-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Ôn tập quản trị bán hàng | Đại học Tây Đô
Quản trị bán hàng được xem là một quy trình kinh doanh cốt lõi trong hầu hết các tổ chức. Đây là điều cần thiết đối với bất kỳ công ty nào muốn tăng doanh thu và tăng lượng khách hàng. Quy trình này liên quan đến việc xây dựng chiến lược, đặt mục tiêu và cung cấp hướng dẫn cho các thành viên trong nhóm bán hàng, giúp đạt được các mục tiêu.
Môn: Quản Trị Kinh Doanh (QTKD) 69 tài liệu
Trường: Đại học Tây Đô 170 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
NHÓM 1 – MARKETING 15
ÔN TẬP QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1) Trong quá trình thiết lập các chỉ tiêu bán hàng, các chỉ tiêu được thiết lập cần
phải thỏa mãn những điều kiện gì? (MỸ LINH-TRONG GIÁO TRÌNH)
Trả lời: Hệ thống các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp thường được yêu cầu đáp
ứng các tiêu chuẩn SMART:
- Tính cụ thể (specific): một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung chung.
Ví dụ: mục tiêu tăng cường phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới được
coi là mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể. Ngược lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý
mới trong quý I năm tới trên địa bàn quận Cầu Giấy, Hà Nội được coi là cụ thể.
- Đo lường được (Measurable): một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các
con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng.
Ví dụ: mục tiêu nâng cao độ hài lòng của khách hàng được coi là không đo lường
được. Mục tiêu này phải được thể hiện qua các chỉ tiêu nhỏ khác. Ví dụ mục tiêu
giảm tỷ lệ hàng bị khách hàng trả lại còn 2% hoặc giảm thời gian chậm thanh toán
của khách hàng xuống còn dưới 15 ngày.
- Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng
không quá khó đến mức không thể đạt được. Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để lực
lượng bán hàng có được ý chí và tinh thần vượt qua thử thách. Đi đôi với điều này
là chính sách đãi ngộ thành tích tốt nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng
hoàn thành và hoàn thành vượt mức mục tiêu.
- Tính hiện thực (Realistic): mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp của bạn
cần phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực có nghĩa là phải xây
dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt đƣợc những mục tiêu lớn hơn. Mục
tiêu có tính hiện thực khi nó đi được liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự
báo thị trường, và đúng định hướng chiến lược của doanh nghiệp.
- Giới hạn thời gian (Timely): cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục
tiêu. Mục tiêu do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…
2) Vì sao cần quan tâm đến quản lý ngân sách bán hàng một cách hiệu quả? Phân
tích cách thức quản lý ngân sách bán hàng để đạt hiệu quả cao?
(HỮU TRÍ-TRONG GIÁO TRÌNH) NHÓM 1 – MARKETING 15 Trả lời:
Vì sao cần quan tâm đến quản lý ngân sách bán hàng:
- Thứ nhất: Lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động của các cá
nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp khuyến khích
và thu hút mọi nhân viên bán hàng tham gia xây dựng ngân sách bán hàng và xây dựng
chương trình hành động nhằm nâng cao tính chủ động và sáng tạo của tất cả mọi người.
- Thứ hai: Ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận trong
doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.
- Thứ ba: Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt
động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính. Ngân sách bán hàng giúp các nhà quản trị
bán hàng đánh giá chính xác hoạt động, từ đó có các quyết định phù hợp.
Phân tích Cách thức quản lý ngân sách bán hàng đạt hiệu quả cao:
● Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước
Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ
trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi, thu.
Ví dụ ngân sách bán hàng sẽ gia tăng 10% khi mục tiêu bán hàng doanh số gia tăng 7%.
Trong đó các khoản gia tăng tập trung chủ yếu vào phát triển thị trường mới nếu phần
doanh số gia tăng đến từ các thị trường mới.
● Theo đối thủ cạnh tranh
Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa trên cơ sở chi phí và kết quả của
các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Những
ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại... thường dựa trên cơ sở phân tích
chi phí của đối thủ cạnh tranh để quyết định.
Ví dụ ngân sách quảng cáo của công ty sẽ chiếm từ 5-7% doanh số vì đây là mức trung
bình trong ngành. Trong trường hợp doanh nghiệp muốn gia tăng thị phần của mình thì
ngân sách này thông thường sẽ phải cao hơn các đối thủ cạnh tranh. NHÓM 1 – MARKETING 15
● Phương pháp khả thi
Ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản cần phải chi đáp
ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng. Doanh nghiệp sẽ cân nhắc mục tiêu, sau đó nghiên
cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy báo giá và lên phương án phí. Tính toán theo
phương pháp này doanh nghiệp phải thiết lập ngân sách dự phòng vì các khoản dự trù chi
thường khó sát hoàn toàn với thực chi.
● Phương pháp hạn ngạch
Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ
động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch được giao.
Ví dụ doanh nghiệp giao khoán mức chi bán hàng tối đa là 7% doanh số, vượt quá hạn
ngạch này thì hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả cho doanh nghiệp. Các đơn vị sẽ cụ
thể hoá các phương án chi nhằm đạt được đồng thời hai mục tiêu: đạt về doanh số và chi
trong hạn ngạch cho phép.
● Phương pháp tăng từng bước
Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với
lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp
nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.
3) Phân tích các kỹ năng và kiến thức cần có của người giám đốc bán hàng?
(QUỐC TRƯỜNG-TRONG GIÁO TRÌNH)
- PHÂN TÍCH VỀ KỸ NĂNG
Kỹ năng giao tiếp, tạo dựng mối quan hệ: Đây là một kỹ năng rất quan trọng mà bất kỳ
giám đốc bán hàng nào cũng cần phải có vì một người phụ trách phòng bán hàng cần
thường xuyên di chuyển, đi lại, gặp gỡ rất nhiều đối tượng khách hàng, chính vì vậy
người giám đốc bán hàng cần phải có khả năng giao tiếp, ứng xử khéo léo và biết cách
tạo dựng cũng như duy trì và phát triển các mối quan hệ.
