Tài liệu Môn Quản lí dự án trong lĩnh vực Logistics | Đại học Xây Dựng Hà Nội

lOMoAR cPSD| 58970315 1
HỌC LIỆU QUẢN LÍ DỰ ÁN TRONG LĨNH VỰC LOGISTICS
V1.1 | DÀNH RIÊNG CHO LỚP 66LGT @HUCE2022
NỘI DUNG MÔN HỌC CÓ CẤU TRÚC 5 PHẦN
PHẦN I – ĐẠI CƯƠNG VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN LÍ DỰ ÁN
PHẦN II – ĐẶC THÙ DỰ ÁN LOGISTICS 
PHẦN III – HOẠCH ĐỊNH VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN
PHẦN IV – QUẢN LÍ DỰ ÁN LOGISTICS CÓ CẤU PHẦN XÂY DỰNG
PHẦN V – QUẢN LÍ DỰ ÁN LOGISTICS KHÔNG CÓ CẤU PHẦN XÂY DỰNG
Tài liệu này dành cho PHẦN II 1 MỤC LỤC 2
BỐI CẢNH ....................................................................................................... 3 3
KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ ĐƯƠNG THỜI ................................................ 3 4
ĐẶC THÙ CỦA DỰ ÁN LOGISTICS ............................................................... 5
4.1 Đa dạng về chủ đề .................................................................................... 6
4.2 Một phần của dự án tổng .......................................................................... 6
4.3 Thiếu sự thống nhất về định nghĩa nhiệm vụ ............................................ 7
4.4 Tiếp cận đa chiều ...................................................................................... 8
4.5 Lượng lớn người tham gia ........................................................................ 8
4.6 Nhiệm vụ đi theo quy trình ...................................................................... 10 5
PHÂN LOẠI DỰ ÁN LOGISTICS .................................................................. 11
5.1 Dự án logistics loại I: “Dự án Tối ưu hóa Logistics” ................................ 13
5.2 Dự án logistics loại II “Dự án tối ưu hóa chuỗi cung ứng” ....................... 14
5.3 Dự án logistics loại III “Dự án thiết kế logistics” ...................................... 15 6
TÌM HIỂU MỘT DỰ ÁN LOGISTICS THỰC TẾ ............................................ 18
6.1 Giai đoạn hoạch định .............................................................................. 18
6.1.1 Lập kế hoạch dự án và hệ thống đo lường hiệu quả ........................ 18
6.1.2 Thiết lập đội dự án ............................................................................ 21 lOMoAR cPSD| 58970315 2
6.1.3 Chuẩn bị kiến thức và nguồn lực ...................................................... 22
6.1.4 Quản lý rủi ro .................................................................................... 23
6.2 Arktic đã thực hiện và giám sát dự án như thế nào? .............................. 24
6.2.1 Theo dõi tiến độ và hiệu suất dự án ................................................. 24
6.2.2 Hợp tác với khách hàng và đối tác bên ngoài................................... 25
6.2.3 Cộng tác trong nhóm dự án .............................................................. 26
6.2.4 Tiến độ dự án sau khi sự kiện bị hoãn do sự cố COVID .................. 27 lOMoAR cPSD| 58970315 3 2 BỐI CẢNH
Ngày nay, các công ty phải đạt được hiệu suất logistics cao kết hợp với chi phí thấp
và chất lượng cao. Các công ty ngày càng bị buộc phải điều chỉnh sản phẩm của
họ theo nhu cầu thay đổi, thúc đẩy phát triển công nghệ và đáp ứng các yêu cầu
cao về thời gian giao hàng và độ tin cậy, chất lượng và chi phí. Việc lập kế hoạch
và kiểm soát sản xuất thông thường, theo định hướng tài nguyên không thể đáp
ứng được những nhu cầu này. Một hệ thống logistics được quản lý tốt có thể cung
cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh bền vững vì việc quản lý logistics hiệu quả
giúp tăng sự hài lòng của khách hàng trong khi duy trì chất lượng giao hàng và giảm
chi phí. Chỉ khi lập kế hoạch quy trình theo định hướng mục tiêu mới có thể giúp
quản lý logistics đúng đắn.
Các công ty ngày càng nhận thức được rằng cơ hội của họ để có được lợi thế cạnh
tranh trong kinh doanh có thể đến thông qua chuỗi cung ứng. Trong trường hợp các
công ty hoạt động trên quy mô toàn cầu, chiến lược chuỗi cung ứng thúc đẩy hiệu
quả hoạt động và ảnh hưởng đến lợi nhuận. Không giống như công nghệ hoặc các
lĩnh vực cốt lõi khác ảnh hưởng đến kinh doanh, chuỗi cung ứng luôn ở chế độ năng
động. Các nhà quản lý dự án, người đứng đầu các dự án chuỗi cung ứng thường
phải đối mặt với rất nhiều thách thức và các vấn đề liên quan đến tất cả các dự án.
Các dự án chuỗi cung ứng liên quan đến việc triển khai công nghệ bao gồm cơ sở
hạ tầng, máy móc thiết bị và phần mềm. Chúng cũng liên quan đến nhiều mô-đun
logistics liên quan đến vận tải, vận chuyển hàng hóa quốc tế và kho bãi, v.v. Chúng
được sử dụng để giải quyết vấn đề trong lĩnh vực quản lý logistics, ví dụ như thực
hiện phương pháp Just-in-time, tổ chức lại mạng lưới phân phối.
3 KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ ĐƯƠNG THỜI
“Một dự án hậu cần có thể được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động
phức tạp, đặc biệt và duy nhất có thể được mô tả bằng các thông số kinh tế
và kỹ thuật và được xác định theo chi phí, thời gian và phạm vi nhằm hỗ trợ
quản lý logistics trong doanh nghiệp/chuỗi cung ứng.” theo Kisperska-Morón,
Krzyzaniak (2009), Kasperek (2006) và Pisz (2009)
Một hệ thống logistics được quản lý tốt có thể cung cấp cho doanh nghiệp một lợi
thế cạnh tranh bền vững bởi vì quản lý logistics hiệu quả giúp tăng sự hài lòng của
khách hàng trong khi chất lượng giao hàng và giảm chi phí vẫn giữ nguyên. Dự án
logistics là một phần quan trọng của logistics hiện đại, đề cập tới một hoạt động
logistics cụ thể có tác dụng chính là sản phẩm đạt được mục tiêu hoàn chỉnh.
