Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh.
Sứ mệnh của công ty: Sứ mệnh là mục tiêu lâu dài mà công ty muốn đạt được
trong tương lai và dựa vào đó để định hướng cho các hoạt động của công ty. . Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh.. Tài liệu được sưu tầm gồm 21 trang giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao
Môn: Quản trị chiến lược (QTCL2023) 23 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính Thành phố Hồ Chí Minh 644 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
Hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn, nhỏ) và giải thích mối quan hệ giữa các
mục (lớn, nhỏ) của các chương (theo tài liệu quản trị chiến lược của tác giả Jonh A.Pearce II và Richard B.Robinson):
Chương 2: Sứ mệnh của công ty
Chương 3: Trách nhiệm xã hội của công ty và đạo đức kinh doanh
Chương 4: Môi trường bên ngoài
Chương 7: Mục tiêu dài hạn và các chiến lược
PHẦN 1: Ý NGHĨA TỪNG MỤC
❖ CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY I.
Sứ mệnh của công ty: Sứ mệnh là mục tiêu lâu dài mà công ty muốn đạt được
trong tương lai và dựa vào đó để định hướng cho các hoạt động của công ty.
- Sứ mệnh của mỗi công ty đại diện cho mục đích riêng biệt của từng công ty, nó
cho thấy sự khác biệt của công ty này với công ty khác là gì, đồng thời lên điểm
nổi bật của công ty này với công ty khác khác nhau như thế nào.
- Bên cạnh đó ta thấy sứ mệnh cũng là bậc cao nhất của bảng đẳng cấp mục tiêu. Từ
sứ mệnh người ta triển khai thành mục tiêu của các cấp và ngược lại, việc thực
hiện mục tiêu của các cấp hướng vào việc hoàn thành sứ mệnh.
⟶ Sứ mệnh được đặt ra nhằm hấp dẫn các đối tác hữu quan và lôi kéo khách hàng cho
mình và động viên nhân viên trong quá trình hoàn thành sứ mệnh công ty của mình. II.
Thiết lập sứ mệnh:
- Việc thiết lập sứ mệnh cho ta biết được những nội dung mà ta sẽ trình bày trong
bản tuyên bố sứ mệnh. Và khi viết bản tuyên bố sứ mệnh ta phải trình bày được
những nội dung dưới đây:
II.1. Các các dòng sản phẩm cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi.
o Các dòng sản phẩm: cho khách hàng thấy được sản phẩm của doanh nghiệp
thỏa mãn nhu cầu nào của họ.
o Công nghệ cốt lõi: cho khách hàng thấy được doanh nghiệp có tính cạnh
tranh về chi phí và chất lượng.
o Thị trường mục tiêu: sẽ cho khách hàng thấy được công ty có thị trường của
riêng mình hay không, có đáp ứng được mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của mình hay không.
⟶ Những khía cạnh này cho ta thấy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình và
doanh nghiệp khác, nhằm hấp dẫn các đối tác hữu quan và tạo điều kiện, động
viên các thành viên trong tổ chức cùng hướng đến việc thực hiện những điều này.
II.2. Các mục tiêu của công ty: tồn tại, tăng trưởng, và sinh lợi.
o Việc trình bày những mục tiêu của công ty nhằm giới thiệu cho các đối
tượng hữu quan bên trong và bên ngoài thấy được ý định của công ty.
⟶ Đây là căn cứ để định hướng chiến lược của công ty. Dựa vào đây, các nhà quản
trị cấp cao sẽ xác định được mục tiêu chiến lược và các kế hoạch chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung xác định được mục tiêu chiến thuật và các kế hoạch
chiến thuật. Các nhà quản trị cấp cơ sở xác định được mục tiêu tác nghiệp và
các kế hoạch tác nghiệp.
⟶ Từ đây, việc thực hiện các kế hoạch tác nghiệp sẽ hướng vào việc thực hiện các
mục tiêu chiến thuật, mục tiêu chiến thuật hoàn thành thì mục tiêu chiến lược sẽ hoàn thành.
II.3. Triết lý của công ty.
Nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan và cho các đối tượng
hữu quan bên trong và bên ngoài thấy được niềm tin (điều mà công ty cố gắng
đạt được) , giá trị (là những kỳ vọng, mong đợi là những khuôn mẫu và chuẩn
mực mà công ty phải tuân theo), khát vọng (là ước mơ đóng góp cho xã hội)
mà người ra quyết định đã cam kết thực hiện. 1
II.4. Hình ảnh trước công chúng.
Nhằm thể hiện khả năng đáp ứng những yêu cầu, mong đợi của các đối tác
hữu quan. Dứt khách hàng khi đọc vào bản tuyên bố sứ mệnh, thấy được hình
ảnh của công ty liệu có thỏa mãn được như mong đợi của họ hay không. Từ đó
đắp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan và thu hút khách hàng.
II.5. Tự nhận thức công ty.
Cho thấy sự khác biệt của công ty mình và những công ty khác đồng thời
gắn kết hoạt động của công ty với môi trường.
II.6. Những xu hướng mới về các thành phần của sứ mệnh.
II.6.1. Khách hàng: nhảy bén với mong muốn của người tiêu dùng, tập trung
vào thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng.
II.6.2. Chất lượng: tập trung vào chất lượng.
II.6.3. Tuyên bố tầm nhìn: tập trung vào những điều mà tổ chức mong muốn
đạt được trong tương lai.
⟶ Kết luận chung: 5 nội dung của mục này (1-5) hướng vào việc thỏa mãn nhu cầu,
động viên các đối tác hữu quan bên trong và hấp dẫn các đối tác hữu quan bên ngoài
để nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. III.
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh của công ty, thúc
đẩy quá trình định hướng chiến lược bằng cách phân tích và đánh giá mục tiêu ,nguồn lực
của công ty để đề xuất và đưa ra các chiến lược cần thiết để đạt được sứ mệnh, quản lý các
rủi ro tiềm ẩn, đảm bảo sự tồn tại lâu dài và bền vững cho công ty.
Không những vậy, hội đồng quản trị còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn
hóa tổ chức thông qua việc xác định các giá trị cốt lõi, định hướng đạo đức, duy trì và tạo
một môi trường làm việc tích cực, phù hợp với sứ mệnh của công ty. IV.
Lý thuyết về người đại diện:
o Khi những mong đợi của người chủ bị phớt lờ thì lý thuyết về người đại
diện xuất hiện, nó đề cập đến mối quan hệ giữa hội đồng quản trị với tổng
giám đốc ảnh hưởng thế nào đến việc phát triển và hoàn thành sứ mệnh.
⟶ Lý thuyết người đại diện chỉ có ý nghĩa khi mâu thuẫn về lợi ích giữa ông chủ với
người đại diện xảy ra.
❖ CHƯƠNG 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC I.
Cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan về trách nhiệm xã hội.
Là một phương pháp tiếp cận trong lĩnh vực quản lý trách nhiệm xã hội của các tổ
chức mà trong đó, trách nhiệm xã hội của một tổ chức được xem là một phần quan trọng của
hoạt động kinh doanh và được tích hợp vào các quyết định chiến lược và quy trình kinh
doanh hàng ngày. Khi tiến hành xác định hoặc tái xác định sứ mệnh, các nhà quản trị chiến
lược cần những thức quyền lợi pháp lý của những thực thể thẩm quyền là các đối tượng bên
ngoài có khả năng tác động đến hoạt động của công ty như khách hàng, ban quản trị, cổ
đông, cộng đồng xã hội,… 2
Bước đầu cần tiến hành nhận dạng các yêu cầu của đối tác hữu quan, thấu hiểu đối tác
hữu quan vậy cả nghĩa vụ và quyền lợi, tại sắp xếp và phân hạn ưu tiên các nhu cầu (điều này
nhấn mạnh về tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên để thông qua các tiêu chuẩn mà công ty đề ra
trong quá trình quyết định chiến lược), đồng thời phối hợp với nhiều yếu tố khác. Bên cạnh
đó việc thực hiện động lực của trách nhiệm xã hội là một yếu tố vô cùng cần thiết, trách
nhiệm của công ty là phải phục vụ xã hội nói chung và đáp ứng các đối tác hữu quan cả bên ngoài và bên trong. II.
