Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz | Môn Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Đại học Cần Thơ

lOMoAR cPSD| 58540065 I. Khái niệm
1. Người sáng lập mô hình:
Christian Scholz (1952) là một giáo sư người Đức chuyên ngành quản trị nhân sự và hành
vi tổ chức tại Đại học Saarland. Ông được biết đến rộng rãi với mô hình văn hóa doanh nghiệp
mang tên mình – Tên mô hình: Scholz’s Model of Corporate Culture. Mô hình của Scholz
có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp phân tích, xây dựng và điều chỉnh văn hóa
phù hợp với định hướng phát triển dài hạn.
2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz:
Scholz (1987) cho rằng: (1) văn hóa doanh nghiệp là một khía cạnh quan trọng của chiến
lược doanh nghiệp. Ông cho rằng văn hóa không chỉ đơn thuần là những chuẩn mực nội bộ,
mà còn đóng vai trò như (2) một công cụ hỗ trợ giải quyết vấn đề về sự phù hợp chiến lược
(3) mức độ thành công phụ thuộc vào sự ăn khớp giữa chiến lược kinh doanh và môi trường vận hành.
Một nền văn hóa mạnh sẽ giúp doanh nghiệp Vai trò -> (1) duy trì sự nhất quán trong hành
động, (2) tăng cường khả năng thích ứng với thay đổi, đồng thời (3) tạo động lực cho nhân
viên thực hiện mục tiêu chung. Chính vì vậy, Scholz nhấn mạnh rằng đây là (4) nền tảng sự
thành công lâu dài và bền vững
Đặc điểm của mô hình: -
Xem văn hóa như một quá trình tiến hóa theo thời gian, không phải một yếu tố bất biến. -
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là các giá trị, biểu tượng, hay quy tắc – mà là
một hệ thống động, luôn thay đổi thông qua tương tác giữa con người, tổ chức và môi trường bên ngoài. lOMoAR cPSD| 58540065 -
Nhấn mạnh vào vai trò của giao tiếp nội bộ, học hỏi tổ chức và sự thích nghi với biến đổi.
II. Các nhóm văn hóa doanh nghiệp của Scholz
Scholz (1987) đã phân loại văn hóa doanh nghiệp thành 3 nhóm: (1) văn hóa tiến triển
(evolution-induced), (2) văn hóa nội sinh (internal-induced) và (3) văn hóa ngoại sinh (external-induced). 1. Văn hóa tiến triển
Văn hóa tiến triển cho rằng: Văn hóa doanh nghiệp không tồn tại độc lập, mà gắn liền
với từng giai đoạn phát triển của tổ chức. Ở mỗi giai đoạn, văn hóa sẽ có những đặc điểm
và mức độ thích nghi với sự thay đổi khác nhau. Điều này giúp lý giải tại sao cùng một công
ty, ở các thời điểm khác nhau, lại có cách ứng xử, tinh thần làm việc hay thái độ với đổi mới rất khác nhau.
Scholz (1987) đã dựa trên các cơ sở lý thuyết của quản trị chiến lược để phân biệt 5 giai
đoạn của văn hóa tiến triển: -
Văn hóa ổn định (Stable culture): thể hiện sự hướng nội và định hướng về quá
khứ, thể hiện sự ác cảm đối với rủi ro, triết lý chính là “đừng làm đảo lộn tình hình”.
Mặc dù sự ổn định thường được coi là một nền tảng tích cực, nhưng việc quá chú trọng vào nó
có thể dẫn đến sự cứng nhắc và khả năng thích ứng chậm trong môi trường năng động.
Vd: Một ngân hàng nhà nước hoạt động hơn 30 năm vẫn sử dụng hệ thống hồ sơ giấy,
quy trình chậm. Họ ngại chuyển sang hệ thống số hóa vì sợ “phức tạp, rủi ro, tốn thời gian đào tạo”. -
Văn hóa phản ứng (reactive culture): cũng thể hiện sự hướng nội nhưng định
hướng về hiện tại, chấp nhận rủi ro ở mức tối thiểu. Triết lý chính trong giai đoạn này là
“thích nghi với hoàn cảnh khó khăn”.
