OKR FPT: Quy Trình Thực Hiện Và Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc
OKR FPT: Quy Trình Thực Hiện Và Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc
Môn: Xã hội 1.6 K tài liệu
Trường: Văn hóa - Xã hội - Nghệ thuật 1.8 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
QUY TRÌNH THỰC HIỆN:
Dự thảo mục tiêu =>Liên kết và căn chỉnh mục tiêu =>Phát triển sáng kiến =>Đo
lường kết quả =>Hội thảo, check in hằng tuần
Với phương pháp quản trị OKR, động lực làm việc của mỗi người nhà F sẽ tạo ra năng suất cao, hướng tới làm nên những ‘điều kỳ diệu’ của FPT.
OKR (Objectives and Key Results - Mục tiêu và kết quả then chốt) là phương thức quản trị mới hướng đến thúc đẩy mỗi người FPT làm việc hăng
say, liên tục sáng tạo, đổi mới.
- OKR dần phổ biến và con số các doanh nghiệp thành công nhờ OKR cũng liên tục tăng. FPT và các công ty thành viên cũng bắt đầu áp dụng
OKR cho mùa làm chiến lược mới với kỳ vọng tạo ra những đột phá.
- Phương pháp mới khuyến khích mỗi nhân sự đối thoại với quản lý/lãnh đạo để nắm rõ mục tiêu. Từ việc xác định chức năng, nhiệm vụ then
chốt, mỗi người nhà F sẽ khoanh vùng mục tiêu trọng tâm và ưu tiên căn cứ vào điểm mạnh, nhu cầu của bản thân để đăng ký mục tiêu
thách thức, bứt phá. Đây chính là cách OKR tạo động lực giúp nhân sự có tinh thần, thái độ và hành vi tích cực để thành công trong công việc,
góp phần giúp nhà F “làm nên điều kỳ diệu”.
- Theo CEO FPT Telecom - anh Hoàng Việt Anh OKR là một phương pháp luận nhằm xác lập mục tiêu, truyền thông
và kết nối các mục tiêu, các kết quả của một doanh nghiệp tới tất cả các nhóm, các thành viên phía dưới một cách nhất quán. Điểm này hơi
khác so với các phương thức quản trị khác (như BSC hay MBO) bởi cách làm cũ, trong trường hợp FPT Telecom, chỉ dừng đến mức chi nhánh,
còn từ mức chi nhánh đến các thành viên cụ thể lại là việc của chi nhánh phải tự làm. OKR là không chỉ Top Down (từ trên xuống) mà còn
Bottom Up (từ dưới lên), tất cả và từng thành viên phải xác định Objects và Key Results của bản thân mình, làm sao đảm bảo những Objects
và Key Results đó phải phù hợp Mục tiêu và Kết quả then chốt của toàn FPT Telecom
- Theo PTGĐ FPT IS - anh Nguyễn Hoàng Minh Hệ thống sẽ xây dựng bộ máy OKR riêng cho từng đơn vị nhằm đảm
bảo thông tin về phương thức quản trị mới mẻ này được thông suốt xuống từng CBNV. Bộ máy sẽ hỗ trợ tối đa mọi người trong việc đăng ký OKR cá nhân.
- Trong khi đó, theo chị Trương Kiều Linh, Trưởng ban OKR của FPT Software, nếu OKR của công ty và các bộ phận giúp cho Ban lãnh đạo tập
trung nguồn lực vào phát triển các mục tiêu chiến lược thì OKR cá nhân góp phần giúp CBNV có động lực làm việc hiệu quả và tích cực hơn.
Đồng thời, thông qua quá trình thực hiện OKR của mỗi CBNV, các cấp quản lý cũng sẽ đánh giá được một phần năng lực và đóng góp của
CBNV vào sự phát triển chung của tổ chức.
- Giai đoạn đầu triển khai OKR cấp độ cá nhân, các nhân viên có thể gặp nhiều bỡ ngỡ, nhưng về lâu dài, khi thực hiện định kỳ hằng quý và mỗi
CBNV có sự nỗ lực để đồng lòng chinh phục những mục tiêu cá nhân đã đề ra, toàn tổ chức sẽ có sự trưởng thành, thay đổi mạnh mẽ về chất
để hướng tới những mục tiêu to lớn hơn.
OKR nhà F – Chuyên gia OKR cho người nhà F:
FPT vận hành công cụ (Tool) quản lý OKR của tập đoàn tại địa chỉ: https://okr.fpt.com.vn
Công cụ có OKR cá nhân và tổ chức, trong đó trực tiếp là đơn vị/phòng ban; cao hơn là cấp công ty và cuối cùng là Tập đoàn.
Toàn bộ người nhà F đều có thể cam kết OKR cá nhân cũng theo dõi mục tiêu của đơn vị/công ty trên công cụ này.
Bước vào năm 2019, các đơn vị nhà F đã và đang triển khai cho toàn dân đều làm OKR. Với phương pháp OKR, cụ thể là OKR cá nhân, mỗi người
nhà F sẽ có cơ hội tự đánh giá và xác định vấn đề ưu tiên trong công việc.
2019 – Năm đầu tiên áp dụng OKRs: FPT đặt mục tiêu
- FPT – Chuyển đổi số trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu gần thời gian thực.
- FPT Software – Xây dựng đơn vị trở thành công ty dịch vụ CNTT tỷ đô đạt đẳng cấp thế giới.
- FPT Telecom – 500.000 thuê bao Internet và truyền hình.
- FPT IS: Sản phẩm “Made by FIS”; -
FPT Education – “Doubling Every Two Years” – sau mỗi 2 năm tăng gấp đôi về các chủ tiêu hoạt động cơ bản.
- FPT Retail – Tăng trưởng 20%.
- FPT Online: trở thành Đế chế truyền thông.
2019 là năm đầu tiên OKR được áp dụng trong tập đoàn. Với OKR, FPT và các công ty
thành viên đặt mục tiêu: FPT - Chuyển đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ
liệu gần thời gian thực; FPT Software - Công ty IT service tỷ đô đạt đẳng cấp thế giới
(World Class); FPT Telecom - 500.000 thuê bao Internet và 500.000 thuê bao Truyền
hình; FPT IS - Toàn bộ người Việt Nam trải nghiệm ít nhất một phần mềm của FPT IS;
FPT Education - "Doubling Every Two Years" - Tăng trưởng gấp đôi sau mỗi 2 năm; FPT
Retail - Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận; Synnex FPT - Mở rộng kênh phân phối;
FPT Online - Nâng cao chất lượng tòa soạn, sản phẩm/dịch vụ.
