Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh.
Việc kiểm tra vừa tốn kém lại thiếu sự đáng tin cậy, việc này không cải tiến chất lượng mà chỉ xác định
được sự thiếu chất lượng. Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh.. Tài liệu được sưu tầm gồm 15 trang giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao
Môn: Quản trị chiến lược (QTCL2023) 23 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính Thành phố Hồ Chí Minh 644 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
William Edwards Deming và triết lý quản lý chất lượng của ông I. Giới thiệu - Hoà
Slide 1: Đề tài thuyết trình
Slide 2: Nội dung trình bày Slide 3: Thành viên nhóm
II. Đời sống và học vấn sớm - Hoà
A. Quá trình và lý lịch của Deming
- Tên đầy đủ: William Edwards Deming
- Ngày sinh: 14 tháng 10 năm 1900
- Ngày mất: 20 tháng 12 năm 1993 - Quốc tịch: Mỹ
- Chuyên ngành: Thống kê, Kỹ thuật, Quản lý
- Công ty: Deming Institute, Inc.
- Công trình nổi tiếng: PDCA Cycle, 14 Points for Management, Statistical Process
Control (SPC), System of Profound Knowledge
- Giải thưởng: Huân chương Công dân Nhất dạng của Nhật Bản và Huân chương
Deming của Viện Công nghệ New York.
**Quá trình của Deming:** ( chữ màu xanh đừng bỏ vào slide nha)
1. Sinh và học tập: William Edwards Deming sinh ngày 14 tháng 10 năm 1900 tại Sioux
City, Iowa, Hoa Kỳ. Ông tốt nghiệp cử nhân chuyên ngành kỹ thuật năm 1921 và tiếp tục
học tập để nhận bằng tiến sĩ về toán học và vật lý.
2. Công việc ban đầu: Sau khi tốt nghiệp, Deming làm việc tại Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ và
sau đó làm giảng viên tại Trường Đại học Yale.
3. Hợp tác với Nhật Bản: Sau Thế chiến II, Deming được mời đến Nhật Bản để giúp các
ngành công nghiệp nước này phục hồi. Ông giảng dạy về quản lý chất lượng và áp dụng
các nguyên tắc của mình, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của Nhật Bản.
4. Sự nghiệp tư vấn: Sau khi trở về Hoa Kỳ, Deming thành lập công ty tư vấn và tiếp
tục công việc tư vấn về quản lý chất lượng cho nhiều tổ chức và doanh nghiệp.
5. Sự công nhận: Công trình và đóng góp của Deming trong lĩnh vực quản lý chất lượng
đã được công nhận rộng rãi. Ông đã nhận nhiều giải thưởng và huân chương danh dự,
bao gồm Huân chương Công dân Nhất dạng của Nhật Bản và Huân chương Deming của Viện Công nghệ New York.
B. Các phương pháp thống ki và tác động của chúng đến tư duy của Deming
Ông đã nhận thức được sức mạnh của thống kê và tác động tích cực của chúng đến tư
duy và quyết định trong quản lý. Dưới đây là giới thiệu về một số phương pháp thống kê
và tác động của chúng theo tư duy của Deming:
1. **Phương pháp PDCA (Plan-Do-Check-Act)**: Deming phát triển phương pháp
PDCA, trong đó thống kê được áp dụng trong giai đoạn "Check" và "Act" của chu trình.
Ông nhận thức rằng thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu, các tổ chức có thể
kiểm tra hiệu suất, đo lường kết quả và thực hiện cải tiến liên tục.
2. **Sự hướng dẫn của thống ki**: Deming tin rằng quản lý nên dựa trên dữ liệu và sự
thống kê. Ông đã khuyến khích việc sử dụng biểu đồ, đồ thị và số liệu thống kê để hiểu
rõ quá trình sản xuất và xác định những nguyên nhân gây biến động và không ổn định.
3. **Kiểm soát quy trình thống kê (SPC)**: Deming khuyến khích sử dụng SPC để giám
sát và kiểm soát quy trình sản xuất. SPC sử dụng các biểu đồ và số liệu thống kê để
theo dõi sự biến đổi và phát hiện các nguyên nhân gây biến động. Điều này giúp quản lý
có thể xác định các vấn đề và thực hiện các biện pháp cải tiến để đảm bảo chất lượng
sản phẩm và quy trình sản xuất.