Nói cách khác, văn hóa phản ứng là kiểu văn hóa xuất hiện khi doanh nghiệp đang gặp
khó khăn, bị tác động từ bên ngoài, nhưng chưa sẵn sàng thay đổi mạnh mẽ, chỉ cố gắng
"thích nghi tạm thời để tồn tại".
Ví dụ: Một doanh nghiệp F&B trong đại dịch Covid-19 không thể hoạt động bình
thường, thay vì đầu tư lớn vào công nghệ hay mô hình mới, họ tạm thời chuyển sang
bán mang đi, đăng menu lên các nền tảng mạng xã hội, dùng giải pháp tạm thời để tồn
tại => Doanh nghiệp chỉ đang phản ứng với hoàn cảnh chứ không tái cấu trúc hoàn toàn.
- Văn hóa dự đoán (anticipating culture): là văn hóa hướng nội một phần và hướng
ngoại một phần, cho phép những rủi ro đã biết hay quen thuộc. Triết lý chính trong giai
đoạn này là “lập kế hoạch trước”, chấp nhận sự thay đổi gia tăng. lOMoAR cPSD| 58540065
Ví dụ thực tiễn: Một doanh nghiệp sản xuất muốn áp dụng AI vào quy trình kiểm soát
chất lượng. Thay vì thay đổi toàn bộ dây chuyền, họ thử nghiệm AI ở một bộ phận nhỏ,
đánh giá hiệu quả, rồi mới mở rộng. -
Văn hóa khám phá (exploring culture): thể hiện sự hướng ngoại hoàn toàn, chấp
nhận đánh đổi giữa lợi ích và rủi ro. Triết lý trong giai đoạn này là “hãy là nơi hành động”.
Ví dụ thực tiễn: Một chuỗi bán lẻ quyết định chuyển sang bán hàng livestream trên nền
tảng mạng xã hội, một mô hình còn mới mẻ ở thị trường nội địa. Họ thử nghiệm nhanh,
rút kinh nghiệm nhanh, không ngại thay đổi cấu trúc tổ chức để thích ứng. -
Văn hóa sáng tạo (creative culture): cũng thể hiện sự hướng ngoại hoàn toàn và
có sự ưa thích lớn cho những rủi ro không quen thuộc. Triết lý trong giai đoạn này là
“sáng tạo ra tương lai”.
Giống như văn hóa khám phá, doanh nghiệp trong giai đoạn này tập trung hoàn toàn vào
thị trường, khách hàng, công nghệ mới, và các xu hướng bên ngoài.Tuy nhiên, điểm đặc
biệt là: họ không chỉ phản ứng với xu hướng, mà còn chủ động tạo ra xu hướng mới, dẫn dắt thị trường.
Ví dụ thực tiễn: Không chỉ làm oto điện, Tesla còn đặt mục tiêu thay đổi toàn bộ ngành
giao thông và năng lượng toàn cầu, họ đầu tư vào công nghệ xe tự lái, pin năng lượng
mặt trời, và cả nghiên cứu trí tuệ nhân tạo – những lĩnh vực rủi ro cao nhưng có tiềm
năng định hình tương lai. 2. Văn hoá nội sinh
- Xem xét các tình huống nội bộ của công ty đối với quan điểm giải quyết vấn
đề và tác động của văn hoá doanh nghiệp - Văn hóa nội sinh được chia làm 3 loại: + Văn hoá sản xuất
• Tối đa hóa hiệu quả và năng suất
• Tạo ra môi trường kỷ luật và ổn định
• Phù hợp với doanh nghiệp sản xuất hàng hóa, công nghiệp
VD: Vinatex là tập đoàn dệt may lớn tại Việt Nam, đã áp dụng văn hóa sản xuất
để quần áo xuất khẩu. + Văn hóa hành chính
• Đảm bảo sự trật tự, tuân thủ và minh bạch
• Giúp tổ chức vận hành ổn định, ít rủi ro
• Thể hiện sự công bằng, công lý trong tổ chức
VD: UBND là cơ quan quản lý hành chính nhà nước ở địa phương, có áp dụng
văn hóa hành chính • Văn hóa chuyên nghiệp lOMoAR cPSD| 58540065
• Khuyến khích phát triển chuyên môn và đổi mới sáng tạo
• Tăng cường trách nhiệm cá nhân và tinh thần tự học
• Gắn kết bằng năng lực và tôn trọng kiến thức
Vd: FPT Software là công ty công nghệ chuyên gia công phần mềm cho thị
trường toàn cầu có, thể hiện văn hóa chuyên nghiệp của một tập đoàn lớn 3. Văn hóa ngoại sinh
Văn hóa ngoại sinh xem xét mối quan hệ giữa công ty và môi trường và kết quả
cách xử lý đối với các mối quan hệ này.