Kỹ năng làm việc nhóm: Vì đội bán hàng thường làm việc nhóm với mục tiêu gia tăng
doanh số bán của doanh nghiệp, do vậy giám đốc bán hàng cần có khả năng làm việc theo
nhóm và tổ chức điều hành các nhóm do mình phụ trách một cách hiệu quả nhất. NHÓM 1 – MARKETING 15
Kỹ năng trình bày ý kiến và thuyết phục: Vì giám đốc bán hàng có nhiệm vụ thường
xuyên tiếp xúc với khách hàng, ban lãnh đạo, nhân viên, quản lý cùng cấp, giới truyền
thông, do vậy họ cần phải trang bị kỹ năng thuyết trình và kỹ năng thuyết phục tốt trong giao tiếp.
Kỹ năng quản lý: Quản trị lực lượng bán hàng là trách nhiệm đầu tiên và quan trọng
nhất đối với Giám đốc bán hàng. Giám đốc bán hàng phải thực hiện việc hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và đánh giá lực lượng bán hàng. Giám đốc bán hàng và nhân viên bán
hàng có quan hệ qua lại lẫn nhau. Sự thành công của giám đốc bán hàng tùy thuộc vào sự
thành công của nhân viên bán hàng và ngược lại nhân viên bán hàng cần có sự hỗ trợ của
giám đốc bán hàng để công việc bán hàng thành công. Những hoạt động nhóm giữa giám
đốc bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ quyết định sự thành công của cả nhóm.
Ngoài ra giám đốc bán hàng cũng cần có một số kỹ năng khác như: Kỹ năng truyền đạt,
Kỹ năng hoạch định, Kỹ năng lãnh đạo, Kỹ năng khuyến khích, Kỹ năng huấn luyện,...
- PHÂN TÍCH KIẾN THỨC
Kiến thức về bán hàng
Người giám đốc bán hàng cần liên tục cập nhật kiến thức và theo dõi các xu hướng mới
trong lĩnh vực bán hàng để duy trì và nâng cao hiệu suất của đội ngũ bán hàng và đạt
được kết quả kinh doanh tốt nhất. Nắm rõ về thị trường mục tiêu, khách hàng và đối thủ
cạnh tranh. Theo dõi xu hướng ngành và sự biến động của thị trường. Phát triển chiến
lược bán hàng phù hợp với mục tiêu kinh doanh và định hình hình ảnh thương hiệu. Xây
dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng quan trọng. Phát triển và duy trì đội ngũ bán
hàng có kỹ năng cao. Xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên. Giao
tiếp mạch lạc và thuyết phục. Có khả năng đàm phán để đạt được các thỏa thuận lợi ích
cho cả doanh nghiệp và khách hàng.
Kiến thức về sản phẩm
Bằng cách nắm vững những kiến thức này, người giám đốc bán hàng có thể đảm bảo rằng
đội ngũ bán hàng và khách hàng đều hiểu rõ về giá trị và lợi ích của sản phẩm, từ đó nâng
cao khả năng bán hàng và đạt được mục tiêu doanh số. Hiểu về lịch sử phát triển của sản
phẩm. Nắm vững về các phiên bản trước đó và các cải tiến đã được thực hiện. Hiểu rõ về
các đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm. Biết cách giải thích và thuyết phục về những tính
năng và ưu điểm của sản phẩm. So sánh sản phẩm với các sản phẩm cạnh tranh trên thị
trường. Biết rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm. Hiểu rõ về cấu trúc giá
và chiến lược giá của sản phẩm. Biết cách giải thích và thuyết phục về giá trị của sản phẩm.
Kiến thức về chuyên môn
Một Giám đốc bán hàng ngoài những kiến thức chuyên môn về thị trường, khách hàng, NHÓM 1 – MARKETING 15
người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, chiến lược giá cả và chính sách bán hàng
thì phải am hiểu những kiến thức về lịch sử, địa lý và văn học. Những kiến thức này giúp
cho Giám đốc bán hàng có tầm nhìn chiến lược “đánh trận” trên thị trường, am hiểu các
chiến lược, chiến thuật tác chiến và tổ chức bộ máy bán hàng và phân phối; có khả năng
hiểu biết địa hình, địa bàn, thời tiết, khí hậu, thổ nhưỡng của từng vùng miền, và biết văn
hóa tiêu dùng, tính cách khách hàng để có thể lập chiến lược sản phẩm một cách thích
hợp; và giỏi văn học mới có khả năng viết, quảng cáo và thương thuyết xuất sắc với
khách hàng cũng như những nhà cung cấp dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi và tổ chức sự
kiện một cách hiệu quả.
4) Phân tích và trình bày những tiêu chí để lựa chọn và tuyển dụng nhân viên bán
hàng? (TRANG ANH)
Ngoại hình ưa nhìn, giọng nói dễ nghe
Là một nhân viên bán hàng, công việc chính của họ chính là tiếp xúc trực tiếp, tư vấn sản
phẩm cho khách hàng. Nếu nhân viên của bạn là một người có ngoại hình chỉn chu, gọn
gàng, sạch sẽ thì chắc chắn sẽ lấy được thiện cảm của khách hàng trong lần đầu tiên.
Giọng nói cũng là một yếu tố quan trọng. Vì nếu bạn là khách hàng đi mua hàng mà nhân
viên tư vấn nói giọng địa phương, nói lắp, nói quá nhanh hoặc nói quá chậm thì bạn sẽ
không nghe được tư vấn rõ ràng, điều đó ảnh hưởng rất nhiều đến việc khách hàng có
muốn mua sản phẩm nữa hay không. Do đó, tiêu chí đầu tiên trong quá trình tuyển chọn
nhân viên bán hàng đó chính là nhân viên bán hàng phải có ngoại hình gọn gàng, chỉnh
chu và một giọng nói vừa phải, dễ nghe.