4. **Sự nhấn mạnh vào cải tiến liên tục**: Deming đặc biệt quan tâm đến việc cải tiến
liên tục và xem đó là một phần quan trọng trong việc quản lý chất lượng. Ông tin rằng
thông qua việc sử dụng phương pháp thống kê và tiếp cận PDCA, tổ chức có thể tìm ra
những cách để cải thiện quy trình, giảm thiểu lỗi và tăng cường hiệu suất.
III. Triết lý quản lý chất lượng của Deming - Xuyến Mấy bạn iu ưiii, phần nào mb
muốn bỏ vào slide highlight màu lên nhó A. Hiểu 14 điểm
1. Giải thích từng điểm
1. Tạo ra mục tiêu thường trực về cải tiến:
· Hoạch định chất lượng một cách dài hạn.
· Hạn chế phản ứng bằng các giải pháp ngắn hạn.
· Không nên chỉ thực hiện một việc tốt hơn – nên tìm những hành động tốt hơn để làm.
· Dự đoán và chuẩn bị cho các thách thức trong tương lai và luôn có mục đích làm tốt hơn.
2. Áp dụng triết lý mới:
· Đưa chất lượng vào toàn tổ chức.
· Đặt nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu hơn là phản ứng với các áp lực về cạnh tranh, thiết kế sản
phẩm/dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
· Chuẩn bị cho những thay đổi cơ bản về cách thức vận hành của doanh nghiệp. Tập trung vào lãnh đạo
chứ không chỉ quản lý.
· Thiết lập và triển khai tầm nhìn của doanh nghiệp về chất lượng.
3. Chấm dứt việc dựa vào kiểm tra:
· Việc kiểm tra vừa tốn kém lại thiếu sự đáng tin cậy, việc này không cải tiến chất lượng mà chỉ xác định
được sự thiếu chất lượng.
· Đưa chất lượng vào trong các quá trình, từ đầu đến cuối.
· Không chỉ tìm những điều doanh nghiệp làm sai, cần loại bỏ những điều đó.
· Sử dụng các phương pháp thống kê, không chỉ là kiểm tra về vật chất - để chứng tỏ rằng quá trình đang hoạt động tốt.
4. Sử dụng một nhà cung cấp cho mỗi hạng mục:
· Chất lượng phụ thuộc vào sự ổn định - sự biến thiên trong đầu vào càng nhỏ thì sự biến thiên ở đầu ra càng nhỏ.
· Xem các nhà cung cấp như là các đối tác về chất lượng. Khuyến khích họ đầu tư thời gian cải tiến chất
lượng của họ và không nên chỉ cạnh tranh cho các đơn hàng của doanh nghiệp về giá.
· Phân tích tổng chi phí, không chỉ là chi phí ban đầu của sản phẩm.
· Sử dụng các thống kê chất lượng để đảm bảo rằng các nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp.
5. Cải tiến thường xuyên và liên tục:
· Cải tiến liên tục các hệ thống và các quá trình của doanh nghiệp. Áp dụng vòng tròn P-D-C-A để phân tích và cải tiến quá trình.
· Tập trung vào giáo dục và đào tạo để mọi người đều có thể thực hiện công việc của họ tốt hơn.
· Sử dụng Kaizen như một mô hình để giảm thiểu lãng phí và cải tiến năng suất, hiệu quả và an toàn.
6. Sử dụng đào tạo trên công việc:
· Đào tạo để có sự ổn định nhằm giảm thiểu biến thiên.
· Xây dựng nền tảng cho các tri thức chung.
· Cho phép người lao động hiểu vai trò của họ trong cả bức tranh tổng thể của doanh nghiệp.
· Khuyến khích nhân viên học tập từ người khác và cung cấp một môi trường và văn hóa cho hoạt động nhóm hiệu quả.
7. Triển khai sự lãnh đạo:
· Hãy trông đợi nhân viên quản lý và giám sát hiểu nhân viên của mình và các quá trình họ sử dụng.
· Không chỉ đơn thuần giám sát, hãy cung cấp các hỗ trợ và nguồn lực để mỗi nhân viên có thể thực hiện
công việc của họ một cách tốt nhất. Hãy là một hướng dẫn viên thay vì là một cảnh sát.
· Nhấn mạnh sự quan trọng của phương thức quản lý hợp tác và phong cách lãnh đạo chuyển hóa.