Văn hóa ngoại sinh phản ánh cách doanh nghiệp hiểu, thích nghi và điều chỉnh
hành vi để hòa nhập và tương tác hiệu quả với môi trường bên ngoài. Nó là chỉ số
cho thấy mức độ hội nhập và linh hoạt của tổ chức trong bối cảnh biến động không ngừng.
Văn hóa ngoại sinh không chỉ nhìn vào mối liên hệ có hay không, mà còn đánh giá
cách doanh nghiệp phản ứng, điều chỉnh, và tương tác với các tác động bên ngoài
như:biến động thị trường, yêu cầu của khách hàng, chính sách pháp luật, xu hướng xã
hội (như chuyển đổi số, phát triển bền vững...).
Doanh nghiệp có văn hóa ngoại sinh phát triển là doanh nghiệp linh hoạt và nhạy bén
với môi trường, có khả năng thích ứng với thay đổi, chủ động xây dựng hình ảnh
và quan hệ đối tác.
Điểm cốt lõi của văn hóa ngoại sinh là “Doanh nghiệp không tồn tại tách biệt, mà
luôn phải tương tác với môi trường xung quanh.”. Ví dụ: -
Một công ty FMCG (Hàng tiêu dùng nhanh) theo dõi xu hướng “người
tiêu dùng ưa chuộng sản phẩm xanh”, từ đó điều chỉnh chiến lược bao bì theo
hướng thân thiện môi trường. -
Một tập đoàn công nghệ thay đổi chính sách bảo mật dữ liệu để phù hợp với
các quy định mới từ chính phủ.
Dựa trên mô hình văn hóa của Deal và Kennedy (1982), văn hóa ngoại sinh được
phân loại thành 4 loại:
+ Văn hóa cứng rắn (tough-guy/macho culture): thường thấy ở môi trường có mức
độ rủi ro cao và tốc độ phản hồi là nhanh, thích hợp cho những người theo chủ nghĩa cá nhân. lOMoAR cPSD| 58540065
Ví dụ: trong ngành truyền hình thực tế, một đạo diễn chương trình có thể
mạnh dạn thay đổi hoàn toàn format show để thu hút khán giả. Nếu chương
trình đạt rating cao, người đó sẽ lập tức được truyền thông nhắc đến, nhận
thêm dự án lớn và được xem là “ngôi sao sáng” của đài. Nhưng nếu chương
trình thất bại, họ có thể bị loại khỏi đội ngũ sản xuất ngay sau đó.
+ Văn hóa làm chăm chỉ/ chơi hết mình (work hard/play hard culture): xuất hiện
trong môi trường có rủi ro thấp nhưng phản hồi nhanh,
Ví dụ: Tại một công ty bất động sản, nhân viên làm việc với cường độ cao để
chốt hợp đồng. Cuối tuần, công ty tổ chức ăn mừng, thưởng nóng hoặc đi chơi
nếu đạt chỉ tiêu. Dù áp lực lớn, môi trường vẫn năng động và vui vẻ, thể hiện rõ
văn hóa “làm hế1t sức, chơi hết mình”.
+ Văn hóa phó thác (bet-your-company culture): xuất hiện trong môi trường có rủi
ro cao nhưng phản hồi chậm
Ví dụ: Trong các công ty dầu khí như Petrovietnam, quá trình thăm dò và
khai thác dầu kéo dài nhiều năm, rủi ro cao nhưng phản hồi chậm. Nhân viên
phải kiên trì, làm việc cẩn trọng và tập trung vào mục tiêu dài hạn — đúng với văn hóa phó thác.
