Phân tích chiến lược Marketing của Grab tại Việt Nam | Đồ án môn Phân tích chiến lược Marketing
Đồ án môn Phân tích chiến lược marketing với đề tài "Phân tích chiến lược Marketing của Grab tại Việt Nam" của sinh viên trường Đại học Hàng Hải Việt Nam giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tập của mình ddtj kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Phân tích chiến lược marketing
Trường: Đại học Hàng Hải Việt Nam
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD|27879799 Người thực hiện:
Phân ch chiến lược Marke ng 1 lOMoAR cPSD|27879799
MỤC LỤC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .. . . . 1
Lời mở đầu. . .. . . . . . .. .. . . .. . . .. .. . . . . . .. .. . .. .. . . .. . .. . .. . . . .. . .. . . .. . 5
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị marke ng. . . . .. . . . . ... . . .. . .. . . . .. .. . 6
1.1 Các khái niệm cơ bản. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 6
1.1.1 Khái niệm marke ng. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.1.2 Khái niệm quản trị marke ng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..6
1.1.3 Khái niệm chiến lược marke ng. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 7
1.2 Tiến trình quản trị marke ng. . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.1 Phân ch thông n. . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.2 Xác định mục êu.. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . 11
1.2.3. Xây dựng chiến lược cấp công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..11
1.2.4. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.5 Thực hiện. . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. .. . . .13
1.2.6 Kiểm tra. . . .. . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . 14
1.3 Xây dựng chiến lược marke ng mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product). .. . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. .15
1.3.2 Chiến lược giá (Price). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .18
1.3.3 Chiến lược phân phối. . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 20
1.3.4 Chiến lược Xúc ến hỗn hợp (Promo on). . . . . .. . .. . . . . . . . . . . .. . . . 21
1.4. Triển khai chiến lược. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . 23
Tiến trình triển khai chiến lược:. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . 23
Chương 2: Giới thiệu chung về công ty TNHH Grab. . . . . . .. . .. . . ... .. . . . .. .. 24
2.1. Giới thiệu chung. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .24
2.1.1. Thông n chung về công ty TNHH Grab Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . .25
2.2 Cơ Cấu tổ chức của Grab. .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 27
2.2.1. Mô hình cơ cấu công ty TNHH Grab và nhiệm vụ chức năng. . . .. . . . .27
2.2.2. Mô hình kinh tế chia sẻ ( Share Economy):. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..36
Phân ch chiến lược Marke ng 2 lOMoAR cPSD|27879799
2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua. . .. . . . .37
2.3.1. Sản Phẩm Của Công Ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . 37
2.3.2. Doanh số thị trường. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .39
2.3.3. Kết Luận. .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
2.4. Phân ch chiến lược Marke ng của công ty. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. 45
2.4.1. Chiến Lược Địa Phương Hóa. . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .45
2.4.2. Kết Luận. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Chương 3. Phân Tích Việc Thực Hiện Chương Trình Marke ng Của Grab Tại Thị
Trường Việt Nam. . .. . . . . .. . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. .. . . . . .. . .. .. . .. . .46
3.1 Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. .. . . . 46
3.1.1 Phân ch mỗi trường vĩ mô.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .46
3.1.2. Phân ch môi trường vi mô.. . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 48
3.1.3. Phân ch môi trường nội bộ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .51
3.2. Xây dựng chiến lược cấp công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . .52
3.2.1 Phân ch SWOT. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .52
3.2.2. SWOT tương tác. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
3.3. Phân ch chiến lược cấp kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . .54
3.3.1. Phân ch nh hình hoạt động Marke ng của công ty Grab.. . . . . . . . . 54
3.3.2. Đánh giá chiến lược cấp kinh doanh. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 55
3.3.3. Kết Luận. .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Danh mục hình vẽ biểu đồ S Nội dung Trang 9 Hình 1 Môi trường marke ng vi mô Hình 2
Sơ đồ về kênh phân phối 20 Hình 3
Phối thức chiêu thị23 Hình 4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 28 Hình 5
Mô hình kinh tế chia sẻ 36 Hình 6 Độ tuổi sử dụng smartphone 50 Hình 7 Sản phẩm của Grab 55 Hình 8
Bảng giá dịch vụ của Grab 57 Hình 9
1 chương trình khuyến mại giảm giá của Grab 58
Phân ch chiến lược Marke ng 3 lOMoAR cPSD|27879799 Danh mục bảng biểu S Nội dung
Bảng 1.1 Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty
Bảng 1.2 Tổng tài sản của Grab Singapore 2014 - 2015
Bảng 1.3 Doanh thu của Grab qua các năm ( đơn vị: tỷ đồng)
Bảng 1.4 Số lượng taxi công nghệ tại TP Hồ Chí Minh
Bảng 1.5 Tỷ lệ phần trăm của Grab so với đối thủ tại thị trường Đông Nam Á
Bảng 1.6 so sánh Grab với Uber Bảng 1.7 phân ch Swot Bảng 1.8 SWOT tương tác
Phân ch chiến lược Marke ng 4 lOMoAR cPSD|27879799 Lời mở đầu
Quản trị Marke ng là việc phân ch, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra việc
thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, duy trì và củng cố những cuộc trao đổi
có lợi với những người mua đã được lựa chọn để đạt được nhiệm vụ đã được xác
định của tổ chức như mở rộng thị trường, tăng khối lượng bán, tang lợi nhuận.
Quản trị Marke ng giúp doanh nghiệp lập ra mục êu cùng với các biện pháp và
phương ện để hoàn thành các mục êu, chiến lược đề ra. Vai trò của quản trị
marke ng là vô cùng quan trọng, không một doanh nghiệp nào có thể thiếu sự tồn
tại của chức năng này. Những quyết định về thị trường mục êu, xác định vị trí trên
thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, các kênh phân phối, thông n liên lạc và
khuyến mãi. Qua nghiên cứu môn học này giúp cho sinh viên trang bị những kiến
thức cơ bản về quản trị marke ng, biết vận dụng trong phân ch, đánh giá hoạt
động quản trị marke ng của các doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch marke ng
cho doanh nghiệp. Từ đó phát triển khả năng tổng hợp các vấn đề, khai thác và biết
cách sử dụng dữ liệu một cách hợp lý.
Trong quá trình học tập dưới sự hướng dẫn của thầy Đỗ Thanh Tùng cho đến
nay em đã hoàn thành đề tài này. Nhưng do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh
nghiệm m hiểu thực tế nên đồ án của em còn nhiều sai sót. Em rất mong nhận
được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy cô giáo để phần m hiểu của em được hoàn
thiện hơn. Công tác này sẽ góp phần quan trọng trong thực tế giúp em ếp cận làm
quen với các hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn, đúc kết được nhiều kinh
nghiệm có ích áp dụng cho công việc sau này. Em xin chân thành cảm ơn!
Phân ch chiến lược Marke ng 5 lOMoAR cPSD|27879799
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị marke ng
1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Khái niệm marke ng •
Theo Philip Kotler: Là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn thông qua ến trình trao đổi. •
Theo Hiệp hội Marke ng Mỹ: Là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện nội
dung sản phẩm, định giá, xúc ến và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để
tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục êu của cá nhân và tổ chức. •
Theo Viện nghiên cứu Marke ng Anh: Marke ng là chức năng quản lý công
ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra
và biến sức mua của người êu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ
thể đến việc đưa hàng hóa đó đến người êu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho
công ty thu được lợi nhuận dự kiến.
1.1.2 Khái niệm quản trị marke ng •
Khái niệm: Là việc phân ch, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra việc thi hành
các biện pháp nhằm thiết lập, duy trì và củng cố những cuộc trao đổi có lợi
với những người mua đã được lựa chọn để đạt được nhiệm vụ đã được xác
định của tổ chức như mở rộng thị trường, tăng khối lượng bán, tăng lợi nhuận. . •
Nội dung của quản trị marke ng: Gồm 3 nội dung: 1.
Hoạch định chiến lược Marke ng 2.
Thực hiện chiến lược Marke ng 3.
Kiểm tra các hoạt động Marke ng
Phân ch chiến lược Marke ng 6 lOMoAR cPSD|27879799
Hoạch định chiến lược Marke ng dựa trên cơ sở chiến lược chung của toàn
tổ chức. Chiến lược marke ng vạch ra đường lối, mục êu chiến lược, kế hoạch
marke ng cụ thể của tổ chức cùng với các phương ện và biện pháp để hoàn
thành mục êu chiến lược.
Thực hiện chiến lược Marke ng là đưa kế hoạch chiến lược Marke ng vào
thực ễn: ai làm, làm như thế nào, làm ở đâu, khi nào làm, cần có sự phối hợp
như thế nào? Tốn phí là bao nhiêu?
Kiểm tra các hoạt động Marke ng nhằm xác định những sai lệch giữa kế
hoạch và thực hiện. Tìm ra nguyên nhân, khẳng định nh chất của từng nguyên
nhân, giúp cho việc ra quyết định chiến lược marke ng có hiệu quả hơn.
1.1.3 Khái niệm chiến lược marke ng
Trong kinh doanh, để đạt được mục êu nào đó thì doanh nghiệp có rất
nhiều phương án lựa chọn khác nhau. Nhưng doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc kỹ
việc lựa chọn các phương án để có thể chọn cho mình một phương án tối ưu
nhất. Phương án được doanh nghiệp lựa chọn phải liên quan đến nhóm khách
hàng cụ thể, các phương pháp truyền thông và cơ cấu nh giá. Việc lựa chọn một
phương án hành động từ nhiều phương án khác nhau gọi là chiến lược marke ng.
Khái niệm: Chiến lược marke ng đó là sự lựa chọn phương hường hành
động từ nhiều phương án khác nhau liên quan đến các nhóm khách hàng cụ thể
các phương pháp truyền thông, các kênh phân phối và cơ cấu nh giá. Hầu hết các
chuyên gia đều cho rằng đó là sự kết hợp giữa các thị trường mục êu và marke ng hỗn hợp.
Phân ch chiến lược Marke ng 7 lOMoAR cPSD|27879799
1.2 Tiến trình quản trị marke ng
Tiến trình quản trị marke ng gồm các bước sau: 1. Phân ch môi trường. 2.
Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục êu. 3.
Hoạch định chiến lược marke ng. 4.
Hoạch định chương trình marke ng 5.
Thực hiện chương trình marke ng. 6.
Kiểm tra các hoạt động marke ng. 1.2.1 Phân ch thông n
Sự thành công về marke ng tùy thuộc vào việc xây dựng chiến lược và các
chính sách marke ng đúng đắn (các biểu số có thể kiểm soát được) phù hợp với
những thay đổi của môi trường marke ng (các biểu số không thể kiểm soát
được). Môi trường marke ng êu biểu cho một loạt các thế lực không chỉ kiểm
soát được mà doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược và chính sách marke ng phù hợp.