Đề cập đến 5 tiêu chí để đặt đúng OKR – bắt đầu từ quý 3: -
Mỗi cá nhân cần tối đa 3 mục tiêu (Objective) và 2-4 kết quả then chốt (Key Result) cho từng mục tiêu. -
Hướng tâm đến mục tiêu, kết quả then chốt của đơn vị cấp trên đó. -
Kết quả then chốt với đại lượng đo lường và giá trị mục tiêu cụ thể. -
Định hướng hành động thông qua kết quả then chốt. -
“Việc đầu tiên khi triển khai OKR là mỗi cá nhân phải xác định đúng mục tiêu. Mục tiêu Mục tiêu thách thức phải đủ hấp dẫn, đủ lý
tưởng để tập trung nhiệt huyết, phấn đấu vì nó” theo TGD FPT Telecom Hoàng Việt Anh
Kết thúc hạn review OKR quý II (ngày 12/7), toàn tập đoàn có 44% CBNV được đánh giá
kết quả OKR quý II. Trong đó, Synnex FPT là đơn vị đứng đầu về tốc độ review OKR cá
nhân - với 96%. Sau đó, lần lượt là các đơn vị: FPT IS - 88%; FPT Online - 76%; FPT
Software - 30%; FPT Education - 34%; FPT Telecom - 26%.
Ngày 12/7 là hạn cuối cùng đánh giá OKR cá nhân tại đơn vị. Theo đó với tỷ lệ 96%, Synnex FPT đứng đầu về việc triển khai đánh giá OKR. Sau
đó, lần lượt là các đơn vị: FPT IS – 88%: FPT Online – 76%: FPT Software – 30%: FPT Education – 34%: FPT Telecom – 26%.
Trong quý III, đơn vị tiếp tục triển khai một số khoá học, đào tạo online và offline để
CBNV hiểu và làm đúng OKR, từ đó nâng cao chất lượng OKR cá nhân và bộ phận. Trước
đó, Synnex FPT cũng là đơn vị hoàn thành cập nhật OKR quý II lên tool nhanh nhất toàn
Tập đoàn mặc dù gặp một số rào cản từ việc sử dụng tool OKR. "Synnex FPT đã khắc phục
tình trạng này bằng cách onsite và hỗ trợ thường xuyên, kể cả ngoài giờ làm việc và
trong ngày nghỉ. Sau một quý triển khai, tuy hơi vất vả nhưng phần lớn CBNV đã quen
với tool, cách sử dụng, cách nhập và xem OKR của cá nhân"
Sau 2 năm triển khai, với nhiều phiên bản, OKR đang thay đổi để phù hợp với văn hoá FPT hơn. Tại FPT
Telecom cũng vậy, năm 2021 sẽ có nhiều thay đổi để trở thành công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, đặc
biệt ở cán bộ quản lý cấp trung trở lên.
Năm 2021, đơn vị tập trung vào vai trò cán bộ quản lý. Cụ thể, FPT Telecom đã ban hành quy định về tổ
chức triển khai OKR tới toàn bộ các đơn vị bao gồm trách nhiệm giao tới từng CBQL. Điều này là tiền đề
quan trọng để ban lãnh đạo chuẩn bị những kế hoạch cụ thể, chi tiết giúp đơn vị thực hiện OKR hiệu
quả. Giúp OKR trở thành hơi thở như câu chuyện phát triển thuê bao mỗi ngày chứ không phải cuối quý
hay cuối năm mới đi cập nhật.
Sự thay đổi tiếp theo là Tuân thủ kỷ luật. Tuân thủ luôn là thế mạnh của FPT Telecom nên đơn vị quyết
tập trung để góp phần đẩy mạnh OKR. Năm nay chế tài được thực hiện nghiêm ngặt đúng với tinh thần
kỷ luật. Cụ thể, nếu không hoàn thành thực hiệm nhiệm vụ liên quan OKR, có nghĩa rằng CBNV đã vi
phạm “Quy định về giao - nhận nhiệm vụ, chế độ báo cáo và Kỷ luật tuân thủ”. Cá nhân vi phạm sẽ bị
xem xét xử lý ở một trong các hình thức: Khiển trách; Cách chức; Sa thải. Đồng thời, trừ thưởng cuối
năm tương ứng với mức vi phạm.
Hoạt động CFR (Conversation: Trao đổi; Feedback: Phản hồi; Recognition: Công nhận) sẽ
được đẩy mạnh. Với đặc thù OKRs, các mục tiêu được đặt ra và thực hiện trong thời gian ngắn là
1 Quý nên cần được quản lý và đánh giá thường xuyên. Vì vậy để phát huy hết lợi ích của OKRs
cần có quy trình quản lý công việc liên tục - CFR. Việc CFR sẽ diễn ra với tần suất không chỉ
hàng tháng hay hàng quý như trước. CEO FPT Telecom mong muốn hoạt động trở thành cuộc
trò chuyện tự nhiên, diễn ra mọi lúc mọi nơi.
Để bổ sung cho quá trình CFR, CBNV nhà ‘Cáo’ sẽ tiến hành Check-in OKR. Check-in là cuộc
họp ngắn kiểm tra tiến độ OKRs, diễn ra 1:1 giữa cấp trên và cấp dưới, theo một tần suất đều
đặn. Việc theo dõi có vai trò quan trọng trong việc giữ nhịp và kiểm soát tiến độ, chất lượng
OKR. Check-in và cập nhật OKR giúp đưa công cụ trở thành văn hóa làm việc nhóm.
TGĐ FPT Nguyễn Văn Khoa đã ban hành Quy định triển khai OKR, áp dụng cho toàn bộ
cán bộ quản lý (CBQL), cán bộ nhân viên (CBNV) các đơn vị trực thuộc tập đoàn. Theo
đó, các hoạt động thiết lập OKR, theo dõi triển khai, báo cáo kết quả; cơ chế CFR; bộ tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng OKR… được yêu cầu rõ ràng nhằm đảm bảo chương trình
OKR triển khai thống nhất và hiệu quả trong tập đoàn.
