Hoạch Định Chiến Lược Chuỗi Cung Ứng: Những Bài Học Thành Công và Thất Bại
Hoạch Định Chiến Lược Chuỗi Cung Ứng: Những Bài Học Thành Công và Thất Bại
Môn: Công nghệ lạnh đông thực phẩm 25 tài liệu
Trường: Học viện Nông nghiệp Việt Nam 2.2 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
I. Tổng quan về Hoạch Định
Hoạch định là hoạt động bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây
dựng và lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức. Đồng thời đưa ra các biện
pháp để thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ chức
1. Vai trò hoạch định
➢ Hoạch định giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể trong việc đề ra mục tiêu,
chiến lược rõ ràng, tìm kiếm giải pháp thực thi hiệu quả.
➢ Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả và tiết kiệm thời gian, chi phí
➢ Hoạch định là cộng cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp
➢ Giảm được sự chồng chéo những hoạt động gây lãng phí. Tạo mục tiêu và
phương hướng rõ ràng để không lãng phi tài nguyên, nhân lực khi đi lệch hướng
2. Ý nghĩa của hoạch định
➢ Công tác hoạch định giúp nhà quản trị chủ động hơn trong việc giải quyết
những vấn đề phát sinh trong lương lai
➢ Giúp giảm thiểu được các chi phí phát sinh do làm việc lệch hướng so với mục tiêu đã đề ra
➢ Giúp cho công tác kiểm tra được thực hiện dễ dàng hơn
3. Những bài học rút ra
Sự Thành Công Của Del
Dell computer được thành lập vào 3/5/1984 và người thành lập là Michael Dell. Ông
xác định mục tiêu mình phải đạt được là tạo ra được chiếc máy tính, với những tính năng
tốt nhất cho khách hàng cùng 1 mức giá hợp lí, đi đôi là thời gian giao hàng đến khánh hàng phải nhanh chóng.
Vì vậy Dell đã lựa chọn phương thức hoạt động theo “mô hình kinh doanh trực tuyến”
bằng cách cho phép khách hàng gọi điện thoại trực tiếp đến các chi nhánh của Dell hoặc
truy cập vào trang web www.dell.com để đặt mua máy tính với cấu hình và chức năng
như họ mong muốn. Nhờ bán hàng theo hình thức này nên Dell không phải trả tiền cho 1
các nhà phân phối, giảm bớt được 1 phần chi phí. Điều này cũng lí giải cho câu chuyện
về giá của Dell sẽ rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh 10-15%.
Với cách thức xây dựng thương hiệu độc đáo này, Dell nhanh chóng thu hút được sự
chú ý của người tiêu dùng, tạo được tiếng vang đáng kinh ngạc trong thị trường công
nghệ máy tính ngay từ những ngày đầu xuất hiện. Dell đã đạt được 6 triệu USD doanh
thu ngay trong năm đầu tiên và lên đến 41 triệu USD trong năm tiếp theo.
P&G (Proter and Gamble)
P&G (Proter and Gamble) tập đoàn hàng đầu thế giới về sản phẩm chăm sóc cá nhân
đã có những đánh giá sai lầm về hoạch định số lượng thương hiệu phụ cho một nhãn
hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự lựa chọn phụ cho khách hàng thì doanh thu sẽ càng cao.
Họ tung ra đến 52 thương hiệu phụ của chỉ 1 dòng kem đánh răng Crest. Kết quả là khách
hàng đã hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm. Kết quả cuối cùng Crest chỉ chiếm
15% thị phần kem đánh răng ở thị trường Mĩ và đã nhanh chóng thua cuộc trước Colgate.
Sự Thất Bại Của Nokia (Phần Lan)
Vào những năm 1990, Nokia là hãng điện thoại đứng vị trí số 1 trong thị trường dị
động, vượt mặt cả đối thủ cạnh tranh là Motorola. Trong thời kì phát triển đỉnh cao, các
nhà quản trị dần quan tâm đến kinh doanh điện thoại di động nhưng sau đó lại không mấy
thành công. Nokia đã quá bảo thủ trong tư duy, năm 2000 Motorola đã mở đầu xu hướng
điện thoại nắp gập với chiếc Motorola Razr.
Khi đó, điện thoại nắp gập đã trở thành biểu tượng thời trang của giới trẻ Mỹ. Tuy
nhiên, Nokia lại thờ ơ trước xu thế này và vẫn sản xuất điện thoại dạng "thanh" truyền
thống. Cho tới khi Nokia nhận ra sai lầm và quay sang sản xuất điện thoại nắp gập, mọi
chuyện đã quá muộn. Đến năm 2004, CEO của Nokia là Jorma Ollila đã nhận thấy tương
lai của ngành điện thoại là điện thoại thông minh và yếu tố chủ chốt tạo nên sức cạnh
tranh của điện thoại là hệ điều hành, nhưng họ lại sử dụng 1 hệ điều hành lỗi thời là
Symbian, hệ điều hành này yêu cầu phải viết lại toàn bộ mã cho mỗi mẫu điện thoại mới
nên đã bị nhiều nhà phát triển ứng dụng chán ghét từ lâu.