Theo P. Kotler, môi trường marke ng của một doanh nghiệp bao gồm
những tác nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị marke ng của
doanh nghiệp và tác động đến khả năng quản trị marke ng, trong việc phát triển
cũng như duy trì các trao đổi có lợi đối với các khách hàng mục êu.
Việc phân ch môi trường marke ng sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện các cơ
hội và đe dọa đến hoạt động marke ng, vì vậy doanh nghiệp cần phải vận dụng
các khả năng nghiên cứu của mình để dự đoán những thay đổi của môi trường.
Môi trường marke ng được phân ch theo hai nhóm yếu tố: môi trường vi
môi và môi trường vĩ mô. Môi trường vi mô:
Phân ch chiến lược Marke ng 8 lOMoAR cPSD|27879799 •
Môi trường hợp tác: Các bên có liên quan trong việc thực hiện các mục êu
của tổ chức: các nhà cung cấp, những người bán lại, những người êu dùng cuối
cùng, các phòng ban trong tổ chức, các nhóm, các nhân viên trong phòng Marke ng. •
Môi trường cạnh tranh: là các bên đang cạnh tranh với tổ chức về nguồn lực và doanh số
Hình 1: Môi trường marke ng vi mô Môi trường marke ng vĩ mô NhữngDoanh nghiệpCác trungKhách nhà cung gian hàng cấpĐối thủ tranh marke ng cạnh Công chúng của thị trường Môi trường vĩ mô: •
Môi trường kinh tế: Thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua
hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào: thu nhập thực tế, giá cả,
lượng ền ết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay ền được. •
Môi trường công nghệ kĩ thuật: Người làm marke ng cần theo dõi những
xu hướng sau đây của khoa học công nghệ: sự tăng tốc của việc thay đổi
công nghệ, việc gia tăng ngân sách cho nghiên cứu và phát triển, những cơ
hội đổi mới vô hạn, sự can thiệp của nhà nước đối với chất lượng và nh an toàn của sản phẩm.
Phân ch chiến lược Marke ng 9 lOMoAR cPSD|27879799
Do ến bộ của khoa học công nghệ mà sản phẩm ngày càng phức tạp hơn,
công chúng cần được bảo đảm an toàn chắc chắn thì các cơ quan nhà nước có liên
quan đã tăng cường quyền lực của mình đối với việc kiểm tra và nghiêm cấm những
sản phẩm có khả năng không an toàn. •
Môi trường văn hóa - xã hội: Là một hệ thống quan niệm, giá trị, niềm n,
truyền thống và các chuẩn mực hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ
thể nào đó được chia sẻ một cách tập thể.
Những yếu tố này thay đổi chậm nhưng khi thay đổi thì thường xuất hiện
nhu cầu về sản phẩm mới. •
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống luật và các văn bản
dưới luật, các chính sách của nhà nước, cơ chế điều hành của chính phủ,
hoạt động của các nhóm bảo vệ quyền lợi của xã hội.
Ở Việt Nam ngày nay đã ban hành nhiều văn bản pháp luật liên quan đến
sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ của người làm marke ng là phải nắm vững những
đạo luật bảo vệ cạnh tranh, người êu dùng và xã hội trước khi ra các quyết định marke ng của mình. •
Môi trường nhân khẩu: Là môi trường quan trọng nhất khi nghiên cứu
marke ng vì con người tạo ra nhu cầu.
Các yếu tố của môi trường nhân khẩu là: quy mô và tốc độ tăng dân số, cơ
cấu tuổi trong dân cư, quy mô hộ gia đình, quá trình đô thị hóa và phân bố lại dân
cư, trình độ văn hóa giáo dục. •
Các nguy cơ của môi trường tự nhiên: -
Nạn khan hiếm nguồn nguyên vật liệu thô và sự gia tăng chi phí năng lượng
ngày càng trở nên nghiêm trọng. -
Nạn ô nhiễm môi trường gia tăng
Phân ch chiến lược Marke ng 10 lOMoAR cPSD|27879799 -
Sự can thiệp của nhà nước vào các quá trình sử dụng hợp lý và tái xuất các
nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Sau khi phân ch môi trường sẽ m được thời cơ và nguy cơ, điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức hay sản phẩm của tổ chức.
Nhiệm vụ của người làm marke ng là “ĐIỀU KHIỂN CẦU” – mở rộng hay
giảm nhu cầu theo mức độ thời gian và nh chất của cầu. 1.2.2 Xác định mục êu
Để lựa chọn thị trường mục êu cần phải trả lời các câu hỏi: người êu
dùng cần gì? Làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu đó? Quy mô hiện tại của thị
trường lag bao nhiêu? Sự tăng trưởng của thị trường thế nào? Sự thích nghi của
công ty như thế nào? Để lập kế hoạch và kiểm tra được dễ dàng cần thiết phải
biểu thị chỉ êu bằng con số cụ thể.
1.2.3. Xây dựng chiến lược cấp công ty 1.2.3.1
Khái niệm: Chiến lược cấp công ty có phạm vi trên toàn bộ công ty,
nhằm giải quyết các vấn đề:
- Xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.
- Quản lý các ngành kinh doanh để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp. 1.2.3.2
Mục êu của chiến lược cấp công ty Tính chất dài hạn.
Mục êu cụ thể bao gồm (nhưng không giới hạn) các mặt sau: -
Tăng năng lực sản xuất kinh doanh.
Phân ch chiến lược Marke ng 11 lOMoAR cPSD|27879799 -
Mở rộng thị trường, tăng thị phần. -
Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. 1.2.3.3
Nội dung của chiến lược cấp công ty Bao gồm 5 yếu tố: 1. Ngành kinh doanh 2. Phương án sản phẩm 3. Lựa chọn thị trường 4. Quy mô doanh nghiệp 5. Kỹ thuật công nghệ
Khi có một yếu tố thay đổi thì công ty phải chuyển đổi chiến lược cho phù hợp 1.2.3.4
Vai trò của chiến lược cấp công ty -
Định hướng sự phát triển thống nhất của toàn công ty, kể cả khi bành
trướng hoạt động ra nước ngoài. -
Điều phối hoạt động toàn diện đối với tất cả các SBU và các bộ phận chức năng. -
Hướng dẫn xây dựng, thực hiện và kiểm soát các chiến lược ở cấp SBU và cấp chức năng. 1.2.3.5
Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty
Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty
Chiến lược tăng Chiến lược đa Chiến lược tăng
Chiến lược điều trưởng tập trung dạng hóa
trưởng hội nhập chỉnh hoạt động
Bảng 1.1: Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty
Phân ch chiến lược Marke ng 12 lOMoAR cPSD|27879799
1.2.4. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Khái niệm: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: -
Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào. -
Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy. -
Làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ".
Theo Derek F. Abel , để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải
giải quyết ba vấn đề chính, ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành, đó
là: - Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What) -
Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who) -
Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) 1.2.5 Thực hiện
Khái niệm: thực hiện chiến lược là một ến trình chuyển các chiến lược và
kế hoạch marke ng thành những hoạt động marke ng cụ thể nhằm hoàn thành những mục êu marke ng,
Việc thực hiện chiến lược bao gồm sự huy động nhân sự, vật lực, tài lực của
công ty chuyển thành các hoạt động hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng đủ có hiệu
quả để đưa kế hoạch chiến lược ấy đến thành công.
Phân ch chiến lược Marke ng 13 lOMoAR cPSD|27879799
Việc thực hiện marke ng phải nêu rõ: Ai làm? Làm ở đâu? Khi nào làm? Làm như thế nào?
Những nguyên nhân làm cho việc thực hiện chiến lược không thành công: -
Hoạch định chiến lược thiếu thực tế -
Sự mâu thuẫn giữa mục êu trước mắt với mục êu lâu dài -
Thói quen chống lại sự thay đổi -
Thiếu những kế hoạch thực hiện chi ết
Những gợi ý để thực hiện chiến lược thành công: -
Cần thông báo rõ ràng mục êu, các phương ện để hoàn thành mục êu cho người thực hiện. -
Cần có chương trình hành động cụ thể với những trách nhiệm rõ ràng. -
Cần đảm bảo cho người thực hiện được hưởng lợi ích từ sự thực hiện
các công việc, các kế hoạch. Lợi ích của công ty phải có lợi ích của người thực hiện. -
Cần có hành động ngay, tránh bị tê liệt do mải phân ch. -
Cần khuyến khích phát huy sáng kiến, mở rộng thông n liên lạc để giải quyết vấn đề. -
Cần đặt lịch trình công tác một cách cụ thể, chính xác, nêu rõ thời hạn cuối
cùng của công việc cần hoàn thành.
Tiến trình thực hiện chiến lược marke ng: -
Triển khai các chương trình hành động -
Xây dựng cơ cấu tổ chức -
Phát triển nguồn tài nguyên nhân sự -
Thiết kế các hệ thống quyết định và kích thích động viên -
Thiết lập bầu không khí quản trị tốt và phong cách phù hợp
Phân ch chiến lược Marke ng 14 lOMoAR cPSD|27879799 1.2.6 Kiểm tra
Khái niệm : Kiểm tra marke ng là một trong những chức năng của quản trị
mare ng. Kiểm tra marke ng nhằm phát hiện những sai lệch giữa thực hiện với kế
hoạch, xác định những nguyên nhân gây sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra các giải
pháp điều chỉnh nhằm đạt được mục êu kỳ vọng của tổ chức.
Có các loại kiểm tra marke ng sau: Kiểm tra kế hoạch năm: -
Trách nhiệm: Thuộc về quản trị viên trung cấp và cao cấp. -
Mục đích: Khảo sát, xem các kế hoạch dự trù trong năm có đạt kết quả không. -
Nội dung kiểm tra: Phân ch doanh số, thị phần, doanh số bán / chi phí, tài
chính, phân thích chi phí marke ng / doanh số bán, thăm dò thái độ khách
hàng của năm kế hoạch đã qua.
Kiểm tra khả năng sinh lời: -
Trách nhiệm: Kiểm tra viên marke ng. -
Mục đích: Kiểm tra nơi công ty đang làm ra nhiều ền và nơi đang thua lỗ. -
Nội dung kiểm tra: Xác định khả năng sinh lời theo: Sản phẩm, địa
bàn, đoạn thị trường, khách hàng, kênh phân phối, quy mô đặt hàng. Kiểm tra hiệu suất: -
Trách nhiệm: Quản trị viên cơ sở, các cán bộ quản lý, kiểm tra viên marke ng. -
Mục đích: Đánh giá và nâng cao hiệu suất chi phí và tác dụng của chi phí marke ng. -
Nội dung kiểm tra: Kiểm tra hiệu suất của lực lượng bán hàng, quảng cáo, khuyến mại, phân phối.
