lOMoARcPSD| 41967345
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH
TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
Hành vi tổ chức và Quản trị sự thay đổi ĐỀ TÀI:
SỰ THAY ĐỔI HÀNH VI TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA VÀ CÁCH
THÍCH ỨNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Giảng viên HD : TS. LƯU THỊ THANH MAI Họ tên Học viên : Đào Hữu Thịnh MSSV : 202220222 Lớp : K2_CHQT02 lOMoAR cPSD| 41967345
TP.HCM, THÁNG 09 NĂM 2023
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _ lOMoAR cPSD| 41967345
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _
__________________________________________________________ _ lOMoARcPSD| 41967345 LỜI CẢM ƠN
Em xin trân trọng cảm ơn cô MAI đã tận tình giảng dạy môn Hành vi tổ
chức và quản trị sự thay đổi, đã tận tình định hướng cách tư duy và cách làm việc
khoa học. Đó là những góp ý hết sức quý báu không chỉ trong quá trình thực hiện
tiểu luận này mà còn là hành trang tiếp bước cho em trong quá trình học tập và làm việc sau này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến nhà trường, bạn bè, tập thể lớp…, những
người luôn sẵn sàng sẻ chia và giúp đỡ trong học tập và cuộc sống.
Mong rằng, chúng ta sẽ mãi gắn kết và chia sẻ.
Xin chúc những điều tốt đẹp nhất sẽ luôn đồng hành cùng mọi người. lOMoARcPSD| 41967345 MỤC LỤC
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VUCA ................................................................... 1
PHẦN 2: THỰC TRẠNG NHẬN DIỆN SỰ THAY ĐỔI CÁC HÀNH VI TRONGMÔI
TRƯỜNG VUCA ............................................................................................................ 2
2.1. Các cấp độ của VUCA ............................................................................................. 2
2.1.1. Cấp độ 1: Tương lai đủ rõ ràng ......................................................................... 2
2.1.2. Cấp độ 2: Tương lai có biến động ...................................................................... 2
2.1.3. Cấp độ 3: Tương lai có nhiều biến động ........................................................... 3
2.1.4. Cấp độ 4: Hoàn toàn mơ hồ ............................................................................... 4
2.2. Chiến lược theo từng cấp độ của VUCA ................................................................. 5
2.2.1. Chiến lược cho cấp độ 1 – Tương lai đủ rõ ràng .............................................. 5
2.2.2. Chiến lược cho cấp độ 2 – Tương lai có biến động .......................................... 7
2.2.3. Chiến lược cho cấp độ 3 – Tương lai có nhiều biến động ................................ 7
2.2.4. Chiến lược cho cấp độ 4 – Tương lai hoàn toàn mơ hồ ................................... 8
PHẦN 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM THÍCH ỨNG VUCA CHO CÁC DOANH ....... 9
NGHIỆP TẠI VIỆT NAM .............................................................................................. 9
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 11 lOMoARcPSD| 41967345 lOMoARcPSD| 41967345
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VUCA
Khái niệm “VUCA” dùng để mô tả về thế giới “đa cực”, được xác lập khi thỏa 4
điều kiện: Biến động (Volatility), Không chắc chắn (Uncertainty), Phức tạp
(Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity). Những ảnh hưởng từ dịch Covid-19 đã một lần
nữa đặt thế giới vào tình trạng “VUCA” kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu
năm 2008-2009. Chúng ta cần làm gì để bình tĩnh sống và nắm thế chủ động giữa trạng thái “VUCA”?
Khái niệm VUCA được Trường Chiến tranh Quân đội Mỹ công bố vào đầu những
năm 90 để mô tả về thế giới “đa cực” xuất hiện sau Chiến tranh Lạnh. Lần gần đây nhất
thế giới của chúng ta rơi vào tình trạng VUCA là trong thời gian diễn ra cuộc khủng
hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2009. Và phải nhìn nhận rằng dịch Covid – 19 với
những tác động sâu sắc mà nó mang lại đã đặt thế giới vào trạng thái VUCA một lần nữa.
Theo báo cáo ngày 10/06/2020 của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD
- Organisation for Economic Co-operation and Development) dự báo nền kinh tế toàn
cầu sẽ tiếp tục suy giảm thêm 6% trong năm nay trước khi có khả năng hồi phục vào
năm 2021. Nền kinh tế toàn cầu đang rơi vào thời kỳ suy thoái thời bình tồi tệ nhất trong một thế kỷ.
OECD cũng cảnh báo rằng nếu có thêm một làn sóng nhiễm Covid-19 nữa sẽ dẫn
đến sự gián đoạn khôi phục kinh tế và gây ra nhiều vết thương kinh tế hơn. Đầu tháng
6, World Bank cũng đưa ra dự báo rằng, nền kinh tế toàn cầu sẽ giảm 5,2% trong năm
2020, trong khi Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) ước tính đã giảm 3% trong tháng 4. Đây quả
là những dự đoán ảm đạm được đưa ra bởi các tổ chức tài chính uy tín hàng đầu thế giới.