Kiên nhẫn, xử lý tình huống linh hoạt
Nhân viên bán hàng chưa bao giờ là một công việc dễ dàng cả. Trong một ngày làm việc,
nhân viên bán hàng sẽ phải gặp và tiếp xúc với rất nhiều khách hàng khác nhau với
những tính cách khác nhau, có người dễ tính, có người khó tính sẽ bắt bẻ nhân viên bán
hàng những chi tiết nhỏ. Tuy vậy nhưng là một nhân viên bán hàng thì nên kiên nhẫn,
không nên cãi lại khách hàng dù có đúng đi chăng nữa.
Trong cửa hàng sẽ có những lúc xảy ra những tình huống khó xử với khách hàng, là một
nhân viên bán hàng nên có những cách xử lý tình huống hợp lý sao cho không ảnh hưởng
đến cửa hàng và khách hàng cảm thấy hài lòng. Những việc này, có thể nhân viên bán
hàng mới không có nhiều kinh nghiệm, vậy nên cần phải chú ý, lắng nghe, học hỏi.
Nhiệt tình, biết lắng nghe, học hỏi NHÓM 1 – MARKETING 15
Có thể có những nhân viên bán hàng mới, chưa có kinh nghiệm nhưng nếu như đó là một
người biết lắng nghe, học hỏi từ người khác thì đó cũng sẽ là một nhân viên bán hàng
được đánh giá cao. Vì nếu đó là người biết học hỏi thì sau này sẽ có được những tiêu chí
mà một nhân viên bán hàng cần có. Do đó, khi tuyển dụng nhân viên bán hàng nhà quản
trị cũng nên cân nhắc điều này.
Tiêu chí đáng giá một nhân viên bán hàng có nhiệt tình hay không cần dựa vào quá trình
làm việc của họ. Bạn có thể theo dõi họ trong quá trình thử việc để đánh giá xem họ có
đáp ứng được tiêu chí tuyển dụng của mình hay không. Một nhân viên nhiệt tình trong
công việc thể hiện ở:
• Thực hiện đầy đủ công việc của mình và những nhiệm vụ được giao thêm
• Chăm chỉ tham gia các hoạt động hỗ trợ đồng nghiệp, khách hàng, các chương trình văn thể mỹ tại công ty
• Nhiệt tình trong việc tiếp cận, hỗ trợ khách hàng và giải đáp những vướng mắc liên quan
- Có khả năng sử dụng phần mềm bán hàng
Thời đại công nghệ 4.0 hiện nay hầu hết cửa hàng nào cũng sẽ có sử dụng những phần
mềm bán hàng để phục vụ cho quá trình bán hàng của mình. Vì vậy, là một nhân viên
bán hàng trong cửa hàng cũng phải biết sử dụng những phần mềm này để phục vụ cho quá trình bán hàng.
5) Đánh giá vai trò của động viên và cách thức động viên trong việc khuyến khích
nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả? (QUỐC TRƯỜNG-TRONG GIÁO TRÌNH) ● Vai trò:
Giám đốc Bán hàng luôn phải quan tâm đến việc động viên toàn thể lực lượng bán hàng
cũng như mỗi cá nhân. Không khó khăn để làm việc với nhân viên bán hàng luôn đạt
doanh thu cao. Nhưng làm cách nào để động viên những nhân viên có kết quả bán hàng
trung bình hoặc thấp? Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành tích cao giữ được sự
nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm khác?
Sự động viên ở nhân viên bán hàng thể hiện qua mức độ nỗ lực của anh ta trong mỗi hoạt
động liên quan đến công việc.
Các thuyết động viên trong quản trị bán hàng: Để thực hiện việc động viên các nhân viên
bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp dụng, các lý thuyết động viên như: thuyết nhu cầu
Maslow, thuyết yếu tố kép Hertzberg, và thuyết mong đợi. NHÓM 1 – MARKETING 15
● Cách thức:
Các nhu cầu, mong đợi của nhân viên là khác nhau ở các giai đoạn khác nhau trong sự
nghiệp. Điều này đòi hỏi Giám đốc bán hàng cần phải hiểu rõ các nhân viên bán hàng để
có các biện pháp động viên thích hợp và hiệu quả.
Giai đoạn thăm dò:
- Quan tâm đầu tiên là tìm được công việc thích hợp.
- Thiếu kỹ năng, kiến thức công việc.
- Rất nhiều nhân viên thôi việc trong thời gian ngắn, cam kết cá nhân thấp.
- Ít hưởng ứng đối với phần thưởng dựa trên hạn ngạch.
Ở giai đoạn này Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên để:
- Tạo niềm tin cho nhân viên bán hàng có khả năng thực hiện và cơ hội đạt thưởng.
- Động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng cam kết với công việc, phát triển các
kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
Giai đoạn thiết lập:
- Quan tâm hàng đầu là hoàn thiện các kỹ năng và hoàn thành công việc.
- Mong muốn sự nghiệp vững chắc.
- Cam kết với công việc.
- Mong muốn đạt được sự thăng tiến, đề bạt (thiểu cơ hội thăng tiến, nhân viên có
nhiều khả năng chuyển công ty).
Ở giai đoạn này Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên như:
- Tạo sự tin tưởng cho nhân viên bán hàng rằng họ có đủ khả năng và cơ hội được đề bạt.
- Giao cho nhân viên bán hàng các trách nhiệm đặc biệt, có cơ hội để thăng tiến: lợi
ích bằng tiền, khen ngợi công khai, tham gia vào việc ra quyết định.
Giai đoạn giữ gìn:
- Quan tâm lớn nhất là giữ vững vị trí đã đạt, duy trì mức độ thực hiện, kết quả công việc hiện tại
- Giảm mong muốn thăng tiến
- Tăng sự cam kết trong công việc
- Mong muốn được ghi nhận, tôn trọng, thu nhập cao.
Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên như: NHÓM 1 – MARKETING 15
- Động viên làm việc trên cơ sở hiệu quả hơn, chứ không phải tích cực hơn.
- Các chương trình lương thưởng ổn định, đa dạng về hình thức hơn: doanh số kết
hợp ROI, quản trị nhân viên.. Chính sách hoa hồng bán hàng sẽ không phù hợp
với nhân viên bán hàng giai đoạn này.
