Ngân hàng bài tập tình huống hành vi tổ chức ( có lời giải ) | Đại học Gia Định

Ngân hàng bài tập tình huống hành vi tổ chức ( có lời giải ) | Đại học Gia Định. Tài liệu gồm 14 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!

Trường:

Đại học Gia Định 112 tài liệu

Thông tin:
15 trang 5 tháng trước

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Ngân hàng bài tập tình huống hành vi tổ chức ( có lời giải ) | Đại học Gia Định

Ngân hàng bài tập tình huống hành vi tổ chức ( có lời giải ) | Đại học Gia Định. Tài liệu gồm 14 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!

59 30 lượt tải Tải xuống
PHN A: CÂU HI KIN THC
Câu 1: Hành vi t chc là gì? Ti sao phi nghiên cu hành vi t chc?
Hành vi t chc quá trình nghiên cu v những thái độ, suy nghĩ, hành động ca
nhân liên quan đến t chc.
Chúng ta cn phi nghiên cu hành vi t chc vì:
Giúp m ni bật con người quan h gia con ngưi vi t chức: hướng vào
xem xét mi quan h giữa người lao động vi t chc nhng vai trò khác nhau ca
người lao đng trong t chức đó. Do đó, hành vi t chc vai trò quan trng trong
đảm bo duy trì, phát trin quan h này mt cách hiu quả, giúp người lao động gn bó
hơn với t chc của mình, điều chỉnh thái độ hành vi cho phù hp vi mc tiêu
các giá tr mà t chức theo đuổi.
Giúp ng cao hiu qu công tác qun lý: giúp cho các nhà quản được
cách nhìn đầy đủ toàn din v người lao động để đưa ra được các chính sách, bin
pháp phù hp nhm khuyến khích đổi mi sáng to tạo động lực cho người lao
động. Đây là cơ sở quan trng của nâng cao năng suất lao động và hiu qu trong thc
hin công vic của ngưi lao đng.
Khai thác tối ưu nguồn nhân lc: giúp các nhà qun to lập được môi trường
làm vic hiu qu trong t chức, trên sở chia s trách nhim, s hp tác cht ch
gia các thành viên trong t chc.
Phát huy tính sáng to của con người: t chc cn nhng điều chnh thông
qua vic tìm hiu nhu cầu, thái độ tính cách ca nhân viên, khuyến khích tính sáng
to và tạo động lực cho người lao đng.
To ra mi quan h gn giữa người lao đng t chức: đóng vai trò quan
trọng trong đảm bo s cân bằng, tin tưởng gn kết người lao động vi t chc nói
chung và lãnh đạo t chc nói riêng. Hành vi t chức giúp cho người lao động thay đổi
được nhn thc, thái đ và do đó được nhng hành vi ng x phù hp vi mc tiêu
và giá tr ca t chc.
S
căng
thng
Câu 2: Hành vi ca nhân trong t chc gm nhng nhóm nào? Nhng nhóm
yếu t nào ảnh hưng
Gm ba nhóm:
Nhóm các yếu t thuc v nhân: thái đ, tính cách, nhn thc, hc hỏi, động
lc, năng lực, v.v…
Nhóm các yếu t thuc v nhóm: chun mc, liên kết, quy mô, thành phn, vai
trò, đa vị, v.v…
Nhóm các yếu t thuc v t chc: cấu trúc, lãnh đạo, văn a, đổi mi, phát
triển, v.v…
Câu 3: Đng lc là gì? Quá trình tạo động lc diễn ra như thế nào?
Động lc của người lao động nhng nhân t bên trong kích thích con ngưi n lc
làm việc trong điều kin cho phép to ra năng suất, hiu qu cao. Biu hin của đng
lc s sn sàng n lc, say làm vic nhằm đạt được mc tiêu ca t chc cũng
như của bản thân người lao động.
Quá trình tạo động lc đưc diễn ra theo các bước như sau:
Câu 4: Nhóm là gì? Thế nào là nhóm chính thc và phi chính thc?
Nhóm mt hình t chc bao gm hai hay nhiều nhân, tương tác phụ thuc
ln nhau nhm đạt đưc các mc tiêu c th.
Nhóm chính thc nhóm thc hin nhng công vic c th theo cu t chc.
Trong các nhóm chính thc, mc tiêu ca t chức là sở thúc đẩy và định hướng các
hot đng cá nhân.
Nhóm không chính thc là c liên minh giữa các nhân được hình thành không ph
thuộc vào cấu cũng như mc tiêu ca t chức. Trong môi trường làm vic, các
nhóm này được hình thành do nhu cu v giao tiếp xã hi.
Nhu cu
không được
tha mãn
Các
động
Hành vi
tìm kiếm
Nhu cu
được
tha mãn
Gim
căng
thng
Câu 5: Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo khác vi qun tr và qun lý nhng đim nào?
Lãnh đạo mt quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động ca mt nhân hay mt
nhóm nhm đt đưc mc đích trong tình hung nht đnh.
Lãnh đo khác vi qun tr và qun lý những điểm sau:
Lãnh đạo mt chức năng của qun lý, nhà lãnh đạo s cái nhìn tng quát
hơn, hướng đến nhng mc tiêu dài hn, chú trng vào các vấn đề trao đổi, giao tiếp,
thúc đy, tạo động lc và thu hút người lao động vào thc hin mc tiêu
Quản thường được hiu vic thc hin các chức năng bản như hoạch
định, t chức, lãnh đạo, kim soát các hoạt động để đạt được các mc tiêu ca t chc.
Do vy, các nhà qun s quan tâm hơn tới các mc tiêu ngn hn hiu qu trong
vic đt các mục tiêu đó.
Qun tr là quá trình thc hin bn chức năng cơ bản ca qun lý.
Câu 6: Nêu khái nim v t chc? Các yếu t nào thuc v t chc ảnh hưởng đến
hành vi ca cá nhân trong t chức đó?
Khái nim v t chức được hiểu dưới hai mc độ:
T chc dưới dng danh t: h thng các hoạt động phi hp ý thc ca
hai hay nhiều người.
T chức dưới dạng động t: quá trình sp xếp các ngun lực để thc hin
mc tiêu chung.
hai yếu t thuc v t chc ảnh hưởng đến hành vi ca nhân trong t chức đó
chính là: cu trúc ca t chc và văn hóa ca t chc.
Câu 7: Văn hóa của t chc là gì? Các yếu t nào cấu thành văn hóa của t chc?
Quá trình hình thành văn hóa ca t chc diễn ra như thế nào?
Văn hóa tổ chc là h thng nhng giá tr, nhng nim tin, nhng quy phạm được chia
s bi các thành viên trong t chức ng dn hành vi ca những người lao động
trong t chc.
