Đề cương môn Quản trị học - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh.

Quản Trị Học - TÓM TẮT NỘI DUNG QUẢN TRỊ HỌC
Quản Trị Học (Trường Đại học Kinh tế - Tài chính Thành phố Hồ Chí Minh) QUẢN TRỊ HỌC
BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC
1 Khái niệm quản trị học:
Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác.
Quản trị xuất hiện khi:
- Con người kết hợp với nhau thành tổ chức: cần phối hợp để đạt được kết quả mà 1 người không thể
nào tự thực hiện được.
- Có CHỦ THẾ QUẢN TRỊ, ĐỐI TƯỢNG QUẢN TRỊ, MỤC TIÊU ĐẶT RA.
Quản trị được tiến hành qua các quá trình sau: HOẠCH ĐỊNH → TỔ CHỨC → ĐIỀU KHIỂN → KHẢO SÁT.
Một số thuật ngữ:
- Phương thức quản trị: Hoạch định Kiểm soát Tổ chức Mục đích Điều khiển Chủ thể quản trị
- Hệ thống quản trị: bao gồm 2 cấp bậc,
quan hệ tác động có hướng Đối tượng quản trị
Yêu cầu: + Phải có hệ thống mục tiêu thống nhất
+ Phải trao đổi thông tin từ nhiều phía
+ Có khả năng thích nghi với môi trường quản trị.
- Hiệu quả và hiệu suất quản trị: Hiệu quả Hiệu suất
- Là tỉ lệ so sánh giữa kết quả đạt được
- Công thức tính hiệu suất: và mục tiêu đề ra. Hiệu
Kết quả đạt được suất =
- Hiệu quả cao = kết quả tốt nhất Chi phỉ bỏ ra
- Hiệu suất cao = chi phí hao tổn thấp nhất.
- Tổ chức: là một thực thể có mục đích riêng, có những thành viên và có một cơ cấu mang tính hệ thống.
2. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị: a. Tính khoa học:
- Cung cấp cho nhà quản trị tri thức để giải quyết vấn đề. Thể hiện ở:
• Đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan, đòi hỏi nhà quản trị phải có vốn
hiểu biết sâu sắc về các quy luật chung và riêng của tự nhiên, xã hội.
• Cần sử dụng các phương pháp, kĩ thuật quản trị.
• Đảm bảo sự phù hợp với từng điều kiện, hoàn cảnh trong từng giai đoạn cụ thể.
b. Tính nghệ thuật:
- Là sử dụng những mưu mẹo, kỉ xảo để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao. Bao gồm:
• Nghệ thuật dùng người
• Nghệ thuật giáo dục con người: áp dụng: khen, chê, khiển trách, thưởng, phạt,… tùy từng người.
• Nghệ thuật ứng xử: lựa chọn lời nói, thái độ trong giao tiếp.
3. Cấp bậc, kỹ năng và vai trò của người quản trị a. Cấp bậc:
Quyết định những mục tiêu lâu dài và phương hướng hoạt
động của tổ chức Chiến lược
Điều phối hoạt động của những người ở cấp tác nghiệp Kĩ thuật Tác nghiệp
Tập trung vào việc hoạt động có hiệu quả, mang
tính chất cốt lỏi của doanh nghiệp
b. Nhà quản trị:
Nhà quản trị: chỉ huy, có chức danh, trách nhiệm nhất định trong tổ chức ( về 4 chức năng quản trị)
Người thừa hành: trực tiếp thực hiện công việc và không có nhiệm vụ trong coi công
việc của người khác.
c. Các cấp bậc quản trị trong tổ chức: Quyền hạn
Quản trị cao cấp: xây dựng chiến
lược hành động, phát triển tổ chức
và vạch ra mục tiêu dài hạn,
thiết lập các giải pháp lớn
Quản trị cấp trung gian: cụ thể hóa mục tiêu của cấp cao,
Thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức. Vừa giám
Sát, vừa bị điều khiển
Quản trị cấp cơ sở: hướng dẫn đôn đốc, điều khiển người thừa hành
Và họ cũng trực tiếp tham gia vào lao động ( nhóm trưởng, tổ trưởng) Cấp
d. Kỹ năng của nhà quản trị: ( theo Robert Katz)
Kĩ năng bao quát ( tư duy): khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp, làm các bộ
phận gắn bó với nhau
Kĩ năng nhân sự: phản ánh khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển tập thể, tạo điều kiện thuận
lợi thúc đẩy công việc đi đến thành công.
