Đề cương môn Quản trị tài chính doanh nghiệp - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh.

THỰC HÀNH TỔNG HỢP QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP (Thi)
CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1: Tiền lương cơ bản? Phụ cấp lương? Tiền thưởng? Phúc lợi?
a. Tiền lương cơ bản:
❖ Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về sinh học, xã hôi học, về độ phức tạp, về mức độ tiêu hao lao động trong những
điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công việc.
❖ Tiền lương cơ bản ở Việt Nam được xác định qua hệ thống thang bảng lương của Nhà nước.
b. Phụ cấp lương:
❖ Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản nhằm bù đắp thêm
cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện cần bồ sung thêm thu nhập.
❖ Ở Việt Nam có 2 loại phụ cấp:
▪ Những khoản phụ cấp tính trên lương tối thiểu: phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực,
phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động, …
▪ Phụ cấp tính trên lương cơ bản: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thu hút, phụ cấp
làm ca ba, phụ cấp làm thêm giờ, …
c. Tiền thưởng:
❖ Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất nhằm động viên người lao động làm việc tốt hơn.
▪ Thưởng năng suất, chất lượng. ▪ Thưởng tiết kiệm. ▪ Thưởng sáng kiến.
▪ Thưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
▪ Thưởng tìm nguồn cung ứng và tiêu thụ.
▪ Thưởng đảm bảo ngày công. 1 – TTN
▪ Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với DN. d. Phúc lợi:
❖ Phúc lợi: là khoản thu nhập bổ sung mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều
được hưởng, thực hiện theo quy định của Chính phủ và do DN tự quy định.
▪ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. ▪ Hưu trí.
▪ Nghỉ phép, nghỉ lễ.
▪ Ăn trưa, ăn ca ba do DN nghiệp đài thọ.
▪ Trợ cấp của DN cho người có hoàn cảnh khó khăn.
▪ Quà tặng của DN vào các dịp đặc biệt …
Câu 2: Thủ thuật bán hàng:
a. Thủ thuật tặng quà:
❖ Nhằm mục đích tăng sự chú ý của khách hàng đối với công ty, với sản phẩm của
công ty. Tặng quà có thể tiến hành thường xuyên, qua từng đợt hay các dịp lễ Tết...
❖ Đề đưa ra chương trình tặng quà hợp lý, các món quà thực sự phát huy hết tác
dụng của mình, người bán hàng phải xác định món hàng cần tặng là gì?
❖ Đối tượng nhận là đối tượng nào? Thời điểm tặng quà là khi nào?
b. Thủ thuật tương phản:
❖ Đưa ra 2 loại sản phẩm hàng hóa giống nhau về chủng loại, kiều đáng, nguyên liệu
nhưng khác nhau về chất lượng, giá cả.
c. Thủ thuật đối chứng: so sánh hàng này với hàng khác hay với hàng giả
❖ Nhằm mục đích tạo sự tin tưởng về chất lượng sản phẩm của khách hàng, người
bán hàng đưa ra các hành động đề chứng minh cho các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm. 2 – TTN
d. Thủ thuật giảm giá:
❖ Là thủ thuật người bán hàng bán hàng với mức giá thấp hơn giá thông thường đề
kích thích khách hàng mua hàng thường xuyên và mua với khối lượng lớn hay mua trả tiền ngay.
❖ Hàng giảm giá thì có thể tăng giá khi hết các chương trình khuyến mãi.
e. Thủ thuật bán trả góp:
❖ Là thủ thuật người bán hàng chấp nhận cho người mua thanh toán tiền hàng chậm
hơn so với thời gian mua hàng và chia thành nhiều thời điểm thanh toán.
❖ Giúp cho khách hàng giải quyết các vấn đề liên quan đến khả năn thanh toán nhờ
đó mong muốn hay nhu cầu của khách hàng trở thành những lần mua hàng thực
sự, tăng được doanh thu bán hàng.
❖ Áp dụng với những hàng hóa có giá trị như nhà ở, ô tô, xe máy...
Câu 3: Phân tích ưu, nhược điểm của các hình thức tổ chức phân chia nhân viên kinh doanh theo:
+ Theo địa lý:
▪ Ưu: Nhân viên nắm rỏ địa bàn, chi phí tổ chức thấp, trách nhiệm rỏ ràng, nhân
viên nắm bao quát khu vực
▪ Nhược: Nhân viên không tập trung vào sản phẩm khó bán và khách hàng nhỏ lẻ.
+ Theo sản phẩm:
▪ Ưu: nhân viên có chuyên môn tốt về sản phẩm phụ trách, hiệu quả bán hàng cao.
▪ Nhược: Chi phí tổ chức bán hàng cao, có thể làm phiền khách hàng khi có nhiều
nhân viên bán hàng cho một đối tượng. 3 – TTN
+ Theo khách hàng:
▪ Ưu: Nắm bắt tâm lý, quy trình bán hàng, phục vụ khách hàng tốt.