Chu trình OKR được triển khai thống nhất trong toàn FPT như sau: CBQL thiết lập OKR năm
công ty/bộ phận dựa trên Mục tiêu chiến lược, bCOTs (chương trình/dự án trọng điểm) và OKR
Hội tụ của công ty. Việc thiết lập và phê duyệt OKR năm đối với công ty phải hoàn thành trước
30/12. Với cấp bộ phận thời hạn là 31/1.
Đối với OKR cá nhân, tiêu chuẩn đánh giá chất lượng là Mục tiêu (O) phải là phát biểu về định
hướng và kết quả kỳ vọng đạt được trong kỳ cụ thể, ở dạng định lượng hoặc định tính; Mục tiêu
cần phù hợp với chức năng, lĩnh vực phụ trách và thẩm quyền của đơn vị hoặc cá nhân; Mỗi mục
tiêu không quá 5 kết quả then chốt (KR). KR phải đo lường được và theo dõi thường xuyên.
Đối với lãnh đạo, OKR chất lượng bổ sung thêm 3 tiêu chuẩn: OKR trọng tâm và không trùng
với bộ phận; OKR thể hiện vai trò lãnh đạo, giải quyết vấn đề cấp thiết cụ thể trong kỳ; OKR thể
hiện tinh thần leng keng, truyền cảm hứng.
Trước 31/1, CBQL phải phê duyệt OKR Quý 1 của cấp dưới theo Bộ tiêu chí OKR, gồm: OKR
bộ phận cấp dưới, OKR cá nhân ban lãnh đạo bộ phận cấp dưới và OKR cá nhân CBNV thuộc phạm vi phụ trách.
Tương tự, việc thiết lập OKR quý II, III, IV cũng tiến hành theo cách thức trên và thời gian dựa
vào lịch của công ty. Việc phê duyệt OKR của các cấp quản lý phải hoàn thành trước ngày 15 tháng đầu quý.
Quy định cũng yêu cầu việc theo dõi triển khai OKR được thực hiện theo tuần và tháng. Định kỳ,
CBNV cập nhật diễn biến trọng yếu trong quá trình triển khai OKR tới CBQL. CBQL trên một
cấp sẽ theo dõi, cập nhật các diễn biến trọng yếu lên cấp cao hơn bao gồm: OKR bộ phận phụ
trách và OKR cá nhân CBQL. CBQL cấp cao sẽ đưa ra các chỉ đạo, phản hồi kịp thời cho cấp
dưới về OKR của họ, của bộ phận và OKR cá nhân CBNV thuộc phạm vi phụ trách.
Từng quý, CBNV sẽ báo cáo kết quả OKR của mình theo lịch yêu cầu của CTTV. Đối với
CBQL ngoài việc báo cáo kết quả kết quả OKR cá nhân, sẽ báo cáo thêm kết quả của và việc
triển khai OKR năm của bộ phận tới hết mỗi quý. CBQL đánh giá kết quả OKR cấp dưới định kỳ
trước ngày 15 của quý sau, gồm: bộ phận cấp dưới, cá nhân ban lãnh đạo bộ phận cấp dưới và cá
nhân CBNV thuộc phạm vi phụ trách. Toàn bộ hoạt động OKR bao gồm thiết lập, phê duyệt, báo
cáo và đánh giá được thể hiện trên hệ thống FOKR.
việc trao đổi giữa cấp trên, cấp dưới và các bên liên quan phải diễn ra trong suốt quá trình thiết
lập OKR. Cấp trên phải phản hồi và chỉ đạo trong quá trình triển khai, cũng như khen thưởng kịp
thời với những OKR có kết quả tốt. Cấp trên phải truyền thông, khuyến khích trong quá trình
triển khai và đánh giá, rút kinh nghiệm khi kết thúc kỳ OKR. Từ 2021, CBQL cấp 4 trở lên khen
thưởng tối thiểu 01 thẻ thưởng thành tích OKR/Quý.
TGĐ FPT cũng yêu cầu, lãnh đạo FPT và CTTV phải chịu trách nhiệm trong vai trò quản lý về
chất lượng và hiệu quả của hoạt động OKR; tổ chức đội ngũ và hoạch định các hoạt động CFR
toàn công ty. Bên cạnh đó xây dựng và triển khai các hoạt động đào tạo và truyền thông để nhân
viên hiểu rõ về định hướng chiến lược, các hoạt động, chương trình trọng điểm và OKR năm, quý của công ty…
Đối với đơn vị thực hiện triển khai OKR, trách nhiệm của bộ phận này là đảm bảo chu trình
OKR diễn ra đầy đủ, đúng hạn; Chủ động, tổ chức, giám sát chất lượng; Đảm bảo hiệu quả triển
khai OKR. Tiêu chuẩn chất lượng cho 1 bộ OKR gồm 3 hoạt động Phương pháp thiết lập OKR,
Tổ chức triển khai; Đánh giá kết quả với 12 tiêu chí.
Ví dụ về mục tiêu và kết quả then chốt trong lĩnh vực Sales
Mục tiêu (Objective): Tổng doanh thu năm 2019 đạt 10,000,000 USD
Kết quả then chốt (Key result):
Đạt mức doanh thu định kỳ hàng tháng 834,000 USD
Giá trị đăng ký trung bình ít nhất $ 295 mỗi tháng
Tỷ lệ phần trăm gia hạn hàng năm 75%
Tỷ lệ biến động từ 3 – 5% hàng tháng.
Ví dụ về mục tiêu và kết quả then chốt trong lĩnh vực Marketing
Mục tiêu (Objective): Thu hút 3,000 người dùng mới cho ứng dụng điện thoại mới ra mắt trong vòng 1 tháng.
Kết quả then chốt (Key result):
Tỷ lệ tải xuống tăng 20%, đạt mức 100 lượt tải xuống mỗi ngày.
Đạt mức rating 4.5+ tại app store
Xuất hiện trên 4 tạp chí công nghệ (Mashable, Techcrunch, PC world, Wired)
Mục tiêu: Mức độ hài lòng của khách hàng đạt 70% Kết quả then chốt:
Giảm thời gian đón khách xuống dưới 10 phút.
