Đề cương tài chính công ty MNC: Mô hình và hình thức đầu tư quốc tế
Đề cương tài chính công ty MNC: Mô hình và hình thức đầu tư quốc tế
Môn: Quản trị chiến lược (QTCL2023) 23 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính Thành phố Hồ Chí Minh 644 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
ĐỀ CƯƠNG TÀI CHÍNH CÔNG TY ĐA QUỐC GIA CHƯƠNG 1:
Câu 1: Trình bày các mô hình quản lí tài chính của công ty đa quốc gia? Phân tích ưu
nhược điểm của từng mô hình? Giải pháp nào cho các công ty đa quốc gia để hạn chế
những nhược điểm của mô hình?
Công ty đa quốc gia (MNC – Mutilnational Coporation) là công ty thành lập tại một
quoccs gia và có hoạt động sản xuất, bán hàng tại một công ty khác.
Động cơ thúc đẩy kinh doanh quốc tế:
- Tìm kiếm nguyên vật liệu đầu vào sản xuất. - Tìm kiếm thị trường.
- Tìm kiếm lợi nhuận tối đa. - Phân tán rủi ro.
- Vượt qua các bức tường thuế và rào cản thương mại.
Tài chính công ty đa quốc gia là tổng hợp tất cả các hoạt động tạo lập và sử dụng tiền tệ
gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của MNC thông qua quan hệ tiền tệ không chỉ trong
từng quốc gia mà còn phổ biến giữa các quốc gia trên thế giới nhằm mục đích tối thượng là tối đa
hóa lợi nhuận và tăng giá trị tài sản cho các chủ sở hữu. *Đặc điểm:
- Vừa có đặc điểm của tài chính doanh nghiệp vừa có đặc điểm của tài chính quốc tế.
- Mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận và tối đa hóa giá trị tài sản.
- Hoạt động tài chính gắn liền với nhiều đồng tiền khác nhau.
- Có nhiều chế độ quản lý tài chính khác nhau.
*Mô hình tổ chức quản lý tài chính của MNC:
- Mô hình quản lý tài chính tập trung.
- Mô hình quản lý tài chính phi tập trung.
* Mô hình quản lý tài chính tập trung: 1 Quản trị tiền ở chi Giám đốc tài chính Quản trị tiền ở chi nhánh A công ty mẹ nhánh A Quản trị HTK & Quản trị HTK & CKPThu ở chi CKPThu ở chi nhánh A nhánh B Tài trợ ở chi nhánh Tài trợ ở chi nhánh A B Chỉ tiêu đầu tư ở chi Chỉ tiêu đầu tư ở chi nhánh A nhánh B Ưu điểm:
Một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng
Doanh nghiệp hoặc tổ chức theo mô hình tập trung được hưởng lợi từ một chuỗi mệnh lệnh
rõ ràng, do đó tất cả mọi người trong tổ chức đều biết phải làm gì và làm như thế nào, cũng như
những quy tắc nhất quán trong quá trình làm việc. Một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng có lợi khi tổ
chức cần thực hiện các quyết định nhanh chóng và theo cách thống nhất.
Ví dụ: Doanh nghiệp B2B là Công ty Cổ phần Công nghệ Zcom Việt Nam chuyên cung
cấp tên miền cho các doanh nghiệp, một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng xuyên suốt các phòng ban của
Zcom sẽ dẫn đến sự thống nhất về cách thức làm việc, giúp các quyết định nhanh chóng và đảm bảo không sai lệch. Tầm nhìn tập trung
Với sự tập trung, doanh nghiệp có thể thực hiện tầm nhìn của nó một cách dễ dàng hơn. Có
những đường dây truyền thông rõ ràng và giám đốc điều hành cấp cao có thể truyền đạt tầm nhìn
của tổ chức tới nhân viên và hướng dẫn nhân viên hướng tới việc đạt được tầm nhìn. Nếu không,
sẽ có sự không nhất quán trong việc chuyển thông điệp đến khách hàng
Ví dụ: Bất kì một doanh nghiệp nào, ngay cả Zcom cũng vậy, đều hướng đến một tầm nhìn
riêng nhất định, đó chính là trở thành nhà cung cấp tên miền hàng đầu châu Á. Chính vì thế luôn
cần sự phối hợp chặt chẽ của các phòng ban khác như phòng kinh doanh, marketing, …. sự thống 2
nhất về cách thức làm việc, sản phẩm cũng như thông điệp khi đến với khách hàng, đảm bảo
hướng tới tầm nhìn đã đề ra. Giảm chi phí
Một tổ chức quản lý theo hình thức tập trung tuân thủ các quy trình và phương pháp tiêu
chuẩn hướng dẫn tổ chức, giúp giảm chi phí nhân sự, văn phòng. Những người ra quyết định
chính được đặt tại trụ sở chính hoặc trụ sở chính của công ty, và do đó, không cần phải triển khai
thêm các phòng ban và thiết bị cho các chi nhánh khác. Ngoài ra, tổ chức không cần phải chịu
thêm chi phí để thuê chuyên gia cho các chi nhánh của mình vì các quyết định quan trọng được
đưa ra tại trụ sở chính và sau đó được truyền đạt tới các chi nhánh. Tiết kiệm chi phí đại diện vì
các nhà quản trị của công ty mẹ trực tiếp điều hành chi nhánh.
VD: Việc giảm bớt chi phí đại diện là một điều rất cần thiết, điều này được học hỏi từ sự
sụp đổ của Enron, khi HĐQT và Ban kiểm soát đã làm ngơ trước những hành động của Skilling
và Fastow, thiếu sự giám sát chặt chẽ, thất bại trong việc bảo vệ lợi ích các cổ đông.
Cải thiện chất lượng công việc
Nhờ các quy trình được tiêu chuẩn hóa, do đó đầu ra công việc sẽ đảm bảo tính thống nhất
và chất lượng đồng đều.
Ví dụ: Quản lý theo hình thức tập trung luôn tạo nên sự thống nhất trong quy trình làm
việc , từ đó chất lượng công việc cũng trở nên tốt hơn. Đối với Zcom cũng vậy, chẳng hạn một
chiến lược hoạt động kinh doanh được đưa xuống từ lãnh đạo cấp cao, từ đó phân bổ xuống các
phòng ban khác nhau và cùng nhau thực hiện để đạt được mục đích cuối cùng, chất lượng công
việc được cải thiện tối đa.
Nhược điểm của quản lý tập trung
Lãnh đạo quan liêu, thiếu lòng trung thành của nhân viên
Phương thức quản lý này khiến nhân viên khó có thể đóng góp vào quá trình ra quyết định
của tổ chức và họ chỉ đơn thuần là người thực hiện các quyết định được đưa ra ở cấp cao hơn, do
đó thiếu động lực để thực hiện các quyết định của các nhà quản lý cấp cao mà không có đầu vào
của nhân viên cấp thấp hơn. Bởi vì không có sáng kiến trong công việc vì nhân viên thực hiện các
nhiệm vụ được khái niệm hóa bởi các giám đốc điều hành hàng đầu. Nó hạn chế sự sáng tạo và
lòng trung thành của họ đối với tổ chức do sự cứng nhắc của công việc.
Chậm trễ trong công việc
Chiến lược quản lý theo hình thức tập trung giới hạn sự sáng tạo đối với người quản lý
hàng đầu. Điều này có thể dẫn đến các vấn đề cho công ty đang cố gắng thích nghi với một thị
trường thay đổi. Các tổ chức tập trung mạnh mẽ liên quan đến một sản phẩm phát triển nhanh và
các ngành công nghiệp thay đổi nhanh chóng không thể phản ứng nhanh với nhu cầu thay đổi của khách hàng. 3
Ví dụ: Một doanh nghiệp khác đi theo định hướng quản lý tập trung như McDonald, các
nhà quản lý bán hàng và nhân viên thường nhận được phản hồi từ người mua hàng, điều cực kỳ
quan trọng đối với bộ phận mua hàng để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Thông tin này cần
được chuyển qua dòng quản lý cấp trên, thường thông qua các báo cáo hàng tuần hoặc hàng
tháng, gây ra sự chậm trễ rất lớn cho những thay đổi ảnh hưởng đến mặt tiền cửa hàng.
