Giáo trình Chiến lược Kinh doanh - Môn Kinh tế và Quản trị doanh nghiệp
Giáo trình Chiến lược Kinh doanh - Môn Kinh tế và Quản trị doanh nghiệp
Môn: Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh 145 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Tài Chính Thành phố Hồ Chí Minh 823 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6
1.1. Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh 6
1.1.1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược 6
1.1.2. Khái quát về chiến lược kinh doanh 10
1.2. Nội dung, hình thức và các loại chiến lược kinh doanh 11
1.2.1. Nội dung của chiến lược kinh doanh 11
1.2.2. Các hình thức của chiến lược kinh doanh 14
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh 14
1.3. Nhà quản trị chiến lược 15
1.3.1. Khái niệm nhà quản trị chiến lược 15
1.3.2. Một số quan niệm không đúng về nhà quản trị chiến lược 15
1.3.3. Những khía cạnh tạo nên một chiến lược gia thành công 16
1.3.4. Phân biệt nhà quản trị chiến lược và nhà quản lý điều hành 17
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 19
2.1. Mục đích và điều kiện của phân tích môi trường kinh doanh 19
2.1.1. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh 19
2.1.2. Điều kiện của phân tích môi trường kinh doanh 20
2.2. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh 20
2.2.1. Công cụ phân tích môi trường chung 20
2.2.2. Công cụ phân tích môi trường ngành 24
2.3. Những chú ý khi phân tích môi trường kinh doanh 29
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 30
3.1. Đo lường kết quả kinh doanh qua bảng điểm cân bằng 30
3.1.1. Sự cần thiết của các chỉ tiêu đánh giá kết quả mới 30
3.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng 31
3.1.3. Cơ sở và hoạt động của bảng điểm cân bằng 32
3.2. Đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp 34
3.2.1. Chuỗi giá trị của M. Porter 34 3.2.2. Mô hình 7S 38
3.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh 39
CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 44 1
4.1. Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh 44
4.1.1. Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường 44
4.1.2. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm 45
4.1.3. Năng lực cốt lõi 46
4.2. Một số chiến lược kinh doanh chính 46
4.2.1. Chiến lược kinh doanh chung 47
4.2.2. Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường 52
4.2.3. Chiến lược kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm 56
4.2.4. Chiến lược phản ứng nhanh 58
4.3. Những vấn đề quan trọng khi xây dựng chiến lược kinh doanh 58
4.3.1. Giá trị gia tăng đối với khách hàng 58 4.3.2. Thời gian 59
4.3.3. Ra quyết định 59
4.3.4. Tính nhất quán và phù hợp 60
CHƯƠNG 5. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 62
5.1. Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh 62
5.1.1. Phân tích theo ma trận SWOT 62
5.1.2 Phân tích tập hợp các sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp - Boston Consulting Group (BCG) 65
5.1.3. Ma trận General Electric Corporation (GE) 71
5.1.4. Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm 74
5.1.5. Phân tích dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh 75
5.1.6. Phân tích dựa trên ma trận IE 76
5.1.7. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) 80
5.2. Lựa chọn chiến lược 83
5.2.1. Yêu cầu của lựa chọn chiến lược 83
5.2.2. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 86
5.2.3. Quy trình lựa chọn chiến lược 88
CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 94
6.1. Thực chất và yêu cầu của công tác thực hiện chiến lựơc kinh doanh 94
6.1.1. Thực chất của công tác thực hiện chiến lược kinh doanh 94
6.1.2. Yêu cầu của công tác thực hiện chiến lược kinh doanh 95
6.2. Xây dựng chính sách và biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 96
6.2.1. Hệ thống chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh 96 2
6.2.2. Biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 98
6.3. Phân bổ nguồn lực thực hiện chiến lược kinh doanh 99
6.3.1. Các căn cứ cơ bản để phân phối nguồn lực 99
6.3.2. Nội dung phân bố nguồn lực 99
6.4. Đảm bảo sự phối hợp đồng bộ 102
CHƯƠNG 7. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 104
7.1. Khái niệm, sự cần thiết của kiểm soát chiến lược kinh doanh 104 7.1.1. Khái niệm 104
7.1.2. Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược kinh doanh 106
7.1.3. Yêu cầu của kiểm soát chiến lược kinh doanh 106
7.2. Nội dung và quy trình kiểm soát chiến lược kinh doanh 107
7.2.1. Nội dung kiểm soát chiến lược kinh doanh 107
7.2.2. Quy trình kiểm soát chiến lược kinh doanh 108
7.3. Những điều kiện cần thiết để kiểm soát hiệu quả chiến lược kinh doanh 112
7.3.1. Đảm bảo về thông tin 112
7.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán 113
7.3.3. Điều kiện về con người 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO 115 3 LỜI MỞ ĐẦU
Xu hướng khu vực hoá, toàn cầu hoá là một tất yếu đã dẫn đến sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế ngày càng mạnh mẽ. Trước áp lực cạnh tranh
ngày càng mạnh mẽ, khốc liệt, nhiều doanh nghiệp, từng là “điểm sáng” trong nền
kinh tế như Tập đoàn Mai Linh, Tập đoàn Thái Hoà Việt Nam,… đã phải đương đầu
với những khó khăn mang tính sống còn. Bên cạnh đó, vẫn có những doanh nghiệp
vượt qua những khó khăn chung của nền kinh tế để tạo lập vị thế và có những bước
phát triển vững chắc trên thị trường trong nước cũng như quốc tế như công ty sữa Việt
Nam (Vinamilk), Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel),…
Thành công hay thất bại của một doanh nghiệp thường gắn liền với những biến
động của môi trường. Doanh nghiệp nào có thể nắm bắt và vận dụng tốt cơ hội, năng
lực cốt lõi, lợi thế và hạn chế thách thức, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ thành công.