Kĩ năng kĩ thuật ( chuyên môn nghiệp vụ): vận dụng kiến thức chuyên môn, kĩ thuật và nguồn tài
nguyên vào công việc cụ thể ( trình động chuyên môn của các nhà quản trị) Cấp cơ sở Trung gian Cấp cao
e. Vai trò của nhà quản trị:
Đại diện: nghi lễ
Nhóm vai trò quan hệ với con người:
Lãnh đạo: điều phối hoạt động người dưới quyền Liên lạc:
Tiếp nhận, thu thập thông tin liên quan đến tổ chức:phân tích mt
Nhóm vai trò thông tin
Phổ biến thông tin: tuyệt mật hay công khai
Cung cấp thông tin ra bên ngoài: thông báo ra bên ngoài
Doanh nhân ( người chủ trì): đưa ra quyết định phát triển tổ chức
Nhóm vai trò quyết định
Giải quyết xáo trộn
Phân phối nguồn lực:
Thương thuyết: đàm phán
4. Chức năng quản trị:
1. Chức năng hoạch định
Xác định rõ hệ thống mục tiêu
Xây dựng và lựa chọn chiến lược tổng thể
Thiết lập hệ thống kế hoạch
Đưa ra biện pháp để thực hiệu mục tiêu
2. Chức năng tổ chức
Xác định công việc phải làm, người làm
Thiết lập cơ cấu tổ chức
Cần thành lập bộ phận nào
Tổ chức phân công lao động
Xác định trách nhiệm, quyền hạn
3. Chức năng điều khiển
Kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người
Thực hiện các mục tiêu Giải quyết xung đột
4. Chức năng kiểm soát
Theo dõi toàn bộ hoạt động của các thành viên.
Hoạt động kiểm soát thường bao gồm: xác định mục tiêu, thông tin kết quả
thực tế, so sánh với mục tiêu ban đầu, điều chỉnh nếu có sai lệch.
Bài 2: Môi trường hoạt động của tổ chức
1 Khái niệm và phân loại môi trường:
Khái niệm: môi trường của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố bên trong – ngoài thường xuyên tác động
và ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Các loại môi trường: Môi trường Nội dung Môi trường bên Vĩ Mô: PESTLE ngoài: không thể
Dân số: là yếu tốt rất quan trọng trong môi trường vĩ mô: tổng dân số, tỉ lên kiếm soát được
tăng, kết cấu xu hướng thay đổi về tuổi tác, giứi tính, dân tộc, nghề nghiệp; tuổi
Nhưng có ảnh hưởng thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên,… đến kết quả hoạt
Kinh tế: cùng với dân số tác động, mang tính chất trực tiếp và năng động: GDP, động của tổ chức
GNP : dự đoán nhu cầu tiêu dùng; lãi suất, mức độ lạm phát, cán cân thanh toán
quốc tế, hệ thống thuế và mức thuế, biến động trên thị trường chứng khoán. Xã Hội và Văn Hóa
Công nghệ: yếu tốt rất năng đông và chứa đựng nhiều cơ hội đe dọa.
Chính trị pháp luật: bao gồm luật pháp, chính phủ, các xu hướng chính trị và đối ngoại.
Tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu,… là những yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều
ngành kinh tế và trong cuộc sống
Môi trường vi mô ( môi trường ngành):
5 áp lực cạnh tranh: ( Michael Porter)
1. Các đối thủ tiềm năng:
- Có khả năng xâm nhập vào ngành nhằm thu thị phần. Phụ thuộc vào: mức độ
hấp dẫn của ngành, các rào cản xâm nhập ngành ( có 6 rào cản)
• 6 rào cảnh xâm nhập gồm:
(1) Lợi thế kinh tế theo quy mô: tức khó cạnh tranh với các “ông lớn”.