Phân ch chiến lược Marke ng 15 lOMoAR cPSD|27879799 Kiểm tra chiến lược: -
Trách nhiệm: Quản trị viên cao cấp và giám định viên marke ng. -
Mục đích: Kiểm tra xem công ty có đang theo đuổi những cơ may marke ng
tốt nhất của mình và thực hiện một cách có hiệu quả không. -
Nội dung kiểm tra: Công cụ đánh giá hiệu quả marke ng, sổ sách marke ng,
thành ch marke ng, trách nhiệm đạo đức và xã hội của công ty.
1.3 Xây dựng chiến lược marke ng mix
1.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product) 1.3.1.1 Nhãn hiệu
Khái niệm nhãn hiệu (thương hiệu)
Theo hiệp hội marke ng Mỹ: Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu
tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp các yếu tố đó nhằm xác định hàng hóa
hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với
những thứ của các đối thủ cạnh tranh.
Một nhãn hiệu thường gồm 2 bộ phận cơ bản là tên nhãn hiệu (brand
name) và biểu tượng nhãn hiệu (brand mark).
Tên nhãn hiệu: Là một bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể đọc được.
Dấu hiệu của nhãn hiệu: Là những biểu tượng, là bộ phận của nhãn hiệu
ta có thể nhận biết được nhưng không thể đọc được. Các quyết định về nhãn hiệu: -
Quyết định về gắn nhãn hiệu -
Quyết định về chủ nhãn hiệu -
Quyết định về chất lượng của hàng hóa đặc hiệu -
Quyết định về tên của nhãn hiệu -
Quyết định về mở rộng hay giới hạn sử dụng nhãn hiệu
Phân ch chiến lược Marke ng 16 lOMoAR cPSD|27879799 -
Quyết định về sử dụng một hay nhiều nhãn hiệu cho các hàng hóa có
những đặc nh khác nhau của cùng một mặt hàng.
Tên nhãn hiệu, biểu tượng nhãn hiệu sau khi đăng ký tại cơ quan sở hữu trí
tuệ thì người đăng ký được cấp độc quyền sở hữu trí tuệ (Trade mark) khi đó tên
nhãn hiệu có chữ TM hoặc chữ R. Vậy trade mark là một khái niệm về mặt pháp lý
chứ không phải là một nhãn hiệu thương mại. Một nhãn hiệu đã đăng ký (Trade
mark) sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp độc quyền sở hữu trong quá trình kinh
doanh. Một nhãn hiệu có thể không phải là một Trade mark nếu nó không được
người chủ đăng ký bảo hộ. 1.3.1.2 Sản phẩm
Khái niệm: Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đưa vào thị trường để đạt được
sự chú ý, sự chấp nhận, sử dụng hoặc êu thụ, có khả năng thỏa mãn được một ước muốn hay nhu cầu.
Sản phẩm có thể là một vật phẩm, dịch vụ, con người, ý tưởng, tổ chức, địa
điểm hay một sự hứa hẹn.
Các mức độ của sản phẩm: -
Lợi ích cốt lõi: lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua. -
Sản phẩm chung: Người kinh doanh phải biến đổi lợi ích cốt loic của sản
phẩm thành sản phẩm chung (sản phẩm cụ thể). -
Sản phẩm mong đợi: Là tập hợp những thuộc nh và điều kiện mà người
mua thường mong đợi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. -
Sản phẩm hoàn thiện: Là một sản phẩm mong đợi nhưng nó được bổ sung
thêm lợi ích và / hay dịch vụ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh cùng loại. -
Sản phẩm ềm ẩn: Là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản phẩm đó
cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện
Phân ch chiến lược Marke ng 17 lOMoAR cPSD|27879799
thể hiện những gì đã đưa vào sản phẩm ngày hôm nay thì sản phẩm ềm ẩn
chỉ đưa ra hướng phát triển khả dĩ của nó.
Khi triển khai một sản phẩm, người làm marke ng phải đưa ra được nhu
cầu cốt lõi của khách hàng, sau đó thiết kế được sản phẩm cụ thể và m ra cách
tăng phần phụ thêm để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng một cách tốt nhất. 1.3.1.3 Bao gói
Khái niệm: Là vỏ ngoài cho phép chuyển hàng, trình bày, bảo quản hoặc lưu trữ hàng hóa. Vai trò: - Bảo vệ sản phẩm -
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyên chở, bán hàng… -
Tạo sự thích ứng của sản phẩm với nhu cầu người êu dùng -
Tạo sự thuận ện cho việc êu thụ - Làm chức năng quảng cáo
Các quyết định về bao gói: -
Xác định những thuộc nh cơ bản của bao bì: Kích thước, hình dáng, màu
sắc, có nhãn hiệu hay không. -
Quyết định thông n trên bao bì -
Quyết định thử nghiệm bao bì
1.3.2 Chiến lược giá (Price) 1.3.2.1 Khái niệm
Khái niệm: Giá cả là số ền khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm.
Khách hàng mua nhiều có thể được giảm giá, khách hàng quen có thể được
ưu đãi. Phương thức thanh toán ện lợi cũng giúp cho khách hàng mua nhiều.
Phân ch chiến lược Marke ng 18 lOMoAR cPSD|27879799
Giá là một thành phần quan trọng trong giải pháp tổng hợp (marke ng mix)
và cần phải được quản trị một cách thông minh như là cách ta quản trị những
thành phần khác. Nhìn chung, giá là một thành phần đi kèm với kế hoạch sản
phẩm / thị trường mà không phải là một thực thể riêng lẻ.
1.3.2.2 Các chiến lược giá bán
Đặt giá ở mức Cao cấp (Premium): Với mức đặt giá cao cấp, các doanh
nghiệp sẽ đặt mức giá cao hơn với đối thủ cạnh tranh cùng ngành của mình. Đặt
giá cao cấp thường đạt được những hiệu quả nhất định trong những ngày đầu của
vòng đời sản phẩm, đánh vào tâm lý “ ền nào của nấy” của khách hàng. Đây là
chiến lược giá trong marke ng căn bản phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ
nhưng sản phẩm và cách bán hàng độc đáo, mới lạ trên thị trường.
Giá thâm nhập thị trường: Là một chiến lược rất thu hút người mua hàng
bằng cách cung cấp mức giá thấp hơn cho hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp.
Chiến lược giá thâm nhập thị trường rất phù hợp với những công ty tung ra sản
phẩm / dịch vụ mới để thu hút chú ý từ khách hàng, để gây sức ép với đối thủ
cạnh tranh. Giá thâm nhập thị trường không quan trọng vấn đề lợi nhuận của thời
gian đầu nhưng nó sẽ thu về những khách hàng ềm năng cho doanh nghiệp.
Giá cho chương trình khuyến mãi: Gía khuyến mãi rất phổ biến trong
những ngày này, bạn sẽ m thấy nó gần như ở khắp mọi nơi. Gía cả để quảng bá
sản phẩm là một chiến lược hữu ích. Các ưu đãi khuyến mại này có thể bao gồm:
ưu đãi giảm giá, phiếu thưởng hoặc phiếu mua hàng, phiếu mua hàng miễn
phí…để quảng bá các sản phẩm mới hoặc thậm chí hiện có. Một chiến lược cũ
nhưng nó là chiến lược giá thành công nhất từ trước cho đến nay. Lý do thành
công của nó là việc người êu dùng cân nhắc việc mua sản phẩm / dịch vụ cho ưu
đãi mà người êu dùng nhận được.
Phân ch chiến lược Marke ng 19 lOMoAR cPSD|27879799
Giá hớt váng: Là giá được thiết kế để doanh nghiệp tối đa hóa doanh số
bán hàng trên các sản phẩm và dịch vụ mới, giảm giá liên quan đến việc đặt mức
giá cao trong giai đoạn giới thiệu. Công ty sau đó hạ giá dần khi các đối thủ cạnh
tranh xuất hiện trên thị trường. Một trong những lợi ích của hớt váng là nó cho
phép doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận trên những người sử dụng đầu ên, và
trước khi giảm giá để thu hút nhiều người êu dùng về sản phẩm của công ty hơn.
Việc đặt giá hớt váng không chỉ giúp doanh nghiệp bù đắp chi phí phát triển mà
còn tạo ra ảo ảnh về chất lượng và nh độc quyền khi mặt hàng của bạn được giới
thiệu lần đầu ên trên thị trường.
Giá tâm lí: Là một chiến lược ếp cận thu thập phản ứng cảm xúc của người
êu dùng thay vì phản ứng hợp lý của mình. Đối với hầu hết người êu dùng, giá
là một yếu tố chỉ để mua hoặc không mua sản phẩm.
Giá theo vị trí địa lý: Vì những lý do đơn giản như vị trí địa lý, các công ty
thay đổi giá của sản phẩm. Vị trí của thị trường ảnh hưởng đến giá của sản phẩm
do sự khan hiếm của sản phẩm hoặc nguyên liệu của sản phẩm, chi phí vận
chuyển của sản phẩm, thuế khác nhau ở một vài quốc gia, sự khác biệt tỷ giá ền tệ cho sản phẩm…
1.3.3 Chiến lược phân phối
1.3.3.1 Khái niệm phân phối
Phân phối là một ến trình mà cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay người
êu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng thông qua các phối thức phân phối trung gian.
Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người êu dùng.
Phân ch chiến lược Marke ng 20 lOMoAR cPSD|27879799 Người sản xuất Hàng hóa Các trung gian Hàng hóa Người êu dùng
Hình 2: Sơ đồ về kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối là các trung gian trực ếp tham gia
đàm phán phân chia nhiệm vụ, công việc phân phối. Là những người sở hữu hàng
hóa, dịch vụ và chuyển quyền sở hữu cho các thành viên, tổ chức, doanh nghiệp
khác. Chịu mọi trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh cuối cùng. Các thành viên
trong một kênh phân phối cơ bản bao gồm: • Nhà sản xuất/cung ứng. • Trung gian bán buôn • Trung gian bán lẻ • Người êu dùng
Các chiến lược phân phối: -
Chiến lược về các loại trung gian. -
Chiến lược sử dụng kênh phân phối trực ếp. -
Chiến lược sử dụng kênh phân phối gián ếp. -
Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện có. -
Chiến lược xây dựng kênh phân phối mới, cửa hàng riêng. -
Chiến lược khác biệt hóa kênh phân phối. -
Chiến lược về số loại trung gian ở các cấp. -
Chiến lược phân phối độc quyền: hạn chế số lượng người mua ở trung gian,
nhằm dễ dàng quản lý, bảo vệ hình ảnh thương hiệu, sản phẩm, tránh sự mất mác thông n.
