
người trong việc đạt được mục tiêu. Công thức của sự thay đổi được thiết kế có chủ đích
là 3 yếu tố cần thiết nhân với nhau. Điều này có nghĩa nếu bất kỳ yếu tố nào trong 3 yếu
tố trên (Không hài lòng, tầm nhìn và bước đầu tiên) bằng 0 thì toàn bộ phần bên trái của
công thức sẽ bằng 0, dẫn đến sự thay đổi không thể thực hiện được. Chính vì vậy cả 3
yếu tố này phải có sức nặng để thúc đẩy quá trình thay đổi. Tuyệt vời hơn nữa, cả 3 yếu
tố này phải đủ mạnh mẽ để vượt qua sự kháng cự, sức cản thay đổi.
3.3 Một số yêu cầu khi lập kế hoạch thay đổi trong tổ chức
Cơ sở cho việc lập kế hoạch
− Mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế xã hội
− Môi trường pháp lý do nhà nước quy định
− Các nguồn lực hiện có và khả năng huy động
− Các kết quả đạt được của việc thực hiện các kế hoạch trước 16 lOMoARcPSD|50734573
− Năng lực lập kế hoạch
Một số điểm cần tránh trong lập kế hoạch
− Thiếu đầu tư cho việc lập kế hoạch, dẫn đến tình trạng kế hoạch sơ sài,
không khách quan, không có giá trị thực tiễn
− Năng lực lập kế hoạch yếu
− Thiếu định hướng phát triển, chiến lược của tổ chức
− Xác định mục tiêu không rõ ràng
− Không có đầy đủ thông tin cho việc lập kế hoạch 17 lOMoARcPSD|50734573
Chương 4. TỔ CHỨC THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
4.1. Quy trình tổ chức thực hiện sự thay đổi
4.1.1. Xác định cá nhân, tổ chức liên quan
Người lãnh đạo, quản lý:
- Tạo tầm nhìn hấp dẫn cho sự thay đổi;
- Phát triển chiến lược thực hiện sự thay đổi
- Thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên theo đuổi việc thực hiện sự thay đổi Bộ
phận quản trị nguồn nhân lực:
- Hỗ trợ cấp quản lý trong việc tuyển dụng và phân công các nhà tư vấn
- Phân công lại và/hoặc thay thế nhân sự do yêu cầu của quá trình thay đổi
- Sắp xếp, huấn luyện nhân viên
- Thực hiện các buổi họp và hội thảo
- Giúp thể chế hóa việc thay đổi thành công thông qua phát triển nhân viên, hệ
thống thưởng và thiết kế tổ chức
Nhân viên - người thực hiện thay đổi:
- Nhận thức nhu cầu phải thay đổi
- Truyền đạt sự thay đổi một cách hiệu quả tới các nhân viên khác
- Có vai trò là chất xúc tác trong quá trình thực hiện thay đổi - nên đưa vào vị trí then chốt
Chuyên gia - nhà tư vấn:
- Chẩn đoán: thu thập thông tin nhằm: xác định thực trạng, năng lực thực hiện của
tổ chức; các vấn đề, nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề trong tổ chức
- Đánh giá năng lực về tài sản vật chất và con người của tổ chức
- Xây dựng chiến lược: đào tạo nhân viên, tái thiết quy trình, tái cơ cấu tổ chức,
công nghệ thông tin mới…
- Thực hiện: đào tạo và làm việc cùng với các nhóm nhân viên Chú ý: Các đặc
điểm của người xúc tiến sự thay đổi - Hợp tác tốt
- Làm việc không ngơi nghỉ
- Hăng hái trong việc thay đổi - Thực tế - Trao đổi hiệu quả - Chăm chú lắng nghe - Người có ý tưởng 18 lOMoARcPSD|50734573
4.1.2. Bước 2. Phổ biến, tuyên truyền sự thay đổi
Các nội dung cần phổ biến, tuyên truyền:
- Thông báo về sự thay đổi
- Đưa ra bức tranh toàn cảnh về sự thay đổi của tổ chức
- Lôi kéo mọi người tham gia
Các biện pháp để trao đổi về chương trình thay đổi:
- Phương tiện truyền thông: mẩu tin trên tạp chí, báo, sử dụng mạng, video
- Trình bày thông qua các buổi làm việc với các nhóm khác nhau
- Huấn luyện: các buổi huấn luyện, từ hội thảo về quản lý đến những buổi huấn
luyện kỹ năng tại nơi làm viêc
- Họp nhóm làm việc: tại các buổi họp với nhân viên để thảo luận, đề nghị giải pháp