· Tìm cách để đạt được hết khả năng mà không chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu.
8. Loại trừ sự lo sợ:
· Cho phép mọi người có thể thực hiện tốt nhất với khả năng của họ bằng cách đảm bảo rằng họ không sợ
đề xuất các ý tưởng hoặc sự băn khoăn.
· Để mọi người biết rằng mục đích là đạt được chất lượng cao hơn thông qua việc thực hiện đúng nhiều
việc và doanh nghiệp không đổ lỗi cho nhân viên khi sao lỗi xảy ra.
· Làm cho nhân viên cảm thấy mình có giá trị, khuyến khích họ tìm các phương pháp tốt hơn để thực hiện công việc.
· Hãy đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận được với quản lý và người quản lý làm việc với các nhóm để
thực hiện công việc theo lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.
· Sử dụng hệ thống trao đổi thông tin mở và trung thực để loại bỏ sự lo sợ trong tổ chức.
9. Phá bỏ các rào cản giữa các bộ phận chức năng:
· Xây dựng khái niệm “khách hàng nội bộ” và nhận biết được rằng mỗi bộ phận/chức năng phục vụ bộ
phận/chức năng khác sử dụng kết quả đầu ra của mình.
· Thiết lập một tầm nhìn chia sẻ chung.
· Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để hình thành sự hiểu biết lẫn nhau và giảm thiểu các mối quan hệ tiêu cực.
· Tập trung vào sự hợp tác và thống nhất thay vì sự thỏa hiệp.
10. Loại bỏ các câu khẩu hiệu chung chung:
· Hãy để mọi người biết chính xác doanh nghiệp muốn gì, đừng để họ phải đoán. “Dịch vụ tuyệt hảo” là một
khẩu hiệu ngắn, dễ nhớ nhưng lại không rõ về nghĩa và cách thức để đạt được, trong khi thông điệp sẽ rõ
ràng hơn với khẩu hiệu “Bạn có thể làm tốt hơn nếu bạn cố gắng”.
· Đừng để lời nói và các khẩu hiệu dễ nghe thay thế cho sự lãnh đạo hiệu quả. Hãy làm rõ những mong đợi
của doanh nghiệp và khen ngợi mọi người một cách trực tiếp khi họ làm tốt công việc.
11. Loại bỏ việc quản lý theo mục tiêu:
· Hãy nhìn vào cách thức mà quá trình được thực hiện chứ không chỉ các mục tiêu số học. Các chỉ tiêu về
sản xuất có thể khuyến khích tăng số lượng và chất lượng thấp.
· Cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực để mức sản xuất và chất lượng đều ở mức cao và có thể đạt được.
· Đo lường quá trình hơn là những con người phía sau các quá trình đó.
12. Loại bỏ rào cản với sự tự hào về thực hiện công việc:
· Hãy để mọi người nhận sự tự hào về công việc của mình mà không bị đánh giá hoặc so sánh.
· Hãy đối xử công bằng với từng người, đừng để mọi người cạnh tranh với nhau cho các phần thưởng bằng
tiền hoặc phần thưởng khác. Cùng với thời gian, hệ thống chất lượng sẽ nâng cao mức độ công việc của
mỗi người đến một mức chất lượng cao đồng đều.
13. Thực hiện giáo dục và tự cải tiến:
· Cải thiện các kỹ năng hiện tại của nhân viên.
· Khuyến khích mọi người phát triển các kỹ năng mới để chuẩn bị cho các thay đổi và thách thức trong tương lai.
· Phát triển các kỹ năng để làm cho lực lượng lao động của doanh nghiệp dễ dàng thích nghi với các thay
đổi và có khả năng cao hơn trong xác định và đạt được các cải tiến.
14. Hãy làm cho “sự chuyển hóa” trở thành công việc của mỗi người:
· Cải tiến tổ chức một cách tổng thể thông qua việc mỗi người đều có bước tiến bộ về chất lượng.
· Phân tích từng bước nhỏ và hiểu rõ điều đó gắn với bức tranh lớn hơn như thế nào.
· Sử dụng các nguyên lý quản lý thay đổi hiệu quả để đưa những ý tưởng và triết lý trong 14 điểm này vào thực tế.
