hoach-dinh-nhan-luc-tu-luan-2-cau-ly-thuyet-bai-tap

lOMoARcPSD|61719987
HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC (trên lớp)
quản trị học (Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội) Scan to open on Studeersnel
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC ( tự luận 2 câu : lý thuyết + bài tập ): đề mở
Tài liệu/ giáo trình chính:
1. Giáo trình Quản trị nhân lực , nxb giao thông vận tải , Trịnh Việt Tiến ( chủ biên, 2022)
2. Giáo trình hoạch định nhân lực, NXB Thống kê , Nguyễn Thị Minh Nhàn, Nguyễn Thị Liên
3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình kế hoạch nhân lực, Nguyễn Tiệp
2. Giáo trình quản lý nhân lực trong cơ quan hành chính nhà nước, NXB Lao động.
3. ThS. Đoàn Thị Yến, Ths Đỗ Thị Tươi, Bộ bài tập Kế hoạch nhân lực, NXB Lao
động- xã hội, Hà Nội.
Có 3 chức năng của quản trị nhân lực : thu hút ( hoạch định, tuyển dụng, bố trí sắp
xếp), đào tạo và phát triển, duy trì.
Knqtnl,h định, chức năng,
Quản trị nhân lực là áp dụng thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC_
- Quản trị là việc tác động lên nguồn lực hữu hạn để đạt được một kết quả tối đa 1.1.
Khái niệm, đặc trưng về hoạch định nhân lực 1.1.1. Khái niệm:
Theo Shimon L.Dolan 1994 HĐNL là một tiến trình triển khai thực hiện các
kế hoạch các chương trình nhằm đảm bảo tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người
được bố trí đúng nơi, đúng lúc đúng chỗ.
Theo TS. Nguyễn Thanh Hội (1999), HĐNL là một tiến trình quản trị bao gồm
việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một số tổ chức dưới những điều kiện thay đổi
và triển khai của chính sách, biện pháp nhằm thõa mãn các nhu cầu đó.
Hoạch định NL là quá trình dự báo (dự đoán) nhu cầu về NL, đảm bảo số
lượng và chất lượng NL cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
CUNG NL CẦU NHÂN LỰC
CUNG NL > CẦU NL: THỪA NL
CUNG NL < CẦU NL: THIẾU HỤT NL
CUNG NL = CẦU NL: CÂN BẰNG NL
=> 3 trạng thái này tĩnh trong một thời gian ngắn sẽ biến động rất nhanh, liên tục.
Ngoài ra còn có trường hợp vừa cân bằng, vừa thiếu lại vừa thừa : ví dụ như 1000
nhân viên là cân bằng, nhưng bên trong các bộ phận thì lại thiếu, bộ phận thì lại thừa.
Tại sao phải tuyển dụng thêm ngay khi cả khu cung = cầu, cung > cầu? 1.1.2. Đặc trưng:
Tính pháp lý của hoạch định nhân lực
Tính thống nhất về mục tiêu chung của tổ chức
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987 Tính dự báo Tính linh hoạt Tính thời gian Tính liên tục Tính pháp lý * Tìm hiểu:
Tính pháp lý của hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực phải tuân thủ khung pháp luật hiện hành. Tài liệu bồi
dưỡng của Bộ Nội vụ nhấn mạnh rằng kế hoạch nhân lực “phải bảo đảm tính pháp
lý”, nghĩa là nghiêm túc tuân thủ các quy định của pháp luật khi xác lập mục tiêu và
nhu cầu nhân lực.Ví dụ, tại Việt Nam, việc lập kế hoạch nhân lực ở cơ quan nhà nước
phải căn cứ vào Hiến pháp, Luật Cán bộ công chức, Bộ luật Lao động 2019 cùng các
văn bản hướng dẫn liên quan.Thực tế, Bộ luật Lao động 2019 cũng công nhận quyền
của người sử dụng lao động trong việc “tuyển dụng, bố trí, quản lý… lao động”, từ đó
khẳng định doanh nghiệp có quyền hoạch định nhân lực nhưng quy trình cụ thể do
chính doanh nghiệp chủ động xây dựng.Như vậy, tính pháp lý của hoạch định nhân
lực thể hiện ở yêu cầu kế hoạch phải phù hợp với luật lao động và các quy định quản
lý nhà nước về nhân sự (không vi phạm pháp luật về tuyển dụng, tiền lương, chế độ, v.v.).
Ví dụ: Năm 2021, khi Bộ luật Lao động 2019 có hiệu lực, nhiều doanh nghiệp Việt
Nam phải điều chỉnh kế hoạch nhân sự để bảo đảm không vi phạm các quy định mới,
như tăng tuổi nghỉ hưu (nam 60 tuổi 3 tháng, nữ 55 tuổi 4 tháng, tăng dần mỗi năm).
Công ty A (ngành sản xuất) đã rà soát lại kế hoạch nhân lực giai đoạn 2021–2025,
sắp xếp lộ trình thay thế dần các vị trí quản lý lớn tuổi, đồng thời tính toán đào tạo kế
cận. Điều này thể hiện rằng hoạch định nhân lực phải hợp pháp và tuân thủ luật.
Tính thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức
Kế hoạch nguồn nhân lực phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược, mục tiêu chung
của tổ chức. Trong các tổ chức theo mô hình tập trung dân chủ (chẳng hạn cơ quan
hành chính nhà nước), Bộ Nội vụ (2019) yêu cầu kế hoạch nhân lực phải “bảo đảm
tính thống nhất từ trên xuống dưới” và tuân thủ chỉ đạo của cấp trên.Điều này có
nghĩa là mục tiêu và cơ cấu nhân sự đề ra trong kế hoạch phải phù hợp với định
hướng phát triển chung của tổ chức, đảm bảo các bộ phận và cá nhân đều hướng tới
cùng một mục đích. Trong doanh nghiệp tư nhân cũng vậy, hoạch định nguồn nhân
lực phải nhất quán với chiến lược kinh doanh của công ty. Ví dụ, nếu công ty đặt mục
tiêu mở rộng thị trường thì kế hoạch nhân sự sẽ tập trung tuyển nhân sự có năng lực
phù hợp, còn khi doanh nghiệp đổi mới công nghệ thì kế hoạch phải ưu tiên đào tạo
nhân viên mới. Tóm lại, tính thống nhất thể hiện qua sự đồng bộ giữa kế hoạch nhân
lực và mục tiêu chiến lược của tổ chức (nội bộ kế hoạch đảm bảo phối hợp giữa các
bộ phận, nhất quán với các mục tiêu chung).
Ví dụ: Tập đoàn Viettel trong chiến lược 2021–2025 đặt mục tiêu trở thành tập đoàn
công nghệ toàn cầu. Do đó, kế hoạch nhân sự cũng đồng bộ theo: tăng mạnh tuyển
dụng kỹ sư công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo, an ninh mạng… và giảm dần lao
động thuần kỹ thuật viễn thông truyền thống. Kế hoạch nhân lực này hoàn toàn thống
nhất với mục tiêu chung của tập đoàn.
Trên cơ sở mục tiêu này, kế hoạch nhân sự của tập đoàn được xây dựng theo hướng
tăng cường tuyển dụng đội ngũ kỹ sư công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo và an ninh
mạng, đồng thời giảm dần tỷ trọng lao động thuần kỹ thuật viễn thông truyền thống.