▪ Nhược: Chi phí tổ chức bán hàng cao.
Câu 4: Tìm hiểu, phân tích ưu, nhược 3 mô hình tổ chức lực lượng bán hàng trong tổ
chức ngày nay:
a. Mô hình hòn đảo:
❖ Mô hình hòn đảo của phòng kinh doanh sẽ dẫn đến một môi trường kinh doanh
truyền thống mà mục tiêu của nhân viên là bán được càng nhiều sản phẩm, dịch vụ
càng tốt. Trên thực tế có rất ít tổ chức sử dụng mô hình này.
❖ Bạn cung cấp cho đội ngũ kinh doanh những nền tảng cơ bản như một vài buổi
training, bản demo các sản phẩm mà công ty đang bán, thông tin về chính sách hoa
hồng, và có thể có hoặc không một văn phòng làm việc.
Sơ đồ mô hình tổ chức phòng kinh doanh dạng hòn đảo
❖ Trong mô hình hòn đảo, ngoại trừ một người quản lý có quyền hạn cao nhất, mỗi
thành viên trong phòng kinh doanh về cơ bản đều làm việc độc lập và là “ông chủ” của riêng họ. 4 – TTN
❖ Nghĩa là, mỗi nhân viên kinh doanh về cơ bản phải chịu trách nhiệm cho tất cả
các bước của quy trình bán hàng. Họ phải tự tìm kiếm leads, chuyển đổi thành SQLs và chốt đơn hàng.
❖ Bởi vậy, những nhân viên kinh doanh trong mô hình này phải đối mặt với áp
lực cạnh tranh cao hơn. Họ cạnh tranh khốc liệt không chỉ với các đối thủ kinh doanh
khác trên thị trường mà còn ngay với cả những đồng nghiệp trong đội nhóm.
❖ Mô hình phòng kinh doanh này thường áp dụng cho những công ty hoạt động trong
lĩnh vực truyền thống như bất động sản hoặc dịch vụ tài chính.
❖ Ví dụ: một nhân viên kinh doanh đại diện cho các công ty bất động sản lớn như
Coldwell Bankers hay Corcoran Group nhưng gần như sở hữu một văn phòng của
riêng mình. Nhân viên này tự bán hàng bằng cách đăng quảng cáo online, gọi điện
cho danh sách khách hàng tiềm năng và giới thiệu các căn hộ mẫu.
❖ Ưu, nhược điểm: ▪ Ưu điểm
– Cần rất ít sự giám sát 1-1 giữa người quản lý và nhân viên kinh doanh
– Dễ dàng áp dụng với các quy trình kinh doanh đơn giản chỉ gồm 1 hoặc 2 bước bán hàng
▪ Nhược điểm
– Tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt trong công ty
– Công ty ít có quyền kiểm soát thương hiệu đối với sản phẩm / dịch vụ bởi mỗi
nhân viên kinh doanh có những phong cách quảng cáo bán hàng riêng
– Rất khó để thu thập và tổng hợp các dữ liệu kinh doanh quan trọng từ các cá nhân đơn lẻ 5 – TTN
b. Mô hình dây chuyền
❖ Mô hình dây chuyền chính là yếu tố góp phần thúc đẩy cuộc Cách mạng công
nghiệp và xây dựng lên dây chuyền lắp ráp di động Model T nổi tiếng của hãng
oto Ford. Đây là mô hình đạt hiệu quả tối đa dựa trên chuyên môn hoá lực lượng lao
động và sắp xếp tuần tự theo quy trình sản xuất.
❖ Bạn có thể áp dụng mô hình này cho phòng kinh doanh của công ty. Nguyên vật liệu
thô về cơ bản là các khách hàng tiềm năng, sau đó dần được xử lý và tinh chế trong chu kỳ kinh doanh.
❖ Mô hình dây chuyền sẽ tổ chức phòng kinh doanh của bạn thành 4 nhóm theo chức năng:
– Lead generation team: Có trách nhiệm thu thập tên, số điện thoại, email và thông
tin cần thiết của những người quan tâm tới sản phẩm / dịch vụ.
– Sales Development Representatives (SDRs): Có trách nhiệm tiếp cận và xác định
các leads đủ điều kiện (qualified leads) bằng cách câu hỏi về nhu cầu của khách
hàng, từ đó xác định quy trình ra quyết định.
– Account Executives (AEs): Có trách nhiệm chốt các đơn hàng. Họ sẽ gọi điện cho
các SQLs, demo sản phẩm, xoá bỏ các mối lo ngại, thúc đẩy các thỏa thuận và cố
gắng tối đa để chốt các đơn hàng.