“Một dự án hậu cần được đặc trưng bởi nội dung hậu cần của nó, đó có thể là thành
phần chính hoặc phụ của một dự án.” – GS Hartel lOMoAR cPSD| 58970315 4
Chúng ta có thể tìm thấy rất nhiều dự án logistics trong thực tế và mỗi dự án logistics
là khác biệt. Các dự án khác nhau về phạm vi và việc thực hiện nó đòi hỏi sử dụng
các nguồn lực khác nhau như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực tài
chính và các nguồn lực này được yêu cầu ở một quy mô khác. Mỗi tác giả nhìn
nhận dự án logistics theo một cách khác nhau, và do đó mỗi tác giả đặc trưng cho
nó bằng những đặc điểm khác nhau. Các tác giả Kisperska-Morón, Krzyzaniak
(2009), Kasperek (2006) và Pisz (2009) mô tả dự án logistics là một tập hợp các
hoạt động phức tạp, kỳ lạ và độc đáo có thể được mô tả bằng các thông số kinh tế
kỹ thuật và được xác định bởi chi phí, thời gian và phạm vi để giúp quản lý logistics
trong doanh nghiệp hoặc chuỗi cung ứng. Ngược lại, các tác giả Xin, Cui, Zhao
(2007) và Wang (2012) mô tả dự án logistics là một quá trình thực hiện một lần,
không xác định, đặc trưng bởi các công nghệ phức tạp và rủi ro cao.
Trong hệ thống tài liệu, chúng ta có thể tìm hiểu về các khái niệm như dự án logistics
thành phố, dự án logistics đô thị hoặc dự án logistics ngược. Tuy nhiên, những khái
niệm này mang tính đặc trưng cho các dự án tập trung vào logistics đô thị hơn là
khái niệm tổng thể của các dự án logistics.
Các đặc điểm điển hình của dự án không chỉ trong logistics:
• Độc nhất, Tạm thời, • Đa bộ môn,
• Nỗ lực có tổ chức,
• Được chỉ đạo thực hiện các đầu ra cụ thể (IPMA, 2015).
Lại có những đặc điểm cơ bản đặc trưng chỉ cho dự án logistics, làm dự án logistics
khác hẳn với các dự án khác, và sẽ được bàn kĩ ở mục tiếp theo.
Các dự án logistics có thể khác nhau về quy mô và phạm vi. Điều này có nghĩa là
trên thực tế, dự án logistics có thể được thực hiện trên quy mô của một công ty. Ví
dụ, dự án có thể liên quan đến việc xây dựng kho thành phẩm, hoặc chọn nhà cung
cấp nguyên vật liệu mới. Hơn nữa, trên thực tế chúng ta đang giải quyết các dự án
logistics được thực hiện trong chuỗi cung ứng - dự án logistics. Một dự án chuỗi
cung ứng bao gồm tất cả các yếu tố này và trải rộng chúng trên nhiều thực thể độc
lập, do đó tạo ra sự phức tạp theo thứ tự mức độ ở mỗi bước trên đường đi. Ví dụ,
một dự án logistics liên quan đến chuỗi cung ứng chất lỏng hoặc các sản phẩm
không rời rạc khác có thể liên quan đến việc điều phối luồng nguyên liệu và thông
tin giữa nhà sản xuất - nhà phân phối - nhà bán lẻ với tư cách là những người đóng
vai trò chính, với nhiều nhà kho, người giao hàng, người bán hàng và những người
chơi khác trong quá trình.
Các loại dự án khác nhau đại diện cho khía cạnh thực tế của giải pháp cần được
thực hiện để tăng hiệu suất và hiệu quả của dòng nguyên liệu trong doanh nghiệp
và chuỗi cung ứng và các dự án này có thể là ví dụ về cách hiện thực hóa các giả
định và hướng dẫn cho logistics. Các doanh nghiệp và chuỗi cung ứng đối phó với lOMoAR cPSD| 58970315 5
việc thực hiện các dự án logistics cụ thể sẽ ngăn ngừa hoặc giảm thiểu các vấn đề
về dòng chảy của chi phí (sản phẩm hoặc hàng hóa) và con người. Dự án logistics
chủ yếu liên quan đến việc vận chuyển, xếp dỡ các mặt hàng vận chuyển, đóng gói
và lưu kho, là một dự án tương đối độc lập và nó có mối quan hệ chặt chẽ với toàn
bộ quá trình logistics. Các nhà quản lý dự án logistics ngày nay làm việc trong một
môi trường thay đổi nhanh chóng. Năng lực của họ là một trong những yếu tố quan
trọng hàng đầu cho sự thành công của dự án logistics. Để hoàn thành thành công
các dự án logistics, cần có những nhà quản lý hiệu quả của các dự án logistics.
Các dự án logistics là các cam kết một lần với thời hạn và tài
chính hạn chế và việc thực hiện nó nhằm nâng cao hiệu quả và
hiệu lực của các luồng sản phẩm và các luồng thông tin đi kèm
trong doanh nghiệp, chuỗi cung ứng hoặc hệ thống không
gian. Các dự án đó bao gồm những dự án liên quan đến vận
chuyển, lưu trữ, triển khai các cơ sở sản xuất và kho hàng,
phát triển hoặc nâng cấp các yếu tố tuyến tính của cơ sở hạ
tầng logistics, quản lý hàng tồn kho hoặc dịch vụ khách hàng.
Do đó, các dự án logistics nhằm mục đích tăng hiệu quả và
hiệu lực của các hoạt động đã được thực hiện để giải quyết
một vấn đề kinh tế, xã hội, môi trường hoặc pháp lý cụ thể.
Cần phân tích nguy cơ xung đột logistics khi lập kế hoạch và thực hiện dự án
logistics, đồng thời áp dụng các biện pháp xử lý thích hợp để tối ưu hóa các chi phí
nêu trên. Việc thực hiện một dự án, bao gồm cả một dự án logistics, đòi hỏi phải có
câu trả lời cho câu hỏi làm thế nào để đạt được thành công của dự án. Trên thực
tế, điều này có nghĩa là xác định các hành động cần thực hiện để đạt được dự án
tại một thời điểm nhất định với ngân sách và duy trì chất lượng cần thiết. Nghiên
cứu của Pisz và Lapunka (2017) cho thấy hầu hết các doanh nghiệp không lập kế
hoạch đúng quy trình cho các dự án logistics của họ. Phần lớn những người được
hỏi tuyên bố rằng họ không tạo ra các tính toán cần thiết, dẫn đến việc không tuân
thủ thời hạn và vượt quá ngân sách, đồng thời khẳng định hiệu quả và hiệu quả
thấp của các dự án logistics.