Tiến hành xếp hạng tài xế trên bảng 5 sao (Dựa trên đánh giá của khách hàng về thái độ và tỷ lệ hủy
chuyến đi). Cung cấp thông tin này cho mọi người dùng.
Ở cấp độ Giám đốc sản phẩm:
- Mục tiêu: Ra mắt sản phẩm mới - Kết quả then chốt:
1. Hoàn thành thiết kế lại app trước tháng 12
2. 4 lượt thử nghiệm sản phẩm
3. Đạt mức rating 4.5+ tại app store
Ở cấp độ Giám đốc Marketing:
- Mục tiêu: Thu hút 10,000 người dùng mới - Kết quả then chốt:
1. Tăng tỉ lệ chuyển đổi lên 15%
2. Chạy chiến dịch thu hút khách hàng mới
3. Đạt mức rating 4.5+ tại app store
Mục tiêu (O): Tăng traffic vào website công ty trong quý I Kết quả chính (KRs): •
KR1: Đăng tải 45 bài viết trên website trong quý •
KR2: Mỗi bài viết có tối thiểu 50 lượt tương tác (like, share hoặc bình luận) •
KR3: Tối ưu 100 bài viết theo checklist SEO mới để tăng trải nghiệm khách hàng
Lộ trình có thể như sau: •
Tháng thứ nhất: Brainstorm về mục tiêu công ty. Xác định hệ thống tổ chức quản lý OKR •
Tháng thứ hai: Phổ biến với các trưởng phòng ban, bộ phận để phác thảo mục tiêu phòng
ban bộ phận. Phổ biến OKR tới toàn doanh nghiệp. Trưởng phòng ban bộ phận làm việc với
các thành viên để phác thảo mục tiêu cá nhân. •
Tháng thứ ba: Kết nối, phân tầng và trình bày về hệ thống OKR •
Tháng thứ tư: Theo dõi và quản lý OKR cá nhân
Hướng dẫn cụ thể từng bước như sau:
5.1. Xác định Objective và Key Result của doanh nghiệp
Đội ngũ quản trị sẽ đề ra 3-5 mục tiêu cốt lõi của công ty trong quý hoặc năm tiếp theo. Những mục tiêu
này nên xuất phát từ sứ mệnh hoặc tầm nhìn cấp lãnh đạo trong công ty, nhưng nó có thể linh hoạt, đi
từ các số liệu kinh doanh cụ thể “Tăng chỉ số kinh doanh lên 200%” cho tới giá trị công ty “Chỉ sử dụng
năng lượng tái tạo để hoạt động kinh doanh”.
Sau khi chốt các mục tiêu, phòng ban sẽ xác định những kết quả cụ thể cần thiết để đạt mục tiêu đó.
Chẳng hạn, nếu phòng ban có nhu cầu tăng chỉ số kinh doanh lên 200%, họ có thể lấy kết quả then chốt
là Tuyển 5 Account Executive. Những kết quả then chốt sẽ giúp định hướng mục tiêu cho cấp độ tiếp theo của tổ chức.
5.2. Xác định hệ thống để tổ chức quản lý OKR
Mỗi một công ty với kiểu quy mô khác nhau khiến việc theo dõi OKR là một thách thức.
Các công ty như Google đã tự xây dựng công cụ nội bộ, một số công ty khác sử dụng các ứng dụng quen
thuộc như Excel, hoặc hiện tại đã có các phần mềm chuyên dụng để theo dõi OKR như Base Goal,
Perdoo, Lattice,. . Dù sử dụng phần mềm nào, hãy đảm bảo bạn đã chuẩn bị sẵn một quy trình trước khi
bắt tay vào OKR, nếu không công việc sẽ trở nên lộn xộn và doanh nghiệp sẽ không thể tối ưu được
những giá trị mà OKR mang lại.
5.3. Phổ biến với các trưởng phòng ban, bộ phận để cùng phác thảo mục tiêu phòng ban bộ phận
Hãy lên lịch họp với ban lãnh đạo cấp trung (những người đứng đầu các phòng ban) để vạch ra kế hoạch
cho OKR của công ty. Cuộc họp này cần đem ra thảo luận những vấn đề sau: •
Khái quát về OKR: Khái niệm và vai trò của OKR? Tại sao ban lãnh đạo muốn sử dụng hệ thống này? •
OKR 101: Cách áp dụng OKR trong công việc? Lợi ích và mặt hạn chế của phương pháp OKR? •
Thảo luận về OKR công ty: Bạn cần thảo luận với các trưởng phòng ban bộ phận về OKR
công ty mà ban quản trị đã thống nhất để lấy ý kiến phản hồi.
Kết thúc bước này, những người đứng đầu các phòng ban sẽ hiểu rõ ràng về OKR của công ty, đồng thời
lên sẵn kế hoạch cho Objective và Key Result ở phòng ban của họ.
5.4. Phổ biến OKR tới toàn doanh nghiệp
Sau cuộc thảo luận với người đứng đầu các phòng ban, đã đến lúc phổ biến về OKR với toàn bộ công ty
trong cuộc họp. Giống như buổi thảo luận phía trên, hãy đảm bảo rằng bạn đưa ra lí do về sự cần thiết
của OKR và cách chúng ta áp dụng nó trong công ty, từ đó nhân viên sẽ có cách kì vọng phù hợp về làm
việc dựa trên hệ thống OKR.
5.5. Trưởng phòng ban bộ phận làm việc với các thành viên để phác thảo mục tiêu cá nhân
Sau cuộc họp toàn công ty, những người quản lý sẽ hẹn gặp với từng cá nhân để lên ý tưởng cho OKR
của mỗi người. Đây cũng là cuộc thảo luận hai chiều - Nhân viên muốn làm gì và Người quản lý muốn nhân viên làm gì.
Kết thúc buổi thảo luận, bạn sẽ chốt xong kì vọng của nhân viên và kì vọng của công ty với các nhân viên.
Bằng cách duy trì các cuộc thảo luận này theo hàng quý, các nhân viên sẽ cảm thấy được trao quyền để
ra quyết định về sự nghiệp và các công việc hàng ngày của họ.