Muốn thực hiện điều đó không phải dễ dàng mà nó đòi hỏi cả quá nghiên cứu, phân
tích môi trường, xác định mục tiêu và sách lược để đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Giáo trình Chiến lược kinh doanh của Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội là
tài liệu cung cấp các kiến thức cơ bản, giúp người học có thể định hướng và hình thành
các chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của giáo trình này là giúp người học nắm bắt được kiến thức và
hình thành được kỹ năng cơ bản về chiến lược kinh doanh như hiểu được kiến thức
tổng quan về chiến lược kinh doanh, có khả năng phân tích và dự báo các yếu tố trong
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường bên trong và bên
ngoài. Đồng thời, người học nhận thức được các vấn đề về lợi thế cạnh tranh, phân
biệt và hiểu rõ quy trình xây dựng các cấp chiến lược của doanh nghiệp, hiểu được
cách thức tổ chức, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Giáo trình Chiến lược kinh doanh do tập thể giảng viên Bộ môn Quản trị
Marketing, khoa Quản lý kinh doanh, trường Đại học công nghiệp Hà Nội biên soạn.
Thạc sỹ Cao Thị Thanh, chủ biên, trực tiếp biên soạn chương 1. Thạc sỹ Lưu Thị Minh
Ngọc, đồng chủ biên, trực tiếp biên soạn chương 4 và chương 5. Thạc sỹ Nguyễn Bình
Minh và tiến sỹ Lê Đức Thủy biên soạn chương 2, chương 3. Tiến sỹ Nguyễn Văn
Hiển và thạc sỹ Bùi Thị Phương Hoa biên soạn chương 6. Thạc sỹ Lê Ba Phong biên soạn chương 7. 4
Trong quá trình biên soạn, mặc dù các tác giả đã có nhiều cố gắng trong quá
trình nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh
doanh nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tập thể tác giả rất mong
nhận được sự đóng góp chân thành của các học giả và bạn đọc để cuốn giáo trình chiến
lược kinh doanh sẽ ngày càng được hoàn thiện hơn trong tương lai. TẬP THỂ TÁC GIẢ 5
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và có những bước phát triển ổn định, vững
chắc đòi hỏi phải có một tầm nhìn, một chiến lược đúng đắn ngay từ khi thành lập. Để
có được một tầm nhìn chiến lược đúng đắn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Tuy nhiên,
yếu tố cơ bản và quan trọng nhất đó chính là tư duy, nhận thức, tầm nhìn của các nhà
quản trị cấp cao, mà trước hết đó là nhận thức được về chiến lược và tầm quan trọng của chiến lược.
Chương này sẽ cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về chiến lược,
chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng của chiến lược, các cấp chiến lược trong một
doanh nghiệp, quy trình hoạch định, tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. Sau khi
học xong chương này, người học sẽ có được một cái nhìn tổng quát về chiến lược nói
chung và chiến lược kinh doanh nói riêng, để dễ dàng hơn trong việc theo dõi, nghiên
cứu, tìm hiểu các chương tiếp theo.
1.1. Khái quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1.1. Khái quát về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện từ rất sớm, được dùng đầu tiên và khá phổ biến
trong quân sự. Theo đó chiến lược được hiểu là việc sử dụng hợp lý binh lực trong
những khoảng không gian và thời gian nhất định để khai thác cơ hội nhằm tạo ra sức
mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến.
Theo từ điển Bách khoa của Mỹ “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý
quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm
giành thắng lợi cuối cùng”.
Khi áp dụng vào lĩnh vực quản lý, chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách
và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất (Quinn, 1980).
Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch (Dess và Miller, 1993).
Về cơ bản, những khái niệm trên là đều nhắc đến tính tổng thể của mục tiêu,
chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức.
Theo Henry Mintzberg, một giáo sư rất nổi tiếng trong các nghiên cứu về chiến
lược và quản lý người Canada đã đưa ra một cách tiếp cận mới về chiến lược (mô hình 6
5P) và được đánh giá rất cao. Henry Mintzberg cho rằng, một chiến lược phải bao gồm
5 yếu tố: kế hoạch, mưu lược, vị trí, mô thức và triển vọng. Mưu lược (Ploy) Triển vọng Vi trí Hoạch định (Perspective) (Position) (Plan) Mô thức (Pattern)
Hình 1.1: Mô hình 5P về chiến lược của Henry Mintzberg
- Chiến lược phải là một kế hoạch: chiến lược trước tiên bao gồm những mục
tiêu, chính sách, chương trình hành động trong dài hạn của tổ chức.
- Chiến lược phải có yếu tố mưu lược: yếu tố rất quan trọng không thể thiếu
trong một chiến lược phải có đó là mưu lược. Mưu lược phản ánh những các cách thức
doanh nghiệp vận dụng để tạo ra thế mạnh, những năng lực vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh để có thể giành thắng lợi và vượt lên các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Chiến lược phải phản ánh vị trị trí, vị thế: vị trí, vị thế của doanh trong môi
trường, đặc biệt là trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan
trọng trong chiến lược. Theo đó, chiến lược đòi hỏi phải có sự ăn khớp giữa các yếu tố
nội bộ của bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của công ty có thể
được xác định và phát triển quan kế hoạch hay xu thế hành động.
- Chiến lược phải có tính mô thức: đây là cách tiếp cận thứ tư để chúng ta hiểu
rõ hơn về chiến lược. Tính mô thức của chiến lược phản ánh doanh nghiệp phải xác
định phạm vi, quy mô hoạt động một cách hợp lý trong dài hạn và tiến hành thực hiện
theo đuổi kiên trì và có kỷ luật.
- Chiến lược phải đề cập đến triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai: theo
cách tiếp cận này, chiến lược trước hết là ý tưởng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng
tạo của nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng này cần được chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Cách tiếp cận của Mintzberg cung cấp cho chúng ta những giác độ khác nhau
của một chiến lược. Ngoài tính tổng thể và dài hạn, tính động, sáng tạo được nhấn
mạnh hơn theo cách tiếp cận này. Hơn nữa, cách tiếp cận này cũng cho phép chúng ta 7
hiểu và phân tích chiến lược của những công ty tưởng như không có chiến lược ở Việt Nam.
Từ những khái niệm trên, chiến lược có thể được hiểu như sau:
Chiến lược là việc xác định mục tiêu, vị thế, chương trình hành động trong dài
hạn của tổ chức, song song với việc lựa chọn cách thức phân bổ và sử dụng có hiệu
quả nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu đã đề ra trong
điều kiện biến động của môi trường.
1.1.1.2. Khái quát về quản trị chiến lược
Qua những phân tích trên về chiến lược, chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản
rằng, chiến lược mở ra cho doanh nghiệp một tầm nhìn, một định hướng hành động
trong dài hạn của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu thông qua phát huy những lợi
thế vượt trội và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng những kết quả mong muốn tốt đẹp đó
có trở thành thực tiễn, có thể đạt được hay không trong thực tế lại là việc khác. Nhằm
biến những định hướng chiến lược thành hiện thực mong muốn, đòi hỏi các nhà quản
trị cấp cao phải tiến hành theo một quy trình liên tục và chặt chẽ mà chúng ta gọi là
quản trị chiến lược. Vậy quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, đánh giá môi trường hoạt động
trong hiện tại và tương lai của tổ chức, từ đó hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến
lược nhằm giúp tổ chức giảm thiểu được rủi ro thách thức, tận dụng được triệt để cơ
hội để đạt được mục tiêu đề ra.
Hình 1.2. Quy trình quản trị chiến lược
1.1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Có 3 cấp chiến lược trong một doanh nghiệp: Chiến lược cấp doanh nghiệp,
Chiến lược cấp kinh doanh và Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp. Đối với
doanh nghiệp kinh doanh trên nhiều thị trường, với nhiều sản phẩm, ngành hàng thì
chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ giúp cho các nhà quản trị trong việc xác định vị trí của8
từng loại sản phẩm để phân bổ nguồn lực phù hợp. Nói cách khác, nội dung cơ bản của
chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp nên tiến hành kinh
doanh, cạnh tranh trong lĩnh vực gì?