4 ĐẶC THÙ CỦA DỰ ÁN LOGISTICS
Quản lý dự án phải đối mặt với một tình huống khó xử nhất định: Một mặt, nó phải
phục vụ để dẫn dắt các dự án một cách hiệu quả và hiệu quả đến việc đạt được các
mục tiêu bằng một quy trình thống nhất và có hệ thống. Khi làm như vậy, các khuyến
nghị hành động có phương pháp được đưa ra, có tính chất chung. Mặt khác, khái
niệm dự án nhấn mạnh tính chất độc đáo của mỗi dự án, điều này dường như nói
ngược lại với các khuyến nghị chung, bởi vì không phải tất cả các dự án đều giống lOMoAR cPSD| 58970315 6
nhau. Tuy nhiên, các đặc điểm điển hình thường có trong các dự án logistics và
phân biệt chúng với các dự án khác sẽ được xác định sau đây.
• Đa dạng về chủ đề
• Thường là một phần của một dự án tổng thể
• Định nghĩa về nhiệm vụ rất thường mơ hồ
• Phương pháp tiếp cận đa chiều
• Số lượng người tham gia rất lớn
• Nhiệm vụ có đặc tính theo quy trình
4.1 ĐA DẠNG VỀ CHỦ ĐỀ
Thị trường logistics vào năm 2020 đạt khoảng 268 tỷ euro riêng ở Đức, 1120 tỷ euro
trên toàn châu Âu (2018) và ước tính 5583 tỷ euro trên toàn thế giới (2018), với một
nửa số này được tạo ra bởi ngành công nghiệp và thương mại và một nửa là do
logistics chuyên dụng các nhà cung cấp dịch vụ (thuê ngoài). Do đó, hầu như không
có gì đáng ngạc nhiên khi các dự án logistics có thể không đồng nhất như bản thân
logistics: Một dự án logistics bao gồm một bản cập nhật lớn về hệ thống quản lý kho
hàng cũng như khái niệm logistics cho các đường ống ngoài khơi Nord Stream từ
Nga đến Đức với hơn 4,6 triệu tấn hàng hóa đã vận chuyển. Tất nhiên, không phải
công ty nào cũng phải có đầy đủ các loại dự án.
Tuy nhiên, sự không đồng nhất này làm phát sinh các vấn đề mẫu mực sau đây
trong thực tiễn hoạt động: •
Làm thế nào chúng ta có thể phân loại các dự án logistics của riêng
mình một cách có ý nghĩa? •
Chúng ta nên điều chỉnh quản lý dự án nội bộ ở mức độ nào tùy thuộc vào loại dự án? •
Có thể tóm tắt các dự án khác nhau trong một báo cáo dự án hoặc
trong một dự án trung tâm đang kiểm soát một cách có ý nghĩa không?
4.2 MỘT PHẦN CỦA DỰ ÁN TỔNG
Ngoại trừ các nhà cung cấp dịch vụ logistics, nơi logistics là hoạt động kinh doanh
cốt lõi, các dự án logistics thường là các tiểu dự án của một dự án lớn hơn hoặc
một dự án trong một chương trình. Lý do cho điều này có thể là:
• Tổ chức lại toàn bộ công ty (và do đó cả logistics như một bộ phận). lOMoAR cPSD| 58970315 7
• Định hướng lại các hoạt động chính (mua sắm, sản xuất, bán hàng, dịch
vụ) của một doanh nghiệp công nghiệp hoặc thương mại (và, xuất phát từ
đó, xem xét các tác động hoặc đóng góp của logistics như một chức năng hỗ trợ).
• Các sáng kiến bên ngoài (khách hàng mới và hiện tại, đối tác hợp tác, nhà
cung cấp mới và hiện tại, các nhà cung cấp dịch vụ khác).
Dự án logistics là một phần của dự án tổng thể, các mục tiêu phải xuất phát từ mục
tiêu tổng thể và các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau cũng phải được tính đến. Mặc dù đây
là một vấn đề tất nhiên, nhưng hoàn toàn có thể xảy ra, ngay cả ở các công ty lớn
hơn, các tác động logistics của một dự án ít được chú ý.
Tình huống sau đây xảy ra tại một nhà sản xuất van: Trong bối cảnh áp lực chi phí
chung lớn, công ty lớn hơn nhưng vẫn có quy mô vừa đã thực hiện dự án mua
“Nguồn cung ứng từ Trung Quốc”. Với sự hỗ trợ của tư vấn chiến lược lớn, tiềm
năng tiết kiệm đáng kể đã được xác định trong giai đoạn khái niệm, mặc dù khía
cạnh tác động logistics của chiến lược mua sắm mới đã bị bỏ qua. Theo nghĩa tổng
chi phí xem xét quyền sở hữu, chi phí logistics của chuỗi vận tải mới không được
xem xét thêm, mà chỉ tập trung vào việc so sánh giá các bộ phận của các nhà cung cấp.
4.3 THIẾU SỰ THỐNG NHẤT VỀ ĐỊNH NGHĨA NHIỆM VỤ
Khái niệm về các mục tiêu dự án rõ ràng theo nghĩa SMART (cụ thể, có thể đo
lường, tham vọng, thực tế, đúng thời gian) thường được coi là một trong những yếu
tố thành công quan trọng trong quản lý dự án. Yêu cầu này rõ ràng là khó thực hiện
trong các dự án logistics nói riêng. Trong nhiều trường hợp, điều này đã bắt đầu với
câu hỏi về những gì logistics thực sự bao gồm trong công ty của chính một người
(ví dụ: chỉ dành riêng cho bộ phận chuyên gia hoặc một quy trình cụ thể). Đây không
phải là một cuộc thảo luận mang tính học thuật - lý thuyết mà là một vấn đề rất thực
tế. Ví dụ, khi bắt đầu một dự án với tiêu đề “Giảm chi phí logistics”, hoàn toàn không
rõ chi phí logistics thực sự bao gồm những gì. Rất nhiều thành viên dự án ban đầu
hạn chế quan điểm của họ về chi phí vận chuyển bên ngoài, điều này chỉ bao gồm
một phần phạm vi điều tra.
Quan điểm này không phải là một trường hợp cá biệt: “Số lượng chi phí logistics
thường bị đánh giá thấp hơn bởi vì không phải tất cả các chi phí do các quy trình
logistics gánh chịu đều được ghi nhận là chi phí logistics. Các chi phí này hoặc vẫn
được ẩn trong các khoản phụ phí trên không, ví dụ: trong chi phí mua sắm, sản xuất
và bán hàng, hoặc toàn bộ hệ thống logistics hoạt động không được nhìn thấy, mà
chỉ thấy một hệ thống phụ logistics”. lOMoAR cPSD| 58970315 8 4.4 TIẾP CẬN ĐA CHIỀU
Ngược lại với trước đây, ngày nay, câu hỏi không còn là “hoặc…hoặc”, ví dụ: giảm
lượng hàng tồn kho hoặc tăng khả năng giao hàng, mà theo nghĩa là “cả và” sự kết
hợp của các mục tiêu này. Thoạt nhìn, có vẻ như trong trường hợp cụ thể của một dự
án, các thành viên dự án từ kiểm soát và sản xuất chủ yếu theo đuổi chiến lược giảm
chi phí, trong khi các đồng nghiệp của họ từ bộ phận bán hàng có xu hướng ủng hộ
lượng hàng tồn kho cao hơn các sản phẩm có thể bán được.