hoặc giải quyết khó khăn
4.1.3. Bước 3. Giao nhiệm vụ và phân quyền thực hiện
Thành viên xúc tiến sự thay đổi:
- Vai trò: có vai trò then chốt trong chương trình; họ là tấm gương điển hình và
khuyến khích người khác thay đổi - Trách nhiệm:
+ tiên phong trong việc thay đổi
+ tạo ra các ảnh hưởng lớn trong các cuộc họp…
Các thành viên khác của tổ chức:
- Vai trò: có vai trò lan tỏa trong chương trình thay đổi - Trách nhiệm:
+ chủ động trong việc thực hiện các thay đổi ở bộ phận, đơn vị mình
+ việc phân công công việc dựa trên kỹ năng và nhân lực sẵn có hơn là ràng
buộc bởi chức danh công việc hay cấp bậc Các bước phân công công việc:
- Phân tích những thay đổi mà bạn muốn đạt được
- Quyết định ai sẽ thực hiện
- Lên kế hoạch công việc cụ thể cho từng người
- Thảo luận những kế hoạch này với từng người
- Nhận thông tin phản hồi để kiểm tra sự cam kết tham gia của mọi người Chú ý
trong phân công công việc: - Nên:
+ Phát huy tinh thần đồng đội giữa những người xúc tiến sự thay đổi
+ Hãy giao những người xúc tiến sự thay đổi những nhiệm vụ cao hơn nữa để có
thể đảm trách nhiều hơn nữa trong tương lai
+ Khuyến khích nhân viên hình thành và theo đuổi các ý tưởng thay đổi
+ Hãy lắng nghe người xúc tiến sự thay đổi nói về tinh thần làm việc và các phản ứng 19 lOMoARcPSD|50734573 - Không nên:
+ Đừng cho rằng những người lớn tuổi hơn thường bảo thủ nên không thể làm
người xúc tiến sự thay đổi được.
+ Đừng làm nản lòng người khác bằng cách đối xử đặc biệt với những người
xúc tiến sự thay đổi
+ Đừng ngăn cản những người xúc tiến sự thay đổi phát huy sáng kiến
+ Đừng tạo ra sự bí mật trong phạm vi công ty
4.1.4. Bước 4. Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân, tổ chức
Tạo ra sự phối hợp và cam kết trong việc thực hiện sự thay đổi thông qua:
- Dẫn dắt chương trình thay đổi
- Ghi nhận các kiến nghị
- Tiến về phía trước Trong đó cần chú ý:
- Đưa ra các mục tiêu cá nhân cho các thành viên trong tổ chức để họ tập trung phấn
đấu, việc đạt được mục đích sẽ giúp họ củng cố động cơ của mình
- Phân công tạm thời hoặc cố định vai trò lãnh đạo hoặc là người hỗ trợ để khuyến
khích các thành viên trong tổ chức mở rộng tầm nhìn và phát triển các kỹ năng
- Làm cho công việc thú vị bằng cách tổ chức ăn mừng, phần thưởng, để khuyến
khích mọi người cùng tham gia
- Khen ngợi nhân viên: Khen ngợi nhân viên một cách công khai hoặc riêng tư để
nhân viên tận tụy với công việc hơn và phải đảm bảo đưa ra các tiêu chuẩn cao và
không bỏ qua những sai sót
- Thưởng cho các cá nhân để thúc đẩy sự thay đổi: Nên trả công hào phóng về
những thành quả đạt được. Nhân viên có thể thay đổi nhanh chóng cách ứng xử
khi được thưởng xứng đáng
- Tạo môi trường cho sự thay đổi: Dời văn phòng, thiết kế lại hay trang trí lại, di
chuyển hay loại bỏ một số vật dụng khác để tạo nên không khí mới mẻ ảnh hưởng
đến cách ứng xử của mọi người
- Thay đổi về thủ tục: Thay đổi cách bạn điều hành cuộc họp hay cách trao quyền
lực để liên kết mọi người trong công việc
4.1.5. Bước 5. Duy trì sự thay đổi trong tổ chức
- Theo dõi tiến độ: đo lường kết quả đạt được, duy trì sự cân bằng, đo lường các phản ứng
- Xem xét lại các giả định: “mục tiêu của chương trình thay đổi không phải là
không thể thay đổi”. Có thể xem xét lại để cải tiến và sắp xếp lại thứ tự ưu tiên,
xem xét lại thái độ và tránh sự tự mãn.
- Duy trì sự động viên: chọn chủ đề hành động cho mỗi giai đoạn, kết hợp giáo dục,huấn luyện 20