Các loại trách nhiệm xã hội trong quản trị chiến lược là các khía cạnh quan trọng
trong việc quản lý một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
1. Trách nhiệm kinh tế: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp để
đảm bảo sự tăng trưởng kinh tế và tạo ra lợi nhuận. Trách nhiệm kinh tế bao
gồm việc quản lý tài chính, đầu tư, tiếp thị, sản xuất và phân phối sản
phẩm/dịch vụ. Thực thi trách nhiệm này đòi hỏi các nhà quản trị cần tối đa hóa
lợi nhuận của đơn vị.
2. Trách nhiệm pháp lý: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp
để tuân thủ các quy định pháp luật và quyền lợi của các bên liên quan, đồng
thời phản ánh nghĩa vụ của công ty trong việc tuân thủ luật pháp điều tiết hoạt
động trong kinh doanh. Trách nhiệm pháp lý bao gồm việc xây dựng và duy trì
hệ thống pháp lý, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, đảm bảo an toàn lao động và
tuân thủ các quy định thuế.
3. Trách nhiệm đạo đức: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp
để hành xử đúng mực, minh bạch và đạo đức trong tất cả các hoạt động kinh
doanh, phản ánh quan điểm của công ty về hành vi kinh doanh đúng mực và
phù hợp, đồng thời đảm bảo sự công bằng, trung thực và tôn trọng quyền lợi
của tất cả các bên liên quan, bao gồm cả khách hàng, nhân viên, cộng đồng và môi trường.
4. Trách nhiệm tùy chọn trong quản trị chiến lược liên quan đến việc doanh
nghiệp và tổ chức phải tự chịu trách nhiệm và đưa ra quyết định dựa trên sự
hiểu biết và khả năng của mình, đây được coi là loại trách nhiệm được chấp
nhận một cách tự nguyện bởi các đơn vị kinh doanh. Điều này bao gồm việc
đánh giá các tùy chọn có sẵn, xác định rủi ro và lợi ích, và chọn lựa phương án
tốt nhất cho sự phát triển và thành công của tổ chức. III.
Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty.
Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty trong quản trị chiến lược là hai khái
niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý.
o Trách nhiệm xã hội của công ty đề cập đến việc công ty phải đảm bảo hoạt
động kinh doanh của mình không gây hại cho xã hội và môi trường, bao gồm
việc thực hiện các hoạt động xã hội, bảo vệ môi trường, đảm bảo quyền lợi của
người lao động và xã hội, đóng góp vào cộng đồng và xã hội.
o Một công ty có trách nhiệm xã hội tốt có thể tạo ra lợi ích cho xã hội và cộng
đồng xung quanh, tăng cường hình ảnh công ty và tạo lòng tin từ khách hàng
và cổ đông. Những người ủng hộ CSR cho rằng sự bù đắp từ CSR lớn hơn
những chi phí thực hiện của nó trong thời gian dài hạn nhờ vào việc cải thiện
hình ảnh của công ty và tạo danh tiếng tốt cho cộng đồng. Điều này cũng dẫn
đến tăng cường niềm tin và tăng cường quan hệ khách hàng, giúp tăng doanh
số bán hàng và thị phần. Bên cạnh đó, việc công ty thực hiện các hoạt động CSR có thể tạo 3
ra một môi trường làm việc tích cực giúp tăng cường động lực tạo sự đồng thuận giữa nhân viên. IV.
Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay.
IV.1. Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường.
Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường: Trong CSR, sự quan tâm đến môi
trường ngày càng tăng lên. Các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung vào việc
giảm khí thải carbon, sử dụng năng lượng tái tạo, quản lý chất thải và bảo vệ các
nguồn tài nguyên tự nhiên. Điều này đòi hỏi các công ty phải đưa ra các chiến lược
bền vững và tích cực tham gia vào các hoạt động bảo vệ môi trường.
IV.2. Sự gia tăng quyền lực của người mua.
Sự gia tăng quyền lực của người mua: Với sự phát triển của công nghệ thông
tin và mạng internet, người tiêu dùng ngày nay có khả năng tìm kiếm thông tin về
các sản phẩm và doanh nghiệp một cách dễ dàng hơn. Điều này đã tạo ra một sự
gia tăng quyền lực cho người mua, khi họ có khả năng chia sẻ thông tin, đánh giá
về các công ty và sản phẩm. Người mua ngày nay thường có xu hướng quan tâm
đến việc công ty thực hiện các hoạt động xã hội và môi trường có tích cực hay
không. Họ thường ưu tiên lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ từ các công ty có cam
kết về bền vững và trách nhiệm xã hội.
IV.3. Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh.
Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược là quá trình mở
rộng và tích hợp các hoạt động kinh doanh của một công ty trên toàn cầu. Nó bao
gồm việc phát triển và triển khai các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và đối
mặt với các thách thức trong môi trường kinh doanh toàn cầu.
Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược đòi hỏi các công
ty phải thích ứng với các yếu tố văn hóa, chính trị, kinh tế và pháp lý khác nhau
trong các thị trường quốc tế. Nó cũng đòi hỏi sự quản lý hiệu quả của chuỗi cung
ứng toàn cầu, tài chính quốc tế, quản lý nhân sự đa quốc gia và phát triển sản phẩm
và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của các thị trường đa dạng. V.
Đạo luật Sarbanes – Oxley năm 2002.
Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) năm 2002 là một đạo luật liên quan đến quản
trị công ty tại Hoa Kỳ. Được đặt tên theo hai tác giả là Thượng nghị sĩ Paul
Sarbanes và đại diện Michael Oxley, đạo luật này được thông qua để nâng cao tính
minh bạch và trách nhiệm trong quản trị chiến lược của các công ty niêm yết trên
sàn chứng khoán Mỹ. Mục tiêu chính của Đạo luật Sarbanes-Oxley là đảm bảo
tính minh bạch, chuẩn mực và trách nhiệm trong việc báo cáo tài chính và quản trị
công ty. Nó đặt ra nhiều yêu cầu cụ thể để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy
của thông tin tài chính và quản trị công ty.
SOX yêu cầu các công ty niêm yết phải công khai và minh bạch hơn về thông
tin tài chính và quản trị. Điều này giúp cung cấp thông tin chính xác và đáng tin
cậy cho các nhà đầu tư và người tiêu dùng, từ đó tăng cường niềm tin và trách
nhiệm của các công ty. Ngoài ra, nó yêu cầu các công ty phải xây dựng và duy trì
hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ để giảm thiểu rủi ro và lỗi trong báo cáo tài
chính. SOX đặt nhiều trọng tâm vào trách nhiệm cá nhân của các nhà lãnh đạo công ty. VI.
Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty.
VI.1. Vấn đề cốt lỗi của các cuộc tranh luận về CSR. 4
Một số đề cốt lỗi trong các cuộc tranh luận về CSR trong việc đáp ứng trách nhiệm xã
hội của công ty (quản trị chiến lược) có thể bao gồm:
o Định nghĩa và phạm vi của CSR: Sự khác biệt trong cách hiểu và định nghĩa
CSR đã dẫn đến tranh cãi về phạm vi và trọng tâm của trách nhiệm xã hội của
công ty. Một số cho rằng CSR chỉ liên quan đến hoạt động từ thiện và bảo vệ
môi trường, trong khi những người khác cho rằng nó cần bao gồm cả việc đảm
bảo quyền lợi của nhân viên và cộng đồng.
o Mục tiêu và lợi ích của CSR: Một số tranh cãi cho rằng CSR chỉ là một chiến
lược PR để cải thiện hình ảnh công ty và thu hút khách hàng, trong khi những
người khác tin rằng nó có thể tạo ra giá trị dài hạn và tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.
o Trách nhiệm của công ty và chính phủ: Có tranh cãi về vai trò của công ty và
chính phủ trong việc đáp ứng trách nhiệm xã hội. Một số cho rằng trách nhiệm
chính yếu thuộc về doanh nghiệp và chính phủ chỉ nên đóng vai trò của người
quản lý và điều hành, trong khi những người khác tin rằng chính phủ cần có vai
trò quy định và kiểm soát để đảm bảo các công ty tuân thủ trách nhiệm xã hội.
o Đo lường hiệu quả của CSR: Có tranh cãi về cách đo lường và báo cáo hiệu
quả của CSR. Một số cho rằng chỉ số tài chính không đủ để đánh giá hiệu quả
của CSR và cần có các chỉ số phi tài chính để đo lường tác động xã hội và môi
trường. Những khó khăn trong việc đo lường này đã dẫn đến tranh cãi về tính
khách quan và đáng tin cậy của các báo cáo CSR.