Việc điều chỉnh cơ cấu nhân lực như vậy cho thấy hoạt động hoạch định nguồn nhân
lực không diễn ra độc lập mà xuất phát trực tiếp từ định hướng chiến lược của tổ
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
chức. Kế hoạch nhân lực đã đóng vai trò là công cụ để hiện thực hóa mục tiêu chiến
lược, bảo đảm tổ chức có đúng số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho quá
trình chuyển đổi. Qua đó, ví dụ này khẳng định rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ
thực sự hiệu quả khi bảo đảm sự thống nhất và đồng bộ với mục tiêu phát triển chung của tổ chức. Tính dự báo
Hoạch định nhân lực mang bản chất là một quá trình dự báo nhu cầu nhân sự tương
lai. Kế hoạch nhân sự sẽ “cho biết số lượng, vị trí nhân sự cần có để các công việc
trong tổ chức được triển khai hiệu quả” và từ đó “dự đoán nhu cầu lao động cần thiết
trong tương lai để kịp thời bổ sung”.Nhiệm vụ dự báo này bao gồm phân tích khối
lượng công việc, mức tăng trưởng của doanh nghiệp, xu hướng thị trường lao động,
v.v., để xác định số lao động cần tuyển mới hay đào tạo. Tài liệu của MISA AMIS
(2024) cũng chỉ ra rằng hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp “dự báo trước nhu
cầu về nguồn lực” nhằm tránh thừa hoặc thiếu hụt nhân sự.Nhờ tính dự báo, nhà quản
trị nhân sự có thể lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo hoặc thay thế kịp thời trước các
thay đổi (như mở rộng sản xuất, thay đổi sản phẩm, v.v.), từ đó bảo đảm nguồn nhân
lực sẵn sàng đáp ứng mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Ngành thương mại điện tử Việt Nam (như Shopee, Lazada) dự báo thị trường
mua sắm trực tuyến sẽ tăng trưởng 20%/năm đến 2025. Vì vậy, Shopee Việt Nam đã
chủ động hoạch định nhân sự logistics (kho bãi, giao nhận) tăng 15–20% mỗi năm để
đáp ứng nhu cầu giao hàng. Đây là minh chứng cho tính dự báo trong hoạch định
nhân lực. Việc hoạch định sớm giúp doanh nghiệp tránh tình trạng thiếu hụt lao động
khi nhu cầu tăng cao, đồng thời giảm áp lực tuyển dụng đột ngột và chi phí phát sinh.
Qua đó, ví dụ này cho thấy tính dự báo trong hoạch định nhân lực thể hiện ở việc
doanh nghiệp phân tích xu hướng thị trường, ước lượng nhu cầu nhân lực trong
tương lai và chủ động chuẩn bị nguồn nhân lực phù hợp, góp phần bảo đảm hoạt
động sản xuất – kinh doanh diễn ra liên tục và hiệu quả. Tính linh hoạt
Ngoài tính dự báo, kế hoạch nhân lực cần có sự linh hoạt để thích ứng với những thay
đổi nhanh chóng của môi trường. Theo Talentnet (2023), năng lực “thích ứng nhanh
nhẹn với xu hướng thị trường mới, tiến bộ công nghệ và các biến động kinh tế” là rất
quan trọng, và việc dự báo tốt sẽ cho phép doanh nghiệp phản ứng “một cách nhanh
chóng và hiệu quả với những thay đổi”. Nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực
phải được thiết kế linh hoạt: tức là có các kịch bản dự phòng (dự phòng nhân lực khi
thiếu hụt đột xuất, điều chỉnh kế hoạch khi có thay đổi chiến lược, cho phép tuyển
nhân lực tạm thời/hợp đồng ngắn hạn khi cần). Tính linh hoạt còn thể hiện ở chỗ nhà
quản trị phải thường xuyên theo dõi và cập nhật kế hoạch (dựa trên số liệu mới) để
điều chỉnh kịp thời. Ví dụ, nếu năm tới dự báo nhu cầu tăng đột biến, doanh nghiệp
cần sẵn sàng gia tăng kế hoạch tuyển dụng; nếu có công nghệ tự động hóa cao hơn, có
thể thay đổi cơ cấu nhân viên. Như vậy, linh hoạt là khả năng điều chỉnh kế hoạch
nhân lực liên tục sao cho tổ chức luôn có đủ nhân sự chất lượng ngay cả khi hoàn cảnh thay đổi.
Ví dụ: Trong giai đoạn dịch COVID-19 (2020–2022), nhiều doanh nghiệp (như
Vietnam Airlines) phải điều chỉnh kế hoạch nhân lực nhanh chóng: cắt giảm giờ làm,
cho nhân viên nghỉ không lương, hoặc tạm thời bố trí nhân viên sang công việc khác.
Sau khi dịch ổn định, kế hoạch nhân lực lại được bổ sung nhanh chóng để phục hồi
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
hoạt động. Điều này cho thấy kế hoạch nhân sự phải linh hoạt để thích ứng với biến
động. Để ứng phó, doanh nghiệp đã điều chỉnh kế hoạch nhân lực một cách linh hoạt thông qua các
biện pháp như cắt giảm giờ làm, cho người lao động nghỉ không lương hoặc tạm thời bố trí nhân viên
sang các công việc khác. Những biện pháp này giúp doanh nghiệp giảm áp lực chi phí lao động nhưng
vẫn duy trì được đội ngũ nhân sự cốt lõi. Khi dịch bệnh được kiểm soát và hoạt động dần phục hồi, kế
hoạch nhân lực tiếp tục được điều chỉnh theo chiều hướng ngược lại, bổ sung và bố trí lại lao động
nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất – kinh doanh.
Qua đó có thể thấy, tính linh hoạt trong hoạch định nguồn nhân lực thể hiện ở khả
năng điều chỉnh kịp thời kế hoạch nhân sự theo biến động của môi trường, giúp
doanh nghiệp vừa vượt qua khủng hoảng, vừa nhanh chóng phục hồi và phát triển sau biến độn Tính thời gian
Hoạch định nhân lực mang tính thời gian rõ rệt: phải đảm bảo nhân lực được chuẩn bị
và sử dụng “đúng thời điểm”. MISA AMIS (2024) nêu rõ thành công của công ty là
nhờ “tuyển đúng người, giao đúng việc, vào đúng thời điểm”. Câu nói này nhấn mạnh
yếu tố “thời điểm” của hoạch định nhân sự: nếu kế hoạch đưa ra trễ hoặc sớm quá sẽ
gây lãng phí (nhân lực chờ việc) hoặc thiếu hụt (nhân lực đến muộn). Do đó, phần kế
hoạch phải xác định mốc thời gian cụ thể (ví dụ, nhân sự bổ sung cho dự án X vào
quý I/2025, kế hoạch thay thế sau nghỉ hưu năm 2026, v.v.). Bằng cách dự báo và bố
trí nhân lực đúng tiến độ, doanh nghiệp có thể chủ động ứng phó với biến động (như
nhu cầu tăng mùa vụ, thay đổi thị trường) và tránh gián đoạn hoạt động. Tóm lại, tính
thời gian của hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo rằng đúng người và đúng năng lực
được đưa vào sử dụng đúng lúc tổ chức cần.
Ví dụ: Các doanh nghiệp bánh kẹo như Kinh Đô, Hải Hà thường có kế hoạch nhân
lực mùa vụ trước Tết Nguyên Đán. Mỗi năm vào khoảng tháng 10, họ phải lập kế
hoạch tuyển thêm vài nghìn lao động thời vụ, làm việc từ tháng 11 đến tháng 1 năm
sau. Nếu tuyển quá sớm sẽ lãng phí chi phí, quá muộn thì không kịp sản xuất. Đây là
ví dụ điển hình cho tính thời gian trong hoạch định nhân lực. Việc xác định đúng thời
điểm tuyển dụng giúp doanh nghiệp cân đối hiệu quả giữa chi phí và tiến độ sản xuất.
Nếu tuyển dụng lao động thời vụ quá sớm, doanh nghiệp sẽ phát sinh chi phí tiền
lương và quản lý không cần thiết; ngược lại, nếu tuyển quá muộn, doanh nghiệp có
nguy cơ thiếu nhân lực, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và khả năng đáp ứng nhu cầu
thị trường. Qua đó, ví dụ này minh chứng rằng tính thời gian là yếu tố quan trọng
trong hoạch định nguồn nhân lực, bảo đảm doanh nghiệp có nhân lực đúng lúc, phục
vụ kịp thời cho mục tiêu sản xuất – kinh doanh. Tính liên tục
Hoạch định nhân lực là một quy trình liên tục, không phải làm một lần rồi bỏ. Theo
Công ty tư vấn OCD (2024), “quy trình hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình
liên tục và thích ứng với các thay đổi của môi trường kinh doanh”ocd.vn. Điều này có
nghĩa là doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật kế hoạch nhân sự (ví dụ hàng năm
hoặc hàng quý) theo các thông tin mới: chiến lược kinh doanh thay đổi, thị trường lao
động biến động, nhân sự hiện tại thay đổi (nghỉ việc, thăng chức, v.v.). Tính liên tục
còn biểu hiện qua việc chủ động đánh giá lại chính sách nhân sự và điều chỉnh kế
hoạch (như tăng cường đào tạo hay tinh giản biên chế) để kế hoạch luôn sát thực tế.
Ví dụ, khi mục tiêu doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường quốc tế, phòng nhân sự
cần bổ sung kế hoạch sang năm tới; khi biến động kinh tế xảy ra giữa kỳ, kế hoạch
cũng phải được điều chỉnh ngay. Như vậy, hoạch định nhân lực là một chu trình lặp đi
lặp lại: lập – thực hiện – theo dõi – hiệu chỉnh liên tục để đảm bảo mục tiêu nhân sự
luôn phù hợp với nhu cầu phát triển của tổ chức.
