Đề cương quản trị chiến lược | Học viện Báo chí và Tuyên truyền
Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Trình bày các cấp quản trị chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược. Nêu thực chất, phân loại, yêu cầu trong xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược 4 tài liệu
Trường: Học viện Báo chí và Tuyên truyền 2.5 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
ĐỀ CƯƠNG
I. Các câu hỏi đánh giá năng lực ghi nhớ, hiểu bài (1 câu 4 điểm)
Câu 1. Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
1. Khái niệm quản trị chiến lược •
Là đích đến của doanh nghiệp trong tương lai, trả lời cho các câu
hỏi: doanh nghiệp là gì, trở thành gì, có vị trí như thế nào trong
tương lai. Chiến lược được thể hiện ở sứ mệnh, tầm nhìn tổ chức của doanh nghiệp •
Là cách thức để thực hiện một nhiệm vụ, một mục tiêu nào đó
2. Đặc trưng của quản trị chiến lược
a. Tính định hướng •
Dẫn dắt tổ chức phát triển bằng mục tiêu xa •
Dẫn dắt bằng khung hoạt động •
Mang tư tưởng tiến công •
Là nhiệm vụ của nhóm quản trị viên cao cấp
b. Tính tổng quát •
Bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp •
Phải được kết hợp với các mục tiêu và kế hoạch cụ thể •
Kết hợp với điều kiện môi trường
c. Tính liên lục •
Liên tục từ xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh kế hoạch •
Trong điều kiện mọi nguồn lực thay đổi, các yếu tố bên trong bên
ngoài thay đổi, chúng ta phải liên tục điều chỉnh chiến lược khác
d. Tính dài hạn và tầm nhìn •
Chiến lược là dài hạn, dài hạn là tầm nhìn – bức tranh tương lai của doanh nghiệp
3. Vai trò của quản trị chiến lược •
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục
đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi
hoạt động của doanh nghiệp •
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối
phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh •
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững •
Chiến lược kinh doanh là cơ sở để tạo ra các căn cứ vững chắc cho
doanh nghiệp đề ra các quyết định sách lược phù hợp với sự biến
động của thị trường. Nó tạo ra cơ hội vững chắc cho các hoạt động
nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
Câu 2. Trình bày các cấp quản trị chiến lược và mối quan hệ
giữa các cấp trong quản trị chiến lược.
1. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong
một doanh nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những đơn vị trong hệ
thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược của
riêng mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng
quát của doanh nghiệp. Có thể chia quản trị chiến lược theo 3 cấp: •
Cấp doanh nghiệp: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng
quát. Chiến lược cấp công ty xác định các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh
doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và
những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. •
Cấp cơ sở: Cấp này còn gọi là SBU - đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn
thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc
hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách. •
Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty
và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến
lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.
2. Mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược
Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau. Tuy nhiên, sự
khác biệt của nó thể hiện ở phạm vi nội dung thực hiện và mức độ
ảnh hưởng của các quyết định mà nó đưa ra. •
Chiến lược cấp doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát
triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành.
Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của
nó trong mỗi ngành công nghiệp hoặc thương mại chính. Các đơn
vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở nên, vì vậy
họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các
ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và
quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào. •
Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành.
Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược
kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các
công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt
trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành. •
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến
lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp,
chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp chức năng khác.
Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu
phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết.
Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty
và hài hòa với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp. •
Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh
trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là
tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng
doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt.
Câu 3. Nêu thực chất, phân loại, yêu cầu trong xác định
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
1. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp •
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp •
Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp
bao gồm: hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian •
Các doanh nghiệp theo đuổi ba mục tiêu chính: tồn tại, phát triển, đa dạng hóa 2. Phân loại •
Căn cứ theo vị trí thứ bậc: mục tiêu hàng đầu, mục tiêu thứ cấp •
Căn cứ theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn •
Căn cứ vào các bộ phận, nhóm trong doanh nghiệp: mục tiêu của
các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao
động, mục tiêu của công đoàn •
Căn cứ theo các loại chiến lược tương ứng: mục tiêu chung của
toàn doanh nghiệp, mục tiêu từng phân đoạn chiến lược, mục tiêu chức năng,… 3.
Yêu cầu trong xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp •
Các mục tiêu phải rõ ràng về thời gian tương ứng và phải có các
mục tiêu chung – riêng cho từng lĩnh vực hoạt động •
Phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác •
Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên – thứ bậc mục tiêu phải rõ.
Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu mang tính hỗ trợ.
Câu 4. Trình bày nội dung cơ bản của việc phân tích môi
trường ngành trong quản trị chiến lược.
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều
doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc
tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là
những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.
1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy
mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản
xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội
để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các
đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng
kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường
bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực
trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. •
Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp trong sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh
khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu
cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất
tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong
số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung
có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ
một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền (Monopoly). Bản chất
và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. •
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về
tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu
tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động.
Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh
nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị
trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. •
Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của
thị trường giảm mạnh. Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là
quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu một rào cản rút lui
cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản
xuất không ưa thích. Rào cản rút lui thường bao gồm: •
Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai
thác khoáng sản, hoá chất không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng
hoặc có thể bán lại được. •
Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. •
Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. •
Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc
cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ
không muốn rời bỏ ngành gốc của họ. •
Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công
rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại…
2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa
cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh
tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa
cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng
ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều
doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng
khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào một ngành công nghiệp.
3. Phân tích sức ép của nhà cung ứng
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có
khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản
phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó
tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
4. Phân tích áp lực của khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua
có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ
hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm:
người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: •
Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh
này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. •
Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người
mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả
cho sự giảm giá không hợp lý. •
Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn
trong tổng số đơn đặt hàng. •
Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có
xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi
tiết, bán sản phẩm cho mình. Chẳng hạn các doanh nghiệp khép
kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt. •
Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá
cả. . của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
5. Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn
cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường
có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự
gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là một đe dọa thật sự đối
với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê.
Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi
thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan
trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay
đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
6. Các nhóm chiến lược trong các ngành
Trong một ngành dù là ngành tập trung hay là ngành phân tán đều
bao gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe dọa đối với các doanh
nghiệp khác nhau là khác nhau. Thực vậy, các doanh nghiệp kinh
doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về phần thị
trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán
và quảng cáo. Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng
một ngành theo đuổi những chiến lược giống nhau hoặc tương tự
nhau. Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực
hiện cùng một chiến lược cơ bản. Các doanh nghiệp có cùng chiến
lược đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành.
Như vậy, nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp có cùng một
chiến lược như nhau hoặc tương tự giống nhau. Nói cách khác đi các
doanh nghiệp trong các nhóm chiến lược khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau.
Câu 5. Trình bày nội dung phân tích nội bộ doanh nghiệp
theo chức năng quản trị.
Các chức năng cơ bản của quản trị
1. Khả năng lập kế hoạch * Khái niệm •
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các
phương thức hành động để đạt được mục tiêu. •
Lập kế hoạch quá trình là xác định rõ xem việc gì, ai làm, khi nào
làm, làm bằng phương tiện, phương pháp nào, khi nào xong, kết quả là gì. * Vai trò •
Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi •
Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, nâng
cao vị thế cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động •
Thống nhất được các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức •
Lập kế hoạch làm cho việc kiểm soát được dễ dàng * Nội dung •
Phân tích kế hoạch đã được lập •
Đánh giá những thành công, hạn chế trong kế hoạch đã được lập • Tìm nguyên nhân •
Đề ra phương hướng điều chỉnh kế hoạch trong tương lai.
2. Phân tích cơ cấu tổ chức * Khái niệm
Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là một sơ đồ trực quan của một
công ty được dùng để xác định vai trò, quyền hạn và trách nhiệm
được phân công, sắp xếp theo từng cấp khác nhau và phối hợp hiệu
quả để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. * Nội dung
Một số tiêu chí trong việc phân tích cơ cấu tổ chức: •
Tính hợp lý không của cơ cấu tổ chức
Có phù hợp với chiến lược? Có đủ con người, bộ phận để thực hiện
tất cả các chức năng, nhiệm vụ, công việc? Có phức tạp? Có quá
nhiều cấp? Có các kênh thông tin theo chiều ngang? Truyền thông có
được thực hiện? Khả năng phối hợp? Các mô hình tổ chức đang sử
dụng có thích hợp không? •
Khả năng giải trình và kiểm soát
Cơ cấu có rõ ràng về trách nhiệm không? Các chức năng đơn lẻ có
được giao cho nhiều cá nhân không? Tầm quản lý có quá rộng không?
3. Phân tích năng lực lãnh đạo và điều khiển * Khái niệm •
Lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình, điều khiển, chỉ
dẫn, ra lệnh và đi trước nhằm buộc người khác phải tuân thủ •
Lãnh đạo là quá trình tác động sao cho người khác tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu. •
Lãnh đạo quá trình là gây ảnh hưởng •
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình
và động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất
nhằm đạt được mục tiêu của kế hoạch. * Nội dung •
Khả năng hiểu được con người •
Khả năng khích lệ và lôi cuốn •
Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ.
4. Phân tích năng lực kiểm soát * Khái niệm
Là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế và so sánh
với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự
sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh sự sai lệch để đảm
bảo tổ chức đạt được mục tiêu.
Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh
hoạt động nhằm đảm bảo sự thực hiện theo kế hoạch. * Nội dung • Dữ liệu thống kê • Báo cáo tài chính • Ngân quỹ •
Báo cáo và phân tích chuyên môn •
Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình (PERT –
Program Evaluation and Review Technique) •
Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu (Program Planning and Budgeting – PPB) •
Hệ thống công cụ như: điện thoại, máy Fax, máy vi tính, hệ
thống vô tuyến, các thiết bị, dụng cụ theo dõi, đo lường chính
xác, các thiết bị kiểm soát tâm lý.
Câu 6. Trình bày bản chất, phương pháp nhận diện, củng cố
năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. •
Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao
dịch, được thành lập hoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp
luật nhằm mục đích kinh doanh 1. Bản chất
Năng lực cốt lõi: Khả năng hoặc lợi thế xác định giúp doanh nghiệp
phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh
và định hướng cho danh tiếng thương hiệu, tăng trưởng kinh doanh
và chiến lược tiếp thị.
Lợi thế cạnh tranh: Là những yếu tố giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế
so với đối thủ cạnh tranh, thu hút khách hàng và đạt được hiệu quả
kinh doanh cao hơn. Lợi thế cạnh tranh có thể dựa trên nhiều yếu tố
khác nhau như năng lực cốt lõi, thương hiệu, giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ khách hàng,... 2.
Phương pháp nhận diện
2.1 Năng lực cốt lõi
Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn
lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực
Các nguồn lực theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ
chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực
có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình •
Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao
gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. •
Các nguồn lực vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội
hơn so với các nguồn hữu hình trong việc tạo ra năng lực cốt lõi.
Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng
Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực
đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái
mục tiêu mong muốn như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau,
các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa
nguồn lực vô hình và hữu hình
2.2 Lợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi
nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có
lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
trong khoảng thời gian dài. Lợi thế cạnh tranh bào gồm lợi thế cạnh
tranh có được từ bên ngoài và lợi thế cạnh tranh có được bên trong doanh nghiệp. •
Lợi thế cạnh tranh có được từ bên ngoài khi chúng dựa trên chiến
lược sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng
cách giảm chi phí sử dụng, tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo
cho doanh nghiệp có “Quyền lực thị trường mạnh” •
Lợi thế cạnh tranh có được từ bên trong dựa trên tính ưu việt của
doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá
trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá
thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. 3.
Củng cố năng lực cốt lõi
Có 2 công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng năng lực cốt lõi •
Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh
tranh bền vững: Đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. •
Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị: Công ty có thể sử dụng
công cụ này để chọn ra năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng
cấp hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài 4.
Lợi thế cạnh tranh •
Sử dụng hiệu quả năng lực cốt lõi: Áp dụng năng lực cốt lõi để phát
triển sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. •
Tạo dựng thương hiệu mạnh: Xây dựng thương hiệu uy tín và nổi
tiếng để thu hút khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh. •
Phát triển chiến lược marketing hiệu quả: Truyền thông hiệu quả
về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, thu hút khách hàng
tiềm năng và thúc đẩy doanh số bán hàng. •
Tăng cường hợp tác: Hợp tác với các đối tác chiến lược để mở rộng
thị trường, chia sẻ nguồn lực và phát triển năng lực cốt lõi.
Câu 7. Trình bày khái quát nội dung của các chiến lược
chức năng của doanh nghiệp. •
Khái niệm chiến lược chức năng
Các chiến lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc
nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh
nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư: nghiên cứu - phát triển và nguồn nhân lực.
1. Chiến lược sản xuất tác nghiệp
Chiến lược sản xuất tác nghiệp bao gồm quyết định về các vấn đề
như sản phẩm mới được phát triển là những sản phẩm nào và khi nào
thì chúng được đưa vào sản xuất, các công cụ phụ trợ cho sản xuất
mới cần thiết là gì và khi nào cần?,. .
Thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh của sản phẩm sẽ giúp xác định
phạm vi của chiến lược sản xuất tác nghiệp. Hai yếu tố ưu tiên cho
cạnh tranh đối với một sản phẩm là tiết kiệm nhờ quy mô và ảnh
hưởng của học tập. Cả hai khái niệm này làm cơ sở cho việc hình
thành “đường cong kinh nghiệm”.
Các nhân tố của chiến lược sản xuất tác nghiệp •
Định vị hệ thống sản xuất: Là lựa chọn loại hình thiết kế sản phẩm,
hệ thống quy trình sản xuất và chính sách lưu giữ sản phẩm cuối
cùng cho từng nhóm sản phẩm trong chiến lược kinh doanh •
Trọng tâm của sản xuất: Một yếu tố quan trọng của chiến lược sản
xuất tác nghiệp là lập kế hoạch cho từng nhân tố phụ trợ cho sản
xuất một cách cụ thể khi cần thiết •
Các kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ: Một phần quan trọng của
chiến lược kinh doanh là lập kế hoạch thiết kế, phát triển và giới
thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới •
Các kế hoạch về công nghệ và quy trình sản xuất: Xác định các sản
phẩm sẽ được sản xuất như thế nào •
Phân phối các nguồn lực cho những lựa chọn của chiến lược: Các
công ty thường có nguồn lực hạn chế. Hạn chế về nguồn lực ảnh
hưởng rất lớn đến hệ thống sản xuất của công ty, những nguồn lực
này phải được phân phối cho các sản phẩm, đơn vị kinh doanh,...