Chiến lược cấp kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh. Các nhà quản
trị sau khi đã xác định được một, một số sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh ở chiến
lược cấp doanh nghiệp thì cần phải trả lời được câu hỏi: Doanh nghiệp làm cách nào
để có thể dành thắng lợi trong cạnh tranh đối với mỗi sản phẩm, lĩnh vực cụ thế đó?
Nói cách khác, điểm mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi
thế cạnh của doanh nghiệp trên thị trường để từ đó có thể giành thắng lợi trong cạnh
tranh trước các đối thủ.
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược chức năng được cân nhắc sau khi đã xác định được lợi thế cạnh
Bức tranh tổng thể của tổ chức.
Đa dạng hóa sản phẩm
tranh ởTcổhicếhnứlcưnợêcnccấạpnhktirnahnhdoởannhhữ.nKghlĩinđhó, các nhà quản trị cần tạo dựng những lợi thế
cạnh travnựhc tghìô? ng qua các chiến lược chức năng. Các chiến lược cấp chức năng là chiến
lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi doanh
nghiệp, như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và
nguồn nhân lực. Mục tiêu mà các chiến lược cấp chức năng hướng tới thường tập
trung vào 4 khCíahciếạnnhlư: ợc kinhdoanh
-CĐhiạếtnđlược csạựnhvưtrợatnhtrộcủiavềtừhnigệunhqóumả, sản phẩm.
Lợi thế cạnh tranh
-LĐợiạtthđếưcợạnchsựtravnưhợctầtnrộtạiovềdựcnhgấtlàlưgợì?ng,
- Đạt được sự cải tiến vượt trội,
- Đáp ứng được khách hàng vượt trội.
Điểm mấu chốt của chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng
chức năng cóCthhểiếmn alưnợgclạcihcứhconkăhnágch hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
C1ác.1c.2h.ứcKnhăánigqkuhátcvnềhcahuimếnanlgượlạci gkiánh doanh Giá trị gia tăng
trị1c.1h.o2.k1h.áKchháhiànngiệnmhưvàthđếặncàođ?iểm của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một trong ba cấp chiến lược của một doanh nghiệp.
Đây là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây
Hình 1.3: Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp
dựng chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định để khai thác tốt cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh để tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh được coi là đúng đắn và hiệu quả khi chiến lược
kinh doanh đó hội tụ được những đặc điểm cơ bản sau: 9
Thứ nhất là tính phù hợp với môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Tính phù
hợp với môi trường của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:
- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với đặc điểm nguồn lực, thế mạnh, mục
tiêu, sứ mệnh và xu thế phát triển trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển
của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới.
Thứ hai là tính dài hạn. Tính dài hạn của chiến lược kinh doanh thể hiện ở việc
xác định rõ những mục tiêu, chương trình hành động trong dài hạn của tổ chức để đạt
được mục tiêu đề ra. Trước đây, nhiều doanh nghiệp do không nhận thức được tầm
quan trọng của chiến lược và công tác hoạch định chiến lược do vậy các hoạt động của
doanh nghiệp thường có xu hướng giải quyết sự vụ, không đạt hiệu quả cao. Do đó,
muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh tốt đòi hỏi các nhà quản trị phải làm tốt
công tác dự báo những thay đổi, tác động của các yếu tố thuộc môi trường hoạt động
của tổ chức để chủ động đề ra những giải pháp thích hợp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Thứ ba là tính cạnh tranh. Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất
nhất của chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm
thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và giữ được lợi thế
cạnh tranh trước sự cạnh tranh từ các đối thủ.
Thứ tư là tính rủi ro. Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Quá trình
thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh
khách quan càng nhiều mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn.
Thứ năm là tính chuyên nghiệp và sáng tạo. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có
thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở
trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế
mạnh, để từ đó giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa
số doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn vinh. Nhưng
tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn. Do đó, các doanh
nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích
hợp với từng giai đoạn kinh doanh của mình. 10
Thứ sáu là tính ổn định tương đối. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Đây là điều kiện cần thiết
để doanh nghiệp chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường
khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không
ngừng. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh phù hợp
với hoàn cảnh khách quan.
1.2. Nội dung, hình thức và các loại chiến lược kinh doanh
1.2.1. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh phải có bốn nội dung mục tiêu chiến lược, phạm vi
chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược, năng lực cốt lõi. Bốn nội
dung này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
Mục tiêu chiến lược
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến
lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai
trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh
nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh
của doanh nghiệp. Sứ mệnh chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy
thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược yêu cầu phải cụ thể,
có thể định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các
nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm
có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn
mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để
thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.