Các yếu t cấu thành văn hóa của t chc:
S đổi mi và chp nhn ri ro
Chú ý ti các khía cnh chi tiết
S định hướng kết qu sn xut
ng tới con người
ng tới nhóm người lao động
Tính hiếu thng
S ổn định
Quá trình hình thành văn hóa t chức được diễn ra như sau:
Câu 8: Đi mi và phát trin t chức là gì? Các tác nhân nào thúc đẩy đổi mi và
phát trin t chc?
Đổi mi và phát trin t chc bao gm nhng hot đng to ra s thay đổi cho t chc.
Nhng hot đng này có th hướng ti cá nhân, nhóm hay t chc hin ti.
Các tác nhân thúc đẩy đổi mi và phát trin t chc:
Thay đi công ngh
Thay đi nhu cu
Xu hưng hi nhp
Toàn cu hóa
Chuyn biến chính tr
Triết lý ca người
sáng lp ra t chc
Tiêu chun
tuyn chn
Ban giám đốc
Văn hóa t chc
PHN B: CÂU HỎI TƯ DUY
Câu 1: Phân tích vai trò ca hành vi t chc đi vi s tn ti và phát trin ca
doanh nghip?
Hành vi t chức có năm vai trò chủ yếu sau:
Giúp m ni bật con người quan h gia con ngưi vi t chức: hướng vào
xem xét mi quan h giữa người lao động vi t chc nhng vai trò khác nhau ca
người lao đng trong t chức đó. Do đó, hành vi t chc vai trò quan trng trong
đảm bo duy trì, phát trin quan h này mt cách hiu quả, giúp người lao động gn bó
hơn với t chc của mình, điều chỉnh thái độ hành vi cho phù hp vi mc tiêu
các giá tr mà t chức theo đuổi.
Giúp ng cao hiu qu công tác qun lý: giúp cho các nhà quản được
cách nhìn đầy đủ toàn din v người lao động để đưa ra được các chính sách, bin
pháp phù hp nhm khuyến khích đổi mi sáng to tạo động lực cho người lao
động. Đây là cơ sở quan trng của nâng cao năng suất lao động và hiu qu trong thc
hin công vic của ngưi lao đng.
Khai thác tối ưu nguồn nhân lc: giúp các nhà qun to lập được môi trường
làm vic hiu qu trong t chức, trên sở chia s trách nhim, s hp tác cht ch
gia các thành viên trong t chc.
Phát huy tính sáng to của con người: t chc cn nhng điều chnh thông
qua vic tìm hiu nhu cầu, thái độ tính cách ca nhân viên, khuyến khích tính sáng
to và tạo động lực cho người lao đng.
To ra mi quan h gn giữa người lao đng t chức: đóng vai trò quan
trọng trong đảm bo s cân bằng, tin tưởng gn kết người lao động vi t chc nói
chung và lãnh đạo t chc nói riêng. Hành vi t chức giúp cho người lao động thay đổi
được nhn thc, thái đ và do đó được nhng hành vi ng x phù hp vi mc tiêu
và giá tr ca t chc.
Câu 2: Hãy gii thích ti sao hai ngưi cùng nhìn thy mt s vt hay mt hin
ng giống nhau nhưng lý giải li khác nhau?
Phân tích bn ý chính sau:
Do đc đim cá nhân ca ngưi nhn thc
Do khác bit v mc tiêu
Do hoàn cảnh môi trường tác động lên mỗi người khác nhau
Kinh nghim trong quá kh ca mỗi ngưi
Câu 3: Hãy phân tích mi quan h gia nhu cầu, động động lc ca cá
nhân trong t chc.
Nhu cu có th hiu là trạng thái tâm lý mà con ngưi cm thy thiếu thn, không tha
mãn v mt cái gì đó.
Động cơ được hiu là s sn sàng, quyết tâm thc hin vi n lc mức độ cao để đạt
được các mc tiêu ph thuc vào kh năng đạt được kết qu để tha mãn các
nhu cu cá nhân.
Động lc s khát khao t nguyn của con người nhằm tăng cường s n lc để
đạt đưc mục đích hay một kết qu c th.
Trên thc tế, mc ba nhân t này ba nh vc khác bit nhau song chúng li
mi quan h khăng khít vi nhau. Trong quá trinh phân phi nhân t li chứa đựng yếu
t v tinh thn ngưc li, những động lc v tinh thn phải được th hin qua vt
cht thì s ý nghĩa hơn. Cả hai yếu t vt cht tinh thn cùng lúc tn ti trong
bản thân người lao đng không phi ch mt yêu cu vt cht hay tinh thn
nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Như vậy nghiên cứu động cơ và động lc ca ngưi lao
động ta thấy động cơ lao đng là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao đng,
còn động lực lao động mức độ hưng phấn ca nhân khi tham gia làm việc. Động
vừa th to ra một động lc mnh m cho người lao động t nhng nhu cu ca
bn thân h và ngược li.
Câu 4: Phân tích nhng nguyên nhân gây ra xung đột trong nhóm và nêu s khác
bit giữa xung đột chức năng và phi chức năng.
Có ba nguyên nhân gây ra xung đột trong nhóm như sau:
Truyn ti thông tin: khi thông đip chuyển đi bị hiểu sai nhiễu” thì khả
năng xung đột s xut hin. Mc truyn ti thông tin yếu kém không phi ngun
gc ca mọi xung đột nhưng thc tế đã chứng minh rng nhng vn đ xut hin trong
quá trình truyn thông tin cn tr vic cộng c làm tăng sự hiu lm. Trên thc tế,
hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiu trong các kênh thông tin
đều làm gim hiu qu ca vic truyn ti thông tin và là tiền đề của xung đột.
Đặc điểm ca nhóm: mi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen,
mức độ ràng hoc tiêu chun hóa trong các nhim v được giao cho các thành viên
của nhóm; tính không đng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; các h thng
khen thưởng và mc đ ph thuc. Nhóm càng ln và các hoạt động được chuyên môn
hóa càng cao thì kh năng xuất hiện xung đột càng nhiu. Mm mống xung đột
khuynh hướng xut hin nhiu nht những nơi các thành viên ca nhóm còn tr
và vic thay thế nhân viên thường xuyên xy ra.
