Đề cương Quản trị sự thay đổi

Câu 1: Trình bày các nội dung của tiêu chí SMART Trả lời:
S: Cụ thể (Specific) mục tiêu phải cụ thể rõ ràng và chi tiết
M: Đo lường được (Measurable) mục tiêu có thể đo lường kết quả thực hiện
A: Tính khả thi (Achievable) mục tiêu đặt ra chắc chắn mỗi cá nhân phải thực hiện được
R: Thực tế và sự đồng ý (Realistic) mục tiêu đặt ra phải sát với thực tế và được sự đồng thuận của mỗi cá nhân
T: Có thời gian (Time bound) mục tiêu luôn gắn với khoảng thời gian nhất định (cho dù là dài hạn hay ngắn hạn)
Câu 2: Trình bày các giai đoạn trong chu trình quản trị sự thay đổi của tổ chức (vẽ sơ đồ) Trả lời:
- Quá trình thay đổi được mô tả theo kiểu đồ tăng trưởng chữ S ( gọi là đường congSigmoid),
biểu đồ này được dùng để đại diện cho mọi sự kiện xảy ra trong một quãng thời gian.
- Quá trình thay đổi trải qua 3 giai đoạn cơ bản: hình thành, phát triển, chuyển đổi
Giai đoạn 1: Hình thành
- Mọi người làm việc một cách bình thường sau đó sự tẻ nhạt, mất tập trung, không hiệuquả
- Tổ chức suy thoái, mất năng lực phát triển
=> Nhà quản trị bắt buộc phải thay đổi thực hiện các phương án thay đổi để hiệu suất công
việc cao hơn mục tiêu là nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mỗi tổ chức
Giai đoạn 2: Phát triển -
Mọi người đã bắt đầu quen với sự thay đổi bắt đầu hứng thú trong công việc tạo động lựclàm việc cho nhau -
Tổ chức cần xây dựng phương thức mới phù hợp với sự thay đổi để hiệu suất cải thiện hơnvà đi vào ổn định
=> Nhà quản trị cần đặt tâm lý “luôn phát triển” và “không tự mãn” để luôn hướng tổ chức đi
đúng hướng của thay đổi nếu không sẽ nhanh chóng suy thoái
Giai đoạn 3: Chuyển hóa
- Ở giai đoạn này nếu tổ chức không còn tính mới và tính cạnh tranh tổ chức sẽ gặp nguy cơsuy thoái
- Biểu đồ Sigmoid chỉ ra rằng sự phát triển của tổ chức thay đổi liên tục và không ngừng nghỉ
=> Nhà quản trị cần sớm nhận biết ở giai đoạn chuyển hóa này để có sự điều chỉnh thích hợp
nhằm giúp tổ chức thích nghi với thay đổi
Câu 3: Trình bày bày đặc điểm quan trọng trong văn hóa tổ chức. Trả lời:
1) Đặc điểm về sự đổi mới và chấp nhận rủi ro của văn hóa
- Mức độ mà thành viên được khuyến khích tích cực đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do sựđổi mới gây ra
- Một số yêu cầu đặt ra gồm
+ Các thành viên luôn hướng đến sự thay đổi tốt hơn
+ Khuyến khích sự đổi mới
+ Hạn chế những cản trở trong việc thay đổi hoặc làm chậm trễ sự đổi mới
2) Đặc điểm hướng tới các khía cạnh chi tiết của văn hóa -
Mức độ mà nhà quản trị mong muốn nhân viên thực hiện công việc chính xác có khả
năngphân tích và chú ý nhiều đến các chi tiết nhỏ trong quá trình làm việc -
Đặc điểm này giúp hạn chế sự đổi mới gặp thất bại và nâng cao tín hiệu quả việc quản
trịthay đổi trong tổ chức
3) Đặc điểm hướng đến kết quả sản xuất kinh doanh -
Mức độ mà nhà quản trị chỉ chú trọng đến kết quả thực hiện hơn là quá trình thực
hiện vàphương pháp được thực hiện để đạt được kết quả đó. -
Trong một tổ chức, đặc điểm Văn hóa này được hình thành và duy trì sẽ lên cao tính
hiệuquả hoạt động của tổ chức nói chung và hiệu quả của mỗi lần thay đổi nói riêng
4) Đặc điểm hướng tới con người -
Trong tổ chức đặc điểm văn hóa này sẽ làm cho thành viên ổn định tâm lý và chú ý đến
sựảnh hưởng của yếu tố con người trước trong và sau khi tiến hành thay đổi -
Mức độ các quyết định của nhà quản trị xem xét đến tác động của kết quả lao động
đếnnhững người lao động trong tổ chức
5) Đặc điểm hướng tới nhóm người lao động
- Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm bộ phận chứ không theo từng cá nhân
riêng lẻ vì kết quả đạt được là kết quả chung của cả tập thể
Ví dụ: Yếu tố thành công của các giải đua xe thể thao F1 luôn phải nhắc đến là kết quả nhóm
6) Đặc điểm hiếu thắng của văn hóa -
Mức độ nhân viên tỏ ra hiếu thắng tự mãn cạnh tranh với nhau hơn là việc họ cảm
thấy hàilòng dễ dãi với bản thân -
Tổ chức sẽ thất bại khi chưa thay đổi hoặc trong quá trình thay đổi nếu nhà quản trị
khôngkiểm soát yếu tố này nhân viên được khuyến khích cạnh tranh với nhau trong một giới
hạn cho phép nếu tổ chức quản lý công bằng và sự chia sẻ lẫn nhau
7) Đặc tính ổn định của văn hóa -
Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới di truyền nguyên trạng chứ không
phảisự tăng trưởng hay sự thay đổi và tổ chức thường sẽ áp dụng chiến lược ổn định -
Giai đoạn này thường được khuyến khích trong giai đoạn 2 của một chu kì thay đổi của tổchức.