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
Ví dụ: Các ngân hàng lớn như Vietcombank hàng năm đều tổ chức tuyển dụng tập
trung (thường vào quý II và quý IV), song song với đó là kế hoạch đào tạo nhân sự
nội bộ. Điều này diễn ra định kỳ liên tục để bảo đảm luôn có đội ngũ nhân sự đáp ứng
nhu cầu mở rộng mạng lưới chi nhánh và sản phẩm dịch vụ mới. Đây chính là tính
liên tục của hoạch định nhân lực. Đối với các ngân hàng lớn như Vietcombank, nhu cầu nhân
lực luôn biến động do quá trình mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển sản phẩm dịch vụ mới và yêu
cầu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Vì vậy, ngân hàng phải duy trì hoạt động tuyển dụng và
đào tạo nhân sự theo chu kỳ hằng năm.
Việc tổ chức các đợt tuyển dụng tập trung vào quý II và quý IV, song song với kế
hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân sự nội bộ, cho thấy hoạch định nhân lực được tiến
hành một cách liên tục, có kế hoạch và có tính kế thừa giữa các giai đoạn. Thông qua
quá trình này, ngân hàng luôn chủ động bổ sung và nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân sự, tránh tình trạng thiếu hụt lao động khi mở rộng hoạt động.
Qua đó, ví dụ này khẳng định rằng tính liên tục là đặc trưng quan trọng của hoạch
định nguồn nhân lực, giúp tổ chức duy trì sự ổn định và phát triển bền vững trong dài hạn. 1.1.3. Cơ sở:
*Căn cứ môi trường bên ngoài tổ chức
-Căn cứ vào quy luật giá trị của trên thị trường sức lao động
-Căn cứ vào quy luật cung cầu trên thị trường sức lao động
-Căn cứ vào quy luật cạnh tranh của thị trường sức lao động
*Căn cứ môi trường bên trong tổ chức
-Căn cứ tầm nhìn, sứ mệnh, hệ thống giá trị và chiến lược hoạt động của tổ chức
-Căn cứ vào chiến lược, văn hóa, phương thức, cách thức quản trị của tổ chức
-Căn cứ vào loại hình, chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm và dịch vụ cung ứng, vào kế
hoạch mở rộng hay thu hẹp hoạt động của tổ chức.
1.1.4. Các cấp độ: *Theo cấp độ thời gian:
-HĐNL dài hạn : hoạch định nhân lực dài hạn trong thời gian có thể tới 5 năm,10
năm, hoặc lâu hơn ( trong các trường hợp: vị trí quản lý cấp cao, ngành nghề lĩnh vực
đặc thù: y tế, giáo dục, phi công, công trình lớn: thủy điện,..)
Ví dụ: Một trường đại học y khoa hoạch định nhân lực dài hạn cho đội ngũ giảng
viên và bác sĩ thực hành. Vì để đào tạo ra bác sĩ giỏi cần 7–10 năm, nhà trường
phải dự báo nhu cầu nhân lực giảng dạy, bác sĩ hướng dẫn, cơ sở thực tập trong
vòng ít nhất 10 năm tới.
-HĐNL trung hạn: hoạch định nhân lực trung hạn là dự báo nhu cầu nhân lực của tổ
chức trong thời gian 2 đến 3 năm. ( các trường hợp hoạch định trung hạn: đào tạo, bồi
dưỡng, nghỉ hưu, sa thải, đào thải có những công ty sẽ thực hiện hoạch định 2-3 năm
lại sa thải 1 lần để tạo ra luồng sinh khí mới cho tổ chức, vì thời gian mới làm thì
cũng tích cực hơn, làm lâu dễ sinh ra nhàm chán )
Ví dụ: Một công ty công nghệ dự kiến trong 3 năm tới sẽ có 20% nhân viên đến
tuổi nghỉ hưu và khoảng 15% có nguy cơ nghỉ việc. Công ty tiến hành đào tạo và
tuyển dụng kế cận trong giai đoạn 2–3 năm để đảm bảo không bị thiếu hụt lập
trình viên và quản lý dự án.
-HĐNL ngắn hạn: hoạch định nhân lực ngắn hạn cần phải xác định nhu cầu nguồn
nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm. ( nghỉ thai sản, nghỉ không lương,...)
Ví dụ: trước khi vào dịp Trung Thu , Một doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo (như
Công ty Hoàng Minh) cần hoạch định nhân lực ngắn hạn để bố trí lao động thời
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
vụ. Họ dự kiến tuyển thêm 50 lao động thời vụ trong 3 tháng để đáp ứng sản lượng tăng.
=> công ty mới thành lập thường hoạch định ngắn hạn, trung hạn.
*Theo cấp độ chiến lược:
-HĐNL chiến lược là việc xây dựngcác kế hoạch nhân lực dài hạn dựa trên các tác
động của môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức
Ví dụ: Một hãng hàng không hoạch định nhân lực chiến lược bằng cách dự báo
nhu cầu phi công, tiếp viên, kỹ sư bảo dưỡng trong 10 năm tới, dựa trên kế hoạch
mở thêm nhiều đường bay quốc tế và xu hướng cạnh tranh trong ngành hàng không.
-HĐNL chính sách : là việc xây dựng các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu nhân lực của tổ chức.
Ví dụ: Một công ty may mặc ban hành chính sách ưu tiên tuyển dụng lao động nữ
trong độ tuổi 18–35 và xây dựng chính sách đào tạo nội bộ để nâng cao tay nghề,
nhằm đảm bảo đạt chỉ tiêu chất lượng và số lượng đơn hàng.
-HĐNL tác nghiệp: là việc xây dựng các hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu
nhân lực của tổ chức.
Ví dụ: Phòng nhân sự của một công ty thương mại điện tử triển khai kế hoạch
tuyển 30 nhân viên chăm sóc khách hàng trong quý 4, trực tiếp đăng tin tuyển
dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và ký hợp đồng lao động ngắn hạn. 1.2. Vai trò của HĐNL
*Đối với tổ chức
+ Đánh giá được tình trạng nhân lực hiện có
+ Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển : dựa vào tiêu chí đánh giá: cơ sở vật chất,
+ Gắn bó với nhân lực và tổ chức
+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh: công ty có đủ số lượng và chất lượng thì sẽ có lợi hơn
so với các công ty khác. => Cái gì mình có - người khác không có - Đó là lợi thế - Lợi
thế cạnh tranh. Cái gì tổ chức của mình có - Tổ chức khác không có ( đặc biệt là NNL
chất lượng, chất lượng cao)- đó là lợi thế- lợi thế cạnh tranh.
+ Thuận lợi cho lãnh đạo ra quyết định Ví dụ:
Tập đoàn FPT khi triển khai chiến lược phát triển mảng chuyển đổi số và công nghệ toàn cầu giai đoạn
2021–2025 đã thực hiện hoạch định nguồn nhân lực một cách bài bản. Trước tiên, FPT tiến hành đánh
giá toàn bộ đội ngũ nhân lực hiện có về số lượng, trình độ chuyên môn, kỹ năng công nghệ và khả
năng đáp ứng các dự án quốc tế. Trên cơ sở đó, tập đoàn xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo
mạnh đội ngũ kỹ sư công nghệ cao, đặc biệt trong các lĩnh vực AI, dữ liệu lớn và phần mềm, đồng thời
chú trọng giữ chân nhân sự giỏi thông qua các chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp.
Phân tích ví dụ theo vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Thứ nhất, giúp tổ chức đánh giá được tình trạng nhân lực hiện có.
Thông qua hoạt động hoạch định nhân lực, FPT đã rà soát và đánh giá rõ số lượng,
chất lượng, cơ cấu và năng lực của đội ngũ nhân sự hiện tại. Việc này giúp doanh
nghiệp nhận biết được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm thiếu hụt của nguồn nhân lực so
với yêu cầu phát triển trong tương lai.
Thứ hai, là cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức.
Kết quả hoạch định nhân lực giúp FPT xác định rằng để thực hiện chiến lược chuyển
đổi số và mở rộng thị trường quốc tế, doanh nghiệp cần đội ngũ nhân lực công nghệ
cao với kỹ năng chuyên sâu. Từ đó, chiến lược phát triển của tập đoàn được xây dựng
đồng bộ với khả năng về nhân lực và cơ sở vật chất, tránh tình trạng chiến lược không
khả thi do thiếu nguồn lực.