VI.2. Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác.
Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác trong việc đáp ứng
trách nhiệm xã hội của công ty thông qua các hoạt động xã hội có tính cộng tác
giúp công ty xây dựng một hình ảnh tích cực và tăng cường lòng tin của khách
hàng, nhà đầu tư và cộng đồng. Từ đó các sáng kiến xã hội có tính cộng tác này sẽ
giúp công ty tạo ra mối quan hệ tốt với cộng đồng. Điều này tạo ra cơ hội hợp tác
và tương tác tích cực với các bên liên quan, như các tổ chức phi chính phủ, các nhà
tài trợ và các nhà hoạt động xã hội.
Bên cạnh đó, các hoạt động xã hội mang tính cộng tác này còn giúp công ty tạo
ra giá trị xã hội và đáp ứng nhu cầu của cộng đồng bao gồm việc cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ có ích cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống thông qua
các hoạt động thiện nguyện phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty. Song
song đó, hình ảnh tốt đẹp này của công ty sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực,
kết nối và tăng cường sự đoàn kết của nhân viên.
VI.3. Năm nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã hội công tác (CSIs)
1. Nhận dạng một sứ mệnh dài hạn bền vững: Nguyên tắc này đảm bảo rằng
CSIs được xây dựng dựa trên một sứ mệnh dài hạn và bền vững, giúp công
ty có một hướng đi rõ ràng và định hình mục tiêu cụ thể để đáp ứng trách nhiệm xã hội.
2. Đóng góp "những gì chúng ta làm": Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tạo ra
giá trị xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh của công ty. CSIs không
chỉ là một nhiệm vụ riêng lẻ, mà là một phần của việc xây dựng một mô
hình kinh doanh bền vững và mang lại lợi ích cho cả công ty và cộng đồng. 5
3. Cung cấp các dịch vụ chuyên môn hoá trên phạm vi lớn: Khuyến khích
công ty tận dụng những kỹ năng và nguồn lực của mình để cung cấp các
dịch vụ chuyên môn hoá cho cộng đồng nhằm tăng cường khả năng tác
động và tạo ra những thay đổi tích cực đáng kể trong xã hội.
4. Cân nhắc ảnh hưởng của chính phủ: Nhấn mạnh việc công ty phải cân nhắc
và thực hiện các quy định và chính sách của chính phủ liên quan đến trách
nhiệm xã hội nhằm đảm bảo rằng công ty hoạt động trong phạm vi pháp
luật và đóng góp tích cực vào phát triển xã hội.
5. Gắn kết và đánh giá gói lợi ích: Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tạo ra một
gói lợi ích toàn diện từ CSIs và đánh giá tính hiệu quả của chúng. Điều này
sẽ giúp công ty đảm bảo rằng CSIs đáp ứng được nhu cầu và mong muốn
của cộng đồng, đồng thời tạo ra giá trị cho công ty và các bên liên quan khác.
⟶ Lưu ý: Các CSIs cần có mục tiêu cụ thể, phù hợp với giá trị và mục tiêu của công ty
và cần được tích hợp vào chiến lược tổng thể của công ty thay vì chỉ là một hoạt động
riêng lẻ. Ngoài ra sự tương tác và tương tác tích cực với các bên liên quan, bao gồm
khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, cộng đồng và chính phủ cũng là điều đáng
được quan tâm bởi nó giúp tăng cường lòng tin, tạo ra cơ hội hợp tác và tận dụng các
nguồn lực bên ngoài để đạt được mục tiêu xã hội.
VII. Đạo đức quản trị.
Đạo đức quản trị trong quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng và đa chiều. Nó
giúp xây dựng lòng tin và uy tín cho công ty. Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với việc
công ty phải tạo ra lợi ích xã hội, bảo vệ môi trường và đảm bảo sự công bằng và đạo
đức trong các mối quan hệ lao động. Khi công ty tuân thủ các giá trị đạo đức và đáp
ứng đúng các tiêu chuẩn đạo đức sẽ tạo ra niềm tin từ phía khách hàng, nhà đầu tư và các bên liên quan khác.
Đạo đức quản trị giúp công ty xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững, không
chỉ tạo ra lợi nhuận ngắn hạn mà còn đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, giúp
công ty định hình mục tiêu dài hạn và phát triển các chiến lược phù hợp để đạt được
mục tiêu này. Không chỉ vậy, đạo đức quản trị còn là một phần quan trọng trong việc
xây dựng văn hóa của tổ chức. Khi đạo đức được đặt lên hàng đầu và được áp dụng
vào mọi hoạt động của công ty, nó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động
lực, thu hút và giữ chân nhân viên tài năng và đóng góp vào sự phát triển và thành công của công ty.
❖ CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI I.
Môi trường bên ngoài của công ty: Môi trường vĩ mô.
I.1. Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng của nền kinh tế mà công
ty đang hoạt động. Lãi suất cơ bản, xu hướng tăng tổng sản phẩm quốc nội là các
yếu tố quan trọng mà những nhà quản trị cần theo dõi chặt chẽ.
I.2. Các yếu tố xã hội. 6
o Là niềm tin, là giá trị, thái độ, quan điểm và lối sống của con người. Chúng
được hình thành và phát triển dựa trên các bối cảnh khác nhau như nhân
khẩu học, tôn giáo, giáo dục và đạo đức,…
⟶ Điều này ảnh hưởng đến vấn đề nhân sự và nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
I.3. Các yếu tố luật pháp - chính trị.
o Hệ thống luật pháp Nhà nước: Thể hiện thông qua các luật hiện hữu và các
luật đang được đề xuất, các quy định và chính sách của chính phủ, cho biết
những diễn biến về chính trị trong nước, khu vực và toàn thế giới.
⟶ Điều này làm giảm đi lợi nhuận tiềm năng của công ty nhưng mang lại lợi ích và bảo vệ cho công ty.
I.4. Các yếu tố thuộc về công nghệ.
o Yếu tố này xem xét những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ trong ngành hay
toàn xã hội và có tác động đến ngành nghề của đơn vị.
⟶ Tạo ra nhiều thách thức như: cạnh tranh gay gắt, những đòi hỏi về việc đổi mới
công nghệ, tình trạng thất nghiệp,… nhưng cũng tạo ra nhiều cơ hội như: phát triển
sản xuất và hoàn thiện sản phẩm, lao động trong công việc ít hơn và giành được thị
phần nhờ vào việc áp dụng những cải tiến công nghệ.
I.5. Các yếu tố thuộc về sinh thái học: Bao gồm các yếu tố: động vật, thực vật,
đất đai, … và các yếu tố khác như: không khí, thời tiết,…
⟶ Đứng trước sự tác động của hoạt động kinh doanh đối với môi trường, các
nguồn lực tự nhiên trở nên ngày càng suy giảm. Điều đó cho thấy rằng sự tăng
trưởng kinh tế tỉ lệ thuận với tổn thất của hệ sinh thái.
Kết luận chung: Môi trường vĩ mô có thể gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp và
lâu dài. Điều đó có nghĩa công ty chỉ có thể phụ thuộc vào nó và khó có thể điều chỉnh
những yếu tố này theo ý muốn của tổ chức, và mức độ cũng như tính chất tác động
của nó gây ra là khác nhau tuỳ thuộc từng ngành và từng doanh nghiệp. II. Môi trường ngành.
II.1. Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào:
Bằng cách phân tích năm áp lực cạnh tranh sẽ giúp ta xác định mức độ cạnh
tranh của ngành. Một ngành có mức độ cạnh tranh cao sẽ là ngành không hấp dẫn,
ngành có mức độ cạnh tranh trung bình sẽ là ngành hấp dẫn.
