Nội dung lý thuyết môn Quản lý dự án trong lĩnh vực Logistics | Đại học Xây dựng Hà Nội
Nội dung lý thuyết môn Quản lý dự án trong lĩnh vực Logistics của Đại học Xây dựng Hà Nội với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao cũng như có thể vận dụng tốt những kiến thức mình đã học vào thực tiễn cuộc sống. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản lí dự án trong lĩnh vực Logistics
Trường: Đại học Xây Dựng Hà Nội
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARcPSD| 38777299 0
HỌC LIỆU QUẢN LÍ DỰ ÁN TRONG LĨNH VỰC LOGISTICS
V1.0 | DÀNH RIÊNG CHO LỚP 66LGT @HUCE2022
NỘI DUNG MÔN HỌC CÓ CẤU TRÚC 5 PHẦN
PHẦN I – ĐẠI CƯƠNG VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN LÍ DỰ ÁN
PHẦN II – ĐẶC THÙ DỰ ÁN LOGISTICS
PHẦN III – HOẠCH ĐỊNH VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
PHẦN IV – QUẢN LÍ DỰ ÁN LOGISTICS CÓ CẤU PHẦN XÂY DỰNG
PHẦN V – QUẢN LÍ DỰ ÁN LOGISTICS KHÔNG CÓ CẤU PHẦN XÂY DỰNG
Tài liệu này dành cho PHẦN II 1 MỤC LỤC 2
BỐI CẢNH ....................................................................................................... 3 3
KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ ĐƯƠNG THỜI ................................................ 3 4
ĐẶC THÙ CỦA DỰ ÁN LOGISTICS ............................................................... 5 4.1
Đa dạng về chủ đề .................................................................................... 6 4.2
Một phần của dự án tổng .......................................................................... 6 4.3
Thiếu sự thống nhất về định nghĩa nhiệm vụ ............................................ 7 4.4
Tiếp cận đa chiều ...................................................................................... 7 4.5
Lượng lớn người tham gia ........................................................................ 8 4.6
Nhiệm vụ đi theo quy trình ...................................................................... 10 5
PHÂN LOẠI DỰ ÁN LOGISTICS .................................................................. 11 5.1
Dự án logistics loại I: “Dự án Tối ưu hóa Logistics” ................................ 13 5.2
Dự án logistics loại II “Dự án tối ưu hóa chuỗi cung ứng” ....................... 14 5.3
Dự án logistics loại III “Dự án thiết kế logistics” ...................................... 15 6
TÌM HIỂU MỘT DỰ ÁN LOGISTICS THỰC TẾ ............................................ 17 6.1
Giai đoạn hoạch định .............................................................................. 18 6.1.1
Lập kế hoạch dự án và hệ thống đo lường hiệu quả ........................ 18 6.1.2
Thiết lập đội dự án ............................................................................ 20 6.1.3
Chuẩn bị kiến thức và nguồn lực ...................................................... 21 6.1.4
Quản lý rủi ro .................................................................................... 22 lOMoARcPSD| 38777299 1 6.2
Arktic đã thực hiện và giám sát dự án như thế nào? .............................. 24 6.2.1
Theo dõi tiến độ và hiệu suất dự án ................................................. 24 6.2.2
Hợp tác với khách hàng và đối tác bên ngoài................................... 25 6.2.3
Cộng tác trong nhóm dự án .............................................................. 26 6.2.4
Tiến độ dự án sau khi sự kiện bị hoãn do sự cố COVID .................. 26 2 BỐI CẢNH
Ngày nay, các công ty phải đạt được hiệu suất logistics cao kết hợp với chi phí thấp
và chất lượng cao. Các công ty ngày càng bị buộc phải điều chỉnh sản phẩm của
họ theo nhu cầu thay đổi, thúc đẩy phát triển công nghệ và đáp ứng các yêu cầu
cao về thời gian giao hàng và độ tin cậy, chất lượng và chi phí. Việc lập kế hoạch
và kiểm soát sản xuất thông thường, theo định hướng tài nguyên không thể đáp
ứng được những nhu cầu này. Một hệ thống logistics được quản lý tốt có thể cung
cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh bền vững vì việc quản lý logistics hiệu quả
giúp tăng sự hài lòng của khách hàng trong khi duy trì chất lượng giao hàng và giảm
chi phí. Chỉ khi lập kế hoạch quy trình theo định hướng mục tiêu mới có thể giúp
quản lý logistics đúng đắn.
Các công ty ngày càng nhận thức được rằng cơ hội của họ để có được lợi thế cạnh
tranh trong kinh doanh có thể đến thông qua chuỗi cung ứng. Trong trường hợp các
công ty hoạt động trên quy mô toàn cầu, chiến lược chuỗi cung ứng thúc đẩy hiệu
quả hoạt động và ảnh hưởng đến lợi nhuận. Không giống như công nghệ hoặc các
lĩnh vực cốt lõi khác ảnh hưởng đến kinh doanh, chuỗi cung ứng luôn ở chế độ năng
động. Các nhà quản lý dự án, người đứng đầu các dự án chuỗi cung ứng thường
phải đối mặt với rất nhiều thách thức và các vấn đề liên quan đến tất cả các dự án.
Các dự án chuỗi cung ứng liên quan đến việc triển khai công nghệ bao gồm cơ sở
hạ tầng, máy móc thiết bị và phần mềm. Chúng cũng liên quan đến nhiều mô-đun
logistics liên quan đến vận tải, vận chuyển hàng hóa quốc tế và kho bãi, v.v. Các
dự án liên quan đến một mức độ thấp hơn một trong các lĩnh vực của logistics
được GS Dirk H. Hartel gọi là các dự án logistics. Chúng được sử dụng để giải
quyết vấn đề trong lĩnh vực quản lý logistics, ví dụ như thực hiện phương pháp Just-
in-time, tổ chức lại mạng lưới phân phối.
3 KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ ĐƯƠNG THỜI
Một hệ thống logistics được quản lý tốt có thể cung cấp cho doanh nghiệp một lợi
thế cạnh tranh bền vững bởi vì quản lý logistics hiệu quả giúp tăng sự hài lòng của
khách hàng trong khi chất lượng giao hàng và giảm chi phí vẫn giữ nguyên. Dự án
logistics là một phần quan trọng của logistics hiện đại, đề cập tới một hoạt động
logistics cụ thể có tác dụng chính là sản phẩm đạt được mục tiêu hoàn chỉnh. lOMoARcPSD| 38777299 2
Chúng ta có thể tìm thấy rất nhiều dự án logistics trong thực tế và mỗi dự án logistics
là khác biệt. Các dự án khác nhau về phạm vi và việc thực hiện nó đòi hỏi sử dụng
các nguồn lực khác nhau như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực tài
chính và các nguồn lực này được yêu cầu ở một quy mô khác. Mỗi tác giả nhìn
nhận dự án logistics theo một cách khác nhau, và do đó mỗi tác giả đặc trưng cho
nó bằng những đặc điểm khác nhau. Các tác giả Kisperska-Morón, Krzyzaniak
(2009), Kasperek (2006) và Pisz (2009) mô tả dự án logistics là một tập hợp các
hoạt động phức tạp, kỳ lạ và độc đáo có thể được mô tả bằng các thông số kinh tế
kỹ thuật và được xác định bởi chi phí, thời gian và phạm vi để giúp quản lý logistics
trong doanh nghiệp hoặc chuỗi cung ứng. Ngược lại, các tác giả Xin, Cui, Zhao
(2007) và Wang (2012) mô tả dự án logistics là một quá trình thực hiện một lần,
không xác định, đặc trưng bởi các công nghệ phức tạp và rủi ro cao.
Trong hệ thống tài liệu, chúng ta có thể tìm hiểu về các khái niệm như dự án logistics
thành phố, dự án logistics đô thị hoặc dự án logistics ngược. Tuy nhiên, những khái
niệm này mang tính đặc trưng cho các dự án tập trung vào logistics đô thị hơn là
khái niệm tổng thể của các dự án logistics.
Các đặc điểm điển hình của dự án không chỉ trong logistics:
• Độc nhất, Tạm thời, • Đa bộ môn,
• Nỗ lực có tổ chức,
• Được chỉ đạo thực hiện các đầu ra cụ thể (IPMA, 2015).
Lại có những đặc điểm cơ bản đặc trưng chỉ cho dự án logistics, làm dự án logistics
khác hẳn với các dự án khác, và sẽ được bàn kĩ ở mục tiếp theo.
Các dự án logistics có thể khác nhau về quy mô và phạm vi. Điều này có nghĩa là
trên thực tế, dự án logistics có thể được thực hiện trên quy mô của một công ty. Ví
dụ, dự án có thể liên quan đến việc xây dựng kho thành phẩm, hoặc chọn nhà cung
cấp nguyên vật liệu mới. Hơn nữa, trên thực tế chúng ta đang giải quyết các dự án
logistics được thực hiện trong chuỗi cung ứng - dự án logistics. Một dự án chuỗi
cung ứng bao gồm tất cả các yếu tố này và trải rộng chúng trên nhiều thực thể độc
lập, do đó tạo ra sự phức tạp theo thứ tự mức độ ở mỗi bước trên đường đi. Ví dụ,
một dự án logistics liên quan đến chuỗi cung ứng chất lỏng hoặc các sản phẩm
không rời rạc khác có thể liên quan đến việc điều phối luồng nguyên liệu và thông
tin giữa nhà sản xuất - nhà phân phối - nhà bán lẻ với tư cách là những người đóng
vai trò chính, với nhiều nhà kho, người giao hàng, người bán hàng và những người
chơi khác trong quá trình.
Các loại dự án khác nhau đại diện cho khía cạnh thực tế của giải pháp cần được
thực hiện để tăng hiệu suất và hiệu quả của dòng nguyên liệu trong doanh nghiệp
và chuỗi cung ứng và các dự án này có thể là ví dụ về cách hiện thực hóa các giả
định và hướng dẫn cho logistics. Các doanh nghiệp và chuỗi cung ứng đối phó với
việc thực hiện các dự án logistics cụ thể sẽ ngăn ngừa hoặc giảm thiểu các vấn đề
về dòng chảy của chi phí (sản phẩm hoặc hàng hóa) và con người. Dự án logistics
chủ yếu liên quan đến việc vận chuyển, xếp dỡ các mặt hàng vận chuyển, đóng gói lOMoARcPSD| 38777299 3
và lưu kho, là một dự án tương đối độc lập và nó có mối quan hệ chặt chẽ với toàn
bộ quá trình logistics. Các nhà quản lý dự án logistics ngày nay làm việc trong một
môi trường thay đổi nhanh chóng. Năng lực của họ là một trong những yếu tố quan
trọng hàng đầu cho sự thành công của dự án logistics. Để hoàn thành thành công
các dự án logistics, cần có những nhà quản lý hiệu quả của các dự án logistics.