Thứ ba, tăng sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức.
Việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp và lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
người lao động thấy được cơ hội phát triển lâu dài tại doanh nghiệp. Điều này góp
phần nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức, giảm tình trạng nghỉ việc và mất nhân tài.
Thứ tư, góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Nhờ hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả, FPT sở hữu đội ngũ nhân lực công nghệ
chất lượng cao mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Chính nguồn nhân lực
này trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi, giúp FPT thực hiện các dự án lớn và phức tạp,
tạo sự khác biệt so với các đối thủ khác trên thị trường.
Thứ năm, tạo thuận lợi cho lãnh đạo trong việc ra quyết định.
Khi đã có kế hoạch nhân lực rõ ràng, lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở khoa học để đưa
ra các quyết định về tuyển dụng, đào tạo, đầu tư, mở rộng thị trường hoặc điều chỉnh
chiến lược phát triển. Nhờ đó, các quyết định quản lý trở nên chính xác và hiệu quả hơn.
*Đối với hoạt động nhân lực
++ Cơ sở điều hòa các chứng năng của HĐNL
+ Giúp thu hút nhân lực chất lượng cao
+ Tiết kiệm chi phí thực hiện chương trình NL
+ Tạo động lực cho người lao động
+ Cơ sở đánh giá hiệu quả người lao động Ví dụ
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) trong giai đoạn 2022–2024 đã triển khai
hoạch định nguồn nhân lực đồng bộ với các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá
và đãi ngộ nhân sự. Trên cơ sở kế hoạch mở rộng dịch vụ ngân hàng số và hệ thống
chi nhánh, MB Bank xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết về số lượng, cơ cấu và chất
lượng nhân sự cần thiết, từ đó điều chỉnh các hoạt động nhân lực một cách phù hợp.
Phân tích ví dụ theo vai trò của hoạch định nguồn nhân lực đối với hoạt động nhân lực
Thứ nhất, là cơ sở điều hòa các chức năng của hoạt động nhân lực.
Nhờ có hoạch định nguồn nhân lực, MB Bank đã điều phối thống nhất các chức năng
của hoạt động nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng và đãi ngộ nhân sự.
Các hoạt động này không diễn ra rời rạc mà được triển khai đồng bộ theo kế hoạch
chung, bảo đảm đúng người, đúng việc và đúng thời điểm.
Thứ hai, giúp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Kế hoạch nhân lực rõ ràng giúp ngân hàng xác định cụ thể các vị trí cần tuyển, tiêu
chuẩn năng lực và lộ trình phát triển nghề nghiệp. Điều này tạo sức hút đối với các
ứng viên có trình độ cao, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng và công nghệ
số, bởi họ nhìn thấy cơ hội phát triển lâu dài trong tổ chức.
Thứ ba, góp phần tiết kiệm chi phí thực hiện các chương trình nhân lực.
Thông qua hoạch định nhân lực, MB Bank tránh được tình trạng tuyển dụng tràn lan
hoặc đào tạo không đúng nhu cầu. Các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân sự được triển khai đúng đối tượng, đúng thời điểm, từ đó giảm thiểu lãng phí chi
phí và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách nhân sự.
Thứ tư, tạo động lực cho người lao động.
Việc xây dựng kế hoạch nhân lực gắn với lộ trình nghề nghiệp, đánh giá năng lực và
chế độ đãi ngộ rõ ràng giúp người lao động thấy được mục tiêu phấn đấu và cơ hội
thăng tiến. Điều này góp phần nâng cao động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Thứ năm, là cơ sở để đánh giá hiệu quả của người lao động.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức xác định rõ mục tiêu công việc, tiêu chuẩn
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
năng lực và kết quả mong đợi đối với từng vị trí. Dựa trên các tiêu chí này, MB Bank
có căn cứ cụ thể để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, bảo
đảm tính khách quan và công bằng trong đánh giá nhân sự. 1.3.
Nguyên tắc hoạch định nhân lực
1.3.1. Phù hợp với hiện trạng nhân lực của TC
- Phải đảm bảo phù hợp với hiện trạng nhân lực của tổ chức ở hiện tại. vì nếu thay đổi
nhân lực sẽ dẫn đến sự xảo trộn trong tổ chức
- Sự thay đổi về nhân sự có thể dẫn tới tình trạng không phù hợp với cơ cấu của tổ
chức bộ máy hiện tại của tổ chức của doanh nghiệp đó và tác động tới Ekip làm việc
Ví dụ Trong quá trình chuyển dịch sang tập đoàn công nghệ, Viettel không thay thế toàn bộ lực
lượng lao động viễn thông hiện có mà tập trung đào tạo lại đội ngũ này về công nghệ số, dữ liệu và an
ninh mạng, chỉ tuyển bổ sung các vị trí chuyên gia then chốt. Phân tích:
Cách hoạch định nhân lực này được xây dựng dựa trên hiện trạng nguồn nhân lực của
tổ chức, tận dụng lực lượng lao động sẵn có thay vì thay đổi đột ngột. Điều này giúp
Viettel hạn chế xáo trộn về cơ cấu tổ chức, duy trì sự ổn định của các ekip làm việc và
bảo đảm hoạt động sản xuất – kinh doanh không bị gián đoạn. Đồng thời, doanh
nghiệp vẫn nâng cao được chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển mới.
1.3.2. Đảm bảo tính kế thừa và liên tục
- HĐNL không phait là một hành vi mà là một quá trình vì vậy cần phải thực hiện liên tục
- HĐNL phải thực hiện liên tục để đáp ứng với những thay đổi và biến động ở trong
ngành và trên thị trường, nhất là các xu thế hội nhập ngày nay
- HĐNL đảm bảo tính liên tục nhưng cũng cần đảm bảo tính kế thừa để tận dụng
nguồn nhân lực có kinh nghiệm
Ví dụVietcombank hằng năm tổ chức tuyển dụng tập trung kết hợp với chương trình đào tạo cán bộ
nguồn nhằm chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các vị trí quản lý trong tương lai. Phân tích:
Hoạch định nhân lực được Vietcombank thực hiện liên tục qua các năm, không mang
tính thời điểm. Việc kết hợp giữa tuyển dụng mới và đào tạo đội ngũ kế cận giúp ngân
hàng bảo đảm tính kế thừa về kinh nghiệm, kỹ năng quản lý. Nhờ đó, khi có sự thay
đổi nhân sự, đặc biệt ở các vị trí quan trọng, tổ chức vẫn duy trì được sự ổn định và phát triển.
1.3.3 Đảm bảo cơ cấu và chất lượng nhân lực
- Đây là nguyên tắc hết sức quan trọng trong HĐNL, nếu không tuân thủ sẽ mất cân
đối với cơ cấu Nhân lực.
- Đảm bảo về chất lượng nhân lực phục vụ cho các mục tiêu của tổ chức khi tiến hành
các hoạt động HĐNL, phải kết hợp hài hào giữa cơ cấu và chất lượng NL;
- Nếu đảm bảo cơ cấu nhưng không đảm bảo chất lượng thì hiệu quả và năng suất công việc không cao
Ví dụ (FPT Software):
Khi mở rộng các dự án phần mềm cho thị trường quốc tế, FPT Software chú trọng
tuyển dụng lập trình viên có trình độ chuyên môn cao, đồng thời cân đối hợp lý giữa
các nhóm kỹ thuật, quản lý dự án và bộ phận hỗ trợ. Phân tích:
Hoạch định nhân lực của doanh nghiệp không chỉ tập trung vào số lượng lao động mà
còn chú trọng đến chất lượng và cơ cấu nhân lực. Việc bảo đảm đúng cơ cấu giúp các
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
bộ phận phối hợp hiệu quả, trong khi chất lượng nhân lực cao góp phần nâng cao
năng suất và chất lượng sản phẩm. Qua đó, doanh nghiệp tránh được tình trạng mất
cân đối lao động hoặc hiệu quả công việc thấp.