Giai doan tách ra:
- Quan tâm nhiều vào việc chuẩn bị cho giai đoạn về hưu hay phát triển công việc,
sở thích riêng bên ngoài.
- Không quan tâm nhiều đến vị trí, thưởng tài chính.
- Giảm thực hiện công việc và kết quá thấp.
Rất ít hành động quản trị, động viên có thể thực hiện ở giai đoạn này.
6) Phân tích vai trò của đạo đức trong quá trình bán hàng? (TRÚC QUỲNH)
Đạo đức đóng vai trò quan trọng trong quá trình bán hàng vì nó không chỉ xác định hành
vi của người bán hàng mà còn ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng và uy tín của
doanh nghiệp. Dưới đây là một số vai trò quan trọng của đạo đức trong quá trình bán hàng:
- Xây dựng niềm tin và tôn trọng: Đạo đức trong bán hàng giúp xây dựng một
hình ảnh chuyên nghiệp và đáng tin cậy. Người bán hàng phải tôn trọng khách
hàng, trung thực với sản phẩm/dịch vụ của mình và đảm bảo rằng họ không làm
mất lòng khách hàng bằng những hành vi không đạo đức.
- Duy trì mối quan hệ lâu dài: Việc tuân thủ đạo đức trong quá trình bán hàng
giúp xây dựng một mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Nếu người bán hàng thực
sự chăm sóc và quan tâm đến lợi ích của khách hàng, họ sẽ tạo ra một cảm giác tin
cậy và một cộng đồng khách hàng trung thành.
- Đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật: Đạo đức trong bán hàng cũng liên
quan đến việc tuân thủ các quy định pháp luật và quy định ngành nghề. Việc tuân
thủ đạo đức không chỉ là một vấn đề đạo đức mà còn là vấn đề pháp lý quan trọng.
- Tạo dựng uy tín và thương hiệu: Đạo đức trong quá trình bán hàng đóng vai trò
quan trọng trong việc xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp tuân thủ đạo đức sẽ có thể thu hút và giữ chân khách hàng hơn, đồng
thời tạo ra một hình ảnh tích cực với cộng đồng.
(Ý CỦA LINH-TRONG GIÁO TRÌNH)
Một số các tình huống mơ hồ về mặt đạo đức có thể phát sinh trong quan hệ giữa các
nhân viên chào hàng và khách hàng của mình.
Bán hàng quá nhiều cho khách hàng: nhân viên chào hàng đã bán một sản phẩm có thể
tái sử dụng cho khách hàng. Nên gửi bao nhiêu hàng đến cho khách hàng? Tuy rằng vài
khách hàng có các hệ thống quản lý hàng tồn kho kỹ lƣỡng nhƣng phần lớn thì không.
Xuất hiện cơ hội bán thật nhiều hàng cho khách hàng để thu lợi cho nhân viên chào hàng.
Đây là một sức ép nặng nề khi công ty của ngƣời nhân viên này sử dụng một hệ thống
chỉ tiêu hoặc một kế hoạch tiền hoa hồng. Bất kỳ nhân viên nào cũng biết rằng đây không NHÓM 1 – MARKETING 15
phải là cách tốt để xây dựng lòng tin của một khách hàng lâu dài nhƣng sức ép ngắn hạn có thể rất nặng nề.
Sự cố ý không thông tin cho khách hàng biết: Tranh luận có thể nảy sinh về việc bao
nhiêu thông tin mà nhân viên chào hàng buộc phải cung cấp cho khách hàng. Điều gì xảy
ra nếu khách hàng muốn mua số lượng hàng nhiều hơn số lượng mà ngƣời nhân viên
nghĩ rằng họ có thể bán lại đƣợc. Doanh số bán cao sẽ làm lợi cho nhân viên bán hàng
nhƣng sự nghi ngờ xuất hiện dai dẳng. Ngƣời nhân viên có thể báo trƣớc cho khách
hàng đến mức độ nào?
Sản phẩm không hoàn hảo: Nhân viên chào hàng bán một sản phẩm tốt và khách hàng
muốn mua. Sau khi tìm hiểu thêm về mặt kỹ thuật, ngƣời nhân viên thấy rằng sản phẩm
của mình sẽ giúp ích cho khách hàng nhƣng có thể có một sản phẩm khác tƣơng đối tốt
hơn hiện đang có sẵn mà khách hàng lại không biết. Doanh số bán thì lớn.
Nhiều tình huống liên quan đến giám đốc bán hàng và đội ngũ chào hàng cũng có thể xảy
ra. Ví dụ, giả sử như một nhân viên chào hàng đƣợc giao toàn bộ trách nhiệm trong một
khu vực và qua sự làm việc chăm chỉ, đã xây dựng đƣợc doanh số bán và lợi nhuận cho
công ty đồng thời hƣởng hoa hồng cao cho bản thân. Bây giờ công ty bắt đầu nghi ngờ
rằng có những khả năng bán hàng tiềm tàng chƣa đƣợc thực hiện tại khu vực này công ty
có nên chia nhỏ vùng làm giảm thu nhập của nhân viên chào hàng nhƣng lại làm tăng
doanh số của công ty hay không? Công ty phải lựa chọn giữa lòng trung thành đối với
nhân viên và trách nhiệm đối với các cổ đông. Còn có những ai khác bị ảnh hưởng hay không?
Một trường hợp cũng khá phổ biến khác có thể được trình bày như sau: Hạnh là một
nhân viên chào hàng xuất sắc và mong muốn chức vụ giám đốc bán hàng. Sự nhất trí cao
giữa các cấp trên của cô ta là cô ấy không có khả năng giữ chức vụ này một cách thành
công. Bây giờ nếu họ cho cô ta biết, họ sẽ mất đi một nhân viên chào hàng giỏi. Nếu họ
trì hoãn thì họ có thể có thêm hai năm hoạt động của cô ta. Trách nhiệm của ngƣời giám đốc là gì?