Các dự án logistics là các cam kết một lần với thời hạn và tài
chính hạn chế và việc thực hiện nó nhằm nâng cao hiệu quả và
hiệu lực của các luồng sản phẩm và các luồng thông tin đi kèm
trong doanh nghiệp, chuỗi cung ứng hoặc hệ thống không
gian. Các dự án đó bao gồm những dự án liên quan đến vận
chuyển, lưu trữ, triển khai các cơ sở sản xuất và kho hàng,
phát triển hoặc nâng cấp các yếu tố tuyến tính của cơ sở hạ
tầng logistics, quản lý hàng tồn kho hoặc dịch vụ khách hàng.
Do đó, các dự án logistics nhằm mục đích tăng hiệu quả và
hiệu lực của các hoạt động đã được thực hiện để giải quyết
một vấn đề kinh tế, xã hội, môi trường hoặc pháp lý cụ thể.
Cần phân tích nguy cơ xung đột logistics khi lập kế hoạch và thực hiện dự án
logistics, đồng thời áp dụng các biện pháp xử lý thích hợp để tối ưu hóa các chi phí
nêu trên. Việc thực hiện một dự án, bao gồm cả một dự án logistics, đòi hỏi phải có
câu trả lời cho câu hỏi làm thế nào để đạt được thành công của dự án. Trên thực
tế, điều này có nghĩa là xác định các hành động cần thực hiện để đạt được dự án
tại một thời điểm nhất định với ngân sách và duy trì chất lượng cần thiết. Nghiên
cứu của Pisz và Lapunka (2017) cho thấy hầu hết các doanh nghiệp không lập kế
hoạch đúng quy trình cho các dự án logistics của họ. Phần lớn những người được
hỏi tuyên bố rằng họ không tạo ra các tính toán cần thiết, dẫn đến việc không tuân
thủ thời hạn và vượt quá ngân sách, đồng thời khẳng định hiệu quả và hiệu quả
thấp của các dự án logistics.
4 ĐẶC THÙ CỦA DỰ ÁN LOGISTICS
Quản lý dự án phải đối mặt với một tình huống khó xử nhất định: Một mặt, nó phải
phục vụ để dẫn dắt các dự án một cách hiệu quả và hiệu quả đến việc đạt được các
mục tiêu bằng một quy trình thống nhất và có hệ thống. Khi làm như vậy, các khuyến
nghị hành động có phương pháp được đưa ra, có tính chất chung. Mặt khác, khái
niệm dự án nhấn mạnh tính chất độc đáo của mỗi dự án, điều này dường như nói
ngược lại với các khuyến nghị chung, bởi vì không phải tất cả các dự án đều giống
nhau. Tuy nhiên, các đặc điểm điển hình thường có trong các dự án logistics và
phân biệt chúng với các dự án khác đã được xác định như sau:
• Đa dạng về chủ đề
• Thường là một phần của một dự án tổng thể
• Định nghĩa về nhiệm vụ rất thường mơ hồ lOMoARcPSD| 38777299 4
• Phương pháp tiếp cận đa chiều
• Số lượng người tham gia rất lớn
• Nhiệm vụ có đặc tính theo quy trình
4.1 ĐA DẠNG VỀ CHỦ ĐỀ
Thị trường logistics vào năm 2020 đạt khoảng 268 tỷ euro riêng ở Đức, 1120 tỷ euro
trên toàn châu Âu (2018) và ước tính 5583 tỷ euro trên toàn thế giới (2018), với một
nửa số này được tạo ra bởi ngành công nghiệp và thương mại và một nửa là do
logistics chuyên dụng các nhà cung cấp dịch vụ (thuê ngoài). Do đó, hầu như không
có gì đáng ngạc nhiên khi các dự án logistics có thể không đồng nhất như bản thân
logistics: Một dự án logistics bao gồm một bản cập nhật lớn về hệ thống quản lý kho
hàng cũng như khái niệm logistics cho các đường ống ngoài khơi Nord Stream từ
Nga đến Đức với hơn 4,6 triệu tấn hàng hóa đã vận chuyển. Tất nhiên, không phải
công ty nào cũng phải có đầy đủ các loại dự án.
Tuy nhiên, sự không đồng nhất này làm phát sinh các vấn đề mẫu mực sau đây
trong thực tiễn hoạt động: •
Làm thế nào chúng ta có thể phân loại các dự án logistics của riêng
mình một cách có ý nghĩa? •
Chúng ta nên điều chỉnh quản lý dự án nội bộ ở mức độ nào tùy thuộc vào loại dự án? •
Có thể tóm tắt các dự án khác nhau trong một báo cáo dự án hoặc
trong một dự án trung tâm đang kiểm soát một cách có ý nghĩa không?
4.2 MỘT PHẦN CỦA DỰ ÁN TỔNG
Ngoại trừ các nhà cung cấp dịch vụ logistics, nơi logistics là hoạt động kinh doanh
cốt lõi, các dự án logistics thường là các tiểu dự án của một dự án lớn hơn hoặc
một dự án trong một chương trình. Lý do cho điều này có thể là:
• Tổ chức lại toàn bộ công ty (và do đó cả logistics như một bộ phận).
• Định hướng lại các hoạt động chính (mua sắm, sản xuất, bán hàng, dịch
vụ) của một doanh nghiệp công nghiệp hoặc thương mại (và, xuất phát từ
đó, xem xét các tác động hoặc đóng góp của logistics như một chức năng hỗ trợ).
• Các sáng kiến bên ngoài (khách hàng mới và hiện tại, đối tác hợp tác, nhà
cung cấp mới và hiện tại, các nhà cung cấp dịch vụ khác).
Dự án logistics là một phần của dự án tổng thể, các mục tiêu phải xuất phát từ mục
tiêu tổng thể và các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau cũng phải được tính đến. Mặc dù đây
là một vấn đề tất nhiên, nhưng hoàn toàn có thể xảy ra, ngay cả ở các công ty lớn
hơn, các tác động logistics của một dự án ít được chú ý. lOMoARcPSD| 38777299 5
Tình huống sau đây xảy ra tại một nhà sản xuất van: Trong bối cảnh áp lực chi phí
chung lớn, công ty lớn hơn nhưng vẫn có quy mô vừa đã thực hiện dự án mua
“Nguồn cung ứng từ Trung Quốc”. Với sự hỗ trợ của tư vấn chiến lược lớn, tiềm
năng tiết kiệm đáng kể đã được xác định trong giai đoạn khái niệm, mặc dù khía
cạnh tác động logistics của chiến lược mua sắm mới đã bị bỏ qua. Theo nghĩa tổng
chi phí xem xét quyền sở hữu, chi phí logistics của chuỗi vận tải mới không được
xem xét thêm, mà chỉ tập trung vào việc so sánh giá các bộ phận của các nhà cung cấp.
4.3 THIẾU SỰ THỐNG NHẤT VỀ ĐỊNH NGHĨA NHIỆM VỤ
Khái niệm về các mục tiêu dự án rõ ràng theo nghĩa SMART (cụ thể, có thể đo
lường, tham vọng, thực tế, đúng thời gian) thường được coi là một trong những yếu
tố thành công quan trọng trong quản lý dự án. Yêu cầu này rõ ràng là khó thực hiện
trong các dự án logistics nói riêng. Trong nhiều trường hợp, điều này đã bắt đầu với
câu hỏi về những gì logistics thực sự bao gồm trong công ty của chính một người
(ví dụ: chỉ dành riêng cho bộ phận chuyên gia hoặc một quy trình cụ thể). Đây không
phải là một cuộc thảo luận mang tính học thuật - lý thuyết mà là một vấn đề rất thực
tế. Ví dụ, khi bắt đầu một dự án với tiêu đề “Giảm chi phí logistics”, hoàn toàn không
rõ chi phí logistics thực sự bao gồm những gì. Rất nhiều thành viên dự án ban đầu
hạn chế quan điểm của họ về chi phí vận chuyển bên ngoài, điều này chỉ bao gồm
một phần phạm vi điều tra.