- Quyền lực và tính tự chủ của nhà quản lý chi nhánh bị giới hạn, điều đó có thể làm cho
quyết định điều hành từ công ty mẹ không kịp thời và phù hợp. Các nhà quản trị của công ty mẹ
có thể đưa ra quyết định kém hiệu quả và không chính xác do không thực sự am hiểu về thị trường của chi nhánh.
- Công ty chi nhánh không độc lập về tài chính, khi công ty mẹ gặp sự cố, toàn bộ công ty
chi nhánh bị ảnh hưởng theo, thậm chí tê liệt toàn bộ hệ thống.
- Có thể gây áp lực rất lớn lên các nhà quản trị của công ty mẹ.
* Mô hình quản lý phi tập trung: Công ty mẹ Quản trị tiền ở Quản trị tiền ở CNA CNB Quản trị HTK Quản trị HTK & CKPThu ở GĐTC chi GĐTC chi & CKPThu ở CNA nhánh A nhánh B CNB Tài trợ ở CNA Tài trợ ở CNB Chỉ tiêu đầu tư Chỉ tiêu đầu tư ở CNA ở CNB Ưu điểm:
- Trao quyền kiểm soát nhiều hơn cho các nhà quản trị của công ty con, làm cho họ có
nhiều động lực hơn và có tính tự chủ cao hơn trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh chính
xác, tận dụng các cơ hội kinh doanh hấp dẫn do hiểu biết rõ thị trường hơn. 4
- Theo mô hình này, nếu các nhà quản trị công ty con nhận thức được mục tiêu tối đa hóa
giá trị toàn bộ công ty, đồng thời thu nhập của họ gắn với mục tiêu này thì hiệu quả quản lý sẽ cao hơn.
Giảm gánh nặng của các nhà điều hành hàng đầu
Phương thức quản lý này giải phóng các nhà quản lý hàng đầu khỏi gánh nặng của việc đưa
ra quá nhiều quyết định điều hành. Điều này cho phép chuyên môn hóa và cũng cho phép các nhà
quản lý hàng đầu suy nghĩ cho tương lai và lập kế hoạch phù hợp.
Đa dạng hóa các hoạt động và phát triển đội ngũ quản lý
Phân cấp làm giảm gánh nặng của các giám đốc điều hành với việc đưa ra các quyết định
thường lệ. Họ có thể dễ dàng dành thời gian cho các hoạt động quan trọng hơn. Bên cạnh đó, với
doanh nghiệp quy mô lớn đòi hỏi dịch vụ của một số lượng lớn các nhà quản lý và ở đây việc
phân cấp cung cấp một nền tảng đào tạo cho các nhà quản lý. Các nhà quản lý học hỏi bằng kinh
nghiệm trong tổ chức có liên quan, từ đó có thể giám sát hiệu quả hiệu quả công việc hơn.
Đáp ứng nhu cầu của con người
Phân cấp là một công cụ quan trọng để đáp ứng nhu cầu của con người về quyền lực, độc
lập, địa vị và uy tín. Sự hài lòng này giúp xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý hài lòng, những
người cảm thấy trách nhiệm của họ đối với công việc của công ty.
Quản lý nhân viên, quyết định nhanh chóng và sáng suốt có thể
Quản lý phi tập trung trong doanh nghiệp có thể kiểm soát trực tiếp các nhiệm vụ hàng
ngày của nhân viên cũng như khen thưởng / kỷ luật nhân viên khi cần thiết, cùng với đó là ra các
quyết định nhanh chóng trong khả năng mà không cần tới sự đồng ý của cấp cao hơn.
Ví dụ 1: Trong một chuỗi cửa hàng kinh doanh trà sữa đi theo định hướng quản lý phi tập
trung, trách nhiệm của người đứng đầu đã giảm thiểu rất nhiều do có sự phân quyền xuống các
cấp quản lý phía dưới tại mỗi cửa hàng, họ đa phần chịu trách nhiệm với các vấn đề mang tính vĩ
mô hơn, chẳng hạn như phát triển thương hiệu, mở rộng kinh doanh,… Chính vì điều này nên
doanh nghiệp sẽ xây dựng được đội ngũ nhân lực lớn mạnh, kinh nghiệm dày dặn, việc quản lý
nhân viên tại từng cửa hàng trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.
Ví dụ 2: William Weldon là Giám đốc điều hành (CEO) của Johnson & Johnson từ năm
2002 đến 2012. Dưới sự lãnh đạo của Weldon, Johnson & Johnson hoạt động theo một cấu trúc
phi tập trung. Weldon lưu ý rằng để thành công, một tổ chức phi tập trung phải trao quyền cho
nhân viên đổi mới, phát triển chuyên môn và hợp tác để đạt được các mục tiêu của tổ chức Hạn chế:
- Mất nhiều hơn khoản chi phí đại diện, tăng chi phí, tất yếu làm giảm lợi nhuận. Nhà quản
trị công ty có có thể không đưa ra quyết định nhằm tối đa hóa giá trị của toàn bộ công ty do mục
đích của 2 bên là mẫu thuẫn. Công ty chi nhánh chỉ tập trung đạt hiệu quả cho chi nhánh của
mình mà không quan tâm đến mục đích cao nhất là tối đa hóa lợi nhuận cho toàn bộ công ty.
Không tuân thủ các chính sách thống nhất 5
Theo quản lý phi tập trung, doanh nghiệp khó có thể tuân theo các chính sách thống nhất
và quy trình chuẩn. Mỗi người quản lý sẽ làm việc và đóng khung chính sách theo tài năng của mình.
Gánh nặng tài chính hơn
Quản lý phi tập trung đòi hỏi việc sử dụng nhân viên được đào tạo để chấp nhận thẩm
quyền, nó liên quan đến gánh nặng tài chính nhiều hơn và một doanh nghiệp nhỏ không thể đủ
khả năng để bổ nhiệm các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau
Yêu cầu nhân viên có trình độ
Quản lý phi tập trung trở nên vô dụng khi không có nhân viên cấp dưới thiếu trình độ và
năng lực, điều này sẽ gây tổn thất lớn cho tổng thể doanh nghiệp khi họ phạm sai lầm Xung đột
Quản lý phi tập trung gây áp lực nhiều hơn cho người đứng đầu bộ phận để nhận ra lợi
nhuận bằng bất cứ giá nào. Thông thường trong việc đáp ứng các kế hoạch lợi nhuận mới của họ,
mang lại xung đột giữa các nhà quản lý.