+ Văn hóa quy trình (process culture): xuất hiện ở môi trường rủi ro thấp và phản hồi chậm
Ví dụ: Tại ngân hàng Vietcombank, nhân viên phải tuân thủ quy trình nghiệp
vụ nghiêm ngặt như xác minh danh tính khách hàng, xử lý giao dịch theo quy
chuẩn của Ngân hàng Nhà nước. Dù không được phản hồi ngay về hiệu suất,
họ vẫn phải làm đúng từng bước để tránh rủi ro và trách nhiệm pháp lý.
4. So sánh với các mô hình văn hóa khác Mô hình Cách tiếp cận Ưu điểm Hạn chế chính Scholz (1987) Tập trung vào sự
Nhấn mạnh vai Thiếu hướng dẫn Mô hình Cách tiếp cận Ưu điểm Hạn chế chính
phù hợp chiến lược trò chiến lược của thực tiễn, có thể quá giữa văn hóa và
văn hóa, lý thuyết trừu tượng chiến lược rõ ràng lOMoAR cPSD| 58540065
Harrison/Handy Phân loại văn hóa Dễ hiểu, trực Không tập trung vào thành bốn loại quan, áp dụng
mối liên hệ với chiến
(quyền lực, vai trò, được cho nhiều lược
nhiệm vụ, cá nhân) loại tổ chức
Deal và Kennedy Phân loại dựa trên Liên kết văn hóa Ít chú trọng đến các
rủi ro và tốc độ phản với môi trường
yếu tố nội bộ như sứ hồi
bên ngoài, thực mệnh hoặc sự tham tiễn gia Denison
Đo lường bốn đặc Liên kết trực tiếp Có thể phức tạp khi điểm liên kết với
văn hóa với hiệu áp dụng trong tổ hiệu suất
suất, có công cụ chức nhỏ khảo sát Daft
Dựa trên Khung Giá Phổ biến, dễ áp Tương tự Cameron trị Cạnh tranh
dụng, liên kết với & Quinn, thiếu sự
lý thuyết tổ chức độc đáo Cameron &
Dựa trên Khung Giá Có công cụ Có thể không đủ chi Quinn trị Cạnh tranh OCAI, được tiết cho các tổ chức
nghiên cứu rộng phức tạp rãi, thực tiễn
=> Mô hình Scholz khác biệt ở chỗ nó không phân loại văn hóa mà tập trung
vào mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược. Trong khi các mô hình như
Harrison/Handy và Deal & Kennedy cung cấp các loại văn hóa cụ thể để dễ
dàng nhận diện, Scholz nhấn mạnh rằng văn hóa cần được điều chỉnh để hỗ trợ
chiến lược tổ chức. Denison, Daft, và Cameron & Quinn cung cấp các công cụ
đánh giá chi tiết hơn, nhưng Scholz mang lại một góc nhìn lý thuyết về cách văn
hóa có thể là một tài sản chiến lược.
III. Ý Nghĩa và ứng dụng mô hình Scholz trong doanh nghiệp 1. Ý nghĩa
- Mô hình văn hóa của Scholz nhấn mạnh vai trò của văn hóa doanh nghiệp như
một công cụ điều hướng chiến lược, trong đó:
+ Văn hóa ảnh hưởng đến cách tổ chức đưa ra quyết định, phân bổ nguồn lực và
phản ứng với thay đổi. lOMoAR cPSD| 58540065
+ Là “hệ điều hành mềm” giúp tổ chức giữ được sự ổn định bên trong, nhưng
vẫn thích ứng bên ngoài.
=> Giúp nhà quản trị nhận diện “gốc rễ” văn hóa và có cách tiếp cận phù hợp để dẫn dắt tổ chức.
2. Ứng dụng mô hình văn hóa của Scholz trong doanh nghiệp
- Chẩn đoán văn hóa hiện tại để xem có phù hợp với chiến lược không.
- Tái cấu trúc văn hóa khi bước vào giai đoạn thay đổi (chuyển đổi số, mở rộng quốc tế…).
- Tuyển dụng và đào tạo nhân sự phù hợp với loại văn hóa đang có.