Sự suy thoái của nền kinh tế toàn cầu kéo theo những hệ lụy ảnh hưởng trực tiếp
đến tài chính cá nhân: giảm thu nhập, mất việc, nguy cơ phá sản chực chờ… Nhờ những
nỗ lực chung, chúng ta đang an toàn trước Covid – 19 và nền kinh tế của chúng ta không
phải hứng chịu sự tàn phá nặng nề như một số quốc gia khác. Nhưng điều đó không có
nghĩa là sự suy thoái chung không ảnh hưởng đến chúng ta, nhất là trong bối cảnh “thế
giới phẳng” như hiện nay. lOMoARcPSD| 41967345
PHẦN 2: THỰC TRẠNG NHẬN DIỆN SỰ THAY ĐỔI
CÁC HÀNH VI TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA
Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có góc nhìn đa chiều, phân tích sắc bén về thực
tiễn để đưa ra các chiến lược khả thi và hiệu quả. Các áp lực cạnh tranh tăng cao, bất
thường khiến các nhà lãnh đạo cần phải thiết lập tầm nhìn, cam kết và đưa ra định hướng,
truyền cảm hứng để mọi người cùng thực hiện mục tiêu. Đã đến lúc các nhà lãnh đạo
kinh doanh đích thực trang bị cho mình những phương pháp và mô hình lãnh đạo mới.
Dưới đây là một vài sự khác biệt về lãnh đạo trong thời đại VUCA.
2.1. Các cấp độ của VUCA
2.1.1. Cấp độ 1: Tương lai đủ rõ ràng
Ở cấp độ này, các biến số ảnh hưởng tới doanh nghiệp sẽ không có nhiều và độ
ổn định luôn ở mức cao. Vì vậy các quyết định chiến lược đưa ra có thể mang lại kết
quả như trong dự tính của các nhà lãnh đạo. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo có
thể sử dụng các công cụ phân tích môi trường để giúp cho việc đưa ra chiến lược tối ưu
để mang lại hiệu quả như SWOT, 5 forces của Michael Porter. Ở cấp độ này, các doanh
nghiệp thường hoạt động trong những ngành nghề có cấp độ cạnh tranh là tương đối
thấp và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là gần như không đáng kể. Có thể kể
đến ngành dịch vụ lắp đặt, thi công cho các nhà máy, với đặc thù về kỹ thuật và số lượng
lớn những nhà máy tại Việt Nam nên những biến động rất nhỏ. Các doanh nghiệp này
thường dựa vào uy tín và kinh nghiệm lâu năm nên lượng khách hàng giữ ổn định. Bởi
việc lắp đặt, thi công các hạng mục cho nhà máy thường sẽ hợp tác lâu dài và ít trường
hợp có sự thay đổi trong nhà thi công. Trong trường hợp này, những kế hoạch và chiến
lược mà các nhà lãnh đạo đưa ra sẽ ít có sự biến động và kết quả có thể nằm trong những dự đoán trước.
2.1.2. Cấp độ 2: Tương lai có biến động
Ở cấp độ này, những biến số và kịch bản không lường trước đã xảy ra. Vì vậy,
những phân tích không thể xác định những kết quả nào thực sự sẽ xảy ra và tất cả dừng
lại ở bài toán xác suất. Trong trường hợp này sự biến động có thể đến từ nhiều yếu tố
khác của thị trường như luật chính phủ hay từ những đối thủ. 2 lOMoARcPSD| 41967345
Ví dụ có thể thấy trong ngành bán lẻ điện thoại ở Việt Nam. Trong những năm
gần đây, chính phủ đã siết chặt hơn quy định về thuế với điện thoại xách tay, do vậy các
doanh nghiệp gặp khó khăn trong đa dạng hóa nguồn hàng và các thủ tục hành chính.
Và một số doanh nghiệp đã phải đóng cửa vì vi phạm những chính sách về thuế đối với
mặt hàng này. Trong một tình huống khác, chiến lược của doanh nghiệp đã bị ảnh hưởng
bởi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Điều này khó có thể quan sát và dự đoán được.