Ví dụ: Cũng là chuỗi cửa hàng kinh doanh trà sữa đi theo định hướng quản lý phi tập trung,
yêu cầu trình độ của người quản lý tại mỗi cửa hàng là rất cao, đi kèm với điều này là chi phí trả
cho người sự quản lý tương đối nhiều.Tuy nhiên, cũng chính nhờ việc phân cấp cụ thể này,chắc
chắn doanh thu đến từ mỗi cửa hàng sẽ khác nhau, do đó sự ganh đua và xung đột luôn khó luôn tránh khỏi
Giải pháp để hạn chế nhược điểm của mô hình: Mặc dù không có tổ chức nào có thể
được quản lý tập trung 100% hoặc phi tập trung 100%, nhưng các tổ chức thường có một cấu trúc
được thiết lập tốt để phác thảo thẩm quyền ra quyết định trong tổ chức. Tập trung hoàn toàn trong
một tổ chức là không thể thực hiện được bởi vì nó thể hiện rằng mỗi và mọi quyết định của tổ
chức đều được đưa ra bởi lãnh đạo. Mặt khác, quản lý phi tập trung khó có thể kiểm soát các hoạt
động của cấp dưới. Vì vậy, một sự cân bằng giữa hai điều này nên được duy trì, đ ưa ra một mô
hình mới tận dụng được ưu điểm của cả hai mô hình, trao một số quyền quyết định nhất định cho
nhà quản trị của chi nhánh. 6
Câu 2: Trình bày các hình thức đầu tư quốc tế trong quá trình quốc tế hóa của các công ty
đa quốc gia? Phân tích ưu, nhược điểm của từng hình thức?
Các hình thức đầu tư quốc tế trong quá trình quốc tế hóa của các công ty đa quốc gia: - Xuất nhập khẩu;
- Cấp phép kinh doanh (Licensing);
- Nhượng quyền (Franchising); - Liên doanh;
- Mua lại, sáp nhập các cơ sở kinh doanh đang hoạt động;
- Lập công ty con ở nước ngoài.
* Xuất nhập khẩu: đây là hình thức đầu tiên và cơ bản nhất của quá trình quốc tế hóa cũng
là cách thức dễ dàng nhất để thâm nhập vào một thị trường mới.
Nhược điểm của hình thức này là: tốn kém chi phí vận chuyển, gặp phải các rào cản thương
mại, phụ thuộc vào hệ thống phân phối ở nước ngoài, nên khó khăn trong việc kiểm soát và bảo vệ thương hiệu.
* Cấp phép kinh doanh (Licensing): là một thỏa thuận giữa các công ty thuộc các quốc gia
khác nhau, trong đó 1 công ty cho phép 1 số công ty khác sử dụng tên gọi, logo, hình ảnh, bản
quyền, thương hiệu, bằng sáng chế, công nghệ với một mức phí bản quyền cố định cùng một mức
phí điều chỉnh theo doanh thu bán hàng.
Ưu điểm: cho phép công ty khác dùng công nghệ của mình mà không phải đầu tư nhiều vào
quốc gia của công ty đó, không tốn kém chi phí vận chuyển như hoạt động xuất khẩu.
Nhược điểm: khó cho công ty cung cấp công nghệ trong việc kiểm soát chất lượng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ hàng hóa.
* Nhượng quyền (Franchising): là việc một công ty cung cấp một chiến lược dịch vụ hay
cách bán hàng đặc biệt nào đó với sự trợ giúp hoặc khoản đầu tư ban đầu cho người được nhượng
quyền để đổi lấy các khoản phí định kỳ, theo các điều kiện sau:
- Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ chức kinh
doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng hóa, tên thương mại, bí
quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;
- Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc điều
hành công việc kinh doanh. “Bên nhượng quyền” là thương nhân cấp quyền thương mại, bao
gồm cả bên nhượng quyền thứ cấp trong mối quan hệ với bên nhận quyền thứ cấp.
- Bên nhận quyền là thương nhân được nhận quyền thương mại, cả bên bên nhận quyền thứ
cấp trong mối quan hệ với bên nhượng quyền thứ cấp. 7
Ưu điểm: Tận dụng được hiểu biết của bên nhận nhượng quyền về thị trường nước ngoài,
thâm nhập thị trường trở nên nhanh chóng, tiết kiệm, không phải đầu tư nhiều vốn.
Nhược điểm: Việc bảo vệ hình ảnh của công ty tại thị trường nước ngoài có thể gặp trở
ngại, bên nhượng quyền phải thường xuyên kiểm tra, hỗ trợ hoạt động của bên nhận nhượng
quyền để giữ và bảo vệ thương hiệu. Bất đồng có thể xảy ra giữa hai bên, bên nhận nhượng
quyền có thể lợi dụng kiến thức thu được để có thể trở thành đối thủ trong tương lai đối với bên nhượng quyền.
* So sánh giữa nhượng quyền và cấp phép - Tên gọi thông thường:
Nhượng quyền: DN được nhượng quyền sẽ được sử dung chính thương hiệu của bên nhượng
quyền, có thể sử dụng tên thương hiệu và logo của công ty mẹ
Cấp phép: Người được cấp phép kinh doanh sẽ không mang thương hiệu, biểu tượng, logo của bên cấp phép kinh doanh
- Hỗ trợ từ phía công ty mẹ
Nhượng quyền: Một doanh nghiệp khi được nhượng quyền thương mại số đồng thời được hỗ trợ
về nhiều mặt như: đào tạo, tốp thì và những sự hỗ trợ khác từ phía nhượng quyền thương mại liên
tục một khi còn thực hiện việc kinh doanh này.
Cấp phép: Bên cấp phép kinh doanh nếu có cũng chỉ nhận được rất ít sự hỗ trợ từ phía công ty
cấp phép ngoại trừ những nguồn cung cấp hàng hóa, sản phẩm đỗ bán.
- Mức độ tiêu chuẩn của hàng hóa, dịch vụ
Nhượng quyền: Doanh nghiệp hay cá nhân được nhượng quyền thương mại trên cơ sở độc quyền
hay bán độc quyền đối với sản phẩm dịch vụ của bên nhượng quyền kinh doanh và mức độ tiêu
chuẩn dù là nhỏ nhất cũng được thiết lập bởi bên nhượng quyền kinh doanh
Cấp phép: Doanh nghiệp hay cá nhân được cấp phép thông thường có thể kinh doanh một loạt
các dòng sản phẩm và dịch vụ khác nhau - và trong một vài trường hợp những sản phẩm hay dịch
vụ này có thể cạnh tranh lẫn nhau. - Phí kinh doanh
Nhượng quyền. Bên được nhượng quyền kinh doanh thường sẽ phải trả một khoản phi tiền bản
quyền kinh doanh liên tục theo thời gian kinh doanh được tỉnh trên lượng doanh thu thu được từ kinh doanh.
Cấp phép: Đối với cấp phép cơ hội kinh doanh thì việc trả phi lại không được tính theo doanh số
bản mà người ta lại tính thẳng vào giá của các sản phẩm và dịch vụ nguyên liệu đầu vào mà bên cấp phép cung cấp. 8
Nhượng quyền thương mại
Bạn có tiền, lại có một căn nhà mới có thể mở cửa hàng. Sau khi suy xét, bạn quyết định mở một
tiệm bán thức ăn nhanh. Bạn muốn tiệm của mình làm sao đông khách và nổi tiếng. Muốn vậy,
cửa hàng phải trang trí đẹp, thức ăn ngon, phục vụ tận tình và có thương hiệu. Để đạt đến mức
này, nếu tự mình làm bạn phải mất vài ba năm; muốn tránh khó khăn này, bạn có thể xin NQTM
ở một cơ sở sẵn sàng làm việc đó, tạm gọi là ABC. Và bạn sẽ trở thành franchisee, hay bên nhận.
Bên giao là người đã kinh doanh lâu năm; có nhiều cửa hàng được trang trí đẹp, có thức ăn ngon,
cách phục vụ giống nhau, nổi tiếng qua một logo hay thương hiệu. Chỉ nghĩ đến nhãn hiệu ABC
của họ là ai cũng biết và muốn đến ăn. ABC sẵn sàng NQTM cho bạn. Sau khi bàn bạc với bạn,
họ khảo sát địa điểm của bạn và cuối cùng bằng lòng cấp cho bạn theo một hợp đồng (franchise agreement).