Câu 4: Trình bày nội dung mô hình thay đổi của Kurt Lewin (Vẽ mô hình). Nêu rõ ưu và nhược điểm. Trả lời.
Giai đoạn 1: Rã đông
- Giai đoạn bắt đầu chiến dịch thay đổi
- Sau khi nhận ra dấu hiệu cần thay đổi, tổ chức cần công khai kịp thời và đầy đủ các vấn đềvà
giải thích cho mọi người
- Bắt tay hoạch định một chương trình thay đổi
- Truyền thông cho mọi người về phương hướng đổi mới, khuyến khích sự tham gia của mọingười
Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi
- Trọng tâm nằm ở vị thay đổi phải được thực hiện trong thời gian ngắn, nhanh, gọn (tránhthời gian quá dài)
- Dễ gây ra hiệu ứng nghi ngờ trong tổ chức
- Giai đoạn khó khăn do tâm lý không chắc chắn, sợ hãi với những cái mới
- Việc cần làm là chú trọng hình thức đào tạo huấn luyện khuyến khích nhân viên sáng tạo,rút kinh nghiệm
Giai đoạn 3: Củng cố, giữ vững kết quả đạt được -
Là thời gian mà nhà quản trị cần củng cố và giữ vững kết quả đạt được vì một số
trườnghợp có xu hướng quay trở lại thói quen cũ -
Tổ chức cần thực hiện các đánh giá tạm thời, theo dõi điều chỉnh những quy trình,
nộidung, mục tiêu.... sau thay đổi -
Trọng tâm của giai đoạn này chính là việc thiết lập sự ổn định khi thay đổi đã thực hiện
đểnhững thay đổi được chấp nhận và trở thành các tiêu chuẩn mới Ưu điểm
- Cho nhà quản trị một cái nhìn tổng quát các yếu tố khác nhau hỗ trợ hay phản đối một
ýtưởng thay đổi cụ thể
- Giúp nhà quản trị thấy rõ tính chất “định tính” của các yếu tố.
- Sự hiện diện đầy đủ của các nhân tố và các yếu tố ủng hộ hay phản kháng đối với thay đổilà không thể tránh được
- Lewin chỉ rằng tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi chuẩn bị vàđộng viên thực hiện
- Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thực hiện việc thay đổi khi tổchức cần
- Sự cần thiết trong việc hỗ trợ các hành vi mới và các hành vi mới đó là nguồn gốc cho cáchoạt động tiếp theo Nhược điểm -
Chỉ mang tính lý thuyết khi thực hiện nếu mọi người thiếu cân nhắc về cảm xúc và
kinhnghiệm có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực -
Đòi hỏi sự tham gia đầy đủ của mọi người và cung cấp chính xác thông tin cần thiết =>
việcnày là rất khó để tất cả cùng tham gia -
Khả năng phân tích sẽ không dẫn đến một sự đồng thuận giữa các nhóm (những nhóm
ủnghộ và nhóm chống lại)
Câu 5: Trình bày nội dung mô hình thay đổi của John Paul Ko 琀琀 er (về mô hình). Nêu rõ
thì điểm và nhược điểm của mô hình Trả lời:
Bước 1: Tạo tính cấp bách
Ở bước này tổ chức nên thực hiện các việc dưới đây để xem xét 琀 nh trạng của tổ chức
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường kinh doanh
- Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức doanh nghiệp
- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động có xuất thuyết phục đểmọi
người cùng thảo luận phát thảo một bức tranh hiện tại và tương lai của DN
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường
Các việc mà tổ chức cần thực hiện ở bước này như sau
- Xác định vị trí lãnh đạo chủ chốt trong nhóm dẫn đường
- Yêu cầu một cam kết đủ lớn và quyết tâm từ các thành viên
- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thật sự liên quan đến kế hoạch thay đổi trong tổchức
- Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất để đảm bảo sự liên kết tốt nhất từng các phòng ban
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược
Nếu không có tầm nhìn chiến lược tổ chức sẽ không có một hướng đi chung và sự thay đổi sẽ
không được thống nhất trong tổ chức, Các việc mà tổ chức cần thực hiện ở bước này như sau:
- Xác định những giá trị trọng tâm để thay đổi
- Thiết lập tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt được tầm nhìn đó
- Thực hiện phát biểu Tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên
Bước 4: Truyền thông tầm nhìn thay đổi
Đây là bước rất quan trọng trong chiến dịch thay đổi các việc mà tổ chức cần thực hiện ở bước này như sau
- Truyền đạt liên tục, thường xuyên về tầm nhìn và chiến lược
- Lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả hoạt động
- Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực
- Giám sát chặt chẽ thái độ và phản ứng của mỗi người đều phân loại và tiếp tục tuyêntruyền theo phân loại đã có.