5.6. Kết nối, phân tầng và trình bày OKR
Sau khi thảo luận với từng nhân viên trong công ty, người lãnh đạo phòng ban và ban quản trị cùng ngồi
lại và xem lại một lượt góc nhìn của các nhân viên có thể ảnh hưởng gì đến OKR của cả phòng ban hoặc
công ty không. Sau khi thống nhất về OKR cho một quý hoặc năm, đã đến lúc để bạn trình bày OKR trong
buổi họp toàn thể công ty tiếp theo và thống nhất hướng đi trong giai đoạn sắp tới.
5.7. Theo dõi và quản lý OKR cá nhân
Trong suốt một quý (hoặc năm), nhà quản lý nên liên tục kiểm tra tiến trình thực hiện OKR của các nhân
viên để đảm bảo công ty đang đi đúng định hướng ban đầu.
Gần 20 năm sau, Chủ tịch FPT – anh Trương Gia Bình đã ngộ ra OKR và quyết định bắt
đầu từ 1/1/2019, FPT sẽ triển khai OKR trên phạm vi toàn tập đoàn. Tuy MBO hay BSC
của chúng ta vẫn dùng trong mấy năm vừa qua. 2 mô hình này không hoàn hảo tuyệt
đối, mỗi mô hình có điểm mạnh, điểm chưa mạnh. Nhưng quan trọng nhất, mỗi doanh
nghiệp áp dụng các mô hình đó tại thời điểm nào để phù hợp với mục tiêu của từng doanh nghiệp.
Đến ngày hôm nay, cả MBO và OKR đều phát triển rất mạnh trên thế giới, có một thực
tế là mọi người có thể nhìn thấy, có rất nhiều công ty công nghệ đang sử dụng OKR như
một phương pháp luận, để quản trị doanh nghiệp của mình. Chúng ta có thể kể ở đây
như là Google, Facebook, Amazon… đều đang dùng OKR.
Cụ thể, OKR là viết tắt của chữ Objectives & Key Results. Đây là một phương pháp luận
nhằm xác lập mục tiêu, truyền thông và kết nối các mục tiêu, các kết quả của một
doanh nghiệp tới tất cả các nhóm, các thành viên phía dưới một cách nhất quán. Điểm
này hơi khác một chút so với BSC hay MBO, bởi vì BSC, MBO, trong trường hợp FPT
Telecom, chỉ dừng đến mức chi nhánh, còn từ mức chi nhánh đến các thành viên cụ thể
lại là việc của chi nhánh phải tự làm.
Điểm khác biệt của OKR là không chỉ Top Down mà còn Bottom Up, tất cả từng thành
viên phải xác định Objects và Key Results của bản thân mình, làm sao đảm bảo những
Objects và Key Results đó phải phù hợp Mục tiêu và Kết quả then chốt của toàn FPT Telecom.
Anh Hoàng Việt Anh nhận định OKR nói nghe có vẻ rất dễ, nhưng làm thật sự là một
thách thức vô cùng khó khăn. Sau đó, anh trình bày những ý tự mình rút ra một cách vắn tắt.
Theo anh, đối với mỗi cấp bậc, ví dụ như công ty, nhóm, từng thành viên, nên chỉ lấy tối
đa 5 Objectives, đẹp nhất là 3 Objectives là vừa phải. Với mỗi một Objective, thì có tối
đa 5 Key results, nhưng đẹp nhất cũng chỉ cần 3 Key results. Từ góc độ tổ chức, cho tới
nhóm, từng cá nhân một, việc đầu tiên là chúng ta phải xác định ra Objective, mục tiêu
nào đủ lý tưởng, đủ hấp dẫn để nhiệt huyết, phấn đấu vì nó.
Anh Việt Anh dẫn chứng chị Chu Thanh Hà nói đến câu chuyện số thuê bao Internet tại
thời điểm 2021 là một mục tiêu đủ hấp dẫn cho FPT Telecom phấn đấu. Bởi, FPT
Telecom tin rằng đến thời điểm đó, với số lượng thuê bao đó đơn vị có thể cạnh tranh
ngôi vị số 1 tại Việt Nam. Từ Objective, việc thứ hai đơn vị sẽ phải làm là xác định các
Key Results (kết quả then chốt). Mục tiêu sẽ được đo bằng các Key Results. Bước thứ 3,
từ các Key Results này, cần định nghĩa những việc phải làm để đạt được các Key Results đó.
Và định kỳ, đơn vị sẽ phải rà soát liên tục, xem những việc đang làm có đáp ứng đúng
kỳ vọng của không và điều gì có thể làm để tốt hơn. Và 4 bước này sẽ lặp lại từ mức
công ty đến mức vùng, chi nhánh, đến mức từng thành viên của FPT Telecom.
Đối với FPT Telecom, đơn vị hiện có khoảng 15.000 nhân viên trên mọi lĩnh vực, và mỗi
1 nhân viên chỉ có 1 Objective, 3 Key Results, nhân lên có tổng cộng 45.000 Key Results
cần phải quản lý, một khối lượng công việc khủng khiếp cần phải quản lý.
So sánh với Google, “gã khổng lồ tìm kiếm” chuẩn hóa từ những ngày đầu tiên, khi quy
mô còn rất nhỏ (khoảng 15 – 20 người). Mỗi người bước vào Google sẽ được đào tạo,
thấm nhuần văn hóa. Nên khi quy mô mở rộng đến chục nghìn người vẫn thấm nhuần
OKR. Còn đối với FPT Telecom, chuyển từ một mô hình văn hóa cũ, theo kiểu MBO, sang
mô hình OKR, sẽ là một thách thức rất lớn. Anh Việt Anh cho hay, hiện nay, Ban điều
hành của Tập đoàn cũng như FPT Telecom đang tìm cách để đơn giản hóa, tự động hóa quá trình này.
Nói về những ảnh hưởng của OKR đến FPT Telecom, CEO Hoàng Việt Anh nhắc lại những
điều mà chị Chu Thanh Hà vừa chia sẻ – trong 3 năm sắp tới, FPT Telecom sẽ làm khối
lượng công việc bằng 21 năm vừa rồi. “Mục tiêu này có đủ hấp dẫn để chúng ta chiến
đấu không ạ?”, anh Việt Anh hỏi, cả khán phòng vỗ tay. Những mục tiêu số thuê bao
Internet, Truyền hình FPT, số lượng người đăn ký và người dùng OTT, doanh số… được
anh nhấn mạnh sẽ hoàn thành trên cơ sở 2 định hướng mà FPT Telecom trung thành, đó
là: tăng trải nghiệm người dùng, thực hiện số hóa toàn bộ dịch vụ.