Ví dụ có thể kể đến là trong các thị trường độc quyền, chẳng hạn như bột giấy và giấy,
hóa chất và nguyên liệu thô cơ bản, điều không chắc chắn chính là kế hoạch mở rộng
công suất của các đối thủ cạnh tranh. Quy mô nền kinh tế thường quy định rằng bất kỳ
nhà máy nào được xây dựng sẽ khá lớn và có khả năng có tác động đáng kể đến giá cả
và lợi nhuận của ngành. Do đó, bất kỳ quyết định xây dựng nhà máy nào của một công
ty thường phụ thuộc vào quyết định của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một tình huống
kinh điển ở cấp độ hai: các kết quả có thể xảy ra là rời rạc và rõ ràng, và rất khó dự đoán
điều gì sẽ xảy ra. Chiến lược tốt nhất phụ thuộc vào chiến lược nào.
Ở cấp độ này, các nhà quản lý phải đưa ra dự đoán một tập hợp các tình huống
có thể xảy ra dựa trên những hiểu biết của họ về các biến số có thể tác động. Với mỗi
một kịch bản có thể xảy ra, các nhà lãnh đạo nên có những phương án dự phòng để giải
quyết và sẵn sàng thay thế. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững trước
khó khăn và tận dụng cơ hội mới.
2.1.3. Cấp độ 3: Tương lai có nhiều biến động
Trong cấp độ này, những kịch bản và những biến số tác động nhiều hơn và không
chỉ giới hạn bởi một vài kịch bản như ở cấp độ 2. Một số giới hạn các biến chính xác
định phạm vi đó, nhưng kết quả thực tế có thể nằm ở bất kỳ đâu trong phạm vi. Điều
này cho thấy sự khó lường trong các kịch bản có thể xảy ra đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần
có những chiến lược cụ thể để ứng phó với những thay đổi.
Ví dụ, có thể thấy từ các công ty trong các ngành công nghiệp mới nổi hoặc bước
vào thị trường mới thường đối mặt với sự không chắc chắn. Sự khó khăn đến từ việc
thấu hiểu nhu cầu của khách hàng trong thị trường mới với nhiều những nhu cầu ẩn.
Nghiên cứu thị trường cũng xác định tỷ lệ từ 10% đến 30% tỷ lệ thâm nhập khách hàng
tiềm năng và sẽ không có kịch bản rõ ràng nên rất khó để hiểu hết nhu cầu của họ. Các lOMoARcPSD| 41967345
doanh nghiệp trong lĩnh vực phụ thuộc vào công nghệ như ngành công nghiệp bán dẫn
cũng gặp vấn đề tương tự. Khi cân nhắc đầu tư vào một lĩnh vực mới, nhà sản xuất
thường chỉ có thể ước tính một khoản chi phí tiềm năng và hiệu quả tương ứng với nó,
bên cạnh đó là lợi nhuận chung của khoản đầu tư, phụ thuộc vào những tiêu chí này.
Ở cấp độ này, có một vài nguyên tắc chung trong việc xử lý cấp độ không chắc
chắn này cho doanh nghiệp. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo đưa ra một số các kịch bản thay
thế. Điều quan trọng là đưa ra số lượng hạn chế bởi việc quá nhiều kịch bản dẫn đến sự
cản trở trong ra quyết định. Thứ hai, các nhà lãnh đạo dựa trên những dữ liệu và phân
tích của thị trường, lược bỏ bớt những kịch bản có thể không xảy ra hoặc có tỷ lệ xảy ra
thấp. Thứ ba, phát triển một tập hợp các tình huống và các phạm vi để cho phép họ ra
quyết định tính khả thi và cấp độ thành công của chiến lược.
2.1.4. Cấp độ 4: Hoàn toàn mơ hồ
Ở cấp độ bất ổn thứ tư, một số phương diện của sự bất ổn sẽ tương tác với nhau
để tạo ra một môi trường hầu như không thể dự đoán được. Khác với ba cấp độ trên, lúc
này, chúng ta không thể xác định phạm vi kết quả khả dĩ chứ chưa nói đến các kịch bản
tương lai trong phạm vi đó. Thậm chí, ta còn không thể xác định và chắc chắn không dự
đoán được các biến số quyết định kết quả. Những tình huống bất ổn ở cấp độ 4 thường
hiếm khi xảy ra và theo thời gian, chúng thường chuyển sang một trong các cấp độ bất
ổn còn lại. Tuy nhiên, cấp độ này vẫn tồn tại. Chẳng hạn, xem xét trường hợp một công
ty viễn thông đang quyết định vị trí và phương thức trong thị trường tiêu dùng đa phương
tiện mới nổi. Công ty sẽ đối mặt nhiều tình huống bất ổn liên quan đến công nghệ, nhu
cầu tiêu dùng, mối quan hệ giữa phần cứng và người cung cấp nội dung. Tất cả yếu tố
bất ổn này có thể kết hợp theo nhiều cách khó lường đến mức không thể xác định được
phạm vi kịch bản đáng tin cậy nào.