2. Nhấn mạnh sự quan trọng của 14 điểm trong quản lý chất lượng
Thông điệp của Dr. Deming khi đó đơn giản là “Thông qua cải tiến chất lượng, doanh nghiệp sẽ giảm chi
phí và tăng năng suất cùng với thị phần”.
Mặc dù Dr. Deming không thực sự tạo ra mô hình Quản lý chất lượng toàn diện nhưng ông được ghi nhận
là tạo ra sự chuyển biến ban đầu và các nỗ lực của ông thực sự được thừa nhận cùng với cuốn sách “Out of the
Crisis”, mà trong đó tóm tắt triết lý quản trị 14 điểm nổi tiếng của ông.
Trên thực tế, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp theo đuổi những triết lý này đã đạt được
những cải tiến đáng kể. Đó là lý do tại sao triết lý 14 điểm lại trở thành khuôn mẫu cho quá trình chuyển đổi chất lượng.
B. Chu kỳ PDCA (Plan-Do-Check-Act)(Bánh xe Deming)
1. Khám phá bốn giai đoạn của chu kỳ
Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Cải tiến: là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ
Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950.
Mặc dù lúc đầu ông gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên
phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30. Tuy
nhiên Người Nhật lại quen gọi nó là chu trình Deming hay vòng tròn Deming
Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau: Chu trình PDCA
Cải tiến chất lượng liên tục với PDCA
Plan: Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu.
Do: Đưa kế hoạch vào thực hiện.
Check: Kiểm tra lại kế hoạch và kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch.
Act: Dựa trên kết quả kiểm tra, tiến hành cải tiến chương trình.
2. Chứng minh cách nó thúc đẩy cải tiến liên tục
C. Hệ thống tri thức sâu sắc
1. Tổng quan về bốn yếu tố liên quan: đánh giá về một hệ thống, hiểu biết về sự biến
thiên, lý thuyết của tri thức và tâm lý
2. Chứng minh cách các yếu tố này đóng góp vào quản lý chất lượng hiệu quả
IV. Ảnh hưởng của Deming đối với Nhật Bản - My Mấy bạn iu ưiii, phần nào mb muốn bỏ
vào slide highlight màu lên nhó
A. Tình hình Nhật Bản sau Thế chiến II
Sau chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật là nước bại trận, đất nước bị chiến tranh tàn phá, kinh tế khó
khăn, mất hết thuộc địa, nghèo tài nguyên, thất nghiệp, thiếu nguyên liệu, lương thực và lạm phát.
Sản xuất công nghiệp năm 1946 chỉ bằng 1/4 so với trước chiến tranh. Nhật phải dựa vào "viện trợ"
kinh tế của Mỹ dưới hình thức vay nợ để phục hồi kinh tế.
https://tourdulichnhatban.info/nhat-ban-sau-chien-tranh-the-gioi-thu-2-pn.html
B. Sự tham gia của Deming vào phục hồi kinh tế của Nhật Bản
Nhưng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế không có điểm dừng. Nước Mỹ tự
mãn, nước Nhật kiin cường học hỏi. Lúc này, nhiều nước có nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các công ty
Mỹ không cần phải áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng. Vì thế, học thuyết của
Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất. Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý
ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của
Deming, ông đã quyết định tìm đến một miền đất mới chịu thay đổi. Đó là đất nước Nhật Bản.
Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản đã
mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát bằng thống kê.
Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm soát chất lượng bằng thống ki (SQC). Deming đã đem
các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: “Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí
trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần”.
https://quanlydoanhnghiep.edu.vn/cac-tu-tuong-ve-quan-ly-chat-luong/
C. Sự biến đổi của ngành công nghiệp Nhật Bản thông qua các nguyên tắc của Deming
giai đoạn phát triển "thần kỳ" (tốc độ tăng trưởng bình quân là 10,8%/ năm). Năm 1968,
vươn lên hàng thứ hai thế giới tư bản sau Mỹ (tổng sản phẩm quốc dân là 183 tỷ USD).
Đầu những năm 70, Nhật trở thành một trong ba trung tâm kinh tế - tài chính thế giới
cùng với Mỹ và Tây Âu.
Tốc độ phát triển công nghiệp thời kỳ 1950-1960 là 15,9%; từ 1960-1969 là 13,5%. Giá trị tổng sản
lượng công nghiệp tăng từ 4,1 tỷ USD năm 1950 lên 56,4 tỷ USD năm 1969. 1. Chu trình PDCA:
- Nâng cao ý thức và sự chăm chỉ trong công việc.