Để khắc phục vấn đề, nhân viên của Nokia đã phát triển một hệ điều hành thay thế là
Maemo và được đổi tên thành MeeGo vào năm 2010. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Nokia lại
không quá quan tâm và vẫn trung thành với hệ diều hành cũ. Kết quả là Nokia đã bị phá
sản, 9/2013 Nokia đã quyết định bán mảng kinh doanh điện thoại Microsoft.
Bài học từ câu chuyện: Có thể nói Nokia thất bại là do thiếu sự chuẩn bị trước để ứng
phó với sự thay đổi xu hướng thị trường, chưa xác định được cụ thể phân khúc thị trường, 2
sự bảo thủ của các nhà lãnh đạo và ban quản lý trong lối tư duy và thiếu sự sáng tạo trong
việc nâng cao giá trị sản phẩm doanh nghiệp.
Kết luận: Hoạch định là một yếu tố rất quan trong trong việc xây dựng chiến lược
chuỗi cung ứng. Nếu không hoạch định hoặc hoặc định sai sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động của doanh nghiệp trong việc tìm kiếm doanh thu và sự phát triển về lâu dài của tổ chức
Trong chuỗi cung ứng cũng đòi hỏi các bộ phận công ty phải làm việc liên kết chặt
chẽ với nhau, nếu một trong các bộ phận của chuỗi cung ứng gặp vấn đề, khó khăn thì sẽ
ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của cả chuỗi.
Hoạch Định đóng vai trò như một tấm bản đồ vừa tổng thể vừa chi tiết định hướng
hoạt động doanh nghiệp một cách đúng đắn. Hoạch định là một quá trình liên tục, trải
rộng từ chiến lược đến vận hành, từ khách hàng đến nhà cung cấp, từ vĩ mô đến vi mô, từ
tài chính đến tài sản và con người chỉ với mục tiêu không lãng phí thời gian vào việc vô
ích, trong khi đối thủ đang chạy quá nhanh.
II. CƠ SỞ CỦA HOẠCH ĐỊNH 1. DỰ BÁO LƯỢNG CẦU
Là một lĩnh vực phân tích dự đoán, cố gắng hiểu và dự đoán nhu cầu của khách hàng
để tối ưu hóa các quyết định cung ứng theo chuỗi cung ứng của công ty và quản lí kinh
doanh. Dự báo nhu cầu liên quan đến các phương pháp định lượng như: sử dụng dữ liệu
và đặc biệt là “dữ liệu bán hàng trong lịch sử” cũng như các “’kĩ thuật thống kê” từ các
thị trường thử nghiệm.
Dự báo nhu cầu có thể được sử dụng trong lập kế hoạch sản xuất, quản lí hàng tồn
kho và đôi khi trong việc đánh giá các yêu cầu năng lực trong tương lai hoặc trong việc
đưa ra quyết định về việc có nên tham gia vào một thị trường mới không.
Nói cách khác dễ hiểu hơn thì dự báo lượng cầu là xác định rõ nhu cầu của người
tiêu dùng trên thị trường để tổ chức sản xuất cho phù hợp, tránh trường hợp dư thừa và tồn kho quá mức.
1.2 Vai trò của dự báo lượng cầu trong chuỗi cung ứng
Trong nền kinh tế thị trường, công tác dự báo là vô cùng quan trọng bởi lẽ nó cung
cấp các thông tin cần thiết nhằm phát hiện và bố trí sử dụng các nguồn lực trong tương lai
một cách có căn cứ thực tế. Với những thông tin mà dự báo đưa ra cho phép các nhà
hoạch định chính sách có những quyết định về đầu tư, sản xuất, tiết kiệm và tiêu dung,
các chính sách tài chính, chính sách kinh tế vĩ mô. 3
Dự báo không chỉ tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách , cho việc xây
dựng chiến lược phát triển, cho các quy hoạch tổng thể mà còn cho phép xem xét khả
năng thực hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế hoạch.
1.3 Mục tiêu của dự báo lượng cầu
➢ Giảm rủi ro cho doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung
➢ Là căn cứ để hoạch định các chính sách phát triển kinh tế, văn hóa-xã hội trong
toàn bộ nền kinh tế quốc dân và thực thi hiệu quả.
➢ Giúp các nhà quản trị kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh các hoạt
động kinh tế khi xảy ra vấn đề, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.
1.4 Ý nghĩa của dự báo lượng cầu
Việc có nguồn thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn để hoạt động cung ứng đạt
hiệu quả cao. Công ty thực hiện tốt quá trình quản lí chuỗi cung ứng sẽ đem lại lợi nhuận
tích cực cho doanh nghiệp và các bộ phận tham gia vào việc đưa ra một quyết định chung nhờ dự báo chính xác.
Dùng để dự báo các mức độ tương lai của hiện tượng, qua đó giúp các nhà quản trị
doanh nghiệp chủ động trong việc đề ra kế hoạch và các quyết định cần thiết phục vụ cho
quá trình sản xuất kinh doanh, đầu tư, quảng bá, quy mô sản xuất , kênh phân phối sản
phẩm, nguồn cung tài chính,…Chuẩn bị đầy đủ cơ sở vật chất, kỹ thuật cho sự phát triển trong thời gian tới.