Ví dụ tiêu biểu nhất cho sự không chắc chắn cấp độ 4 là tình hình dịch bệnh
COVID-19 đang diễn ra trên thế giới hiện nay. Dịch bệnh đến và diễn ra gây khó khăn
lớn cho các lãnh đạo doanh nghiệp khi họ không thể lường trước được cấp độ ảnh hưởng
cũng như liệu bao giờ dịch bệnh này mới kết thúc hay chính phủ đưa ra những chính
sách gì ứng phó. Đồng thời, chính sách đó ảnh hưởng gì tới hoạt động của doanh nghiệp. 4 lOMoARcPSD| 41967345
Điều này dẫn đến sự mơ hồ cho những chiến lược tiếp theo mà các nhà lãnh đạo cần
thực hiện để vực dậy và phát triển tổ chức.
2.2. Chiến lược theo từng cấp độ của VUCA
Thông tin liên quan mang tính chiến lược sẵn có thường có xu hướng rơi vào hai
loại. Thứ nhất, nó có thể xác định các xu hướng rõ ràng, chẳng hạn như nhân khẩu học
thị trường, giúp xác định nhu cầu tiềm năng cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương
lai của công ty. Thứ hai, nếu doanh nghiệp tiến hành các phân tích thích hợp thì có thể
biết được những yếu tố liên quan tới việc quản trị công ty mà hiện tại chưa nắm rõ. Ví
dụ, các đặc tính thể hiện hiệu suất của công nghệ hiện hành, độ co giãn của cầu đối với
một số loại sản phẩm bền vững, và kế hoạch tăng cường năng suất của đối thủ cạnh
tranh. Sau khi tiến hành các phân tích một cách tốt nhất có thể, sự bất ổn còn lại được
gọi là bất ổn thặng dư. Ví dụ, kết quả của một cuộc tranh luận pháp lý dở dang hoặc các
thuộc tính hiệu suất của công nghệ vẫn đang được phát triển. Trên thực tế, hầu hết những
người ra quyết định chiến lược đều phải đối mặt với sự bất ổn thặng dư, và sự bất ổn
này rơi vào một trong 4 cấp độ lớn sau.
2.2.1. Chiến lược cho cấp độ 1 – Tương lai đủ rõ ràng
Trong môi trường kinh doanh có thể dự đoán được, phần lớn công ty đều chọn
cách thích nghi. Các phân tích được thiết kế để dự đoán bối cảnh tương lai của ngành,
còn chiến lược giúp công ty đưa ra lựa chọn về phương thức và lĩnh vực cạnh tranh. Khi
những phân tích cho thấy môi trường kinh doanh không có gì rủi ro thì theo đúng nguyên
tắc, các chiến lược đưa ra sẽ bao gồm một loạt hành động chắc chắn đem lại thành công.
Các chiến lược thích nghi trong những tình huống bất ổn cấp độ 1 không phải lúc nào
cũng nhàm chán và chậm chạp.
Ví dụ, dịch vụ vận tải định tuyến trực tiếp giá rẻ của hãng Hàng không Southwest
là chiến lược thích nghi cực kỳ sáng tạo và mang lại giá trị cao. Trước hết, về mặt nhân
sự, các hãng giá rẻ thường có tổ chức gọn nhẹ, đơn giản, số lượng nhân sự trên đầu máy
bay thấp hơn thông thường. Thí dụ số lượng nhân viên trên đầu máy bay của Southwest
Airlines là 80 so với các hãng khác là 115, thậm chí nhiều hơn. Các dịch vụ mặt đất
cũng như trên không chỉ ở mức tối thiểu, hành khách không được phục vụ báo chí, suất
ăn miễn phí trên máy bay; không có các chương trình bay cộng điểm; cà phê và bữa ăn lOMoAR cPSD| 41967345
nhẹ sẽ được tính thêm tiền… bởi vậy hàng không giá rẻ còn có tên gọi khác trong tiếng
Anh là No-frills Airlines (Tạm dịch là Hãng hàng không không có sự rườm rà, kiểu cách).