Tuy nhiên, năm áp lực cạnh tranh sẽ khác nhau cho mỗi lĩnh vực kinh doanh
hay cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), năm áp lực cạnh tranh sẽ làm
sáng tỏ điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời làm rõ những cơ hội hay đe doạ ảnh
hưởng đến quy trình quản trị chiến lược.
II.2. Các áp lực cạnh tranh.
II.2.1. Áp lực của người mới nhập cuộc:
Có 6 yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành. Hiệu quả kinh tế theo
quy mô mang lại sẽ là ngành mà doanh nghiệp hoạt động có đặc điểm phải sản
xuất với số lượng lớn thì mới đạt hiệu quả kinh tế. Điều này đòi hỏi người mới
gia nhập phải đầu tư với quy mô lớn.
Bên cạnh đó, sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt hoá sẽ buộc
những người mới nhập cuộc phải chi tiêu rất lớn để thay đổi lòng trung thành
của người tiêu dùng với thương hiệu cũ của họ. Tiếp theo, trong những ngành có 7
nhu cầu đầu tư lượng vốn lớn sẽ tạo nên rào cản gia nhập và cuối cùng là vấn
đề bất lợi trong những chi phí không phụ thuộc vào quy mô.
II.2.2. Áp lực của nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể tạo ra áp lực giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ
khác trên thị trường. Điều này có thể đẩy các đối thủ phải giảm giá để cạnh
tranh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của họ.
Bên cạnh đó, nhà cung ứng cũng có thể tạo ra áp lực về chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ để thu hút khách hàng và áp lực về sự đổi mới, sáng tạo
trong sản phẩm hoặc dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Việc đổi mới liên tục có thể giúp nhà cung ứng vượt qua các đối thủ
khác trên thị trường như sản phẩm cung ứng có tính độc đáo hay khác biệt hóa,
chi phí chuyển đổi cao,…. Nếu nhà cung ứng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ
tốt hơn so với các đối thủ khác, khách hàng có thể chọn mua từ nhà cung ứng đó.
II.2.3. Áp lực của người mua.
Người mua có khả năng mua hàng với số lượng lớn, điều này tạo ra áp
lực về khả năng cung ứng và giá cả. Nhà cung ứng phải đảm bảo rằng họ có đủ
khả năng cung ứng và đáp ứng được nhu cầu lớn của người mua.
Bên cạnh đó, người mua có thể mong đợi rằng sản phẩm của nhà cung
ứng đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu chung của thị trường. Điều này
đặt áp lực lên nhà cung ứng để đảm bảo sản phẩm của họ, đồng thời nó còn có
thể ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm cuối cùng mà người mua đang cung cấp
cho khách hàng cuối cùng.
Không chỉ vậy, sự nhạy cảm về giá cả của người mua có thể gây áp lực
để tìm kiếm giá cả cạnh tranh và giảm chi phí để tăng lợi nhuận.
II.2.4. Áp lực từ sản phẩm thay thế:
Người mua có thể có áp lực từ các sản phẩm thay thế có sẵn trên thị
trường. Nếu nhà cung ứng không đáp ứng được yêu cầu của người mua, họ có
thể chuyển sang nhà cung ứng khác hoặc tìm kiếm các sản phẩm thay thế khác.
Điều này đặt áp lực lên nhà cung ứng để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của người mua.
II.2.5. Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là áp lực mà các nhà cung ứng phải đối
mặt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng ngành. Đây là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất và thành công của một nhà cung ứng.
Số lượng các nhà cạnh tranh trong nhiều ngành hay ngang bằng về quy
mô và quyền lực: Điều này tạo ra một cuộc chiến để giành được thị phần và
khách hàng, đồng thời thúc đẩy các công ty phải tìm cách tạo ra sự khác biệt và
cung cấp giá độc quyền để nổi bật. Bên cạnh đó, sự tăng trưởng ngành thấp làm
cuộc chiến để dành thị phần cho các đối thủ trở nên gay gắt hơn. Trong trường
hợp sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành không có sự khác biệt đáng kể, công ty
cần tìm cách tạo đột phá và tăng cường độc quyền, bao gồm việc phát triển sản
phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến công nghệ, tăng cường tương tác khách hàng
và tạo ra giá trị phụ gia.Với chi phí cố định cao và sản phẩm dễ hư hỏng, các
doanh nghiệp phải tìm cách làm giảm chi phí và tối ưu hóa các quy trình sản
xuất và quản lý. Đồng thời, cần tăng cường kiểm soát chất lượng công nghệ cao và quy 8
trình vận hành để đảm bảo sản phẩm được gửi đến khách hàng một cách an toàn và không bị hỏng.
Trước sự cạnh tranh đa dạng hóa chiến lược của đối thủ cạnh tranh, các
doanh nghiệp nên chủ động đối phó bằng cách đào tạo nhân viên, phát triển
công nghệ, xây dựng mối quan hệ với đối tác chiến lược và tìm kiếm cách phát
triển rào chắn chống xâm nhập đối thủ. III.
Phân tích ngành và cạnh tranh
III.1. Ranh giới hoạt động trong ngành.
III.1.1. Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành:
Ngành là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào mời các sản phẩm hay dịch vụ tương tự:
o Để làm rõ được tầm quan trọng của ngành, trước tiên ta phải xác định lĩnh
vực mà công ty tham gia cạnh tranh, điều này giúp ta xác định phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp rộng hay hẹp.
o Thứ hai,Tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh, điều này giúp đảm
bảo cho doanh nghiệp nhận dạng các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp, nếu ngành càng hẹp thì đối thủ cạnh tranh càng ít.
o Thứ ba, Xác định yếu tố chủ chốt dẫn đến thành công trong ngành, nếu
doanh nghiệp trong phân khúc thị trường cấp cao thì sẽ tập trung vào chất
lượng, còn nếu doanh nghiệp tập trung vào phân khúc thị trường cấp thấp
thì sẽ tập trung vào chi phí.
o Cuối cùng, có nền tảng để đánh giá các mục tiêu của công ty. Việc xác định
ranh giới hoạt động của ngành sẽ giúp ta dự báo về nhu cầu sản phẩm trong
ngành, để thoả mãn được nhu cầu mục tiêu của công ty thì sẽ phải sản xuất bao nhiêu sản phẩm .
III.1.2. Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành:
Sự phát triển của ngành theo thời gian có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng
có thể tạo ra đe doạ, bên cạnh đó sự phát triển của ngành mới có thể tạo ra
ngành mới trong phạm vi của một ngành và toàn cầu hoá về phạm vi.
Tuy nhiên khi xác định ranh giới của ngành đòi hỏi sự cẩn trọng và tư
duy hình tượng. Trong đó sự cẩn trọng đặc biệt đòi hỏi sự chính xác vì nếu
không chính xác sẽ dẫn đến kế hoạch kém và tư duy hình tượng yêu cầu các
ngành luôn có sự thay đổi theo sự phát triển của ngành theo thời gian.
III.1.3. Hình thành một định nghĩa có tính khả thi về ngành
Mục này cho ta biết các yếu tố ảnh hương đến sự thành công, xoáy sâu
vào khía cạnh phân khúc thị trường để đánh giá tính khả thi của ngành, ranh
giới của ngành.Từ đó đảm bảo các yếu tố như :
o Phân khúc nào của ngành phù hợp với mục tiêu công ty?
o Những yếu tố nào tạo nên sự thành công trong phân khúc đó?
o Liệu công ty có những kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong phân khúc đó ?
o Cần làm gì để có được những kỹ năng này ?
o Những kỹ năng này có đủ để khai thác cơ hội và xử lý được những
đe doạ trong tương lai không ? 9
o Theo thời gian, những điều trên có còn phù hợp khi ngành có sự tăng trưởng ? o …
III.1.4. Đường cong năng lực
Đường cong năng lực hay còn gọi là công cụ để đánh giá cấu trúc
ngành. Trong những ngành có tính cạnh tranh cao hoặc đường cong năng lực
mạnh thì ta nên thực hiện chiến lược có tính đột phá thay vì chiến lược tiệm
tiến từng bước để cải thiện vị thế của công ty một cách đáng kể để tránh hiện
tượng “cá lớn nuốt cá bé” .