Thực hiện hợp đồng, ABC sẽ giúp bạn lập một tiệm ăn giống y như của họ; bán nguyên liệu làm
thực phẩm cho bạn, hay bắt bạn phải mua ở một nhà cung cấp nhất định nào đó hầu bảo đảm chất
lượng sản phẩm; cung cấp hay chỉ chỗ cho bạn mua các loại dụng cụ, bàn ghế theo kiểu của họ;
tuyển nhân viên và huấn luyện những người này.
Họ truyền nghề cho bạn bằng các quyển cẩm nang soạn sẵn; cử người đến giúp đỡ; sau này kiểm
soát cửa hàng của bạn; và cho bạn sử dụng nhãn hiệu của họ. Tiệm của bạn trở thành y như của
họ. Chỉ trong năm tháng, sau khi ký hợp đồng, tiệm của bạn có danh tiếng của một cơ sở tồn tại
hơn 50 năm! Mối lợi của bạn khi NQTM là như thế.
Bên giao cũng muốn bành trướng cơ sở của mình ra. Nếu họ phải bỏ tiền để lập cơ sở giống như
của bạn thì tốn kém lắm, và khó phát triển được nhiều. Thay vào đó, họ đi kiếm những người như
bạn và NQTM. Nếu tìm được bốn người như bạn và cấp cho bốn người này thì họ sẽ có mặt rất
nhanh, tại bốn chỗ khác nhau. Đấy là cái lợi của họ. Mở nhiều như thế mà một tiệm nằm trong
chuỗi cơ sở NQTM của họ bị lên báo là bán thức ăn ngộ độc thì tiếng tăm của họ mất hết.
Thương hiệu nổi tiếng của họ trở thành… ăn vô là đi nhà thương! Đó là sự lo lắng nhất của bên giao.
Qua hợp đồng NQTM, bên giao sẽ cố gắng ngăn chặn chuyện này. Mục đích chính của hợp đồng
NQTM là bảo vệ danh tiếng. Nó sẽ đưa ra các quy định cho mục đích trên. Ngoài ra, hợp đồng
cũng buộc bạn phải trả phí ban đầu (cho công lao của bên giao) và sau đó phải chia doanh thu
dựa trên số hàng bán mỗi tháng, gọi là tiền bản quyền. Luật về NQTM của các quốc gia bảo vệ
bên nhận vì họ bị yếu thế so với bên giao và bên giao phải chứng minh là… thứ xịn để lấy tiền được. Cấp phép
Nếu bạn đã từng kinh doanh nay muốn mở mang thêm, thí dụ ra thêm một loại nước giải khát
mới của công ty ABC, bên cạnh những loại đang có hầu thêm tiếng tăm cho mình và làm thơm
lây các sản phẩm đang có. Khi ấy bạn tìm ABC để họ cho phép bạn sản xuất loại nước của họ.
Sau khi kiểm soát cơ sở của bạn và chấp nhận, họ sẽ thỏa thuận về các điều kiện cấp phép
(licensing), ABC là người cấp phép (licensor); bạn là người nhận phép (licensee). 9
Cấp phép là việc bên giao chấp thuận cho bên nhận sử dụng trong một thời hạn nào đó một vật
liệu, một tài năng vô hình hay hữu hình nào đó của mình, đã được đăng ký bảo hộ (để không ai
bắt chước). Các thứ kia được gọi là đối tượng sở hữu công nghiệp hoặc trí tuệ và bao gồm: sáng
chế, giải pháp hữu ích, kiểu dáng công nghiệp, nhãn hiệu hàng hóa, bí mật kinh doanh, giống cây
trồng mới, các loại phần mềm, và quyền tác giả. Quá trình chuyển giao các đối tượng này gọi là
chuyển giao công nghệ (trừ chuyển giao nhãn hiệu, tên thương mại, tên dịch vụ). Sự khác biệt
Đến đây, ta có thể thấy sự khác biệt giữa NQTM và CP. Về phía bên giao, cái gì là tài sản trí tuệ
hay công nghiệp của họ đã được đăng ký bảo hộ thì họ có thể NQTM hoặc CP và thu tiền hàng
tháng. Họ chia sẻ cho bên nhận danh tiếng của mình, xếp bên nhận vào hàng ngũ danh giá của
mình. Về phía bên nhận, NQTM khi bắt đầu kinh doanh - thì bạn nhận trọn vẹn hình hài và
thương hiệu của bên giao để cũng nổi tiếng như họ ngay sau khi mở cửa hàng của mình.
Nếu CP, và bạn chỉ làm sau khi đã từng kinh doanh, thì lấy một phần nào sự nổi tiếng của bên
giao (một sản phẩm, một thương hiệu (thương hiệu có đăng ký bảo hộ được gọi là nhãn hiệu
thương mại)). Dù chỉ nhận một phần, nhưng bạn cũng được thơm lây vì danh giá của mình như
thế nào thì người nổi tiếng mới giao dịch.
NQTM tại Việt Nam chúng ta đã nghe biết nhiều (Phở 24, Kinh Đô, Kentucky, Lotteria). Có hai
khó khăn ở ta khi thực hiện NQTM. Một, nó đòi hỏi đất làm cơ sở phải có những kích thước tối
thiểu, đường đi… để bày biện cơ sở theo khuôn mẫu của bên giao. Ở các thành phố lớn khó kiếm
ra địa điểm. Thứ hai là khách hàng. Ở các nước mà NQTM phổ biến thì sản phẩm là cho đại
chúng; sang đến ta nó trở thành cho người trung lưu.
Ở Mỹ họ chia ra NQTM để phân phối sản phẩm (Coca-Cola, vỏ xe Goodyear, máy cày John
Deer); loại khác là NQTM về hình mẫu kinh doanh (Mc Donald, Kentucky Fried Chicken).
NQTM sẽ còn phong phú ở bên đó là như vậy, và nhất là vì đất bên họ còn nhiều.
Việc cấp phép phổ biến nhất ở ta hiện nay là cấp phép nhãn hiệu, tức là bên nhận được sử dụng
nhãn hiệu của bên giao để gắn vào sản phẩm của mình. Khi cho bên nhận sử dụng nhãn hiệu, bên
giao cũng sợ mất danh tiếng; nên họ sẽ buộc bên nhận phải sản xuất theo công nghệ của họ (để
bảo đảm chất lượng); do vậy hai bên sẽ ký một hợp đồng chuyển giao công nghệ.
Bên nhận muốn nắm công nghệ thì phải học; cho nên sẽ có một hợp đồng thứ hai là hỗ trợ kỹ
thuật; khi ấy hai bên mới ký hợp đồng cấp phép nhãn hiệu. Hợp đồng sau sẽ buộc bên nhận trả
tiền bản quyền bằng cách trả một số bách phân trên doanh thu hàng tháng. Hợp đồng hỗ trợ kỹ
thuật đòi bên nhận trả chi phí huấn luyện, sách vở. Hợp đồng công nghệ đòi trả tiền bản quyền
tính trên doanh thu hàng tháng. Thế là “anh nổi tiếng” đòi anh “muốn nổi tiếng” nhiều tiền lắm!
Luật chuyển giao công nghệ của ta lúc đầu cố gắng bảo vệ bên nhận, chỉ cho đòi tổng cộng 5%
trên doanh thu cho cả nhãn hiệu lẫn công nghệ. Doanh thu kia phải là doanh thu tịnh (net) tức là
trừ đi một số chi phí mà bên nhận không thu được như phí bao bì, thuế VAT, chiết khấu thương 10
mại. Vì 5% bó buộc kia, công nghệ mới vào Việt Nam rất ít! Sau này rút kinh nghiệm, luật mới bỏ sự khống chế đó.