S khác bit nhân: khác bit nhân quan trng nhất quan đim v h
thng giá trị, phong cách các đặc điểm riêng khác. H thng giá tr cũng là mt
nguyên nhân gây ra xung đột người ta thưng d dàng b qua. H thng giá tr
quan điểm nhân v tm quan trng ca nhng yếu t như tự do, s tha mãn, lao
động, t trọng, lương thiện, công bằng,…Quan đim khác nhau v giá tr s gii
chun xác nht nhng vấn đ như định kiến, bất đng, v đóng góp của mt nhân
trong nhóm và nhng lợi ích nhân đó xứng đáng được hưởng. Như vậy, s khác
bit trong các h thng giá tr là ngun gc của xung đột.
Những xung đột giúp nhóm đạt được mc tiêu ci thin hoạt động xung đột chc
năng tích cc. Những xung đột cn tr hoạt động của nhóm xung đột phi chc
năng và tiêu cực.
Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chc
năng chính là hoạt đng ca nhóm.
Câu 5: Phân tích ưu nhược điểm ca hc thuyết lãnh đạo theo tính điển
hình và hc thuyết lãnh đạo theo tình hung.
Hc thuyết tính điển hình cho rằng người lãnh đo có mt s tính cách, đặc điểm
nhân mà người bình tng không có chính là:
Ngh lc và tham vng
Mong mun tr thành người lãnh đạo kh năng gây ảnh hưởng đối vi
người khác.
Chính trc
T tin
Thông minh
Hiu biết rng v chuyên môn.
Ưu điểm:
Giúp cho những nhà lãnh đạo tương lai biết nên rèn luyn nhng k năng
rèn luyện như thế nào.
Nhưc đim:
Không thấy được tác động ca các yếu t ngoi cảnh đến hiu qu nh đạo.
Hc thuyết lãnh đạo theo tình hung cho rng thành công hay tht bi của người lãnh
đạo không đơn thuần ph thuộc vào đặc điểm nhân hay hành vi ng x ca h
hoàn cnh bên ngoài s là mt trong nhng nhân t ảnh hưng quan trng. Vì vy phi
la chọn phong cách lãnh đạo phù hp vi tình hung c th.
Ưu điểm:
Ch ra đưc mi quan h giữa phong cách lãnh đạo hoàn cnh c th giúp
nhà lãnh đạo linh hot trong cách ng x ca mình.
Nhưc đim:
Không cho phép tr li tt c các câu hi v tính hiu qu ca s lãnh đạo
trên thc tế các yếu t bên ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo nhân viên, cu trúc
t chc, tính cht công vic, thm quyn của người lãnh đạo rt phc tp không
phi lúc nào cũng có th đánh giá chính xác.
Câu 6: Phân tích ảnh hưởng ca cu trúc t chc công tác t chức đến hành vi
ca cá nhân trong t chức đó.
Cu trúc t chc được hiểu cấu chính thc ca s phi hp kế hoạch đòi hỏi
s tham gia ca t hai người tr lên nhm đt mc tiêu chung ca t chc đó.
Công tác t chc là vic sp xếp, b trí công vic, nhân s hoc b máy để hoàn thành
mc tiêu đã đ ra.
Ảnh hưởng ca công tác t chc và cu trúc t chc đến hành vi cá nhân:
Mt cu trúc t chc hoàn chnh giúp các nhân làm vic s phi hp nhp
nhàng, hiu qu và ngưc li
Công tác t chc tt giúp mọi người biết được ai s làm gì, làm như thế nào
ngược li.
Câu 7: Hãy chng minh ảnh ng của văn hóa tới hành vi ca nhân trong t
chc.
Văn hóa thúc đy các thành viên cam kết đi vi li ích chung: nó ch cho nhân
viên biết mi th đưc tiến hành như thế nào, và cái gì là quan trng.
Văn hóa một cht keo dính gn kết t chc lại: văn hóa mạnh góp phn làm
gim s luân chuyn lao động văn hóa mạnh quy t được s nht trí cao gia các
thành viên v nhng gì mà t chc ca h đề ra. S nht trí v mục đích như vậy s to
được s liên kết, s trung thành và s cam kết vi t chc của các thành viên, như vậy
s gim được xu hướng người lao đng t b t chc ca h.
Văn hóa tác dụng kiểm soát, định hướng: văn hóa mạnh s đạt đưc kết qu
tương tự không cn các tài liệu, văn bản nào. Văn hóa ca t chc càng mnh thì
nhu cu ca ban qun trong vic xây dng các nguyên tắc, quy định để định hướng
hành vi của người lao động s giảm đi. Những nguyên tc này s được người lao động
trong t chc tiếp thu khi h chp nhận văn hóa tổ chc.
Văn hóa làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao đng: tính kiên
định trong hành vi là mt tài sn đi vi t chc trong một môi trường ổn định. Nhng
điều này ràng đem đến lợi ích đích thực cho mt t chc. Theo quan đim ca
người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm gim đáng k s mơ hồ.
Câu 8: Phân tích ưu nhược điểm của hình đi mi liên tc mô hình đổi
mi.
hình đổi mi liên tc xem xét nhng yếu t thúc đẩy thay đổi quá trình gii
quyết vấn đề, các tác nhân thay đổi và qun lý quá trình thc hiện thay đổi.
Ưu điểm:
Giảm được s chống đối, chi phí ban đu thp, mang tính liên tục; thường
xuyên đổi mi.
Nhưc đim:
Không triệt để, không quyết liệt, không đng b.
hình đổi mi muốn thay đổi thành công đòi hỏi phi phá v s đông cứng ca
hin trng
Ưu điểm:
Thay đi trit đ, thc hin nhanh chóng, gim thiu những tác động tàn dư.
Nhưc đim:
Gp s cn tr rt lớn, chi phí ban đu ln, mo him.
PHN C: CÂU HI VN DNG
Câu 1: Thái độ của người lao đng ảnh hưởng như thế nào đến hiu qu ca t
chức? lãnh đạo bn nên làm nếu nhân viên thái độ không nhit tình
vi công vic?
Một cá nhân khi có thái độ ưa thích công việc, h được tha mãn và hài lòng h s tích
cc tham gia vào công vic, n lc hết sức nh để hoàn thành mt cách tt nht, cho
rng kết qu thc hin công vic quan trng cho chính bn thân mình => gn bó vi
t chc, mong mun duy trì quan h trong t chc, ít vng mt, thuyên chuyn hay b
việc. Ngược li, nếu nhân viên không hài lòng hay không tha n, h s cái nhìn
với thái độ tiêu cc đi vi doanh nghip, làm việc sài; cho có; sao lãng; không
nhit tình; ri b t chc đột xut, ảnh hưởng đến năng suất làm việc cũng như hiệu
qu của công ty, đáng hại hơn sẽ ảnh hưởng đến tâm lý ca nhng nhân viên khác.