- Quản lý xung đột văn hóa giữa các phòng ban hoặc sau sáp nhập. IV. Kết luận
Tổng kết: Mô hình Scholz: 3 loại văn hóa với 12 phân nhóm VĂN HÓA TIẾN TRIỂN Giai đoạn Định
Thái độ với Triết lý cốt Phù hợp với hướng rủi ro lõi chính-thời gian Ổn định
Hướng nội Né tránh, ác “đừng làm Tổ chức trong Quá khứ cảm
đảo lộn tình ngành truyền hình” thống, môi trường ít biến động
Phản ứng Hướng nội Chấp nhận “thích nghi Tổ chức đâng Hiện tại tối thiểu với hoàn trải qua giai cảnh khó đoạn chuyển khăn” đổi ban đầu lOMoAR cPSD| 58540065
Dự đoán Hướng nội- Cho phép “lập kế Tổ chức cần
ngoại Hiện rủi ro quen hoạch trước” ổn định nhưng tạitương lai vẫn muốn phát thuộc triển Khám Hướng Cân bằng “hãy là Tổ chức trong phá ngoạitương rủi ro-lợi người hành ngành công lai ích động” nghệ, môi cạnh tranh cao Sáng tạo Hướng
Ưa thích rủi “sáng tọa Tổ chức khởi ngoạitương ro tương lai” nghiệp, công lai ty công nghệ tiên phong
Văn hóa tiến triển là một quá trình liên tục, không nhất thiết
mọi tổ chức phải đạt đến giai đoạn cao nhất.
Quan trọng là tìm được sự cân bằng phù hợp giữa văn hóa với
bối cảnh và mục tiêu phát triển của tổ chức. Mỗi giai đoạn đều
có giá trị riêng và đều trở thành lựa chọn tối ưu nếu phù hợp
với điều kiện cụ thể. VĂN HÓA NỘI SINH Phân loại Đặc điểm Mức độ Mức Phù hợp chính thường độNguồn với xuyên công gốc quyền việc sở hữu của nhân viên Sản xuất Quy trình Thường Yếu-dựa Nhà máy, tiêu chuẩn, xuyên trên nhiệm dây mang tính vụ chuyền kỹ thuật sản xuất
Hành chính Phân chia Không Trung Cơ quan trách thường bình-dựa nhà nước, nhiệm rõ xuyên trên vị trí, bộ phận ràng chức vụ hành chính lOMoAR cPSD| 58540065 Chuyên Chuyên Không Cao-dựa Công ty nghiệp môn cao thường
vào nghiệp tư vấn, xuyên
vụ chuyên nghiên nhưng đa
môn của cá cứu, y tế, dạng, phức nhân công nghệ tạp cao
Văn hóa nội sinh phản ánh cách thức tổ chức vận hành dựa trên
đặc điểm công việc và nguồn lực nội bộ. Không có loại hình văn
hóa nội sinh nào là “tốt nhất”, mà điều quan trọng là phải phù
hợp với Bối cảnh kinh doanh, mô hình tổ chức và Tính chất
công việc cần cụ thể,... VĂN HÓA NGOẠI SINH
Phân loại Đặc Mức rủi Thời Đánh Phù hợp điểm ro gian giá hiệu với
phẩn hồi suất Cứng Quyết Cao Nhanh
Kết quả Tài chính, rắn định ngắn thời nhanh, hạn trang, giải cạnh trí tranh khốc liệt Làm việc Năng Thấp Nhanh -Dài Bán hàng, chăm động, hạn: CNTT, chỉ, vui cân
thấp (dễ tiêu dùng
chơi hết bằng
kiệt sức) bán lẻ, mình công -Ngắn marketing việc-giải hạn: cao trí
Phó thác Thận Cao Chậm Kết quả Hàng trọng,
dài hạn không vũ quyết trụ, dầu định khí, dược phẩm lOMoAR cPSD| 58540065 chiến lược Quy Tuân Thấp Chậm -Dài Chính trình thủ quy hạn: phủ, ngân trình, ổn duy trì hàng, bảo định ổn định hiểm -Ngắn hạn: ổn định nhưng chậm
Văn hóa ngoại sinh được hình thành bởi các yếu tố từ môi
trường bên ngoài tổ chức, đặc biệt là hai yếu tố then chốt:
(1) Mức độ rủi ro trong quyết định
(2) thời gian phản hồi từ thị trường
=> mỗi loại sẽ thể hiện một phong cách phản ứng khác nhau