– Customer Success team: Khi một đơn hàng được chốt, các khách hàng mới sẽ
được chuyển qua cho nhóm này. Nhân viên sẽ tập trung chăm sóc những khách hàng
sẵn có, khiến họ hài lòng nhằm gia tăng giá trị vòng đời khách hàng (lifetime value –
LTV). Họ cũng cố gắng upsell hoặc cross-sell để tăng doanh số.
❖ Mô hình dạng dây chuyền sẽ chuyên biệt hóa đội ngũ nhân sự trong phòng kinh
doanh. Khách hàng sẽ được chuyển đổi lần lượt qua các giai đoạn trong phễu bán
hàng – từ lead đến SQL rồi đến khách hàng chính thức. 6 – TTN
❖ Nhờ sự chuyên biệt hóa chức năng này, mỗi team trong phòng ban sẽ chịu trách
nhiệm với những KPI kinh doanh riêng biệt.
❖ Cũng nhờ có sự chuyên biệt hóa, bạn có thể nhận ra những vấn đề đang tồn tại và
khắc phục dễ dàng hơn.
❖ Ví dụ, mục tiêu chung được đặt ra cho cả phòng kinh doanh là 12 đơn hàng thành
công trên mỗi 100 leads (tỷ lệ chốt deal 12%). Nếu kết quả đạt được chỉ là 5% thì
việc đánh giá từng giai đoạn trong phễu để tìm ra vấn đề dễ dàng hơn so với các mô
hình khác. Giả sử các nhân viên AEs đã đạt tỷ lệ chuyển đổi SQL thành khách
hàng là 25%, nhưng các nhân viên SDRs lại chỉ đạt 20% khi chuyển đổi ra SQL từ nguồn lead ban đầu.
❖ Lúc này, bạn có thể xem xét kỹ lưỡng hơn và nhận ra những vấn đề đang gặp phải
với nhóm SDRs. Liệu các thành viên trong nhóm chỉ đơn giản không chăm sóc thành
công các lead ban đầu, hay còn do các nguyên nhân khác. Bạn có thể tiến hành đào
tạo thêm hoặc tuyển thêm nhân sự SDRs để đảm bảo mục tiêu kinh doanh.
❖ Kể cả khi ban đầu phòng kinh doanh của bạn chỉ có 2 nhân viên, bạn vẫn có thể xây
dựng bộ máy chuyên môn hóa. Một người sẽ tập trung vào tìm kiếm các lead và ký
kết các hợp đồng mới, và người còn lại sẽ duy trì các khách hàng sẵn có.
❖ Sử dụng quy tắc 80/20 để xác định thời điểm cần thiết phải thiết lập bộ phận
tiếp theo trong mô hình dây chuyền. Nếu nhân viên kinh doanh của bạn dành trên
20% thời gian cho một nghiệp vụ phụ nào đó, đồng nghĩa với việc bạn cần tách riêng
nó ra và tìm nhân sự chuyên môn để đảm nhận.
❖ Ưu, nhược điểm: 7 – TTN
▪ Ưu điểm:
– Giúp minh bạch hoá các chỉ tiêu KPI, chỉ số đo lường và dự đoán cho doanh nghiệp
– Dễ dàng xác định các vấn đề trong phễu bán hàng và khắc phục chúng
– Chuyên môn hóa trong công việc đồng nghĩa với hiệu quả hơn
▪ Nhược điểm:
– Nếu chỉ có 2 nhân viên thì không thể chia phòng kinh doanh thành 4 nhóm khác
nhau, nghĩa là không có đủ nhân lực cho công việc.
– Có thể gặp trường hợp không phân loại rõ ràng khách hàng trong phễu gây ra
tranh cãi (ví dụ, liệu lead này đã đủ tiêu chí chuyển đổi thành SQL thật chưa?)
– Chuyên môn hóa khiến cá nhân chỉ tập trung vào các dữ liệu và số liệu riêng,
ngày càng xa rời mục tiêu chung của công ty.
c. The POD – Mô hình nhóm
❖ Mô hình nhóm hoạt động dựa trên vòng đời khách hàng dạng phễu tương tự như mô
hình dây chuyền, nhưng khác ở chỗ phòng kinh doanh sẽ thành lập các nhóm đa
chức năng. Mỗi nhóm sẽ đảm nhận toàn bộ phễu bán hàng với các thành viên đóng
những vai trò khác nhau. Mô hình nhóm sẽ lấy khách hàng là trung tâm.
❖ Ví dụ: Một phòng kinh doanh gồm 6 thành viên sẽ bao gồm 3 nhân viên SDRs, 2
nhân viên AEs, và 1 nhân viên chăm sóc khách hàng. Thay vì là 1 nhóm lớn, bạn tổ
chức nhân sự thành các nhóm nhỏ đóng vai trò chuyên biệt, và mỗi nhóm chịu trách
nhiệm cho toàn bộ hành trình mua hàng của những khách hàng cụ thể.