(2) Sự khác biệt của sản phẩm: khách hàng khó lòng chọn sản phẩm
của mình, do họ “trung thành” với sản phẩm cũ. Nguyên nhân: do
chênh lệch về chất lượng, kiểu dáng, giá cả, mẫu mã,… Yếu tố này
buộc đối thủ phải tạo dựng tên tuổi, gây lỗ vốn ban đầu.
(3) Các đòi hỏi về vốn
(4) Chi phí chuyển đổi: tức chênh lệch về giá tiền của sản phẩm, liệu
khách hàng có chuyển sang mặt hàng của mình hay không?
(5) Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: tức tìm đại lý bán hàng, liên
quan tới tiếp thị sản phẩm ( đại lý bán hàng có thể xêm như 1 người
mua hàng, vậy thì lại mắc vào tiêu chí thứ 4).
(6) Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
2. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
- Đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến tổ chức. Phụ thuộc vào các yếu tố sau:
(1) Cấu trúc cạnh tranh: số lượng đối thủ nhiều hay ít ảnh hưởng đến việc chi phối thị trường.
(2) Nhu cầu và tốc độ tăng trưởng của ngành: Nhu cầu thấp→ các tổ chức cạnh
tranh quyết liệt. Nhu cầu cao→ các tổ chức không cạnh tranh gay gắt, chú trọng
vào cơ hội tăng trưởng.
(3) Rào cản ra khỏi ngành: dễ dàng đứng trên bờ vực phá sản do đó cạnh tranh
khốc liệt để dành lấy thị phần.
3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ( mặt hàng mới):
- Sự sẵn có của sản phẩm hay dịch vụ thay thế.
- Chi phí chuyển đổi thấp
- Nhà cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh sang hướng cạnh tranh sản phẩm của ngành.
- Chỉ số “ giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao: tức rẻ mà chất lượng.
4. Áp lực từ phía khách hàng:
5. Áp lực từ người cung ứng: ( đọc thêm trong giáo trình) Môi trường bên
Thuyết dây truyền giá trị: là tổng hợp các hoạt động có liên quan của tổ chức làm trong: có thể kiểm
tăng giá trị cho khách hàng. Gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. soát đươc, điều -
Các hoạt động chính: hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt động đầu ra, chỉnh được
marketing và bán hàng, dịch vụ. + (giáo trình)
2. Quản trị sự bất trắc của môi trường:
a. Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường:
- Mức độ thay đổi ( ổ định hay năng động)
- Mức độ phức tạp ( đơn giản hay phức tạp)
b. Các biện pháp quản trị bất trắc: ( 09 )
- Dùng đệm: giảm bớt hay thu hút những cú sốc do môi trường ảnh hưởng ( cho cả đầu vào và đầu ra)
• Đầu vào: tồn trữ vật tư, thực hiện bảo trì… mục đích dự phòng các bất trắc xảy ra. • Đầu ra: giáo trình
- San bằng: chi đều ảnh hưởng của môi trường.
- Tiên đoán: dựa trên khả năng đoán trước những biến đổi và ảnh hưởng của môi trường để giảm bất trắc.
- Cấp hạn chế: khi cầu > cung thì sử dụng cấp hạn chế các sản phẩm, dịch vụ hoặc cấp phát có ưu tiên.
- Hợp đồng: giảm bất trắc cho cả đầu vào và đầu ra.
- Kết nạp: thu hút các cá nhân, tổ chức cùng tham gia để giảm bớt mối đe dọa từ bên ngoài.
- Liên kết: thỏa thuận đôi bên có lợi.
- Quan trung gian: sử dụng cá nhân, tổ chức khác để giúp đạt kết quả thuận lợi.
- Quảng cáo: là phương tiện quen thuộc để quản trị môi trường.
Bài 3: Chức Năng Hoạch Định
1. Khái niệm và tác dụng:
Khái niệm: Hoạch định là quá trình ấn định mục tiêu và đề ra các chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt nhất
để thực hiện mục tiêu đó.
- Là quá trình xác địch rõ con đường đi đến mục tiêu. Tác dụng:
- Nhận diện các thời cơ ( cơ hội) kinh doanh trong tương lai.
- Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, tạo tính chủ động trong thực hiện.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra dễ dàng, thuận lợi.
2. Phân loại hoạch định:
Dựa vào thời gian:
Hoạch định chiến lược: thiết lập mục tiêu dài hạn và biện pháp tổng thể để thực hiện mục tiêu, dự trên CƠ
SỞ NGUỒN LỰC HIỆN CÓ và CÓ THỂ HUY ĐỘNG.
Hoạch định tác nghiệp: nhằm nâng cao hiện quả hoạt động ở các đơn vị cơ sở, mang tính chất ngắn hạn và cụ thể.
3. Các thành phần của hoạch định ( giáo trình)
4. Mục tiêu và thứ tự ưu tiên: a. Mục tiêu:
Mục tiêu: là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được sau một khoảng thời gian nhất định. Phân loại: Căn cứ vào thời gian Dài hạn (>5 năm) Trung hạn (1-5 năm) Ngắn hạn ( ≤ 1 năm)
Căn cứ vào yếu tố lượng hóa Định tính Định lượng
Căn cứ theo cấp độ quản lý
Mục tiêu chung của tổ chức
Mục tiêu của các bộ phận chức năng Căn cứ theo bản chất KT, CT-XH,…
Yêu cầu của mục tiêu: phải SMART
Specific : phải rõ ràng, không nói chung chung
Measurable: phải đo lường được, có tiêu chí đánh giá
Achievable: phải có thể đạt được, không viễn vong
Relevant: phải nhất quán, thống nhất trong toàn bộ hệ thống từ cao tới thấp Time: phải có thời hạn
b. Thứ tự ưu tiên: (giáo trình)
5. Các phương pháp dự báo trong hoạch định: linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian, mô hình kinh tế lượng
6. Hoạch định chiến lược:
Khái niệm: là lập kế hoạch cho toàn bộ tổ chức trong dài hạn để hạn chế mâu thuẫn gữa bộ phận này với bộ
phận khác, liên quan đến xác định mục tiêu dài hạn, bao quát toàn bộ tổ chức. Phân loại:
- Chiến lược ổn định: không có thay đổi nhiều
- Chiếc lược phát triển: tăng thể mức hoạt động của tổ chức
- Chiến lược cắt giảm: giảm bớt kích thược hoạt tính đa dạng của tổ chức
- Chiến lược phối hợp: sử dụng cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau. Công cụ hỗ trợ: - Ma trận SWOT:
• S: strong: điểm mạnh
• W: weakness: điểm yếu • O: opportunity: cơ hội
• T: threaten: đe dọa
- Ma trận phát triển và tham gia thị trường:
• Stars: những sản phẩm đang cực hot
• Cash cow: cũng khá hot nhưng đang đi xuống
• Dogs: sản phẩm đã ngừng hot, đang phân vân có loại bỏ khỏi doanh nghiệp hay không
• Question mark: những câu hỏi đặt ra đối với 3 cái trên.
7. Chu kì sống của sản phẩm:
Tăng trưởng – phát triển – bão hòa – suy thoái.
8. Hoạch định tác nghiệp:
Khái niệm: liên quan đến việc triển khai chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn.
Tiến trình và nội dung cụ thể:
- Được cụ thể qua các kế hoạch: kế hoạch cho những hoạt động không hoặc ít lặp lại, tức kế hoạch chỉ
sử dụng hầu như chỉ 1 lần ( đơn dụng), gồm:
• Chương trình ( quy mô lớn)
• Dự án ( quy mô nhỏ)
• Kế hoạch ngân sách
• Kế hoạch thường xuyên • Chính sách • Thủ tục
• Quy định, quy tắc
Bài 4: Chức năng tổ chức:
1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tổ chức:
Khái niệm: là lựa chọn những công việc, những bộ phận, và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với
chức năng, quyền hạn cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức vạch ra.
Vai trò: mang vai trò cốt lõi của quy trình quản trị.