Tại Việt Nam, nếu như trước đây thị trường chỉ có Vietnam Airlines cung cấp
dịch vụ. Các chuyến bay với giá vé đắt đỏ nhưng kèm theo các dịch vụ như ăn uống,
ghế ngồi thoải mái, v.v. trong khi bản chất của việc cung cấp dịch vụ là giúp hành khách
di chuyển từ TP.HCM ra Hà Nội. Như vậy, khi VietjetAir ra đời đã cắt giảm các chi phí
không cần thiết nêu trên (đương nhiên là không cắt giảm phi công chuyển xuống 1 phi
công/chuyến bay) để có thể đưa ra mức giá rẻ thu hút đối tượng có nhu cầu. Không được
thành công như Vietjet và có thể thương hiệu này đã chìm vào quên lãng. Cách đây vài
năm, gánh nặng chi phí cũng đã làm cho một hãng hàng không tư nhân với tên gọi khá
kêu là Air Mekong với biểu tượng “Sếu đầu đỏ” phải ngừng bay. Một trong những nhân
tố góp phần làm gãy cánh chú “sếu” này nằm ở việc tỷ lệ chi phí cho một chuyến bay
quá lớn (phi hành đoàn, bến bãi…) khi chiếc Bombardier CRJ 900 của họ chỉ chở được
90 hành khách. Mặc dù với tỷ lệ kín chỗ lên đến 82% những chú “sếu” vẫn bị lỗ và buộc
phải ngừng bay đến bây giờ chưa dám bay trở lại. Lý giải bằng việc chọn máy bay nhỏ
để có thể vào thị trường ngách, tuy nhiên thẳng thắn mà nói thì Air Mekong đã chưa
chuẩn bị tốt cho việc cắt giảm chi phí khi có nhân tố làm thay đổi thị trường. Hàng xóm
của chúng ta, AirAsia của Malaysia dưới sự lãnh đạo của Tony Fernandes đã trở thành
hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới 8 năm liên tiếp. AirAsia được Tony mua lại vào
năm 2001 với giá 1RM (khoảng 7,000 đồng) khi hãng chỉ có hai chiếc máy và khoản nợ
lên đến 40 triệu RM (khoảng 11 triệu đô la). AirAsia đã trả được khoản nợ hơn 1 năm
sau đó và phát triển nhanh chóng thành hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới chỉ vài
năm sau đó. Tony Fernandes là một chuyên gia về tài chính và sự thành công của AirAsia
cũng có thể chứng minh ông đã điêu luyện trong việc cắt giảm chi phí. Trong những
trường hợp trên, nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định cơ hội phát triển trong môi
trường có cấp độ bất ổn thấp để công ty có thể phát triển trong phạm vi cơ cấu thị trường
hiện tại. Những doanh nghiệp thích nghi tốt nhất đối với cấp độ bất ổn đầu tiên thường
tạo ra giá trị thông qua những đổi mới trong sản phẩm, dịch vụ, hoặc thông qua các cải
tiến trong hệ thống kinh doanh mà không thay đổi nền tảng của ngành. 6 lOMoARcPSD| 41967345
2.2.2. Chiến lược cho cấp độ 2 – Tương lai có biến động
Nếu ở cấp độ 1, những công ty chọn phương án định hướng thị trường thường cố
gia tăng sự bất ổn, thì ở cấp độ 2, họ nỗ lực giảm thiểu bất ổn và thiết lập trật tự ổn định.
Trong cấp độ này, chiến lược định hình được thiết kế nhằm tăng xác suất xảy ra của một
kịch bản có lợi cho ngành.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp theo chiến lược định hướng thuộc một ngành cần
nhiều vốn như thực phẩm đóng hộp và giấy, muốn ngăn đối thủ hoạt động quá năng suất
dẫn đến phá mất mức lợi nhuận của ngành. Do đó, trong các trường hợp như vậy, các
công ty định hướng có thể cam kết không cạnh tranh bằng cách chuẩn bị năng lực sản
xuất vượt trội trước khi nhu cầu tăng lên, hoặc củng cố ngành bằng cách phương án sáp
nhập và mua lại. Tuy nhiên, ngay cả doanh nghiệp định hướng giỏi nhất cũng phải sẵn
sàng thích nghi với hoàn cảnh. Trường hợp của Microsoft Network (MSN) là một ví dụ
điển hình. Ban đầu, họ dùng chiến lược định hình, nhưng trong cuộc cạnh tranh giữa độc
quyền mạng và mở rộng mạng đã xuất hiện những biến số như số người đăng ký sử dụng
MSN và mạng internet, hồ sơ hoạt động của những thuê bao MSN đầu tiên, đã cung cấp
thông tin giá trị về tình hình phát triển của thị trường. Khi nhận thấy rõ ràng rằng hệ
thống mạng mở sẽ chiếm ưu thế, Microsoft đã thay đổi định nghĩa về MSN trên
Internet.Sự thay đổi của Microsoft cho thấy những lựa chọn chiến lược không phải bất
di bất dịch, đồng thời nhấn mạnh giá trị của việc duy trì sự linh hoạt trong hoàn cảnh bất
ổn. Bên cạnh chiến lược định hình nhiều rủi ro, các công ty thành công nhất còn có thêm
những phương án dự phòng để nhanh chóng thay đổi hành động khi cần thiết. Vì ở cấp
độ bất ổn 2, việc theo dõi các biến số kích hoạt khá đơn giản nên họ có thể dễ dàng thích
nghi và làm lại từ đầu.