Quan điểm này không phải là một trường hợp cá biệt: “Số lượng chi phí logistics
thường bị đánh giá thấp hơn bởi vì không phải tất cả các chi phí do các quy trình
logistics gánh chịu đều được ghi nhận là chi phí logistics. Các chi phí này hoặc vẫn
được ẩn trong các khoản phụ phí trên không, ví dụ: trong chi phí mua sắm, sản xuất
và bán hàng, hoặc toàn bộ hệ thống logistics hoạt động không được nhìn thấy, mà
chỉ thấy một hệ thống phụ logistics”. 4.4 TIẾP CẬN ĐA CHIỀU
Ngược lại với trước đây, ngày nay, câu hỏi không còn là “hoặc…hoặc”, ví dụ: giảm
lượng hàng tồn kho hoặc tăng khả năng giao hàng, mà theo nghĩa là “cả và” sự kết
hợp của các mục tiêu này. Thoạt nhìn, có vẻ như trong trường hợp cụ thể của một
dự án, các thành viên dự án từ kiểm soát và sản xuất chủ yếu theo đuổi chiến lược
giảm chi phí, trong khi các đồng nghiệp của họ từ bộ phận bán hàng có xu hướng
ủng hộ lượng hàng tồn kho cao hơn các sản phẩm có thể bán được. lOMoARcPSD| 38777299 6
Trong nhiều trường hợp, logistics có một chức năng xuyên suốt trong công ty ảnh
hưởng đến tất cả các hoạt động giá trị gia tăng chính của công ty. Các phân ngành
“logistics thu mua”, “logistics sản xuất” và “logistics phân phối” đã minh họa sự gần
gũi về mặt ngôn ngữ với các khu vực chức năng khác trong công ty, được nhấn
mạnh bởi một khái niệm khá truyền thống của thuật ngữ logistics là “lập kế hoạch,
điều phối, quản lý và kiểm soát hàng hóa và thông tin liên quan đến hàng hóa.” Sự
tự quan niệm này (về lý thuyết và thực tế) dẫn đến sự cần thiết phải tích hợp các
khu vực nội bộ liền kề vào tổ chức dự án, hoặc ít nhất là thành viên tạm thời hoặc
người được phỏng vấn, vào ban quản lý dự án. Tùy thuộc vào mục tiêu và phạm vi
của dự án, các bộ phận sau đây thường bị ảnh hưởng bởi các dự án logistics và
được tham gia theo nguyên tắc “biến những người bị ảnh hưởng thành những người có liên quan:” • Mua sắm • Sản xuất và Xử lý lOMoARcPSD| 38777299 7 • Sự phát triển
• Bán hàng / Tiếp thị / Gửi hàng
• Quản lý chất lượng
Bảng 1 Các mục tiêu mâu thuẫn nhau trong các dự án logistics Functional Area Goals Conflicting goals Overall objectives Development Mature products Fast market service Sufficiently long development time Multiple product changes
Few product changes ! lower inventories Latest techn. State Short product life cycles Few variants ! lower stocks Procurement Price benefits Large order quantities
Smaller order quantities ! less inventory High security of supply Many suppliers per item process costs (Multiple Sourcing) Few suppliers ! lower transport costs, lower Production
Uniform capacity utilization Quantity leveling
Customer-oriented (demand- driven) supply Low setup costs Large production lots
Flexibility; production according to incoming orders (one-piece- flow) Sales Delivery capability
High finished goods inventories Low finished goods inventories Fulfillment of customer Short lead times
Special costs for express orders (flight instead of requirements ship) High diversity of variants high inventories
Mặc dù việc tích hợp các lĩnh vực khác giúp đơn giản hóa việc chấp nhận kết quả dự
án sau đó, nhưng ban đầu nó dẫn đến việc bổ sung (ví dụ: do tăng cường phối hợp)
và yêu cầu thời gian cao hơn. Ngoài ra, một số trong số này cũng theo đuổi các mục
tiêu bộ phận hoặc mục tiêu dự án có thể liên quan đến mục tiêu dự án từ quan điểm
logistics. Bảng 1 cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các mâu thuẫn mục tiêu có thể có
giữa các khu vực, có thể có tác động đến việc thiết lập các mục tiêu dự án và quá
trình xử lý dự án kế tiếp.
Một số lượng lớn các lợi ích khác nhau thường xuyên tham gia vào công việc của
dự án thông qua sự kết hợp của các bên bên ngoài, chủ yếu là nhà cung cấp, khách
hàng hoặc nhà cung cấp dịch vụ logistics. Ví dụ: nếu mục đích là tích hợp các nhà
cung cấp lớn hơn vào các quy trình riêng của công ty (ví dụ: khi chuyển đổi giao
hàng tại kho thành giao hàng đúng lúc), thì điều này thường ở dạng một dự án. Ở
đây, cũng như các dự án logistics nội bộ, vấn đề khác nhau giữa các mục tiêu của lOMoARcPSD| 38777299 8
công ty và dự án, cũng như sự dè dặt nhất định đối với các bên bên ngoài, điều này
có thể dẫn đến việc thông tin nội bộ bị giữ lại.
Một ví dụ về điều này là sự không tin tưởng vẫn phổ biến trong nhiều trường hợp
giữa các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và nhà bán lẻ, hoặc sự dè dặt của nhà cung
cấp chung trong việc thực hiện các dự án VMI (Vendor Managed Inventory): “Thật
không may, vẫn có quá nhiều mối quan hệ với khách hàng được đặc trưng bởi thiếu
tin tưởng và thiếu ý chí tiếp cận nhau, ” Otmar Debald, cựu giám đốc chuỗi cung
ứng của Procter & Gamble, cho biết trong một cuộc phỏng vấn với DVZ. Trong bối
cảnh của một dự án logistics giữa một nhà cung cấp ô tô (người khởi xướng dự án)
và một số nhà cung cấp A được chọn, tình huống khó khăn như trong Hình 2 đã nảy sinh.
Hình 2 Hi ệ n tư ợ ng t ả ng băng trôi c ủ a các khung nhìn d ự án khác nhau b ằ ng cách s ử d ụ ng
ví d ụ v ề d ự án VMI
4.6 N HI Ệ M V Ụ ĐI THEO QUY TR ÌNH
Số lượng lớn người tham gia có thể không chỉ do chức năng của từng bộ phận mà
còn do tính chất quy trình của logistics. Do đó, các dự án trong lĩnh vực logistics
hầu như luôn liên quan đến công việc hoặc quy trình, việc cải tiến chúng nên được
đo lường bằng các chỉ số quy trình “chi phí quy trình”, “thời gian quy trình” và “chất lượng quy trình”:
• Chi phí xử lý: chi phí cho mỗi giao dịch đặt chỗ, chi phí cho mỗi lần nhận
hàng, chi phí mỗi lần gọi lại đơn hàng, chi phí hàng tồn kho, v.v.
• Thời gian xử lý: thời gian thực hiện, thời gian xử lý, thời gian chờ đợi và vận
chuyển, tỷ lệ flow (tỷ lệ giữa thời gian xử lý và thời gian thực hiện), v.v.
• Chất lượng quy trình: lỗi đặt chỗ, sai lệch hàng tồn kho, số lượng hàng trả
lại, tỷ lệ khiếu nại về logistics, số lần tư vấn, số lượng giao diện trên mỗi quy trình, v.v.
Do đó, các vấn đề dẫn đến các sáng kiến dự án thường không phải do thiếu hiệu
suất hoặc sự sẵn sàng của các đơn vị logistics riêng lẻ mà là phát sinh tại các giao
diện trong quy trình kinh doanh, cũng có thể được mô tả là “sự khởi hành mà không lOMoARcPSD| 38777299 9
có trưởng bộ phận”. Đây là lúc khái niệm tinh gọn ra đời, nhằm giảm thiểu hoặc loại
bỏ Muda (lãng phí) dưới hình thức trùng lặp công việc và tham vấn.
Do đó, để tối ưu hóa các quy trình logistics (theo nghĩa “logistics tinh gọn”), điều cơ
bản là cần có sự tham gia của các bộ phận thượng nguồn và hạ nguồn vào công
việc của dự án. Nỗ lực (liên hệ, lập kế hoạch, tích hợp, phối hợp, có thể là mục tiêu
chính...) và lợi ích (mở rộng khu vực giải pháp, đạt được giải pháp theo nghĩa của
toàn công ty, chấp nhận cao hơn trong quá trình thực hiện,...) tất nhiên, hội nhập
của các lĩnh vực khác ngoài logistics phải có mối quan hệ hợp lý với nhau.
5 PHÂN LOẠI DỰ ÁN LOGISTICS
Như đã đề cập ở những nơi khác, dự án logistics điển hình tự nó không tồn tại, vì
cũng không có thứ gì gọi là logistics. Do đó, logistics có thể được hiểu như một
chức năng hoạt động (quan điểm chức năng), như một nguyên tắc của công ty
(quan điểm phương pháp luận-công cụ) hoặc như một đơn vị tổ chức (quan điểm
thể chế). Bất chấp sự không đồng nhất của các dự án logistics, một nỗ lực sau đây
sẽ được thực hiện để hệ thống hóa các dự án logistics. Hộp hình thái, trong đó các
dự án logistics được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau và được phân biệt với
sự trợ giúp của các dạng đặc trưng, là một phương pháp luận phù hợp. Ngay cả khi
Hình 3 đã liệt kê các tiêu chí khác nhau để phân biệt các dự án logistics, cần lưu
tâm không xem đây là sự kết luận:
Hình 3 Hộp hình thái của các dự án logistics
Mặc dù hộp hình thái cho thấy sự phức tạp của các dự án logistics, nhưng tính đa
chiều của nó khiến chúng ta khó tìm ra các tính năng thực tế cụ thể cho từng loại.
Trong bối cảnh đó, các tiêu chí có thể được giảm xuống còn hai, điều này quyết
định tính chất của các dự án logistics. Bất chấp tính duy nhất liên quan đến khái
niệm trong thuật ngữ dự án, các dự án logistics có thể được phân biệt thành những
dự án có liên quan đến chiến lược hoặc đúng hơn là hoạt động. Tiêu chí “phù hợp
chiến lược” đề cập đến tác động của các dự án đối với các mục tiêu của công ty.
Việc tái cấu trúc hoặc thậm chí thuê ngoài bộ phận logistics thường đáp ứng tiêu
chí này, trong khi việc áp dụng một nguyên tắc kiểm soát mới trong sản xuất có thể
ảnh hưởng đến chi phí logistics, nhưng có lẽ không ảnh hưởng đến toàn bộ công ty.
Tiêu chí thứ hai, “Mức độ tham gia của các đối tác kinh doanh”, liên quan đến phạm
vi điều tra của dự án và mức độ mà các bên bên ngoài bị ảnh hưởng bởi dự án lOMoARcPSD| 38777299 1 0
logistics hoặc thậm chí trực tiếp tham gia vào dự án. Mặc dù hầu như không có bất
kỳ trường hợp nào mà không có bên thứ ba nào bị ảnh hưởng bởi một dự án, nhưng
cần phải phân chia cơ bản thành “nội bộ” và “bên ngoài”. Những người bị ảnh hưởng
bên ngoài bởi các vấn đề logistics chủ yếu bao gồm các khách hàng, nhà cung cấp
hoặc nhà cung cấp dịch vụ logistics được lựa chọn, cho dù có thắc mắc về kết nối
logistics hay trong quá trình thực hiện các dự án thuê ngoài hoặc các câu hỏi về logistics vận tải.