1.3.4. Phải phù hợp với các gian đoạn phát triển của tổ chức ( bao gồm 4 giai đoạn )
- Tất cả các tổ chức doanh nghiệp đều phải trải qua các giai đoạn phát triển để có thể
phát triển và tồn tại thì HĐNL phải đảm bảo phù hợp với các giai đoạn phát triển đó;
+ Giai đoạn đầu: Mới hình thành do thiếu vốn, thiếu nhân lực. HĐNL cần triển khai
theo hướng kiêm nhiệm nhiều vị trí và hạn chết tuyển dụng;
+ Giai đoạn phát triển: Các tổ chức, doanh nghiệp hình thành rõ nét đã có vị thế, vị trí
trên thị trường thì không được cho NLĐ kiêm nhiệm mà phải tuyển dụng thêm lao
động và tiến hành chuyên môn hóa;
+ Giai đoạn tổ chức doanh nghiệp bão hòa thì phải duy trì NNL hiện có;
+ Giai đoạn suy giảm: Nếu suy giảm tổ chức có thể cắt giảm về nhân lực, sa thải bớt nhân viên Ví dụ (Tiki):
Trong giai đoạn khởi nghiệp, Tiki cho phép nhân viên kiêm nhiệm nhiều vị trí để tiết
kiệm chi phí; khi doanh nghiệp phát triển và mở rộng thị trường, Tiki tuyển thêm lao
động và chuyên môn hóa từng bộ phận. Phân tích:
Hoạch định nhân lực của Tiki được điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp. Ở mỗi giai đoạn, cách sử dụng và bố trí nhân lực khác nhau nhằm
bảo đảm hiệu quả hoạt động. Điều này giúp doanh nghiệp vừa tồn tại trong giai đoạn
đầu, vừa phát triển bền vững khi mở rộng quy mô.
1.3.5 Đảm bảo tính linh hoạt
Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế cạnh tranh gay gắt thì các tổ chức
- Tiến bộ khoa học công nghệ, đòi hỏi các DN phải tăng năng suất lao động cũng như
thay đổi quy trình làm việc, do đó phải tuyển dụng nhân lực có chất lượng cao và chuyên môn hóa;
- Đối với các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong SXKD thời vụ thì cần linh hoạt
và đa dạng hóa các hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí. Ví dụ (Kinh Đô):
Kinh Đô sử dụng lao động thời vụ và các hợp đồng ngắn hạn vào mùa cao điểm sản
xuất bánh kẹo trước Tết Nguyên Đán. Phân tích:
Hoạch định nhân lực linh hoạt giúp doanh nghiệp chủ động điều chỉnh số lượng lao
động theo nhu cầu sản xuất thực tế. Nhờ đó, Kinh Đô có thể đáp ứng kịp thời đơn
hàng trong mùa cao điểm mà không phát sinh chi phí dư thừa khi nhu cầu giảm. Điều
này đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất mang tính thời vụ.
1.3.6 Đảm bảo tính tiết kiệm, hiệu quả và bền vững
- Căn bằng cung cầu nhân lực, vừa mang tính tĩnh vì vậy để đảm bảo các kế hoạch
trong tương lai thì HĐNL phải luôn đảm bảo phù hợp với mỗi giai đoạn;
- Thực tế rất nhiều tổ chức doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhân
lực do đó cần phải HĐNL phải chuẩn xác (Cân đối cung cầu) để đảm bảo tính hiệu
quả tiết kiệm và phát triển bền vững cho các tổ chức. Ví dụ (Vinamilk):
Vinamilk xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn, cân đối số lượng lao động giữa các
nhà máy và bộ phận nhằm tránh tình trạng nơi thừa, nơi thiếu nhân sự.
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987 Phân tích:
Việc hoạch định nhân lực hợp lý giúp Vinamilk sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
hiện có, giảm lãng phí chi phí lao động. Đồng thời, sự cân đối cung – cầu nhân lực tạo
nền tảng cho hoạt động sản xuất ổn định và phát triển bền vững trong dài hạn. 1.4.
Nội dung hoạch định nhân lực
-Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực (1.5)
-Hoạch định cầu nhân lực (chương 2)
-Hoạch định cung nhân lực (chương 3)
-Hoạch định nhân lực theo trạng thái của cầu và cung nhân lực 1.5.
Các nhân tố ảnh hưởng hoạch định nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên trong tổ chức
a. Các nhân tố hữu hình
-Nguồn lực đội ngũ lao động: Viettel (2023):
Theo báo cáo thường niên năm 2023, Tập đoàn Viettel có khoảng 50.000 lao động, trong đó hơn
60% là nhân sự kỹ thuật và công nghệ, nhiều người được đào tạo chuyên sâu về AI, dữ liệu lớn, an ninh mạng. Phân tích:
Cơ cấu lao động có tỷ lệ nhân sự công nghệ cao lớn cho thấy Viettel đang sở hữu nguồn lực nhân sự
chất lượng cao. Điều này giúp doanh nghiệp hoạch định nhân lực theo hướng phát triển chiều sâu,
tập trung nâng cao trình độ, thay vì tuyển dụng đại trà. Đồng thời, Viettel có thể triển khai các chiến
lược chuyển đổi số dài hạn nhờ nền tảng nhân lực sẵn có. -Nguồn lực tài chính:
+ảnh hưởng đến duy trì : Vinamilk (2022):
Năm 2022, Vinamilk đạt doanh thu hơn 60.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế trên 8.500 tỷ đồng. Phân tích:
Nguồn lực tài chính mạnh giúp Vinamilk duy trì chính sách lương, thưởng và phúc lợi
ổn định cho người lao động. Nhờ đó, doanh nghiệp có tỷ lệ nghỉ việc thấp, tạo điều
kiện thuận lợi cho hoạch định nhân lực theo hướng ổn định và kế thừa, hạn chế gián đoạn nguồn nhân lực.
+ảnh hưởng đến thu hút : Ví dụ – Techcombank (2023):
Techcombank nằm trong nhóm ngân hàng có thu nhập bình quân nhân viên trên 35 triệu
đồng/tháng (theo báo cáo tài chính công bố năm 2023). Phân tích:
Mức đãi ngộ cao là lợi thế lớn trong thu hút nhân lực chất lượng cao. Khi có tiềm lực
tài chính tốt, Techcombank có thể hoạch định nhân lực với mục tiêu tuyển dụng
chuyên gia tài chính, dữ liệu và quản trị rủi ro từ thị trường lao động cạnh tranh.
+ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nhân lực : Ví dụ – FPT (2023):
Năm 2023, FPT chi hàng nghìn tỷ đồng cho đào tạo, với hệ thống FPT University và các học viện nội
bộ, đào tạo hơn 30.000 lượt nhân sự/năm. Phân tích:
Đầu tư tài chính cho đào tạo giúp FPT chủ động phát triển nguồn nhân lực nội bộ.
Hoạch định nhân lực của FPT vì thế tập trung vào phát triển dài hạn, giảm phụ
thuộc vào tuyển dụng bên ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao.
-Cơ sở vật chất, trang thiết bị : Ví dụ – Samsung Việt Nam (2022–2023):
Samsung đầu tư tổng cộng hơn 18 tỷ USD vào các nhà máy tại Việt Nam, sử dụng dây chuyền sản
xuất công nghệ cao.
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987 Phân tích:
Hệ thống máy móc hiện đại đòi hỏi lao động có kỹ năng kỹ thuật cao. Do đó, Samsung phải hoạch
định nhân lực theo hướng tuyển dụng và đào tạo kỹ sư, kỹ thuật viên lành nghề, đồng thời giảm
dần lao động giản đơn.
Nhân tố vô hình
-Mục tiêu của tổ chức: mục tiêu khác nhau => hoạch định nhân lực cũng khác nhau
+dài hạn, ngắn hạn : Ví dụ (Viettel):
Viettel đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp chủ đạo kiến tạo xã hội số tại Việt Nam, với doanh thu
khoảng 150 nghìn tỷ đồng. Phân tích:
Mục tiêu dài hạn mang tính chiến lược buộc Viettel phải hoạch định nhân lực dài hạn,
tập trung phát triển đội ngũ công nghệ cao như AI, dữ liệu lớn, an ninh mạng. Nếu
mục tiêu chỉ mang tính ngắn hạn, hoạch định nhân lực sẽ thiên về giải pháp tạm thời,
như tuyển dụng nhanh hoặc sử dụng lao động thời vụ.
+hoạch định chiến lược: Ví dụ (Viettel):
Để thực hiện mục tiêu chiến lược chuyển đổi số, Viettel tăng mạnh tuyển dụng kỹ sư công nghệ và
giảm dần lao động viễn thông truyền thống. Phân tích:
Mục tiêu chiến lược quyết định trực tiếp đến cơ cấu và chất lượng nhân lực. Hoạch
định nhân lực vì vậy phải đồng bộ với mục tiêu phát triển để bảo đảm tổ chức có đủ
nguồn lực thực hiện chiến lược đề ra.