-Tuân thủ tính kỷ luật cao.
-Tăng cường khả năng làm việc nhóm một cách tỉ mỉ, cẩn thận.
→ PDCA đã giúp ngành công nghiệp Nhật Bản nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường
hiệu suất và cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Việc áp dụng PDCA đã giúp các doanh
nghiệp Nhật Bản tạo ra sự ổn định và đồng nhất trong quy trình sản xuất, từ đó cải thiện chất lượng và hiệu suất.
Tốc độ phát triển công nghiệp thời kỳ 1950-1960 là 15,9% được gọi là giai đoạn “ phát triển nhanh”
2. Quản lý dựa trên số liệu: Deming khuyến khích việc sử dụng số liệu và phân tích
thống kê để đánh giá và kiểm soát quy trình sản xuất.
2.1 Việc quản lý dựa trên số liệu đã giúp các doanh nghiệp Nhật Bản xác định nguyên
nhân gốc rễ của các vấn đề và đưa ra các biện pháp cải thiện phù hợp.
Bằng cách thu thập và phân tích số liệu, các doanh nghiệp có thể xác định ● các xu hướng, ● sự biến đổi
● các vấn đề tiềm ẩn trong quy trình sản xuất.
→Điều này cho phép họ đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu chính xác và đạt
được sự cải thiện liên tục.
2.2 Sự quản lý dựa trên số liệu cũng đã tạo ra một môi trường làm việc có tính chuyên nghiệp và khoa học hơn.
→ Các doanh nghiệp Nhật Bản đã đào tạo nhân viên về việc ● thu thập ● phân tích
● sử dụng số liệu một cách hiệu quả.
→Điều này đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc ra quyết định dựa trên dữ
liệu và đảm bảo sự đồng nhất và ổn định trong quy trình sản xuất.
Từ năm 1952 đến 1960: có bước phát triển nhanh.
Tổng quan, việc quản lý dựa trên số liệu đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của
Nhật Bản trong ngành công nghiệp. Nó đã giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường
hiệu suất và nâng cao sự cạnh tranh của ngành công nghiệp Nhật Bản trên thị trường quốc tế.
3. Loại bỏ sự biến động không cần thiết: Deming nhấn mạnh việc loại bỏ sự biến
động không cần thiết trong quy trình sản xuất. Bằng cách giảm thiểu sự biến
động, phương pháp quản lý chất lượng với Six Sigma tập trung vào việc giảm
sự biến động và lỗi trong quy trình sản xuất để
→ đạt được chất lượng cao và hiệu suất tối đa.
Minh chứng cho ví dụ về quản lý chất lượng Six Sigma phải kể đến Trong sản xuất hiện đại,
Just In Time (JIT) của Toyota và Sony và Panasonic để ảnh của công ty vô giúp My nha
Năm 1960, ngành công nghiệp ô tô của Nhật đứng hàng thứ 6 trong thế giới tư
bản và đến năm 1967 vươn lên hàng thứ 2 sau Mỹ.
từ 1960-1969 là 13,5%. Giá tri ̣ tổng sản lượng công nghiệp tăng tư ̀ 4,1 ty ̉ USD năm
1950 lên 56,4 ty ̉ USD năm 1969.
Đầu những năm 70, Nhật trở thành một trong ba trung tâm kinh tế - tài chính thế giới
cùng với Mỹ và Tây Âu.
Kết luận:Sự tham gia của Deming đã giúp các công ty Nhật Bản nâng cao chất lượng sản phẩm,
tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế và xây dựng một hình ảnh tích cực về chất lượng
của các sản phẩm Nhật Bản.
V. Ảnh hưởng của Deming đối với quản lý chất lượng toàn cầu - My Mấy bạn iu ưiii,
phần nào mb muốn bỏ vào slide highlight màu lên nhó
A. Lan truyền triết lý của Deming đến các nước khác
Triết lý của Deming đã được lan truyền đến nhiều quốc gia khác nhau sau khi ông thực
hiện các khóa đào tạo và tư vấn quản lý chất lượng. Các nước như Nhật Bản, Hoa Kỳ,
Anh, Đức, Úc, Canada và nhiều nước khác đã áp dụng triết lý và phương pháp của
Deming vào quản lý chất lượng và cải tiến liên tục. Ông đã trở thành một người tiên
phong và có ảnh hưởng lớn trong việc định hình quản lý chất lượng toàn cầu.