❖ Trong mô hình này vẫn có những thành viên đóng vai trò là nhân viên SDRs, AEs và
chăm sóc khách hàng. Nhưng thay vì cạnh tranh giữa nhóm SDRs và AEs, thì ở mô
hình này sẽ là sự cạnh tranh giữa các nhóm nhỏ với nhau. Các nhóm làm việc theo
teamwork để giành về các đơn hàng và giữ sự hài lòng của khách hàng sau đó. 8 – TTN
❖ Các nhóm này sẽ linh động hơn và có thể đưa ra các ý tưởng độc lập.
❖ Với mô hình nhóm, cấu trúc phòng kinh doanh của bạn sẽ linh hoạt và hiệu quả hơn
so với mô hình tổ chức truyền thống. Bởi sự thành công có thể được đo lường bằng
các mục tiêu nhóm, mỗi thành viên sẽ có cái nhìn toàn diện và cụ thể hơn về toàn bộ
công ty. Mối liên kết giữa các nhóm cũng hiệu quả và có ý nghĩa hơn so với liên kết
giữa các cá nhân đơn lẻ.
❖ Bạn có thể chuyên biệt hoá các nhóm dựa trên đặc thù về lĩnh vực kinh doanh, khu
vực địa lý hoặc phân chia theo chiều dọc.
❖ Ưu, nhược điểm:
▪ Ưu điểm:
– Sự cộng tác chặt chẽ trong từng nhóm giúp nhân viên không chỉ quan tâm đến
nhiệm vụ của riêng họ trong quy trình, mà còn nắm được mục tiêu theo lợi ích của toàn công ty
– Tạo ra sự cảm thông, thấu hiểu nhiều hơn trong nội bộ nhóm và giao tiếp tốt hơn trong phòng ban
– Chia nhóm nhỏ sẽ linh hoạt và nhanh nhẹn hơn
▪ Nhược điểm:
– Cá nhân có ít cơ hội để cạnh tranh, thúc đẩy lẫn nhau để phát triển vượt trội
– Có ít sự chuyên môn hóa với từng vai trò
CÂU HỎI THÔNG MINH
1. Định nghĩa và Bài tập về CHI PHÍ CƠ HỘI: Khái niệm: 9 – TTN
▪ Chi phí cơ hội (opportunity cost) là giá trị những gì bạn phải từ bỏ khi chọn một
lựa chọn cụ thể. Nó đại diện cho giá trị tốt nhất mà bạn có thể đạt được từ một
lựa chọn thay thế hoặc cơ hội mà bạn đã bỏ qua.
▪ Khi bạn đưa ra một quyết định, bạn phải đánh đổi giữa các lựa chọn khác nhau.
Chi phí cơ hội là giá trị của lựa chọn tốt nhất mà bạn bỏ qua khi chọn lựa chọn
khác. Nó có thể là tiền bạc, thời gian, công việc, hoặc bất kỳ tài nguyên nào khác
có giá trị mà bạn phải từ bỏ.
▪ Chi phí cơ hội đại diện cho những lợi ích tiềm năng mà một cá nhân, nhà đầu tư
hoặc doanh nghiệp bỏ lỡ khi lựa chọn một phương án thay thế khác. Chi phí cơ
hội thường tồn tại ở dạng hữu hình, nên có thể dễ dàng bị bỏ qua. Khi hiểu được
những cơ hội tiềm ẩn bị bỏ lỡ sẽ giúp nhà đầu tư đưa ra quyết định tốt hơn.
Công thức tính chi phí cơ hội: Trong đó:
OC: Chi phí cơ hội (Opportunity Cost) FO: Phương án tốt nhất CO: Phương án đang chọn
Bài tập về chi phí cơ hội:
Ví dụ 1: Ông A có số dư chưa sử dụng là 100 triệu đồng. Anh ấy có một kế hoạch đầu
tư và đang xem xét hai lựa chọn:
Phương án 1: Đầu tư 100 triệu đồng vào cổ phiếu với tỷ suất sinh lời ước tính
12%/năm. Nói cách khác, mỗi năm anh A kiếm được 12 triệu đồng. Phương án 2: Mở
tài khoản tiết kiệm tại ngân hàng với lãi suất 6,5%/năm. Kế hoạch này sẽ cho phép ông
A kiếm được 6,5 triệu đồng hàng năm. Nếu ông A chọn gửi toàn bộ 100 triệu đồng vào
ngân hàng, chi phí cơ hội được tính như sau: 10 – TTN
OC = FO - CO = 12.000.000 - 6.500.000 = 5.500.000 VND
Ví dụ 2:
Trường hợp 1, bạn có 100 triệu gửi ngân hàng với lãi 7 triệu/năm
Trường hợp 2, 100 triệu đó bạn đầu tư vào chứng khoán với lợi nhuận ước tính
12%/năm. Với phương án này bạn lãi được 12 triệu/năm.