Một mục tiêu quan trọng mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao
và bền vững. Mục tiêu lợi nhuận thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu
tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu
khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc
lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc và ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng
trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì
nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững. 11
Phạm vi chiến lược
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các
nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường bởi vì doanh nghiệp sẽ bị phân tán nguồn lực.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý
hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách
hàng – đó là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả
chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân
viên trong doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp
tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép,
phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều
thời gian vào các dự án không phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều
khách hàng như một công ty xây dựng chỉ chuyên tập trung vào xử lý nền móng của các công trình xây dựng.
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự
và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Lợi thế cạnh tranh
Để giành được thắng lợi trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,
sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh
tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị
trường chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó doanh nghiệp sẽ tạo ra được một số
tính trội hoặc ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh xuất phát từ hai khía cạnh. Thứ nhất, doanh
nghiệp tạo ra các sản phẩm, dịch vụ giống như đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí
thấp hơn. Thứ hai, doanh nghiệp làm khác đối thủ cạnh tranh, thông qua việc tạo được
sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ và hấp dẫn khách hàng bởi những tính năng độc đáo.
Một vấn đề rất quan trọng khi doanh nghiệp theo đuổi lợi thế cạnh tranh đó là
doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì và
phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu tố mà
khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng thường chú ý đến giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy… Tính 12
duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tố để
đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là sự kết hợp
các giá trị nhưng trong đó phải có một đến hai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàng
nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu,
chiến lược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp được
những giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết lập
một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội
cho khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là
chuỗi giá trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá
trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính
(như cung ứng, vận hành, marketing, bán hàng. .) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản
lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, công nghệ thông tin. .). Điểm quan
trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt
động và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt
lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định. Năng
lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều phối
một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong
một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả
và đa dạng hóa sản phẩm để. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Honda là khả năng thiết kế và
sản xuất động cơ có độ bền và tiết kiệm nhiên liệu vượt trội, năng lực cốt lõi của một
công ty xây dựng có thể là năng lực quản lý thi công (nhờ đó đảm bảo tiến độ, chất lượng và chi phí).
Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà
ngược lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau. Trong phần
tiếp theo tác giả sẽ thảo luận sâu về mối liên kết này.
1.2.2. Các hình thức của chiến lược kinh doanh
Có 3 hình thức chiến lược kinh doanh chủ yếu trong suốt quá trình hoạt động
của doanh nghiệp đó là: Chiến lược kinh doanh dự định, chiến lược kinh doanh thực
hiện và chiến lược kinh doanh mới nổi 13
- Chiến lược kinh doanh dự định: chiến lược kinh doanh dự định là một loạt
những chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể triển khai thực hiện nhằm đạt
được những mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh thực hiện: là chiến lược kinh doanh đã được cân nhắc,
quyết định lựa chọn để triển khai thực hiện trong thực tiễn
- Chiến lược kinh doanh mới nổi: là chiến lược kinh doanh mới hình thành do
có những xuất hiện, thay đổi mới trong môi trường, thường là theo chiều hướng tích
cực, phù hợp với những lợi thế, thế mạnh của doanh nghiệp.
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những lợi thế, sức mạnh cũng như vị thế, tính đặc thù của sản phẩm,
lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một số loại chiến lược kinh doanh sau:
Căn cứ vào nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn một
trong 4 loại chiến lược kinh doanh sau:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Dẫn đầu về chi phí thấp trong ngành kinh
doanh và được doanh nghiệp thực hiện trên một phạm vi thị trường rộng lớn.
- Chiến lược khác biệt hoá: Doanh nghiệp tạo ra những tính năng khác biệt, độc
đáo để thu hút khách hàng trên phạm vi thị trường rộng
- Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp tập trung vào chi phí thấp, hoặc tập trung
vào khác biệt hoá cho một quy mô, phạm vi thị trường nhỏ, hay một đoạn thị trường nhất định
- Chiến lược khác biệt hoá với chi phí thấp: đây là chiến lược khó thực hiện
nhưng đảm bảo tương đối chắc chắn cho sự thành công khi doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược này. Doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh này sẽ tạo ra sự thoả
mãn tối đa cho khách hàng ở cả hai khía cạnh, sự độc đáo của sản phẩm cùng với mức giá hợp lý nhất.
