Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính Hồ chí minh
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (Cross – functional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu.Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính Hồ chí minh.Tài liệu được sưu tầm gồm 115 trang giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao.
Môn: Quản trị chiến lược (QTCL2023) 11 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế - Tài Chính Thành phố Hồ Chí Minh 268 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
BÀI SOẠN ÔN THI
BÀI SOẠN ÔN THI ................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ ........ 6
1. Quản trị chiến lược là gì? ............................................................................6
Nhận định 1: “Chiến lược kinh doanh là tập hợp của chuỗi các hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” – McKinsey 1978 (1 trong 2 tập
đoàn tư vấn chiến lược nổi tiếng nhất trên thế giới) .............................................7
Nhận định 2: “Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng,
chiến lược là triết lý sống của một công ty” – Montgomery 2012 ........................8
Câu hỏi: Tại sao cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT? ............................... 8
CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH ........................................................................................ 9
2. Lý thuyết chiết trung – OLI Model ..............................................................9
3. Lý thuyết các áp lực cạnh tranh (viên kim cương cạnh tranh) ....................10
4. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và so sánh của Kogut .....................................11
5. Lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter ......................................................12
6. Lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz ..................................15
7. Lý thuyết địa phương hóa – toàn cầu hóa của Barlett và Ghoshal ..............16
CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH QUỐC TẾ .................................................................................17
1. Các chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực cạnh tranh (Competency
based fundamentals) ......................................................................................17
1.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí/ giá cả ....................................17
1.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt ........................................19
1.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên chất lượng ..........................................25
1.3.1 Sự phát triển của năng lực chất lượng .......................................28
1.3.2 Năng lực chất lượng trong môi trường toàn cầu ........................29
1.4 Năng lực dựa trên thời gian..............................................................35
1.5 Năng lực dựa trên giá trị (VBC) .......................................................38
1.5.1 Cách để đạt được năng lực dựa trên giá trị ................................41
1.6 Năng lực khác ..................................................................................43
2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên nguồn lực ..........................................45
2.1 Giới thiệu về các nguồn lực của một công ty: ..................................45
2.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh ................................................47
2.2 RBV của Quản lý Chiến lược ..........................................................49 1
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
2.3 Quản lý quy mô nguồn lực...............................................................51
2.3.1 Giới thiệu các vấn đề về quy mô nguồn lực ..............................51
2.3.2 Vấn đề quy mô năng suất trong môi trường toàn cầu ................52
2.4 Quản lý loại nguồn lực toàn cầu.......................................................54
2.4.1 Giới thiệu về các vấn đề loại nguồn lực ....................................54
2.4.2 Tính linh hoạt của nguồn lực trong đầu vào sản xuất ................55
2.4.3 Tính linh hoạt về nguồn lực trong năng lực sản xuất: Cơ sở bán lẻ
.................................................................................................55
2.4.4 Tính linh hoạt của nguồn lực trong năng lực sản xuất: Mạng ....56
2.4.5 Tính linh hoạt của sản phẩm .....................................................57
2.5 Chiến lược Địa điểm Toàn cầu ........................................................58
2.5.1 Giới thiệu ..................................................................................58
2.5.2 Mô hình OLI và lý thuyết về Địa điểm của Dunning .................59
2.5.3 Chiến lược địa điểm trong Sản xuất Toàn cầu ...........................59
2.5.4 Chiến lược địa điểm trong hoạt động dịch vụ toàn cầu ..............62
2.5.5 Chiến lược địa điểm trong R&D toàn cầu .................................65
2.5.6 Chiến lược địa điểm trong hoạt động toàn cầu bền vững ...........66
2.5.7 Quản lý Năng lực động Toàn cầu ..............................................67
3. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu ..........................................................73
3.1 Giới thiệu về chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu ............................73
3.1.1 Khái niệm .................................................................................73
3.1.2 Phân loại ...................................................................................73
3.2 Các chiến lược tìm nguồn cung ứng .................................................73
3.3 Chiến lược chuỗi cung ứng nội bộ toàn cầu .....................................75
3.3.1 Khái niệm .................................................................................75
3.3.2 Toàn cầu hóa sản xuất ...............................................................75