2.2.3. Chiến lược cho cấp độ 3 – Tương lai có nhiều biến động
Ở cấp độ bất ổn thứ 3, việc hoạch định chiến lược tương lai sẽ tiến hành theo một
hình thức khác hẳn. Nếu ở cấp độ 2, các nhà hoạch định nỗ lực hướng đến kết quả cụ
thể thì ở cấp độ này, họ chỉ cố gắng định hướng thị trường đi theo một hướng chung
chung, bởi lẽ họ chỉ có thể xác định một phạm vi kết quả có thể xảy ra.
Chúng ta hãy cùng xem xét cuộc cạnh tranh về tiêu chuẩn trong các giao dịch tiền
điện tử. Công ty Mondex International – một tập đoàn gồm các nhà cung cấp dịch vụ tài lOMoARcPSD| 41967345
chính và các công ty công nghệ – cố gắng định hình tương lai bằng cách đặt ra những
tiêu chuẩn về tiền điện tử mà họ hy vọng rằng sẽ trở thành phổ quát. Sở dĩ họ có tâm thế
định hướng như vậy là nhờ sự hậu thuẫn của những khoản đầu tư kếch xù vào việc phát
triển sản phẩm, cơ sở hạ tầng cũng như thử nghiệm nhằm đẩy nhanh tốc độ đón nhận
của khách hàng. Ngược lại, những ngân hàng địa phương vốn không sở hữu nguồn tài
chính dồi dào và kỹ năng cần thiết để thiết lập tiêu chuẩn cho thị trường thanh toán điện
tử nhưng họ vẫn muốn cung cấp cho khách hàng các dịch vụ điện tử hiện đại nhất. Do
đó, họ chủ yếu lựa chọn chiến lược thích nghi. Một tâm thế thích nghi ở cấp độ bất ổn
ba hoặc bốn thường được thực hiện chủ yếu nhờ vào các khoản đầu tư cho những năng
lực tổ chức được thiết kế nhằm duy trì nhiều phương án linh hoạt.
2.2.4. Chiến lược cho cấp độ 4 – Tương lai hoàn toàn mơ hồ
Có một mâu thuẫn rằng, mặc dù những tình huống thuộc cấp độ 4 có tính bất định
cao nhất nhưng chúng lại mang đến cơ hội cho các công ty mong muốn định hướng thị
trường doanh lợi cao hơn và rủi ro thấp hơn so với cấp độ 2 hoặc 3. Các tình huống ở
cấp độ 4 có bản chất chuyển tiếp, thường xuất hiện sau những chấn động lớn về công
nghệ, kinh tế vĩ mô hoặc lập pháp. Vì không phải người chơi nào cũng biết được chiến
lược tốt nhất trong những tình cảnh như thế, nên vai trò của người định hướng là định
hình tầm nhìn về cấu trúc và các tiêu chuẩn của một ngành sao cho chúng có thể phối
hợp được với các chiến lược của người chơi khác và chèo lái thị trường nhằm hướng
đến sự ổn định và kết quả đầy hứa hẹn.
Thủ tướng Malaysia – Mahathir Mohama đang cố gắng định hướng tương lai của
ngành công nghiệp đa truyền thông ở Vành đai Thái Bình Dương. Đây thực sự là vấn
đề chiến lược thuộc mức 4: các sản phẩm tiềm năng vẫn chưa được xác định, cũng như
các yếu tố như người chơi, cấp độ nhu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn công nghệ.
Chính phủ Malaysia đang cố gắng tạo ra trật tự nhằm thoát khỏi sự hỗn loạn này bằng
cách đầu tư ít nhất 15 tỷ đô la để tạo ra một Siêu Hành lang Đa phương tiện, một khu
vực rộng đến 750 km2 tọa lạc ở phía nam của Kuala Lumpur. Siêu Hành lang Đa phương
tiện này sẽ bao gồm các cao ốc thông minh tiên tiến nhất dành cho những công ty phần
mềm, trụ sở đầu não cho các tập đoàn đa quốc gia, một “trường đại học đa phương tiện”,
một trung tâm chính phủ trực tuyến – Putrajaya và một thành phố mới có tên Cyberjaya. 8 lOMoARcPSD| 41967345
Bằng cách tận dụng các hình thức khích lệ như miễn thuế mười năm cho thuế lợi nhuận,
cho đến nay, hành lang đã nhận được các cam kết hợp tác từ hơn 40 công ty Malaysia
và nước ngoài, bao gồm các “đế chế” như Intel, Microsoft, Tập đoàn NTT, Oracle và
Sun Microsystems. Chiến lược định hướng của Mahathir dựa trên khái niệm: hành lang
sẽ tạo ra một mạng lưới các mối quan hệ giữa các nhà cung cấp nội dung và phần cứng;
mạng lưới sẽ tạo ra các tiêu chuẩn công nghiệp rõ ràng và đi cùng chúng sẽ là các sản
phẩm và dịch vụ đa phương tiện.