III.2. Phân tích cạnh tranh
III.2.1. Làm thế nào để phân tích cạnh tranh.
Để phân tích cạnh tranh trước tiên ta phải nhận dạng được đối thủ cạnh
tranh (trực tiếp hoặc gián tiếp) bằng cách khoanh vùng phạm vi của thị trường.
Nếu kết quả mức độ tương đồng cao thì có nghĩa các công ty này là đối thủ
cạnh tranh của công ty ta.
III.2.2. Các sai lầm thường gặp trong khi phân tích đối thủ cạnh tranh.
Mục này miêu tả 8 sai lần thương gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh:
o Sai lầm đầu tiên là quá nhấn mạnh đến đối thủ cạnh tranh hiện tại nhưng
không chú ý đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ xâm nhập vào ngành.
o Sai lầm thứ hai của các công ty là quá nhấn mạnh đối thru cạnh tranh
lớn mà lãng quên đối thủ cạnh tranh nhỏ, sự chủ quan này sẽ gây ra thiệt
hại cho công ty của chúng ta.
o Kế tiếp là không chú ý đến đối thủ cạnh tranh tiềm năng quốc tế.
o Giả định rằng đối thủ cạnh tranh sẽ hành xử theo quá khứ mà không chú
ý đến động thái trong tương lai.
o Không nhận dạng được những dấu hiệu cảnh báo sự chuyển hướng có tính bước ngoặc.
o Nhấn mạnh quá mức vào nguồn lực tài chính của đối thủ cạnh tranh ,
định vị thị trường và chiến lược mà quên mất các tài sản vô hình khác.
o Giả định rằng những công ty trong ngành đều bị những ràng buộc giống
nhau hoặc có cùng các cơ hội kinh doanh.
o Cuối cùng là cho rằng mục đích của chiến lược là vượt trội mà lãng
quên nhu cầu của khách hàng.
⟶ Phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần rất quan trọng có ảnh hưởng lớn đến
định hướng chiến lược của công ty, không chỉ ảnh hưởng đến nhà quản trị vạch
ra hướng đi cho công ty mà còn giúp doanh nghiệp xác định vị trí cũng như tìm
được chỗ đứng trên thị trường. Chính vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh
đúng đắn sẽ đem đến cái nhìn đúng đắn cho nhà quản trị trong quá vận hành
doanh nghiệp, quan trọng nhất là kịp thời loại bỏ những mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh. IV.
Môi trường hoạt động.
IV.1. Vị thế cạnh tranh của công ty.
Ta dùng ma trận vị thế cạnh tranh (ma trận CPM) để biết được so với đối thủ vị
thế cạnh tranh của mình là mạnh hay yếu. Để xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh,
bước thứ nhất ta phải xác định những yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh như: thị
phần, trình độ, công nghệ, …Tiếp theo xác định trọng số cho mỗi yếu tố, đánh giá vị thế 10
cạnh tranh thông qua việc cho điểm các yếu tố ( theo thang điểm từ 1 đến 5) và tính tổng số điểm.
Việc nhận dạng sơ bộ đối thủ cạnh tranh theo cách trên có hạn chế bởi tính chủ
quan của các tiêu chuẩn lựa chọn trong việc xác định trọng số. Tuy nhiên, quy
trình nhận dạng sơ bộ này khá hữu ích cho một công ty trong việc xác định vị thế
cạnh tranh. Và đây cũng là ma trận tiền đề để chúng ta xây dựng các ma trận tiếp theo.
IV.2. Nhận dạng khách hàng:
Để nhận dạng khách hàng ta phải phân khúc khách hàng để tập trung xác định
hành vi tiêu dùng của khách hàng, từ đó dự báo quy mô thị trường ( Phân khúc
khách hàng theo khu vực địa lý, theo nhân khẩu học, theo các yếu tố tâm lý ).
IV.3. Các nhà cung ứng
Những tác động từ phía các nhà cung ứng (nhà cung ứng dịch vụ, nguyên vật
liệu và thiết bị) tác động trực tiếp đến tiến độ và kế hoạch sản xuất cho nên chúng
ta có thể tận dụng sự hỗ trợ từ các nhà cung ứng.
IV.4. Các nhà cung cấp tín dụng.
Giúp công ty dự báo sự sẵn có của các nguồn lực tài chính và có ảnh hưởng rất
lớn đến nguồn lực tài chính của công ty.
IV.5. Nguồn nhân lực: Bản chất của thị trường lao động
Bản chất của thị trường lao động bao gồm các yếu tố tác động đến thị trường
lao động như các nghiệp đoàn, các hiệp hội của người lao động, các thành phần lao
động chủ yếu và các áp lực đối với thị trường lao động như sự gia tăng nhu cầu
công nhân có kiến thức về máy tính, sự cần thiết của việc đầu tư nguồn lực con
người, sự dịch chuyển lao động.
⟶ Tổng kết: Các yếu tố trên tác động trực tiếp và độc lập đến doanh nghiệp. V.
Nhấn mạnh đến các yếu tố môi trường.
Mục này đề cập các vấn đề quan trọng cần lưu ý khi phân tích môi trường vĩ
mô, các vấn đề quan trọng trong môi trường ngành, các vấn đề chủ yếu trong môi trường hoạt động.
❖ CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC I.
Các mục tiêu dài hạn.
I.1. Mục tiêu dài hạn.
Khái niệm mục tiêu là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong một
khoảng thời gian hay một thời điểm nhất định, mục tiêu được xem như một
phương tiện để thực hiện sứ mệnh của công ty. Mục tiêu dài hạn là những kết quả
mà công ty tìm cách đạt được trong một khoảng thời gian dài từ ba đến năm năm.
Mục tiêu của công ty được xác lập căn cứ dựa vào bản tuyên bố sứ mệnh,
nhưng mặt khác nó cũng chịu sự tác động của những điều kiện bên trong và bên
ngoài. Từ các yếu tố chủ quan ta có thể biết được các yếu tố bên trong điểm mạnh
và điểm yếu của công ty, dựa vào yếu tố khách quan ta có thể biết được các yếu tố
bên ngoài như cơ hội và thách thức của công ty. 11
⟶ Dựa vào những yếu tố trên sẽ giúp công ty có thể xác định mục tiêu chiến lược một cách khoa học nhất.
I.2. Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu dài hạn được xem là khả thi khi đạt được 5 tiêu chuẩn:
o Độ linh hoạt có thể điều chỉnh sao cho thích ứng với các thay đổi của môi trường.
o Có thể đo lường được trước để đảm bảo sự rõ ràng cụ thể về những gì
đạt được hoặc khi nào sẽ đạt được.
o Có tính động viên không quá cao hay không quá thấp.
o Tính phù hợp với những gì được nêu trong sứ mệnh.
o Sự thấu hiểu mà các nhà quản trị ở mọi cấp có thể hiểu được.
⟶ Nhà quản trị sẽ dựa vào mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp để đưa ra những quyết
định mang tính chiên lược của công ty như: lên kế hoạch, triển khai, đánh giá và
quản lý các hoạt động của công ty… để đạt được những mục tiêu chiến lược mà công ty đề ra.
I.3. Bảng điểm cân bằng.
Cho phép xác định mục tiêu và đánh giá việc thực hiện mục tiêu của công ty
dựa trên bốn khía cạnh bao gồm khía cạnh tài chính, khi cảm thấu hiểu khách
hàng, khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh học tập và tăng trưởng.
Tất cả các khía cạnh nêu trên đều có mối quan hệ tương tác với nhau. Muốn đạt
được mục tiêu tài chính trước hết ta phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, muốn
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ta phải đắp ứng được đầy đủ các quy trình kinh
doanh nội bộ, và để quy trình kinh doanh nội bộ được phát triển tốt ta bắt buộc
phải quan tâm đến yếu tố con người như học tập và tăng trưởng. Chỉ cần một khía
cạnh không được đáp ứng, sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến công ty. II.