Sau đó, anh cho biết để làm được việc này, FPT Telecom sẽ có 5 chương trình hành động
chính trong 3 năm sắp tới. Chương trình thứ nhất là mở rộng vùng phủ và triển khai
mạng tốc độ cao. Cụ thể, vùng phủ mở rộng đến xã, huyện, đặc biệt tập trung vào khai
thác các khu dân cư, khu dự án xây dựng. FPT Telecom bắt đầu có những thử nghiệm để
khai thác triển khai mạng Giganet, được kết nối đến hộ gia đình, lên tới Giga, chứ không
phải một vài chục Mega như hiện nay.
Chương trình hành động chiến lược số 2 là tiếp tục nghiên cứu, đầu tư để đưa ra các sản
phẩm dịch vụ có tính năng mới, ví dụ những việc đã và đang làm: IP Camera, bàn thảo
xây dựng mạng wifi quảng cáo Việt Nam, đầu tư cho FTI trong lĩnh vực ERP, các tính
năng mới như “second screen” của Truyền hình cũng sẽ được triển khai trong thời gian
tới. Những việc này sẽ được hệ thống hóa thành 1 hành động chiến lược 3 năm tiếp
theo. Đó là các bước chúng ta đã và đang làm, nhưng chắc chắn chúng ta sẽ hệ thống
hóa lại thành 1 hành động chiến lược 3 năm tiếp theo.
Chương trình hành động chiến lược số 3 là đẩy mạnh triển khai CEM (quản trị trải
nghiệm khách hàng), đây cũng là một chiến lược FPT Telecom đã làm vừa rồi nhưng
chắc chắn để giữ được khách hàng ở lại phải chú trọng chương trình này.
Chương trình hành động chiến lược số 4 là tăng cường đầu tư cho Truyền hình và OTT.
Việc tập trung đầu tư vào nội dung, sản xuất cũng như sở hữu nội dung độc quyền sẽ là
trọng tâm chiến lược số 4.
Và cuối cùng, anh Việt Anh nhấn mạnh để thực hiện thành công các việc nói trên, công
việc chuyển đổi số của FPT Telecom sẽ là nền tảng của tất cả các nền tảng.
Kết thúc phần trình bày, anh Hoàng Việt Anh nhấn mạnh, trong giai đoạn 2019 – 2021,
FPT Telecom có mục tiêu OKR rất cao. Do đó, trong năm 2019, việc ưu tiên hàng đầu là
đạt 500.000 thuê bao Internet trong 12 tháng, bên cạnh những mục tiêu về số lượng
người dùng Truyền hình FPT, FPT Play, tăng trưởng FTI cả doanh thu và lợi nhuận. 4 giá trị OKR:
Chia sẻ mục tiêu rõ ràng từ công ty tới từng cá nhân
OKR cho phép chia sẻ tầm nhìn/mục đích lớn của công ty xuống nhiệm vụ của
từng bộ phận theo cách dễ hiểu, rõ ràng và đơn giản. Đây là một trong những
biểu hiện của tính minh bạch OKR. Khi thông tin được chia sẻ công khai, mọi
người càng hồi đáp nhanh hơn.
Ở FPT, mục tiêu của tập đoàn và các CTTV được công khai trên tất cả phương tiện
truyền thông: bảng tin toà nhà, thang máy, bản tin email. . đều dễ dàng nhìn thấy.
Bên cạnh đó, công khai mục tiêu có thể gieo mầm cho sự hợp tác. Một nữ nhân
viên đang gặp khó khăn khi hoàn thành mục tiêu quý. Tuy nhiên, khi cô công
khai OKR của mình, nêu rõ những khó khăn, các đồng nghiệp đã nhìn thấy. Họ
đưa bình luận, gợi ý giải pháp giúp đỡ. Công việc sẽ cải thiện và quan trọng hơn,
mối quan hệ công việc dịch chuyển theo chiều hướng tích cực.
Chia sẻ và kết nối mục tiêu đã khiến Intuit trở thành một trong những công ty
phần mềm đáng ngưỡng mộ nhất thế giới. Tại đây, tính minh bạch gần như trở
thành văn hoá đặc trưng của công ty. Mỗi quý, phòng IT của Intuit giải quyết
khoảng 2.500 mục tiêu. Các mục tiêu được xây dựng bằng dữ liệu tự động, cập
nhật theo thời gian thực trên hệ thống và giám sát hằng ngày, nhân viên của
phòng gần như kết nối hơn một nửa mục tiêu này. Trung bình, nhân viên xem
OKR của các quản lý hơn 4.000 lần mỗi quý (tương đương một nhân viên xem 7
lần trong một quý). Sau khi xem xét OKR của cấp trên, nhân viên thấy mối liến
kết giữa công việc hằng ngày của họ, những ưu tiên của đồng nghiệp, mục tiêu
quý của nhóm mình, và sứ mệnh cao nhất của công ty. Theo Atticus Tysen, CIO
của Intuit, mọi người không thể kết nối với những gì họ không thấy, các mạng
lưới làm việc sẽ không thể phát hiện được. Còn khi mục tiêu được chia sẻ, thì lãnh
đạo hay cán bộ nhân viên dù đang chờ thang máy hay tham gia bất kỳ cuộc họp
nào, họ cũng đều có thể nhìn thấy OKR của tất cả mọi người.
Tập trung vào mục tiêu quan trọng nhất
OKR không phải là một danh sách liệt kê những thứ công ty muốn hay một bảng
tổng kết các hoạt động của nhóm. Đó là những gạch đầu dòng cho những mục
tiêu cấp thiết, cần phải có sự quan tâm đặc biệt và khiến mọi người hướng tới
ngay lập tức. Những doanh nghiệp thành công tập trung vào sáng kiến mà họ cho
rằng có thể tạo nên sự khác biệt lớn, hoãn lại những thứ ít cấp bách hơn.
Kết nối mục tiêu của các phòng ban
OKR cho mọi người nhìn thấy và liên kết được mục tiêu với các phòng ban khác trong bức tranh chung.
Tạo động lực mới cho mỗi người SO SÁNH OKR VÀ BSC 1.