Nếu bạn chọn phương án 1, thì chi phí cơ hội của bạn tính như sau:
OC = FO - CO = 12.000.000 - 7.000.000 = 5.000.000 (VNĐ)
Vậy chi phí bạn sẽ phải đánh đổi nếu tiếp tục sẽ là 5 triệu
Ví dụ 3: Một nhà đầu tư B có dự định đầu tư 200.000 USD. Nhà đầu tư này đang cân
nhắc lựa chọn giữa 2 phương án:
Phương án 1: Đầu tư 200.000 USD vào thị trường chứng khoán, lợi nhuận ước tính
12%/năm. Với phương án này nhà đầu tư B có thể kiếm được 24.000 USD.
Phương án 2: Đầu tư trang thiết bị sản xuất mới (tài sản cố định). Phương án này giúp
nhà đầu tư B kiếm thêm được 10% lợi nhuận, cụ thể là 20.000 USD.
Nếu nhà đầu tư B lựa chọn phương án 2 thì chi phí cơ hội sẽ được tính như sau:
OC = FO – CO = 24.000 – 20.000 = 4.000 (USD)
Ví dụ 4: Khách hàng A có 100 triệu đồng, khách hàng này có 2 lựa chọn một là gửi
ngân hàng lãi 7 triệu đồng mỗi năm, 2 là đầu tư vào vàng thì lãi 10 triệu mỗi năm. Khi
khách hàng A quyết định đầu tư vào vàng thì chi phí cơ hội là 7 triệu và lãi thực nhận
của khách hàng này là 3 triệu chứ không phải là 10 triệu.
2. PHÂN TÍCH MỐI LIÊN HỆ MARKETING 4C VS 4P: 11 – TTN
4P và 4C trong marketing là một mối quan hệ được gắn kết với nhau và không thể nào
tách rời. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại đều phải dựa vào sự tin tưởng, ủng
hộ của khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp bắt buộc phải đem đến lợi ích cho khách hàng của mình. ❖
Product đi với Customer Solutions
▪ Product (sản phẩm) được gắn với Customer Solutions (giải pháp cho khách hàng)
nhằm thể hiện quan điểm là tất cả các sản phẩm được kinh doanh trên thị trường
thì đều phải là giải pháp cho khách hàng. Tức có nghĩa là sản phẩm đó phải giải
quyết được nhu cầu hiện tại của khách hàng, chứ không là giải pháp sinh lời cho một doanh nghiệp.
▪ Chính vì vậy, mà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu về nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, và sau đó đáp ứng những nhu cầu đó của họ. Chỉ khi có như vậy thì
doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại lâu dài. ❖
Price đi với Customer Cost
▪ Price (giá cả) đi đôi với Customer Cost (chi phí của khách hàng) đều này thể hiện
quan điểm giá của sản phẩm phải được xem như là chi phí mà khách hàng phải bỏ
ra. Loại chi phí này sẽ bao gồm cả chi phí mua sản phẩm, chi phí sử dụng và chi
phí tiêu huỷ sản phẩm. Do đó, các doanh nghiệp cần phải chú ý trong việc định giá
sản phẩm. Các tính năng hay chất lượng của sản phẩm đem lại phải hoàn toàn
tương xứng với số tiền mà khách hàng đã bỏ ra. ❖
Place đi với Convenience
▪ Điều này thể hiện về cách thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần phải phân phối sao cho khách hàng có thể mua sản phẩm ở bất kỳ nơi
đâu, bất kỳ lúc nào họ cần. Chẳng hạn như việc phân phối, thiết lập các hệ thống
máy ATM của các ngân hàng. Ngân hàng nào xây dựng nhiều máy ATM ở nhiều 12 – TTN
nơi, việc rút tiền hay chuyển tiền nhanh chóng, không thường xuyên xảy ra trục
trặc thì chắc chắn ngân hàng đó sẽ được nhiều người tin dùng hơn. ❖
Promotion đi với Communication
▪ Đây là một trong những yếu tố quan trọng, vì nó sẽ giúp sản phẩm/ dịch vụ của
bạn đến gần với khách hàng hơn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải luôn lắng nghe
tâm tư, tình cảm cũng như là những nguyện vọng, nhu cầu của khách hàng. Và sau
đó truyền tải thông điệp đến họ, cho họ thấy được rằng các sản phẩm/ dịch vụ mà
bạn cung cấp sẽ có thể đáp ứng được những nhu cầu, mong muốn của họ.
▪ Bạn có thể dùng các hình thức quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá, … để thu hút
được nhiều khách hàng hơn, tăng độ nhận diện thương hiệu. Tuy nhiên để chiến
lược truyền thông đạt được hiệu quả cao, thì cần phải nhận được sự tương tác 2
chiều giữa cả doanh nghiệp và khách hàng. Bạn cần truyền tải làm sao cho khách
hàng có thể cảm nhận được thông điệp mà bạn đang muốn lan tỏa đến họ, và họ có
hành động mua hàng sau khi tiếp nhận được thông điệp đó.