Trong các doanh nghiệp nếu công tác dự báo được thực hiện một cách nghiêm túc còn
tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
1.5 Chiến lược Push và Pull (Đẩy và Kéo) trong dự báo nhu cầu
Chiến lược đẩy (Push): là các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự
báo dài hạn. Thường dựa trên đơn đặt hàng được nhận từ khách hàng hoặc tổng hợp từ các hệ thống bán lẻ. Ưu điểm:
• Dễ dàng khi thực hiện đơn hàng, thời gian đặt hàng nhanh
• Giảm sự thiếu hụt hàng hóa, đáp ứng được nhu cầu thị trường
• Đủ thời gian để chuẩn bị nơi lưu trữ hàng hóa Nhược điểm 4
• Không có khả năng đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường.
• Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một sản phẩm bị
giảm sút hoặc biến mất
Chiến lược kéo (Pull): Định hướng theo nhu cầu, do vậy họ phối hợp với nhu cầu
của khách hàng thật sự, chứ không phải là nhu cầu dự báo. Khuyết điểm:
• Thường khó thực hiện khi thời gian đặt hàng quá lâu
• Khó khăn trong việc tận dụng lợi thế kinh đoanh
• Không hoạch định về sản xuất và vận chuyển lâu dài Ưu điểm:
• Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp tới của các nhà bán lẻ
• Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng với thời gian đặt hàng
• Giảm sự biến thiên trong hệ thống, đặc biệt sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối mặt do thời gian giảm
• Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên
2. ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM II.1
Thế nào là định giá sản phẩm
Định giá sản phẩm là sự lựa chọn việc mức giá bán cho một sản phẩm trên thị trường,
dựa trên những phân tích đầy đủ quan hệ cung – cầu, mức chi trả của khách hàng mục
tiêu để giúp doanh nghiệp thu về doanh thu và lợi nhuận. II.2
Vai trò và ý nghĩa của định giá sản phẩm
• Định giá sản phẩm là yếu tố trực tiếp tạo ra doanh thu cho và có vai trò quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì định giá sẽ tác động tới mức
doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
• Đây là yếu tố quyết định sự lựa chọn sản phẩm của người mua
• Một doanh nghiệp định giá sản phẩm hợp lý còn thể hiện trình độ tổ chức và
quản lý các yếu tố sản xuất của các nhà lãnh đạo, mặt khác giá sản phẩm còn là thước
đo thể hiện giá trị của sản phẩm do đó ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của chính 5
doanh nghiệp trên thị trường, giúp doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường, thu hút và giữ khách hàng. II.3
Phương pháp định giá sản phẩm
A. Dựa theo Chi phí sản xuất sản phẩm:
Theo phương pháp này doanh nghiệp sẽ định giá sản phẩm bằng tổng chi phí trên
toàn chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đã bỏ ra để sản xuất nên sản phẩm (bao gồm chi
phí nguyên vật liệu, chi phí máy móc, nhân công,…) với một khoản lợi nhuận mong
muốn của doanh nghiệp đối với sản phẩm dựa theo mức giá của thị trường.
B. Dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm/dịch vụ:
• Phương pháp định giá theo giá trị sản phẩm/dịch vụ: Nhà sản xuất sẽ dựa trên
các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị sản phẩm mà định giá như:
▪ Chất lượng sản phẩm
▪ Đặc điểm, thiết kế sản phẩm
▪ Quan điểm, đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm
▪ Độ khan hiếm của sản phẩm
▪ Các dịch vụ kèm theo của sản phẩm …
Ví dụ: Chiến lược định giá Iphone của Apple:
Apple đã thành công bởi chiến lược giá vô cùng ngoạn mục. Nhà Táo luôn đi đầu
trong việc trang bị các tính năng đặc biệt cho mỗi sản phẩm mới ra mắt qua các năm
như là: Trợ lý ảo Siri, cảm biến nhận diện vân tay Touch ID, công nghệ cảm ứng lực
3D Touch,… Kể từ khi Tim Cook đề ra chiến lược Logistics cho Apple, thì chi phí cho
tất cả lĩnh vực của Apple cũng giảm theo, từ đó việc định giá sản phẩm giảm bớt 1 phần
để phù hợp với túi tiền người mua hơn, chi phí tiết kiệm được từ Logistics này sẽ được
Apple lo vào những lĩnh vực khác, làm vị thế của Apple ngày càng lớn mạnh.
• Phương pháp định giá theo giá trị gia tăng: Với phương pháp này, sau khi cho
ra sản phẩm, doanh nghiệp sẽ không định giá ngay mà sẽ thêm vào sản phẩm các giá trị 6
gọi là giá trị gia tăng như tính năng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo rồi định một mức
giá cao hơn mức giá thông thường.
Ví dụ: 1 công ty sản xuất 2 loại sữa bột cho em bé, nhưng 1 loại sữa bột thêm vào
các tính năng như hỗ trợ phát triển trí não, tăng khả năng miễn dịch, chống còi
xương. . thì sẽ được định một mức giá cao hơn các loại sữa bột thông thường.
C. Dựa theo sự cạnh tranh của thị trường
Theo phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xem xét mức giá sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh, rồi định một mức giá cao hơn, thấp hơn, hay ngang bằng tùy theo tình hình của thị trường.