Các chiến lược chung hay chiến lược cạnh tranh:
Các chiến lược này giúp xác định cách thức cạnh tranh trên thị trường, là ba
chiến lược dùng để tạo ra sản phẩm có giá trị theo cảm nhận của khách hàng: tạo ra
sự khác biệt cho sản phẩm, hạ thấp chi phí tốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng.
II.1. Dẫn đầu về chi phí thấp.
Chiến lược này đề cao sự tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất nhằm lôi kéo khách hàng II.2. Khác biệt hoá.
Chiến lược này hướng đến việc tạo ra sản phẩm độc đáo, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, việc thực hiện khác biệt hóa thường rất tốn kém và đòi hỏi chi phí
lớn. Thực hiện khác biệt hóa không chỉ là vấn đề chi phí mà còn phải giám sát các
khoản chi phí để giá cả sản phẩm sản xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. II.3. Tập trung.
Chiến lược này đòi hỏi tập trung vào những phân khúc thị trường như một
nhóm khách hàng theo nhân khẩu học, theo khu vực địa lý, hay một dòng sản phẩm.
Những phân khúc này thường là những thị trường con bị đánh giá không hấp
dẫn hoặc khó tiếp cận. Để đảm bảo chiến lược tập trung được thực hiện tốt nhất, ta
có thể kết hợp tập chung với khác biệt khỏe như bán một sản phẩm độc đáo cho một 12
thị trường nhất hoặc kết hợp tập chung với dẫn đầu về chi phí như bán một sản
phẩm giá thấp cho một thị trường ngách. III.
Các quy tắc tạo nên giá trị:
Nhà quản trị sẽ tập trung vào ba quy tắc tạo giá trị cho khách hàng: sự tuyệt
hảo trong vận hành, mối quan hệ mật thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm.
III.1. Sự tuyệt hảo trong vận hành:
Chiến lược này hướng về việc hạ thấp phí tổn, đặc điểm của nó là nhà quản trị
tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có độ tin cậy và
thuận tiện với mức giá cạnh tranh.
Để thực hiện chiến lược này một cách thuận tiện ta phải làm tốt công cụ Quản
trị chuỗi cung ứng (SCM) – quản trị mối quan hệ giữa tổ chức với các nhà cung
ứng từ không mua hàng, vận chuyển và tồn kho nhằm đạt hiệu suất cao trong mọi
khâu của chuỗi cung ứng.
III.2. Mối quan hệ mật thiết với khách hàng.
Chiến lược này hướng vào việc tạo ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng một cách nhanh chóng. Nhà quản trị sẽ tập trung vào việc điều chỉnh sản
phẩm để thích ứng với nhu cầu của khách hàng ở một ngách thị trường được nhận dạng.
Để thực hiện chiến lược này một cách thuận lợi, ta phải chủ động thực hiện tốt
quản trị mối quan hệ khách hàng là CRM – công cụ sử dụng công nghệ thông tin
hiện đại nhất để theo dõi và thân thiết với khách hàng nhằm đáp ứng những kỳ
vọng và mong muốn thay đổi trong nhu cầu khách hàng.
III.3. Dẫn đầu về sản phẩm:
Chiến lược này hướng vào việc tạo ra sản phẩm khác biệt hoá. Điều này đòi hỏi
các nhà quản trị phải tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
và dịch vụ hàng đầu, khiến cho sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trở nên lỗi thời.
Muốn thực hiện chiến lược này, ta phải quan tâm đến vấn đề đổi mới sản phẩm,
tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới thay thế cho sản phẩm cũ. ⟶ Lưu ý:
Nhà quản trị có thể kết hợp ba chiến lược này cùng một lúc. Các công ty có thể
chuyên môn hóa theo một trong ba định hướng nêu trên, trong khi đó vẫn đáp ứng
được hai định hướng còn lại.
Đồng thời ba chiến lược này cũng tạo ra cho công ty lợi thế cạnh tranh thông qua
chi phí, chất lượng, cung ứng, sự linh hoạt. Và đối với công ty đa ngành, nó vẫn là
chiến lược cấp kinh doanh dùng để xác định cách thức cạnh tranh trên thị trường. IV.
Các chiến lược chính.
IV.1. Tăng cường tập trung.
Hay còn gọi là chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược này tập trung tăng
trưởng nguồn lực của công ty vào những sản phẩm chủ lực trong một thị trường mà nó chiếm lĩnh
IV.2. Phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm bằng cách
nhận dạng thêm phân khúc thị trường mới (mở văn phòng, chi nhánh mới, chuyển
đổi hình thức quảng cáo) theo khu vực, theo nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, tình
trạng hôn nhân, thu nhập, nghề nghiệp,…)
IV.3. Phát triển sản phẩm. 13
Chiến lược này yêu cầu bổ sung một cách đáng kể các sản phẩm hiện hữu hay
tạo ra sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm hiện tại và được phát triển
dựa trên nền tảng xâm nhập thị trường hiện hữu. IV.4. Đổi mới.
Chiến lược này yêu cầu tạo ra sản phẩm mới hay sản phẩm được cải tiến tốt.
Tuy nhiên bất lợi của chiến lược đổi mới là khi tạo ra sản phẩm mới, sẽ làm cho
các sản phẩm hiện hữu trở nên lỗi thời. Những lợi ích nó đem lại là tăng số lượng sản phẩm hiện tại.
⟶ Tổng kết: Thuận lợi chung của 4 chiến lược trên là tập trung vào cùng một lĩnh vực
kinh doanh, bởi nó có đầy đủ nguồn lực, điều kiện để đưa ra quyết định nhanh chóng.
Tuy nhiên bất lợi chung của cả 4 chiến lược trên là tập trung vào cùng một lĩnh vực
kinh doanh có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận, bỏ lỡ cơ hội trong các lĩnh vực khác.
IV.5. Hợp nhất theo chiều ngang.
Chiến lược này được thực hiện bằng cách mua lại một hay nhiều công ty hoạt
động cùng ngành. Lợi ích mà chiến lược này mang lại là sẽ giúp loại trừ các đối
thủ cạnh tranh bằng cách tiếp cận thị trường, tăng thị phần nhưng rủi ro ở mức vừa
phải và rủi ro mang lại chỉ ở mức thấp vì tuy doanh nghiệp mở rộng sang lĩnh vực
mới nhưng vẫn đang ở ngành cũ.
IV.6. Hợp nhất theo chiều dọc.
Chiến lược này được thực hiện bằng cách mua lại những đơn vị cung ứng cách
nhập lượng đầu vào (nguyên liệu thô), hay mua lại những đơn vị khách hàng mua
suất lượng của nó (các nhà buôn bán thành phẩm). Dựa vào chiến lược hội nhập
dọc, công ty đảm nhiệm cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm.
Ngoài ra ta còn có thể mở rộng thành chiến lược hội nhập dọc về phía sau ( công ty
đầu tư các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp) và chiến lược hội nhập dọc về
phía trước (công ty mua hoặc đầu tư vào những hoạt động của khách hàng của mình).
Lợi ích mà chiến lược này mang lại là giảm được chi phí sản xuất do tránh
trường hợp bị ép giá, ngoài ra điều kiện giám sát chất lượng sản phẩm chặt chẽ
hơn, bảo vệ được bí mật công nghệ. Tuy nhiên bất lợi của nó lại là chi phí khi suất
hiện nguồn cung nếu nguyên liệu từ bên ngoài rẻ hơn, sự thay đổi công nghệ
nhanh chóng cũng sẽ khiến doanh nghiệp không thể quay đầu vì đã lỡ đầu tư, nhu
cầu không ổn định, hội nhập dọc có thể gây ra ruổi do vì không thể phối hợp tất cả các hoạt động.
⟶ Tổng kết: Sự khác biệt của 2 chiến lược này chính là với hình thức hợp nhất theo
chiều ngang, doanh nghiệp chỉ cam kết thực hiện một ngành. Tuy nhiên với hình thức
hợp nhất theo chiều dọc, doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của công ty vào nhiều ngành khác nhau.