Về cấp phép cũng có nhiều loại lắm. Có một loại mà chỉ có một giới biết ấy là việc phân phối
phim. Nhà sản xuất (studio) làm phim xong và giao cho một nhà phân phối đem đi chiếu hay cho
thuê lại thì hợp đồng bán phim ấy được gọi là “licensing agreement”.
Trong hợp đồng, mỗi cuộn phim là “hình ảnh” (pictures) và nó là tác quyền! Studio không bán
cuộn phim như đa số chúng ta hay nghĩ! Nhà phân phối chỉ được phép sử dụng “hình ảnh” và trả
tiền theo bản quyền; gồm một số tiền ban đầu; sau đó cứ có thu từ đâu (do bán vé) thì phải chia
cho studio một tỷ lệ bách phân nào đó trên số tiền vé thu được.
Khi “cấp phép”, nhà sản xuất chỉ cho nhà phân phối quyền chiếu phim, tại một lãnh thổ, theo một
ngôn ngữ và trong một thời gian. Các quyền khác liên quan đến “hình ảnh” (nhân thân và tài sản)
họ vẫn giữ. Nhờ đó chúng ta có phim chiếu trên HBO, Cinemax… và tất nhiên với điều kiện là
chờ… dài cổ kể từ khi phim công chiếu lần đầu.
* Liên doanh: là một hình thức mà nhiều công ty độc lập cùng góp vốn để hình thành một đơn vị kinh doanh mới.
VD: Công ty Fuji của Nhật Bản (chuyên vi mạch) liên doanh với công ty Xerox của Mỹ
(chuyên máy in), thành lập nên công ty Fujixerox.
* Mua lại, sáp nhập các cơ sở kinh doanh đang hoạt động: Mua lại: A+B=A Sáp nhập: A+B=C
Mục đích là giành quyền kiểm soát doanh nghiệp ở mức độ nhất định, đạt được mức sở hữu
cổ phần của doanh nghiệp đủ để tham gia quyết định các vấn đề quan trọng của công ty.
Đây là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp thông qua sở hữu một phần hay toàn bộ doanh nghiệp đó.
VD mua lại: Unicharm của Nhật Bản mua lại Diana Việt Nam,…
VD sáp nhập: Ngân hàng TMCP Phương Nam Southern Bank sáp nhập vào Ngân hàng
TMCP Sài Gòn Thương Tín Sacombank.
* Lập công ty con tại nước ngoài: là lập một cơ sở kinh doanh mới, một pháp nhân mới tại nước ngoài.
Ưu điểm: có thể chủ động trong quá trình sản xuất kinh doanh, vốn đầu tư có thể nhỏ hơn
so với việc mua lại cả một doanh nghiệp.
Nhược điểm: mất thời gian gây dựng lại nền tảng khách hàng và thị trường cũng như đạt
được hiệu quả kinh doanh nhất định nào đó.
Có 4 hình thức của công ty chi nhánh tại nước ngoài: - Doanh nghiệp liên doanh; 11
- Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài;
- DN được mua lại, sáp nhập;
- DN được nhượng quyền thương mại.
VD: Cocacola, Unilever, P&G,… tại Việt Nam. 12
Chương 3: Đầu tư trực tiếp nước ngoài và M&A xuyên biên giới
Câu 11: Có những dạng M&A nào, hình thức nào?
Có 3 hình thức M&A phổ biến và chúng được phân chia theo tính chất của việc sáp nhập đó là: - M&A theo chiều dọc - M&A theo chiều ngang - M&A kết hợp.
M&A chiều dọc (M&A Vertical)
Thực hiện với mục đích là liên kết các công ty có cùng một loại hình sản phẩm và dịch vụ,
nhưng có một vài điểm khác biệt trong quy trình sản xuất.
Ví dụ: Ví dụ như một doanh nghiệp chuyên phân phối các sản phẩm về săm lốp có thể sát
nhập với doanh nghiệp khác chuyên sản xuất về cao su. Việc làm này có thể sẽ giúp doanh
nghiệp không bị gián đoạn bởi các nhà cung cấp, hạn chế những khoản chi phí chung gian.
M&A chiều ngang (M&A Horizontal)
Sáp nhập các doanh nghiệp có cung cấp các dòng sản phẩm và dịch vụ giống nhau, cùng
một quy trình sản xuất. Việc sáp nhập này thông thường sẽ diễn ra với chính đối thủ cạnh tranh
trực tiếp của doanh nghiệp.
Ví dụ: Vào tháng 1/2016 Toyota đã tuyên bố là họ tiến hành mua lại toàn bộ của Daihatsu
(một thương hiệu ô tô được thành lập sớm nhất tại Nhật Bản). Cách làm này của Toyota được cho
là cụ thể hóa việc mở rộng quy mô sản xuất nội địa hóa các mẫu oto cỡ nhỏ.
M&A kết hợp (M&A Conglomerate)
Các công ty sẽ tiến hành mua bán và sáp nhập với nhau để tạo ra một tập đoàn, phục vụ cho
một nhóm ngành nghề cụ thể, nhưng họ không cung cấp dòng sản phẩm giống nhau. Những sản
phẩm của họ có thể đi kèm theo và bổ trợ cho nhau.
Ví dụ: Một doanh nghiệp chuyên sản xuất xe hơi sẽ tiến hành mua bán và sáp nhập với một
công ty chuyên về lốp ô tô, để tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng.
Câu 12: Mua lại và sát nhập khác nhau như nào?
Sáp nhập doanh nghiệp được hiểu là một hoặc một số công ty (công ty bị sáp nhập) tiến
hành sáp nhập vào một công ty khác (công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản,
quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang cho công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn
tại của công ty bị sáp nhập – tiến hành thủ tục giải thể công ty (tham khảo Khoản 1 Điều 195 Luật Doanh nghiệp 2014). 13
Mua bán doanh nghiệp, về bản chất cũng giống như hoạt động mua bán hàng hóa, dịch vụ
thông thường. Tuy nhiên, hoạt động mua bán doanh nghiệp có đối tượng mua bán rất đặc thù là
Doanh nghiệp hay công ty. Việc mua lại doanh nghiệp thực chất là mua lại các quyền và nghĩa vụ
của doanh nghiệp thông qua hình thức chuyển nhượng quyền và nghĩa vụ của cổ đông hay thành viên trong công ty.
Sáp nhập doanh nghiệp và mua bán doanh nghiệp khác nhau như sau:
- Thứ nhất, hình thức thực hiện Sáp nhập doanh nghiệp:
Toàn bộ tài sản của doanh nghiệp bị sáp nhập sẽ được gộp chung với tài sản của doanh
nghiệp sáp nhập. Mua bán doanh nghiệp: Không nhất thiết toàn bộ mà đôi khi chỉ là một bộ phần
tài sản của doanh nghiệp bị mua lại phải gộp chung với tài sản của doanh nghiệp mua lại.
- Thứ hai, hệ quả pháp lý Sáp nhập doanh nghiệp:
Sau khi đăng ký kinh doanh, công ty bị sáp nhập chấm dứt tồn tại, công ty nhận sáp nhập
được hưởng các quyền và lợi ích hợp pháp, chịu trách nhiệm về các khoản nợ chưa thanh toán,
hợp đồng lao động và các nghĩa vụ tài sản khác của các công ty bị sáp nhập. Mua bán doanh
nghiệp: Sau khi hợp đồng có hiệu lực, công ty bị mua lại sẽ chấm dứt hoạt động đối với phần bị
mua lại, công ty mua lại được hưởng các quyền và lợi ích hợp pháp, chịu trách nhiệm về các
khoản nợ chưa thanh toán, hợp đồng lao động và nghĩa vụ tài sản khác của phần công ty bị mua lại.
Câu 13: Lợi ích và chi phí của M&A đối với DN và NĐT?