Căn cứ vào vị thế thị phần của doanh nghiệp trên thị trường, doanh nghiệp có
thể lựa chọn một trong bốn loại chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
- Chiến lược của doanh nghiệp thách thức thị trường
- Chiên lược của doanh nghiệp theo sau thị trường
- Chiến lược của doanh nghiệp ẩn náu thị trường
1.3. Nhà quản trị chiến lược
1.3.1. Khái niệm nhà quản trị chiến lược
Nhà quản trị chiến lược còn được gọi là chiến lược gia, theo nghĩa rộng là
người có ảnh hưởng lớn tới tồn tại và định hướng phát triển dài hạn, tổng thể của 14
doanh nghiệp. Họ có thể là những nhà lãnh đạo, quản lý, cũng có thể là những nhà tư
vấn đứng sau mọi quyền lực chính thức nhưng lại có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển
của doanh nghiệp. Họ sẽ không chỉ là người vạch ra phương hướng phát triển mà còn
phải đảm bảo cho phương hướng được đưa vào thực hiện trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà quản trị chiến lược (chiến lược gia - Strategist) là các nhà quản trị chuyên
hoạch định và thực hiện việc quản trị chiến lược, chịu trách nhiệm cao nhất về sự
thành bại của một doanh nghiệp.
1.3.2. Một số quan niệm không đúng về nhà quản trị chiến lược
Mintzberg, trong tác phẩm “Công việc của các nhà quản lý”, đã tổng kết một số
quan niệm sai lầm về các nhà quản trị chiến lược như sau:
- Quan niệm 1: Nhà quản lý là nhà kế hoạch, làm việc có hệ thống, logic. Trên
thực tế, các nhà quản lý chiến lược hoạt động không theo hệ thống hay công thức nào
cả. Công việc của họ được đặc trưng bởi tính đa dạng, năng động và hết sức linh hoạt.
- Quan niệm 2: Các nhà quản lý chiến lược không cần quan tâm tới các công
việc chi tiết hằng ngày. Điều đó có nghĩa là các nhà chiến lược dành nhiều thời gian
suy nghĩ, hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch, phân công trách nhiệm và có rất
ít (nếu có) thời gian cho những công việc hằng ngày. Thực tế, ngoài những trường hợp
đặc biệt, các nhà quản lý chung vẫn phải tham gia nhiều hoạt động hằng ngày như đàm
phán, các buổi hội chợ, xử lý thông tin liên quan đến mối quan hệ của tổ chức với môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quan niệm 3: Các nhà quản lý chiến lược cấp cao cần những thông tin tổng
thể mà hệ thống thông tin có thể cung cấp tốt nhất. Thực ra, các nhà quản lý sử dụng
nhiều phương thức kiểu truyền đạt thông tin (qua điện thoại, trao đổi trực tiếp và thông
qua các cuộc họp). Thông tin qua hệ thống thông tin hiện đại như máy tính ít khi được
các nhà quản lý cấp cao sử dụng trực tiếp vào công việc của mình.
- Quan niệm 4: Quản lý chiến lược là một nghề nghiệp, một khoa học. Rất
nhiều người nói tới điều này. Tuy nhiên, theo hầu hết các định nghĩa về khoa học và
nghề nghiệp thì điều đó không hề đúng. Nếu chúng ta không thể vạch rõ chương trình
hoạt động của họ, làm sao ta có thể mô tả họ theo những phân tích logic? Nếu chúng ta
không thể định nghĩa chính xác nhà quản lý là gì sao chúng ta có thể coi đó là một nghề nghiệp được?
Thực tế các chương trình hoạt động của nhà quản lý – kể từ việc lên thời gian
biểu, xử lý thông tin, tới ra quyết đinh,… đều chủ yếu nắm trong đầu họ. Mặc dù, có
nhiều công cụ hiện đại giúp cho công việc quản lý, trên thực tế, các nhà quản lý vẫn
phải ra rất nhiều quyết định theo cảm xúc, theo đánh giá chủ quan và họ phải làm điều 15
đó thông qua một quy trình giống hệt như các nhà quản lý hàng trăm năm trước đây.
Đây là một công việc có sức ép nặng nhưng không dễ phân cấp cho cấp dưới. Công
việc của họ vẫn mang nặng tính nghệ thuật và khó định nghĩa được nghề quản lý và
đặc biệt là quản lý chiến lược là gì?
1.3.3. Những khía cạnh tạo nên một chiến lược gia thành công
Để trở thành một chiến lược gia thành công, các nhà quản trị chiến lược phải
hội tụ nhiều tố chất quan trọng như khát vọng thành công, tư duy sáng tạo, hiệu quả,
và kiến thức. Đồng thời trong quá trình quản trị, họ phải xây dựng cho mình một hệ
thống thu thập và cung cấp thông tin một cách kịp thời, chính xác. Những khía cạnh cụ thể bao gồm:
- Có hệ thống báo cáo thông tin tốt. Phần lớn các nhà quản trị chiến lược, bất kể
ở cấp nào, luôn tạo cho mình một hệ thống báo cáo thông tin hiệu quả ở mọi cấp. Khi
cần, họ có thể có thông tin từ nhiều cấp bậc để hiểu rõ hơn tình huống thực tế.