Phân ch chiến lược Marke ng 21 lOMoAR cPSD|27879799 -
Phân phối chọn lọc: chọn lọc rõ ràng những trung gian có khả năng phân
phối tốt nhất cho doanh nghiệp. -
Phân phối đại trà: phát triển số lượng trung gian phân phối càng nhiều càng tốt. -
Chiến lược về điều kiện và trách nhiệm phân phối của các thành viên trong kênh. •
Chính sách giá của Doanh nghiệp dành cho thành viên. • Điều kiện bán hàng. •
Quyền hạn về lãnh thổ phân phối. •
Xác định các dịch vụ hỗ trợ và điều kiện, trách nhiệm giữa nhà sản xuất và trung gian.
1.3.4 Chiến lược Xúc ến hỗn hợp (Promo on) 1.3.4.1 Khái niệm •
Quảng cáo: bao gồm mọi hình thức truyền n chủ quan và gián ếp
về những ý tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ được thực hiện thoe yêu cầu cảu chủ
thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chi phí. •
Tuyên truyền: là việc đưa các thông n (vấn đề) với các mục đích đẩy
thái độ, suy nghĩ, tâm lý và ý kiến của quần chúng theo chiều hướng mà người nêu thông n muốn. •
Khuyến mại (xúc ến bán): là tất cả các biện pháp tác động tức thời
ngắn hạn để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm/dịch vụ
nhờ cung cấp những lợi ích bổ xung cho khách hàng. •
Quan hệ công chúng (quan hệ công chúng PR): là các hoạt động
nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong
cộng đồng. Kích thích một cách gián ếp nhằm tăng nhu cầu về hàng hóa/dịch vụ
Phân ch chiến lược Marke ng 22 lOMoAR cPSD|27879799
hay tăng uy n của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những n tức ch cực trên các
ấn phẩm, các phương ện thông n đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí.
1.3.4.2 Các chiến lược chiêu thị cổ động
Mục đích của chiêu thị cổ động: Đưa thông n về sản phẩm đến công
chúng và khách hàng để họ mua sản phẩm nhanh nhất, nhiều nhất.
Việc phối hợp các yếu tố truyền thông còn tùy thuộc vào công ty lựa chọn
chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để êu thụ sản phẩm.
Chiến lược Marke ng đẩy là một hình thức quảng cáo truyền tải thông điệp
đến người dùng. Còn được gọi là Marke ng phản hồi trực ếp. Nó nhắm mục êu
là đối tượng cụ thể với thông điệp và ưu đãi cụ thể. Email, thư trực ếp, in ấn và
phát thanh là những ví dụ chính của Marke ng đẩy.
Chiến lược Marke ng kéo là ngược lại với Chiến lược Marke ng đẩy. Loại
Marke ng này “kéo” khách hàng ềm năng và người mua sắm vào trang web hoặc
trang mạng xã hội của bạn. Người mua ngày nay sử dụng rất nhiều các công cụ trực
tuyến để nghiên cứu trước khi mua hàng. Họ đọc đánh giá, m kiếm từ khóa và
nhận đề xuất từ bạn bè trên các trang mạng xã hội.
Marke ng kéo mang đến cho bạn cơ hội thu hút những người mua hàng
muốn với câu trả lời mà bạn cung cấp. Ví dụ như khi một khách hàng ềm năng m
thấy một �le ebook, White Paper hoặc blog về một chủ đề mà họ muốn m hiểu
thêm về, có nghĩa là Marke ng kéo đang hoạt động.
Chiến lược đẩyChiến lược chiêuChiến lược kéo thị
Phân ch chiến lược Marke ng 23 lOMoAR cPSD|27879799
Tiến trình triển khai chiến lược:
Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược.
Lawrence đã đề xuất ến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để
đảm bảo chiến lược sẽ được thực hiện một cách thành công. Với ến trình này,
Lawrence cho rằng trong giai đoạn thực hiện chiến Lược, các nhà quản trị cần ến
hành các hoạt động chủ yếu sau đây: Marke ng Quả Phối thức chiêu thị
Thứ nhất: Thiết lập các mục êu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn.
Thứ hai, thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục êu
chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.
Thứ ba, phân phối các nguồn lực.
Thứ tư, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh.
Thứ năm, làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập
hệ thống thông n, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự
thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.
Chương 2: Giới thiệu chung về công ty TNHH Grab
Phân ch chiến lược Marke ng 24 lOMoAR cPSD|27879799 2.1. Giới thiệu chung
2.1.1. Thông n chung về công ty TNHH Grab Việt Nam
- Tên công ty: Công ty TNHH Grab
- Tên công ty bằng ếng nước ngoài: Grab Company Limited
- Tên công ty viết tắt: GRAB
- Mã số doanh nghiệp: 0312650437
- Loài hình pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên
- Ngày thành lập: 14/02/2014
- Người đại diện pháp luật: ông LIM YEN HOCK – chức danh: Giám Đốc
- Địa chỉ trụ sở chính: 268 Tô Hiến Thành, Phường 15, Quận 10, tp Hồ Chí Minh Lĩnh vực kinh doanh: Lập trình máy vi nh
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: giao nhận hàng hóa,
thu phát các chứng từ vận tải, dịch vụ thu hộ, chi hộ ền hàng. Chuyển phát
Hoạt động dịch vụ công nghệ thông n và dịch vụ khác liên quan đến máy vi nh
Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
Kiểm tra và phân ch kỹ thuật
Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt)
Tư vấn máy vi nh và quản trị hệ thống máy vi nh
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Châu Á những năm gần đây đã chứng kiến sự bùng nổ trong công nghệ đặt
xe: Uber Technologies, Inc. (Mỹ) ến quân mạnh mẽ vào Đông Nam Á; Easy Taxi
Phân ch chiến lược Marke ng 25 lOMoAR cPSD|27879799
(Brazil) đang nỗ lực m chỗ đứng trên thị trường. . Và Grab đã vươn lên vị trí dẫn đầu khu vực này.
Ra đời tại Malaysia với tên khai sinh MyTeksi, Grab đang chứng kiến tốc độ
tăng trưởng nhanh chóng mặt tại khu vực Đông Nam Á, ếp cận được bảy thị
trường tại khu vực này chỉ trong khoảng thời gian chưa đầy 5 năm. Ứng dụng
Grab cho phép khách hàng m kiếm các taxi sẵn có trong khu vực, kết nối với tài
xế và biết trước chi phí chuyến đi.
Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony
Tan – theo học Trường Kinh doanh Harvard – cùng cộng sự lập nên thương hiệu
MyTeksi tại Kuala Lumpur. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức
được ra mắt tại thị trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu
về thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt.
Chỉ một năm sau đó, vào tháng 6/2013, Grab đã lập kỷ lục cứ 8 giây có một
lệnh đặt xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày. Tháng 8 trong cùng năm,
MyTeksi đổ bộ vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi.
Tháng 10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốn
tháng sau đó là thị trường Việt Nam và Indonesia. Ngày 28/1/2016, GrabTaxi
chính thức đổi thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường Đông Nam Á.
Phân ch chiến lược Marke ng 26 lOMoAR cPSD|27879799
MyTeksi - Tên khai sinh của Grab.
Ban đầu, nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lập
Anthony Tan. Vào tháng 4/2014, Grab ến hành gọi vốn lần đầu ên với tổng trị
giá hơn 10 triệu USD từ Vertex Ventures. Một tháng sau đó, hãng ến hành gọi
vốn lần thứ hai lên tới 15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital.
Tháng 10/2014, Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, Vertex
Ventures, CGV và “ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar. Lượng
vốn gia tăng tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab. Và tháng Bảy vừa
qua Grab đã gọi vốn thành công với trị giá 2,5 tỷ USD.
So bank Group Corp (Nhật Bản) và Didi Chuxing của Trung Quốc (cũng hoạt
động trong lĩnh vực chia sẻ xe) là hai nhà đầu tư lớn nhất trong vòng gọi vốn mới
nhất này với 2 tỷ USD rót vào Grab. Với số ền đầu tư mới này, giá trị của Grab đã
tăng thành 6 tỷ USD, giúp hãng trở thành startup có giá trị lớn nhất Đông Nam Á.
Cuối tháng 3/2018, Grab công bố mua lại Uber tại khu vực Đông Nam Á.
Grab - đặt trụ sở chính tại Singapore - hiện là công ty vận tải lớn nhất Đông
Nam Á với mạng lưới 1,1 triệu tài xế, chiếm 95% thị trường đặt taxi qua bên thứ
Phân ch chiến lược Marke ng 27 lOMoAR cPSD|27879799
ba. Theo kế hoạch, trong thời gian tới, Grab sẽ mở trung tâm liên lạc 24/7 cho cả
tài xế và khách hàng, thí điểm tại Myanmar. Thị trường êu điểm của Grab hiện
nay ếp tục là khu vực Đông Nam Á, mái nhà của hơn 620 triệu dân.
Tại thị trường Việt Nam, dịch vụ GrabTaxi đã được triển khai tại TP. Hồ Chí
Minh từ tháng 2/2014, tại Hà Nội từ tháng 5/2014 và tại Đà Nẵng từ tháng 6/2015.
Bên cạnh đó, dịch vụ GrabBike đã hoạt động tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội từ tháng
11/2014 và tháng 6/2015. Và hiện nay, Grab cung cấp tại thị trường Việt Nam 4 dịch
vụ chính : GrabCar, GrabBike, GrabTaxi, GrabExpress, bên cạnh đó còn các dịch vụ
khác : JustGrab, Rent, Food. GrabShare,.. .
Đầu tháng 9 năm 2018, Grab Việt Nam tuyên bố bắt tay với dịch vụ thanh
toán di động Moca tại Việt Nam giúp củng cố vị trí của hãng taxi công nghệ tại Việt Nam.
Grab đang ngày càng chứng minh vị thế của mình tại thị trường Việt Nam nói
riêng và Đông Nam Á nói chung trong lĩnh vực nhằm đưa đến chp người êu dung
những dịch vụ tốt nhất.
2.2 Cơ Cấu tổ chức của Grab
2.2.1. Mô hình cơ cấu công ty TNHH Grab và nhiệm vụ chức năng
2.2.1.1. Mô hình cơ cấu công ty
Mô hình tổ chức: Bao gồm 01 Giám đốc; 01 Phó Giám đốc và 04 Phòng
chuyên môn: Phòng Tài Chính - Kế Toán; Phòng kinh doanh; Phòng Tổ Chức – -
Hành Chính – Nhân Sự ; Phòng Kỹ Thuật. Ban Giám Đốc
Phân ch chiến lược Marke ng 28 lOMoAR cPSD|27879799 Kế Toán Doanh Chính Nhân Sự
Hình 4: sơ đồ tổ chức công ty
2.2.1.2. Nhiệm Vụ Chức Năng Của Từng Bộ Phận -
Ban Giám Đốc gồm Giám Đốc và 1 Phó Giám Đốc giúp việc cho Giám Đốc • Giám đốc:
+ Là người chỉ huy cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm toàn diện các vấn
đề của công ty. Đồng thời, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Grab và Nhà nước
về các đề án thí điểm, kết quả kinh doanh của công ty,
+ Xây dựng các chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng
năm, các dự án đầu tư và hợp tác của công ty.