3.3.3 Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu ..........................................75
3.4 Chiến lược phân phối toàn cầu .........................................................76
3.4.1.1 Kho bãi ..............................................................................................76
3.5 Điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu ..................................................77
3.5.1 Hiệu ứng đường cong mỉm cười ...............................................77
3.5.2 Hiệu ứng nụ cười kép ................................................................77
3.5.3 Hiệu ứng Bullwhip....................................................................78
3.5.4 Các phương pháp tiếp cận .........................................................78
3.6 Liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu ................................79
3.6.1 Bổ sung liên tục ........................................................................79 2
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
3.6.2 Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI) ..........................79
3.6.3 Hậu cần của bên thứ ba (3PL) ...................................................79
3.6.4 Tích hợp nhà phân phối (DI) .....................................................79
3.6.5 Liên minh chiến lược ngang ......................................................80
3.7 Chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu.................................80
3.7.1 Mua sắm bền vững ....................................................................80
3.7.2 Sản xuất bền vững.....................................................................80
3.7.3 Phân phối bền vững ..................................................................80
3.7.4 Bán lẻ bền vững ........................................................................81
3.8 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu ............................................81
3.8.2 Quản lý doanh thu toàn cầu theo chuỗi dịch vụ toàn cầu ...........82
3.8.3 Quản lý doanh thu toàn cầu theo tích hợp ngang .......................83
3.8.4 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập dọc ..........................84
3.8.5 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập ngành ......................85
3.9 Chiến lược công nghệ toàn cầu ........................................................85
3.9.1 Giới thiệu về Chiến lược Công nghệ Toàn cầu ..........................85
3.9.2 Chiến lược Phát triển sản phẩm toàn cầu (GPD) .......................86
3.9.3 Điều phối và Truyền thông trong R&D toàn cầu .......................88
3.10 Chiến lược quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu .................................91
3.10.1 Giới thiệu về rủi ro hoạt động toàn cầu ...................................91
3.10.2 Chiến lược hoạt đông để giải quyết rủi ro toàn cầu .................92
3.10.3 Cách tiếp cận cơ bản để quản lý rủi ro toàn cầu: .....................93
BÀI TẬP MA TRẬN VÀ CHIẾN LƯỢC ..........................................................95
1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ...............................................95
1.1 Bên trong: ........................................................................................95
1.2 Bên ngoài ........................................................................................95
2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM .............................................................96
3. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM (Bài 1/ bài 2
xem file excel) ...............................................................................................98
4. Ma trận SPACE ....................................................................................... 102
5. Vận dung Ma trận SWOT của Vinamilk .................................................. 103
6. Vận dụng 5W1H...................................................................................... 104
7. Ma trận BCG ........................................................................................... 104
7.1 Bài 1 .............................................................................................. 106
7.2 Bài 2: ............................................................................................. 107
7.3 Bài 3: ............................................................................................. 109 3
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
8. Ma trận IE ............................................................................................... 110
9. Ma trận GRAND ..................................................................................... 112
10. Bài DAIMLER ...................................................................................... 113 4
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH QUỐC TẾ
1. Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển
khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (Cross – functional decisions)
nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu.
Mục đích của quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và khác
biệt cho tương lai, hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm nổ lực tối ưu các xu hướng
hiện tại để phục vụ cho tương lai.
Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược 5
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
Nhận định 1: “Chiến lược kinh doanh là tập hợp của chuỗi các hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” – McKinsey 1978 (1 trong 2
tập đoàn tư vấn chiến lược nổi tiếng nhất trên thế giới)
Chiến lược là phải tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nếu không tạo ra được lợi thế
cạnh tranh bền vững thì chiến lược đó có thể thành công ở giai đoạn đầu nhưng sau
đó sẽ dần phá sản. Theo McKinsey thì chiến lược phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh
bền vứng và lâu dài sau mốc thời gian đã đạt được mục tiêu.