Hình 4 Các lo ạ i danh m ụ c d ự án logistics
Tùy thuộc vào sự kết hợp của hai khía cạnh, bốn loại dự án logistics xuất hiện (Hình
4), được xem xét chi tiết hơn trong bốn phần sau liên quan đến các tính năng và tác
dụng đặc biệt đối với quản lý dự án trong lĩnh vực logistics:
• Loại dự án logistics “Dự án tối ưu hóa logistics” (mức độ tham gia bên ngoài:
thấp, mức độ phù hợp chiến lược: thấp)
• Loại dự án logistics “Dự án tối ưu hóa chuỗi cung ứng” (mức độ tham gia
bên ngoài: cao, mức độ phù hợp chiến lược: thấp)
• Loại dự án logistics “Dự án thiết kế logistics” (mức độ tham gia bên ngoài:
thấp, mức độ phù hợp chiến lược: cao)
• Loại dự án logistics “Dự án thiết kế chuỗi cung ứng” (mức độ tham gia bên
ngoài: cao, mức độ phù hợp chiến lược: cao)
5.1 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI I: “DỰ ÁN TỐI ƯU HÓA LOGISTICS”
Loại dự án này có lẽ đại diện cho trường hợp phổ biến nhất trong bốn trường hợp.
Đây là một dự án logistics liên quan đến những thay đổi trong ranh giới riêng của
công ty. Tầm quan trọng của dự án thường chỉ giới hạn trong lĩnh vực logistics và
hầu như không ảnh hưởng đến sự thành công của công ty. Ví dụ về các dự án logistics kiểu này là: lOMoARcPSD| 38777299 1 1
• Giới thiệu Kanban trong lắp ráp
• Thực hiện sản xuất xe nâng tay thấp
• Lựa chọn và giới thiệu phần mềm tính giá cước
• Tối ưu hóa hàng tồn kho trong sản xuất
• Tổ chức lại vận chuyển tại nhà máy
• Giới thiệu cửa hàng trực tuyến
Do tính chất hoạt động của các chủ đề và mục tiêu của chúng, tiêu chí về tính độc
đáo của các dự án không được hiểu quá hẹp. Trọng tâm không phải là một thách
thức logistics hoàn toàn mới mà là một giải pháp vấn đề trong một lĩnh vực điều tra
rõ ràng với các điều kiện khuôn khổ được vạch ra rõ ràng. Vì lý do này, quản lý dự
án hiệu quả đóng một vai trò đặc biệt, vì so với ba loại dự án còn lại, vấn đề chủ
yếu là thu thập bí quyết hiện có, ví dụ, từ các dự án tương tự trước đó, theo cách
có mục tiêu nhất có thể và nhanh chóng chuyển đổi nó thành kết quả. Do mức độ
phức tạp tương đối thấp của các dự án logistics như vậy, do đó, trọng tâm đặc biệt
là đạt được kết quả nhanh chóng. Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn các dự án này
với các biện pháp CIP, từ đó chúng phải được phân biệt rõ ràng. Tóm lại, các đặc
điểm chính mà quản lý dự án cần tập trung là như sau:
• Định hướng hiệu quả trong công việc dự án
• Sẵn có hoặc sử dụng bí quyết hiện có
• Sự khác biệt rõ ràng với các biện pháp CIP1 (CIP là gì, dự án là gì?)
• Vẽ song song với các dự án đã thực hiện và các dự án tương tự (nội bộ và bên ngoài)
Ngẫu nhiên, các đặc điểm được lựa chọn không có nghĩa là không có giá trị nào
được đặt lên các khía cạnh khác, cũng không phải là những đặc điểm không có ý
nghĩa đối với các loại dự án khác. Thay vào đó, vấn đề là nhận biết và chú ý đến
các đòn bẩy cụ thể của sự thành công của dự án tùy thuộc vào các khía cạnh “mức
độ liên quan” và “mức độ tham gia bên ngoài”.
5.2 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI II “DỰ ÁN TỐI ƯU HÓA CHUỖI CUNG ỨNG”
Loại dự án thứ hai khác với loại thứ nhất là có một số lượng đáng kể các bên bên
ngoài tham gia vào dự án logistics. Do định hướng và quy trình của logistics (chuỗi
giá trị), điều này chủ yếu bao gồm các nhà cung cấp cho các dự án logistics thu
mua và khách hàng cho các vấn đề logistics phân phối và tái phân phối. Vì trung
1 Viết tắt từ cụm từ: Carriage and Insurance Paid To, nghĩa là: Cước phí và Bảo hiểm trả tới lOMoARcPSD| 38777299 1 2
bình khoảng 50% nhiệm vụ logistics tại các công ty công nghiệp và bán lẻ được
thực hiện bởi các nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên biệt, đây cũng là những
người tham gia dự án điển hình. Các dự án tiêu biểu trong góc phần tư này bao gồm:
• Kết nối logic của các nhà cung cấp với VMI, Kanban, v.v.
• Chuyển đổi việc giao hàng của khách hàng từ nhập kho thành Đúng lúc hoặc Chỉ theo trình tự
• Lập kế hoạch các chiến dịch bán hàng mới với khách hàng
• Gia công quy trình sản xuất cho các nhà thầu phụ
• Thực hiện đo điểm chuẩn logistics với các đối tác
Do sự tham gia của các bên liên quan khác, độ phức tạp của dự án tăng lên vì cần
phải có nỗ lực phối hợp cao hơn trong việc lập kế hoạch và kiểm soát dự án. Việc
phối hợp với các bên liên quan phải được thực hiện như một phần của mục tiêu và
mục tiêu của dự án. “Tình hình đôi bên cùng có lợi” thường được mong muốn và
tuyên truyền phải được chuyển từ một cụm từ trống rỗng thành một khung mục tiêu
cụ thể. Để đạt được mục tiêu này, các mục tiêu phải được thực hiện cùng nhau,
hoặc ít nhất các mục tiêu dự kiến của dự án phải được phối hợp với các bên thứ
ba. Tùy thuộc vào mức độ tham gia, việc tích hợp các bên liên quan bên ngoài vào
tổ chức dự án của chính công ty trên cơ sở lâu dài hoặc tạm thời cũng có thể có ý
nghĩa. Các giao diện bên ngoài cũng phải được tính đến trong suốt quá trình của
dự án, điều này thường dẫn đến nhiều vòng phối hợp hơn trong giao tiếp dự án.
Tóm lại, các đặc điểm chính sau đây của loại dự án này nổi lên:
• Chung hoặc ít nhất là các mục tiêu dự án phối hợp vượt ra ngoài ranh giới của công ty
• Sự tích hợp của những người bên ngoài công ty vào tổ chức dự án
• Truyền thông dự án chuyên sâu và các vòng điều phối và thông tin thường xuyên
• Kiểm soát dự án chung phù hợp với mục tiêu dự án
• Chú ý đến các giao diện
5.3 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI III “DỰ ÁN THIẾT KẾ LOGISTICS”
Trái ngược với hai loại dự án đầu tiên, “dự án thiết kế nội bộ công ty” được đặc
trưng bởi ý nghĩa trực tiếp của chúng đối với sự thành công của công ty. Các mục
tiêu và nội dung dự án không chỉ ảnh hưởng đến logistics (như một khu vực chức
năng hoặc quy trình), mà còn có tác động đáng kể đến tình hình chung của công ty.
Điều này đặc biệt xảy ra khi nhiều khu vực chức năng khác bị ảnh hưởng nội bộ
hoặc khi logistics được ưu tiên cao trong công ty, thông thường trong trường hợp
của các nhà cung cấp dịch vụ logistics hoặc trong trường hợp của các công ty bán
lẻ, nơi chi phí logistics có thể chiếm nhiều hơn hơn 20% tổng chi phí. Do đó, trong lOMoARcPSD| 38777299 1 3
những trường hợp như vậy, các dự án logistics sẽ có tác động lớn đến kết quả
chung của công ty. Sau đây là một số ví dụ:
• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh của logistics
• Thiết kế quản lý khởi động sản phẩm mới trong quá trình sản xuất
• Dự án kết cấu trong các cấu trúc hiện có (trường màu nâu), ví dụ, thiết kế
lại bố cục hội trường
• Chuyển đổi phương tiện tại một công ty giao nhận hàng hóa
• Tập trung các vị trí kho phân phối
Ngược lại với các dự án tối ưu hóa, mức độ phù hợp chiến lược cao một mặt dẫn
đến phạm vi lớn hơn cho thiết kế, vì các vấn đề logistics có thể được giải quyết trên
toàn bộ công ty, nhưng mặt khác cũng làm tăng sự không chắc chắn trong các quyết
định được đưa ra, trao cho quản lý rủi ro một vai trò quan trọng trong quá trình xử
lý dự án. Ngược lại với các dự án tối ưu hóa giữa các công ty, mức độ phức tạp
của dự án trong trường hợp này không phải do số lượng lớn người tham gia, mà
do tổng hợp các yếu tố nội bộ bên ngoài logistics (cơ quan kiểm soát của công ty,
quản lý cao nhất, sản xuất, kiểm soát, ...) với các lợi ích khác nhau rất nhiều. Không
ít nhất vì những lý do này, việc sử dụng một nhà tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài làm
cố vấn, huấn luyện viên hoặc người cố vấn cần được xem xét.
Các đặc điểm sau đây thường phân biệt loại dự án này (mức độ tham gia bên ngoài
thấp, mức độ phù hợp chiến lược cao):
• Tham chiếu đến các mục tiêu của công ty hoặc ít nhất là tác động mạnh đến chúng.
• Sự quan tâm của quản lý vượt ra ngoài logistics
• Có xu hướng có mức độ không chắc chắn cao về cách tiếp cận, nội dung và kết quả mong muốn
• Thực hiện một nhóm chỉ đạo thay vì giới hạn cho một khách hàng dự án duy nhất
• Nếu được yêu cầu, hỗ trợ thường xuyên bởi nhà tư vấn logistics bên ngoài
và / hoặc nhà tư vấn nội bộ
5.4 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI IV “DỰ ÁN THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG”.