Gần như bất kỳ doanh nghiệp nào khi thực hiện m&a đều có mục đích là mở rộng quy mô
cũng như nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 6 lợi ích rõ ràng nhất khi thực
hiện m&a các bạn có thể nhận thấy đó là:
- Nâng cao quy mô doanh nghiệp: Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp sẽ giúp tăng quy mô,
mua nguyên vật liệu sản xuất với số lượng lớn sẽ giúp làm giảm chi phí sản xuất
- Nâng cao thị phần: Thử nghĩ rằng nếu như 2 hoặc 3 doanh nghiệp cùng hoạt động trong
một ngành kết hợp lại với nhau. Lúc này thị phần của doanh nghiệp sẽ được cải thiện một cách
đáng kể trên thị trường
- Đẩy mạnh phân phối hàng hóa: Tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp được cải thiện một
cách đáng kể khi tiến hành m&a. Doanh nghiệp sẽ mở rộng được mạng lưới phân phối sẽ giúp
doanh nghiệp có thị phần lớn hơn
- Giảm chi phí nhân lực: Việc kết hợp nguồn lực của 2 doanh nghiệp với nhau có thể giúp
nâng cao hiệu suất lao động của công nhân 14
- Cải thiện nguồn lực tài chính: Một trong những lợi ích nổi bật nhất khi thực hiện công
việc m&a đó là sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp sẽ được cải thiện một cách đáng kể, giúp
họ có cơ hội đầu tư và các dự án lớn
Câu 14: Thương vụ M&A của Microsoft và LinkedIn 1. Giới thiệu chung:
Microsoft là đơn vị đi đầu bằng vô số giải pháp hữu ích cho khẩu quản trị hệ thống doanh
nghiệp. Sản phẩm của Microsoft làm chủ trong môi trường tập đoàn lớn và nhỏ như Microsoft
Teams, Outlook, Word, Excel, Powerpoint, Windows 11.
Cùng với đó, LinkedIn cũng là một công ty làm chủ mảng khách hàng doanh nghiệp, nhưng
là trên một lĩnh vực khác: mạng xã hội. LinkedIn thực chất là một hệ thống cấu trúc CV khổng lồ,
nơi người ta có thể tái hiện lại những mối quan hệ quen biết, có liên quan tới môi trường công sở
ngoài đời thực vào một mạng xã hội dành cho công việc và những cơ hội trong sự nghiệp
- Mức độ cạnh tranh của thị trường
Dù vẫn là công ty phần mềm lớn nhất thế giới, nhưng Microsoft đang phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Google và Amazon khi muốn tiến vào những thị trường
mới đầy béo bở như công nghệ di động và điện toán đám mây. Việc thâu tóm LinkedIn là một
phần quan trọng trong chiến lược của Microsoft để mở rộng sang lĩnh vực mới – mạng xã hội.
2. Trước thương vụ M&A:
a. Công ty được mua lại:
Trước thương vụ M&A, trong năm 2015 LinkedIn đã lỗ 165 triệu USD dù đạt doanh thu 3
tỷ USD. Xét về thế mạnh của LinkedIn tại thời điểm này, họ đang có một đội ngũ chuyên gia dữ
liệu (data scientist) khá mạnh, điều mà bất cứ công ty công nghệ nào cũng mơ ước có được.
Ngoài ra, khối lượng dữ liệu người dùng khổng lồ được thu thập từ LinkedIn cũng sẽ là yếu tố
cho phép Microsoft phát triển các gói phần mềm quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn. Từ đó, cạnh
tranh được với dịch vụ CRM (Customer Relationship Management – quản lý quan hệ khách hàng)
– dẫn đầu thị trường là Salesforce.
Reid Hoffman – đồng sáng lập kiêm chủ tịch của mạng xã hội LinkedIn cho biết họ gia
nhập Microsoft vì không thể cạnh tranh được với tốc độ phát triển của các công ty lớn trong lĩnh
vực nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới như Facebook và Google.
Áp lực không chỉ đến từ các ông lớn công nghệ mà còn từ các startup đột phá mới nổi lên.
LinkedIn có khả năng tự đối mặt với các thách thức này nhưng theo Hoffman thì việc bán lại cho
Microsoft sẽ khiến cho công ty an toàn hơn. 15
Hơn nữa, sau thương vụ này LinkedIn vẫn được phép hoạt động độc lập nhưng không còn
phải chịu áp lực phải duy trì mạng xã hội này nữa. Do đó, LinkedIn sẽ có nhiều cơ hội hơn để
đầu tư nghiên cứu, phát triển các công nghệ mới. b. Công ty đi mua:
Xét về các thương vụ M&A đến từ Microsoft, họ sở hữu một danh sách dài các thương vụ
đình đám mang lại thành công và danh tiếng. Ví dụ như khi kết hợp với Hotmail (dịch vụ thư
điện tử trên nền web), Great Plains (nhà phát triển phần mềm kế toán Dynamics), Yammer (mạng
xã hội doanh nghiệp), Visio (phần mềm biểu đồ phổ biến), Skype (mạng điện thoại Internet).
Bên cạnh đó, vẫn tồn tại những thương vụ thất bại nặng nề. Đơn cử là việc Microsoft mua
công ty dịch vụ quảng cáo trực tuyến aQuantive hay thâu tóm bộ phận sản xuất thiết bị và dịch vụ
di động của Nokia đã khiến tập đoàn phải gánh khoản lỗ khổng lồ.
Trong thị trường dịch vụ CRM trị giá 26,3 tỷ USD, Salesforce đang nắm 19,7% thị phần,
còn Microsoft chỉ mới có 4,3%. Hồi năm ngoái, Microsoft đã tìm cách mua Salesforce với giá 55
tỷ USD nhưng không thành, vì Salesforce muốn rao giá 70 tỷ. Như vậy, việc mua LinkedIn giá
26,2 tỷ USD vẫn có thể được xem là một thương vụ giá hời với Microsoft nếu so với cái giá của
Salesforce. Salesforce cũng tìm cách mua lại LinkedIn nhưng đã không thể đấu lại với Microsoft.
2. Sau khi thương vụ M&A hoàn thành:
Thương vụ thâu tóm LinkedIn trị giá 26,2 tỉ USD của Microsoft đã hoàn thành vào ngày
13/6/2016. Mức giá 26 tỷ đồng nghĩa với việc Microsoft định giá cổ phiếu LinkedIn ở mức lên
đến 196 USD/cổ phiếu, cao hơn 50% so với mức giá của cổ phiếu này (10/6/2016). Cùng ngày,
CEO Microsoft, ông Satya Nadella đã trình bày kế hoạch và hướng phát triển của hai công ty.
Nadella quyết định giữ cho LinkedIn là một công ty độc lập thay vì sáp nhập vào hẳn Microsoft.
Đầu tiên, Microsoft sẽ tích hợp công cụ Sales Navigator của LinkedIn (dành cho các nhân
viên sale) lên công cụ quản trị quan hệ khách hàng (CRM - customer-relationship-management)
của Microsoft, có tên Dynamics. Đây là lý do chính Microsoft đã bỏ tiền ra để mua lại LinkedIn.
Như vậy, sự kết hợp trên sẽ đe dọa ông lớn về CRM là Salesforce. Ngoài ra, còn có các sự kết
hợp nhỏ khác, ví dụ như Windows sẽ có hệ thống thông báo của LinkedIn, và Office 365 sẽ có
LinkedIn để người dùng truy cập vào trang cá nhân của họ một cách dễ dàng. Và Microsoft có
thể sẽ cho các nhà quảng cáo của trang MSN đặt quảng cáo trên LinkedIn, với lượng khách truy
cập lên đến 100 triệu người một tháng:
- Tích hợp LinkedIn vào Microsoft Outlook và bộ Office.