Ví dụ: Giá bán các loại nước uống ở high lands coffee và the coffee house gần như
xấp xỉ nhau dù là 2 hệ thống văn hóa và những nguồn cung ứng khác nhau.
Bài học “đắt giá” cho thương hiệu Việt sau thất bại của Bphone
Còn nhớ tháng 5/2015, giới công nghệ và lập trình viên Việt Nam đã sôi sục đón chờ
ngày ra mắt chính thức Bphone, chiếc điện thoại được coi là “siêu phẩm” của người Việt.
Các cụm từ ưu ái dành cho sản phẩm này như “nhất thế giới” hay “không thể tin nổi” lan
tỏa mạnh mẽ trên cộng đồng mạng, thậm chí trở thành một trào lưu lúc đó. Khi ra mắt,
BKAV định giá Bphone tới 10 triệu đồng, xếp vào phân khúc smartphone cao cấp, ngang
ngửa các dòng điện thoại của Apple hay Samsung. Thế nhưng, sau nửa năm, Bphone gần
như “chìm nghỉm” trong làng truyền thông thay vì đưa cộng đồng đạt tới những kì vọng trước đó.
Vậy, Bphone đã làm sai từ đâu?
Thứ nhất, Bphone đã phạm phải một sai lầm rất lớn trong việc định giá sản phẩm.
Một sản phẩm Việt với mức giá “trên trời” đã khiến người Việt e ngại khi chọn mua
Bphone, dẫn tới doanh số ế ẩm và Bphone dần mất hút trên thị trường di động Việt Nam.
Khi Bphone mới ra mắt, ông Trần Chiến Bình, CEO Teamwork PR chia sẻ: “Tôi
chấm ở mức 7 điểm. Hiện giờ chỉ có những người chấm ở mức 10 điểm mới muốn mua
chiếc Bphone này còn tôi thì chưa, bởi vì giá của nó còn quá cao”. 7
Thứ hai, truyền thông và quảng cáo “quá đà” là một nguyên nhân khác dẫn đến thất
bại của Bphone. Khi giới thiệu về sản phẩm, BKAV tự so sánh Bphone với các dòng điện
thoại cao cấp trên thế giới. Chính điều này đã đẩy kì vọng của người tiêu dùng lên cao để
khi thực sự trải nghiệm thì hoàn toàn thất vọng. Một sự so sánh khập khiễng, không “biết
mình biết ta”, kết hợp với giá thành cao chính là cách BKAV tự đưa mình vào con đường
thất bại. Bằng chứng là, chỉ sau một năm, khi được bán ở các cửa hàng bán lẻ, mẫu điện
thoại BPhone đã “rơi” từ phân khúc giá bán cao cấp thành một sản phẩm bình dân, thậm
chí là rớt giá “thê thảm”.
Thứ ba, mặc dù đưa niềm tự hào dân tộc trong chiến lược kinh doanh của mình,
BKAV vẫn không thể vớt vát được bởi vì ngay từ bước đi đầu tiên, việc định giá sản
phẩm không tương xứng với chất lượng. Đồng thời, so sánh với các dòng điện thoại cao
cấp khác cùng mức giá khiến Bphone thực sự trở nên yếu thế. Niềm tin của khách hàng
phải được khẳng định qua chất lượng sản phẩm chứ không phải chỉ bằng một câu nói PR:
“Bphone sẽ là chiếc điện thoại đẹp nhất nhì thế giới”. Biti’s Hunter
“Cú lội ngược dòng” của Biti’s là ví dụ rõ ràng nhất của một doanh nghiệp Việt biết
lắng nghe người tiêu dùng. Sau nhiều năm vắng bóng, Biti’s đã quay trở lại với dòng sản
phẩm Biti’s Hunter với mẫu mã đơn giản, phù hợp với giới trẻ, lựa chọn KOLs chính xác,
lại không quá đắt khi đem so sánh giá với những thương hiệu giày nổi tiếng như Nike hay
Adidas. Khác với Bphone, Biti’s là thương hiệu Việt “biết mình là ai” nên đã thành công
với chiến dịch quay trở lại gần đây.
Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển, thu nhập gia tăng làm cho thị hiếu của người tiêu
dùng thay đổi. “Ăn no mặc ấm” không còn là tiêu chí, khi họ có khả năng chi trả cho
những mặt hàng thời trang tăng sự tự tôn của bản thân. Khách hàng đã thể hiện tình cảm
khi trao tặng “thương hiệu quốc dân” cho Biti’s, một thương hiệu giày lâu đời ở Việt
Nam. Hơn 35 năm, Biti’s thực hiện sứ mệnh “nâng niu bàn chân Việt” với mẫu mã, thiết
kế nguyên bản đánh vào phân khúc “bình dân”. Cùng với dòng chảy kêu gọi “người Việt
Nam dùng hàng Việt Nam”, Biti’s đã thống lĩnh thị trường giày dép ở thời điểm đó. Đến
khi hiệp ước WTO được ký năm 2006 Việt Nam được tiếp cận thị trường hàng hoá và
dịch vụ ở tất cả các nước, các nhãn hiệu đã ồ ạt tràn vào thị trường. Đặc biệt cùng phân 8
khúc giày dép trung cao cấp có Adidas, Nike với sự mới lạ, đẳng cấp và đa dạng, họ đã
từng bước soái ngôi Biti’s.