05 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị: - Thống nhất chỉ huy
- Gắn liền với mục tiêu - Hiệu quả
- Cân đối: về quyền hành và trách nhiệm, cân đối về khối lượng công việc
- Linh hoạt: dễ thích nghi
2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức:
Phân công lao động: là chia nhỏ công việc thành từng bước, mỗi người đảm nhiệm 1 bước ( chuyên môn
hóa) giúp mang lại hiệu quả cao trong tổ chức.
Tầm hạn quản trị:
- Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị một cách tốt đẹp nhất.
• Tầm quản trị rộng: ít nất trung gian, thông tin truyền nhanh chống, ít tốn kém chi phí
• Tầm quản trị hẹp: có nhiều nất trung gian, thông tin dễ méo mó, chi phí cao.
Quyền hành trong quản trị: là năng lực ra quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với
cấp dưới và trong đợi sự tính hành của họ
Mối quan hệ giữa việc sử dụng quyền hành và thái độ lao động: - Cưỡng bức - Mua chuộc
- Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp Phân quyền Khái niệm
Tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm dể thực hiện một hoạt động nhất định. Quy trình -
Xác định kế quả mong muốn ( đưa tiêu chí đánh giá) giao quyền - Giao nhiệm vụ - Giao quyền - Xác định trách nhiệm Mức độ phân
- Kích thước, quy mô của tổ chức quyền
- Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ Nguyên tắc
- Theo kết quả mong muốn giao quyền - Theo chức năng - Nguyên tắc bậc thang
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
- Thống nhất trong mệnh lệnh
- Tính tuyết đối trong trách nhiệm
- Sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Nghệ thuật
- Tạo cơ hội cho người khác giao quyền - Chia sẽ (5S)
- Cho phép người khác mắc sai lầm - Tin cậy cấp dưới
- Lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức
a. Khái niệm: cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phân khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được
chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm
thực hiệu các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức. b. Yêu cầu:
- Đảm bảo tính tối ưu - Đảm bảo linh hoạt
- Đảm bảo độ tinh cậy
- Đảm bảo tính kinh tế
c. Các nhân tố ảnh hưởng
- Chiến lược và mục tiêu của tổ chức
- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức
- Kĩ thuật và công nghệ sử dụng
- Môi trường của tổ chức
- Quan điểm, thái độ của lãnh đạo cấp cao
d. Các bộ phận và các cấp trong tổ chức: bộ phân quản trị và cấp quản trị.
e. Các tiêu chuẩn để hành thành các bộ phận trong tổ chức: - Số lượng nhân viên - Thời gian làm việc
- Chức năng của tổ chức - Lãnh thổ, địa lý - Sản phẩm - Khách hàng - Quy trình
4. Các mô hình cơ cấp tổ chức thông dụng
Mô hình cơ cấu trực tuyến:
Đặc điểm: quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức
được thực hiệu theo đường thẳng, quyền hành phân định rõ ràng.
Ưu điểm: tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên
trách nhiệm rõ ràng, có sự thống nhất, tập trung cao
Nhược điểm: đòi hỏi người lãnh đạo pháp có kiến
thức toàn diện, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có
trình độ cao về từng mặt khi phối hợp công tác giữa các cá nhân ngang quyền với nhau.
Chỉ phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ.
Mô hình cơ cấp chức năng:
Đặc điểm: việc quản trị được thực hiện theo chức
năng, không theo tuyến, mỗi người cấp dưới có thể
có nhiều cấp trên trực tiếp.
Ưu điểm: nhà lãnh đạo được sự giúp đỡ của các
chuyên gia ( không đòi hỏi nhà lãnh đạo kiện toàn)
Nhược điểm: trách nhiệm không rõ ràng
Mô hình cơ cấp trực tuyến – chức năng:
Đặc điểm: người lãnh đạo được sự giúp sức của các
trưởng phòng, ban chức năng. Những lãnh đạo chức
năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
Ưu điểm: có được ưu điểm của cả 2 mô hình
Nhược điểm: người lãnh đạo phải thường xuyên
giải quyết xung đột giữa các bộ phận. Tránh thành lập quá nhiều phòng ban
Mô hình cơ cấp tổ chức ma trận:
Đặc điểm: chủ yếu là sự kết hợp các đơn vị chức năng
với các đơn vị thành lập theo sản phẩm ( theo khách hàng)
Ưu điểm: tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu
quả, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chống
Nhược điểm: dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
người lãnh đạo và các bộ phận. Đòi hỏi nhà quản trị
phải có ảnh hưởng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế vì
đòi hỏi một trình độ nhất định.