VD: 1 DN muốn trở thành 1 DN đứng đầu thị phần, DN đó chấp nhận hy sinh lợi
nhuận thậm chí là thua lỗ trong 5 năm hay 10 năm và tăng khuyến mãi lên để thu
hút khách hàng mặc dù có sự thua lỗ nhưng là số 1 thị phần. nhưng sau 5 năm hay
10 năm đó, khi DN ko còn áp dụng khuyến mãi cho các sản phẩm nữa thì khách 6
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
hàng có chấp nhận sản phẩm đó hay không và còn là DN đứng vị thế số 1 hay không.
KFC đã phải từng phải lỗ 6 năm liên tiếp khi thâm nhập vào VN để những người trẻ
tại VN có thể thích ứng với thức ăn nhanh với mức thu nhập trung bình khi KFC
thâm nhập vào. KFC phải chấp nhận bán giá thấp nhưng tất cả nguyên liệu đều là
hàng nhập khẩu, mặc dù đã bán với giá thấp những so với giá 1 phần gà rán bên
ngoài thì KFC vẫn đắt hơn và KFC đã phải chịu lỗ nhưng đứng đầu về thị phần.
Nhưng khi bỏ đi việc khuyến mãi thì khách hàng ko còn thu hút khách hàng và KFC
đã khám phá ra rằng người ăn thức ăn nhanh tại VN đa số là trẻ em và thanh thiếu
niên, còn độ tuổi trung niên rất ít ăn thức ăn nhanh, họ chỉ quen ăn cơm theo kiểu
truyền thống là có cơm, canh,…Và KFC cũng nhận thấy đa phần các trẻ em hay
thanh thiếu niên (những học sinh cấp 2) đều thường được ba mẹ dẫn đi ăn vàKFC
đã thay đổi menu, thêm vào món cơm, canh, có cả rau xanh,…để phù hợp với như
cầu hiện tại của khách.
Nhận định 2: “Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng,
chiến lược là triết lý sống của một công ty” – Montgomery 2012
Đây là câu nói của giáo sư Montgomery – giám đốc Viện chiến lược Đại học
Harvard. Theo ông, chiến lược là triết lý sống của một công ty, ở đây triết lý sống
chính là tinh hoa, tinh túy, lý lẽ rất cao cả. Chẳng hạn như, có những doanh nghiệp
đặt ra triết lý sống của họ là những sản phẩm họ tạo ra phải mang lại hạnh phúc cho
người tiêu dùng. Khi doanh nghiệp tạo ra một sản phẩm mà họ thích thì khách hàng
của họ sẽ chắc chắn yêu thích sản phẩm đó hơn nữa, khách hàng sẽ rất vui, hài lòng
khi sử dụng và sản phẩm đó hay thương hiệu mình sẽ tồn tại theo thời gian. 7
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
Câu hỏi: Tại sao cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT?
Bởi vì khi không có kế hoạch hay mục tiêu rõ ràng thì doanh nghiệp không chủ động
trong các hành động. Mục tiêu mà sai hay không phù hợp thì hành động và kế hoạch
sẽ không phù hợp theo và thậm chí là phá sản.
Bên cạnh đó, khi có hoạt động quản trị CLKDQT sẽ:
- Giúp DN chủ động trong hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động
- Xác định và khai thác các cơ hội tốt hơn
- Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn
- Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng
- Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân
- Giúp DN phát triển bền vững hơn.
CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC
TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1. Lý thuyết chiết trung – OLI Model
Được tổng hợp từ 3 lý thuyết:
- Tổ chức công nghiệp: đề cập đến lợi thế sở hữu (ví dụ: sản phẩm, thiết kế, bằng
sáng chế, bí mật thương mại và tài nguyên) . Theo đó, trong lý thuyết công nghiệp
đã cho rằng một doanh nghiệp khi đầu tư ra nước ngoài thì DN phải xác định được
những lợi thế thuộc về DN, tổ chức hay công ty của bạn để có thể bù đắp được
những rủi ro khi kinh doanh ở nước ngoài.