Ví dụ: Viettel - mục tiêu là trở thành DN chủ đạo kiến tạo số 1 tại Việt Nam, doanh thu 150 nghìn tỉ
-Chiến lược phát triển của tổ chức: Ví dụ (Shopee Việt Nam):
Shopee theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần thương mại điện tử và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Phân tích:
Chiến lược phát triển quyết định nhu cầu về số lượng và loại hình nhân lực. Với chiến
lược mở rộng nhanh, Shopee phải hoạch định nhân lực theo hướng tăng mạnh nhân sự
logistics, chăm sóc khách hàng và công nghệ để đáp ứng tốc độ tăng trưởng.
-Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo
-Văn hóa tổ chức: chiến lược nhân sự,
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài tổ chức
a. Các nhân tố từ môi trường ngành
- Các đối thủ cạnh tranh:
+ Cạnh tranh về chiến lược phát triển
+ Cạnh tranh về tuyển dụng lao động
+ Cạnh tranh về thu hút nhân tài - Khách hàng:
+ Sự phát triển của nhu cầu khách hàng
+ Những yêu cầu của khách hàng - Nhà cung ứng:
+ Nhà cung ứng nguyên vật liệu sản xuất
Ví dụ: nhà cung cấp nguyên liệu ko chuẩn dẫn đến việc sx ko tốt, sp kém;
không đủ nguyên liệu sx dù nhân lực đủ; các trường dạy nghề, cao đẳng đại học … cung cấp sức lao động
+ Nhà cung ứng sức lao động - Đối thủ tiềm ẩn:
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
+ Ảnh hưởng chiến lược phát triển
+ Nguy cơ bị thu hút mất nhân tài - Sản phẩm thay thế:
+ Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) + Lao động thay thế
Ví dụ về Khách hàng:
Trong bối cảnh nền kinh tế số phát triển mạnh mẽ, nhu cầu và yêu cầu của
khách hàng ngày càng trở thành nhân tố quan trọng tác động trực tiếp đến hoạch định
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, theo Báo cáo e-Conomy SEA 2023
của Google – Temasek – Bain & Company và Bộ Công Thương, quy mô thị trường
thương mại điện tử năm 2022 đạt khoảng 16,4 tỷ USD và dự báo sẽ tăng lên 39 tỷ
USD vào năm 2025, với tốc độ tăng trưởng trung bình từ 20–25% mỗi năm. Cùng với
đó, người tiêu dùng ngày càng yêu cầu cao về tốc độ giao hàng, khả năng theo dõi
đơn hàng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Trước sự gia tăng nhanh chóng cả về số lượng đơn hàng lẫn mức độ kỳ vọng
của khách hàng, Shopee Việt Nam đã phải điều chỉnh kế hoạch nhân lực một cách chủ
động. Cụ thể, trong giai đoạn 2021–2024, doanh nghiệp này hoạch định tăng quy mô
nhân sự logistics (kho bãi, giao nhận) trung bình từ 15–20% mỗi năm, đồng thời mở
rộng đội ngũ chăm sóc khách hàng và nhân sự vận hành hệ thống. Bên cạnh tuyển
dụng mới, Shopee cũng chú trọng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao
kỹ năng công nghệ, xử lý đơn hàng và giải quyết khiếu nại của khách hàng.
Nhân tố khách hàng có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạch định nguồn
nhân lực bởi khách hàng quyết định trực tiếp khối lượng và tính chất công việc của
doanh nghiệp. Khi nhu cầu thị trường tăng cao, nếu doanh nghiệp không dự báo chính
xác và chuẩn bị đủ nhân lực, hoạt động sản xuất – kinh doanh sẽ bị gián đoạn, chất
lượng dịch vụ suy giảm và nguy cơ mất khách hàng là rất lớn. Ngược lại, nếu hoạch
định nhân lực phù hợp, doanh nghiệp có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Như vậy, sự thay đổi về nhu cầu và yêu cầu của khách hàng – một nhân tố
thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức – có ảnh hưởng sâu sắc và mang tính quyết
định đối với hoạch định nguồn nhân lực. Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển bền vững
khi xây dựng kế hoạch nhân lực dựa trên việc dự báo đúng xu hướng tiêu dùng và yêu
cầu ngày càng cao của khách hàng.
b. Các nhân tố môi trường vĩ mô - Chính trị - pháp luật
+ Chính trị: hiến pháp, các bộ luật, quy luật các cấp vd: tuyển dụng, chính sách luật lao động, …
+ Pháp luật: ổn định chính trị, không ổn định chính trị - Khoa học công nghệ:
+ tiết kiệm sức lao động con người
+ Nhu cầu về số lượng lao động
+ Nhu cầu về chất lượng lao động - Văn hóa- xã hội
+ Dân số: Dân số già thiếu nguồn lao động nên có nhu cầu nhập khẩu người lao động.
+ Văn hóa truyền thống: những ngày nghỉ lễ các công ty nước ngoài phải cho người lao động nghỉ; - Nền kinh tế + Chỉ số nền kinh tế
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
+ Những biến đổi của tiền tệ + Chu kỳ kinh tế + Thị trường lao động
VD: Kinh tế không phát triển dẫn đến các doanh nghiệp lạm phát
Ví dụ về môi trường kH-CN:
Sự phát triển của khoa học – công nghệ là một trong những nhân tố môi trường vĩ mô
có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức.
Trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các công nghệ như tự động hóa, trí
tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data) và điện toán đám mây đã làm thay đổi căn
bản phương thức sản xuất và quản lý lao động của doanh nghiệp. Theo Báo cáo
“Future of Jobs 2023” của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), đến năm 2025, khoảng
85 triệu việc làm truyền thống có thể bị thay thế bởi công nghệ, trong khi 97 triệu
việc làm mới sẽ được tạo ra, chủ yếu đòi hỏi kỹ năng công nghệ và kỹ năng số.
Tại Việt Nam, theo Bộ Thông tin và Truyền thông, năm 2022 cả nước có khoảng
530.000 lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tuy nhiên nguồn cung nhân
lực chất lượng cao vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của nền kinh tế số. Việc
ứng dụng khoa học – công nghệ trong doanh nghiệp giúp tiết kiệm sức lao động thủ
công, giảm số lượng lao động giản đơn nhưng đồng thời làm gia tăng nhu cầu đối với
lao động có trình độ chuyên môn cao, khả năng sử dụng công nghệ và thích ứng
nhanh với thay đổi. Điều này buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh hoạch định
nguồn nhân lực theo hướng giảm dần lao động phổ thông, tăng cường tuyển dụng và
đào tạo nhân lực chất lượng cao.
Khoa học – công nghệ đặc biệt quan trọng đối với hoạch định nguồn nhân lực vì nó
tác động đồng thời đến số lượng, cơ cấu và chất lượng lao động. Nếu doanh nghiệp
không kịp thời dự báo xu hướng công nghệ và xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp,
sẽ dễ rơi vào tình trạng thừa lao động không đáp ứng yêu cầu công việc, thiếu lao
động có kỹ năng mới, từ đó làm giảm hiệu quả sản xuất – kinh doanh và năng lực
cạnh tranh. Ngược lại, những tổ chức chủ động hoạch định nhân lực gắn với đổi mới
công nghệ sẽ tận dụng tốt nguồn lực con người, nâng cao năng suất lao động và phát
triển bền vững trong dài hạn.
Như vậy, khoa học – công nghệ là nhân tố môi trường vĩ mô có vai trò đặc biệt quan
trọng đối với hoạch định nguồn nhân lực. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ
không chỉ làm thay đổi cách thức tổ chức lao động mà còn đặt ra yêu cầu cấp thiết đối
với doanh nghiệp trong việc dự báo nhu cầu nhân lực và xây dựng chiến lược nhân sự
phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CẦU NHÂN LỰC
2.1. Khái niệm, vai trò 2.1.1. Khái niệm:
Hoạch định cầu nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu nguồn
nhân lực đưa ra các chính sách chương trình hành động chức năng đảm bảo cho tổ
chức có đủ nhân lực trong tương lai.
2.1.2. Vai trò hoạch định cầu nhân lực (7 vai trò)
-Giúp hoàn thành mục tiêu của tổ chức đề ra thì cần bao nhiêu nhân lực
-Giúp tổ chức quản lý tốt nguồn nhân lực
-Giúp tổ chức giảm thiểu chi phí lao động
-Công cụ giúp tổ chức ra quyết định chính xác hơn
-Là cơ sở cho xây dựng chiến lược nhân lực, hoàn thiện và phát triển chính sách
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
-Là cơ sở để triển khai và giám sát thực thi các chính sách, kế hoạch nhân lực của tổ chức
-Hạn chế các chi phí phát sinh khi không bố trí đúng người, đúng việc.