Nếu có nhân viên không nhiệt tình, nhà lãnh đạo nên:
Tìm hiu lý do, nguyên nhân dẫn đến thái độ tiêu cc đó.
Lng nghe nhng ý kiến đóng góp cá nhân.
Sau đó, tha mãn nhng nhu cầu cũng nkhắc phc bt mãn ảnh ng thái
độ nhit tình ca nhân viên trong kh năng cho phép.
Quan tâm, động viên, khuyến khích n lc làm việc, khen thưởng, tăng lương,
bo v quyn lợi cho cá nhân đó.
Câu 2: Tính cách ảnh hưởng thế nào đến hành vi của nhân viên? Là nhà lãnh đạo
nếu nhân viên có tính cách không phù hp vi công vic thì bn s làm gì?
Hành vi ca nhân thc s b ảnh hưởng rt nhiu bi những đặc đim tính cách ca
bn thân.
Th nht, những đặc điểm tính cách s quyết định cách thức hành động ra
quyết định ca nhân trong nhng nh hung nhất định. Chng hn, mt nhân
tính hướng ngoại tthường ra quyết định rất nhanh thường không suy nghĩ một
cách chín chắn trước khi đưa ra quyết định nào đó. Ngược li, một người tính
hướng ni thường suy nghĩ rất nhiều trước khi đưa ra quyết đnh.
Th hai, tính cách ca nhân s ảnh hưởng đến cách xử ca h vi các
thành viên khác khi h làm vic trong cùng mt nhóm. Chng hn, cá nhân có tính hòa
đồng cao thì s ít xung đột hay mâu thun vi các thành viên khác trong nhóm
nhiều hơn.
Nếu nhân viên có tính cách không phù hợp, lãnh đạo nên thay đổi tính cách ca h sao
cho phù hp vi công vic bng cách:
Đưa ra các nguyên tắc, quy định làm vic ng x trong công ty
Tìm hiu h, tìm nhng nguyên nhân ảnh hưởng đến biu hin ca h: tính cách
bt ngun t môi trường, hoàn cnh và di truyền. Tuy nhiên, đa phần là do môi trưng.
Do đó, muốn thay đi tính cách phải thay đổi môi trưng do di truyn và hoàn cnh thì
khó th thay đổi. môi trường đây đa phần do các giá tr t gia đình: điều
kin sng, ch thc giáo dc của gia đình, chun mực gia đình. Ngoài ra còn nn
văn hóa con người ln lên, bn bè, kinh nghim ca h.
Câu 3: Để tạo động lực cho người lao động phi làm thế nào? Đâu điu khó
khăn nhất để thúc đẩy nhân viên làm vic, gii pháp ca bạn đ khc phc khó
khăn đó là gì?
Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc gic, h đặt mình lên trưc,
động viên mọi người hoàn thành mục tiêu đã đ ra. Bt k mt ngưi qun lp kế
hoch, t chc và kim tra kết qu tốt đến đâu, người đó vẫn phi h tr nhng hot
động đó bằng cách đưa ra những ch dn cho mọi người, thông tin đầy đủ lãnh đạo
tốt. Người lãnh đạo phi hiu biết v động của con người và điu làm cho
h tha mãn tc nhu cu thấp đến cao của người lao động, điều h mong mun khi h
góp sc vào hoàn thành các mc tiêu ca t chc.
Người lãnh đo mun tạo động lc làm vic ca nhân viên phi tìm hiu nhân viên ca
mình, xây dng môi trường làm vic hợp lý. Môi trường làm vic ca doanh nghip
được xác định bng các chính sách qun tr thái độ ca mi nhân viên. Mt môi
trưng ci mchia s s tạo điều kin cho nhân viên phát trin k năng và năng lc
ca mình.
Điều khó khăn nhất khi thúc đy nhân viên: người lao động hành động đ tha mãn
nhng nhu cu li ích ca h, trong khi nqun tr lại quan tâm đến đạt mc tiêu
trong t chc. Nếu các nhu cu cá nhân không phù hp mc tiêu ca t chc thì nhng
n lc người lao động khó có th hướng tới đạt mc tiêu.
Gii pháp: m hiu nhng nhu cu của lao động => thỏa mãn sau đó khuyến khích h
làm hết kh năng hoàn thành công vic tốt => khen thưng => n lc => hoàn thành
tt mc tiêu doanh nghip.
Câu 4: Ti sao các nhân trong mt t chc li thích hình thành nhóm phi
chính thức? Điều này ảnh hưởng như thế nào đến hiu qu hoạt động ca t chc
đó? Nếu là lãnh đạo bn gii quyết tình trng này ra sao?
Nhóm phi chính thc nhng liên minh không được xác định mt cách t chc
hoc bi cu trúc chính thc.
Các cá nhân li thích hình thành nhóm phi chính thức vì: Nó đưc hình thành t nhiên
t môi trường công việc trên sở th cm quen biết mi quan h gia các nhân,
không b gò bó và ràng buc bi nhng tiêu chuẩn như nhóm chính thức ca t chc,
đó nhiu nhân khác nhau vi các chuyên môn ging hoc th khác nhau,
thưng thì hình thành t nhng nhim v đt xut, hoàn thành nhim v mt cách
nhanh chóng để đạt mc tiêu nên gim thiểu gây ra xung đt, tranh cãi, mất đoàn kết.
Đồng thi, nhóm phi chính thức thưng nhóm bạn đồng nghiệp các điểm
tương đồng v đặc đim cá nhân nên to cm giác thoi mái khi làm việc hơn.
Nếu tình trng nhóm phi chính thc nhiu s d gây kéo lũ, phái chia nhóm bất
đồng, ảnh ởng đến hiu qu hot động ca công ty. Ngoài ra h s thưng làm
mục đích cá nhân nên ít chú tâm vào hoàn thành nhim v chung như nhóm chính thc.
Là lãnh đo, chúng ta nên:
Thưng xuyên kim tra các hình thc hoạt động phi hp ca tng nhóm kp
thi xoa du nhng bất đồng gia các nhóm không chính thc.
Thưng xuyên t chc bui hp mt, giao lưu giữa các thành viên, các nhóm đ
hiu và to mi quan h
Ấn định thi gian hoạch định nhân lc trong nhóm thc hin hoàn thành
nhim v rõ ràng, đ các nhóm nghiêm túc hoàn thành mc tiêu.
X lý nghiêm khắc nhân kéo bè lũ, lây lan cm xúc tâm tiêu cc cho nhân
viên khác trong công ty, gây ảnh hưởng hoạt động.
Câu 5: Tính liên kết nhóm ảnh hưởng như thế nào đến hiu qu hoạt động ca
nhóm. Theo bn làm thế nào để gn kết các thành viên trong nhóm hoàn thành
mc tiêu ca t chức đã đề ra.