- Quốc tế hóa: nói về nội vi hóa sản xuất tức là hoạt động sản xuất trên toàn cầu
được xem như là hoạt động trong tập đoàn của bạn hay nói cách khác bạn đầu tư
nhiều chi nhánh trên toàn cầu nhưng bạn có kiểm soát được hay không. Nếu không
kiểm soát được thì nên dùng phương thức khác thay thế. Chúng liên quan 8
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
đến sự đánh đổi giữa lợi ích của công ty con thuộc sở hữu toàn bộ và lợi thế của
các phương thức thâm nhập như xuất khẩu, cấp phép hoặc liên doanh.
- Lựa chọn địa điểm: liên quan đến các yếu tố đầu vào rẻ, chi phí vận tải và các rào
cản thương mại. Khi đầu tư sang một quốc gia nào đó thì DN sẽ khai thác gì ở địa điểm đó.
DN để đầu tư thành công ở nước ngoài thì cần phải có sự phối hợp cả 3 nhóm yếu tố và thành phần này.
2. Lý thuyết các áp lực cạnh tranh (viên kim cương cạnh tranh)
- Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty (Firm strategy, structure and
rivalry): đề cập đến những điều kiện mà trong đó các doanh nghiệp của quốc gia
sáng tạo, quản lý, tổ chức như thế nào cũng như đặc trưng của các đối thủ cạnh tranh
nội địa. Ngoài ra, còn đánh giá đối thủ cạnh tranh như thế nào, bằng cách nào và cấu
trúc của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, xem xét đâu là những đối thủ cạnh tranh lớn
nhất, thị trường này có bị chi phối bởi 1 số nhà cạnh tranh độc quyền hay không
hoặc là cạnh tranh rời rạc.
- Các yếu tố thâm dụng / các yếu tố sản xuất (Factor endowment): đề cập đến vị thế
của quốc gia theo những yếu tố sản xuất như lao động có ký năng, cơ sở hạ tầng,…
cần thiết để cạnh tranh cho các ngành.
- Các ngành công nghiệp liên kết và bổ trợ (Related and supporting industrial): đề cập
đến sự có hay thiếu của những nhà cng cấp, những nhà thầu phụ để tăng cạnh tranh
quốc tế cho các doanh nghiệp của quốc gia.
- Các điều kiện về nhu cầu (Demand condition): đề cập đến đặc trưng của nhu cầu thị
trường địa phương đối với những sản phẩm hay dịch vụ. Yếu tố này đo lường thông
qua 2 yếu tố quy mô và tính chất thị trường (thị hiếu, độ tuổi khách hàng,…) 9
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
3. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và so sánh của Kogut Cty Ko ct, QG Cty Ko ct, QG ko ss có ss Cty Có ct, QG Cty Có ct, QG ko ss Có ss
Kogut cho rằng khi một doanh nghiệp ở nước ngoài để có thể thành công thì doanh
nghiệp phải xem mình có lợi thế cạnh tranh gì ko và quốc gia tiếp nhận hoạt động
kinh doanh của mình thì có lợi thế so sánh gì không
Vùng I: Cty ko có LTCT và QG có LTSS, vẫn có thể thành công
VD: Dòng điện thoại Xiaomi, Apple, SamSung, sản phẩm chính hãng Xiaomi của
Trung Quốc rõ ràng không có LTCT so với Apple nhưng lại được bán số 1 tại thị
trường Trung Quốc. Bởi vì có một số lượng khách hàng rất lớn chấp nhận mức giá
rẻ, mặc dù không cạnh tranh được về chất lượng nhưng có LTSS về giá cả.
Vùng II: Cty có LTCT, QG ko có LTSS, vẫn có thể thành công. Doanh nghiệp là
người quyết định thành công đó.