3. XỬ LÝ CÁC TÌNH HUỐNG VỀ NHÂN SỰ 1.
Tranh cãi nội bộ
Khi không thống nhất được với nhau về quan điểm có thể dẫn đến tranh cãi nội bộ
Nguyên nhân:
Các thành viên ở trong nhóm không thống nhất được với nhau về quan điểm, cách
thức làm việc. Thay vì họ cùng nhau ngồi lại tìm cách giải quyết vấn đề thì lại nâng
cao quan điểm cá nhân quá mức và không kiềm chế được bản thân, dẫn đến tranh cãi xảy ra. 13 – TTN
Đây là một tình huống thường gặp trong các doanh nghiệp. Đồng thời cũng là trường
hợp cần xử lý khéo léo để vừa giải quyết được vấn đề vừa đưa ra ý kiến phù hợp cho công việc.
Các nhà quản lý trong trường hợp này đều không hài lòng về cách cư xử của nhân
viên. Tuy nhiên, vì để giữ chân nhân tài nên quản lý, lãnh đạo sẽ phải tìm cách giải
hòa mâu thuẫn cho hợp lý. Trong lúc này, nhà quản lý sẽ đóng vai trò là người hòa
giải. Tiếp đến coi mâu thuẫn đó như chưa từng tồn tại và đặt lợi ích công việc lên
hàng đầu để giải quyết.
Cách giải quyết:
Hãy gặp riêng những nhân viên đó để trò chuyện. Lắng nghe từ nhiều phía để hiểu rõ
nguyên nhân vấn đề, tại sao lại xảy ra mâu thuẫn. Sau đó đưa ra lời khuyên mang tính
chất xây dựng để nhân viên thay đổi thái độ một cách chân thành.
Khi lắng nghe và trò chuyện, bạn đã phần nào giúp nhân viên hiểu ra vấn đề họ đang
gặp phải. Tuy nhiên, bên cạnh sự lắng nghe, phân tích để xử lý thì bạn cũng cần có sự
rắn rỏi, lý chí trong cách trò chuyện và khuyên giải. Có như thế nhân viên mới vừa
bày tỏ tâm sự vừa nghiêng theo ý kiến của bạn.
Bạn cũng có thể tạo ra một diễn đàn giúp giải quyết các mâu thuẫn giữa nhân viên với
nhau. Diễn đàn này cũng là nơi nhân viên thảo luận về những điểm tốt của nhau. Thiết
lập một nền văn hóa cởi mở đồng nghĩa với việc giải quyết các vấn đề quan hệ trong
môi trường an toàn, tôn trọng nhân phẩm của nhau. 2.
Nhân viên và sếp bất đồng quan điểm
Việc nhân viên và sếp bất đồng quan điểm thường xuất phát từ công việc 14 – TTN
Nguyên nhân:
Việc bất đồng quan điểm này thường xuất phát từ công việc. Có thể giữa sếp và nhân
viên thuộc 2 thế hệ khác nhau nên đôi khi sẽ có lối suy nghĩ khác nhau. Tranh cãi để
bảo vệ quan điểm của mình là xu hướng mà những nhân viên trẻ “tự tin, cá tính, hiếu
thắng” hiện nay thường làm.
Cách giải quyết:
Trên cương vị là người đứng đầu, có kinh nghiệm hơn thì bạn hãy bình tĩnh để xem
xét lại vấn đề. Nếu như bạn đúng, từ từ giải thích cho nhân viên hiểu. Còn nếu nhân
viên đúng, bạn nên có thái độ cầu thị đúng mực và tìm cách hòa giải. Bên cạnh đó,
bạn cần có một buổi nói chuyện riêng với nhân viên để cả hai hiểu nhau hơn và đưa ra
hướng giải quyết về sau. 3.
Nhân viên vi phạm kỷ luật công ty
Tình huống nhân sự vi phạm kỷ luật xảy ra khá phổ biến ở các doanh nghiệp
Nguyên nhân:
Ở cả các doanh nghiệp lớn và nhỏ thì tình huống nhân sự vi phạm kỷ luật xảy ra khá
phổ biến. Điển hình là các vi phạm về giờ giấc, không tuân thủ kỷ luật, không làm
việc theo quy định, … Tất cả những điều này đều làm ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc.
Cách giải quyết:
Đối với những lỗi vi phạm trên không được tính là lỗi lớn nên không cần phải quá
khắt khe. Tuy nhiên, Ban lãnh đạo cần xây dựng nội quy doanh nghiệp chặt chẽ, đảm
bảo toàn bộ nhân viên thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ. Trường hợp vi phạm
cần có cuộc nói chuyện thẳng thắn với nhân viên. Thảo luận để đi đến quyết định cuối
cùng, việc này sẽ tốt hơn là phạt đột ngột hoặc sa thải. 15 – TTN
Để hạn chế xảy ra tình trạng nhân viên vi phạm kỷ luật, nhà quản trị ngay từ đầu có
thể thiết lập khóa đào tạo về xây dựng tính kỷ luật trong công việc dành cho các nhân
viên. Điều đó giúp họ hiểu được tầm quan trọng của kỷ luật và tự có hướng xây dựng
sao cho phù hợp với bản thân. 4.