* Mục đích hoạch định cầu nhân lực (5 mục đích)
-Nhằm mục đích biết trước nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực.
-Xác định nhu cầu số lượng ở nhân lực ở từng giai đoạn, thời kỳ
-Xác định nhu cầu chất lượng (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất/ thái độ, kinh nghiệm)
-Mỗi trong giai đoạn, thời kỳ nhất định thì tổ chức cần cơ cấu nhân lực khác nhau.
-Từng giai đoạn cụ thể, tổ chức sẽ có nhu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực thế này.
2.1.3. Hình thức dự báo cầu nhân lực ( 6 hình thức )
a. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo thời gian
- Nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn
- Nhu cầu nguồn nhân lực trung hạn
- Nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn
b. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo tính chất và loại công việc
- Theo tính chất công việc - Theo loại công việc
c. Nhu cầu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
d. Nhu cầu nguồn nhân lực theo nhóm tuổi và thâm niên
e. Nhu cầu nguồn nhân lực theo giới tính
f. Nhu cầu nguồn nhân lực theo tiêu chí khác
2.2. Các căn cứ hoạch định cầu nhân lực
Mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Khối lượng công việc cần thực hiện
Trình độ công nghệ của tổ chức
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc
Tỷ lệ thay thế lao động Các căn cứ khác
2.3. Các phương pháp dự báo cầu nhân lực
2.3.1. Các phương pháp định tính
a. Phương pháp đánh giá của các chuyên gia
-Là pp mời các chuyên gia đến dự các hội thảo, hội nghị để đánh giá, để phân tích và
đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức.
-Ưu điểm: các chuyên gia có thể dự báo tương đối chính xác về nhu cầu về nhân lực
-Nhược điểm: có thể không khách quan nếu các chuyên gia nể nang hoặc bị chi phối
bởi các nhà quản trị hay các yếu tố khác. +Tốn kém chi phí
+Gây khó khăn cho người tổng hợp nếu các chuyên gia không có được sự đồng nhất.
b.Phương pháp phân tích Delphi
-Là pp mời các chuyên gia nhận định về nhu cầu nhân lực của tổ chức thông qua các
phiếu, bảng hỏi,... mà các chuyên gia không cần đến dự trực tiếp các hội nghị, hội thảo.
-Ưu điểm: dễ thực hiện và lấy được ý kiến của nhiều chuyên gia
-Nhược điểm: nếu có quá nhiều ý kiến của các chuyên gia khác nhau, do đó tổ chức
DN khó tổng hợp và đưa ra kết quả cuối cùng về dự báo nhu cầu nhân lực được.
c.Phương pháp phán đoán quản lý
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
-PP này được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức và các nhà quản trị
phụ trách các hoạt động cụ thể.
-PP này dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của nhà quản trị để dự đoán nhu cầu nguồn
nhân lực của tổ chức trong tương lai.
-Ưu điểm: thực hiện đơn giản, dễ dàng, nhanh chóng
-Nhược điểm: mang yếu tố chủ quan. Ý kiến của những người có chức vụ cao có thể
chi phối ý kiến của những người khác.
c. PP phân tích công việc
-PP này căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức mình để xác định các
công việc cần phải thực hiện trong kỳ kế hoạch.
-Doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc để xây dựng hồ sơ công việc với mô tả
công việc và tiêu chuẩn cho từng vị trí chức danh
-Doanh nghiệp xác định các năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công
việc từ đó tính toán nhu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
-Ưu điểm: có thể dự báo một cách chính xác, đầy đủ số lượng, chất lượng cho từng vị trí, chức danh.
-Nhược điểm: tốn thời gian, chi phí
d. PP nhóm danh nghĩa
-Phương pháp thảo luận nhóm của các chuyên gia trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
- Các chuyên gia hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau trong buổi họp.
- Người chủ trì cung cấp cho mỗi thành viên một tờ giấy với những câu hỏi và yêu
cầu họ viết ra giấy các ý tưởng tất cả các ý tưởng mà họ suy nghĩ cho mỗi câu hỏi.
- Ưu điểm:Tiết kiệm t.gian; loại trừ tối đa việc tán ngẫu. Những người tham gia đồng
thời nêu ra được ý kiến của mình.
- Nhược điểm:Thiếu tính linh hoạt…
2.3.2. Các phương pháp định lượng.
A. Tính theo năng suất lao động
Nhu cầu về số lượng nhân lực năm kế hoạch bằng kết quả của phép chia tổng sản
lượng kỳ kế hoạch cho năng suất lao động D=
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính toán
- Nhược điểm: Không áp dụng được với những bộ phận, công việc không tính được năng suất lao động.
Ví dụ : công ty sản xuất giày với giá trị sản lượng năm kế hoạch là 200 tỷ đồng, năng
suất lao động bình quân 1 lao động trong năm kế hoạch là 500 triệu đồng. Nhu cầu lao
động năm kế hoạch của công ty là: 200 tỷ/ 500 triệu = 400 người
b. Phương pháp tính theo mức tiêu chuẩn định biên
Nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của phép chia tổng khối
lượng công việc cho mức tiêu chuẩn định biên cho mỗi lao động.
Ví dụ: tiêu chuẩn định biên mỗi giảng viên đại học là 25 sinh viên
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tính toán
- Hạn chế: PP này chỉ thích hợp cho dự báo nhu cầu nguồn nhân lực về mặt số lượng
mà chưa phản ánh được chất lượng
b. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
-Mục đích: Phương pháp này thường -Căn cứ:
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
Nhu cầu về số lượng nhân lực năm kế hoạch được xác định dựa vào căn cứ như tổng
số lượng lao động hao phí đề hoàn thành số lượng sản phẩm, quỹ thời gian làm việc
bình quân, hệ số tang năng suất lao động dự tính năm kế hoạch n ∑ qi.ti L i=1
CNSPK= TTTKH .Imk Trong đó:
-LCNSPK: số công nhân hưởng lương sản phẩm kỳ kế hoạch.
-qi: kế hoạch số lượng sản phẩm i cần sản xuất
-ti: lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm thứ i -n: số loại sản phẩm
-TTKH : Tổng số giờ công làm việc thực tế bình quân một công nhân sản xuất kỳ kế hoạch
-IMK: Hệ số hoàn thành mức trong kỳ kế hoạch
- Ưu điểm: Dự báo cho kết quả chính xác, thường áp dụng đối với ngành cơ khí, dệt may.
- Nhược điểm: Tốn thời gian để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Ví dụ: Trong kỳ kế hoạch, doanh nghiệp X sản xuất 3 loại sản phẩm như sau: Loại sản Số lượng
Lương lao động hao phí (ti) phẩm (n) sản phẩm Công việc tiện CV hàn CV nguội- lắp ráp (qi) Bậc III Bậc IV Bậc III Bậc IV Bậc V A 1200 10 10 5 5 10 B 1500 20 10 5 15 10 C 3500 3.2 3.1 4.7 3.7 5.3
Tính số công nhân cần dùng cho từng nghề, bậc thợ và cho toàn doanh nghiệp, với hệ
số hoàn thành mức sản lượng bình quân toàn doanh nghiệp là 1,1, (IMK) và quỹ thời
gian bình quân của một công nhân năm kế hoạch là 2182 giờ/ người (TTTKH) Bài làm: Cách làm :
Bước 1: Xác định Imk; Tttkh n ∑ qi.ti L i=1 CNSPK=
Bước1: Áp dụng công thức:
TTTKH .Imk tính theo từng bậc của từng công việc
Bước 2: Ra số công nhân của từng bậc từng công việc thì cộng tổng vào là ra IMK=1,1 TTTKH = 2182 người
LCN TIỆN BẬC 3= (1200*10+1500*20+3500*3,2)/(1,1*2182) = 22,16 ≈ 22 ( người)
LCN TIỆN BẬC 4 = (1200*10 +1500*10+3500*3,1)/(1,1 *2182)= 15,76≈ 16 ( người)
LCN HÀN BẬC 3 : (1200*5+1500*5+3500*4,7)/(2182*1,1) = 12,48 ≈ 12 người
LNGUỘI- LẮP RÁP BẬC IV : (1200*5+1500*15+3500*3,7)/(2182*1,1)=17,27 ≈ 17 ( người)
LNGUỌI-LẮP RÁP BẬC V : (1200*10+1500*10+3500*5,3)/(2182*1,1)= 18,97 ≈ 19 ( người)
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
Số công nhân sản xuất cần có của doanh nghiệp kỳ kế hoạch là : 22 +16 +12+17 +19= 86 ( người) Chú ý:
-Nếu năm bình thường là 365 ngày, năm nhuận là 366 ngày.