VD: các tập đoàn đa QG như Unilever, CocaCola không đặt nhà máy sản xuất ở tại
các nước như Lào, Campuchia bởi vì tại QG này không có LTSS so với Việt Nam.
Thị trường tiêu thụ của 2 QG này rất thấp so với Việt Nam. 10
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
Vùng III: Cty có LTCT, QG có LTSS. Một tập đoàn đa quốc gia có vốn, CN, bí
quyết sản xuất, vốn và QG có chi phí nhân công giá rẻ, thị trường tiêu thụ tốt
Vùng cuối cùng: Cty ko có LTCT, QG ko có LTSS.
4. Lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên
quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong
để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình
phân tích chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị khác chuỗi cung ứng:
Chuỗi giá trị là những hoạt động, thành phần riêng biệt nhưng không tách biệt (riêng
biệt là mỗi thành phần sẽ có một vai trò riêng để cấu thành chung nên một giá trị của
doanh nghiệp hay sản phẩm, nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm thì gọi là chuỗi
giá trị sản phẩm, nếu doanh nghiệp chỉ có một ngành hàng thì gọi là 11
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
chuỗi giá trị doanh nghiệp). Các hoạt động này sẽ phối hợp với nhau, cải thiện liên
tục nhằm nâng cao giá trị của hoạt động đó và góp phần nâng cao chuỗi giá trị của
một doanh nghiệp hay sản phẩm. Chuỗi giá trị gồm có 2 nhóm: hoạt động thiết yếu
(logistics đầu vào, sản xuất, chuyển giao sp đến nơi phân phối trung gian hay đến
tay khách hàng, marketing và bán hàng, chăm sóc sau khi bán hàng hay sử dụng dịch
vụ,…), hoạt động hỗ trợ (quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và
quản trị tổng quát…).
Chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động từ khâu nguyên liệu, sản xuất đầu vào đến
khâu sản xuất, phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Tập trung địa lý CL Toàn cầu CL xuyên quốc gia CL đa địa phương Điều phối hoạt động Phân tán trên toàn cầu địa lý
Một doanh nghiệp khi lựa chọn sản xuất kinh doanh ở nước ngoài thì họ phải trả lời
2 câu hỏi: câu thứ nhất “Họ có nhu cầu, yêu cầu đối với việc phối hợp địa điểm sản
xuất hay chi nhánh sản xuất trên toàn câu hay không? Và phối hợp cao hay 12
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
thấp?”. Ví dụ: Khi sản xuất một chai dầu gội đầu thì có cần thiết phải phân chia ra
nhiều hoạt động ở các nơi hay không? Câu thứ 2: Địa điểm, địa lý hay thị trường có tập trung hay phân tán.
Có 4 trường hợp:
TH1: Chiến lược xuất khẩu
Yêu cầu phối hợp sản xuất ra sản phẩm đó là thấp, sản phẩm không đòi hỏi phải tổ
chức các chi nhánh trên toàn cầu cùng phối hợp để thực hiện. Thị trường hay địa lý có sự tập trung.
TH2: Chiến lược đa địa phương / đa nội địa
Yêu cầu phối hợp sản xuất trên toàn cầu thấp nhưng thị trường bị phân tán, có sự
khác biệt nhau về khoảng cách địa lý, ngôn ngữ, hành vi tiêu dùng, mức thu nhập.
TH3: Chiến lược toàn cầu/ tiêu chuẩn hóa toàn cầu
Yêu cầu có sự phối hợp cao giữa các chi nhánh trên toàn cầu, thị trường tiêu thụ có sự tập trung.
TH4: Chiến lược xuyên quốc gia
Yêu cầu phối hợp sản xuất toàn cầu cao nhưng thị trường bị phân tán. Lúc này,
doanh nghiệp sẽ phải phối hợp với một số điểm sản xuất có những nét tương đồng
về đặc tính với thị trường đó để vừa có thể sản xuất và bán tại thị trường đó.