BSC tốt hơn trong việc làm rõ kết quả mong muốn.
Phương pháp BSC giúp bạn dễ dàng hơn trong việc xác định tiêu chí thành công (KPI).
Còn OKR, khi bạn triển khai thực tế, có thể bị sự nhầm lẫn giữa những gì bạn
cần làm (để đạt mục tiêu) và cách bạn đo lường thành công – bởi vì, cả hai
đều có thể là kết quả then chốt.
Tôi thấy kết quả được xác định tốt hơn trong BSC. Điều này, về mặt logic, giúp
bạn dễ dàng chuyển mục tiêu thành hành động.
2. BSC cho thấy mối quan hệ nhân quả trực quan giữa
các mục tiêu.
OKR về cơ bản là một danh sách các mục tiêu đơn giản, trong khi BSC với bản
đồ chiến lược, cho thấy các kết nối và mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu khác nhau.
Thêm vào đó, khuôn khổ BSC và bản đồ chiến lược là hình vẽ trực quan giúp
nhân viên ghi nhớ các mục tiêu và kết quả dễ dàng hơn – hình ảnh có xu
hướng bám vào đầu chúng ta tốt hơn một danh sách văn bản.
Tất nhiên, OKR cũng có những lợi thế lớn hơn BSC
1. OKR được thực hiện với tần suất thường xuyên hơn.
Theo truyền thống, BSC được thực hiện hàng năm (mặc dù nếu tôi làm việc
với khách hàng để triển khai BSC, tôi luôn khuyên bạn nên rà soát quy trình BSC thường xuyên hơn).
Ngược lại, OKR thường được xem xét và cập nhật hàng quý, đôi khi là hàng tháng.
Trong thế giới kinh doanh phát triển nhanh chóng ngày nay, nơi mà dường như
chúng ta đang sống trong tình trạng thay đổi liên tục, việc đánh giá hàng quý
các mục tiêu và kết quả hợp lý hơn nhiều.
2. OKR được thực hiện từ dưới lên và đi ngang, cũng như
từ trên xuống.
Với OKR, nhân viên có nhiều tự do hơn để tự thiết kế các mục tiêu của riêng
họ. Điều đó có nghĩa là họ sẽ gắn kết hơn với các mục tiêu.
Ngoài ra, OKR là một quy trình minh bạch hơn, mọi mục tiêu OKR đều được
hiển thị trên toàn công ty, thúc đẩy sự phối hợp và mức độ cam kết với mục tiêu cao hơn.
Ngược lại, BSC thường là một quá trình phân bổ mục tiêu từ trên xuống; ban
lãnh đạo thiết kế các mục tiêu cấp cao – sau đó phân bổ xuống trong toàn tổ
chức. Điều này có nghĩa là nhân viên có ít quyền sở hữu mục tiêu hơn, mức độ
cam kết cũng thấp hơn tương ứng.
3. OKR không liên kết với việc trả lương.
Ý tưởng của người sáng lập là OKR cần tách ra khỏi các khoản tiền lương và
thưởng hiệu suất, đây là một ý tưởng tốt, bởi vì cho tới thời điểm này chưa có
bằng chứng nào chứng minh Lương 3P giúp tăng hiệu suất của doanh nghiệp.
Mặt khác, BSC & KPI, thường được liên kết với tiền lương và tiền thưởng. Mặc
dù, cá nhân tôi khi tư vấn BSC luôn khuyến khích khách hàng của mình tách
biệt các số liệu hiệu suất (KPI) ra khỏi tiền lương.
4. OKR khuyến khích mọi người tham vọng hơn.
Sẵn sàng thất bại là một khái niệm quan trọng trong OKR. Ý tưởng của OKR là
đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng (mục tiêu kéo dãn), truyền cảm hứng,
thay vì đặt ra những mục tiêu có thể dễ dàng đạt được.
Với OKR, nếu bạn chỉ đạt được một số hoặc một phần lớn của kết quả then
chốt, điều đó không sao cả. Nhưng với BSC, bạn được kỳ vọng phải hoàn
thành tất cả các mục tiêu KPI đặt ra.
OKR và BSC có thể học hỏi gì từ lợi thế của nhau?
OKR có thể được cải thiện, bằng cách biến danh sách các mục tiêu và kết quả
then chốt thành bản đồ chiến lược hoặc một loại hình ảnh trực quan khác, bởi
vì đây là một cách thực sự mạnh mẽ để truyền thông, giao tiếp và nhúng chiến
lược. BSC với bản đồ chiến lược đã làm tốt việc này.
Ngược lại, BSC cũng sẽ được cải thiện, bằng cách cho nhân viên tự do hơn để
thiết kế các mục tiêu đầy tham vọng của riêng họ. Và theo cách từ dưới lên
hoặc đi ngang, thay vì chỉ phân bổ cứng nhắc các mục tiêu từ trên xuống. So sánh BSC và OKR a. Đánh giá kết quả:
OKR:Đánh giá được mức độ hoàn thành và nỗ lực đã bỏ ra trong việc thực hiện mục tiêu và các kết quả
chính.Từ đó có thể điều chỉnh để đặt ra mục tiêu phù hợp hơn.
BSC: Đánh giá được các bộ phận trong doanh nghiệp có tạo ra giá trị gì cho khách hàng không. Chỉ ra
những yêu cầu về nâng cao năng lực nhân viên và đầu tư cho con người, hệ thống và quá trình vận hành
trong công ty. Từ đó cải tiến được hiệu quả kinh doanh
=> BSC tỏ ra hiệu quả hơn OKRs trong việc đánh giá kết quả tổng thể toàn công ty, tổ chức. b. Chu kì :
OKRs:Hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Thông thường, OKRs thường xây dựng theo quý. Chu
kỳ đánh giá có thể thay đổi tùy vào cấp độ thực hiện hoặc tinh hình thực tế. BSC: Thường là năm
=> OKRs có chu kỳ đánh giá thường xuyên hơn, giúp bạn theo dõi tiến độ hoàn thành mục tiêu và các kết
quả chính sát sao, kịp thời hơn. c. Phạm vi thực hiện:
OKR: OKRs đem đến sự thay đổi cả theo chiều rộng và chiều sâu trong tiến trình phát triển của tổ chức.
Toàn công ty, các phòng ban và đến từng nhân viên đều có OKRs với các mục tiêu, kết quả chính rõ ràng.