Hình 1 Các vấn đề cần cân nhắc của ngành logistics
Các đại diện dự án từ bộ phận logistics (bao gồm cả người quản lý dự án) nhận
thấy mình ở một vị trí vững chắc, đặc biệt là vì họ được kỳ vọng đạt được cả hai
mục tiêu từ góc độ quản lý bộ phận logistics. Ví dụ thực tế về các mục tiêu đa chiều
này minh họa mức độ tham vọng cao của các dự án logistics, theo đó những người
tham gia tương ứng chủ yếu theo đuổi các mục tiêu của riêng họ (bộ phận) và tuy
nhiên phải đạt được sự đồng thuận về (các) mục tiêu dự án đã thông qua.
4.5 LƯỢNG LỚN NGƯỜI THAM GIA
Trong nhiều trường hợp, logistics có một chức năng xuyên suốt trong công ty ảnh
hưởng đến tất cả các hoạt động giá trị gia tăng chính của công ty. Các phân ngành
“logistics thu mua”, “logistics sản xuất” và “logistics phân phối” đã minh họa sự gần
gũi về mặt ngôn ngữ với các khu vực chức năng khác trong công ty, được nhấn
mạnh bởi một khái niệm khá truyền thống của thuật ngữ logistics là “lập kế hoạch,
điều phối, quản lý và kiểm soát hàng hóa và thông tin liên quan đến hàng hóa.” Sự
tự quan niệm này (về lý thuyết và thực tế) dẫn đến sự cần thiết phải tích hợp các lOMoAR cPSD| 58970315 9
khu vực nội bộ liền kề vào tổ chức dự án, hoặc ít nhất là thành viên tạm thời hoặc
người được phỏng vấn, vào ban quản lý dự án. Tùy thuộc vào mục tiêu và phạm vi
của dự án, các bộ phận sau đây thường bị ảnh hưởng bởi các dự án logistics và
được tham gia theo nguyên tắc “biến những người bị ảnh hưởng thành những người có liên quan:” • Mua sắm • Sản xuất và Xử lý • Sự phát triển
• Bán hàng / Tiếp thị / Gửi hàng
• Quản lý chất lượng
Bảng 1 Các mục tiêu mâu thuẫn nhau trong các dự án logistics Functional Area Goals Conflicting goals Overall objectives Development Mature products Fast market service Sufficiently long development time Multiple product changes
Few product changes ! lower inventories Latest techn. State Short product life cycles Few variants ! lower stocks Procurement Price benefits Large order quantities
Smaller order quantities ! less inventory High security of supply Many suppliers per item
Few suppliers ! lower transport costs, lower (Multiple Sourcing) process costs
Production Uniform capacity utilization Quantity leveling
Customer-oriented (demand- driven) supply Low setup costs Large production lots
Flexibility; production according to incoming orders (one-piece- flow) Sales Delivery capability
High finished goods inventories Low finished goods inventories Fulfillment of customer Short lead times
Special costs for express orders (flight instead of requirements ship) High diversity of variants high inventories
Mặc dù việc tích hợp các lĩnh vực khác giúp đơn giản hóa việc chấp nhận kết quả
dự án sau đó, nhưng ban đầu nó dẫn đến việc bổ sung (ví dụ: do tăng cường phối
hợp) và yêu cầu thời gian cao hơn. Ngoài ra, một số trong số này cũng theo đuổi
các mục tiêu bộ phận hoặc mục tiêu dự án có thể liên quan đến mục tiêu dự án từ lOMoAR cPSD| 58970315 10
quan điểm logistics. Bảng 1 cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các mâu thuẫn mục
tiêu có thể có giữa các khu vực, có thể có tác động đến việc thiết lập các mục tiêu
dự án và quá trình xử lý dự án kế tiếp.
Một số lượng lớn các lợi ích khác nhau thường xuyên tham gia vào công việc của
dự án thông qua sự kết hợp của các bên bên ngoài, chủ yếu là nhà cung cấp, khách
hàng hoặc nhà cung cấp dịch vụ logistics. Ví dụ: nếu mục đích là tích hợp các nhà
cung cấp lớn hơn vào các quy trình riêng của công ty (ví dụ: khi chuyển đổi giao
hàng tại kho thành giao hàng đúng lúc), thì điều này thường ở dạng một dự án. Ở
đây, cũng như các dự án logistics nội bộ, vấn đề khác nhau giữa các mục tiêu của
công ty và dự án, cũng như sự dè dặt nhất định đối với các bên bên ngoài, điều này
có thể dẫn đến việc thông tin nội bộ bị giữ lại.
Một ví dụ về điều này là sự không tin tưởng vẫn phổ biến trong nhiều trường hợp
giữa các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và nhà bán lẻ, hoặc sự dè dặt của nhà cung
cấp chung trong việc thực hiện các dự án VMI (Vendor Managed Inventory): “Thật
không may, vẫn có quá nhiều mối quan hệ với khách hàng được đặc trưng bởi thiếu
tin tưởng và thiếu ý chí tiếp cận nhau, ” Otmar Debald, cựu giám đốc chuỗi cung
ứng của Procter & Gamble, cho biết trong một cuộc phỏng vấn với DVZ. Trong bối
cảnh của một dự án logistics giữa một nhà cung cấp ô tô (người khởi xướng dự án)
và một số nhà cung cấp A được chọn, tình huống khó khăn như trong Hình 2 đã nảy sinh.
Hình 2 Hiện tượng tảng băng trôi của các khung nhìn dự án khác nhau bằng cách sử dụng
ví dụ về dự án VMI
4.6 NHIỆM VỤ ĐI THEO QUY TRÌNH
Số lượng lớn người tham gia có thể không chỉ do chức năng của từng bộ phận mà
còn do tính chất quy trình của logistics. Do đó, các dự án trong lĩnh vực logistics
hầu như luôn liên quan đến công việc hoặc quy trình, việc cải tiến chúng nên được lOMoAR cPSD| 58970315 11
đo lường bằng các chỉ số quy trình “chi phí quy trình”, “thời gian quy trình” và “chất lượng quy trình”:
• Chi phí xử lý: chi phí cho mỗi giao dịch đặt chỗ, chi phí cho mỗi lần nhận
hàng, chi phí mỗi lần gọi lại đơn hàng, chi phí hàng tồn kho, v.v.