Tính liên kết nhóm mức độ các thành viên gn kết vi nhau. Tính liên kết nh
hưởng đến năng suất ca nhóm
Mi quan h gia tính liên kết năng sut nhóm ph thuc vào các chun mc
nhóm đã đưa ra. Tính liên kết ca nhóm càng cao thì các thành viên càng tuân theo các
mc tiêu ca nhóm.
Nếu như các mục tiêu liên quan đến kết qu thc hin công vic (s ng, cht
ng, thi hạn,…) nhóm đặt ra mc cao thì mt nhóm liên kết s năng sut
hơn một nhóm không liên kết.
Nếu như tính liên kết thp các mc tiêu v kết qu công việc cao thì năng suất s
gia tăng, nhưng gia tăng không mnh m bng trong tình hung nhóm mức độ liên
kết cao mc tiêu v kết qu ng vic cao. Nếu tính liên kết cao các mc tiêu v
kết qu công vic thấp thì năng suất s thp. Khi c tính liên kết các mc tiêu
liên quan đến kết qu công việc đều thp, năng suất lao động s thay đổi không đáng
k.
Để gn kết các thành viên trong nhóm hoàn thành mc tiêu ca t chc, các NQT
th s dng các bin pháp sau:
Gim quy mô nhóm
Khuyến khích các thành viên đồng tình ng h các mc tiêu nhóm
Tăng lượng thi gian các thành viên nhóm bên nhau (trong công vic
cũng như trong cuc sng)
Tăng đa v ca nhóm và tm quan trọng được là thành viên trong nhóm
Thúc đy cnh tranh vi các nhóm khác
Trao phần thưởng cho nhóm ch không phi cho các thành viên.
Câu 6: Phong cách lãnh đo lấy con ngưi làm trọng tâm lãnh đo ly công
vic làm trng tâm những điểm khác nhau nào để lãnh do thành công. Theo
bn phi áp dụng phong cách lãnh đo nào?
Phong cách lãnh đo lấy con người làm trng tâm nhn mnh ti mi quan h cá nhân,
người lãnh đo gn li ích cá nhân vi nhu cu ca cấp dưi và chp nhn s khác bit
cá nhân gia các thành viên.
Phong cách lãnh đạo ly công vic làm trng tâm nhn mnh ti các nghĩa vụ phi
thc hiện cũng như khía cạnh k thut ca công vic. Mi quan tâm chính ca h
làm thế nào để hoàn thành công vic, các thành viên trong nhóm ch phương tiện để
đạt đưc mc tiêu.
Tùy tng tình hung chúng ta áp dụng phong cách lãnh đo mt cách linh
hot.
Câu 7: Theo bạn nhà lãnh đạo phong ch lãnh đạo độc tài tt hay xu. Ti
sao và cho biết nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo nào để thành công?
Phong cách lãnh đạo độc tài được đặc trưng bằng vic tp trung mi quyn lc vào
một mình người lãnh đo, h qun bng ý chí ca mình, trn áp ý chí sáng kiến
ca mi thành viên trong tp thể. Lãnh đạo chuyên quyền người thích ra lnh, quyết
đoán, ít lòng tin cấp dưới. H thúc đẩy nhân viên làm vic bng cách đe dọa,
trng pht là ch yếu.
Ưu điểm:
Người lãnh đo gii quyết công vic nhanh chóng, triệt để thng nht, nm
bắt được thời cơ, hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách này đảm bo quyn lc
ca nhà lãnh đo.
Nhưc điểm:
Không phát huy tính sáng to ca nhân viên cấp dưới, to ra s căng thẳng, áp
lực đối vi nhân viên, th dn ti s chống đối ca cấp dưới. Đồng thi, nhân
viên ít thích lãnh đo, hiu qu m vic thp khi không mặt người lãnh đạo,
không khí trong t chc ít thân thin.
Như vậy nhà lãnh đạo phong cách lãnh đạo độc tài không tốt cũng không
xấu. đều ưu đim, nhược điểm riêng khi theo phong cách này tùy tng
trưng hợp nhà lãnh đo nên áp dụng phong cách lãnh đạo mt cách linh hoạt để
thành công.
Câu 8: Hãy cho ví d v cách mt doanh nghip xây dng thành công văn hóa vật
th phi vt thể. Qua đó bn rút ra bài hc v vic xây dựng văn hóa tại
doanh nghip.
| 1/15

Preview text:

PHẦN A: CÂU HỎI KIẾN THỨC
Câu 1: Hành vi tổ chức là gì? Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức?
Hành vi tổ chức là quá trình nghiên cứu về những thái độ, suy nghĩ, hành động của cá
nhân liên quan đến tổ chức.
Chúng ta cần phải nghiên cứu hành vi tổ chức vì: ➢
Giúp làm nổi bật con người và quan hệ giữa con người với tổ chức: hướng vào
xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức ở những vai trò khác nhau của
người lao động trong tổ chức đó. Do đó, hành vi tổ chức có vai trò quan trọng trong
đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó
hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ và hành vi cho phù hợp với mục tiêu và
các giá trị mà tổ chức theo đuổi. ➢
Giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý: giúp cho các nhà quản lý có được
cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện
pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người lao
động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong thực
hiện công việc của người lao động. ➢
Khai thác tối ưu nguồn nhân lực: giúp các nhà quản lý tạo lập được môi trường
làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ
giữa các thành viên trong tổ chức. ➢
Phát huy tính sáng tạo của con người: tổ chức cần có những điều chỉnh thông
qua việc tìm hiểu nhu cầu, thái độ và tính cách của nhân viên, khuyến khích tính sáng
tạo và tạo động lực cho người lao động. ➢
Tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và tổ chức: đóng vai trò quan
trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói
chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. Hành vi tổ chức giúp cho người lao động thay đổi
được nhận thức, thái độ và do đó có được những hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu
và giá trị của tổ chức.
Câu 2: Hành vi của cá nhân trong tổ chức gồm những nhóm nào? Những nhóm
yếu tố nào ảnh hưởng Gồm ba nhóm: ➢
Nhóm các yếu tố thuộc về cá nhân: thái độ, tính cách, nhận thức, học hỏi, động lực, năng lực, v.v… ➢
Nhóm các yếu tố thuộc về nhóm: chuẩn mực, liên kết, quy mô, thành phần, vai trò, địa vị, v.v… ➢
Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: cấu trúc, lãnh đạo, văn hóa, đổi mới, phát triển, v.v…
Câu 3: Động lực là gì? Quá trình tạo động lực diễn ra như thế nào?