Loại “Dự án thiết kế liên công ty” này dường như đại diện cho loại dự án khắt khe
nhất. Sự phức tạp được thúc đẩy bởi cả số lượng các bên liên quan bên ngoài và
bởi tác động toàn diện đến công ty. Điều này cuối cùng dẫn đến yêu cầu đặc biệt
cao về quản lý dự án, bởi vì không chỉ lợi ích của các bên liên quan khác nhau của
dự án phải được xem xét trong quá trình lập kế hoạch và xử lý dự án, mà các quyết lOMoARcPSD| 38777299 1 4
định sai lầm cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ công ty. Các ví dụ dự án từ
thực tế thể hiện điều gì đó:
• Dự án ‘nền đất xanh’ (greenfield2), ví dụ, xây dựng một địa điểm logistics mới
• Thiết lập mạng lưới giao nhận toàn cầu với các đối tác hợp tác
• Gia công logistics thu mua cho một nhà cung cấp dịch vụ logistics theo hợp đồng bên ngoài
• Mua bán và sáp nhập trong lĩnh vực logistics
Đối với các đặc điểm điển hình của các dự án thiết kế liên công ty, các đặc điểm
của loại dự án II và III về cơ bản có thể được tích lũy. Do tính phức tạp của chúng,
các loại dự án như vậy thường được hỗ trợ bởi các nhà tư vấn (nội bộ hoặc bên
ngoài) và có đặc điểm là thời gian dài hơn; các tính năng khác là:
• Tham chiếu đến, hoặc ít nhất là tác động mạnh mẽ đến các mục tiêu kinh
doanh của chính đối tác và đối tác
• Các mục tiêu dự án chung hoặc ít nhất được phối hợp vượt ra ngoài biên giới của công ty
• Tích hợp các đối tác bên ngoài của công ty vào tổ chức dự án
• Truyền thông dự án chuyên sâu và các vòng điều phối và thông tin thường xuyên
• Kiểm soát dự án chung phù hợp với mục tiêu dự án
• Sự quan tâm của quản lý vượt ra ngoài phạm vi logistics vượt ra ngoài ranh giới công ty
• Mức độ không chắc chắn cao liên quan đến cách tiếp cận, nội dung và kết quả mong muốn
• Thực hiện một nhóm chỉ đạo thay vì giới hạn cho một khách hàng dự án duy nhất
• Hỗ trợ thường xuyên bởi nhà tư vấn logistics bên ngoài và / hoặc nhà tư vấn nội bộ
2 Greenfield phân biệt với Brownfield. Greenfield, tạm dịch nền đất xanh, là việc phát triển bất động
sản trên nền đất chưa từng xây dựng trước đó. Còn Brownfield, tạm dịch nền đất nâu, là khu đất đó
đã tồn tại công trình, do đó đòi hỏi thêm nhiều bước. lOMoARcPSD| 38777299 1 5
6 TÌM HIỂU MỘT DỰ ÁN LOGISTICS THỰC TẾ
Trong những năm gần đây, Việt Nam với tư cách là một quốc gia đang phát triển đã
có nhiều nỗ lực vươn ra thế giới trên nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại và các
sự kiện giải trí. Toàn cầu hóa đã tác động tích cực đến sự tăng trưởng của nền kinh
tế Việt Nam thông qua việc gia tăng lưu chuyển hàng hóa cũng như tạo điều kiện
tiếp cận với các nền văn hóa mới và mức sống cao hơn tại đây. Về các sự kiện giải
trí, người Việt Nam bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến các môn thể thao quốc tế như
bóng đá, bóng rổ, quần vợt và đua xe thể thao trong vài năm qua. Giải đua xe F1,
viết tắt của Formula One, được cho là sự kiện nổi tiếng nhất trong bộ môn đua xe
thể thao vốn không quá phổ biến ở Việt Nam. Vì vậy, nhà tổ chức F1 toàn cầu,
FOM, đã quyết định chọn Việt Nam là địa điểm đua mới tính đến năm 2020 nhằm
thu hút nhiều hơn sự quan tâm của người dân nơi đây và mở ra cơ hội cho người
nước ngoài khám phá Việt Nam.
VGPC, viết tắt của Vietnam Grand Prix LCC, được công bố là đơn vị tổ chức sự
kiện địa phương cho F1 Việt Nam 2020. Là đơn vị đăng cai tổ chức giải đua có
nghĩa là VGPC, tự mình hoặc thông qua nhà thầu phụ bên thứ ba, phải chịu trách
nhiệm về một khoản tiền đáng kể. hàng F1 sẽ được vận chuyển đến Việt Nam để
ủng hộ sự kiện. Vì Việt Nam là quốc gia có các quy định chặt chẽ về hải quan, VGPC
cần hợp tác với một công ty trong nước để xử lý công việc logistics một cách hiệu
quả. Sau quá trình dài đánh giá năng lực, Arktic, viết tắt của Arktic GP Services
Company Limited, được đề cử làm đại lý logistics địa phương cho F1 Việt Nam
2020. Phụ trách các hoạt động logistics, Arktic đã hợp tác với GK và Minh Nhật với
tư cách là hai chiến lược gia. các đối tác để cùng nhau thực hiện dự án.
Thật không may, sự kiện đã được thông báo hoãn lại vào tháng 3 năm 2020 do đại
dịch COVID, chỉ vài tuần trước ngày đua. Cho đến thời điểm đó, dự án đã diễn ra
tốt đẹp như kế hoạch và mọi bên đã sẵn sàng để tổ chức chặng đua F1 đầu tiên tại
Việt Nam. Tuy nhiên, do dự án F1 này của Arktic sẽ kéo dài ít nhất vài năm nên việc
hoãn F1 Việt Nam 2020 vào tháng 4 chưa phải là dấu chấm hết. Sự kiện có thể
được dời lại vào cuối năm 2020 tùy thuộc vào quyết định của FOM. Dự án đầu tiên
đó có thể được coi là một đợt chạy thử nghiệm để Arktic đánh giá năng lực và có
thêm thông tin về công tác logistics của F1 để sẵn sàng cho thời gian tiếp theo.
6.1 GIAI ĐOẠN HOẠCH ĐỊNH
6.1.1 LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN VÀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
Vì đây là trải nghiệm đầu tiên của Arktic với dịch vụ logistics F1, cách tốt nhất là
tuân thủ nghiêm ngặt các hướng dẫn của FOM, chủ sở hữu và nhà tổ chức của Giải
vô địch F1, để đảm bảo sự thành công của dự án. Với tư cách là một bên nghiêm
ngặt, FOM đã thường xuyên thăm Việt Nam để đánh giá năng lực của Arktic trong
việc thực hiện dự án. Phạm vi công việc cho dự án F1 được FOM xác định thông
qua một số cuộc họp vào năm 2019. Trách nhiệm của Arktic là xử lý các lô hàng
đến cho sự kiện F1 bao gồm thủ tục hải quan, giao hàng đến Circuit, hỗ trợ các hoạt
động mặt đất và các hoạt động tương tự để tái -xuất khẩu những chuyến hàng đến
điểm đến của cuộc đua tiếp theo. VGPC, đơn vị tổ chức sự kiện tại Việt Nam, là đối lOMoARcPSD| 38777299 1 6
tác sát cánh cùng Arktic trong toàn bộ dự án, đặc biệt trong hai lĩnh vực, đó là kết
nối Arktic với chủ hàng để thiết lập Đường đua phục vụ đường đua và các hoạt
động trên mặt đất tại Đường đua. VGPC là người nhận hàng F1 trên tất cả các
chứng từ vận chuyển và Arktic làm công ty logistics bên thứ ba cho VGPC. Khi bắt
đầu dự án, nhóm chỉ đạo, bao gồm giám đốc dự án và giám đốc của ba công ty
(Arktic, GK và Minh Nhật), là những người duy nhất tham dự các cuộc họp với FOM
và VGPC để xác định phạm vi công việc. Sau khi hình thành bức tranh lớn, các nhà
lãnh đạo truyền thông tin cho nhân sự của họ và cùng nhau thành lập một nhóm dự
án. Mục tiêu của dự án đối với nhóm là cung cấp dịch vụ logistics hiệu quả nhất cho
sự kiện F1 với các dịch vụ chất lượng cao.
Xác nhận khối lượng công việc, người đứng đầu mỗi bộ phận ước tính thời gian
thực hiện các hoạt động logistics của họ trước khi thảo luận với nhóm chỉ đạo.
Khoảng thời gian cần thiết để chuẩn bị cho các sự kiện đã được xác định trước dựa
trên kết quả của nhóm, được chuyển cho FOM sau đó để quyết định ngày hàng
đến. Hình 10 minh họa tiến trình dự án vào tháng 11 năm 2019, được tạo ra để giúp
nhóm theo dõi tiến độ. Mức độ quan trọng, người phụ trách và thời gian lãnh đạo
được quyết định để giám sát các hoạt động đó sau đó hiệu quả hơn. Thông tin chi
tiết về hoạt động và tên của những người phụ trách (PIC) đã bị xóa vì lý do bảo mật.
Ban đầu, công việc chủ yếu là chuẩn bị hồ sơ cho các thiết bị và thủ tục theo yêu
cầu để xin cơ chế hải quan đặc biệt của Chính phủ Việt Nam (cơ chế cho phép hàng
F1 được thông quan nhanh chóng và dễ dàng hơn thông thường tại cảng). Kể từ
tháng 1 năm 2020, khi lịch trình vận chuyển của hàng hóa đến được thông báo, có
nhiều mục tiêu và cột mốc hàng tuần hơn, đặc biệt là đối với các lô hàng có mức độ ưu tiên cao nhất.
Hình 5 Tiến độ dự án
Về phương pháp đo lường hiệu suất, Arktic đã không tạo KPI của riêng họ cho đội
do thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics F1. Nhóm đã lên kế hoạch tổ chức các
cuộc họp định kỳ để cập nhật công việc của từng bộ phận, tự đánh giá và đưa ra
các ý tưởng cải tiến cho những người khác. Ngược lại, FOM cung cấp một hệ thống
đo lường rõ ràng với các chi tiết để đánh giá hiệu quả công việc. Hầu hết các KPI
đó đều liên quan đến thời gian để đánh giá xem Arktic có thể hoàn thành các hoạt
động logistics trong thời gian nhất định hay không. Tuy nhiên, cả hai bên đã thảo
luận và sửa đổi các chỉ số KPIs đó vì có sự khác biệt lớn giữa các quy định của hải
quan Việt Nam và các quốc gia khác. Sau đó, thời gian thực hiện các nhiệm vụ
logistics đã được hoàn thành trong nhóm dự án để đảm bảo rằng các yêu cầu của
FOM được đáp ứng. Bảng 2 đưa ra một ví dụ về thời gian thực hiện cho ba nhiệm
vụ logistics chính trong dự án, áp dụng cho các loại hàng hóa khác nhau. Thời gian
dẫn trước (lead time) thực tế đã bị xóa vì lý do bảo mật.