B. Sự áp dụng các nguyên tắc của Deming bởi các công ty đa quốc gia và ví dụ thực tiễn
1. Samsung: Samsung, một công ty công nghệ đa quốc gia, đã áp dụng các nguyên
tắc của Deming trong quản lý chất lượng của mình. Họ đã tạo ra chương trình
Quản lý chất lượng Tổng thể (Total Quality Management - TQM) dựa trên triết lý
của Deming. TQM đã giúp Samsung nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
của mình và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.
2. Motorola và General Electric đầu tiên. Giai đoạn từ 1995-2000 General Electric
áp dụng hệ phương pháp Six Sigma và đã tiết kiệm được 12 ty ̉ USD.
3. Còn Motorola – đơn vị khởi xướng và phát triển hệ phương pháp này đã tiết
kiệm cho mình được 17 ty ̉ đô la.
VI. Phi phán và thách thức - Thư
A. Xem xét các ý kiến phản đối về triết lý của Deming
Một số ý kiến phản đối triết lý của Deming bao gồm
- Triết lý này quá phức tạp và tốn kém để thực hiện. Một số người cho rằng 14
nguyên tắc của Deming là quá nhiều để các tổ chức có thể áp dụng một cách
hiệu quả. Họ cũng cho rằng việc thực hiện triết lý này sẽ đòi hỏi một khoản đầu
tư đáng kể về thời gian, tiền bạc và nguồn lực.
- Triết lý này không phù hợp với tất cả các tổ chức. Một số người cho rằng triết lý
của Deming chỉ phù hợp với các tổ chức sản xuất. Họ cũng cho rằng triết lý này
có thể không phù hợp với các tổ chức dịch vụ hoặc các tổ chức có quy mô nhỏ.
- Triết lý này không thực tế trong thế giới thực. Một số người cho rằng triết lý của
Deming là quá lý tưởng và không thực tế trong thế giới thực. Họ cho rằng các tổ
chức phải đối mặt với nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của họ, chẳng hạn như
biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Một số phản hồi đối với các ý kiến phản đối này
- Triết lý này không quá phức tạp và tốn kém để thực hiện. Thực tế, triết lý của
Deming có thể được áp dụng một cách đơn giản và hiệu quả, ngay cả đối với các
tổ chức nhỏ. Các nguyên tắc của Deming có thể được áp dụng dần dần, theo thứ tự ưu tiên.
- Triết lý này phù hợp với tất cả các tổ chức. Triết lý của Deming có thể được áp
dụng cho tất cả các loại tổ chức, bao gồm cả tổ chức sản xuất, dịch vụ và phi lợi nhuận.
- Triết lý này thực tế trong thế giới thực. Triết lý của Deming dựa trên thực tế rằng
các tổ chức luôn phải đối mặt với sự thay đổi. Các nguyên tắc của Deming giúp
các tổ chức thích ứng với sự thay đổi và cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ.
➢ Nhận xét : Mặc dù có một số ý kiến phản đối, triết lý của Deming vẫn là một trong
những hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả nhất hiện nay. Các tổ chức trên toàn
thế giới đã áp dụng triết lý này và đạt được những thành công đáng kể trong việc
cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ.
B. Đối mặt với các thách thức trong việc thực hiện các nguyên tắc của Deming
Việc thực hiện các nguyên tắc của Deming cũng gặp phải một số thách thức như:
- Thách thức lớn nhất là thay đổi văn hóa tổ chức. Các nguyên tắc của Deming đòi
hỏi một sự thay đổi căn bản trong cách suy nghĩ và hành động của mọi người
trong tổ chức. Điều này có thể rất khó khăn, đặc biệt là đối với các tổ chức đã
quen với việc làm việc theo cách truyền thống.
- Một thách thức khác là thiếu nguồn lực. Việc thực hiện các nguyên tắc của
Deming đòi hỏi một khoản đầu tư đáng kể về thời gian, tiền bạc và nguồn lực.
Các tổ chức cần đảm bảo rằng họ có đủ nguồn lực cần thiết để thành công trong
việc thực hiện các nguyên tắc này.