- Thêm thông báo của LinkedIn vào bảng thông báo trên Windows.
- Cho phép người dùng cập nhật hồ sơ, tìm và nộp đơn xin việc trong Word. - Mở rộng các
nội dung quảng cáo sang những trang khác.
- Tích hợp LinkedIn Learning vào Office 365 và hệ sinh thái Windows. 16
- Cho các nhà quảng cáo của trang MSN.com đặt quảng cáo trên LinkedIn
- Kết hợp công cụ Sales Navigator và Dynamics 365.
Sau khi thương vụ được thoả thuận xong xuôi, Bill Gates, nhà đồng sáng lập Microsoft
cũng trả lời phỏng vấn với tờ Bloomberg News rằng “Tôi chắc như đinh đóng cột rằng giá trị của
cả hai công ty nếu kết hợp lại sẽ nhiều hơn giá trị của từng bên riêng lẻ”. Kết quả sau 3 năm Microsoft mua lại Linkedln:
- Tổng số người dùng LinkedIn ước tính tăng xấp xỉ 50% ngay sau khi thương vụ được
công bố với công chúng. Con số cụ thể tăng từ 433 lên 645 triệu người dùng.
- Về mặt doanh thu, trong năm tài chính 2018, tức là sau hai năm kể từ khi thương vụ được
xác nhận, doanh thu của LinkedIn đã lên tới 6,8 tỷ đô la Mỹ. Con số này ước tính tăng 28% so với năm trước đó.
- Bản thân Microsoft có hơn 1,2 tỷ người dùng Office, nhưng hãng chưa có mấy dấu ấn
trong địa hạt mạng xã hội và buộc phải dựa vào những cái tên như Facebook, LinkedIn để cung
cấp sự kết nối, liên lạc mà người dùng đòi hỏi. Cụ thể, LinkedIn đã tạo điều kiện cho Microsoft
tiếp cận với hơn 433 triệu thành viên và một mạng lưới xã hội vững chắc. Vốn dĩ bản thân mạng
xã hội này rất chuyên nghiệp ngay từ những ngày đầu thành lập, vì vậy nó rất ăn nhập với những
phần mềm và dịch vụ mà Microsoft cung cấp. 4. Giá cổ phiếu:
Theo AFP, cuộc thâu tóm này diễn ra vào thời điểm LinkedIn vừa công bố mức doanh thu
sụt giảm tới 46 triệu USD trong quý trước. Năm 2015, tổng doanh thu của mạng xã hội này cũng
giảm 166 triệu USD. Giá trị cổ phiếu rơi xuống mức thấp nhất trong nhiều năm vào đầu năm nay.
Được biết, ngay sau khi thỏa thuận được công bố, cổ phiếu LinkedIn đã tăng 47% lên mức
193,27 USD trong phiên giao dịch hôm thứ Hai (13/6). Trong khi đó, cổ phiếu của Microsoft lại
giảm 3% xuống còn 49,90 USD.
Thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam trong bối cảnh mới
Sau hơn ba thập niên mở cửa, Việt Nam đã đạt được không ít thành tựu về lượng trong thu hút
vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Nguồn vốn FDI đóng góp lớn trong tăng trưởng kinh tế
(GDP), vốn đầu tư, xuất nhập khẩu, thu ngân sách địa phương và tạo việc làm. 17
Ảnh minh họa. Nguồn: Internet
Tuy vậy, thực tế cũng cho thấy một số vấn đề đặt ra như: Nguồn vốn FDI vào Việt Nam chưa đạt
như kỳ vọng; những ưu đãi mà các doanh nghiệp khu vực FDI, nhất là các công ty xuyên quốc
gia (MNC) được hưởng là rất lớn… Những vấn đề này đặt ra yêu cầu đối với Việt Nam là cần
phải đổi mới, điều chỉnh chính sách thu hút FDI trong bối cảnh mới.
Thực trạng thu hút FDI vào Việt Nam
Từ khi bắt đầu mở cửa đối với đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và các cải cách trong nước khác,
Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả tích cực. Theo Cục Đầu tư nước ngoài, lũy kế đến ngày
20/12/2020, cả nước có 33.070 dự án còn hiệu lực, với tổng vốn đăng ký là 384 tỷ USD; vốn thực
hiện lũy kế của các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài ước đạt 231,86 tỷ USD, bằng 60,4% tổng
vốn đầu tư đăng ký còn hiệu lực. Theo lĩnh vực đầu tư, các doanh nghiệp (DN) FDI đã đầu tư vào
19/21 ngành trong hệ thống phân ngành kinh tế quốc dân, trong đó lĩnh vực công nghiệp chế
biến, chế tạo chiếm tỷ trọng cao nhất với khoảng 58% tổng vốn đầu tư; tiếp theo là các lĩnh vực
kinh doanh bất động sản (chiếm 16%); và sản xuất, phân phối điện (hơn 7%).
Theo địa phương, FDI đã có mặt ở tất cả 63 tỉnh, thành phố, trong đó TP. Hồ Chí Minh là địa
phương dẫn đầu thu hút FDI; tiếp theo là Hà Nội; Bình Dương.
Theo đối tác đầu tư, đến thời điểm 20/12/2020, có 137 quốc gia, vùng lãnh thổ có dự án đầu tư
còn hiệu lực tại Việt Nam. Trong đó, đứng đầu là Hàn Quốc với tổng vốn đăng ký gần 70,6 tỷ 18
USD; Thứ hai là Nhật Bản (60,3 tỷ USD). Các nước, vùng lãnh thổ tiếp theo là Singapore và Đài
Loan, Hồng Kông. Riêng Trung Quốc đại lục trong 5 năm gần đây đứng thứ 7.
Vai trò của FDI đối với kinh tế Việt Nam
Đóng góp của FDI trong GDP: Khu vực FDI có vai trò ngày càng lớn trong nền kinh tế Việt
Nam. Đây là khu vực kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong nền kinh tế trong 5 năm gần đây.
Số liệu của Tổng cục Thống kê cho thấy, tỷ trọng GDP của khu vực FDI đã tăng từ mức 15,4%
năm 2011 lên khoảng 19% GDP năm 2019, trong khi tỷ trọng của khu vực doanh nghiệp nhà
nước (DNNN) giảm dần (từ mức 29% xuống gần 27% trong cùng giai đoạn) và của khu vực kinh
tế ngoài nhà nước gần như không đổi, dao động trong khoảng 43% GDP.
Điểm đáng lưu ý là tăng trưởng GDP và xuất siêu phụ thuộc nhiều vào FDI, thậm chí là một vài
tập đoàn xuyên quốc gia (MNC) như Samsung Electronics (Hàn Quốc), Formosa (Đài Loan).
Riêng Samsung Electronics đã có ảnh hưởng rất lớn, đôi khi là quyết định mẫu hình tăng trưởng
GDP theo quý và xuất khẩu của Việt Nam, nhất là nhiều quý từ 2018 đến nay. Đặc biệt, một số
địa phương có mức tăng trưởng sản lượng công nghiệp rất cao (trên 50% một số thời điểm của
Hà Tĩnh, Thanh Hóa,) cũng là nhờ sự đóng góp vượt trội của các tập đoàn xuyên quốc gia (MNC)
lớn trên địa bàn (điển hình như, Tập đoàn Formosa và Công ty TNHH Lọc hóa dầu Nghi Sơn).
Đối với vốn đầu tư trực tiếp: FDI đóng góp về vốn tương đối lớn và ổn định cho nền kinh tế,
trong khoảng 22-24% trong giai đoạn 2011-2019, trong khi đóng góp của khu vực DNNN giảm
dần và của khu vực ngoài nhà nước tăng dần, tương ứng giảm từ 37,3% xuống 31% và tăng từ
38,7% lên 46%. Tuy nhiên, tỷ trọng vốn thực hiện đã có xu hướng giảm dần, từ mức hơn 70%
xuống còn trên 52% trong giai đoạn kể trên.