Cho đến khi Biti’s tái định vị lại hình ảnh với “cú hit” Biti’s Hunter đã xoay chuyển
180 độ, từ thiết kế đến mẫu mã cùng hình ảnh tươi mới. Khôn ngoan hơn, họ sử dụng
những chiến lược marketing và chiến lược giá độc đáo khi kết hợp khéo léo cùng “cỗ
máy tạo hit” Sơn Tùng MTP. Sự trở lại của Biti’s Hunter không chỉ đánh dấu việc Biti’s
mạnh dạn tham gia phân khúc giày cao cấp, tạo ảnh hưởng tích cực lên phân khúc bình
dân, mà còn đánh dấu một cú lội ngược dòng ngoạn mục, trở thành nguồn cảm hứng cho
những thương hiệu Việt khác trong công cuộc tái định vị. 3. QUẢN LÝ TỒN KHO
3.1 Hoạch định tồn kho trong chuỗi cung ứng
Mục đích cuối cùng của việc hoạch định chuỗi cung ứng là tối giản chi phí trên toàn
chuỗi cung ứng. Tồn kho quá cao sẽ làm tăng chi phí đầu tư vào tồn kho, tồn kho thấp sẽ
tốn kém chi phí trong việc đặt hàng, chuyển đổi lô sản xuất, bỏ lỡ có hội thu lợi nhuận.
Hoạch định tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các khoản chi phí thông qua việc
lựa chọn phương pháp kiểm soát tồn kho và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệ
thống tồn kho. Từ đó sẽ góp phần vào việc giảm chi phí trên toàn chuỗi cung ứng. 3.2 Kỹ thuật ABC
Phương pháp này được xây dựng trên cơ sở nguyên tắc Pareto – 20% hàng hóa đem
lại 80% doanh số. Nói cách khác, nếu bạn kiểm soát tốt 20% hàng hóa này thì có thể
kiểm soát 80% toàn bộ hệ thống
Nhóm A: Là những hàng hóa có giá trị cao nhất, chiếm từ 70－80% so với tổng giá trị
hàng hoá dự trữ trong kho.
• Ưu tiên đầu tư về vốn
• Ưu tiên bố trí, kiểm tra, báo cáo liên tục
• Ưu tiên dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác
Nhóm B: Hàng hóa nhóm B là hàng trung gian, đem lại 15% chỉ tiêu bán hàng cho doanh nghiệp. 9
Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị thấp, giá trị dự trữ chỉ chiếm 5% so với tổng giá trị hàng dự trữ.
• Đơn giản hoá quy trình mua hàng
• Thời gian giữa các lượt đặt hàng dài
➢ Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên không ngừng,
do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát từng nhóm hàng.
Tóm lại, kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng ta những kết quả tốt hơn trong dự báo,
kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hoá lượng dự trữ.
3.3 Quản lý hàng tồn ngưỡng max/min theo từng kho hàng của từng chi nhánh.
Trên thực tế có rất nhiều trường hợp chỉ quản lý được tổng số lượng hàng tồn trên
toàn bộ chi nhánh hoặc từng chi nhánh mà không thể kiểm soát được số lượng hàng tồn ở
từng kho. Dẫn đến trường hợp trên toàn bộ hệ thống có kho dư kho thiếu, có kho hết hàng
trong khi có kho hàng để tồn đến quá hạn.
Chức năng quản lý max/min theo từng kho hàng cho phép đặt ngưỡng max/min cho
từng kho hàng. Mức max/min của từng mặt hàng ở từng khu vực khác nhau theo đặc
điểm dân cư của từng vùng và cũng khác nhau theo mùa vụ, doanh số bán hàng trong năm.
Theo đó, nhà quản lý có thể linh hoạt dặt mức hàng tồn phù hợp cho từng kho hàng
hoặc cho từng chi nhánh trong từng giai đoạn, luân chuyển hàng hóa từ các kho một cách
phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng hàng tồn kho, tiết kiệm chi phí.
❖ Cảnh báo khi hàng tồn ở mức max/ min
Nhằm đảm bảo lượng hàng tồn tại mỗi kho hàng luôn ở mức hợp lý ở mọi thời điểm,
hệ thống tích hợp chức năng cảnh báo. Không chỉ cảnh báo khi hết hàng, mà còn cảnh
báo khi hàng tồn ở mức quá ít hàng (mức Min) hoặc ở mức quá nhiều hàng (mức Max).
Qua đó nhà quản lý có thể kịp thời đặt hàng khi sắp hết hàng hoặc ngừng nhập hàng khi
số lượng hàng tồn ở mức quá nhiều hàng. 10
3.4 Lên kế hoạch nhập mua hàng và điều chuyển hàng hóa giữa các kho, các chi nhánh.
Dựa vào việc phân tích số lượng tồn hiện tại và ngưỡng tồn max/min đã đăt trước cho
hệ thống, hệ thống sẽ phân tích giúp nhà quản lý và gợi ý ra số lượng cần mua thêm trên
toàn hệ thống hoặc cần nhập thêm tại từng kho, tùy thuộc vào tình hình hàng tồn của từng
kho và tình hình kinh doanh của từng chi nhánh. Từ đó giúp tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí quản lý.