Để thành công ở các cấp độ 3 và 4, yêu cầu duy nhất là sự tin cậy cần thiết để
điều phối chiến lược. Ví dụ, Netscape Communications không dựa vào mức đầu tư nặng
đô để định hình các tiêu chuẩn trình duyệt Internet; thay vào đó, họ tận dụng uy tín của
đội ngũ lãnh đạo trong ngành để những người chơi khác nghĩ: “Nếu lãnh đạo nghĩ rằng
đây là con đường để đi, thì ắt hẳn nó phải phù hợp với chúng ta.” Nhà lãnh đạo cũng
nên đánh giá lại một cách chặt chẽ ít nhất sáu tháng một lần hoặc bất cứ khi nào những
bất ổn thiết yếu. Hãy nhớ rằng, tình huống ở mức 4 là chuyển tiếp, và hầu hết sẽ nhanh
chóng chuyển sang mức 3 và 2. Khó khăn của việc quản lý các phương án trong các tình
huống mức 4 thường khiến doanh nghiệp hướng tới các tâm thế thích ứng. Đối với mức
3, tâm thế kiểu này tại mức 4 thường xuyên được thực hiện bằng cách đầu tư vào năng lực tổ chức.
Nhìn ở một khía cạnh, những quy tắc trên giúp các công ty có thể đánh giá công
cụ phân tích nào có thể và không thể giúp họ đưa ra quyết định ở nhiều cấp độ bất định
khác nhau. Trên một khía cạnh rộng hơn, nó cung cấp một phương thức giúp các nhà
lãnh đạo xử trí các quyết định khó khăn nhất, đem đến sự hiểu biết đầy đủ và sâu sắc
hơn về sự không chắc chắn mà họ gặp phải cũng như ý nghĩa của nó đối với chiến lược
PHẦN 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM THÍCH ỨNG VUCA CHO CÁC
DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
Để tồn tại phát triển, bên cạnh những nỗ lực cải cách hỗ trợ doanh nghiệp của
Nhà nước, bản thân doanh nghiệp cần tự cải tiến phát triển năng lực nội tại.
Thứ nhất, thế giới VUCA cần những lãnh đạo doanh nghiệp VUCA. Để làm được
điều này, đầu tàu các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực lãnh đạo của bản thân. Tại lOMoARcPSD| 41967345
hội thảo "Năng lực lãnh đạo trong trạng thái bình thường mới" diễn ra vào ngày
03/11/2020, Phó Tổng Giám đốc phụ trách đối ngoại của Tổ hợp Samsung Việt Nam,
ông Sung Geun Park nhấn mạnh: "Thực thể có thể vượt qua khủng hoảng và gây dựng
nên thành quả chính là Con người. Mặc dù mỗi quốc gia mỗi doanh nghiệp theo đuổi
thành quả và văn hóa khác nhau, nhưng đều giống nhau ở việc coi trọng nhân tố Con
người" (Báo Khoa học và Đời sống, 2020).
Lãnh đạo doanh nghiệp thời Covid-19 đóng vai trò rất quan trọng. Việc không
ngừng nâng cao năng lực về tầm nhìn, sự hiểu biết, khả năng linh hoạt thích ứng và sự
can đảm sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, tăng khả năng linh hoạt đối phó với các
biến động thị trường. Khi có tầm nhìn sáng suốt từ lãnh đạo doanh nghiệp, những giá trị
cốt lõi, chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu, tự tin
đưa ra những quyết định táo bạo, đưa ra những quyết định kịp thời trong bối cảnh thay
đổi chóng mặt của thị trường.
Thứ hai, doanh nghiệp cần đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số. Nhìn vào mặt tích
cực, đại dịch Covid-19 đã, đang và chắc chắn sẽ thúc đẩy sự phát triển cơ sở hạ tầng,
công nghệ và quy trình làm việc trực tuyến. Điều này đặt ra vấn đề chuyển đổi số doanh
nghiệp phải được chú trọng đẩy mạnh hơn nữa. Từ thành công của kinh tế Việt Nam
năm 2020 cho thấy, chuyển đổi số chính là một trong những phương án quan trọng nhất
giúp các doanh nghiệp phục hồi sau đại dịch. Doanh nghiệp số hóa sẽ tiết kiệm được chi
phí, đẩy nhanh tốc độ trao đổi thông tin toàn cầu, tăng tính linh hoạt và tối ưu nguồn lực.