Cơ cấu tổ chức theo địa lý
Đặc điểm: phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khuyến khích sự tham gia của địa phương và
khai thắc những ưu thế trong các hoạt động của địa phương.
Ưu điểm: tận dụng thị trường và những ưu điểm của địa phương.
Nhược điểm: cần nhiều người làm công việc quản lý, cơ chế kiểm soát phức tạp.
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: mô hình này lấy cơ sở là cac dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt động.
Ưu điểm: có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường của riêng từng sản phẩm.
Nhược điểm: khả năng hợp tác cac bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận.
Bài 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
1, Khái niệm và nội dung của chức năng điều khiển:
a. Khái niệm: điều khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc, và động viên những người
dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. b. Nội dung:
- Động viên và lãnh đạo con người trong tổ chức nổ lực là việc.
- Thông tin hiệu quả, tạo môi trường thuận lợi cho con người làm việc.
- Xử lý kịp thời, hiệu quả các xung đột có liên quan đến tổ chức.
2. Các thuyết động viên:
a. Bậc nhu cầu của Maslow
(1) Nhu cầu sinh lý, cơ bản (2) Nhu cầu an toàn
(3) Nhu cầu xã hội
(4) Nhu cầu tự trọng
(5) Nhu cầu tự thể hiện
b. Thuyết hai nhân tố của Herzberg:
(1) Nhân tố duy trì: lương bổng, các chính sách đãi ngộ,… nhà quản trị tác động và các yếu tố này sẽ
không đem lại sự hăng hái trong công việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãi thì
nhân viên sẽ bát mãn và kém hăng hái làm việc.
(2) Nhân tố động viên: trân trọng đóng góp của nhân viên, tạo điều kiện làm việc,… Nhà quản trị khi tác
động vào yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái hơn khi làm việc, nếu không có thì họ vẫn làm việc bình thường.
c. Lý thuyết E.R.G của Clayton Alderfer:
Ông sắp xếp lại thuyết của Maslow thành các nhóm sau:
- Nhu cầu tồn tại: sinh lý và an toàn - Nhu cầu quan hệ - Nhu cầu phát triển
d. Thuyết mong đợi của Victor H Vroom:
Động cơ thúc đẩy = mức say mê x kì vọng đạt được x sự cam kết
e. Thuyết về sự công bằng ( giáo trình)
3. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo:
3.1 :Lãnh đạo: là tìm cách gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhà lãnh đạo cần có 13 phẩm chất ( giáo trình)
3.2 Phong cách lãnh đạo:
3.2.1 :Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực độc đoán, dân chủ, tự do Đặc điểm Ưu điểm Nhược điểm Độc đoán
Cấp dưới chỉ được cấp Giải quyết nhanh
Chủ quan, không phát trên cung cấp thông tin
chống mọi vấn đề huy tính sáng tạo
Thông tin 1 chiều từ trên đi xuống Dân chủ
Người lãnh đạo ra quyết Thu hút người lao động
Tốn kém thời gian, tiền
định dựa trên bàn bạc tham gia vào các công bạc với cấp dưới tác quản trị. Giảm áp lực cho người lãnh đạo
Thông tin đi 2 chiều, các thành viên có quan hệ chặc chẽ với nhau Tự do Người lãnh đạo cho
Phát huy tối da năng Dễ hỗn loạn
phép cấp dưới ra quyết
lực sáng tạo của người định riêng cấp dưới
3.2.2 : Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đế con người:
Theo mô hình của đại học OHIO:
Quan tâm đến công việc Cao
S2 là tốt nhất, tuy nhiên không phải lúc nào cũng thế.