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như của bản thân người lao động.
Quá trình tạo động lực được diễn ra theo các bước như sau: Nhu cầu Sự Các Nhu cầu Giảm Hành vi không được căng động được căng tìm kiếm thỏa mãn thẳng cơ thỏa mãn thẳng
Câu 4: Nhóm là gì? Thế nào là nhóm chính thức và phi chính thức?
Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc
lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức.
Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân.
Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các cá nhân được hình thành không phụ
thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm việc, các
nhóm này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã hội.
Câu 5: Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo khác với quản trị và quản lý ở những điểm nào?
Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một
nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
Lãnh đạo khác với quản trị và quản lý ở những điểm sau: ➢
Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, nhà lãnh đạo sẽ có cái nhìn tổng quát
hơn, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú trọng vào các vấn đề trao đổi, giao tiếp,
thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động vào thực hiện mục tiêu ➢
Quản lý thường được hiểu là việc thực hiện các chức năng cơ bản như hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Do vậy, các nhà quản lý sẽ quan tâm hơn tới các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả trong
việc đạt các mục tiêu đó. ➢
Quản trị là quá trình thực hiện bốn chức năng cơ bản của quản lý.
Câu 6: Nêu khái niệm về tổ chức? Các yếu tố nào thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến
hành vi của cá nhân trong tổ chức đó?
Khái niệm về tổ chức được hiểu dưới hai mức độ: ➢
Tổ chức dưới dạng danh từ: là hệ thống các hoạt động phối hợp có ý thức của hai hay nhiều người. ➢
Tổ chức dưới dạng động từ: là quá trình sắp xếp các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung.
Có hai yếu tố thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức đó
chính là: cấu trúc của tổ chức và văn hóa của tổ chức.
Câu 7: Văn hóa của tổ chức là gì? Các yếu tố nào cấu thành văn hóa của tổ chức?
Quá trình hình thành văn hóa của tổ chức diễn ra như thế nào?
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia
sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Các yếu tố cấu thành văn hóa của tổ chức: ➢
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro ➢
Chú ý tới các khía cạnh chi tiết ➢
Sự định hướng kết quả sản xuất ➢ Hướng tới con người ➢
Hướng tới nhóm người lao động ➢ Tính hiếu thắng ➢ Sự ổn định
Quá trình hình thành văn hóa tổ chức được diễn ra như sau: Ban giám đốc Triết lý của người Tiêu chuẩn Văn hóa tổ chức sáng lập ra tổ chức tuyển chọn Quá trình hòa nhập
Câu 8: Đổi mới và phát triển tổ chức là gì? Các tác nhân nào thúc đẩy đổi mới và
phát triển tổ chức?
Đổi mới và phát triển tổ chức bao gồm những hoạt động tạo ra sự thay đổi cho tổ chức.
Những hoạt động này có thể hướng tới cá nhân, nhóm hay tổ chức hiện tại.
Các tác nhân thúc đẩy đổi mới và phát triển tổ chức: ➢ Thay đổi công nghệ ➢ Thay đổi nhu cầu ➢ Xu hướng hội nhập ➢ Toàn cầu hóa ➢ Chuyển biến chính trị
PHẦN B: CÂU HỎI TƯ DUY
Câu 1: Phân tích vai trò của hành vi tổ chức đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp?
Hành vi tổ chức có năm vai trò chủ yếu sau: ➢
Giúp làm nổi bật con người và quan hệ giữa con người với tổ chức: hướng vào
xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức ở những vai trò khác nhau của
người lao động trong tổ chức đó. Do đó, hành vi tổ chức có vai trò quan trọng trong
đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó
hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ và hành vi cho phù hợp với mục tiêu và
các giá trị mà tổ chức theo đuổi. ➢
Giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý: giúp cho các nhà quản lý có được
cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện
pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người lao
động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong thực
hiện công việc của người lao động. ➢
Khai thác tối ưu nguồn nhân lực: giúp các nhà quản lý tạo lập được môi trường
làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ
giữa các thành viên trong tổ chức. ➢
Phát huy tính sáng tạo của con người: tổ chức cần có những điều chỉnh thông
qua việc tìm hiểu nhu cầu, thái độ và tính cách của nhân viên, khuyến khích tính sáng
tạo và tạo động lực cho người lao động. ➢
Tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và tổ chức: đóng vai trò quan
trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói
chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. Hành vi tổ chức giúp cho người lao động thay đổi
được nhận thức, thái độ và do đó có được những hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu
và giá trị của tổ chức.
Câu 2: Hãy giải thích tại sao hai người cùng nhìn thấy một sự vật hay một hiện
tượng giống nhau nhưng lý giải lại khác nhau?
Phân tích bốn ý chính sau: ➢
Do đặc điểm cá nhân của người nhận thức ➢
Do khác biệt về mục tiêu ➢
Do hoàn cảnh môi trường tác động lên mỗi người khác nhau ➢
Kinh nghiệm trong quá khứ của mỗi người
Câu 3: Hãy phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực của cá
nhân trong tổ chức.
Nhu cầu có thể hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa
mãn về một cái gì đó.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức độ cao để đạt
được các mục tiêu và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nổ lực để
đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể.
Trên thực tế, mặc dù ba nhân tố này là ba lĩnh vực khác biệt nhau song chúng lại có
mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trinh phân phối nhân tố lại chứa đựng yếu
tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật
chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong
bản thân người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà
nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao
động ta thấy động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động,
còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động
cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động từ những nhu cầu của
bản thân họ và ngược lại.
Câu 4: Phân tích những nguyên nhân gây ra xung đột trong nhóm và nêu sự khác
biệt giữa xung đột chức năng và phi chức năng.
Có ba nguyên nhân gây ra xung đột trong nhóm như sau: ➢
Truyền tải thông tin: khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có khả
năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn
gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện trong
quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm. Trên thực tế,
hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các kênh thông tin
đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột. ➢
Đặc điểm của nhóm: mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen,
mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên
của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; các hệ thống
khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn
hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. Mầm mống xung đột có
khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm còn trẻ
và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra. ➢
Sự khác biệt cá nhân: khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ
thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Hệ thống giá trị cũng là một
nguyên nhân gây ra xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua. Hệ thống giá trị là
quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao
động, tự trọng, lương thiện, công bằng,…Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải
chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân
trong nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng. Như vậy, sự khác
biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột.
Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức
năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực.
Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức
năng chính là hoạt động của nhóm.
Câu 5: Phân tích ưu và nhược điểm của học thuyết lãnh đạo theo cá tính điển
hình và học thuyết lãnh đạo theo tình huống.