Các nhà quản lý cấp cao thường bị phê phán là bị ngập đắm trong các công việc
chi tiết mà bỏ qua “bức tranh tổng thể”. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ hoàn
toàn nên tách rời khỏi hoạt động hằng ngày. Các nhà quản trị chiến lược thành công
đôi khi cũng tham gia vào các hoạt động chi tiết với mục đích khác hẳn. Họ muốn hiểu
khung cảnh, phản ứng, khó khăn… trong việc thực hiện những quyết định của họ, đặc
biệt là những quyết định có tính chiến lược.
- Tập trung thời gian và sức lực. Một kỹ năng rất quan trọng của nhà quản trị
chiến lược là họ biết giữ gìn thời gian và sức lực để dành cho một số vấn đề có tính
chất then chốt. Đó là những vấn đề có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển dài hạn của tổ
chức và là lĩnh vực cần tới sự tham gia của họ nhất.
- Giành và giữ gìn quyền lực. Một trong những vấn đề được nhiều người quan
tâm là chiến lược truyền tải ý tưởng của mình như thế nào. Có một thực tế
là trong số hàng chục ý tưởng của họ, nhân viên thường chỉ chấp nhận một vài
ý tưởng mà thôi. Vừa muốn thử ý tưởng của mình lại vừa giữ thể diện – đó thực sự là
một nghệ thuật trong việc giữ gìn quyền lực. Các nhà nghiên cứu đều đồng ý ở một
điểm là nhà quản trị chiến lược cần nhạy cảm với cơ cấu quyền lực trong doanh nghiệp.
- Duy trì tính linh hoạt trong mục tiêu. Các khóa học về quản lý nói nhiều tới
yêu cầu trong việc xác định mục tiêu, trong đó thường nhấn mạnh tính chính xác, rõ
ràng của mục tiêu. Đối với nhà chiến lược, mục tiêu của họ đưa ra thường ở bậc tổng
thể, dài hạn. Vì thế, tiêu chuẩn rõ ràng, chính xác thường bị vi phạm. Hơn nữa, trong
một nghiên cứu của mình, Wrap, một học giả nổi tiếng từ những thập kỷ 60 của thế kỷ
XX, lại chỉ rõ là nhà chiến lược cần giữ tính linh hoạt trong việc trình bày mục tiêu của 16
doanh nghiệp, đặc biệt là các mục tiêu tổng thể. Tính linh hoạt ở đây là sự thiếu chi tiết
trong các mục tiêu đó. Theo ông, không thể có mục tiêu chiến lược chính xác và chi
tiết được. Mặt khác, tính linh hoạt trong các mục tiêu sẽ cho phép nhân viên sáng tạo
hơn trong quá trình thực hiện.
1.3.4. Phân biệt nhà quản trị chiến lược và nhà quản lý điều hành
Nhà quản trị chiến lược và nhà quản lý điều hành nói chung được phân biệt dựa
trên một số khía cạnh cơ bản sau: Tiêu chí
Nhà quản trị chiến lược
Nhà quản lý điều hành Nhấn mạnh vào kết quả
Nhấn mạnh vào hiệu quả.
Sự quan tâm, trú trọng Khuyến khích tính sáng tạo
Khuyến khích tính kỷ luật Câu hỏi thường trực Làm gì? Làm như thế nào?
Khái quát, tổng thể, hướng tới Chi tiết, cẩn trọng, chú Tầm nhìn tương lai
trọng vào các sự kiện hiện tại 17 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy nêu các đặc trưng của một chiến lược kinh doanh?
2. Bình luận nhận định của Tôn Tử “Khi 2 bên đối đầu nhau thì bên nào mạnh hơn,
bên đó có khả năng thắng. Hai bên đều mạnh, bên nào nhanh hơn bên đó có khả năng
thắng. Hai bên đều nhanh, đều mạnh, bên nào lỳ hơn bên đó có khả năng thắng. Hai
bên đều nhanh, đều mạnh đều lỳ, bên nào khôn hơn bên đó có khả năng thắng”.
3. Chúng ta có thể rút ra bài học về chiến lược gì thông qua câu chuyện ngụ ngôn “Rùa và Thỏ”.
4. Bình luận nhận định “Hầu hết các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng
không phải doanh nghiệp nào cũng đều có kế hoạch chiến lược”.
5. Tại sao nói quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật? 18
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
Trong chương 1, chúng ta đã tiếp cận các khái niệm căn bản của chiến lược kinh
doanh. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp,
người lãnh đạo phải trước tiên phải hiểu được môi trường kinh doanh bên ngoài mà
doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động
nhanh chóng và không ngừng. Các thay đổi đều có những tác động nhất định đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Để có thể tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu các
nguy cơ, doanh nghiệp phải có những công cụ phân tích được những chuyển động của
môi trường bên ngoài.