IV.7. Đa dạng hoá đồng tâm:
Chiến lược này được thực hiện bằng cách mua lại những đơn vị kinh doanh có
liên quan tới công ty về phương diện công nghệ, thị trường, sản phẩm. Hoạt động
hợp nhất đồng tâm đòi hỏi một sự hợp lực chứ không phải là một sự phụ thuộc lẫn
nhau hoàn toàn. Việc mua lại công ty sẽ giúp chuyển giao kĩ năng những kinh
nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing hoặc bán hàng và chia sẻ nguồn lực thông
qua các thiết bị sản xuất, kinh phân phối, nghiên cứu và phát triển, quảng cáo.
Điều này sẽ giúp giảm được chi phí đầu tư và tăng cường vị thế cạnh tranh. 14
Bên cạnh đó còn có rất nhiều cơ hội suất phát từ các năng lực được chia sẻ như
lực lượng bán hàng có thể bổ sung cho các sản phẩm khác nhau, hãy bổ sung các
năng lực còn thiếu trong việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ngoài ra các tài
năng quản trị trong cả hai công ty còn có thể bổ sung cho nhau tại nhiều khu vực,
dòng sản phẩm hay các hoạt động chức năng khác. Các giới hạn và năng lực trong
một công ty được khắc phục nhờ vào sự hợp lực này.
IV.8. Đa dạng hoá theo hình thức tổ hợp.
Chiến lược này được thực hiện bằng cách mua lại một đơn vị kinh doanh khác
không liên quan miễn đó là một cơ hội đầu tư hứa hẹn sinh lợi cao.
⟶ Sự khác nhau giữa 2 chiến lược này là đa dạng hóa đồng Tâm sẽ nhấn mạnh đến
những yếu tố tương đồng về thị trường, sản phẩm, công nghệ. Trong khi đó đa
dạng hóa tổ hợp kiểu quan tâm chủ yếu chính là mô hình sinh lợi của dự án này. ⟶ Lưu ý:
o Cả 4 chiến lược ( hợp nhất theo chiều ngang, hợp nhất theo chiều dọc,
đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp) được gọi
chung là chiến lược đa dạng hóa.
o Chiến lược đa dạng hóa liên quan có khả năng được ưa chuộng hơn do
ít rủi ro hơn, vì công ty đã có ít nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực kinh
doanh. Tuy nhiên một số công ty vẫn thực hiện đa dạng hóa không liên
quan bởi trước hết, đa dạng hóa liên quan chỉ có thể thực hiện khi sự
tương đồng về những kỹ năng giữa lĩnh vực kinh doanh hiện tại và lĩnh
vực kinh doanh mới, tuy nhiên điều này không phải bao giờ cũng xảy ra.
o Mặt khác, chi phí cao khi thực hiện đa dạng hóa liên quan cũng là một
trở ngại đối với công ty.
IV.9. Chuyển hướng ( Turnaround ).
Chiến lược chuyển hướng hay còn gọi là chiến lược cắt giảm và thay đổi. Khi
công ty hoạt động kém hiệu suất ( có hai nhóm nguyên nhân, nguyên nhân chủ
quan và khách quan hay được gọi là nguyên nhân bên trong và bên ngoài) sẽ khiến
lợi nhuận của công ty giảm, từ đó bắt buộc các nhà quản trị phải thực hiện chiến lược chuyển hướng .
IV.10. Từ bỏ ( Divestitute )
Chiến lược từ bỏ là quá trình quyết định ngừng hoạt động, rút lui hoặc từ bỏ
một sản phẩm, dịch vụ, thị trường hoặc hoạt động kinh doanh nào đó.
Chiến lược từ bỏ được áp dụng khi một hoạt động không còn mang lại giá trị
hoặc không còn phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức nhằm giảm thiểu rủi
ro và tài nguyên (thời gian, nhân lực, tài chính) cho những hoạt động mang lại giá
trị cao hơn, tập trung vào lợi thế cạnh tranh và mảng kinh doanh chủ chốt, đảm bảo
sự phát triển và thành công.
Ngoài ra, khi thị trường thay đổi hoặc xu hướng tiêu dùng thay đổi, việc từ bỏ
những hoạt động không phù hợp giúp tổ chức linh hoạt thích ứng và đáp ứng nhanh chóng.
IV.11. Thanh lý tài sản.
Chiến lược thanh lý tài là quá trình quyết định và triển khai việc bán, chuyển
nhượng hoặc loại bỏ các tài sản không còn phù hợp hoặc không mang lại giá trị cho 15
tổ chức. Đây là một phần quan trọng của quản lý tài sản và có thể được áp dụng
cho các loại tài sản như tài sản cố định, tài sản không cố định, hàng tồn kho hoặc công nợ.
Bằng cách thanh lý tài sản không cần thiết, tổ chức có thể thu hồi vốn đầu tư và
sử dụng lại nguồn lực tài chính cho các hoạt động mang lại lợi nhuận cao hơn,
giảm chi phí vận hành, thanh lý tài sản giúp giảm bớt chi phí bảo trì, sửa chữa và
bảo hiểm, tập trung vào năng lực cốt lõi, đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng với
những thay đổi của thị trường. IV.12. Phá sản.
Chiến lược phá là quá trình quyết định và triển khai việc kết thúc hoạt động của
một tổ chức do không còn khả năng trả nợ và duy trì hoạt động kinh doanh. Phá
sản có thể xảy ra khi tổ chức không thể trả nợ cho các chủ nợ, không có khả năng
hoạt động lợi nhuận hoặc không còn giá trị kinh doanh. Ngoài giải phóng khỏi nợ
nần, giải phóng khỏi nợ nần và tránh các hậu quả pháp lý và tài chính của việc
không trả nợ. Chiến lược này còn giúp tái tạo cơ cấu tài chính, bảo vệ tài sản đảm
bảo rằng tài sản không bị tịch thu hoặc mất đi trong quá trình thanh toán nợ.
Tuy nhiên, chiến lược phá sản cũng có nhược điểm và thách thức. Việc phá sản
có thể gây mất mát về danh tiếng và lòng tin của khách hàng, nhà cung cấp và đối
tác. Ngoài ra, quá trình phá sản cũng đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng và quản lý chặt
chẽ để đảm bảo rằng quá trình phá sản được thực hiện một cách hiệu quả và hợp pháp. IV.13. Liên doanh.
Liên doanh là một hình thức hợp tác giữa hai hoặc nhiều công ty độc lập để
cùng thực hiện một dự án hoặc mục tiêu kinh doanh chung. Trong quản trị chiến
lược, liên doanh được sử dụng như một công cụ để tận dụng lợi thế và tài nguyên
của các đối tác nhằm đạt được lợi ích kinh tế và cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược liên doanh có thể được áp dụng trong nhiều lĩnh vực và mục đích
khác nhau. Liên doanh có thể giúp các công ty tiếp cận các thị trường mới mà họ
không thể tiếp cận một mình, mở rộng mạng lưới cho các hoạt động kinh doanh
của mình, chia sẻ rủi ro, các nguồn lực và tài nguyên. Bên cạnh đó, bằng cách hợp
tác với các công ty có chuyên môn cao hơn, các công ty có thể học hỏi và áp dụng
những công nghệ và kiến thức mới vào hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra,
hợp tác với các đối tác có lợi thế cạnh tranh cao, liên doanh sẽ giúp công ty nâng
cao hiệu suất hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Để triển khai chiến lược liên doanh hiệu quả, các công ty cần xác định mục tiêu
cụ thể của liên doanh, lựa chọn đối tác phù hợp, thiết lập các quy tắc và quy định
rõ ràng, và xác định cách phân chia lợi ích và quyền lợi giữa các bên. Các công ty
cũng cần thiết lập các cơ chế giám sát và kiểm soát để đảm bảo sự hợp tác hiệu quả
và đạt được kết quả kinh doanh mong muốn.
IV.14. Các liên minh chiến lược.
Lược đồ liên minh chiến lược trong quản lý chất lượng là một cách tiếp cận
hợp lý giữa các tổ chức hoặc cá nhân có cùng mục tiêu để cải thiện chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ: Liên minh với nhà cung cấp (chia sẻ thông tin về tiêu chuẩn
chất lượng, đào tạo nhân viên và thực hiện các biện pháp kiểm soát chất lượng
chung) , liên minh với khách hàng (tiến hành khảo sát, tổ chức hội thảo hoặc tạo
các kênh giao tiếp tiếp theo để thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng và sử dụng thông 16
tin này để cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ), liên minh với các đối tác tổ
chức, liên minh với cơ quan quản lý,…
IV.15. Tập đoàn ( consortia ), Keiretsus, và Chaebol.