Học thuyết cá tính điển hình cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá
nhân mà người bình thường không có chính là: ➢ Nghị lực và tham vọng ➢
Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác. ➢ Chính trực ➢ Tự tin ➢ Thông minh ➢
Hiểu biết rộng về chuyên môn. ❖ Ưu điểm:
− Giúp cho những nhà lãnh đạo tương lai biết nên rèn luyện những kỹ năng gì và rèn luyện như thế nào. ❖ Nhược điểm:
− Không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả lãnh đạo.
Học thuyết lãnh đạo theo tình huống cho rằng thành công hay thất bại của người lãnh
đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ mà
hoàn cảnh bên ngoài sẽ là một trong những nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy phải
lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống cụ thể. ❖ Ưu điểm:
− Chỉ ra được mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hoàn cảnh cụ thể giúp
nhà lãnh đạo linh hoạt trong cách ứng xử của mình. ❖ Nhược điểm:
− Không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh đạo vì
trên thực tế các yếu tố bên ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc
tổ chức, tính chất công việc, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không
phải lúc nào cũng có thể đánh giá chính xác.
Câu 6: Phân tích ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức và công tác tổ chức đến hành vi
của cá nhân trong tổ chức đó.
Cấu trúc tổ chức được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch đòi hỏi
sự tham gia của từ hai người trở lên nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đó.
Công tác tổ chức là việc sắp xếp, bố trí công việc, nhân sự hoặc bộ máy để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Ảnh hưởng của công tác tổ chức và cấu trúc tổ chức đến hành vi cá nhân: ➢
Một cấu trúc tổ chức hoàn chỉnh giúp các cá nhân làm việc có sự phối hợp nhịp
nhàng, hiệu quả và ngược lại ➢
Công tác tổ chức tốt giúp mọi người biết được ai sẽ làm gì, làm như thế nào và ngược lại.
Câu 7: Hãy chứng minh ảnh hưởng của văn hóa tới hành vi của cá nhân trong tổ chức.
Văn hóa thúc đẩy các thành viên cam kết đối với lợi ích chung: nó chỉ cho nhân
viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào, và cái gì là quan trọng. ➢
Văn hóa là một chất keo dính gắn kết tổ chức lại: văn hóa mạnh góp phần làm
giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các
thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo
được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên, như vậy
sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. ➢
Văn hóa có tác dụng kiểm soát, định hướng: văn hóa mạnh sẽ đạt được kết quả
tương tự mà không cần các tài liệu, văn bản nào. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì
nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng
hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động
trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức. ➢
Văn hóa làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động: tính kiên
định trong hành vi là một tài sản đối với tổ chức trong một môi trường ổn định. Những
điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của
người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ.
Câu 8: Phân tích ưu và nhược điểm của mô hình đổi mới liên tục và mô hình đổi mới.
Mô hình đổi mới liên tục là xem xét những yếu tố thúc đẩy thay đổi quá trình giải
quyết vấn đề, các tác nhân thay đổi và quản lý quá trình thực hiện thay đổi. ❖ Ưu điểm:
− Giảm được sự chống đối, chi phí ban đầu thấp, mang tính liên tục; thường xuyên đổi mới. ❖ Nhược điểm:
− Không triệt để, không quyết liệt, không đồng bộ.
Mô hình đổi mới là muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng ❖ Ưu điểm:
− Thay đổi triệt để, thực hiện nhanh chóng, giảm thiểu những tác động tàn dư. ❖ Nhược điểm:
− Gặp sự cản trở rất lớn, chi phí ban đầu lớn, mạo hiểm.
PHẦN C: CÂU HỎI VẬN DỤNG
Câu 1: Thái độ của người lao động ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả của tổ
chức? Là lãnh đạo bạn nên làm gì nếu có nhân viên có thái độ không nhiệt tình với công việc?
Một cá nhân khi có thái độ ưa thích công việc, họ được thỏa mãn và hài lòng họ sẽ tích
cực tham gia vào công việc, nỗ lực hết sức mình để hoàn thành một cách tốt nhất, cho
rằng kết quả thực hiện công việc là quan trọng cho chính bản thân mình => gắn bó với
tổ chức, mong muốn duy trì quan hệ trong tổ chức, ít vắng mặt, thuyên chuyển hay bỏ
việc. Ngược lại, nếu nhân viên không hài lòng hay không thỏa mãn, họ sẽ có cái nhìn
với thái độ tiêu cực đối với doanh nghiệp, làm việc sơ sài; cho có; sao lãng; không
nhiệt tình; rời bỏ tổ chức đột xuất, ảnh hưởng đến năng suất làm việc cũng như hiệu
quả của công ty, đáng hại hơn sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của những nhân viên khác.
Nếu có nhân viên không nhiệt tình, nhà lãnh đạo nên: ➢
Tìm hiểu lý do, nguyên nhân dẫn đến thái độ tiêu cực đó. ➢
Lắng nghe những ý kiến đóng góp cá nhân. ➢
Sau đó, thỏa mãn những nhu cầu cũng như khắc phục bất mãn ảnh hưởng thái
độ nhiệt tình của nhân viên trong khả năng cho phép. ➢
Quan tâm, động viên, khuyến khích nỗ lực làm việc, khen thưởng, tăng lương,
bảo vệ quyền lợi cho cá nhân đó.
Câu 2: Tính cách ảnh hưởng thế nào đến hành vi của nhân viên? Là nhà lãnh đạo
nếu nhân viên có tính cách không phù hợp với công việc thì bạn sẽ làm gì?
Hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. ➢
Thứ nhất, những đặc điểm tính cách sẽ quyết định cách thức hành động và ra
quyết định của cá nhân trong những tình huống nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có
tính hướng ngoại thì thường ra quyết định rất nhanh và thường không có suy nghĩ một
cách chín chắn trước khi đưa ra quyết định nào đó. Ngược lại, một người có tính
hướng nội thường suy nghĩ rất nhiều trước khi đưa ra quyết định. ➢
Thứ hai, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách cư xử của họ với các
thành viên khác khi họ làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa
đồng cao thì sẽ ít có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm nhiều hơn.
Nếu nhân viên có tính cách không phù hợp, lãnh đạo nên thay đổi tính cách của họ sao
cho phù hợp với công việc bằng cách: ➢
Đưa ra các nguyên tắc, quy định làm việc và ứng xử trong công ty ➢
Tìm hiểu họ, tìm những nguyên nhân ảnh hưởng đến biểu hiện của họ: tính cách
bắt nguồn từ môi trường, hoàn cảnh và di truyền. Tuy nhiên, đa phần là do môi trường.