Nhân viên đổ trách nhiệm cho nhau
Tình huống nhân viên đổ trách nhiệm cho nhau xảy ra khi quy trình làm việc không được rõ ràng
Nguyên nhân:
Giải quyết tình huống quản trị học nhân sự về trách nhiệm, cụ thể là nhân viên đổ lỗi
cho nhau là một thách thức mà nhà quản lý thường hay gặp phải. Tình huống này xảy
ra khi quy trình làm việc không được rõ ràng, không truy xuất được trách nhiệm. Do
đó, khi xảy ra sai xót rất khó để biết ai là người có lỗi.
Ngoài ra, một trong những nguyên nhân lớn không thể không kể đến chính là xuất
phát từ quy trình vận hành của doanh nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu về tính rõ
ràng, độ nhanh và tự động hóa. Điều này làm cho công việc bị trì trệ, nhân viên chán
nản rồi khi gặp vấn đề quay ra đổ lỗi cho nhau.
Cách giải quyết:
Lúc này ai là người có lỗi sẽ không còn quá quan trọng nữa. Vai trò là một nhà lãnh
đạo, bạn hãy làm cho nhân viên hiểu ra khi xảy ra lỗi và để lại hậu quả trong công
việc thì mọi người phải có trách nhiệm cùng nhau san sẻ, tìm cách khắc phục.
Hãy nói chuyện thẳng thắn với từng nhân viên của mình. Có thể hẹn gặp họ trong một
buổi gặp chung để có những chia sẻ chân thành, thẳng thắn về vấn đề. Sau đó tất cả
cùng nhau tìm hướng giải quyết công việc. 16 – TTN 5.
Nhân viên làm việc không hiệu quả
Nhân viên thiếu trách nhiệm, chậm tiến độ, công việc không đạt hiệu quả sẽ cần phải nhắc nhở
Nguyên nhân:
Đứng trên cương vị là người quản lý, là sếp thì khi nhân viên của mình thiếu trách
nhiệm, chậm tiến độ, công việc không đạt hiệu quả thì chắc chắn phải nhắc nhở ngay.
Tuy nhiên, đừng nên nổi nóng quát tháo mà hãy tìm ra nguyên nhân của tình huống
nhân sự và cách giải quyết.
Nguyên nhân thứ nhất có thể do nhân viên chưa đủ năng lực để bắt kịp tiến độ công
việc. Thứ hai, nhân viên không có trách nhiệm làm hết nhiệm vụ và không có ý chí
cầu toàn, làm việc cho xong.
Cách giải quyết:
Đối với trường hợp nhân viên chưa đủ năng lực, bạn có thể sắp xếp đào tạo lại cho
nhân viên. Chia sẻ những câu chuyện chuyên môn về công việc nhân viên thấy được
công ty sẵn sàng giúp đỡ nhân viên trong quá trình làm việc. Còn trường hợp thứ hai,
lãnh đạo cần có biện pháp nghiêm khắc nhắc nhở. Thậm chí đưa ra hình phạt thỏa
đáng để nhân viên đó không vi phạm về sau.
Tuy nhiên, một điểm cần lưu ý là không nên quá khắt khe trong việc tìm hiểu về tình
huống này. Bởi vì nó có thể tạo ra sự chống đối từ phía nhân viên. Hướng giải quyết
là trao đổi trực tiếp với nhau và đưa ra thỏa thuận thích đáng. Đồng thời xây dựng
chính sách cụ thể cho sự chăm chỉ, hiệu suất công việc của nhân viên. 6.
Nhân sự đình công
Doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả, thua lỗ rất dễ dẫn đến việc nhân sự đình công 17 – TTN
Nguyên nhân:
Tình huống nhân sự khó khăn và cách giải quyết trong trường hợp này đòi phải thật
khôn khéo. Nhân sự đình công phần lớn xảy ra ở những công ty, doanh nghiệp làm ăn
không hiệu quả, thua lỗ. Nguy cơ mất đi tất cả nhân sự là rất cao và công ty khó có
thể gây dựng, phát triển lại được.
Cách giải quyết:
Giải pháp hiệu quả nhất đối với tình huống này là đàm phán. Đàm phán để đôi bên
thấu hiểu lẫn nhau. Bởi bản chất công ty đang rơi vào tình huống khó khăn, không thể
giữ chân được số lượng lớn nhân sự.