Bảng 2 Thời gian dẫn trước của một số hoạt động logistics
1. Time to complete Import Customs Clearance lOMoARcPSD| 38777299 1 7 Air cargo X working hours after ETA Hand carry shipment X working hours after ETA Normal sea cargo X working hours after ETA Food & Beverage via sea X working hours after ETA Dangerous Goods via sea X working hours after ETA
2. Time to deliver cargo from Port / Airport to Circuit Air cargo X working hours after ETA Hand carry shipment X working hours after ETA Normal sea cargo X day(s) after clearance day Dangerous Goods via sea X day(s) after clearance day
3. Time to deliver cargo from Circuit to Port / Airport Air cargo X day(s) before ETD Hand carry shipment X day(s) before ETD Normal sea cargo X day(s) before ETD Dangerous Goods via sea X day(s) before ETD
6.1.2 THIẾT LẬP ĐỘI DỰ ÁN
Trước khi có dự án F1, Arktic là một công ty logistics trẻ và tiềm năng nhưng năng
lực logistics của nó hầu như không thể sánh được với trình độ của F1. Để được coi
là một ứng cử viên đủ tiêu chuẩn cho F1, Arktic đã phải thành lập một liên minh với
hai công ty logistics khác là GK và Minh Nhật, cả hai đều là những tổ chức có kinh
nghiệm trong ngành. Mỗi người trong số họ có một thế mạnh riêng có lợi cho dự án.
Arktic là đơn vị có mối quan hệ tốt với các bên chính phủ và kỹ năng đàm phán xuất
sắc, điều này rất quan trọng trong việc áp dụng cơ chế hải quan đặc biệt cho hàng
F1 cũng như giải quyết các vấn đề tiềm ẩn với khách hàng và các bên chính phủ
trong tương lai. Trong khi đó, GK là chuyên gia trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa
và thông quan, hai hoạt động chính trong lĩnh vực logistics. Thành viên cuối cùng là lOMoARcPSD| 38777299 1 8
Minh Nhật cung cấp giải pháp vận chuyển, khai thác mặt đất tại đường Mạch và
cảng, thuận tiện do Minh Nhật nằm gần cảng Hải Phòng, cảng biển duy nhất được
sử dụng trong dự án F1.
Các nhân viên chủ chốt của mỗi công ty đã được chỉ định làm việc cho dự án. Nhóm
dự án được chia thành các bộ phận chức năng bao gồm hành chính, dịch vụ khách
hàng, thủ tục hải quan, vận tải, vận hành mặt bằng và tài chính, mỗi bộ phận thường
bao gồm nhân viên từ hai hoặc ba công ty. Mỗi bộ phận có một bộ yêu cầu riêng
cho các thành viên tùy thuộc vào tính chất công việc như năng lực logistics, số năm
kinh nghiệm, kiến thức hải quan, kỹ năng giải quyết vấn đề và trình độ tiếng Anh.
Cả nhóm làm việc dưới tên Arktic để tiện liên lạc với khách hàng. Với tư cách là đại
lý chính thức tại địa phương, Arktic nắm quyền lực cao nhất trong nhóm ba công ty
và chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng cho dự án.
Ban đầu, nhóm dự án chỉ đơn thuần biết trách nhiệm của họ và công việc cần thiết
đối với F1. Các cuộc họp hàng tuần được tổ chức bởi các nhà lãnh đạo để giúp
nhóm xác định phạm vi công việc và phân công trách nhiệm cho từng bộ phận. Các
thành viên trong mỗi bộ phận hướng dẫn và đào tạo lẫn nhau cũng như thảo luận
về phương pháp làm việc thông qua các cuộc họp riêng trong suốt dự án. Một số
lượng lớn các thành viên trong nhóm dẫn đến xuất thân và tính cách khác nhau, do
đó cần có sự thỏa hiệp để đảm bảo bầu không khí hòa hợp và năng suất của nhóm.
Do FOM yêu cầu đối tác tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc làm việc của mình, nên
chỉ có nhóm trưởng mới có thể đưa ra các quyết định liên quan đến hàng F1. Cần
phải làm rõ quy tắc này trong đội để tránh mọi rắc rối với một tổ chức có tính kỷ luật
cao như FOM. Do đó, khi có vấn đề phát sinh, thành viên nhóm liên quan cần đề
xuất giải pháp với nhóm trưởng trước khi được chấp thuận để tiến hành công việc với khách hàng.
6.1.3 CHUẨN BỊ KIẾN THỨC VÀ NGUỒN LỰC
Vì Arktic chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics F1 và đây là môn thể thao
chưa phổ biến ở Việt Nam nên nhóm đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để
tích lũy thêm kiến thức cho dự án. Ba chuyến đi thực tế đến các chặng đua F1 tại
Úc, Singapore và Dubai đã được tổ chức vào năm 2019, giúp đội hiểu rõ hơn về
công tác logistics cho sự kiện thể thao này. Họ là những cơ hội quý giá để gặp gỡ
FOM và các đại lý logistics chịu trách nhiệm về những cuộc đua, những người mà
Arktic đã học hỏi được rất nhiều điều từ đó. Với sự giới thiệu của FOM và sự hỗ trợ
của các đại lý logistics đó, nhóm có thể quan sát công việc logistics cần thiết cho
hàng F1, hoạt động mặt đất tại các sân bay, cảng biển và các đường đua. Hơn nữa,
trong một chuyến đi thực tế, Arktic đã có cơ hội gặp gỡ một công ty logistics của
Malaysia, những người có kinh nghiệm cung cấp dịch vụ cho F1. Sau chuyến khảo
sát thực tế, họ đã cử nhân sự đến tư vấn cho Arktic về kế hoạch vận hành mặt đất,
số lượng thiết bị cần thiết cho dự án và chốt KPI trước khi thảo luận với FOM.
Ngoài những chuyến đi thực tế đó, mỗi thành viên còn tích lũy thêm kiến thức về F1
và công việc logistics thông qua Internet và các tài liệu khác. Cần phải tìm hiểu về
cuộc đua, quy định hải quan liên quan đến hàng hóa F1, và xây dựng kế hoạch vận lOMoARcPSD| 38777299 1 9
chuyển từ trước. Vì sẽ có nhiều loại hàng hóa khác nhau, mỗi loại có thể yêu cầu
các thủ tục hải quan và điều kiện vận chuyển khác nhau. Nhờ những quan sát trong
ba chuyến đi thực địa và tham khảo ý kiến của các công ty có kinh nghiệm, nhóm
có thể xác định loại và ước tính số lượng thiết bị cần thiết, phương tiện và các vật
liệu hỗ trợ khác. Bảng 3 trình bày số lượng cần thiết của một số thiết bị chính mà
nhóm sẽ sử dụng cho hoạt động trên mặt đất. Nhóm thiết bị đã tìm nguồn cung cấp
cho các nhà cung cấp tiềm năng để đảm bảo tính sẵn sàng của họ trước khi thảo
luận với bộ phận vận tải. Vì con số được ước tính nên có thể có một số thay đổi
trong quá trình dự án, điều này khiến bộ phận thiết bị luôn chuẩn bị cung cấp thêm
nguồn lực bất cứ khi nào được yêu cầu. Sau đó, nhóm nghiên cứu đã xác định các
tuyến giao thông tiềm năng và tiến hành khảo sát đường xá để đánh giá hiệu quả
và cơ sở hạ tầng đường bộ của chúng. Một container hàng không tiêu chuẩn F1
được đóng gói, buộc vào rơ-moóc để mô phỏng quá trình vận chuyển. Thời gian
vận chuyển, điều kiện đường xá và giới hạn độ cao đã được ghi lại cẩn thận để so
sánh giữa các phương án và báo cáo cho FOM.
Bảng 3 Nguồn lực ước tính cho hoạt động mặt đất Type Quantity Source Low-bed trailers 22 Own vehicles Forklifts (3-10 tons) 12 Rented Lashing belts Purchased 150 Wood pieces to support under cargo during
transport (various sizes) 3000+ Purchased Hand pallets Rented 2 lOMoARcPSD| 38777299 2 0 Forklift loading dock ramp 2 Rented 6.1.4 QUẢN LÝ RỦI RO
Mặc dù quản lý rủi ro không phải là một hoạt động quen thuộc với các công ty
logistics tại Việt Nam, Arktic đã không bỏ qua tầm quan trọng của quy trình này.
Trong suốt dự án, nhóm trưởng và các quản lý bộ phận thường xuyên thảo luận để
xác định các rủi ro tiềm ẩn đối với dự án và tìm ra các giải pháp để quản lý chúng.
Có bốn loại rủi ro chính có thể ảnh hưởng đến tiến độ dự án như rủi ro vận hành,
quản lý, tài chính và rủi ro bất khả kháng.
Rủi ro hoạt động thể hiện các yếu tố có thể cản trở tiến độ dự án. Mối đe dọa lớn
nhất là tốc độ của quá trình thông quan và các thủ tục liên quan. Hải quan Việt Nam
yêu cầu một số thủ tục kiểm tra phức tạp và các giấy tờ cần thiết từ các nhà sản
xuất hàng hóa, điều này có thể là một nút thắt cho tiến độ dự án khi một lượng lớn
hàng hóa về trong thời gian ngắn. Nhận thức được rủi ro, nhóm lãnh đạo đã sớm
hành động và nộp đơn xin cơ chế hải quan đặc biệt cho hàng F1. Cơ chế đặc biệt
này sẽ coi hàng F1 là hàng ưu tiên cao, đẩy nhanh quá trình thông quan, loại bỏ
các thủ tục không cần thiết và thay đổi địa điểm kiểm tra từ cảng đến Mạch để tiết
kiệm thời gian. Điều này giúp cả FOM và Arktic đơn giản hóa các thủ tục hải quan
và giữ cho tiến độ dự án đi đúng hướng. Giao thông và cơ sở hạ tầng đường bộ
cũng được coi là những vấn đề tiềm ẩn đối với kế hoạch giao hàng vì chúng luôn là
những vấn đề then chốt đối với giao thông vận tải ở Việt Nam. Khảo sát đường là
giải pháp để đảm bảo rằng tuyến đường đã chọn sẽ có sẵn cho dự án.