7) Cho biết ưu và nhược điểm của việc tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý, theo
sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví dụ minh họa cho từng trường hợp. (TRÚC
QUỲNH-TRONG GIÁO TRÌNH)
- TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO ĐỊA LÝ ƯU ĐIỂM:
- Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng
- Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những
nhóm khách hàng trong mỗi khu vực.
- Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực
- Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm
nhận công việc, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thăng tiến hơn.
Các nhân viên bán hàng có thời gian tìm hiểu về phong tục, tập quán, thói quen NHÓM 1 – MARKETING 15
tiêu dùng, văn hóa của khu vực mình được phân công.
NHƯỢC ĐIỂM:
- Tập trung về văn hóa nên có thể dẫn tới tình trạng hiểu biết về sản phẩm của nhân
viên bán hàng gặp khó khăn.
- Lực lượng lao động tại chỗ đôi khi không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
- Các nhân viên giỏi bị phân tán, không tạo ra sự phối kết hợp nên hoạt động bị hạn chế.
- Mô hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng lực lƣợng bán hàng lớn, gây lãng
phí nguồn nhân lực và chi phí trả lương cho nhân viên cao.
- Ra quyết định có thể cục bộ, hạn chế trong việc phối kết hợp giữa các chuyên gia.
(CÒN THỜI GIAN THÌ GHI THÊM-KHÔNG BẮT BUỘC) Như vậy, với những đặc
điểm trên, mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý sẽ đem lại hiệu quả cao khi
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoạt động tại nhiều khu vực, thị trường khác nhau
nhưng: Những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng. Không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt
nào từ sản phẩm hay từ khách hàng.
(CÓ THỂ CHỌN 1 TRONG 2 VÍ DỤ SAU)
VÍ DỤ 1: Công ty Sản xuất và Phân phối Sữa Mộc Châu và chiến lược bán hàng theo địa lý:
- Thực hiện nghiên cứu về thị trường sữa ở từng khu vực, từ các thành phố đông
dân đến vùng nông thôn. Họ phân tích sở thích tiêu dùng, thu nhập trung bình, và
yêu cầu dinh dưỡng đặc thù của từng khu vực để hiểu rõ nhu cầu cụ thể.
- Dựa trên thông tin thu thập được, công ty cung cấp các sản phẩm sữa phù hợp với
sở thích và nhu cầu địa phương.
- Các kênh quảng cáo và tiếp thị địa phương như quảng cáo trên truyền hình địa
phương, tổ chức sự kiện trưng bày sản phẩm tại các siêu thị địa phương hoặc tham
gia các chương trình truyền hình địa phương.
- Các chương trình khuyến mãi hoặc ưu đãi đặc biệt dành cho khách hàng trong khu
vực cụ thể, có thể là các gói quà tặng đi kèm với sữa cho trẻ em ở khu vực có tỷ lệ trẻ em cao.
VÍ DỤ 2: Công ty bán lẻ thời trang "YODY" tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý. Họ
có các nhóm bán hàng riêng cho các khu vực đặc biệt như thành phố lớn, nơi có xu NHÓM 1 – MARKETING 15
hướng thời trang đa dạng. Mỗi nhóm tập trung vào nhu cầu và xu hướng đặc trưng của
khách hàng trong khu vực đó. Điều này giúp YODY thích ứng nhanh chóng với sở thích
thị trường địa phương và tối ưu hóa chiến lược quảng cáo và tiếp thị.
- TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO SẢN PHẨM: ƯU ĐIỂM:
- Nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm.
- Doanh nghiệp tận dụng và phát triển được những nhân viên bán hàng giỏi
kiến thức chuyên môn và có năng khiếu bán hàng.
- Cho phép doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch vụ tốt nhất đến khách hàng.
NHƯỢC ĐIỂM:
- Không xác định rõ khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp
- Tăng chi phí do có sự trùng lặp về lực lƣợng bán hàng trên cùng một khu vực.
- Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn cho các khách hàng
lớn khi họ muốn mua nhiều sản phẩm cùng lúc.
- Mô hình này đòi hỏi mức độ chuyên sâu về từng sản phẩm cao.
- Nhân viên bán hàng chỉ có thể bán các sản phẩm do mình phụ trách, thiếu
hiểu biết về các mặt hàng khác mà doanh nghiệp có kinh doanh.
- Có thể gặp khó khăn trong công tác quản trị nhân sự do không cung cấp
được một chương trình chung cho các cá nhân có đào tạo chuyên sâu và
kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề.
(CÒN THỜI GIAN THÌ GHI THÊM) Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng đặc biệt
thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn
cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của khách hàng.
(CÓ THỂ CHỌN 1 TRONG 2 VÍ DỤ SAU)
VÍ DỤ 1: Công ty Vinamilk và chiến lược bán hàng theo sản phẩm:
- Vinamilk đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình từ sữa uống thông
thường sang các sản phẩm sữa chua, sữa chua uống, sữa bột, sữa dinh dưỡng,
và các sản phẩm từ sữa khác.
- Công ty chia thị trường thành các phân khúc như sữa trẻ em, sữa dinh dưỡng, NHÓM 1 – MARKETING 15
sữa dành cho người lớn, và sản phẩm chăm sóc sức khỏe.
- Vinamilk đã tạo ra một hình ảnh thương hiệu vững chắc và tập trung vào
việc định vị sản phẩm của mình là chất lượng, an toàn và phù hợp với nhu
cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng Việt Nam.
- Vinamilk thường xuyên sử dụng các chiến dịch quảng cáo truyền thông trên
truyền hình, truyền thông xã hội và các sự kiện thể thao để quảng bá thương
hiệu và sản phẩm của mình.
- Ngoài thị trường nội địa, Vinamilk cũng tập trung vào việc mở rộng thị
trường xuất khẩu đến các quốc gia khác (Trung Quốc, Mỹ, và các nước Châu Á khác,...)