CÂU HỎI: Vận dụng lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự
dịch chuyển FDI của các tập đoàn lớn (Samsung, Foxconn…) từ Trung Quốc
sang Việt Nam.
Tập trung về địa lý cao
Vì VN và Trung Quốc giáp biên giới với nhau nên sẽ giảm được chi phí dịch chuyển.
Từ đó sẽ dễ dàng phối hợp các hoạt động sản xuất. 13
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
5. Lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz
CL toàn cầu/ tiêu chuẩn hóa Áp lực tích CL xuyên quốc gia hợp toàn cầu CL đa nội địa
Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương
Chiến lược toàn cầu: Khi áp lực tích hợp toàn cầu cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp.
Chiến lược đa nội địa: Khi áp lực tích hợp toàn cầu ở mức thấp và áp lực đáp ứng
yêu cầu địa phương cao.
Chiến lược xuyên quốc gia: Khi có cả áp lực tích hợp toàn cầu và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. 14
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
6. Lý thuyết địa phương hóa – toàn cầu hóa của Barlett và Ghoshal Mức độ toàn cầu hóa Mức độ nội địa hóa
Đơn vị kinh doanh số 3: có yêu cầu tích hợp hay tham gia chuỗi sản xuất trên toàn
cầu cùng với các đơn vị khác ở mức thấp nhưng yêu cầu đáp ứng về địa phương ở
mức cao. Cần chú trọng vào những hoạt động kinh doanh chính như Marketing (để
sản xuất và đáp ứng nhu cầu cho địa phương đó) và Sales. Công ty nên đặt vị trí ở
quốc gia 5 và 6 vì những quốc gia này có tính địa phương hóa cao.
Đơn vị kinh doanh số 1: có yêu cầu tích hợp hay tham gia chuỗi sản xuất toàn cầu
cùng với các đơn vị khác ở mức cao nhưng yêu cầu đáp ứng về địa phương ở mức
thấp. Cần chú trọng hoạt động như nghiên cứu và phát triển sản phẩm và công ty
nên đặt vị trí ở quốc gia 1 và 2 hoặc 3 và 4. 15
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ
1. Các chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực cạnh tranh
(Competency based fundamentals)
1.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí/ giá cả
Có hai loại chiến lược cạnh tranh về giá, bao gồm:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost-leadership): các công ty cố gắng để giá sản
phẩm hay dịch vụ của mình là thấp nhất nhằm thống trị thị trường dựa trên việc
chiếm thị phần bởi giá cả thấp
- Chiến lược chi phí thấp (cost-based): các công ty giảm chi phí đến mức tối thiểu
và đánh đổi lợi nhuận bằng việc giảm các dịch vụ đi kèm hay lương nhân viên.
Phương pháp tiếp cận:
Scale-related cost: chi phí liên quan đến quy mô
Cách thông dụng nhất để giảm thiểu chi phí là tăng quy mô sản xuất. Với việc tăng
khối lượng sản xuất, các công ty có thể giảm thiểu được chi phí trên toàn quy mô.
Variety-related cost: Chi phí liên quan đến đa dạng
Khi sản xuất những sản phẩm sẽ có rất nhiều chi phí phát sinh như lắp đặt, quản lý,
… Do đó, một hệ thống sản xuất gia công linh hoạt như sử dụng máy đa năng hay
phân chia công việc hợp lý sẽ giảm thiểu những chi phí phát sinh này rất nhiều.
Total landed cost: Chi phí liên quan đến quá trình dịch chuyển hàng hóa
Tổng chi phí đề cập chi phí từ nguyên liệu đầu vào đến khi cho ra thành phẩm. Các
doanh nghiệp quốc tế nên chú trọng việc giảm thiểu loại chi phí này chứ không chỉ
chi phí sản xuất. TLC chủ yếu được sử dụng trong việc lựa chọn địa điểm sản xuất.