Bước 5: Tháo bỏ những rào cản, cản trở bằng cách trao quyền tối đa
Các việc mà tổ chức cần thực hiện ở bước này như sau
- Gỡ bỏ mọi rào cản giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên
- Khuyến khích ý tưởng, sáng kiến, hành động, táo bạo chấp nhận rủi ro
- Rút kinh nghiệm kịp thời các ý kiến phản đối của mọi người
- Tiếp tục tuyên truyền thông tin những kết quả của cá nhân hay tập thể đạt được sau mộtthời
gian ngắn của quá trình thay đổi.
Bước 6: Tạo thắng lợi trước mắt (ngắn hạn)
Tổ chức cần nhấn mạnh cột mốc quan trọng trong ngắn hạn để bước này đạt hiệu quả tổ chức
cần thực hiện các công việc sau
- Tạo ra những đổi mới dễ nhận thấy
- Khen thưởng động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó
- Phát động thi đua để các cá nhân có cơ hội thực hiện tốt những việc làm phục vụ cho
côngviệc thay đổi tổ chức
- Phê bình, kỷ lục (Nếu có) với những cá nhân cá biệt
Bước 7: Củng cố kết quả và tạo nhiều thay đổi hơn
Nhà quản trị cần xem xét kết quả ban đầu để điều chỉnh các ở giai đoạn sau các việc mà tổ
chức cần thực hiện ở bước này như sau
- Phân tích những gì được/ chưa được sao mỗi thắng lợi đã qua
- Tận dụng cơ hội sự tin tưởng ban đầu để thay đổi hoặc loại bỏ hệ thống chính sách khôngcòn
phù hợp với thay đổi mới
- Đặt ra các mục tiêu tiếp theo để củng cố những gì doanh nghiệp đạt được và tiếp tục
thựchiện từng giai đoạn của cả quá trình
- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi
Bước 8: Tạo tư duy thay đổi trong văn hóa tổ chức
Các việc làm tổ chức cần thực hiện ở bước cuối cùng như sau
- Tổng kết rút kinh nghiệm của cả quá trình thay đổi
- Kế thừa phát triển khả năng lãnh đạo cho những cá nhân có thành tích trong quá trình thayđổi
- Chuyển hóa hành vi đúng và phù hợp trở thành văn hóa doanh nghiệp
- Sự cam kết giữa quản lý và nhân viên ở giai đoạn phát triển tiếp theo của tổ chức Ưu điểm
- Lấy con người làm trọng tâm đóng vai trò chủ đạo thể hiện rõ nhất trong ( Bước 5 TraoQuyền)
- Tạo mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến không qua (bước 1 tạo tính cấp bách)
- Tạo ra ý thức đoàn kết phối hợp giữa các thành viên trong tổ chức thông qua (bước 2 tạonhóm dẫn đường)
- Tạo cho các cá nhân phối hợp với nhau một cách hiệu quả nhà quản lý và nhân viên có thểchủ
động hành động trong công việc của mình
- Giúp lan tỏa những tinh thần tốt đẹp thông qua việc (truyền đạt tầm nhìn bước 4)
- Kích thích sự phát triển của các nhà quản trị khả năng thực hiện công việc nhanh hơnthông qua (bước 5 Trao Quyền)
- Tạo ra tinh thần và động lực cho các nhân viên duy trì ủng hộ các nhà lãnh đạo cấp caobằng
chứng cho việc thay đổi đúng hướng thông qua (bước 6 tạo ra Thắng Lợi ngắn hạn) - Tạo
thành văn hóa thay đổi đổi mới của tổ chức doanh nghiệp Nhược điểm
- Bắt buộc phải yêu cầu tuân thủ chặt chẽ trình tự của mô hình và yêu cầu mỗi Bước phảigiải
quyết dứt điểm trước khi bắt đầu một bước mới (bất lợi về mặt thời gian...)
- Chỉ phù hợp với những thay đổi ở tổ chức có quy mô lớn
- Rủi ro cao vì tạo áp lực cao trong công việc
- Rất khó để thành lập nhóm dẫn đường (mất thời gian để 琀 m kiếm hoặc xung đột về quyềnlợi cá nhân,...)
- Khó khăn trong việc thiết lập và truyền đạt tầm nhìn một cách trọn vẹn nhất quán
- Khó xác định được nhân viên “đủ tầm” để trao quyền
- Rủi ro là có thể làm biến mất tính cách phách của mà tổ chức đã cố gắng tạo ra bước đầutiên
khi thực hiện đến bước “tạo ra thắng lợi trước mắt”
- Không dễ để thay đổi văn hóa của tổ chức trong một thời gian ngắn
Câu 6: Vẽ sơ đổ quy trình truyền thông trong thay đổi của tổ chức