VÍ DỤ 2: Công ty điện tử "Tech Innovators" có một chiến lược tổ chức lực lượng bán
hàng theo sản phẩm. Họ có nhóm bán hàng chuyên về điện thoại di động, một nhóm
chuyên về máy tính xách tay, và một nhóm chuyên về các sản phẩm gia đình thông minh.
Mỗi nhóm được đào tạo sâu rộng về tính năng và ưu điểm của sản phẩm của mình, giúp
họ cung cấp thông tin chính xác và tư vấn tốt nhất cho khách hàng.
- TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO KHÁCH HÀNG: ƯU ĐIỂM:
- Tiết kiệm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày càng tin tưởng hơn.
- Việc phân loại khách hàng theo nhóm sẽ giúp thuận tiện trong việc bố trí lực
lượng bán hàng theo năng lực của từng người và thực thi các chính sách bán hàng
cho từng nhóm khách hàng.
- Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng
NHƯỢC ĐIỂM:
- Có thể gặp khó khăn nếu khách hàng phân tán rộng theo không gian địa lý, nhu
cầu của mỗi nhóm khách hàng không đủ lớn
(CÓ THỂ CHỌN 1 TRONG 2 VÍ DỤ SAU)
VÍ DỤ 1: FPT Corporation và chiến lược bán hàng theo khách hàng:
- FPT thực hiện việc khảo sát và phân loại khách hàng của mình dựa trên nhiều tiêu
chí như nhu cầu công nghệ, lĩnh vực kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, và mức
độ sẵn lòng đầu tư vào công nghệ thông tin.
- Dựa trên phân loại khách hàng, FPT tùy chỉnh giải pháp và dịch vụ công nghệ
thông tin để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng.
- FPT tập trung vào việc tư vấn và hỗ trợ khách hàng một cách tận tâm. Họ cung
cấp dịch vụ tư vấn chi tiết, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, và hỗ trợ kỹ thuật liên
tục để đảm bảo khách hàng sử dụng sản phẩm một cách hiệu quả. NHÓM 1 – MARKETING 15
- FPT thường xuyên tương tác, thu thập phản hồi và cải thiện sản phẩm/dịch vụ dựa
trên những ý kiến phản hồi từ khách hàng.
- FPT thường xuyên theo dõi hiệu quả của các giải pháp cung cấp cho từng khách
hàng để cải thiện liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
VÍ DỤ 2: Hãng IBM đã có cách thức thiết kế lực lượng bán hàng như sau: một nhóm sẽ
phụ trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhóm khác phụ trách khách hàng là những
tổ chức công. Lý do của cách tổ chức này là IBM nhận thấy rằng về cơ bản thì phần cứng
máy tính có thể sử dụng như nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh doanh hay tổ chức thì
cách thức ứng dụng phần mềm máy tính vào công việc lại khá khác nhau do vậy khách
hàng rất cần được tư vấn và hỗ trợ về dịch vụ. Việc tổ chức theo dạng này đã giúp IBM
tiết kiệm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn.
8) Ưu điểm của việc đào tạo đội ngũ bán hàng (CHƯƠNG 7) (HỮU TRÍ)
HUẤN LUYỆN KỸ NĂNG:
- Nâng cao năng lực bán hàng: Đào tạo giúp nhân viên bán hàng nắm vững kiến
thức về sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đang bán. Họ sẽ hiểu rõ về đặc điểm, lợi ích
và cách sử dụng sản phẩm, từ đó có thể truyền đạt thông tin một cách chính xác và thuyết phục khách hàng.
- Cải thiện kỹ năng giao tiếp: Một đội ngũ bán hàng được đào tạo tốt sẽ có khả
năng giao tiếp hiệu quả với khách hàng. Họ sẽ biết cách lắng nghe, đặt câu hỏi, xử
lý các tình huống khó khăn và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Kỹ năng giao
tiếp tốt giúp tạo sự tin tưởng và thúc đẩy quyết định mua hàng.
- Tăng cường kỹ năng bán hàng: Đào tạo đội ngũ bán hàng giúp cung cấp các kỹ
năng bán hàng cơ bản và nâng cao. Nhân viên sẽ được hướng dẫn về quy trình bán
hàng, kỹ thuật thuyết phục, xử lý những đối tượng khó tính và quản lý thời gian hiệu quả.
- Nâng cao hiểu biết về thị trường: Đào tạo đội ngũ bán hàng cung cấp thông tin
về thị trường, đối thủ cạnh tranh và xu hướng tiêu dùng.
- Tạo động lực và tăng sự cam kết: Khi nhân viên nhận thấy rằng công ty quan
tâm đến việc phát triển kỹ năng của họ, họ sẽ cảm thấy được đánh giá và động lực
hơn trong công việc. Điều này tạo ra môi trường làm việc tích cực và tăng sự cam
kết của nhân viên với công ty.
HUẤN LUYỆN CHUYÊN SÂU:
- Ở góc độ xã hội, thông qua hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng nói chung và
đào tạo nói riêng của các doanh nghiệp giúp tạo ra đội ngũ lao động có tay nghề,
có kiến thức, kỹ năng thái độ và phẩm chất nghề nghiệp phù hợp, đóng góp quan
trọng vào việc nâng cao trình độ dân trí, góp phần quan trọng vào việc trang bị
năng lực để có được một lực lượng lao động tốt trong xã hội, góp phần giảm tỷ lệ
thất nghiệp và nâng cao mức sống của người dân.
- Ở góc độ người lao động, thông qua hoạt động đào tạo của doanh nghiệp, lực
lượng bán hàng được nâng cao năng lực, nâng cao trình độ nghề nghiệp để thực
hiện công việc tốt hơn, giúp đạt doanh số cao hơn.
Ở góc độ doanh nghiệp, đào tạo lực lượng bán hàng giúp nâng cao năng lực cạnh NHÓM 1 – MARKETING 15
tranh bền vững cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu bán
hàng. Do đó, nâng cao chất lượng của đội ngũ bán hàng là việc làm hết sức cần thiết cho doanh nghiệp
9) Cho biết những áp lực mà người bán hàng thường gặp phải trong công việc và
trong cuộc sống? (MỸ LINH-TRONG GIÁO TRÌNH)
- Áp lực công việc:
+ Áp lực doanh số: thường định mức về doanh số sẽ luôn tăng dần theo thời gian
làm người bán hàng phải chịu áp lực rất lớn nhất là khi cần báo cáo theo định kỳ.