Đối với xuất, nhập khẩu: Trong lĩnh vực ngoại thương, vai trò của DN FDI rất quan trọng và
đang tăng mạnh, với xuất khẩu tính trung bình chiếm khoảng 2/3 tổng kim ngạch xuất khẩu, 3/5
tổng kim ngạch nhập khẩu của Việt Nam trong giai đoạn 2011-2019. Đặc biệt, FDI là lĩnh vực
giúp Việt Nam thặng dư thương mại kỷ lục (tăng trưởng mạnh cả về xuất khẩu và nhập khẩu tuy
tốc độ tăng nhập khẩu thấp hơn so với xuất khẩu) trong năm 2020.
Vai trò thống trị trong ngoại thương của khu vực FDI có thể thấy rõ trong xuất nhập khẩu hàng
điện tử, nhất là ở các mặt hàng Điện thoại và Linh kiện (99,6%), Máy tính, sản phẩm và linh kiện
điện tử (98,1%); Máy móc, thiết bị và dụng cụ (89,8%) (2016) (Trần Đình Thiên và các cộng sự, 2017).
Trong khu vực FDI, đáng chú ý nhất là Samsung Electronics, đóng góp trung bình tới hơn 1/5
kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam trong 5 năm trở lại đây, là động lực quyết định
trong thặng dư thương mại hàng hóa và lớn nhất trong hoạt động xuất nhập khẩu ở Việt Nam.
Đặc biệt, công ty này đã khiến Việt Nam trở thành trung tâm sản xuất smartphone của Samsung
Electronics trên thế giới.
Về chuyển giao công nghệ: Nhìn chung, chuyển giao công nghệ từ DN FDI sang Việt Nam tuy
tăng về giá trị, song giá trị còn nhỏ, từ mức 33.365 tỷ đồng năm 2011 lên 166.352 tỷ đồng năm
2019 (theo Lê Tuấn Lộc và cộng sự, 2020, tổng hợp) và chuyển giao chủ yếu là công nghệ trung
bình và lạc hậu. Số lượng hợp đồng chuyển giao công nghệ còn ít, chủ yếu là từ một vài tập đoàn 19
xuyên quốc gia chuyển giao cho công ty con hoạt động ở Việt Nam. Tuy giá trị chuyển giao nhỏ,
song một số công nghệ đã được chuyển giao trong lĩnh vực dầu khí, truyền thông, logistics.
Doanh nghiệp Mỹ và Nhật Bản chuyển giao nhiều nhất công nghệ thông tin, truyền thông.
Xét về nguồn gốc công nghệ sử dụng, theo trong giai đoạn 2013-2018, công nghệ Trung Quốc
được sử dụng rộng rãi nhất trong khu vực ngoài nhà nước, tăng từ hơn 18% lên hơn 20%; tiếp
đến là công nghệ Nhật Bản và Đài Loan (Đỗ Văn Lâm, 2020).
Về đóng góp cho thu ngân sách địa phương: Khu vực FDI ở Việt Nam đã có sự cải thiện rõ rệt về
đóng góp cho tổng thu ngân sách. Năm 2000, thu từ doanh nghiệp khu vực này chỉ chiếm 5,22%
trong tổng thu ngân sách nhà nước, đến năm 2013, đạt gần 14% và ước đạt 19% tổng thu 2016.
Đặc biệt, khu vực FDI là nguồn đóng góp ngân sách vượt trội cho ngân sách các tỉnh Hà Tĩnh và Thanh Hóa.
Về tạo thu nhập, việc làm: Tuy có vai trò nổi trội trong xuất nhập khẩu, tăng trưởng GDP nhưng
FDI lại đóng góp tương đối hạn chế trong tạo việc làm cho các địa phương, chỉ tăng từ mức 3,3%
lên 8,36% giai đoạn 2011-2019. Tuy vậy, tác động gián tiếp của DN FDI lên thị trường lao động
cũng đáng kể. Điểm đáng lưu ý là không ít DN Trung Quốc sử dụng lao động phi chính thức, kỹ
năng thấp được đưa từ trong nước sang. Vẫn còn nhiều DN FDI sử dụng công nghệ trung bình,
công nghệ thấp với chất lượng đội ngũ lao động làm việc cho khu vực này vẫn còn thấp.
Bất cập và hạn chế trong thu hút và quản lý FDI
Tuy đã có sự cải thiện song vai trò và đóng góp của khu vực FDI là chưa được như kỳ vọng cũng
như những ưu đãi lớn mà khu vực này nhận được. Bên cạnh đó còn những tồn tại, hạn chế nhất
định trong thu hút và quản lý FDI gồm:
Một là, tình trạng ô nhiễm môi trường, rủi ro mất an ninh năng lượng, an ninh tài chính. Các dự
án hạ tầng, nhất là của Trung Quốc được thực hiện với hình thức tổng thầu (EPC) tiềm chứa
nhiều rủi ro đối với nợ nước ngoài và an ninh năng lượng của Việt Nam; phần lớn dự án của
Trung Quốc vào Việt Nam chủ yếu đưa công nghệ lỗi thời hay thuộc các ngành gây ô nhiễm môi
trường, nhất là trước năm 2015 (Kết quả khảo sát các cán bộ quản lý thuộc Bộ, Sở Kế hoạch và
đầu tư địa phương cho thấy, có tới 66% cho rằng, trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Trung
Quốc là trung bình và hơn 33% còn lại thì cho rằng trình độ công nghệ của họ là kém và tiêu hao
nhiều năng lượng (Trần Đình Thiên và cộng sự, 2017).
Xét về khía cạnh xã hội, vấn đề lao động của Trung Quốc theo sau các dự án của quốc gia này
ngày càng trở nên phức tạp (Phạm Bích Ngọc, 2018). Nguyên nhân chủ yếu là do Việt Nam chưa
có đầy đủ các quy tắc, tiêu chuẩn phù hợp và cụ thể, còn thiếu các chế tài hữu hiệu. Điều này đã
bị nhiều DN FDI lợi dụng. Ngoài ra, không chỉ phụ thuộc nguồn năng lượng (nhập khẩu than đá),
Việt Nam còn phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài chính và công nghệ nhiệt điện than. Điều
này hàm nghĩa những rủi ro có thể về an ninh tài chính, năng lượng và môi trường. Việc trốn thuế,
chuyển giá tràn lan trong khu vực FDI thời gian dài cũng gây hại cho ngân sách nhà nước nói
riêng và an ninh tài chính nói chung, gây cạnh tranh không bình đẳng trong nền kinh tế.
Hai là, mức tác động lan tỏa lên nền kinh tế vẫn còn rất yếu. Mức đóng góp của các DN FDI cho
việc nâng cao năng lực công nghiệp Việt Nam vẫn còn rất thấp. Các mối liên kết giữa khối DN
FDI và trong nước thấp có phần do cả công nghiệp hỗ trợ lẫn các DN trong nước vẫn còn yếu
kém, không đáp ứng nhu cầu và chuẩn mực cung ứng dịch vụ của các DN FDI, nhất là các tập
đoàn xuyên quốc gia. Kết quả khảo sát 13.580 DN châu Á của JETRO (2020) cho thấy, tỷ trọng20
Tài liệu liên quan:
-
Tóm tắt Khuôn mẫu và Chuẩn mực Hành vi trong Xã hội
15 8 -
Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
27 14 -
Tiểu luận môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
22 11 -
Đề cương môn Quản trị chiến lược - trường đại học kinh tế- tài chính thành phố Hồ chí minh
42 21