• Thời gian xử lý: thời gian thực hiện, thời gian xử lý, thời gian chờ đợi và vận
chuyển, tỷ lệ flow (tỷ lệ giữa thời gian xử lý và thời gian thực hiện), v.v.
• Chất lượng quy trình: lỗi đặt chỗ, sai lệch hàng tồn kho, số lượng hàng trả
lại, tỷ lệ khiếu nại về logistics, số lần tư vấn, số lượng giao diện trên mỗi quy trình, v.v.
Do đó, các vấn đề dẫn đến các sáng kiến dự án thường không phải do thiếu hiệu
suất hoặc sự sẵn sàng của các đơn vị logistics riêng lẻ mà là phát sinh tại các giao
diện trong quy trình kinh doanh, cũng có thể được mô tả là “sự khởi hành mà không
có trưởng bộ phận”. Đây là lúc khái niệm tinh gọn ra đời, nhằm giảm thiểu hoặc loại
bỏ Muda (lãng phí) dưới hình thức trùng lặp công việc và tham vấn.
Do đó, để tối ưu hóa các quy trình logistics (theo nghĩa “logistics tinh gọn”), điều cơ
bản là cần có sự tham gia của các bộ phận thượng nguồn và hạ nguồn vào công
việc của dự án. Nỗ lực (liên hệ, lập kế hoạch, tích hợp, phối hợp, có thể là mục tiêu
chính...) và lợi ích (mở rộng khu vực giải pháp, đạt được giải pháp theo nghĩa của
toàn công ty, chấp nhận cao hơn trong quá trình thực hiện,...) tất nhiên, hội nhập
của các lĩnh vực khác ngoài logistics phải có mối quan hệ hợp lý với nhau.
5 PHÂN LOẠI DỰ ÁN LOGISTICS
Như đã đề cập ở những nơi khác, dự án logistics điển hình tự nó không tồn tại, vì
cũng không có thứ gì gọi là logistics. Do đó, logistics có thể được hiểu như một chức
năng hoạt động (quan điểm chức năng), như một nguyên tắc của công ty (quan
điểm phương pháp luận-công cụ) hoặc như một đơn vị tổ chức (quan điểm thể chế).
Bất chấp sự không đồng nhất của các dự án logistics, một nỗ lực sau đây sẽ được
thực hiện để hệ thống hóa các dự án logistics. Hộp hình thái, trong đó các dự án
logistics được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau và được phân biệt với sự trợ
giúp của các dạng đặc trưng, là một phương pháp luận phù hợp. Ngay cả khi Hình
3 đã liệt kê các tiêu chí khác nhau để phân biệt các dự án logistics, cần lưu tâm
không xem đây là sự kết luận: lOMoAR cPSD| 58970315 12
Hình 3 Hộp hình thái của các dự án logistics
Mặc dù hộp hình thái cho thấy sự phức tạp của các dự án logistics, nhưng tính đa
chiều của nó khiến chúng ta khó tìm ra các tính năng thực tế cụ thể cho từng loại.
Trong bối cảnh đó, các tiêu chí có thể được giảm xuống còn hai, điều này quyết
định tính chất của các dự án logistics. Bất chấp tính duy nhất liên quan đến khái
niệm trong thuật ngữ dự án, các dự án logistics có thể được phân biệt thành những
dự án có liên quan đến chiến lược hoặc đúng hơn là hoạt động. Tiêu chí “phù hợp
chiến lược” đề cập đến tác động của các dự án đối với các mục tiêu của công ty.
Việc tái cấu trúc hoặc thậm chí thuê ngoài bộ phận logistics thường đáp ứng tiêu
chí này, trong khi việc áp dụng một nguyên tắc kiểm soát mới trong sản xuất có thể
ảnh hưởng đến chi phí logistics, nhưng có lẽ không ảnh hưởng đến toàn bộ công ty.
Tiêu chí thứ hai, “Mức độ tham gia của các đối tác kinh doanh”, liên quan đến phạm
vi điều tra của dự án và mức độ mà các bên bên ngoài bị ảnh hưởng bởi dự án
logistics hoặc thậm chí trực tiếp tham gia vào dự án. Mặc dù hầu như không có bất
kỳ trường hợp nào mà không có bên thứ ba nào bị ảnh hưởng bởi một dự án, nhưng
cần phải phân chia cơ bản thành “nội bộ” và “bên ngoài”. Những người bị ảnh hưởng
bên ngoài bởi các vấn đề logistics chủ yếu bao gồm các khách hàng, nhà cung cấp
hoặc nhà cung cấp dịch vụ logistics được lựa chọn, cho dù có thắc mắc về kết nối
logistics hay trong quá trình thực hiện các dự án thuê ngoài hoặc các câu hỏi về logistics vận tải. lOMoAR cPSD| 58970315 13
Hình 4 Các loại danh mục dự án logistics
Tùy thuộc vào sự kết hợp của hai khía cạnh, bốn loại dự án logistics xuất hiện (Hình
4), được xem xét chi tiết hơn trong bốn phần sau liên quan đến các tính năng và tác
dụng đặc biệt đối với quản lý dự án trong lĩnh vực logistics:
• Loại dự án logistics “Dự án tối ưu hóa logistics” (mức độ tham gia bên ngoài:
thấp, mức độ phù hợp chiến lược: thấp)
• Loại dự án logistics “Dự án tối ưu hóa chuỗi cung ứng” (mức độ tham gia
bên ngoài: cao, mức độ phù hợp chiến lược: thấp)
• Loại dự án logistics “Dự án thiết kế logistics” (mức độ tham gia bên ngoài:
thấp, mức độ phù hợp chiến lược: cao)
• Loại dự án logistics “Dự án thiết kế chuỗi cung ứng” (mức độ tham gia bên
ngoài: cao, mức độ phù hợp chiến lược: cao)
5.1 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI I: “DỰ ÁN TỐI ƯU HÓA LOGISTICS”
Loại dự án này có lẽ đại diện cho trường hợp phổ biến nhất trong bốn trường hợp.