Total cost of ownership: Tổng chi phí sở hữu 16
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
TCO (The total cost of ownership) nói đến việc sử dụng chi phí để sở hữu những tài
sản như máy móc hay vòng đời sản phẩm. TCO bao gồm cả TLC (the total landed
cost) và các chi phí hậu mãi như bảo trì, sửa chữa và tập huấn.
Cost-based technology: Chi phí dựa trên công nghệ
Công nghệ vượt trội có thể giúp các công ty đưa những sản phẩm ra thị trường với
giá rẻ hơn. Ví dụ như mitsubishi sử dụng các robot để giảm thiểu các chi phí liên
quan trong nhiều ngành công nghiệp. Ngoài ra, công nghệ sẽ giúp các dây chuyền
vận chuyển hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các bước thừa cũng như dễ dàng hơn
trong việc xử lý các thông tin post-sale
Cost-based process: Chi phí dựa trên quy trình
Các doanh nghiệp có thể tái xây dựng cấu trúc của quá trình sản xuất hay dịch vụ để
giảm thiểu chi phí. Ví dụ việc thuê ngoài nhằm giảm thiểu các chi phí của doanh
nghiệp về nhân công hoặc máy móc.
Cost-based resource: Chi phí dựa trên nguồn tài nguyên
Các công ty luôn cố gắng tiếp cận những nguồn nhân lực và nguyên nhiên vật liệu
rẻ cũng như tìm đủ mọi cách để tối ưu hóa chi phí bằng cách xây dựng nhà máy ở
những nơi có những lợi thế về chi phí như việc Foxconn xây dựng nhà máy ở TQ
hoặc là dòng vốn FDI chuyển dịch từ TQ sang VN trong khoảng thời gian gần đây.
Cost-based facilities: Chi phí dựa trên cơ sở vật chất
Chi phí cơ sở liên quan trực tiếp đến những nguồn tài nguyên, quy trình lên kế hoạch,
logistic cũng như cơ sở sản xuất. Walmart với việc xây dựng cơ sở cross- docking
là một ví dụ điển hình trong việc giảm thiểu TLC và chi phí logistic. 17
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
1.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt
Năng lực linh hoạt
Sự linh hoạt là khả năng phản ứng lại một cách phù hợp các rủi ro và những điều
không được lường trước, những biến động mà không phải bỏ ra quá nhiều thời gian, chi phí hay nỗ lực.
Trong môi trường KDQT luôn biến động không ngừng và nhiều rủi ro thì đòi hỏi
các DN phải có năng lực linh hoạt. Thứ nhất, những rủi ro toàn cầu đó là rủi ro tăng
tỷ giá, rủi ro chính trị và rủi ro không đồng nhất của khách hàng toàn cầu (ở mỗi khu
vực trên TG thì khách hàng sẽ có những sở thích, lối sống, văn hóa,...khác nhau).
Thứ hai, ảnh hướng đến phạm vi, rõ ràng nhất là phạm vi sản phẩm (có thể thay đổi
kích thước, kiểu dáng, mẫu mã,...sản phẩm để phù hợp với khách hàng mục tiêu),
đến thời gian để có thể linh hoạt được.
VD: thời gian vận chuyển có thể nhiều hơn do mạng lưới vận chuyển toàn cầu khác
với mạng lưới logistics khu vực, dẫn đến khó khăn trong việc linh hoạt trên toàn cầu.
Nhưng, toàn cầu hóa mang lại nhiều giải pháp như tăng tính linh hoạt của DN trong
quản lý các rủi ro tỷ giá, DN quan tâm nhiều hơn đến những khác biệt của thuế trên
toàn cầu. Về nguồn lực thì có nhiều nhà cung cấp có sẵn hơn. Việc gia công sản xuất
hay thiết kế cũng làm tăng tính linh hoạt.