+ Tổ chức bộ máy quản lý về điều hành công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn
nhiêm…các chức danh, khen thưởng, kỷ luật tùy theo mức độ. • Phó giám đốc:
+ Là người giúp Giám đốc trong việc quản lý công ty, chịu trách nhiệm trước
Giám đốc và pháp luật trước quyết định của mình.
+ Được ủy quyền đàm phán, ký kết một số hợp đồng kinh tế với các khách
hàng trong và ngoài nước.
Phân ch chiến lược Marke ng 29 lOMoAR cPSD|27879799
+ Trực ếp tham gia điều hành cùng Giám đốc các bộ phận, phòng ban trong công ty. - Phòng Ban Chức Năng:
• Phòng Tài Chính - Kế Toán:
+ Chức năng : Tham mưu phương hướng, biện pháp, quy chế quản lý tài
chính, thực hiện các quyết định tài chính của Giám đốc và tổ chức thực hiện
công tác kế toán sao cho hiệu quả, ết kiệm, tránh lãng phí, đúng qui chế,
chế độ theo quy định hiện hành.
+ Các nhiệm vụ cụ thể : -
Thu nhập, phản ánh, xử lý và tổng hợp thông n về nguồn kinh
phíđược cấp, được tài trợ, được hình thành và nh hình sử dụng các khoản
kinh phí, sử dụng các khoản thu phát sinh ở đơn vị. -
Đề xuất phương hướng, biện pháp cải ến quản lý tài chính
hàngnăm. - Đề xuất thay đổi, bổ sung, hoàn thiện chế độ êu chuẩn, định mức thu, chi. -
Đề xuất dự toán chi thường xuyên hàng năm trên cơ sở nhiệm vụ cấptrên giao. -
Đề xuất phân bổ tài chính thường xuyên hàng năm. -
Hướng dẫn các phòng ban trực thuộc lập dự toán chi hàng năm. -
Tham mưu xét duyệt các dự toán thu, chi hàng năm của đơn vị
đượcGiám đốc phân công.
Phân ch chiến lược Marke ng 30 lOMoAR cPSD|27879799 -
Trình báo cáo Bộ chủ quản dự toán thu, chi tài chính của Công
tyhàng quý, năm và các báo cáo cần thiết khác cho Kho bạc nhà nước nơi giao dịch. -
Tổ chức thực hiện dự toán thu nhận hàng năm đã duyệt và các
khoảnthu nhận khác theo chỉ đạo, phê duyệt của Giám đốc công ty . -
Thực hiện chi xuất tài chính cho các khoản chi theo chế độ qui
định,các khoản chi theo dự toán, chi công việc được duyệt và các khoản chi
ngoài dự toán chi được Giám đốc phê duyệt. -
Trình Giám đốc phê duyệt các hồ sơ thanh quyết toán của các
cánhân và các phòng ban trực thuộc. -
Thực hiện việc thu nộp thuế thu nhập cá nhân có thu nhập cao theoquy định. -
Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các qui định quản lý tài
chính vàchế độ tài chính. Thực hiện dự toán thu, chi hàng năm, chế độ chi
trả cho người lao động, chế độ quản lý tài sản, các qui định về công nợ, xử
lý mất mát, hư hỏng, thiếu hụt tài sản. -
Thu nhận, xuất cấp bảo quản ền mặt và các chứng chỉ, hiện
vật cógiá trị như ền. Thực hiện các thủ tục giao dịch tài chính với các Ngân
hàng thương mại có mở tài khoản. Phát hành và luân chuyển các chứng từ kế toán theo qui định. -
Thực hiện đầy đủ công tác kế toán tài chính theo qui định của Nhànước .
Phân ch chiến lược Marke ng 31 lOMoAR cPSD|27879799 -
Lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu kế toán theo qui định của Nhànước. -
Lập và nộp đúng thời hạn các báo cáo tài chính cho các cơ
quanquản lý cấp trên và cơ quan tài chính, cung cấp thông n, số liệu kế
toán theo quy định hiện hành của nhà nước phục vụ cho việc quản lý, điều
hành của Giám đốc , của cấp trên. -
Thực hiện tự kiểm tra tài chính và công khai tài chính theo chế độquy định.
• Phòng Tổ chức - Hành chính – Nhân sự:
- Triển khai thực hiện các nhiệm vụ về cải cách hành chính.
- Tổ chức ếp nhận công văn, giấy tờ và phát hành công
văn đi, đến,quản lý con dấu, lưu trữ công văn và hồ sơ công chức
viên chức, tổ chức phục vụ khai thác tài liệu và lưu trữ theo chế
độ quy định của Nhà nước. Quản lý tài sản, tổ chức, kế toán, quản
lý kho, thủ quỹ , đánh máy cơ quan, sắp xếp phương ện nơi làm
việc và tổ chức hội họp của công ty.
- Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về công tác tổ chức bộ
máy, cán bộ, côngchức viên chức của Công ty. Quản lý và xây dựng
Phân ch chiến lược Marke ng 32 lOMoAR cPSD|27879799
kế hoạch biên chế, quỹ ền lương, xây dựng kế hoạch đào tạo
công nhân viên chức hàng năm của Công ty.
- Phối hợp và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ,
công nhânkỹ thuật nghiệp vụ phù hợp với quy hoạch và phát triển.
- Thực hiện công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ cơ quan, công
tác an ninhquốc phòng, phòng cháy chữa cháy của Công ty, giúp
lãnh đạo theo dõi công tác thi đua khen thưởng
- Thực hiện công tác báo cáo thường xuyên theo định kỳ
hoặc đột xuấtvề công tác của phòng.
- Tổng hợp nh hình và lập kế họach của ngành. Tổng hợp
kế hoạchbáo cáo định kỳ tháng, quý, 6 tháng, 1 năm và đột xuất
nh hình thực hiện nhiệm vụ về các lĩnh vực được phân công cho lãnh đạo công ty.
- Tổng hợp nghiên cứu, dự thảo và hướng dẫn các phòng
ban và cánhân thực hiện các chủ trương, chính sách của ngành trên địa bàn tỉnh.
- Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng các ến bộ khoa học,
công nghệ, bảovệ môi trường; xây dựng hệ thống thông n, lưu
trữ tư liệu về các lĩnh vực quản lý của tổ chức theo quy định của pháp luật.
- Thực hiện công tác báo cáo thường xuyên theo định kỳ
hoặc đột xuấtvề công tác của phòng.
Phân ch chiến lược Marke ng 33 lOMoAR cPSD|27879799
- Thực hiện 1 số công tác khác trong chức năng của Công
ty khi Lãnhđạo công ty giao. • Phòng kỹ thuật + Chức năng chung: -
Quản Lý Ứng Dụng Grab trên nền tảng Android và IOS. -
Hỗ trợ các công việc liên quan đến thiết kế website,
mạng nội bộ, domain,hos ng, quản lý website nội bộ, email, các vấn
đề liên quan đến kỹ thuật. -
Hỗ trợ các phòng ban khác các vấn đề về kỹ thuật chuyên môn + Nhiệm vụ chung: -
Nhận thông n các chuyến xe, dịch vụ của khách hàng chuyển
tới tài xế gần nhất đang trống xe, tới các cửa hàng dịch vụ. -
Quản Lý tài xế quả ứng dụng để nắm bắt xe trống, địa điểm xeđang đặt -
Tư vấn chuyên sâu đối với các khách hàng tham gia vào
chuốikinh tế chia sẻ của công ty -
Hỗ trợ nhân viên kinh doanh web, giải đáp thắc mắc, giá
cả,kỹ thuật, công nghệ liên quan.
Phân ch chiến lược Marke ng 34 lOMoAR cPSD|27879799 -
Quản lý hệ thống mạng nội bộ, phần mềm chuyển giao củacông ty. -
Quản lý, đăng ký, gia hạn, khắc phục sự cố, sao lưu, phục
hồicác vấn đề liên quan đến domain và hos ng, email. -
Lập kế hoạch, nâng cấp các sản phẩm kinh doanh của công ty. -
Quản lý về kỹ thuật các website nội bộ của công ty. -
Hỗ trợ hành chánh nhân sự đào tạo nhân viên về: giới
thiệu nh năng – thông số kỹ thuật của các công cụ kinh doanh, đào
tạo sử dụng phần mềm n học hóa công ty, hướng dẫn nhân viên mới
sử dụng email nếu họ chưa biết. Phòng Kinh Doanh
- Lập các kế hoạch chiến lược kinh doanh cho công ty theo tháng, quý, năm
- Xây dựng chiến lược marke ng phù hợp với thị trường và giai đoạn
- Đệ trình các kế hoạch kinh doanh trước ban giám đốc để thống
nhất và quyết định thực hiện
- Triển khai các kế hoạch kinh doanh đã được Ban giám đốc ký
duyệt, kiểm tra ến độ thực hiện các kế hoạch kinh doanh
Phân ch chiến lược Marke ng 35 lOMoAR cPSD|27879799
- Tổ chức quan hệ, m kiếm khách hàng là tài xế để Công ty có
thể tham gia ký kết các hợp đồng kinh tế và theo dõi việc thực hiện hợp đồng;
- Mở rộng kinh doanh, m kiếm thị trường mới, thực hiện các
đề án thí điểm của nhà nước
- Thực hiện các yêu cầu khác của ban giám đốc.
2.2.1.3. Ưu điểm – Nhược điểm Ưu Điểm
+ Công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh hoạt.
+Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi họa động của công ty.
+ Các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành những hoạt động đơn giản
hơn trong từng chuyên môn, chúng mang nh độc lập tương đối và giao
chúng cho các bộ phận của công ty.
+ Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu
vào nghiên cứu chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động.
+ Nhờ chuyên môn hóa mà công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng
với các chuyên môn khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể
lựa chọn cho họ những công việc và những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Nhược điểm:
Phân ch chiến lược Marke ng 36 lOMoAR cPSD|27879799
+ Nền kinh tế hiện nay nhiều biến động nên công ty sẽ gặp khó khăn trong
việc đưa ra các kế hoạch kinh doanh, cần nhiều nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao.
+ Nhân viên chuyên sâu vào một lĩnh vực không có khả năng bao quát toàn bộ.