Đây là một dự án logistics liên quan đến những thay đổi trong ranh giới riêng của
công ty. Tầm quan trọng của dự án thường chỉ giới hạn trong lĩnh vực logistics và
hầu như không ảnh hưởng đến sự thành công của công ty. Ví dụ về các dự án logistics kiểu này là:
• Giới thiệu Kanban trong lắp ráp
• Thực hiện sản xuất xe nâng tay thấp lOMoAR cPSD| 58970315 14
• Lựa chọn và giới thiệu phần mềm tính giá cước
• Tối ưu hóa hàng tồn kho trong sản xuất
• Tổ chức lại vận chuyển tại nhà máy
• Giới thiệu cửa hàng trực tuyến
Do tính chất hoạt động của các chủ đề và mục tiêu của chúng, tiêu chí về tính độc
đáo của các dự án không được hiểu quá hẹp. Trọng tâm không phải là một thách
thức logistics hoàn toàn mới mà là một giải pháp vấn đề trong một lĩnh vực điều tra
rõ ràng với các điều kiện khuôn khổ được vạch ra rõ ràng. Vì lý do này, quản lý dự
án hiệu quả đóng một vai trò đặc biệt, vì so với ba loại dự án còn lại, vấn đề chủ
yếu là thu thập bí quyết hiện có, ví dụ, từ các dự án tương tự trước đó, theo cách
có mục tiêu nhất có thể và nhanh chóng chuyển đổi nó thành kết quả. Do mức độ
phức tạp tương đối thấp của các dự án logistics như vậy, do đó, trọng tâm đặc biệt
là đạt được kết quả nhanh chóng. Tuy nhiên, không nên nhầm lẫn các dự án này
với các biện pháp CIP, từ đó chúng phải được phân biệt rõ ràng. Tóm lại, các đặc
điểm chính mà quản lý dự án cần tập trung là như sau:
• Định hướng hiệu quả trong công việc dự án
• Sẵn có hoặc sử dụng bí quyết hiện có
• Sự khác biệt rõ ràng với các biện pháp CIP1 (CIP là gì, dự án là gì?)
• Vẽ song song với các dự án đã thực hiện và các dự án tương tự (nội bộ và bên ngoài)
Ngẫu nhiên, các đặc điểm được lựa chọn không có nghĩa là không có giá trị nào
được đặt lên các khía cạnh khác, cũng không phải là những đặc điểm không có ý
nghĩa đối với các loại dự án khác. Thay vào đó, vấn đề là nhận biết và chú ý đến
các đòn bẩy cụ thể của sự thành công của dự án tùy thuộc vào các khía cạnh “mức
độ liên quan” và “mức độ tham gia bên ngoài”.
5.2 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI II “DỰ ÁN TỐI ƯU HÓA CHUỖI CUNG ỨNG”
Loại dự án thứ hai khác với loại thứ nhất là có một số lượng đáng kể các bên bên
ngoài tham gia vào dự án logistics. Do định hướng và quy trình của logistics (chuỗi
giá trị), điều này chủ yếu bao gồm các nhà cung cấp cho các dự án logistics thu
mua và khách hàng cho các vấn đề logistics phân phối và tái phân phối. Vì trung
bình khoảng 50% nhiệm vụ logistics tại các công ty công nghiệp và bán lẻ được
thực hiện bởi các nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên biệt, đây cũng là những
1 Viết tắt từ cụm từ: Carriage and Insurance Paid To, nghĩa là: Cước phí và Bảo hiểm trả tới lOMoAR cPSD| 58970315 15
người tham gia dự án điển hình. Các dự án tiêu biểu trong góc phần tư này bao gồm:
• Kết nối logic của các nhà cung cấp với VMI, Kanban, v.v.
• Chuyển đổi việc giao hàng của khách hàng từ nhập kho thành Đúng lúc hoặc Chỉ theo trình tự
• Lập kế hoạch các chiến dịch bán hàng mới với khách hàng
• Gia công quy trình sản xuất cho các nhà thầu phụ
• Thực hiện đo điểm chuẩn logistics với các đối tác
Do sự tham gia của các bên liên quan khác, độ phức tạp của dự án tăng lên vì cần
phải có nỗ lực phối hợp cao hơn trong việc lập kế hoạch và kiểm soát dự án. Việc
phối hợp với các bên liên quan phải được thực hiện như một phần của mục tiêu và
mục tiêu của dự án. “Tình hình đôi bên cùng có lợi” thường được mong muốn và
tuyên truyền phải được chuyển từ một cụm từ trống rỗng thành một khung mục tiêu
cụ thể. Để đạt được mục tiêu này, các mục tiêu phải được thực hiện cùng nhau,
hoặc ít nhất các mục tiêu dự kiến của dự án phải được phối hợp với các bên thứ
ba. Tùy thuộc vào mức độ tham gia, việc tích hợp các bên liên quan bên ngoài vào
tổ chức dự án của chính công ty trên cơ sở lâu dài hoặc tạm thời cũng có thể có ý
nghĩa. Các giao diện bên ngoài cũng phải được tính đến trong suốt quá trình của
dự án, điều này thường dẫn đến nhiều vòng phối hợp hơn trong giao tiếp dự án.
Tóm lại, các đặc điểm chính sau đây của loại dự án này nổi lên:
• Chung hoặc ít nhất là các mục tiêu dự án phối hợp vượt ra ngoài ranh giới của công ty
• Sự tích hợp của những người bên ngoài công ty vào tổ chức dự án
• Truyền thông dự án chuyên sâu và các vòng điều phối và thông tin thường xuyên
• Kiểm soát dự án chung phù hợp với mục tiêu dự án
• Chú ý đến các giao diện
5.3 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI III “DỰ ÁN THIẾT KẾ LOGISTICS”
Trái ngược với hai loại dự án đầu tiên, “dự án thiết kế nội bộ công ty” được đặc
trưng bởi ý nghĩa trực tiếp của chúng đối với sự thành công của công ty. Các mục
tiêu và nội dung dự án không chỉ ảnh hưởng đến logistics (như một khu vực chức
năng hoặc quy trình), mà còn có tác động đáng kể đến tình hình chung của công ty.