Do đó, muốn thay đổi tính cách phải thay đổi môi trường do di truyền và hoàn cảnh thì
khó có thể thay đổi. Mà môi trường ở đây đa phần là do các giá trị từ gia đình: điều
kiện sống, cách thức giáo dục của gia đình, chuẩn mực gia đình. Ngoài ra còn có nền
văn hóa con người lớn lên, bạn bè, kinh nghiệm của họ.
Câu 3: Để tạo động lực cho người lao động phải làm thế nào? Đâu là điều khó
khăn nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc, giải pháp của bạn để khắc phục khó khăn đó là gì?
Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước,
động viên mọi người hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người quản lý lập kế
hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt
động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo
tốt. Người lãnh đạo phải hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho
họ thỏa mãn tức nhu cầu thấp đến cao của người lao động, điều họ mong muốn khi họ
góp sức vào hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của
mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của doanh nghiệp
được xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Một môi
trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình.
Điều khó khăn nhất khi thúc đẩy nhân viên: người lao động hành động là để thỏa mãn
những nhu cầu và lợi ích của họ, trong khi nhà quản trị lại quan tâm đến đạt mục tiêu
trong tổ chức. Nếu các nhu cầu cá nhân không phù hợp mục tiêu của tổ chức thì những
nổ lực người lao động khó có thể hướng tới đạt mục tiêu.
Giải pháp: tìm hiểu những nhu cầu của lao động => thỏa mãn sau đó khuyến khích họ
làm hết khả năng hoàn thành công việc tốt => khen thưởng => nổ lực => hoàn thành
tốt mục tiêu doanh nghiệp.
Câu 4: Tại sao các cá nhân trong một tổ chức lại thích hình thành nhóm phi
chính thức? Điều này ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
đó? Nếu là lãnh đạo bạn giải quyết tình trạng này ra sao?
Nhóm phi chính thức là những liên minh không được xác định một cách có tổ chức
hoặc bởi cấu trúc chính thức.
Các cá nhân lại thích hình thành nhóm phi chính thức vì: Nó được hình thành tự nhiên
từ môi trường công việc trên cơ sở thụ cảm quen biết mối quan hệ giữa các cá nhân,
không bị gò bó và ràng buộc bởi những tiêu chuẩn như nhóm chính thức của tổ chức, ở
đó có nhiều cá nhân khác nhau với các chuyên môn giống hoặc có thể khác nhau,
thường thì hình thành từ những nhiệm vụ đột xuất, hoàn thành nhiệm vụ một cách
nhanh chóng để đạt mục tiêu nên giảm thiểu gây ra xung đột, tranh cãi, mất đoàn kết.
Đồng thời, nhóm phi chính thức thường là nhóm bạn bè đồng nghiệp có các điểm
tương đồng về đặc điểm cá nhân nên tạo cảm giác thoải mái khi làm việc hơn.
Nếu tình trạng nhóm phi chính thức nhiều sẽ dễ gây kéo lũ, bè phái chia nhóm bất
đồng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Ngoài ra họ sẽ thường làm vì
mục đích cá nhân nên ít chú tâm vào hoàn thành nhiệm vụ chung như nhóm chính thức.
Là lãnh đạo, chúng ta nên: ➢
Thường xuyên kiểm tra các hình thức hoạt động phối hợp của từng nhóm kịp
thời xoa dịu những bất đồng giữa các nhóm không chính thức. ➢
Thường xuyên tổ chức buổi họp mặt, giao lưu giữa các thành viên, các nhóm để
hiểu và tạo mối quan hệ ➢
Ấn định thời gian và hoạch định nhân lực trong nhóm thực hiện hoàn thành
nhiệm vụ rõ ràng, để các nhóm nghiêm túc hoàn thành mục tiêu. ➢
Xử lý nghiêm khắc cá nhân kéo bè lũ, lây lan cảm xúc tâm lý tiêu cực cho nhân
viên khác trong công ty, gây ảnh hưởng hoạt động.
Câu 5: Tính liên kết nhóm ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của
nhóm. Theo bạn làm thế nào để gắn kết các thành viên trong nhóm hoàn thành
mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên kết ảnh
hưởng đến năng suất của nhóm
Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực mà
nhóm đã đưa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm.
Nếu như các mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc (số lượng, chất
lượng, thời hạn,…) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm liên kết sẽ có năng suất
hơn một nhóm không liên kết.
Nếu như tính liên kết thấp và các mục tiêu về kết quả công việc cao thì năng suất sẽ
gia tăng, nhưng gia tăng không mạnh mẽ bằng trong tình huống nhóm có mức độ liên
kết cao – mục tiêu về kết quả công việc cao. Nếu tính liên kết cao và các mục tiêu về
kết quả công việc thấp thì năng suất sẽ thấp. Khi mà cả tính liên kết và các mục tiêu
liên quan đến kết quả công việc đều thấp, năng suất lao động sẽ thay đổi không đáng kể.
Để gắn kết các thành viên trong nhóm hoàn thành mục tiêu của tổ chức, các NQT có
thể sử dụng các biện pháp sau: ➢ Giảm quy mô nhóm ➢
Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm ➢
Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (trong công việc
cũng như trong cuộc sống) ➢
Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm ➢
Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác ➢
Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên.
Câu 6: Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công
việc làm trọng tâm có những điểm khác nhau nào để lãnh dạo thành công. Theo
bạn phải áp dụng phong cách lãnh đạo nào?
Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân,
người lãnh đạo gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt
cá nhân giữa các thành viên.
Phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm nhấn mạnh tới các nghĩa vụ phải
thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là
làm thế nào để hoàn thành công việc, các thành viên trong nhóm chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu. 
Tùy từng tình huống mà chúng ta áp dụng phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt.
Câu 7: Theo bạn nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo độc tài là tốt hay xấu. Tại
sao và cho biết nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo nào để thành công?
Phong cách lãnh đạo độc tài được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào
một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến
của mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết
đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng cách đe dọa,
trừng phạt là chủ yếu. ❖ Ưu điểm:
− Người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm
bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. ❖ Nhược điểm:
− Không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp
lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Đồng thời, nhân
viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo,
không khí trong tổ chức ít thân thiện. 
Như vậy nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo độc tài không tốt cũng không
xấu. Nó đều có ưu điểm, nhược điểm riêng khi theo phong cách này và tùy từng
trường hợp mà nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt để thành công.
Câu 8: Hãy cho ví dụ về cách một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa vật
thể và phi vật thể. Qua đó bạn rút ra bài học gì về việc xây dựng văn hóa tại doanh nghiệp.