2.2.2. Mô hình kinh tế chia sẻ ( Share Economy): Doanh Nghiệp (GRAB) Ứng Dụng Công Nghệ
Hình 5: Mô hình kinh tế chia sẻ
Mô hình kinh tế chia sẻ (share economy) đang ngày càng phát triển mạnh mẽ
trên toàn cầu. Mô hình kinh tế chia sẻ mang đến những lợi ích cho các bên. Mô hình
đặt xe trên ứng dụng công nghệ của grab là một mô hình như vậy. Trong mô hình
có 3 chủ thể: 1, Doanh nghiệp (ở đây là Grab với việc tạo ra ứng dụng grab trên nền
tảng Android, IOS); 2, Đối tác ( Người có phương ện xe và thời gian); 3, Khách hàng
( người sử dụng dịch vụ với giá ưu đãi hơn và nhiều ện ích hơn). Các chủ thể này
liên kết với nhau qua một ứng dụng công nghệ có tên là Grab trên điện thoại di
Phân ch chiến lược Marke ng 37 lOMoAR cPSD|27879799
động. Mô hình này hoạt động như sau: Grab tạo ra ứng dụng và quản lý ứng dụng ,
các đối tác có thời gian và phương ện xe nhàn rỗi đáp ứng yêu cầu của công ty
tham gia vào mô hình, kí kết hợp đồng, khi chạy xe sẽ được hưởng thù lao theo số
chuyến xe mình chạy. Khi khách hàng tải và cài đặt ứng dụng trên điện thoại, có nhu
cầu di chuyển tới địa điểm nào đó, chỉ cần lên ứng dụng chọn địa điểm, book lịch
trước. Sau khi nhận được lệnh của khách hàng, kỹ thuật viên của Grab sẽ chuyển vị
trí đón khách tới tài xế gần khu vực đó. Tài xế sẽ đón khách và nhận ền theo tuyến
đường sau đó chia chiết khấu với công ty grab. Cũng thông qua ứng dụng, Grab sẽ
quản lý được phương ện và vị trí của tài xế,
Ưu điểm: mô hình này mang đến lợi ích cho các bên: thứ nhất, tạo ra công
ăn việc làm mới mức thu nhập ổn định hàng tháng, các tài xế sẽ không phải đón
khách, chờ khách dọc đường mà sẽ thông qua ứng dụng, ết kiệm thời gian và tham
gia được nhiều chuyến hơn mô hình truyền thống; thứ 2 về khách hàng, được book
lịch trước cho hành trình, biết số ền qua ứng dụng tránh bị gian lận, chặt chém
của các tài xế trong mô hình truyền thống, hưởng nhiều ưu đãi về giá hơn so với
hình thức truyền thống; thứ 3 về doanh nghiệp, quản lý được phương ện tránh
tổn thất về thời gian nhàn rỗi của xe, hưởng nhiều quyền lợi từ các chính sách của nhà nước.
Khó khăn: hiện nay, các chính sách về mô hình kinh tế chia sẻ chưa cụ thể và
thống nhất, dẫn đến việc một số đối lượng lợi dụng hình ảnh công ty, giả danh là lái
xe Grab chuộc lợi ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty. Thêm vào đó, đây là một
mô hình mới cần có sự ềm lực về công nghệ để quản lý, dẫn đến việc sẽ xảy ra sai
sót và sự cố trong quá trình vận hành và quản lý.
Phân ch chiến lược Marke ng 38 lOMoAR cPSD|27879799
2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua
2.3.1. Sản Phẩm Của Công Ty
Hiện tại ở thị trường Việt Nam Grab đã mở rộng các dịch vụ của
mình, bạn đầu hãng này chỉ có các dịch vụ như: GrabBike, GrabCar,
GrabTaxi, GrabExpress. .từ năm 2017 thì các dịch vụ mới ra đời như Grab đi
tỉnh, GrabFood và gần đây là GrabHour
+ Grabbike là chức năng được ch hợp trên ứng dụng Grab giúp kết
nối trực ếp giữa khách hàng có nhu cầu đi lại và tài xế xe ôm 2 bánh (xe máy).
+ GrabCar là dịch vụ xe hơi 4 bánh kết nỗi giữa cá nhân có xe hơi rãnh
và khách hàng muốn di chuyển bằng xe 4 bánh.Cước phí chuyến đi đều
được hiển thị trên ứng dụng và khách hàng không phải trả thêm ền gì khác.
Dịch vụ này có giá thành rẽ hơn dịch vụ Taxi truyền thống như Mai Linh, Vinasun. .
+ GrabTaxi Là dịch vụ kết nối các tài xế Taxi của các hãng taxi tại Việt
Nam (Mai linh, Vinasun…) với khách hàng có nhu cầu đặt xe di chuyển,
tương tự như GrabCar thì dịch vụ này bao gồm các loại xe dưới 9 chỗ ngồi
trở xuống.Tiền cước sẽ nh theo đồng hồ điện tử trên xe chứ không hiển thị trên ứng dụng Grab.
+ Grab đi tỉnh là dịch vụ GrabCar 2 chiều cho phép bạn đi những
chuyến đi xa có lượt đi và lượt về trong ngày với mức cước phí rẽ hơn
GrabCar và thường dùng để đi từ tỉnh này sang tỉnh khác với biểu phí nh
cước khác với dịch vụ grab 4 chỗ và 7 chỗ hiện tại.
Phân ch chiến lược Marke ng 39 lOMoAR cPSD|27879799
+ GrabExpress là dịch vụ giao hàng nhanh trong nội thành, Grab tân
dựng lượng tài xế GrabBike của mình để hoạt động dịch vụ này nhằm mang
lại thu nhập thêm cho tài xế cũng như phục vụ nhu cầu giao hàng của khách hàng sử dụng.
+GrabFood là dịch vụ giao thức ăn/nước uống đặt qua ứng dụng
Grab.Các của hàng đồ ăn, thức uống sẽ liên kết với Grab và danh sách của
hàng sẽ được hiển thị lên ứng dụng với thực đơn đã đăng ký.
Các lái xe Grab sẽ thực hiện việc mua đồ ăn/ thức uống từ nhà hàng đến
giao cho khách hàng đã đặt trong thời gian sớm nhất.
+GrabHour (Grab Giờ) là dịch vụ đặt xe riêng và nh cước phí theo
giờ. Nhờ vậy, bạn có thể di chuyển một cách linh động giữa các điểm,
nhưng vẫn biết trước giá ền - giá cố định tuỳ vào gói thời gian mà bạn
đặt.Nhờ vậy, bạn có thể di chuyển một cách linh động giữa các điểm, nhưng
vẫn biết trước giá ền – giá cố định tuỳ vào gói thời gian mà bạn đặt.
+ GrabPay là hình thức thanh toán cách dịch vụ trên ứng dụng Grab
bằng thẻ n dụng như các thẻ Credit và Debit Master Card/Visa.Chính vì vậy
mà bạn không cần phải đem ền mặt theo hoặc phải chuẩn bị ền lẽ để đưa cho tài xế Grab.
2.3.2. Doanh số thị trường
2.3.2.1. Doanh số tại thị trường Đông Nam Á
Theo số liệu thống kê trong ệc “kỷ niệm 5 năm thành lập của grab” vào
năm 2017, có hơn 930.000 tài xế hợp tác trở thành đối tác với Grab đã có thu
nhập trung bình tăng tới một phần ba. Grab cũng giúp cắt giảm một nửa thời gian
Phân ch chiến lược Marke ng 40 lOMoAR cPSD|27879799
di chuyển cho hành khách bằng cách mang lại nhiều lựa chọn di chuyển thuận ện hơn.
Tính đến năm 2017, Grab có tới 2,5 triệu lượt đi mỗi ngày, trở thành nền
tảng đặt xe công nghệ lớn nhất và là ứng dụng được tài xế và hành khách yêu
thích sử dụng nhiều nhất tại Đông Nam Á. Grab đang có mặt tại 55 thành phố của
Đông Nam Á, và ứng dụng Grab đã được tải xuống hơn 45 triệu thiết bị, gấp ba
lần con số nh từ tháng 6 năm ngoái.
Grab xây dựng một nền tảng người dùng tập trung vào các dịch vụ quan
trọng nhất trong đời sống hàng ngày là di chuyển và thanh toán di động. GrabPay,
giải pháp thanh toán di động độc quyền của Grab, thậm chí còn vượt mức tăng
trưởng theo cấp số nhân của mảng dịch vụ vận chuyển của Grab. Nền tảng người
dùng GrabPay tăng gấp đôi mỗi quý cho tới hết năm 2017. GrabPay Credits, một
lựa chọn thanh toán trả trước không dùng ền mặt, đã đạt mức tăng trưởng hàng
tháng hơn 80% kể từ khi ra mắt vào tháng 12/2016, minh chứng cho sự n tưởng
của người êu dùng đối với nền tảng thanh toán di động của Grab.
Dưới đây là biểu đồ tổng tài sản của Grab Singapore trong năm 2014- 2015:
Phân ch chiến lược Marke ng 41 lOMoAR cPSD|27879799
Bảng 1.2 : tổng tài sản của Grab Singapore 2014 - 2015
Qua biểu đồ, ta thấy Tổng tài sản của Grab Singapore 2015 tăng gấp đôi so với
2014, đi cùng với đó là ền ròng cho hoạt động cũng tăng lên 189 triệu USD.
2.3.2.2. Doanh số tại thị trường Việt Nam
Phân ch chiến lược Marke ng 42 lOMoAR cPSD|27879799 Doanh Thu Của Grab 1000 800 700 Doanh Thu Của 500 300 200 100 0
Bảng 1.3 : Doanh thu của Grab qua các năm ( đơn vị: tỷ đồng)
Nhận xét: Qua biểu đồ, ta thấy, doanh thu của Grab tăng đều qua các năm: năm
2015 là 355 tỷ đồng thì đến năm 2017 là 875 tỷ đổng. Qua đó, ta thấy mức tăng
trưởng đều của Grab về lượng khách sử dụng dịch vụ. Với các dịch vụ mới, đa
dạng hóa các loại dịch vụ, khách hàng có nhiều sự lựa chọn cho nên số khách
hàng lựa chọn Grab để sử dụng đang tăng lên. Từ đó càng khẳng định vị thế của
Grab tại thị trường Việt Nam. Với Sự kiện vào tháng 3 năm 2018, Grab chính thức
mua lại Uber đã giúp grab mở rộng miếng bánh thị phần của mình tại thị trường Việt Nam.
Grab đang trở thành ứng dụng đặt xe hàng đầu tại Việt Nam.