3.5 Một số cách khác làm giảm tồn kho trong các giai đoạn của chuỗi cung ứng
❖ Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu: nguyên vật liệu dự trữ trong giai đoạn đầu thể
hiện chức năng liên kết sản xuất cung ứng. Cách đầu tiên, cơ bản nhất, phù hợp
với nền kinh tế thị trường, làm giảm bớt lượng dự trữ này là tìm cách giảm bớt
những sự thay đổi trong nguồn cung ứng về số lượng, chất lượng, thời điểm giao
hàng, sẽ là công cụ chủ yếu để đạt đến trình độ cung ứng đúng thời điểm.
❖ Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất: có loại dự trữ này là
do nhu cầu thiết yếu của quá trình sản xuất, chịu tác động của chu kỳ sản xuất.
Nếu giảm được chu kỳ sản xuất thì sẽ giảm được lượng dự trữ này. Muốn làm
được điều đó, chúng ta cần khảo sát kỹ lưỡng cơ cấu của chu kỳ sản xuất.
❖ Giảm bớt lượng dụng cụ phụ tùng: loại dự trữ này tồn tại do nhu cầu duy trì và bảo
quản, sửa chữa máy móc thiết bị. Nhu cầu này tương đối khó xác định một cách chính xác.
❖ Giảm thành phẩm dự trữ: sự tồn tại của sự dự trữ này xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng trong từng thời điểm nhất định. Do đó, nếu chúng ta dự báo chính xác
nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại dự trữ này.
Ngoài ra, để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm, nhà quản trị cần tìm cách giảm
bớt các sự cố, giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong, đây là một công việc cực kỳ quan
trọng trong quản trị sản xuất. Vấn đề cơ bản để đạt được yêu cầu đúng thời điểm trong
quản trị sản xuất là sản xuất những lô hàng nhỏ theo tiêu chuẩn định trước. Chính việc
giảm bớt kích thước các lô hàng là một biện pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự
trữ và chi phí hàng dự trữ. 11 Vissan Đà Nẵng
Bộ phận kho chịu trách nhiệm toàn bộ việc nhập hàng, theo dõi đơn hàng và lượng
hàng tồn kho, thực hiện hồ sơ, kiểm soát sản phẩm. Sản phẩm được vận chuyển từ thành
phố Hồ Chí Minh về, được lưu tại kho của chi nhánh Vissan Đà Nẵng. Do dự báo về mức
tiêu thụ của thị trường và kế hoạch mua hàng được phối hợp chặt chẽ với nhau, nên thông
thường chi nhánh không nhập sản phẩm quá nhiều so với số lượng sản phẩm tiêu thụ ở
ngoài thị trường, vì vây kiểm soát hàng tồn kho, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường. 12 Mô Hình CPFR
(Mô hình hoạch định, dự báo và bổ sung theo phương thức hợp tác)
I. Tổng quan về CPFR
CPFR là quá trình cộng tác theo đó các đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng có
thể phối hợp nhằm lập ra kế hoạch cho các công tác cơ bản trong chuỗi cung ứng như sản
xuất, phân phối vật tư, nguyên liệu, phân phối sản phẩm tới khách hàng cuối cùng.
❖ CPFR bao gồm 3 thành phần chính
Collaborative Planning, Forecasting và Replenishment, trong đó mỗi thành phần
ứng với các hoạt động sau:
• Hợp tác hoạch địch (Collaborative Planing): Đây là hoạt động thương lượng
một thỏa thuận ban đầu để tiến tới xác đinh trách nhiệm của mỗi công ty (mỗi bên
tham gia) sẽ tham gia hợp tác với nhau trong môi hình CPFR. Nó được chia thành
Dự báo bán hàng, dự án nhu cầu của người tiêu dùng tại điểm bán và Lập kế hoạch
/ Dự báo đơn hàng, xác định các yêu cầu đặt hàng và giao hàng trong tương lai
dựa trên dự báo bán hàng, vị trí hàng tồn kho, thời gian giao hàng và khác các yếu
tố. Trong hoạt động đầu tiên này, các bên tham gia sẽ xây dựng kế hoạch liên kết
làm việc với nhau như thế nào để đáp ứng đủ lượng cung – cầu.
• Dự báo (Forecasting): Đây là hoạt động thực hiện dự báo doanh thu cho tất cả
các công ty tham gia hợp tác. Sau đó, xác định sự khác biệt hay trường hợp ngoại
lệ giữa các công ty và giải quyết các trường hợp ngoại lệ để cung cấp bản dự báo
doanh số bán hàng chung. Quản lý ngoại lệ, giám sát tích cực lập kế hoạch và vận
hành cho các điều kiện ngoài giới hạn và Đánh giá hiệu suất, tính toán các số liệu
chính để đánh giá việc đạt được mục tiêu kinh doanh, phát hiện xu hướng hoặc
phát triển các chiến lược thay thế.