BSC: Tập trung vào phong cách lãnh đạo từ trên xuống
=> OKRs sẽ hiệu quả hơn đến với các công ty trẻ, khởi nghiệp, các công ty trong lĩnh vực công nghệ… d. Căn cứ sử dụng:
OKRs: xây dựng dựa trên mục tiêu và kết quả chính
BSC:Dựa trên việc đánh giá 4 khía cạnh chính là: Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển
=>OKRs hướng tới mục tiêu và các kết quả chính, còn BSC hướng tới việc xem xét sự phát triển tổng thể của tổ chức. e. Mực độ hoàn thành:
OKR: Nhân viên thường sẽ khó đạt mức độ hoàn thành 100% mục tiêu OKRs vì các mục tiêu của OKRs
thường rất tham vọng, mang tính cách mạng, truyền cảm hứng.
BSC: BSC hướng tới việc hoàn thành mục tiêu đề ra.
=> Kể cả khi bạn chỉ hoàn thành 70% của mục tiêu tham vọng, phi thường thì vẫn tốt hơn đạt 100% của
mục tiêu bình thường, không cần nỗ lực nhiều.
3. Phương pháp nào tối ưu hơn?
BSC có thể được sử dụng với OKR theo cách bổ sung, đặc biệt là ở cấp cao cấp. Ở đó, bản đồ chiến lược
BSC có thể giúp các giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo khác xây dựng OKR bằng cách xem điều gì
quan trọng cho năm đó và sau đó chia nhỏ nó ra — sau đó tăng lên.
Ví dụ: một bản đồ chiến lược cung cấp một hình ảnh tuyệt vời về cách OKRs có thể chuyển xuống thông
qua một tổ chức. Và vì các tổ chức lành mạnh luôn cố gắng để một nửa mục tiêu của họ đến từ dưới lên,
nên bản đồ chiến lược BSC là một cách tuyệt vời để đảm bảo rằng các cấp cao của công ty đã đăng ký tất
cả mọi người ở tuyến đầu.
Từ đó, OKR có chức năng giúp tổ chức nắm bắt thông tin về điều gì là quan trọng nhất đối với các phòng
ban và nhóm cá nhân trong tháng hoặc quý tiếp theo với Kết quả chính (Key Results). Vì vậy, trong khi
BSC giúp phát triển các phương pháp tiếp cận toàn diện đối với chiến lược, thì OKR giúp đảm bảo các
chiến lược không trở nên quá vĩ mô, có các phép đo xác định hơn và nhạy cảm với thời gian hơn và
không phải là tất cả các mục tiêu đầu ra.
Hãy nhớ rằng cả hai hệ thống đều là công cụ tốt nếu được áp dụng đúng cách. Điểu quan trọng nhết là
cấp lãnh đạo có thể chọn đúng phương pháp và kết hợp các chúng tại với nhau để quản trị doanh doanh
nghiệp một cách tốt nhất có thể. Nhưng mỗi người đều có thể đưa ra các hướng dẫn để giúp các nhóm
hướng đến thành công chung.
Điểm khác biệt c bản của OKRs và BSC-KPI nằm ở cách tiếp cận và trình tự triển khai:
- KPI: Quan tâm đến kết quả, chưa chú trọng tới chương trình hành động
- OKRs: Nêu lên mục tiêu và các hành động cốt lõi để đạt được mục tiêu
- Công thức triển khai KPI: Mục tiêu - Chỉ số - Hành động
- Công thức của OKR là: Mục tiêu - Hành động - Kết quả
Vậy, BSC-KPI và OKRs kết hợp với nhau như thế nào?
Tổ chức có thể sử dụng KPI để đo lường các mục tiêu thường xuyên, liên tục thông qua các chỉ
tiêu dẫn và dùng chỉ tiêu cuối để kiểm soát.
Khi Tổ chức có những mục tiêu thách thức, cần tập trung giải quyết trong một thời gian ngắn với
kết quả vượt trội, xử lý các vấn đề mấu chốt, có tầm ảnh hưởng lớn, làm thay đổi cục diện tình
hình - có thể sử dụng OKRs để hoạch định.
Bản thân nội tại của doanh nghiệp đều cần cả hai phương pháp này. Dùng KPI để đo lường kết
quả cuối cùng, dùng OKR để triển khai hành động cốt lõi có tính quyết định, tạo bứt phá và dùng
BSC để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Phần mềm Quản trị hiệu suất iHCM cung cấp công cụ giúp doanh nghiệp quản lý cả 2 phương
pháp này trên cùng 1 hệ thống. Mục tiêu được phân nhóm theo viễn cảnh của BSC, đo lường
theo KPI, và dùng OKR cho các mục tiêu khác mang tính chất trọng tâm, trọng điểm.
Document Outline
- TGĐ FPT Nguyễn Văn Khoa đã ban hành Quy định triển
- Ví dụ về mục tiêu và kết quả then chốt trong lĩnh
- Ví dụ về mục tiêu và kết quả then chốt trong lĩnh
- Ở cấp độ Giám đốc sản phẩm:
- Ở cấp độ Giám đốc Marketing:
- 5.1.Xác định Objective và Key Result của doanh nghiệp
- 5.2.Xác định hệ thống để tổ chức quản lý OKR
- 5.3.Phổ biến với các trưởng phòng ban, bộ phận để cùng
- 5.4.Phổ biến OKR tới toàn doanh nghiệp
- 5.5.Trưởng phòng ban bộ phận làm việc với các thành vi
- 5.6.Kết nối, phân tầng và trình bày OKR
- 5.7.Theo dõi và quản lý OKR cá nhân
- Chia sẻ mục tiêu rõ ràng từ công ty tới từng cá nh
- Tập trung vào mục tiêu quan trọng nhất
- Kết nối mục tiêu của các phòng ban
- 1.BSC tốt hơn trong việc làm rõ kết quả mong muốn.
- 2.BSC cho thấy mối quan hệ nhân quả trực quan giữa c
- 1.OKR được thực hiện với tần suất thường xuyên hơn.
- 2.OKR được thực hiện từ dưới lên và đi ngang, cũng n
- 3.OKR không liên kết với việc trả lương.
- 4.OKR khuyến khích mọi người tham vọng hơn.