một cách phù hợp để đạt tối đa các mục tiêu sản xuất đề ra. •
Các kế hoạch về nhân tố phụ trợ cho sản xuất: Việc cung cấp năng
lực sản xuất để sản xuất sản phẩm và dịch vụ là một phần cốt lõi
của việc thiết lập chiến lược sản xuất tác nghiệp •
Hình thành chiến lược sản xuất tác nghiệp: Cốt lõi của chiến lược
sản xuất tác nghiệp là việc hình thành các chiến lược định vị, điều
này tạo nên cơ cấu nền tảng và năng lực của hệ thống sản xuất
2. Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò
quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu
quả kinh doanh của công ty. Thực hiện thích hợp chiến lược
marketing bao gồm chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo
và phân phối sẽ giúp cho công ty chiếm giữ được vị trí trên thị trường
so với các đối thủ cạnh tranh
3. Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
Đóng góp của quản lý nguyên vật liệu đối với việc nâng cao hiệu
quả cho công ty có thể quan trọng như đóng góp của chiến lược chế
tạo marketing. Quản lý nguyên vật liệu bao gồm các hoạt động cần
thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất, thông qua quá trình
sản xuất, ra khỏi hệ thống phân phối và đến tay người tiêu dùng
4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Vai trò của nghiên cứu và phát triển trong việc giúp công ty đạt
được hiệu quả cao hơn là rất lớn. •
Nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết
kế những sản phẩm dễ chế tạo •
Nghiên cứu phát triển giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn
bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo
5. Chiến lược tài chính
Vị trí tài chính của công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm
yếu. Thực vậy, khả năng tài chính có thể ảnh hưởng đến khả năng của
công ty đối với việc xây dựng khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác
mà những lĩnh vực này yêu cầu những khoản đầu tư lớn. Những vấn
đề cần quan tâm nhất là dòng tiền, vị thế tín dụng và khả năng linh hoạt. 6.
Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược công ty không được xây dựng bởi những chuyên gia về
nhân sự nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành bại của
công ty. Có nhiều phương pháp đào tạo nhân sự khác nhau: •
Đào tạo theo sự hướng dẫn trực tiếp trên công việc •
Đào tạo bằng cách luân chuyển công việc • Đào tạo nghề •
Đào tạo thông qua giảng bài của giáo viên • Nhóm tự quản 7. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng tạo nên một môi trường trong đó tất cả các hoạt
động tạo ra giá trị khác diễn ra. Cơ sở hạ tầng có thể giúp đạt được
mục tiêu hiệu quả, thúc đẩy duy trì hiệu quả trên phạm vi công ty và
khuyến khích sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng trong việc theo đuổi mục tiêu.
Câu 8. Trình bày các chiến lược kinh doanh theo vị thế
Vị thế: Là vị trí hoặc thứ hạng của một cá nhân, tổ chức, sản phẩm
hoặc dịch vụ so với những đối tượng khác trong cùng một lĩnh vực hoặc thị trường.
Vị thế cạnh tranh: Là vị trí của một doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong cùng thị trường, dựa trên các yếu tố như thị phần,
chất lượng sản phẩm, giá cả, thương hiệu, và khả năng đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Vị thế cạnh tranh mạnh mẽ giúp doanh nghiệp thu
hút khách hàng, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.
Việc đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách
hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của
chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc
điểm của nền kinh tế.
Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh căn cứ vào yếu
tố then chốt là quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường. Theo quan điểm nay người ta toàn cho các doanh nghiệp
thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh: các doanh nghiệp thủ lĩnh
(các doanh nghiệp dẫn đầu), các doanh nghiệp thách thức, các doanh
nghiệp đi sau, các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường.
1. Chiến lược của các doanh nghiệp thủ lĩnh.
Trong thị trường một doanh nghiệp được công nhận là thủ lĩnh sẽ là
người có nhiều điều kiện chi phối năm tương quan thế lực trong
ngành, tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị
trường. Nếu mục tiêu của các doanh nghiệp này là tăng trưởng nhanh
và chiến lược tập trung, thì các nhà lập hoạch định marketing có thể
chọn một trong hai mục tiêu tăng cường marketing: •
Thứ nhất là, tìm cách mở rộng quy mô của toàn thị trường như thu
hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản
phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng. •
Thứ hai là, doanh nghiệp đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần
nhằm mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các doanh nghiệp trường hợp