Chương 2 của giáo trình sẽ giới thiệu các công cụ để phân tích môi trường kinh
doanh như môi trường chung và môi trường ngành. Đối với phân tích môi trường
chung, doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ phân tích PEST và phân tích những
nhóm liên quan. Khi phân tích môi trường ngành, doanh nghiệp có thể dùng các công
cụ như mô hình năm lực lượng cạnh tranh, chu kì sống của ngành. Các doanh nghiệp
cần cân nhắc để lựa chọn công cụ phân tích phù hợp.
2.1. Mục đích và điều kiện của phân tích môi trường kinh doanh
2.1.1. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp không tồn tại đơn độc. Sự tồn tại của doanh nghiệp phải tính đến
những mối liên hệ với các điều kiện môi trường. Môi trường luôn thay đổi. Mỗi sự
thay đổi của các điều kiện môi trường đều có tác động nhiều hoặc ít, trực tiếp hay gián
tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường kinh
doanh là nhằm tận dụng những cơ hội được tạo ra và có những sự chuẩn bị thích đáng
đối với các thách thức mới từ những thay đổi của môi trường kinh doanh. Vì thế, phân
tích môi trường trở thành nhiệm vụ quan trọng, một thước đo độ nhậy cảm của nhà
kinh doanh, là yếu tố cốt lõi cho những thành công vững chắc của doanh nghiệp.
Bản chất của môi trường kinh doanh thể hiện ở hai giác độ (1) sự biến động và
(2) sự phức tạp của môi trường. Sự biến động liên quan đến tốc độ và tần số của sự
thay đổi. Sự phức tạp bao gồm sự đa dạng của những yếu tố ảnh hưởng của môi trường
đối với doanh nghiệp và sự đòi hỏi về kiến thức để xử lý những biến đổi của môi
trường. Tất cả hai giác độ này đều có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động và phương
hướng phát triển của một doanh nghiệp.
Phân tích môi trường giúp các nhà quản lý:
- Hiểu bản chất và mức độ biến động của môi trường kinh doanh. 19
- Xác định các cơ hội có thể khai thác và các thách thức mà tổ chức cần thiết phải vượt qua.
- Tạo ra mức độ nhạy bén cao của các nhà quản lý đối với những tín hiệu thay đổi của môi trường.
- Cho phép doanh nghiệp cân đối năng lực hoạt động của nó với môi trường bên
ngoài, thông qua việc xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh phù hợp.
- Xác định mức độ mà nhà quản lý có thể tác động với môi trường bên ngoài.
2.1.2. Điều kiện của phân tích môi trường kinh doanh
Có bốn điều kiện để các nhà quản lý có thể phân tích môi trường một cách hiệu
quả là thông tin, phương pháp, công cụ phân tích và sự nhạy cảm.
Các thông tin là dữ liệu cần thiết để phân tích môi trường. Doanh nghiệp có thể
thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như các tổ chức thống kê (Tổng cục thống
kê, Nielsel, Euromonitor…), các tạp chí chuyên ngành về lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp. Về bản chất, các công cụ phân tích giúp các nhà quản lý xử lý thông tin
về môi trường một cách toàn diện và logic.
Đối với ba yếu tố ban đầu, nhà quản lý hoàn toàn có thể học và áp dụng được.
Còn đối với yếu tố nhạy cảm, đây là kết tinh của cá tính, kinh nghiệm, kiến thức. Và,
nhà quản lý cũng khó có thể giải thích cụ thể và rõ ràng về sự nhạy cảm của họ trong hoạt động kinh doanh.
2.2. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1. Công cụ phân tích môi trường chung
Các điều kiện phân tích môi trường có liên hệ chặt chẽ với nhau và khó có thể
phân chia chúng thành các loại độc lập. Với mục đích nghiên cứu, chúng ta tạm thời
xem xét môi trường theo hai loại là môi trường chung và môi trường cạnh tranh.
Hình 2.1. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 20
Tài liệu liên quan:
-
Ma Trận GE - Tài liệu tham khảo về phân tích danh mục đầu tư
4 2 -
Nghiên cứu lý thuyết về chiến lược kinh doanh quốc tế - CKS 101
4 2 -
Phân tích khái niệm tập quán pháp và ví dụ minh họa cụ thể
5 3 -
KTPT - Bài Tập Trắc Nghiệm Ôn Thi Kinh Tế Phát Triển
4 2 -
Bán Hàng Cá Nhân: Công Cụ Xúc Tiến Hiệu Quả Trong Marketing
4 2