• Hợp tác bổ sung (Replenishment): Bao gồm Tạo thế hệ, chuyển đổi dự báo theo
nhu cầu của công ty và Hoàn thành đơn hàng, quy trình sản xuất, vận chuyển, giao
hàng và dự trữ sản phẩm để mua hàng của người tiêu dùng. Thực hiện dự báo các
đơn hàng cho tất cả các công ty tham gia hợp tác. Xác định trường hợp ngoại lệ
giữa các công ty. Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra kế hoạch sản
xuất và điều độ phân phối hiệu quả. Phát ra đơn hàng thực hiện để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Ứng với mỗi thành phần này, sẽ có từng bước hoạt động chi tiết khác nhau. Khi tìm
hiểu kỹ b sẽ nhận thấy cái hay, cái có lợi của mô hình CPFR trong chuỗi cung ứng SCM
(Supply Chain Management). 13
II. Giá trị mà mô hình CPFR mang lại
CPFR là một trong một loạt các sáng kiến chuỗi cung ứng như JIT (Just-In-Time),
ECR (Efficient Consumer Response:Phản hồi khách hàng hiệu quả) và VMI (Vendor-
managed inventory: Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý) điều khiển để chuỗi cung
ứng của họ phản ứng nhanh hơn và giữ cho tất cả các thành viên chuỗi cung ứng phù hợp
với nhu cầu của khách hàng cuối cùng, cả về sản phẩm và khối lượng của nó.
Bằng cách đảm bảo liên lạc đầu cuối, sự xuất hiện của “Hiệu ứng Bullwhip” được
ngăn chặn do đó làm giảm mức tồn kho trên toàn chuỗi. Cụ thể:
➢ Nhà bán lẻ (Retailer): tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn 2-8%, mức độ tồn kho thấp hơn
10-40%, doanh số tăng 5-20%, chi phí logistics thấp hơn 3-4%.
➢ Nhà sản xuất (Manufacture/Producer) : mức tồn kho thấp hơn 10-40%, chu kỳ
đặt hàng nhanh hơn 12-30%, doanh thu tăng 2-10%, dịch vụ tới khách hàng tốt hơn 5-10%.
Mô hình này cũng cho phép các đối tác hình dung bức tranh lớn hơn về toàn bộ chuỗi
cung ứng thay vì chỉ riêng doanh nghiệp của họ. Khi sự hợp tác của đối tác được bắt đầu
ngay từ khi lập kế hoạch cho đến giai đoạn bổ sung, toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ ở vị trí tốt
hơn để đáp ứng với các trường hợp đặc biệt làm cho nó trở thành một thực thể chủ động
hơn là phản ứng một cách thụ động.
Bên cạnh đó mô hình này cũng giúp kết nối các hoạt động bán hàng và tiếp thị tốt
nhất để cung cấp quá trình lập kế hoạch và thực hiện chuỗi.
Ở mức độ trừu tượng hơn, CPFR nhằm mục đích tạo ra một môi trường tin cậy giữa
các đối tác thương mại nơi lợi ích của việc chia sẻ thông tin được biết đến. Vai trò của
CPFR trong các giai đoạn khác nhau của hoạt động chuỗi cung ứng được thể hiện một cách khéo léo.
Tóm lại, Mô hình CPFR không phải là một tiêu chuẩn kỹ thuật, nó là một kỹ xảo
kinh doanh, kết hợp một cách thông minh các đối tác thương mại với nhau nhằm đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Lợi ích của CPFR cho tới thời điểm này
được chứng minh trong việc tăng mức độ sẵn có của các món hàng trong các cửa hàng
bán lẻ, giảm lượng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển và logistics nói chung.
❖ Một vài khó khăn phát sinh
Những khoảng về cân bằng thời gian thực của việc trao đổi thông tin , đầu tư trọng yếu
trong việc bố trí thời gian và nhân sự , bản chất phải cần nhiều quy trình , những thiếu sót
của việc “leo bằng thang” , và cần sự thay đổi đồng bộ của các bộ phận 14
III. Áp dụng mô hình CPFR trong thực tiễn Case Study
Mô hình CPFR của Wal-Mart
Wal-Mart đã sử dụng các công cụ và ứng dụng CNTT tiên tiến nhất trong tất cả các
chức năng của chuỗi cung ứng, bắt đầu từ dự báo nhu cầu, mua sắm, hậu cần, phân phối
và quản lý hàng tồn kho. Công ty tập trung vào việc mang lại hiệu quả cho mọi chức
năng của chuỗi cung ứng để cung cấp cho khách hàng các sản phẩm của mình với giá thấp nhất có thể.