+Nếu dữ kiện bài toán không nhắc đến năm nhuận hay năm bình thường thì được hiểu là năm thường 365 ngày.
+Thời gian thực tế làm việc trong một ngày thường được tính là 8h/ ngày hoặc 8h/1ca.
-Cách tính ngày công thực tế (NTTK) NTTK = NCĐK - NVNK
Trong đó: NCĐK : là ngày công chế độ trong kỳ kế hoạch
NVNK : là ngày công vắng mặt kỳ kế hoạch NCĐK = NDLK - NNGK
Trong đó: NDLK: ngày công dương lịch trong kỳ kế hoạch
NNGK : Ngày công nghỉ lễ nghỉ hàng tuần kỳ kế hoạch
NTTK = NDLK - NNGK - NVMK
*Nguyên tắc làm tròn: ≥ 0,50 làm tròn lên; < 0,50 làm tròn xuống.
Ví dụ: Trong kỳ kế hoạch, doanh nghiệp sản xuất 3 loại sản phẩm với kế hoạch sản
xuất và mức hao phí thời gian lao động của từng sản phẩm trong từng khâu công việc như bảng 2.
Tính số nhân lực cần dùng trong từng nghề, từng bậc thợ và cho toàn doanh nghiệp biết:
+Hệ số hoàn thành mức sản lượng bình quân toàn doanh nghiệp là 1,2
+Năm sản xuất ở kỳ kế hoạch là năm nhuận. Công nhân được nghỉ chủ nhật hàng tuần.
+Một năm được nghỉ 10 ngày lễ.
+Ngày công vắng mặt bình quân kỳ kế hoạch dự kiến là 12 ngày
+Thời gian làm việc thực tế một ngày là 8h Tca=8h Loại sản Số sản
Lượng lao động hao phí ( giờ/sp) phẩm phẩm ( chiếc ) Công việc tiện CV hàn CV nguội Bậc III Bậc IV Bậc III Bậc IV Bậc V A 120.000 0.7 1.2 0.6 0.5 0.6 B 55.000 0.6 1.3 0.7 0.5 0.8 C 185.000 0.5 1.5 0.8 0.3 0.6
Lưu ý đơn vị hao phí (giờ/sp) thì cần quy đổi ra giờ trong Tttkh Giải
Bước 1: Xác định Imk =1,2
Nttk =366 – 10-12-1x52= 292 (ngày) vì năm nhuận nên có 13 thá và mỗi tuần được nghỉ 4 ngày )
Tttkh= Số ngày làm việc thực tế x thời gian làm việc thực tế trong 1 ca = 292x8=2336 (giờ)
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987 n ∑ qi.ti L i=1 CNSPK=
- Số công nhân làm công việc tiện bậc III: TTTKH .Imk
(120.000 x 0,7+ 55.000x 0.6+185.000x0,5)/1,2x2336= 74,7 người ( 75 người )
- Số công nhân làm công việc tiện bậc IV:
(120.000x1,2+55.000x1,3+185.000x1,5)/1,2x2336= 175,87= 176 người
- Số công nhân làm công việc hàn bậc III là
(120.000x0,6+55.000x0,7+185.0000x0,8)/1,2x2336= 92,21= 92 người
- Số công nhân làm công việc nguội bậc IV là:
(120.000x0,5+55.000x0,5+185.0000x0,3)/1,2x2336=51,01 người = 51 ng
- Số công nhân làm công việc nguội bậc V là:
(120.000x0,6+55.000x0,8+185.0000x0,6)/1,2x2336= 80,97= 81 người
Số công nhân sản xuất cần có của doanh nghiệp kỳ kế hoạch là: 75+176+92+51+87=475 người
c. Tính theo mức sản lượng -Mục đích:
Phương pháp này được áp dụng để lập kế hoạch số lượng CNSX hưởng lương theo
sản phẩm có mức lao động được giao tính theo số sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. -Căn cứ:
+Kế hoạch SXKD từng loại SP kỳ kế hoạch
+Hệ thống mức lao động ( MSL) kỳ kế hoạch
+Quỹ thời gian làm việc thực tế bình quân 1 CNSX kỳ kế hoạch (NTTK) -Công thức: LCNSPKi = LCNSPK = Trong đó:
LCNSPKi : số công nhân sản xuất sản phẩm i kỳ kế hoạch
QKi: sản lượng kế hoạch của chủng loại sản phẩm i
MSLi : mức sản lượng trong 1 ca của chủng loại sản phẩm i.
NTTK : Ngày công làm việc thực tế bình quân 1 lao động kỳ kế hoạch
IMK: hệ số hoàn thành mức sản lượng kỳ kế hoạch.
n: số chủng loại SP mà DN định mức theo mức sản lượng
Ví dụ 1: một DN dự kiến trong kỳ kế hoạch sẽ sản xuất 3 chủng loại SP với sản lượng dự kiến như sau: TT Loại sản phẩm
Mức sản lượng Sản lượng dự kiến ( ( chiếc/ ca) chiếc) 1 A 230 13.000.000 2 B 350 8.000.000 3 C 200 12.000.000
Yêu cầu: Tính số CNSP cần dùng trong kỳ kế hoạch của DN trên, biết:
-Ngày công làm việc thực tế bình quân một công nhân kỳ kế hoạch là 274,5 ngày.
-Cả 3 loại sản phẩm trên đều có khả năng vượt mức là 4%.
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com) lOMoARcPSD|61719987
Imk = 1,04 vì ( hệ số hoàn thành là 100% và vượt mức 4% thì cộng thêm 4% là 104 % đổi sang là 1,04) Tttkh= 274,5 ngày LCNSPKi =
Số công nhân sản xuất sản phẩm A là: 13.000.000/(230 x 274,5 x 1,04)= 198 người
Số công nhân sản xuất sản phẩm B là: 8.000.000/(350 x 274,5 x 1,04)= 80 người
Số công nhân sản xuất sản phẩm C là: 12.000.000/(200 x 274,5 x 1,04)= 210 người
Số công nhân sản xuất cần có của doanh nghiệp kỳ kế hoạch là :198+80+210= 488 người
Ví dụ 2: Một doanh nghiệp dự kiến trong kỳ kế hoạch sẽ sản xuất 3 chủng loại SP với
sản lượng dự kiến như sau: TT Loại sản phẩm
Mức sản lượng Sản lượng dự kiến ( ( chiếc/ ca) chiếc) 1 A 220 12.500.000 2 B 250 9.300.000 3 C 280 12.800.000
Yêu cầu: Tính số CNSP cần dùng trong kỳ kế hoạch của DN trên, biết:
-Người lao động được nghỉ lễ là 11 ngày.
-Số ngày công vắng mặt là 15 ngày.
-Người lao động được nghỉ thứ 7, chủ nhật hàng tuần.
-Cả 3 loại sản phẩm trên đều có khả năng vượt mức 6%. GIẢI: Imk= 1,06%
Nttk= 365-11-15-52x2= 235 ngày ( vì tính mức sl chiếc/ca nên ko cần quy đổi)( năm
thường có 52 tuần và được nghỉ thứ 7, cn nên lấy 52x2) LCNSPKi =
Số công nhân sản xuất sản phẩm A là: 12.500.000/(220x 235x1,06)=228,09=228 người
Số công nhân sản xuất sản phẩm B là: 9.300.000/(250x 235x1,06)=149 người
Số công nhân sản xuất sản phẩm C là: 12.800.000/(280x 235x1,06)=184 người
Tổng số công nhân sản xuất cần có của doanh nghiệp kỳ kế hoạch là 228+149+184= 561 người
Ví dụ 3: Một doanh nghiệp dự kiến trong kỳ kế hoạch sẽ sản xuất 3 chủng loại SP với
sản lượng dự kiến như sau: TT Loại sản phẩm
Mức sản lượng Sản lượng dự kiến ( ( chiếc/ ca) chiếc) 1 A 310 11.300.000 2 B 330 13.500.000 3 C 350 15.800.000
Yêu cầu: Tính số CNSP cần dùng trong kỳ kế hoạch của DN trên, biết:
Downloaded by Lâm Anh Nguy?n (nguyenlamanh012004@gmail.com)