+ Khách hàng: do khách hàng phần lớn điều khó tính, khó chiều, một số đòi hỏi
quá nhiều hoặc không biết điều... những người bán phải luôn hồ hởi, luôn vui vẻ
để giao tiếp với khách hàng nên thường bị căng thẳng thần kinh, dễ bị rơi vào
trạng thái mất quân bình tâm lý, bị trầm cảm...
+ Áp lực quan hệ trong nội bộ: Áp lực quan hệ nội bộ trong đội bán hàng có
thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, tác động đến mối quan hệ giữa các thành
viên trong nhóm. Sự cạnh tranh nội bộ, khi một số thành viên cố gắng vượt qua
nhau để đạt được doanh số, có thể tạo ra không khí cạnh tranh và áp lực không
lành mạnh. Phân công công việc không công bằng có thể dẫn đến sự bất mãn và
thậm chí là xung đột giữa các thành viên trong nhóm.
+ Áp lực từ bên ngoài: Nhân viên bán hàng có thể phải trải qua mức độ căng
thẳng về doanh số, KPI cực kỳ cao. Luôn có KPI chỉ tiêu mà nhân viên sales phải
hoàn thành. Ngành nghề này có tỉ lệ tiếp xúc với rất nhiều khách hàng khó tính,
khó giao tiếp hoặc thậm chí không quan tâm và không muốn mua sản phẩm, điều
này có thể làm tăng căng thẳng cho nhân viên kinh doanh
+ Áp lực từ đối thủ cạnh tranh: Nhu cầu khách hàng luôn luôn thay đổi và
ngày càng khó tính hơn. Vì vậy có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh cũng phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Do đó nhân viên bán
hàng phải nắm bắt thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh để duy trì sự sáng
tạo cạnh tranh, và không ngừng cải tiến sản phẩm/dịch vụ của mình.
- Áp lực trong cuộc sống:
+ Áp lực từ gia đình: yêu cầu về thời gian và xa cách có thể làm tăng áp lực. Công
việc bán hàng thường đòi hỏi nhiều thời gian và chuyến đi, điều này có thể gây
xa cách với gia đình. Áp lực cần phải duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc
sống cá nhân trở thành một thách thức đặc biệt. Áp lực tài chính từ gia đình cũng NHÓM 1 – MARKETING 15
là một yếu tố quan trọng. Nếu người bán hàng gặp khó khăn trong việc đạt được
doanh số hoặc có sự không chắc chắn về thu nhập, điều này có thể tạo ra lo lắng
và áp lực tài chính trong gia đình.
+ Áp lực thời gian: vì cần phải di chuyển thường xuyên, đi xa nhà, gặp khách khi
yêu cầu bất kể giờ giấc. Đối với những người bán hàng xuất khẩu, việc di chuyển
qua các vùng, các nước khác nhau có thể làm đồng hồ sinh học của họ bị trục trặc nặng nề.
+ Những nguy cơ sa ngã, hạ thấp mình, đánh mất bản thân do rất dễ bị cám dỗ bởi
khách hàng, bởi đồng tiền.
10) Trình bày Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng? (TRANG ANH)
Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng gồm 5 bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng.Trên cơ sở đó xây
dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này thường phải được xây
dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp
cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều
chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự. Thông thường lực lượng bán hàng
thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:
- Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả bán
hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số.
- Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia
sẻ thành quả và cùng hướng đích.
- Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo
tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát
triển nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu.
- Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc: làm
nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt, phải công khai dân chủ.
- Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho
phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều NHÓM 1 – MARKETING 15
kiện cần thiết để phát triển bản thân.
- Được đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và kỹ
năng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được thành tích tốt.
Bước 2: Phân loại nhu cầu
Từ việc xác định các nhu cầu của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến hành phân
loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhu cầu với từng nhân viên, để từ đó xây dựng
thứ tự ưu tiên cho từng nhu cầu. Mỗi một nhân viên có một một mối quan tâm riêng, vì
vậy thứ tự ưu tiên của họ cũng rất khác nhau. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu nhân
viên để xây dựng chính sách đãi ngộ cho hợp lý.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng trên cơ sở đó xây
dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này phải được xây dựng
đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm
bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho phù
hợp tránh thất thoát nhân sự.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân bằng giữa
lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu xuất hiện
nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của doanh
nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm và hạn chế
trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng từ đó có những điều chỉnh hợp lý để
thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân người tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
11) Căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp là gì? Nêu tiêu chuẩn xây
dựng mục tiêu bán hàng? Ví dụ minh họa? (BÉ TUYỀN)(THÊM VÍ DỤ)
- Căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp
● Mục tiêu và chiến lược kinh doanh NHÓM 1 – MARKETING 15
Kế hoạch bán hàng là một bộ phận trong kế hoạch và chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Các mục tiêu bán hàng cần được xác định dựa trên các mục tiêu tổng thể và chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
● Kết quả dự báo bán hàng
Kết quả dự báo bán hàng chính là căn cứ trực tiếp và thường xuyên nhất trong việc xác
định các mục tiêu bán hàng. Dự báo bán hàng càng đáng tin cậy và chính xác bao nhiêu
càng giúp doanh nghiệp xây dựng các chỉ tiêu bán hàng thực tế và theo sát với nhu cầu
thị trường cũng nhờ khả năng của doanh nghiệp.
● Những kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Mục tiêu bán hàng còn phản ánh những mong muốn và kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh
nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp căn cứ trên chiến lược kinh doanh và các kết quả
dự báo có thể đặt ra những mục tiêu tham vọng và thách thức để buộc đội ngũ bán hàng
nỗ lực nhiều hơn trong công việc và qua đó phát triển năng lực đội ngũ lên một tầm cao
hơn. Họ cũng có thể đưa những mong muốn cá nhân của họ trong việc phát triển thị
trường sản phẩm này, hạn chế thị trường sản phẩm khác.