Điều này đặc biệt xảy ra khi nhiều khu vực chức năng khác bị ảnh hưởng nội bộ lOMoAR cPSD| 58970315 16
hoặc khi logistics được ưu tiên cao trong công ty, thông thường trong trường hợp
của các nhà cung cấp dịch vụ logistics hoặc trong trường hợp của các công ty bán
lẻ, nơi chi phí logistics có thể chiếm nhiều hơn hơn 20% tổng chi phí. Do đó, trong
những trường hợp như vậy, các dự án logistics sẽ có tác động lớn đến kết quả
chung của công ty. Sau đây là một số ví dụ:
• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh của logistics
• Thiết kế quản lý khởi động sản phẩm mới trong quá trình sản xuất
• Dự án kết cấu trong các cấu trúc hiện có (trường màu nâu), ví dụ, thiết kế
lại bố cục hội trường
• Chuyển đổi phương tiện tại một công ty giao nhận hàng hóa
• Tập trung các vị trí kho phân phối
Ngược lại với các dự án tối ưu hóa, mức độ phù hợp chiến lược cao một mặt dẫn
đến phạm vi lớn hơn cho thiết kế, vì các vấn đề logistics có thể được giải quyết trên
toàn bộ công ty, nhưng mặt khác cũng làm tăng sự không chắc chắn trong các quyết
định được đưa ra, trao cho quản lý rủi ro một vai trò quan trọng trong quá trình xử
lý dự án. Ngược lại với các dự án tối ưu hóa giữa các công ty, mức độ phức tạp của
dự án trong trường hợp này không phải do số lượng lớn người tham gia, mà do
tổng hợp các yếu tố nội bộ bên ngoài logistics (cơ quan kiểm soát của công ty, quản
lý cao nhất, sản xuất, kiểm soát, ...) với các lợi ích khác nhau rất nhiều. Không ít
nhất vì những lý do này, việc sử dụng một nhà tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài làm cố
vấn, huấn luyện viên hoặc người cố vấn cần được xem xét.
Các đặc điểm sau đây thường phân biệt loại dự án này (mức độ tham gia bên ngoài
thấp, mức độ phù hợp chiến lược cao):
• Tham chiếu đến các mục tiêu của công ty hoặc ít nhất là tác động mạnh đến chúng.
• Sự quan tâm của quản lý vượt ra ngoài logistics
• Có xu hướng có mức độ không chắc chắn cao về cách tiếp cận, nội dung và kết quả mong muốn
• Thực hiện một nhóm chỉ đạo thay vì giới hạn cho một khách hàng dự án duy nhất
• Nếu được yêu cầu, hỗ trợ thường xuyên bởi nhà tư vấn logistics bên ngoài
và / hoặc nhà tư vấn nội bộ
5.4 DỰ ÁN LOGISTICS LOẠI IV “DỰ ÁN THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG”. lOMoAR cPSD| 58970315 17
Loại “Dự án thiết kế liên công ty” này dường như đại diện cho loại dự án khắt khe
nhất. Sự phức tạp được thúc đẩy bởi cả số lượng các bên liên quan bên ngoài và
bởi tác động toàn diện đến công ty. Điều này cuối cùng dẫn đến yêu cầu đặc biệt
cao về quản lý dự án, bởi vì không chỉ lợi ích của các bên liên quan khác nhau của
dự án phải được xem xét trong quá trình lập kế hoạch và xử lý dự án, mà các quyết
định sai lầm cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ công ty. Các ví dụ dự án từ
thực tế thể hiện điều gì đó:
• Dự án ‘nền đất xanh’ (greenfield2), ví dụ, xây dựng một địa điểm logistics mới
• Thiết lập mạng lưới giao nhận toàn cầu với các đối tác hợp tác
• Gia công logistics thu mua cho một nhà cung cấp dịch vụ logistics theo hợp đồng bên ngoài
• Mua bán và sáp nhập trong lĩnh vực logistics
Đối với các đặc điểm điển hình của các dự án thiết kế liên công ty, các đặc điểm
của loại dự án II và III về cơ bản có thể được tích lũy. Do tính phức tạp của chúng,
các loại dự án như vậy thường được hỗ trợ bởi các nhà tư vấn (nội bộ hoặc bên
ngoài) và có đặc điểm là thời gian dài hơn; các tính năng khác là:
• Tham chiếu đến, hoặc ít nhất là tác động mạnh mẽ đến các mục tiêu kinh
doanh của chính đối tác và đối tác
• Các mục tiêu dự án chung hoặc ít nhất được phối hợp vượt ra ngoài biên giới của công ty
• Tích hợp các đối tác bên ngoài của công ty vào tổ chức dự án
• Truyền thông dự án chuyên sâu và các vòng điều phối và thông tin thường xuyên
• Kiểm soát dự án chung phù hợp với mục tiêu dự án
• Sự quan tâm của quản lý vượt ra ngoài phạm vi logistics vượt ra ngoài ranh giới công ty
• Mức độ không chắc chắn cao liên quan đến cách tiếp cận, nội dung và kết quả mong muốn
• Thực hiện một nhóm chỉ đạo thay vì giới hạn cho một khách hàng dự án duy nhất
2 Greenfield phân biệt với Brownfield. Greenfield, tạm dịch nền đất xanh, là việc phát triển bất động
sản trên nền đất chưa từng xây dựng trước đó. Còn Brownfield, tạm dịch nền đất nâu, là khu đất đó
đã tồn tại công trình, do đó đòi hỏi thêm nhiều bước. lOMoAR cPSD| 58970315 18
• Hỗ trợ thường xuyên bởi nhà tư vấn logistics bên ngoài và / hoặc nhà tư vấn nội bộ
6 TÌM HIỂU MỘT DỰ ÁN LOGISTICS THỰC TẾ
Trong những năm gần đây, Việt Nam với tư cách là một quốc gia đang phát triển đã
có nhiều nỗ lực vươn ra thế giới trên nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại và các
sự kiện giải trí. Toàn cầu hóa đã tác động tích cực đến sự tăng trưởng của nền kinh
tế Việt Nam thông qua việc gia tăng lưu chuyển hàng hóa cũng như tạo điều kiện
tiếp cận với các nền văn hóa mới và mức sống cao hơn tại đây. Về các sự kiện giải
trí, người Việt Nam bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến các môn thể thao quốc tế như
bóng đá, bóng rổ, quần vợt và đua xe thể thao trong vài năm qua. Giải đua xe F1,
viết tắt của Formula One, được cho là sự kiện nổi tiếng nhất trong bộ môn đua xe
thể thao vốn không quá phổ biến ở Việt Nam. Vì vậy, nhà tổ chức F1 toàn cầu, FOM,
đã quyết định chọn Việt Nam là địa điểm đua mới tính đến năm 2020 nhằm thu hút
nhiều hơn sự quan tâm của người dân nơi đây và mở ra cơ hội cho người nước ngoài khám phá Việt Nam.
VGPC, viết tắt của Vietnam Grand Prix LCC, được công bố là đơn vị tổ chức sự
kiện địa phương cho F1 Việt Nam 2020. Là đơn vị đăng cai tổ chức giải đua có
nghĩa là VGPC, tự mình hoặc thông qua nhà thầu phụ bên thứ ba, phải chịu trách
nhiệm về một khoản tiền đáng kể. hàng F1 sẽ được vận chuyển đến Việt Nam để
ủng hộ sự kiện. Vì Việt Nam là quốc gia có các quy định chặt chẽ về hải quan, VGPC
cần hợp tác với một công ty trong nước để xử lý công việc logistics một cách hiệu
quả. Sau quá trình dài đánh giá năng lực, Arktic, viết tắt của Arktic GP Services
Company Limited, được đề cử làm đại lý logistics địa phương cho F1 Việt Nam
2020. Phụ trách các hoạt động logistics, Arktic đã hợp tác với GK và Minh Nhật với
tư cách là hai chiến lược gia. các đối tác để cùng nhau thực hiện dự án.