Phát biểu tại Hội thảo “Chuyển đổi số cho doanh nghiệp nhỏ và vừa: Cơ hội,
thách thức và giải pháp” trong khuôn khổ Chương trình Hỗ trợ Doanh nghiệp chuyển
đổi số giai đoạn 2021-2025 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Phát triển
Quốc tế Hoa Kỳ (USAID) tổ chức ngày 21/01/2021 tại TP. Hồ Chí Minh, Thứ trưởng
Bộ Kế hoạch và Đầu tư Trần Duy Đông nhấn mạnh, chuyển đổi số là giải pháp, là xu
hướng tất yếu để các doanh nghiệp tồn tại, nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản
xuất, có thể tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, tăng tốc và phát triển. Đây là giải pháp
mang tính sống còn đối với tất cả các doanh nghiệp trên thế giới, trong đó có Việt Nam.
Bằng cách số hóa hoạt động kinh doanh, quy trình quản trị, quy trình sản xuất, quy trình 10 lOMoARcPSD| 41967345
công nghệ, doanh nghiệp có thể gia tăng tính cạnh tranh, phục hồi sau dịch bệnh Covid-
19 và nắm bắt những cơ hội thị trường mới để phát triển bền vững.
Nhìn chung trong kinh doanh, sự không chắc chắn hay những bất định luôn song
hành cùng với các nhà lãnh đạo. Đây như là khó khăn thách thức năng lực của mỗi nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi, lãnh đạo chỉ xuất hiện và hình thành trong khó khăn,thử
thách. Thị trường ngày nay ngày càng khốc liệt với những biến số đến từ những chính
sách của chính phủ, những đối thủ mới gia nhập ngành hay sự thay đổi trong nhu cầu
của khách hàng vì xu thế chuyển đổi số. Do vậy, thế giới ngày nay đòi hỏi những nhà
lãnh đạo cần có góc nhìn sắc bén trong nhận định được doanh nghiệp đang phải đối mặt
với cấp độ không chắc chắn nào để có chiến lược phù hợp. Điều này là quan trọng đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi nếu họ đánh giá sai cấp độ nguy hiểm mà
tổ chức phải đối mặt thì chiến lược sẽ đi đến thất bại kéo theo sự sa sút của toàn bộ hệ
thống. Vì vậy, việc nhận định và đưa ra quyết định chính xác không phải dễ với các nhà
lãnh đạo nói chung và nhà lãnh đạo Việt Nam nói riêng. Bởi, đặc thù lãnh đạo doanh
nghiệp Việt Nam là những người giỏi thuần và nắm vững chuyên môn những kỹ năng
cần thiết của nhà lãnh đạo giỏi, có tính thích ứng cao thì vẫn cần được cải thiện để giúp
doanh nghiệp phát triển hơn nữa.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.
Tổng cục Thống kê (2021). Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tháng 7 và 7 thángđầu năm 2.
Báo Khoa học và Đời sống (2020). Tăng năng lực lãnh đạo trong trạng thái
bìnhthường mới, truy cập từ https://khoahocdoisong.vn/tang-nang-luc-lanh-dao-
trongtrang-thai-binh-thuong-moi-157920.html 3.
Cổng Thông tin điện tử Chính phủ (2020). Nghị quyết số
124/2020/QH14,ngày11/11/2020 về Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2021, truy cập từ
http://vanban.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?
class_id=1&_page=1&mode=detail&document_id=201701 4.
Phạm Vĩnh Hà (2020). Đại dịch COVID-19 và những tác động cơ bản đối với
thếgiới, truy cập từ https://vass.gov.vn/hoi-nghi-hoi-thao/Dai-dich-COVID-19-va-
nhungtac-dong-co-ban-doi-voi-the-gioi-1230 lOMoAR cPSD| 41967345 5.
Nguyễn Bích Lâm (2020). Đại dịch COVID-19, hệ lụy và giải pháp hỗ trợ
doanhnghiệp, truy cập từ http://baochinhphu.vn/Hoat-dong-Bo-nganh/Dai-dich-
COVID19he-luy-va-giai-phap-ho-tro-doanh-nghiep/412613.vgp 6.
Tạp chí Khoa học Công nghệ Việt Nam (2021). Tác động của dịch bệnh COVID-
19 đối với doanh nghiệp Việt Nam, truy cập từ https://vjst.vn/vn/tin-tuc/4363/tac-
dongcua-dich-benh-covid-19-doi-voi-doanh-nghiep-viet-nam.aspx 7.
Tổng cục Thống kê (2021). Kinh tế Việt Nam 2020: Một năm tăng trưởng đầy
bảnlĩnh, truy cập từ https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2021/01/kinh-
teviet-nam-2020-mot-nam-tang-truong-day-ban-linh 8.
Warren Bennis and Burt Nanus (1985). Leaders: Strategies for Taking
Charge,retrieved from https://archive.org/details/leadersstrategi00benn 12