Trong dự án, phần lớn hàng hóa đến vào tháng 3, dẫn đến khối lượng lớn công việc
lập hồ sơ và vận hành mặt đất trong tháng đó. Có một rủi ro là các bộ phận liên
quan sẽ bị quá tải và không thể quản lý tất cả các công việc được giao một cách
hiệu quả. Do đó, ba công ty đã đồng ý chuẩn bị một lực lượng lao động dự phòng
từ mỗi công ty để hỗ trợ đội bất cứ khi nào cần. Sự khác biệt về văn hóa là những
rủi ro quản lý khác tạo ra khó khăn trong tiến độ làm việc. Rào cản ngôn ngữ đôi khi
dẫn đến hiểu lầm giữa hai bên và làm chậm tiến độ công việc. Bộ phận bị ảnh hưởng
nhiều nhất là hoạt động mặt đất với công nhân trình độ tiếng Anh thấp. Tất cả các
nhân viên đều được khuyến nghị nâng cao trình độ tiếng Anh của họ bằng cách học
và tham gia các khóa học trực tuyến, và đối với bộ phận vận hành mặt đất, các
phiên dịch viên ngắn hạn đã được thuê để hỗ trợ giao tiếp với khách hàng.
Về vấn đề tài chính, nó được cả ba công ty coi trọng. Hầu hết các hoạt động logistics
đều yêu cầu Arktic thanh toán các chi phí, ví dụ như các cơ quan quản lý cảng hoặc
các hãng tàu, thay mặt cho FOM và chủ hàng. Những khoản thanh toán lớn đó khiến
Arktic gặp rủi ro tài chính vì chúng sẽ không được hoàn lại cho đến khi sự kiện F1
kết thúc. Vì đây là dự án F1 đầu tiên nên Arktic chấp nhận tự bỏ tiền túi cho những
khoản thanh toán đó. Bộ phận tài chính đã tích cực làm việc với nhóm vận hành để
xác định chi phí ước tính và tiến độ thanh toán để lập kế hoạch dòng tiền và đảm
bảo kế hoạch hoạt động không bị gián đoạn bởi các vấn đề tài chính. Tuy nhiên, từ
lần sau, FOM nên cung cấp một khoản tiền đặt cọc để trang trải các chi phí đó và
cho phép Arktic tập trung vào các hoạt động logistics chính hơn là các vấn đề tài chính. lOMoARcPSD| 38777299 2 1
Loại rủi ro cuối cùng là các sự kiện Bất khả kháng có thể tái định hướng dự án bất
cứ lúc nào. Ở Việt Nam, có một quy định là nếu tổ chức lễ tang cấp nhà nước thì
tất cả các sự kiện vui chơi giải trí trong ngày hôm đó đều phải hoãn lại. Tuy nhiên,
vì đây là rủi ro “bất khả kháng” nên nhóm không thể làm gì khác ngoài việc chờ đợi
bất kỳ tin tức chính trị nào để ứng biến kịp thời. Khả năng thứ hai để hoãn sự kiện
F1 là đại dịch COVID. Mặc dù dịch bệnh bắt đầu từ tháng 12 năm 2019, nhưng phải
đến cuối tháng 2 năm 2020, Arktic mới coi đây là một mối đe dọa nghiêm trọng.
FOM và Arktic đã thảo luận về khả năng hoãn sự kiện và đề xuất giải pháp thay đổi
hướng đi của dự án trong trường hợp đó. Khi rủi ro tăng dần vào tháng 3, nhóm
trưởng bắt đầu sắp xếp lại kế hoạch nhân sự và chuẩn bị công bố đội. Tuy nhiên,
quá trình xử lý vẫn bị động do các khách hàng khác chưa có kinh nghiệm xử lý công
việc sau sự cố hoãn chuyến.
6.2 ARKTIC ĐÃ THỰC HIỆN VÀ GIÁM SÁT DỰ ÁN NHƯ THẾ NÀO?
6.2.1 THEO DÕI TIẾN ĐỘ VÀ HIỆU SUẤT DỰ ÁN
Trước thông báo hoãn sự kiện F1, Arktic đã chuẩn bị kỹ lưỡng công tác điều hành
và tập trung mọi nguồn lực cần thiết như phương tiện, thiết bị cho hoạt động mặt
đất. Các tài liệu vận chuyển và kế hoạch vận hành mặt đất đã được hoàn thành để
hỗ trợ quá trình nhập khẩu hàng F1. Trên thực tế, Arktic đã xử lý xuất sắc một số lô
hàng sớm đến vào đầu tháng 3, giao mọi dịch vụ được yêu cầu cho khách hàng
đúng thời hạn. Nhóm nghiên cứu đã sẵn sàng làm việc với những người còn lại và
chuẩn bị cho quá trình xuất ngoại. Hình 13 phân tích các loại hàng hóa đường biển
mà Arktic xử lý trong dự án F1, tổng số container được giấu vì lý do bảo mật. Các
thiết bị của các đội trong cuộc đua chính bao gồm ô tô và các bộ phận, dụng cụ nhà
để xe, đồ dùng văn phòng, nhiên liệu và lốp xe được vận chuyển bởi các đối tác
logistics chính thức như DHL. Ngoài ra còn có các thiết bị nhà bếp được cung cấp
bởi các nhà cung cấp chính thức của F1, hàng hóa cho các cuộc đua hỗ trợ và các
thiết bị khác được VGPC mua để thiết lập Vi mạch. Với một số lượng đáng kể hàng
hóa đường biển và đường hàng không trong dự án đầu tiên, thật ấn tượng khi Arktic
quản lý để theo dõi tình trạng của tất cả các chuyến hàng và đảm bảo sẵn có các
nguồn lực cần thiết để cung cấp các dịch vụ được yêu cầu cho khách hàng. lOMoARcPSD| 38777299 2 2
Hình 6 Các loại hàng hóa đường biển cho sự kiện F1
Tiến độ dự án được đội giám sát chặt chẽ trong suốt dự án. Tình trạng của từng lô
hàng được cập nhật liên tục trong nhóm thông qua các tệp dữ liệu được chia sẻ.
Các cuộc họp hàng tuần được tổ chức để cập nhật công việc, trao đổi thông tin giữa
các thành viên và đo lường hiệu quả hoạt động của từng bộ phận. Nhóm trình bày
các vấn đề phát sinh của họ, thảo luận về giải pháp và yêu cầu xác nhận của người
quản lý dự án. Hơn nữa, mỗi bộ phận thường xuyên tập hợp các thành viên của
mình để xem xét quy trình làm việc và lên kế hoạch cho các tuần tiếp theo. Mặc dù
việc thiếu KPI nội bộ khiến việc đo lường hiệu suất kém hệ thống hơn, nhưng các
nhà lãnh đạo và quản lý bộ phận vẫn quản lý để đánh giá hiệu quả công việc của
những người theo dõi họ nhờ kinh nghiệm và năng lực cao trong ngành. Những lời
khen ngợi và phản hồi mang tính xây dựng thường xuyên được đưa ra để thúc đẩy
nhóm và cải thiện năng suất làm việc của họ. Về các KPI liên quan đến thời gian
của FOM, Arktic đã giao thành công thời gian cam kết cho các hoạt động logistics
của họ cho các lô hàng sớm và giữ cho lịch trình của khách hàng đi đúng hướng.
Phần duy nhất không diễn ra như kế hoạch là đơn xin cơ chế hải quan đặc biệt F1.
Quyết định cấp cơ chế được đưa ra chậm hơn 2 tháng so với ngày dự kiến, gây ra
sự chậm trễ nhỏ cho tiến độ dự án. Tuy nhiên, vấn đề đó là dễ hiểu vì đây là lần
đầu tiên Hải quan Việt Nam và các cơ quan liên quan xử lý theo cơ chế này.
6.2.2 HỢP TÁC VỚI KHÁCH HÀNG VÀ ĐỐI TÁC BÊN NGOÀI
Làm việc trong một dự án F1 đòi hỏi Arktic phải hợp tác với rất nhiều bên ngoài bao
gồm các đối tác logistics toàn cầu của FOM, những người chịu trách nhiệm vận
chuyển thiết bị của đội đến cảng Việt Nam, chủ hàng hóa sử dụng trong sự kiện F1,
chính quyền cảng và các đại lý logistics địa phương có liên quan Trong dự án. May
mắn thay, hầu hết khách hàng đã hợp tác với thái độ ủng hộ, đặc biệt là VGPC (đơn
vị tổ chức sự kiện tại Việt Nam) và FOM. Họ đồng cảm với những khó khăn và kinh
nghiệm mới khi Arktic lần đầu tiên xử lý dự án F1 và hỗ trợ nhóm theo cách tiếp cận
đôi bên cùng có lợi. VGPC đã hỗ trợ nhóm tiếp cận mạch nhanh chóng, loại bỏ các
thủ tục phức tạp và giải quyết mọi vấn đề làm gián đoạn công việc của nhóm vận
hành mặt đất. Trong khi đó, FOM đã cung cấp kiến thức chuyên môn về F1 của
mình bằng cách hướng dẫn kỹ lưỡng cho Arktic cách làm việc với đối tác logistics
toàn cầu của FOM, công việc chuẩn bị cho tài liệu vận chuyển và các vấn đề tài
chính khi kết thúc dự án. Đối với những khách hàng còn lại của Arktic, tiến độ làm
việc cũng rất dễ chịu vì cả hai bên đều hướng tới một mục tiêu giống nhau hướng
tới sự thành công của sự kiện F1.