Phân ch chiến lược Marke ng 43 lOMoAR cPSD|27879799
Bảng 1.4 : Số lượng taxi công nghệ tại TP Hồ Chí Minh
Số lượng taxi công nghệ tăng đều qua từng năm tại Thành phố Hồ Chí Minh
cho thấy những lợi ích mà grab mang lại đang phát huy hiệu quả, tạo ra công ăn
việc làm ổn định cho người dân, từ đó thu hút ngày càng đông số lượng người
tham gia mô hình. Từ 180 taxi vào năm 2014 lên 24000 taxi vào năm 2017, phần
nào cho ta thấy ưu điểm vượt trội của mô hình kinh tế này mang lại cho người dân.
Phân ch chiến lược Marke ng 44 lOMoAR cPSD|27879799
2.3.2.3 Doanh số so với đối thủ cạnh tranh
Bảng 1.5 : Tỷ lệ phần trăm của Grab so với đối thủ tại thị trường Đông Nam Á
Với ưu điểm vượt trội, cùng với các chính sách ưu ên của nhà nước, Grab
đã giành được ưu thế lớn với hơn 65% thị phần tại thị trường Việt Nam so với gần
20% của các đối thủ cạnh tranh. 2.3.3. Kết Luận Ưu Điểm:
- Grab đang khẳng định được vị thế của mình tại thị trường Đông Nam
Á với hơn 620 triệu dân, trong đó có thị trường Việt Nam với hơn 92 triệu dân.
- Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ mang đến cho Grab nguồn doanh
thu lớn hơn, mở rộng đối tượng khách hàng, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng
Phân ch chiến lược Marke ng 45 lOMoAR cPSD|27879799
- Ưu thế của mô hình kinh tế chia sẻ mang đến lợi ích 3 bên phát huy
tác dụng mạnh mẽ trên mọi mặt trận mà Grab đầu tư vào. Nhược Điểm:
- Nhiều loại hình dịch vụ khiến cho công tác quản lý trở lên khó khăn
hơn, đòi hỏi một lượng đầu tư lớn hơn vào công tác quản lý và hoạt động của công ty
- Thị phần lớn gây đến các cuộc cạnh tranh giữa các hãng, cụ thể là taxi
công nghệ với taxi truyền thống mà ví dụ là vụ kiện grab với hãng taxi
truyền thống vinasun kéo dài suốt năm 2018.
2.4. Phân ch chiến lược Marke ng của công ty
Một chiến lược marke ng của Grab đó là “Chiến lược địa phương hóa”,
được thực hiện tại tất cả các nơi mà Grab đặt chân đến, chiến lược thâm nhập thị
trường đó đã trở thành thương hiệu của Grab.
2.4.1. Chiến Lược Địa Phương Hóa Phân Tích Môi Trường
- Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam là một thành phố đô thị đông dân,
nh trạng tắc đường thường xuyên diễn ra.
- Người dân có mức thu nhập trung bình chiếm đa số
- Tình trạng ổn định của các các hãng truyền thống đang gặp nhiều vấn đề
- Người dân cần thu nhập ổn định có số lượng lớn - Đối thủ cạnh
tranh: Vinasun, Mai Linh, Go-Viet, Uber,. . . Các chính sách được thay đổi của Grab:
- Áp dụng mạnh Grabbike thay vì Grabcar như ở Singapore
- Áp dụng biểu mức phí thấp
Phân ch chiến lược Marke ng 46 lOMoAR cPSD|27879799
- Mức chiết khấu về công ty chủ giảm tăng thu nhập cho người dân
- Mô hình kinh tế chia sẻ được áp dụng triệt để tạo ra một môi trường
kinh doanh lợi nhuận cho các bên
- Kiểm tra chặt chẽ phương ện và người đối tác, có quá trình đào tạo,
training giúp người lái xe có thể sử dụng thành thạo công nghệ cũng
như tạo ra một mức tương đối ổn định trong giao thông cho người sử dụng. 2.4.2. Kết Luận
“Chiến Lược Địa Phương Hóa” của Grab mang đến một tác động lớn trong
việc phát triển của Grab. Hiểu được thị trường, áp dụng các chính sách phù
hợp, tạo cho Grab một ưu thế vượt trội hơn các đối thủ của mình trong việc
giành thị phần của thị trường. Mỗi một thị trường có một thị trường có một
đặc điểm riêng khác nhau nên chiến lược này đã tạo ra một thương hiệu Grab như ngày hôm nay.
Chương 3. Phân Tích Việc Thực Hiện Chương Trình Marke ng Của
Grab Tại Thị Trường Việt Nam
3.1 Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh
3.1.1 Phân ch mỗi trường vĩ mô
3.1.1.1 Môi trường kinh tế • Tình hình:
- Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, tốc độ tăng trưởng GDP năm
2015 đạt 6,68%, trong đó GDP nhóm ngành dịch vụ chiếm 49,75%
- GDP bình quân đầu người là 6100$ (2015)
- Lực lượng lao động là 54,61 triệu người (2015)
Phân ch chiến lược Marke ng 47 lOMoAR cPSD|27879799
• Hướng phát triển dịch vụ
- Nhóm ngành dịch vụ đang tăng trưởng, ềm năng cho việc phát triển dịch vụ công nghệ.
- Thu nhập của đa số người dân còn thấp nên mức giá rẻ sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn.
- Tỷ lệ thất nghiệp cũng như nhu cầu về việc làm để kiểm thêm thu nhập khá cao
3.1.1.2. Môi trường văn hóa – xã hội • Tình hình:
- Dân số trẻ, có trình độ giáo dục cao, tập trung ở 5 thành phố lớn với nhu
cầu đi lại hơn 29 triệu lượt/ ngày
- Giới trẻ phản ứng rất nhanh nhạy với những n tức nóng bỏng trên social media
• Hướng phát triển dịch vụ:
- Phát triển dịch vụ ở các thành phố lớn – đây là khu vực khách hàng có nhu cầu cao.
- Tiếp cận nhóm khách hàng trẻ bằng những câu chuyện, nội dung hấp dẫn.
3.1.1.3. Môi trường công nghệ Tình hình:
- Tỷ lệ thuê bao di động sử dụng smartphone tăng lên 75% trong năm 2018
- Phát triển ứng dụng trên smartphone là xu hướng hiện nay
- Khách hàng mục êu dễ dàng sử dụng ứng dụng để đặt xe tại nhiều địa
điểm nhờ vào sự phổ biển của Wi�, 3G, 4G Hướng phát triển dịch vụ:
- Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng
- Quản lý dữ liệu khách hàng và tài xế chặt chẽ hơn - Có thể xử lý từng
trường hợp khi xảy ra sự cố.
Phân ch chiến lược Marke ng 48 lOMoAR cPSD|27879799
3.1.1.4 Môi trường Luật Pháp Tình hình:
- Ngày 07/01/2016: Bộ GTVT đã ký ban hành việc “Triển khai Đề án thí
điểm GrabCar” tại 5 tỉnh, thành phố trong 2 năm
- Một số tài xế hợp tác với Grabbike xảy ra xung đột với các tài xế tự do
Hướng Phát Triển Dịch Vụ:
- Tạo được rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường
- Hợp tác với chính quyền để giải quyết xung đột
3.1.1.5 Môi trường nhân khẩu học • Tình hình:
- Dân cư chủ yếu tập trung ở thành phố lớn
- Sinh viên, nội trợ, nhân viên văn phòng,. . những đối tượng có nhu cầu đi lại cao
• Hướng Phát Triển Dịch Vụ:
- Phát triển tại các thành phố lớn
- Đưa ra mức giá phù hợp với đối tượng là sinh viên, nhân viên văn phòng
3.1.2. Phân ch môi trường vi mô
3.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là Các hãng xe truyền thống và các hãng taxi công nghệ khác
+ Hãng taxi truyền thống thì gặp nhiều rào cản về chính sách, độ an toàn và
nh thống nhất trong giá cả bị giảm sút ảnh hưởng đến hình ảnh của các hãng trong mắt người êu dùng
Phân ch chiến lược Marke ng 49 lOMoAR cPSD|27879799
+ Hãng taxi công nghệ khác cũng ngày càng phát triển thương hiệu của mình
chiếm lĩnh một thị phần không nhỏ, tuy nhiên gặp phải rào cản về chính sách luật pháp
Bảng 1.6 : so sánh Grab với Uber 3.1.2.2. Khách hàng
Đối tượng khách hàng hướng tới là sinh viên, nội trợ, nhân viên văn
phòng,. .. từ 18 đến 50, sử dụng smartphone, ở tại các thành phố lớn. Đây là một
đối tượng phổ biến chiếm tỷ trọng cao.
Phân ch chiến lược Marke ng 50 lOMoAR cPSD|27879799
Hình 6 : độ tuổi sử dụng smartphone 3.1.2.3. Nhà cung ứng
Người có xe và muốn kiếm thêm thu nhập tại các thành phố lớn khá cao,
do đó có lượng lớn tài xế sẽ liên kết với công ty.
Phân ch chiến lược Marke ng 51 lOMoAR cPSD|27879799
3.1.3. Phân ch môi trường nội bộ
3.1.3.1. Văn hóa doanh nghiệp
Grab là một công ty nước ngoài, phát triển và lớn mạnh khắp khu vực Đông
Nam Á. Là công ty khởi nghiệp thành công vang rộng. Với những triết lý kinh
doanh mang nh mới mẻ và độc đáo, cũng với dàn nhân viên trẻ, đầy nhiệt huyết,
sẽ đưa ra những ý tưởng mới phát triển công ty.
3.1.3.2. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo vừa mang nh định hướng chiến lược vừa định hướng
con người. Nhà lãnh đạo có sự quan tâm vừa phải giữa nhiệm vụ và con người,
đưa ra quyết định khi nhận được sự tán thành của người lao động. Lãnh đạo luôn
coi trọng nhân tố con người, kết hợp hài hòa với nhiệm vụ để có chính sách phát
triển đồng thời kết hợp với việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp
ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Các quyết định phát triển của lãnh đạo
doanh nghiệp đều dựa trên cơ sở thực ễn của doanh nghiệp và sự tán thành
hưởng ứng của toàn thể công nhân viên. 3.1.3.3. Tình hình Grab hiện tại
- Ứng dụng Grab đã được tải về và cài đặt hơn 11 triệu thiết bị di động. Hiện
tại xu hướng sử dụng Grabbike tăng mạnh 75% mỗi tháng so với Grabtaxi 35%
- Grabcar, Grabbike hỗ trợ thanh toán bằng thẻ
- Thêm các dịch vụ mới : GrabPay, Grabfood, Grabshare,. .
3.2. Xây dựng chiến lược cấp công ty
S2: Hiện đang là Market Leader với số 3.2.1 Phân ch SWOT
lượng khách hàng sử dụng và tài xế
nhiều nhất trên thị trường. S3: Trang S
bị bảo hiểm cho tài xế và
S1:Đã thành lập công ty tại Việt Nam, W
công ty và mô hình được pháp luật thông qua.