Trên cương vị lãnh đạo, hãy nói rõ với nhân sự về tình hình khó khăn thực tế mà công
ty đang phải đối mặt để nhận được sự cảm thông từ họ. Tuy nhiên không được cắt hẳn
lương của nhân sự, thay vào đó hứa với họ dù khó khăn nhưng thu nhập, lương
thưởng vẫn sẽ được thanh toán đầy đủ. 7.
Thái độ nhân viên không đúng mực:
Lãnh đạo cần nắm được nguyên nhân dẫn đến việc phát sinh thái độ không tốt của nhân viên
Nguyên nhân:
Trong các tình huống nhân sự, không phải nhân viên nào cũng có thể giữ thái độ đúng
mực. Có nhiều trường hợp xảy ra như không hòa đồng với đồng nghiệp, không có
tinh thần đóng góp chung, chăm sóc khách hàng không tận tâm, …
Nhà quản trị khi đứng trước vấn đề này cần nắm được nguyên nhân sâu xa dẫn đến
việc phát sinh thái độ không tốt của nhân viên. Trong đó chắn chắn sẽ có những 18 – TTN
nguyên nhân xuất phát từ phía ban quản trị như đối xử không công bằng, quy chế quá áp bức, …
Cách giải quyết:
Trước tiên bạn hẹn gặp riêng những nhân viên có thái độ không chuẩn mực ra để trò
chuyện. Hãy trò chuyện với họ như những người bạn chứ không cố gắng chèn ép tâm
lý và bắt họ phải thay đổi thái độ ngay.
Cùng nhân viên đó giải quyết vấn đề mà họ đang gặp phải, đưa ra lời khuyên về thái
độ của họ và tìm cách giúp họ gỡ bỏ. Trong trường hợp, nhân viên đó đã được tư vấn,
nhắc nhở nhiều lần nhưng vẫn không thay đổi. Ngược lại còn làm ảnh hưởng tới công
việc thì nhà quản lý cần có biện pháp phạt hợp lý. Tệ hơn, nếu phải buộc sa thải thì
nên kết thúc trong vui vẻ, được sự đồng thuận của 2 bên để tránh gặp phải rắc rối. 8.
Nhân viên mới không bắt nhịp được với công việc
Nguyên nhân:
Một nhân viên mới thường khó có thể bắt kịp nhanh chóng và ăn khớp khi bắt đầu
công việc của mình. Với vai trò là một nhà quản lý, việc cân bằng khả năng học hỏi
của nhân viên và giúp cho công việc của họ trở nên hiệu quả hơn chính là thử thách lớn.
Cách giải quyết:
Trước tiên, bạn hãy đặt ra kỳ vọng đối với nhân viên đó ngay từ ban đầu. Hãy phổ
biến cho nhân viên mới về tiến độ, mục tiêu của công việc và bảng đánh giá hiệu suất
để họ nắm rõ các tiêu chí, yêu cầu cần thiết. Đây cũng chính là công cụ để đo lường
biểu hiện khi làm việc của nhân viên và những gì mà họ sẽ chịu trách nhiệm trong quá trình thực hiện. 19 – TTN
Tiếp đó, nói chuyện và động viên nhân viên mới tham gia tích cực vào các hoạt động
của công ty để làm quen hơn với mọi người. Khi thấy được môi trường tốt, nhịp độ
bắt kịp công việc cũng sẽ nhanh hơn.
Và, hãy cho nhân viên mới có khoảng thời gian nhất định để làm quen và phát triển
hơn dưới góc nhìn đánh giá của bạn và đồng nghiệp. 9.
Nhân viên và sếp bất đồng quan điểm
Nguyên nhân:
Việc bất đồng này thường liên quan đến công việc. Có thể do giữa sếp và nhân viên
thuộc 2 thế hệ khác nhau đôi khi sẽ khiến lối suy nghĩ có sự khác biệt. Tranh cãi để
bảo vệ quan điểm của mình là xu hướng mà các nhân viên trẻ “hiếu thắng, tự tin, cá
tính” hiện nay thường sử dụng.
Cách giải quyết:
Với cương vị người lãnh đạo, có kinh nghiệm hơn, bạn hãy giữ bình tĩnh và xem xét
lại vấn đề. Nếu bạn đúng, hãy từ từ nói cho nhân viên hiểu. Còn nếu nhân viên đúng,
hãy có thái độ cầu thị đúng mực và tìm cách hòa giải. Ngoài ra, bạn cần có một buổi
nói chuyện riêng với nhân viên đó để hiểu nhau hơn, tìm hướng giải quyết về sau. 10.
Hội chứng giám sát người mới
Nguyên nhân:
Khi một nhân viên được thăng chức và trở thành sếp của người còn lại thì mối quan
hệ giữa các nhân viên còn lại sẽ trở nên lỏng lẻo và có xu hướng tiêu cực. Tất nhiên
không phải nhân viên nào cũng như vậy nhưng phần đông đều chưa biết điều chỉnh
mối quan hệ với đồng nghiệp. 20 – TTN