Ngoài ra còn có một số thách thức mà doanh nghiệp nào cũng phải gặp phải như:
- Thiếu cam kết từ lãnh đạo. Lãnh đạo cần là người tiên phong trong việc thực
hiện các nguyên tắc của Deming. Nếu lãnh đạo không cam kết, các nỗ lực cải
tiến chất lượng sẽ khó thành công.
- Thiếu hiểu biết về các nguyên tắc. Mọi người trong tổ chức cần hiểu rõ các
nguyên tắc của Deming để có thể áp dụng chúng một cách hiệu quả.
- Sự kháng cự từ nhân viên. Một số nhân viên có thể phản đối những thay đổi cần
thiết để thực hiện các nguyên tắc của Deming.
- Sự cạnh tranh từ các đối thủ. Các tổ chức khác cũng đang áp dụng các nguyên
tắc của Deming để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ. Điều này có
thể tạo ra áp lực cạnh tranh đối với các tổ chức.
C. Nhấn mạnh tính cần thiết và hiện tại của triết lý của Deming trước sự phi phán
Tính cần thiết và hiện đại của triết lý Deming
- Thế giới ngày càng phức tạp và cạnh tranh hơn. Các tổ chức cần phải tìm
cách cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình để có thể cạnh tranh thành công.
- Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao h n. Khách hàng mong muốn nhận được các
sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của họ.
- Công nghệ thay đổi nhanh chóng. Các tổ chức cần phải thích ứng với sự thay đổi
công nghệ để có thể tiếp tục phát triển.
Lợi ích của triết lý Deming với tổ chức
- Tạo ra một văn hóa chất lượng trong tổ chức.
- Xác định và giải quyết các vấn đề chất lượng.
- Tăng cường sự đổi mới.
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
VII. Kết luận - Thư
A. Tóm tắt các điểm quan trọng đã thảo luận
- Nguyên lý Deming thì đây một hệ thống toàn diện để quản lý và cải thiện chất
lượng trong tổ chức, làm việc nhóm hay quy tắc để xây dựng nên các công việc tập thể.
- Nguyên lý Deming giúp chúng ta tập trung vào việc hiểu và quản lý tiến trình sản
xuất hoặc cung ứng dịch vụ, sử dụng dữ liệu để đo và theo dõi chất lượng và hiệu suất.
- Bên cạnh đó 14 điểm của Deming cho rằng chất lượng và hiệu suất tăng thì độ
biến động giảm vì mọi vật đều biến động, nên từ đó chúng ta cần có những
phương pháp phù hợp để có thể điều chỉnh cho nó luôn luôn nằm ở điểm cân bằng.
B. Nhấn mạnh tầm quan trọng của triết lý của Deming trong quản lý chất lượng
- Triết lý này đã được áp dụng thành công bởi nhiều tổ chức trên thế giới, bao gồm
các công ty như Toyota, General Motors và Ford.
Tầm quan trọng của triết lý của Deming trong quản lý chất lượng có thể được nhấn
mạnh ở những điểm sau:
- Cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Triết lý của Deming tập trung vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cải thiện liên tục. Điều này dẫn đến việc
sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao hơn, đáp ứng được nhu cầu
và mong đợi của khách hàng.
- Giảm chi phí: Cải thiện chất lượng có thể giúp giảm chi phí sản xuất và dịch vụ.
Điều này là do các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao hơn ít bị lỗi và cần ít thời
gian và công sức để sửa chữa hoặc thay thế.
- Tăng năng suất: Cải thiện chất lượng có thể giúp tăng năng suất. Điều này là do
các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao hơn ít bị lỗi và có thể được sản xuất
hoặc cung cấp hiệu quả hơn.
- Tăng sự hài lòng của khách hàng: Khách hàng hài lòng hơn với các sản phẩm và
dịch vụ chất lượng cao hơn. Điều này có thể dẫn đến tăng doanh số, lợi nhuận và
lòng trung thành của khách hàng.
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh: Các tổ chức có chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao
hơn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể
dẫn đến tăng thị phần và doanh thu. C. Tuyên bố kết thúc
Tài liệu liên quan:
-
Đề cương tài chính công ty MNC: Mô hình và hình thức đầu tư quốc tế
12 6 -
Tóm tắt Khuôn mẫu và Chuẩn mực Hành vi trong Xã hội
15 8 -
Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
27 14 -
Tiểu luận môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
22 11 -
Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
41 21