Một vấn đề khác khi làm việc với khách hàng là chủ hàng và đại lý logistics bên thứ
ba không quen với các quy định và thủ tục hải quan của Việt Nam. Nhiều quy tắc
phức tạp áp dụng cho quá trình nhập khẩu, khác với hải quan của các quốc gia
khác. Không biết sự khác biệt, khách hàng thường cho rằng quy trình nhập khẩu tại
Việt Nam giống với các quốc gia của họ và đưa ra những yêu cầu không thực tế đối
với Arktic. Bên cạnh đó, giao tiếp với khách hàng nước ngoài không phải lúc nào
cũng suôn sẻ do sự khác biệt về văn hóa như rào cản ngôn ngữ và múi giờ khác
nhau. Những hiểu lầm và làm việc ngoài giờ diễn ra thường xuyên khiến cả hai bên
đều cảm thấy bực bội và làm chậm tiến độ công việc. Mặc dù khiến Arktic mất nhiều lOMoARcPSD| 38777299 2 3
thời gian để giải thích các thủ tục hải quan cho khách hàng, nhưng cuối cùng cả hai
bên đều hiểu tình hình của đối phương và đưa ra các thỏa hiệp để tiến hành công
việc. Vì đây là một trải nghiệm mới cho khách hàng khi tiếp xúc với công việc tại
Việt Nam, hy vọng mối quan hệ hợp tác sẽ được cải thiện trong thời gian tới.
6.2.3 CỘNG TÁC TRONG NHÓM DỰ ÁN
Nhóm dự án bao gồm nhân sự từ ba công ty, đó là một quyết định quan trọng đối
với dự án. Thời gian đầu, cả nhóm đã phải vật lộn để tìm ra một phương pháp làm
việc chung để đảm bảo cả ba công ty có thể hợp tác trong dự án này. Rất khó để
trao đổi thông tin và xác định trách nhiệm của người khác khi các thành viên trong
nhóm ở cách xa và không biết nhiều về những người từ các tổ chức khác. Sau
nhiều cuộc họp với tần suất hàng tuần cho đến tháng 11 năm 2019, nhóm cuối cùng
đã hoàn thành kế hoạch làm việc bao gồm trách nhiệm của từng tổ chức và các
thành viên, nền tảng giao tiếp, tần suất báo cáo và địa điểm làm việc.
Làm việc trong dự án F1 yêu cầu nhóm phải thu thập và lưu trữ thông tin khổng lồ
như các thành phần của lô hàng, tình trạng theo dõi, quy định hải quan, lịch trình
giao hàng và số liệu tài chính. Không quen với quy mô thông tin quan trọng này,
Arktic không thể duy trì một phương pháp trao đổi thông tin hiệu quả. Google Drive
là nền tảng chính xuyên suốt dự án nhưng hầu hết các thành viên trong nhóm không
quen với nó. Do đó, bất cứ khi nào ai đó cần thông tin, họ luôn liên hệ với người có
trách nhiệm thay vì tìm trên nền tảng lưu trữ. Mặc dù cách trao đổi thông tin này làm
lãng phí thời gian và làm chậm tốc độ công việc, nhưng vấn đề này là không thể
tránh khỏi vì nhóm đang mải mê làm việc và hầu như không thể theo dõi tất cả dữ
liệu. Bên cạnh đó, công nghệ luôn là một vấn đề nan giải ở các nước đang phát
triển như Việt Nam vì mọi người thường chống lại việc thay đổi cách làm việc cũ
của họ. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm luôn cung cấp thông tin kịp thời cho
các thành viên khác khi được yêu cầu để công việc không bị gián đoạn. Điều đó
chứng tỏ rằng mọi thành viên đều theo dõi sát sao công việc của mình và luôn sẵn
sàng hỗ trợ người khác bất cứ khi nào cần.
Trong suốt dự án, một trong những yếu tố quan trọng để duy trì năng suất của nhóm
là các thành viên trong mỗi bộ phận đã hỗ trợ nhau một cách xuất sắc. Mọi người
đều biết trách nhiệm và sự tiến bộ của đồng nghiệp; do đó họ có thể sao lưu lẫn
nhau khi một người cảm thấy quá tải. Các nhân viên giàu kinh nghiệm liên tục cố
vấn những người thiếu năng lực logistics hoặc kiến thức F1, tạo ra một môi trường
làm việc lành mạnh. Tuy nhiên, đôi khi xảy ra xung đột trong đội do tính cách và
phương pháp làm việc khác nhau. Đó là kết quả của việc kết hợp ba tổ chức khác
nhau thành một đội. Vấn đề này tuy không ảnh hưởng nhiều đến năng suất công
việc nhưng lần sau cần phải xem xét nghiêm túc hơn.
6.2.4 TIẾN ĐỘ DỰ ÁN SAU KHI SỰ KIỆN BỊ HOÃN DO SỰ CỐ COVID
Sự kiện F1 được thông báo hoãn lại do đại dịch COVID bùng phát vào giữa tháng
3 năm 2020. Vào thời điểm đó, 2/3 số container đường biển đã lên tàu đến Việt
Nam, một nửa trong số đó cập cảng Hải Phòng, và một số các container thậm chí lOMoARcPSD| 38777299 2 4
đã được chuyển đến Circuit để được dỡ hàng. Hàng không, may mắn thay, vẫn
chưa được gửi đi và đã bị hủy ngay sau đó. Những người lãnh đạo biết được quyết
định hoãn trước tiên đã đồng ý giữ bình tĩnh và cùng nhau thảo luận về các động
thái tiếp theo trước khi thông báo cho cả đội. Sau đó, toàn đội được tập hợp và
thông qua các quyết định từ nhóm trưởng. Dự án đã được quyết định tái chỉ đạo
ngay lập tức với việc thực hiện logistics hoàn trả cho hàng hóa FOM. Mặc dù 1/3 số
container đã cập cảng Hải Phòng nhưng hầu hết vẫn chưa được thông quan. Nói
cách khác, quy trình nhập khẩu cho những lô hàng đó thậm chí đã được bắt đầu,
do đó Arktic cần phải lo các thủ tục hải quan để từ chối hàng hóa và trả lại cho người
gửi hàng. Do chưa dời ngày diễn ra F1 Vietnam 2020 nên cả Arktic, FOM và các
khách hàng khác đều đồng ý tái xuất hàng càng sớm càng tốt để tránh chi phí lưu
kho và trả lại quyền sở hữu hàng hóa cho khách hàng. Mục tiêu của nhóm dự án là
trả lại hàng hóa thành công cho chủ sở hữu với chi phí tối thiểu.
Ở Việt Nam, logistics trả hàng là một hoạt động không bình thường đối với mọi bên,
kể cả các hãng tàu và cảng vụ. Do đó, mỗi hãng vận chuyển yêu cầu một thủ tục
khác nhau để trả lại hàng hóa chưa được thông quan nhập khẩu. Là đại lý logistics
địa phương, Arktic chịu trách nhiệm thay mặt khách hàng xử lý quy trình hải quan
cho tất cả hàng hóa F1. Mặc dù nhóm phải mất vài ngày đầu để thu thập thông tin
về các thủ tục cần thiết, Arktic đã làm rất tốt khi giải thích quy trình trả hàng cho
FOM, VGPC và các khách hàng khác. Có một số tài liệu được cung cấp cho các
cảng vụ và hãng tàu, ví dụ như thư từ chối hàng của VGPC, người nhận hàng của
tất cả các lô hàng trên chứng từ vận chuyển, thư của Arktic yêu cầu cơ quan hải
quan cho phép lô hàng được tái xuất, và thư trách nhiệm của khách hàng nước
ngoài, người đã đảm bảo nhận và chịu trách nhiệm về lô hàng bị trả lại.
Trong khi các thủ tục hải quan đã được giải quyết, một hoạt động logistics khác cần
được thực hiện gấp là tổ chức lịch trình vận chuyển. Hình 7 minh họa tỷ lệ phần
trăm của mỗi quốc gia mà hàng hóa đường biển đã được trả lại theo yêu cầu của
khách hàng. Không giống như quy trình trong nước mà việc vận chuyển tất cả các
lô hàng được xử lý bởi đối tác logistics toàn cầu của FOM, việc vận chuyển ra nước
ngoài được tổ chức bởi cả Arktic và các đối tác toàn cầu của FOM tùy thuộc vào sự
phân công của FOM đối với từng lô hàng. Đó là cơ hội vàng cho Arktic vì đội đã có
kinh nghiệm và kết nối tốt với các hãng tàu và cảng vụ địa phương, điều này giúp
đội tiết kiệm chi phí hiệu quả hơn so với các công ty logistics toàn cầu khác. Arktic
đã cung cấp những dịch vụ tuyệt vời cho những chuyến hàng mà họ được chỉ định
đặt tàu. Phần còn lại được giao cho các đối tác logistics toàn cầu của FOM như
DHL, những người không có nhiều kinh nghiệm với các hãng tàu tại Việt Nam và
không quen với các thủ tục hải quan đối với các lô hàng bị trả lại. Kết quả là, công
việc bị đình trệ và tốn thêm thời gian và chi phí để xử lý một lô hàng.
Hình 7 Các quốc gia đích đến của hàng hóa đường biển
Vì Arktic quá chăm chú vào công việc hải quan cho quá trình trả hàng, nên có một
số vấn đề mà nhóm đã bỏ qua tầm quan trọng của chúng và hoạt động không hiệu
quả, đặc biệt là vấn đề tài chính. Mặc dù đã giải thích rõ về tính cấp thiết của việc lOMoARcPSD| 38777299 2 5
trả lại hàng hóa để tránh phát sinh chi phí, Arktic lẽ ra phải hỗ trợ và giám sát các
đối tác logistics toàn cầu của FOM chặt chẽ hơn để đẩy nhanh công việc với các
hãng tàu. Có một số chuyến hàng mà các đại lý đó không thể hoàn thành công việc
và thanh toán với hãng vận chuyển đúng thời hạn, khiến hàng hóa không thể về kịp
thời hạn tàu. Việc kéo dài quy trình và lên lịch lại chuyến hàng sẽ tiêu tốn thời gian
và tiền bạc của các bên liên quan, điều này có thể được ngăn chặn nếu Arktic giám
sát công việc và hướng dẫn các đối tác của mình tốt hơn. Một vấn đề tài chính khác
là Arktic đã hoãn quá trình thanh toán cho đến tháng 4 khi công việc hải quan gần
như hoàn tất. Mặc dù đã chứng minh được sự tận tâm của đội ngũ trong việc cung
cấp các dịch vụ tốt nhất cho quá trình trả hàng cho khách hàng, nhưng Arktic đã
phải chịu rủi ro tài chính khi thay mặt khách hàng thanh toán một khoản chi phí hải
quan khổng lồ. May mắn thay, không có hậu quả nghiêm trọng và tiến độ dự án
được duy trì một cách hoàn hảo.