Các chiến lược tập đoàn (consortia), keiretsus và chaebol là các hình thức quản trị
chiến lược được sử dụng bởi các tập đoàn lớn để tăng cường sự cạnh tranh và đạt
được lợi thế cạnh tranh.
o Tập đoàn (consortia) là một hình thức hợp tác giữa các công ty độc lập để
đạt được mục tiêu chung. Các công ty trong tập đoàn thường chia sẻ tài
nguyên, kiến thức và kỹ năng để tăng cường sức mạnh cạnh tranh. Họ có
thể thực hiện các dự án chung, chia sẻ chi phí nghiên cứu và phát triển, hoặc
hợp tác trong việc tiếp cận thị trường mới. Tập đoàn cung cấp lợi ích cho
các thành viên bằng cách tăng cường khả năng cạnh tranh và tạo ra các cơ hội mới.
o Keiretsus: Keiretsus là một mô hình quản trị chiến lược của Nhật Bản, trong
đó một tập đoàn lớn (ngân hàng hoặc công ty) kiểm soát một mạng lưới các
công ty con và nhà cung cấp. Các công ty con trong keiretsus thường có
quyền ưu tiên trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho tập đoàn chủ.
Mô hình này giúp tập đoàn kiểm soát và tăng cường khả năng cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực.
o Chaebol: Chaebol là một mô hình quản trị chiến lược của Hàn Quốc, trong
đó một tập đoàn lớn kiểm soát một mạng lưới các công ty con và liên kết.
Chaebol thường có sự đa dạng hóa trong nhiều ngành công nghiệp và tạo ra
các lợi thế cạnh tranh từ quy mô lớn, quyền lực thương hiệu và quyền ưu
tiên trong việc tiếp cận các nguồn tài nguyên và thị trường.
⟶ Cả 3 chiến lược này đều nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh và đạt được lợi thế
trong thị trường. Tuy nhiên, mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và được áp dụng
trong ngữ cảnh và quy mô khác nhau. V.
Lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính
Lựa chọn các mục tiêu dài hạn và chiến lược chính trong quản trị chiến lược là
một quy trình quan trọng để xác định hướng đi và đạt được thành công của một tổ chức.
Trong đó, mục tiêu dài hạn của công ty bao gồm:
o Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: Mục tiêu chính của hầu hết các
tổ chức là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn thông
qua mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới, tăng cường khả
năng cạnh tranh, và tận dụng cơ hội thị trường.
o Tăng cường sức mạnh cạnh tranh: nâng cao hiệu suất hoạt động và
tạo ra giá trị độc đáo cho khách hàng.
o Mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động: bằng cách mở rộng vào các
thị trường mới, mua lại hoặc sáp nhập với các công ty khác, hoặc
phát triển các mối quan hệ đối tác mới.
o Tăng cường năng lực nội bộ: đầu tư vào nghiên cứu và phát triển,
đào tạo nhân viên, nâng cao quy trình và hệ thống quản lý, … và các
chiến lược chính như: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược tập trung;
chiến lược đa dạng hóa, chiến lược hợp tác, chiến lược tối ưu hóa hiệu suất…. 17
⟶ Tùy thuộc vào mục tiêu và ngữ cảnh của tổ chức, các mục tiêu dài hạn và chiến lược
chính có thể được kết hợp hoặc tùy chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mục tiêu cụ thể. VI.
Thiết kế một mô hình có tính sinh lợi
o Mô hình sinh lợi dựa trên phát triển khách hàng - các giải pháp khách hàng (tập
trung vào việc phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng, giúp doanh
nghiệp tăng doanh số bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới).
o Mô hình sinh lợi theo mô hình kim tự tháp của sản phẩm (tập trung vào việc phát
triển loạt sản phẩm có liên quan để tăng doanh số và lợi nhuận, tận dụng sự tương
quan giữa các sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị bổ sung cho khách hàng
và tăng doanh thu từ việc bán các sản phẩm liên quan).
o Mô hình sinh lợi từ hệ thống đa bộ phận (nhấn mạnh sự tương tác và phối hợp giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp, tối ưu hóa quy trình làm việc và tăng cường sự
hợp tác, doanh nghiệp có thể giảm chi phí và tăng hiệu suất, từ đó tạo ra lợi nhuận cao hơn).
o Mô hình sinh lợi theo dạng "tổng đài" (đặt khách hàng là trung tâm của mọi hoạt
động, cung cấp dịch vụ và hỗ trợ tốt cho khách hàng, doanh nghiệp có thể tạo ra sự
hài lòng và lòng trung thành từ khách hàng, từ đó tăng doanh số và lợi nhuận); Mô
hình sinh lợi nhờ đúng thời điểm tập trung vào việc tận dụng các cơ hội kinh
doanh trong thời gian ngắn….
⟶ Các mô hình sinh lợi được thiết kế bởi Slywotzky, Morrison và Andelman tạo ra nhằm
giúp doanh nghiệp tìm ra các câu trả lời cơ hội và phát triển chiến lược để tận dụng tối
đa các nguồn sinh lợi cũng như làm sao để thu được lợi nhuận bền vững. 18
PHẦN 2: MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC CHƯƠNG
Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược
1. Chương 2 và chương 3.
- Đầu sơ đồ trên, ta thấy chương 2 và chương 3 có mối quan hệ mật thiết với nhau.
Có thể nói việc xác định sứ mệnh trong quy trình quản trị chiến lược là vô cùng
quan trọng. Bởi từ sứ mệnh người ta mới xác định được những nội dung tiếp theo
(trong các chương tiếp theo). Và tất cả những nội dung tiếp theo, đều hướng về
một điểm chung là thực hiện sứ mệnh.
- Sứ mệnh được coi như một bản tuyên bố của công ty trước công chúng. Nó phản
ánh niềm tin, giá trị, khát vọng mà người ra quyết định cam kết thực hiện, phản
ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của các đối tác hữu quan bên trong và bên ngoài,
phản ánh phạm vi hoạt động của công ty. Tóm lại, sứ mệnh cho ta thấy sự đóng
góp của công ty đối với xã hội.
⟶ Và để xác định sứ mệnh một cách đúng đắn, cho thấy được sự đóng góp tốt của công
ty cho xã hội thì đòi hỏi người xác định hay người ra quyết định bản sứ mệnh phải là
người có đạo đức và biết quan tâm đến trách nhiệm xã hội. 2. Chương 4
- Trong quản trị chiến lược, người ta chia môi trường bên ngoài thành hai loại là môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô, bao gồm những bối cảnh và áp lực ảnh hưởng
đến quản trị chiến lược. Trong đó “bối cảnh” được dùng cho môi trường vĩ mô: bối
cảnh kinh tế, bối cảnh chính trị, bối cảnh văn hoá xã hội… , “áp lực” là dành cho
các yếu tố của môi trường vi mô: áp lực từ khách hàng, áp lực về nhà cung ứng,
cộng đồng dân cư, chính quyền địa phương…
⟶ Những yếu tố này tạo nên những cơ hội và đe dọa mà các công ty phải đối diện. 3. Chương 7
Mục tiêu dài hạn được thể hiện thông qua những khía cạnh như lợi nhuận, hệ
số hoàn vốn, vị thế cạnh tranh, công nghệ, năng suất, trách nhiệm với cộng đồng,
…Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mà ta phải đạt được trong thời gian dài (3 đến 5
năm). Để thực hiện mục tiêu dài hạn ta phải xác định được chiến lược cạnh tranh
và chiến lược kinh doanh. 19
Tài liệu liên quan:
-
Đề cương tài chính công ty MNC: Mô hình và hình thức đầu tư quốc tế
13 7 -
Tóm tắt Khuôn mẫu và Chuẩn mực Hành vi trong Xã hội
15 8 -
Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
27 14 -
Tiểu luận môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
23 12 -
Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
42 21