3.2.3 : Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và J.Mouton
4: Quản trị xung đột
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng
tiêu cực bởi một bên khác
- Quản trị xung đột: là việc nhà quản trị xác định, theo dõi, đưa ra những can thiệp cần thiết để làm
giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức
- Nguyên nhân: do không hòa hợp về mục tiêu, do quan hệ cấu trúc và những trường hợp hiếm khác. - Phân loại
Theo tính chất lợi hại
Xung đột chức năng: ảnh hưởng tích cực đến
việc thực hiện mục tiêu, xuất phát từ bất đồng về năng lực
Xung đột phi chức năng: ảnh hưởng tiêu cực
đến việc thực hiện mục tiêu Theo tính bộ phận
Mâu thuẫn giữa các bộ phận
Giữa nhà quản trị và nhân viên Giữa các nhân viên Xung đột nhóm
- Cách giải quyết: • Lắng nghe
• Ra quyết định đình chiến
• Tìm gặp các bên liên quan tiềm hiểu thông tin nhằm trả lời các câu hỏi
• Đưa ra phương pháp giải quyết xung đột: thắng-thua, thua-thua, thắng-thắng.
Bài 6 CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 1. Khái niệm:
- Kiểm soát là quá trình xác định thành quả đạt được dựa trên thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm
phát hiện suwjw sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh sự
sai lệch để đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu
2. Các nguyên tắc kiểm soát (giáo trình)
3. Quy trình kiểm soát:
- Bước 1: thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát: dưới dạng định tính hoặc định lượng Cần lưu ý:
Tránh đưa ra tiêu chuẩn không đúng hoặc không quan trọng
Tránh đưa ra tiêu chuẩn quá cao, không thể thực hiện được
Tránh đưa ra tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau
Phải giải thích được một cách hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra.
- Bước 2: đo lường thành quả
- Bước 3: điều chỉnh các sai lệch: sơ đồ giáo trình
4. Các loại kiểm soát:
A Trước công việc:
- Bằng cách tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước
- Ví dụ: nhân lực, vật tư, tài chính B Trong công việc:
- Giám sát trực tiếp ngay trong khi thực hiện
- Ví dụ: các hoạt động trong kế hoạch C Sau công việc
- Đánh giá lại kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra. Điều chỉnh nếu có
Bài 7 RA QUYẾT ĐỊNH:
1. Khái niệm ra quyết định:
- Quyết định quản trị là sản pẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt
động của tổ chức, để giải quyết một vấn đề nào đó trên cơ sở phân tích các thông tin về hiện trạng của tổ chức. 2. Đặc điểm:
- Mọi thành viên đều có quyền ra quyết định, nhưng chỉ có nhà quản trị mới đưa ra quyết định quản trị
- Được đưa ra khi vấn đề đã chín muồi
- Luôn gắn với thông tin
- Luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo
3. Sáu (06) yêu cầu đối với quyết định:
- Phải có căng cứ khoa học
- Bảo đảm tín pháo lý, thống nhất, cụ thể
- Chỉ rõ thời gian thực hiện
- Đưa ra kịp thời
4. Phân loại quyết định:
Theo tính chất của các quyết định
Qđ chiến lược – chiến thuật – tác nghiệp
Theo phạm vi thực hiện
Toàn cục và bộ phận
Theo thời gian thực hiện
Dài hạn – trung hạn – ngắn hạn
Theo chức năng quản trị
Kế hoạch – tổ chức – điều hành – kiểm soát
Theo cách soạn thảo
Đã được lập trước
Không được lập trước
5. Quy trình ra quyết định:
B1: xác định tình huống: truy tìm vấn đề và xác định nguyên nhân của vấn đề
B2: xây dựng các tiêu chuẩn: đảm bảo định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá
B3: tìm kiếm các phương án:
B4: đánh giá phương án: trước hiết cần đánh giá tính khả thi, nếu không đạt thì không xét tiếp, nếu đạt thì
xét tiếp tính phù hợp và cuối cùng phải xét đến hậu quả của mỗi giải pháp.
B5: chọn phương án tối ưu: chỉ có giải pháp nào vượt qua B4 mới được xét tiếp B6: quyết định
6. Phương pháp ra quyết định
Ra quyết định cá nhân Có tham vấn Tập thể