- Tiêu chuẩn xây dựng mục tiêu bán hàng
Các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng
● Tính cụ thể (specific): một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung chung.
● Đo lường được (Measurable): một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các con
số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng.
● Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng
không quá khó đến mức không thể đạt được. Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để lực
lượng bán hàng có được ý chí và tinh thần vượt qua thử thách. Đi đôi với điều này
là chính sách đãi ngộ thành tích tốt nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng
hoàn thành và hoàn thành vượt mức mục tiêu.
● Giới hạn thời gian (Timely): cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục tiêu.
Mục tiêu do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm,... NHÓM 1 – MARKETING 15
12) Trình bày các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng. (BÉ TRUYỀN)
Đối với lực lượng bán hàng doanh nghiệp có các biện pháp tạo động lực chủ yếu sau:
* Các biện pháp tài chính
Các doanh nghiệp thường tìm những giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố định
và tiền hoa hồng bán hàng.
Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như: hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi
nhuận), tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm hoa hồng
(cho một mức doanh số đã định trước).
Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó các
loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác động nhằm
khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng trực tiếp cho
một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt.
* Các biện pháp phi tài chính
Một số biện pháp khác được đưa ra bao gồm:
- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng.
Mục tiêu của cuộc gặp mặt là tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nó cho phép nhà
quản trị bán hàng hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán
hàng. Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để động viên
nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó những buổi họp nhóm có tác dụng động viên nếu các
nhà quản trị bán hàng khuyến khích những cuộc họp “thoáng mở”.
- Tạo sự thăng tiến
Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến dựa trên thành tích có tác dụng
rất tốt. Tuy nhiên nếu đề bạt một nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán
hàng thì cần phải đặc biệt chú ý.
- Tạo ra sự thi đua bán hàng NHÓM 1 – MARKETING 15
Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói
chung, để tăng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được khách hàng mới.
13) Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng tìm hiểu được điều gì nơi ứng viên
ứng tuyển vào lực lượng bán hàng? (Có thể vào tự luận) (BÉ TUYỀN)
Đối với nhà tuyển dụng ứng viên ứng tuyển vào lực lượng bán hàng mục đích phỏng vấn
chuyên sâu của họ là để hiểu hơn về ứng viên về nhiều phương diện. Bên cạnh đó, họ
xem xét ứng viên có phù hợp với vị trí ứng tuyển của công ty hay không.
Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng tìm hiểu về một số yếu tố từ nơi ứng viên
ứng tuyển vào lực lượng bán hàng của công ty:
● Về kỹ năng:
- Kỹ năng bán hàng: Kỹ năng quan trọng mà ứng viên cần phải có khi ứng tuyển vào lực lượng bán hàng.
- Kỹ năng giao tiếp: Ứng viên có khả năng giao tiếp sẽ dễ dàng trong việc đàm phán với
khách hàng, trao đổi với đồng nghiệp.
- Kỹ năng ra quyết định: Đánh giá được khả năng ra quyết định của ứng viên trong các tình huống.
- Teamwork: Đánh giá sự hòa nhập và kết hợp với mọi người của ứng viên.
- Kỹ năng ra quyết định: Đánh giá được khả năng ra quyết định của ứng viên trong các tình huống.
● Về phẩm chất:
- Thái độ chia sẻ, sự trung thực.
- Lòng nhiệt tình, sự đam mê với công việc.
- Sự tự tin, sự vững vàng, chín chắn NHÓM 1 – MARKETING 15
● Về khả năng:
- Khả năng chịu áp lực: Đánh giá thái độ và hành động ứng viên đối với sức ép trong công việc.
- Khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm, khả năng lên kế hoạch để đưa ra chiến
lược, khả năng phát triển nghề nghiệp,...
● Sự phù hợp đối với công việc:
Xem xét ứng viên có đáp ứng đủ những tiêu chí cần có hay không?
● Mong muốn của ứng viên:
Hiểu được những mong muốn và nhu cầu của ứng viên để doanh nghiệp biết họ có thể
làm gì để tốt cho cả ứng viên và họ.
Ngoài ra còn những câu hỏi đôi khi nghe có vẻ không liên quan nhưng kỳ thực nhà tuyển
dụng muốn hiểu rõ thêm về phẩm chất, năng lực cá nhân và cách thức ứng xử của ứng viên.
14) Có ý kiến cho rằng “Trong hoạt động tuyển dụng nhân viên bán hàng cho SP
tiêu dùng hàng ngày chỉ cần yêu cầu đầu vào là các nhân viên có trình độ trung học
phổ thông, các kỹ năng là hoàn toàn có thể đào tạo được, không nhất thiết phải
tuyển nhân viên có trình độ cao” Anh/chị có ý kiến gì về nhận định trên?
[(Làm thêm) trong vị trí này thì chắc chắn cần nhiều kỹ năng] (BÉ TUYỀN)
ᐈ Sẽ không ít người nhầm lẫn giữa nhân viên bán hàng và đội ngũ sales. Tuy nhiên, thực
tế đây là hai đội ngũ hoàn toàn khác nhau. Nếu nhân viên bán hàng chủ yếu làm việc tại
cửa hàng hay các showroom, đồng thời họ chỉ phục vụ giới thiệu, tư vấn và bán sản phẩm
thì bộ phận sales lại chủ yếu làm việc trong văn phòng. Công việc của họ là phân tích đối
tượng khách hàng, đề xuất các giải pháp khác nhau để phù hợp với từng đối tượng khách
hàng khác nhau. Mặc dù cả hai công việc đều làm việc trực tiếp với khách hàng những
xét về bản chất đây là hai vị trí công việc riêng biệt.
Thông thường vị trí nhân viên bán hàng không đòi hỏi quá nhiều về trình độ học vấn hay
bằng cấp. Tuy nhiên, người bán hàng chắc chắn phải có khả năng nắm bắt những thông