phụ thuộc vào cách họ nhận thức, đánh giá trước những biến
động thị trường, xã hội, công nghệ,... - Ưu điểm
+ Nhấn mạnh sự phù hợp chiến lược: Mô hình Scholz làm nổi bật tầm quan
trọng của việc đảm bảo văn hóa hỗ trợ chiến lược, rất quan trọng trong kế hoạch dài hạn
+ Khung lý thuyết rõ ràng: Mô hình kép cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống
để hiểu mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược
+ Liên kết với thành công tổ chức: Scholz giải thích tại sao một văn hóa mạnh
thường dẫn đến thành công, vì nó tạo ra sự gắn kết và định hướng chung
+ Tính linh hoạt: Vì không phân loại văn hóa, mô hình này có thể áp dụng cho
nhiều loại tổ chức, miễn là có chiến lược rõ ràng. - Nhược điểm lOMoAR cPSD| 58540065
+ Thiếu hướng dẫn thực tiễn: Mặc dù Scholz đề xuất cách vận hành hóa văn
hóa, các nguồn tham khảo không cung cấp chi tiết cụ thể, khiến mô hình có thể
khó áp dụng trong thực tế
+ Quá trừu tượng: Mô hình tập trung vào lý thuyết hơn là các bước thực hiện, có
thể không phù hợp với các nhà quản lý cần giải pháp cụ thể.
+ Không tính đến sự phức tạp của văn hóa: Trong các tổ chức lớn, văn hóa có
thể đa dạng và phức tạp, nhưng mô hình Scholz không đề cập đến cách xử lý sự đa dạng này.
+ Hạn chế trong môi trường thay đổi nhanh: Mô hình có thể kém hiệu quả trong
các ngành công nghiệp có sự thay đổi liên tục, nơi chiến lược cần điều chỉnh nhanh chóng.
* Đề xuất cải tiến và kết hợp
Để khắc phục các hạn chế, mô hình Scholz có thể được kết hợp với một số mô hình khác: -
Kết hợp với mô hình Harrison/Handy: Sử dụng mô hình Handy để xác
định loại văn hóa hiện tại và sau đó đánh giá xem loại văn hóa này có phù hợp
với chiến lược tổ chức hay không. -
Kết hợp với mô hình Denison: Sử dụng khảo sát của Denison để đánh
giá các đặc điểm văn hóa như sứ mệnh hoặc khả năng thích ứng, sau đó điều
chỉnh các đặc điểm này để phù hợp với chiến lược. Điều này giúp cung cấp dữ
liệu cụ thể để hỗ trợ lý thuyết của Scholz (Denison Consulting). -
Nghiên cứu thực nghiệm bổ sung: Thực hiện các nghiên cứu để kiểm
tra tính hiệu quả của mô hình Scholz trong các bối cảnh khác nhau, từ đó phát
triển các hướng dẫn thực tiễn cụ thể hơn. 1. Câu hỏi
Câu 1: Theo Scholz (1987), văn hóa doanh nghiệp được phân
loại thành bao nhiêu nhóm chính? A. 2 nhóm B. 3 nhóm C. 4 nhóm D. 5 nhóm lOMoAR cPSD| 58540065
Câu 2: Ba nhóm văn hóa doanh nghiệp theo Scholz bao gồm:
A.Văn hóa tiến triển, văn hóa nội sinh, văn hóa ngoại sinh
B. Văn hóa ổn định, văn hóa phản ứng, văn hóa sáng tạo
C. Văn hóa sản xuất, văn hóa hành chính, văn hóa chuyên nghiệp
D. Văn hóa cứng rắn, văn hóa làm chăm chơi hết mình, văn hóa phô thác
Câu 3: Văn hóa tiến triển (evolution-induced) được đặc trưng bởi:
A. Sự ổn định và không thay đổi
B. Sự gián đoạn hoặc thay đổi trên các cơ sở lý thuyết của
quảntrị chiến lược
C. Mối quan hệ giữa công ty và môi trường
D.Quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn
Câu 4: Trong văn hóa tiến triển, văn hóa ổn định (stable culture) có đặc điểm:
A. Thể hiện sự hướng nội và định hướng về quá khứ
B. Thể hiện sự hướng ngoại và định hướng về tương lai
C. Chấp nhận sự thay đổi liên tục
D. Tập trung vào đổi mới sáng tạo
Câu 5: Văn hóa phản ứng (reactive culture) được mô tả là:
A. "Làm đạo lớn tình hình"
B. "Thích nghi với hoàn cảnh khó khăn"
C. "Lập kế hoạch trước" lOMoAR cPSD| 58540065
D. "Sáng tạo ra tương lai"
Câu 6: Văn hóa nội sinh xem xét các tính hướng nội bộ của công ty dựa trên:
A. Mối quan hệ với khách hàng
B. Quan điểm giải quyết vấn đề và tác động của văn hóa doanhnghiệp C. Chiến lược marketing D. Công nghệ sản xuất
Câu 7: Theo văn hóa nội sinh của Scholz, có bao nhiêu loại văn hóa được phân biệt? A. 2 loại B. 3 loại C. 4 loại D. 5 loại
Câu 8: Văn hóa sản xuất (production culture) được đặc trưng bởi:
A. Quy trình sản xuất theo thương lệ, tiêu chuẩn cao cho quy trình làm việc
B. Cần chi tiết các quyền và nghĩa vụ
C. Mức độ cao của các công việc không thường xuyên
D. Tìm kiếm liên tục cho những thay đổi mới lạ
Câu 9: Văn hóa hành chính (bureaucratic culture) có đặc điểm:
A. Các quyền sở hữu là khá yếu lOMoAR cPSD| 58540065
B. Cần chi tiết các quyền và nghĩa vụ của các chủ thể giữ vai trò
khác nhau trong tổ chức C. Chấp nhận sự thay đổi liên tục
D. Không cần quy trình cụ thể
Câu 10: Văn hóa chuyên nghiệp (professional culture) được mô tả là:
A. Mức độ cao của các công việc thường xuyên
B. Mức độ cao của các công việc không thường xuyên về tình đa dạng của nghiệm vụ
C. Quy trình sản xuất theo thương lệ
D. Cần chi tiết các quyền và nghĩa vụ
Câu 11: Văn hóa ngoại sinh được phân loại thành bao nhiêu
loại dựa trên mô hình của Deal và Kennedy (1982)? A. 3 loại B. 4 loại C. 5 loại D. 6 loại
Câu 12: Các loại văn hóa ngoại sinh bao gồm:
A. Văn hóa cứng rắn, văn hóa làm chăm chơi hết mình, văn
hóa phô thác, văn hóa quy trình
B. Văn hóa sản xuất, văn hóa hành chính, văn hóa chuyên nghiệp
C. Văn hóa ổn định, văn hóa phản ứng, văn hóa dự đoán, văn hóa sáng tạo
D. Văn hóa tiến triển, văn hóa nội sinh, văn hóa ngoại sinh ĐÁP ÁN lOMoAR cPSD| 58540065
1. B - 3 nhóm (văn hóa tiến triển, văn hóa nội sinh, văn hóa ngoại sinh)
2. A - Văn hóa tiến triển, văn hóa nội sinh, văn hóa ngoại sinh
3. B - Sự giản đoạn hoặc thay đổi trên các cơ sở lý thuyết của quản trị chiến lược
4. A - Thể hiện sự hướng nội và định hướng về quá khứ
5. B - "Thích nghi với hoàn cảnh khó khăn"
6. B - Quan điểm giải quyết vấn đề và tác động của văn hóa doanh nghiệp
7. B - 3 loại (văn hóa sản xuất, văn hóa hành chính, văn hóa chuyên nghiệp)
8. A - Quy trình sản xuất theo thương lệ, tiêu chuẩn cao cho quy trình làm việc
9. B - Cần chi tiết các quyền và nghĩa vụ của các chủ thể giữ vai
trò khác nhau trong tổ chức
10. B - Mức độ cao của các công việc không thường xuyên về tình
đa dạng của nghiệm vụ 11. B - 4 loại
12. A - Văn hóa cứng rắn, văn hóa làm chăm chơi hết mình, văn
hóa phô thác, văn hóa quy trình