Thật không may, sự kiện đã được thông báo hoãn lại vào tháng 3 năm 2020 do đại
dịch COVID, chỉ vài tuần trước ngày đua. Cho đến thời điểm đó, dự án đã diễn ra
tốt đẹp như kế hoạch và mọi bên đã sẵn sàng để tổ chức chặng đua F1 đầu tiên tại
Việt Nam. Tuy nhiên, do dự án F1 này của Arktic sẽ kéo dài ít nhất vài năm nên việc
hoãn F1 Việt Nam 2020 vào tháng 4 chưa phải là dấu chấm hết. Sự kiện có thể
được dời lại vào cuối năm 2020 tùy thuộc vào quyết định của FOM. Dự án đầu tiên
đó có thể được coi là một đợt chạy thử nghiệm để Arktic đánh giá năng lực và có
thêm thông tin về công tác logistics của F1 để sẵn sàng cho thời gian tiếp theo.
6.1 GIAI ĐOẠN HOẠCH ĐỊNH lOMoAR cPSD| 58970315 19
6.1.1 LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN VÀ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
Vì đây là trải nghiệm đầu tiên của Arktic với dịch vụ logistics F1, cách tốt nhất là tuân
thủ nghiêm ngặt các hướng dẫn của FOM, chủ sở hữu và nhà tổ chức của Giải vô
địch F1, để đảm bảo sự thành công của dự án. Với tư cách là một bên nghiêm ngặt,
FOM đã thường xuyên thăm Việt Nam để đánh giá năng lực của Arktic trong việc
thực hiện dự án. Phạm vi công việc cho dự án F1 được FOM xác định thông qua
một số cuộc họp vào năm 2019. Trách nhiệm của Arktic là xử lý các lô hàng đến cho
sự kiện F1 bao gồm thủ tục hải quan, giao hàng đến Circuit, hỗ trợ các hoạt động
mặt đất và các hoạt động tương tự để tái -xuất khẩu những chuyến hàng đến điểm
đến của cuộc đua tiếp theo. VGPC, đơn vị tổ chức sự kiện tại Việt Nam, là đối tác
sát cánh cùng Arktic trong toàn bộ dự án, đặc biệt trong hai lĩnh vực, đó là kết nối
Arktic với chủ hàng để thiết lập Đường đua phục vụ đường đua và các hoạt động
trên mặt đất tại Đường đua. VGPC là người nhận hàng F1 trên tất cả các chứng từ
vận chuyển và Arktic làm công ty logistics bên thứ ba cho VGPC. Khi bắt đầu dự
án, nhóm chỉ đạo, bao gồm giám đốc dự án và giám đốc của ba công ty (Arktic, GK
và Minh Nhật), là những người duy nhất tham dự các cuộc họp với FOM và VGPC
để xác định phạm vi công việc. Sau khi hình thành bức tranh lớn, các nhà lãnh đạo
truyền thông tin cho nhân sự của họ và cùng nhau thành lập một nhóm dự án. Mục
tiêu của dự án đối với nhóm là cung cấp dịch vụ logistics hiệu quả nhất cho sự kiện
F1 với các dịch vụ chất lượng cao.
Xác nhận khối lượng công việc, người đứng đầu mỗi bộ phận ước tính thời gian
thực hiện các hoạt động logistics của họ trước khi thảo luận với nhóm chỉ đạo.
Khoảng thời gian cần thiết để chuẩn bị cho các sự kiện đã được xác định trước dựa
trên kết quả của nhóm, được chuyển cho FOM sau đó để quyết định ngày hàng
đến. Hình 10 minh họa tiến trình dự án vào tháng 11 năm 2019, được tạo ra để giúp
nhóm theo dõi tiến độ. Mức độ quan trọng, người phụ trách và thời gian lãnh đạo
được quyết định để giám sát các hoạt động đó sau đó hiệu quả hơn. Thông tin chi
tiết về hoạt động và tên của những người phụ trách (PIC) đã bị xóa vì lý do bảo mật.
Ban đầu, công việc chủ yếu là chuẩn bị hồ sơ cho các thiết bị và thủ tục theo yêu
cầu để xin cơ chế hải quan đặc biệt của Chính phủ Việt Nam (cơ chế cho phép hàng
F1 được thông quan nhanh chóng và dễ dàng hơn thông thường tại cảng). Kể từ
tháng 1 năm 2020, khi lịch trình vận chuyển của hàng hóa đến được thông báo, có
nhiều mục tiêu và cột mốc hàng tuần hơn, đặc biệt là đối với các lô hàng có mức độ ưu tiên cao nhất. lOMoAR cPSD| 58970315 20
Hình 5 Tiến độ dự án
Về phương pháp đo lường hiệu suất, Arktic đã không tạo KPI của riêng họ cho đội
do thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics F1. Nhóm đã lên kế hoạch tổ chức các
cuộc họp định kỳ để cập nhật công việc của từng bộ phận, tự đánh giá và đưa ra
các ý tưởng cải tiến cho những người khác. Ngược lại, FOM cung cấp một hệ thống
đo lường rõ ràng với các chi tiết để đánh giá hiệu quả công việc. Hầu hết các KPI
đó đều liên quan đến thời gian để đánh giá xem Arktic có thể hoàn thành các hoạt
động logistics trong thời gian nhất định hay không. Tuy nhiên, cả hai bên đã thảo
luận và sửa đổi các chỉ số KPIs đó vì có sự khác biệt lớn giữa các quy định của hải
quan Việt Nam và các quốc gia khác. Sau đó, thời gian thực hiện các nhiệm vụ
logistics đã được hoàn thành trong nhóm dự án để đảm bảo rằng các yêu cầu của
FOM được đáp ứng. Bảng 2 đưa ra một ví dụ về thời gian thực hiện cho ba nhiệm
vụ logistics chính trong dự án, áp dụng cho các loại hàng hóa khác nhau. Thời gian
dẫn trước (lead time) thực tế đã bị xóa vì lý do bảo mật.
Bảng 2 Thời gian dẫn trước của một số hoạt động logistics
1. Time to complete Import Customs Clearance Air cargo X working hours after ETA Hand carry shipment X working hours after ETA Normal sea cargo X working hours after ETA Food & Beverage via sea X working hours after ETA Dangerous Goods via sea X working hours after ETA