Các khía cạnh linh hoạt
1. Theo thứ bậc:
- Linh hoạt trong 1 máy riêng lẻ hoặc máy chủ
- Linh hoạt trong xưởng sản xuất hoặc nhóm dịch vụ
- Linh hoạt trong 1 cơ sở sản xuất hoặc hệ thống dịch vụ
- Linh hoạt trong hệ thống sản xuất nhiều cơ sở hoặc hệ thống dịch vụ nhiều cơ sở
2. Theo phạm vi và thời gian:
- Linh hoạt trong phạm vi: cho phép DN đáp ứng với sự thay đổi trong nhu cầu KH 18
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
- Linh hoạt trong thời gian: cho phép DN nhanh chóng chuyển trọng tâm giữa các hoạt động
Nếu mức độ quan trọng của phạm vi lớn thì có thể chọn cạnh tranh dựa trên tính linh
hoạt trong phạm vi. Hoặc mức độ quan trọng của thời gian lớn thì có thể chọn cạnh
tranh dựa trên tính linh hoạt trong thời gian. Hoặc nếu mức độ quan trọng của cả
phạm vi và thời gian đều lớn thì có thể thực hiện linh hoạt cả 2.
3. Các khía cạnh theo Gerwin:
7 khía cạnh: kết hợp, thay đổi, sửa đổi, số lượng, định tuyến lại, nguyên vật liệu, khả năng phản hồi.
Một lợi thế trong các khía cạnh của Gerwin là khả năng thể hiện mối liên hệ giữa
tính linh hoạt trước những điều không chắc chắn và các mục tiêu chiến lược. VD:
- Khi xâm nhập vào các thị trường khác nhau, Pizza Hut thường sẽ sửa đổi các sản
phẩm thức ăn nhanh của mình để đáp ứng tốt hơn thị hiếu của thị trường địa
phương.=> linh hoạt sửa đổi
- Apple, Nokia, Samsung đã đặt mục tiêu chiến lược là đổi mới ĐTDĐ khi đối mặt
với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu => linh hoạt thay đổi
- BMW đã đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp nhiều sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ. => linh hoạt kết hợp
4. Các khía cạnh theo D’Souza và Williams’: 2 khía cạnh linh hoạt:
- Bên ngoài công ty: tập trung vào đáp ứng nhu cầu thị trường (số lượng, sản phẩm mới)
- Bên trong công ty: tập trung vào các hoạt động điều hành công ty (điều chỉnh,
thích ứng với thay đổi trong quy trình sản xuất, quản lý NVL hiệu quả) 19
Phạm Ngọc Phương Tuyền
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế
Khung năng lực linh hoạt:
Đầu tiên, DN cần hiểu biết rõ về sự biến động trên thị trường toàn cầu và phải lựa
chọn các giải pháp để đối phó với những bất ổn như bất ổn của chính sách chính
phủ, quyết định của các đối thủ cạnh tranh, sự xuất hiện của công nghệ mới, bất ổn
kinh tế, chính trị, thiên tai.
DN tiếp tục dựa trên sự hiểu biết về những bất ổn xung quanh để xây dựng chiến
lược kinh doanh toàn cầu để đánh giá phạm vi, loại hình, thời gian, chi phí, chất
lượng và đều phải gắn với tính linh hoạt khi cần thiết. Trong đó bao gồm linh hoạt
theo tình hình (bị động, phòng vệ, chủ động) và linh hoạt theo đối tượng (sản phẩm,
quy trình, cơ sở hạ tầng). Sự thành công của chiến lược kinh doanh của DN dựa trên
sự hiểu biết của họ về nhu cầu và khả năng tiếp cận của khách hàng, sự đa dạng của
sản phẩm hoặc dịch vụ của DN.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có thể mang lại tính linh hoạt trong phạm vi khi
tập trung tạo ra một tập hợp con các sản phẩm của 1 ngành mà khách hàng coi đó là
những giá trị đặc biệt, nói cách khác, việc kết hợp độc đáo các sản phẩm và dịch vụ
của mình mang lại sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. DN có năng lực linh
hoạt có thể xác định các cơ hội tiềm năng và nắm bắt những biến đổi trong bối cảnh
toàn cầu, từ đó đem lại lợi nhuận cao. 20