Mike Duke (Duke), phó giám đốc logistics cấp cao, giải thích: “Cách chúng tôi nhìn
vào đó là ‘Tổng chi phí của một sản phẩm là bao nhiêu trong suốt chuỗi cung ứng và trên
kệ tại cửa hàng?’ Chúng tôi không chỉ tập trung vào chi phí trung tâm phân phối. Trọng
tâm thực sự của chúng tôi là giảm tổng chi phí chuỗi cung ứng và không nhất thiết chỉ tập
trung vào một lĩnh vực trong đó. Bằng cách nhìn vào tổng chi phí chuỗi cung ứng lớn và
cố gắng giảm tổng số để giảm giá thành sản phẩm cho khách hàng, cuối cùng bạn nhìn
vào nó theo một cách khác. Cuối cùng, bạn sẽ tăng chi phí phân phối nếu điều đó sẽ giúp
nhiều hơn trong một số lĩnh vực khác của doanh nghiệp. “…
Đến năm 1987, Wal-Mart đã hoàn thành cài đặt mạng truyền thông gửi dữ liệu từ tất
cả các cửa hàng đến trụ sở, cung cấp dữ liệu kiểm kê theo thời gian thực. Do đó, hàng
hóa của Wal-Mart đã được điều chỉnh phù hợp với từng thị trường và cửa hàng riêng lẻ
thông qua hoạt động thực hành của nó, đó là một quá trình lập chỉ mục các chuyển động
của sản phẩm trong các cửa hàng để hơn một ngàn đặc điểm cửa hàng và thị trường. Hệ
thống phân phối và bán hàng hiệu quả này cho phép Wal-Mart cung cấp giá thấp hơn cho
khách hàng so với các nhà bán lẻ tạp hóa truyền thống. Wal-Mart đã cho các nhà quản lý
cửa hàng của mình thêm quyết định trong việc thiết lập giá hơn chuỗi giá tập trung. Các
nhà quản lý cửa hàng đã định giá các sản phẩm để đáp ứng các điều kiện thị trường địa
phương nhằm tối đa hóa doanh số và doanh thu hàng tồn kho (Foley và Mahmood, 1996).
Trong mối quan hệ nhà cung cấp, Wal-Mart đã loại bỏ các đại diện của nhà sản xuất, các
cuộc đàm phán vào đầu năm 1992 và tập trung mua tại trụ sở chính, không có nhà cung
cấp nào chiếm hơn 2,4% lượng mua của họ. 15
“Motorola” áp dụng mô hình CPFR trong quản trị chuỗi cung ứng
Hoạt động dự trữ của công ty áp dụng mô hình CPFR. Mô hình này giúp công ty có
thể dự báo các khả năng xảy ra, nhờ đó giảm thiểu được số lượng hàng hóa tồn kho. Cụ
thể quy trình CPFR cho phép cắt giảm nhanh chóng tồn kho tại trung tâm phân phối của
nhà bán lẻ bởi vì có ít nhu cầu cho giảm rủi ro về tồn kho. Sự kết nối thông tin nội bộ của
các nhà phân phối, đại lý bán lẻ giúp cho Motorola xác định đúng lượng hàng tồn kho tại
bất kỳ thời điểm nào và có thể đưa ra quyết định nhanh chóng, ví dụ trong việc nên dự trữ
sản phẩm nào nhiều, sản phẩm nào ít và với số lượng là bao nhiêu.
Khi kế hoạch CPFR đã được thiết lập, việc tồn kho mà Motorola đã lưu trữ cung cấp
cho nhà bán lẻ giảm 30% so với lượng tồn kho chung đối với những nhà bán lẻ khác
không áp dụng quy trình CPFR của công ty. Việc dự báo liên quan và sự cấp đầy cũng đã
tạo ra nhiều ích lợi như các chi phí vận chuyển được cắt giảm một nửa bởi vì Motorola
không còn có sẵn các thùng chứa hàng với số lượng lớn mỗi ngày, nhiều trong số hàng
hóa đó là những hàng hóa gửi đi mà số lượng không đầy xe tải. Sử dụng hệ thống CPFR
của mình, Motorola có thể lên kế hoạch sản xuất số lượng sản phẩm quyết định sản xuất
trong một thời gian dài hơn, vận chuyển trên các thùng chứa hàng đầy, và vì thế cải thiện
việc sử dụng năng lực sản xuất bởi vì sự thiết lập chuỗi cung ứng có thể được rút gọn và bởi vì nó ít thay đổi.
“A thounsands miles begins with single step” 16
Document Outline
- HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
- I.Tổng quan về Hoạch Định
- 1.Vai trò hoạch định
- 2.Ý nghĩa của hoạch định
- 3.Những bài học rút ra
- P&G (Proter and Gamble)
- Sự Thất Bại Của Nokia (Phần Lan)
- II.CƠ SỞ CỦA HOẠCH ĐỊNH
- 1.2Vai trò của dự báo lượng cầu trong chuỗi cung ứng
- 1.3Mục tiêu của dự báo lượng cầu
- 1.4Ý nghĩa của dự báo lượng cầu
- 1.5Chiến lược Push và Pull (Đẩy và Kéo) trong dự báo
- 2.ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
- II.1Thế nào là định giá sản phẩm
- II.2Vai trò và ý nghĩa của định giá sản phẩm
- II.3Phương pháp định giá sản phẩm
- B.Dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được từ sản ph
- C.Dựa theo sự cạnh tranh của thị trường
- Vậy, Bphone đã làm sai từ đâu?
- Biti’s Hunter
- 3.QUẢN LÝ TỒN KHO
- 3.2Kỹ thuật ABC
- ❖Cảnh báo khi hàng tồn ở mức max/ min
- 3.4Lên kế hoạch nhập mua hàng và điều chuyển hàng hóa
- 3.5Một số cách khác làm giảm tồn kho trong các giai đ
- Vissan Đà Nẵng
- Mô Hình CPFR
- I.Tổng quan về CPFR
- II.Giá trị mà mô hình CPFR mang lại
- ❖Một vài khó khăn phát sinh
- III.Áp dụng mô hình CPFR trong thực tiễn Case Study
- “Motorola” áp dụng mô hình CPFR trong quản trị chu