Phân ch chiến lược Marke ng 52 lOMoAR cPSD|27879799
W1: Lộ trình hiển thị trên app chưa
W3: không kiểm soát được thời gian tối ưu
cũng như khu vực hoạt động của mỗi
W2: Chưa thuyết phục được khách
tài xế dẫn đến nh trạng có một số khu
hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên.
hành khách, có tổng đài hỗ trợ.
S4: hình thức thanh toán đa dạng
vuecj rất khó đặt xe vào ban đêm O T
O1: Nhu cầu đi lại của người dân trong T1: khách hàng vẫn ưu ên sử dụng thành phố rất cao
phương ện cá nhân hơn vì sự ện lợi
O2: số người dùng smartphone tăng và
của chúng và giá rẻ hơn sử dụng
những ứng dụng ện ích T2: cạnh tranh trực ếp với các hãng O3: sự tham gia vào mô hình kinh tế
taxi truyền thống và các hãng taxi công chia sẻ ngày càng tăng nghệ khác
O4: Wi� có tại nhiều nơi, cước 3G, 4G
T3: giá xăng biến động ảnh hướng đến
phù hợp với người êu dùng doanh thu, lợi nhuận Bảng 1.7 : phân ch Swot 3.2.2. SWOT tương tác
S1 + O1: Tăng thêm sự n tưởng về nh
S2+T2: thêm nh năng cho app để
cung hợp pháp của mô hình mới này, thể hiện cấp thêm những thông n
như: tài xế là sự cam kết qua các chính sách của công nam hay nữ, xe tay ga
hay xe số, tài xê ty sành đường,..
Phân ch chiến lược Marke ng 53 lOMoAR cPSD|27879799
S2 + O2, O4: Tận dụng lợi thế về số S3 + T1, T2: Tiếp tục giữ vững ưu thế lượng
tài xế để phục vụ khách hàng về số lượng khách hàng và số lượng tài nhanh
chóng hơn, đặc biệt là giới văn xế. phòng
S3,S4 + O1,O3: đáp ứng những êu chí quan
trọng như: an toàn, ện lợi, nhanh
chóng và thanh toán dễ dàng
W2 + O4: tạo điều kiện để khách hàng
W2 + T1,T2: cần nâng cao chất lượng
đặt xe dễ dàng hơn nhằm tăng tần suất
dịch vụ, đưa ra nhiều chương trình sử dụng dịch vụ
khuyến mại hấp dẫn để thuyết phục
W3 + O3: có hoạt động khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ thường khách
hàng bán lại xe khi không sử xuyên hơn, cũng như thu hút lượng dụng, đổi lại
họ sẽ được 1 tài khoản với khách hàng mới. 1 số ền để đi Grab Bảng 1.8: SWOT tương tác
3.3. Phân ch chiến lược cấp kinh doanh
3.3.1. Phân ch nh hình hoạt động Marke ng của công ty Grab 3.3.1.1. Thị trường
Lựa chọn thị trường mục êu:
- Sinh viên , nội trợ, công nhân, nhân viên văn phòng,.. - Tuổi: 18 – 50
- Lối sống: bận rộn, có nhu cầu đi lại, không muốn tự lái xe.
Phân ch chiến lược Marke ng 54 lOMoAR cPSD|27879799
- Tính cách: thích sự ện lợi, an toàn, nhanh chóng.
- Khu vực: ở các thành phố lớn: HCM, HN, Đà Nẵng,..
3.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty là Các hãng xe truyền thống và các hãng taxi công nghệ khác
+ Hãng taxi truyền thống thì gặp nhiều rào cản về chính sách, độ an toàn và
nh thống nhất trong giá cả bị giảm sút ảnh hưởng đến hình ảnh của các hãng trong mắt người êu dùng
+ Hãng taxi công nghệ khác cũng ngày càng phát triển thương hiệu của mình
chiếm lĩnh một thị phần không nhỏ, tuy nhiên gặp phải rào cản về chính sách luật pháp
Phân ch chiến lược Marke ng 55 lOMoAR cPSD|27879799
3.3.2. Đánh giá chiến lược cấp kinh doanh 3.3.2.1 Product (Sản phẩm)
Hình 7 : Sản phẩm của Grab
Một trong những yếu tố góp phần cho sự tăng trưởng chóng mặt của ứng
dụng Grab nằm ở quá trình phát triển sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ Grab rất đa
dạng: từ GrabTaxi, GrabBike, GrabCar, GrabExpress và gần đây là GrabShare. Sản
phẩm của Grab đã được chứng nhận chất lượng ISO 9001:2015. Thương hiệu Grab
luôn phát triển sản phẩm của mình để đạt được chất lượng tốt nhất, bám sát vào
nhu cầu và mong muốn của khách hàng. GrabExpress (dịch vụ giao hàng) là sản
phẩm của Grab mà Uber không có.
Phân ch chiến lược Marke ng 56 lOMoAR cPSD|27879799
Grab luôn cố gắng phát triển sản phẩm qua việc lắng nghe khách hàng của
mình và đi sát với nh hình địa phương.
Grab tâm niệm phải luôn cải ến từng sản phẩm và ưu ên tuyệt đối cho sản
phẩm vì đây chính là yếu tố cốt yếu để phát triển thương hiệu. Grab luôn cố gắng
giải quyết những vấn đề chưa hài lòng, thay đổi sản phẩm theo chiều hướng tốt
hơn. Có thể nói, Grab có ưu điểm ở chỗ ứng dụng cài đặt nhanh, dễ dàng. Với khách
hàng mới, ngay trong lần đầu ên sử dụng thì ít thao tác, nhanh gọn, sử dụng đặt
xe ngay lập tắc. Từ lần kế ếp, khách hàng dễ dàng đặt xe nhanh, tương tác qua lại
với tài xế dễ dàng. Grab có số lượng xe nhiều, phổ biến ở các địa điểm làm quá trình
đặt xe của khách hàng dễ dàng và nhanh chóng.
Ngoài ra, ứng dụng Grab còn cung cấp đa dạng các dịch vụ nhằm đáp ứng
mong muốn và lợi ích của khách hàng như Grab Pay, Grab Reward, Grab Chat, Grab Car siêu rẻ. 3.3.2.2. Price (Giá cả)
Khi phải đối mặt với đối thủ nặng ký và Uber, Grab có chiến lược quyết định
cắt giảm tối thiểu mọi loại chi phí cho khách hàng để có giá hợp lý nhất có thể. Hơn
nữa, Grab giúp khách hàng biết chính xác giá phải trả, còn Uber có mức giá chỉ mang
nh ước lượng. Có thể nói, chính chiến lược giá cả đánh vào tâm lý khách hàng là
một chiến lược đúng đắn khiến Grab có phần phổ biến hơn ở thị trường Việt Nam so với Uber.
Phân ch chiến lược Marke ng 57 lOMoAR cPSD|27879799
Hình 8 : bảng giá dịch vụ của Grab
Ngoài ra, Grab là thương hiệu ch cực liên tục thực hiện các chương trình
khuyến mãi, phát hành mã giảm giá để thúc đẩy hành vi sử dụng của khách hàng.
Grab từng cho biết, sau khi đi vào khảo sát thực tế, họ thấy mọi người chỉ quan
tâm đến việc làm thế nào để di chuyển nhanh chóng, hiệu quả và đặc biệt là giá cả
phải chăng. Vì thế, chiến lược giá của Grab chính là một “vũ khí lợi hại” thúc đẩy
thương hiệu dễ dàng ếp cận và gần gũi với khách hàng hơn.
Phân ch chiến lược Marke ng 58 lOMoAR cPSD|27879799
Hình 9 : 1 chương trình khuyến mại của Grab 3.3.2.3. Place (Phân phối)
Kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến với khách
hàng. Hệ thống Grab có hình thức phân phối đa dạng, bao gồm cả trực ếp và gián
ếp. Khách hàng có thể m thấy sản phẩm/dịch vụ của Grab qua hình thức tải ứng
dụng trên App store hoặc Google play một cách dễ dàng và nhanh chóng. Với sự
phát triển không ngừng của công nghệ số và các thiết bị di động, khi mà trong thế
giới hiện đại không ai có thể thiếu một chiếc smartphone, thì việc phân phối sản
phẩm qua ứng dụng trên điện thoại di động là sự lựa chọn vô cùng đúng đắn. Ngoài
ra, bạn có thể dễ dàng m thấy trên đường một tài xế Grab ở những khu trung tâm
thương mại, vui chơi giải trí, các khu trung tâm khi cần thiết. Đến nỗi có những
khách hàng nhận xét “đi đâu cũng thấy màu xanh lá” của Grab. Địa bàn hoạt động
Phân ch chiến lược Marke ng 59 lOMoAR cPSD|27879799
của Grab phủ rộng trên khắp nhiều tỉnh thành, trong khi Uber chỉ có ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
3.3.2.4. Promo on (Truyền thông)
Grab là thương hiệu tận dụng hiệu quả các công cụ digital marke ng trong
việc truyền thông sản phẩm của mình. Grab hoạt động ch cực trên các mạng xã
hội như Facebook, Youtube, Instagram… nơi họ có thể ếp cận nhóm khách hàng
mục êu một cách nhanh chóng, hiệu quả. Đặc biệt, ch cực tri ân khách hàng, các
chương trình chiết khấu cũng là một chiêu thức marke ng chính của Grab.
Ngoài ra, Grab còn rất thành công trong việc tối ưu nhận diện bản sắc thương
hiệu với khách hàng. Một trong những chiêu thức Grab dùng chính là Visual
Phân ch chiến lược Marke ng 60 lOMoAR cPSD|27879799
Marke ng (marke ng thị giác) – diễn tả việc khai thác các yếu tố thiết kế, đồ họa và
hình ảnh nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thu hút “mọi ánh nhìn”. Vận dụng
vai trò của visual marke ng giúp cho các nhãn hàng nâng cao độ nhận diện thương
hiệu (brand iden ty), khắc nhớ hình ảnh, bản sắc thương hiệu và thông điệp trong
tâm trí khách hàng. Tối đa hóa bản sắc nhận diện thương hiệu luôn là mục êu mà
bất kỳ một nhãn hàng, đặc biệt là các thương hiệu mới xuất hiện đều muốn hướng
đến. Điều này càng quan trọng hơn đối với Grab, loại hình dịch vụ phục vụ cho đối
tượng đại trà. Grab đã rất khôn ngoan trong việc vận dụng ngôn ngữ màu sắc để
chinh phục tâm lý người dùng, thông qua việc nhất quán nhận diện thương hiệu
trong tất cả các hình ảnh. Chiến lược này thành công đến mức khách hàng dường
như nhìn thấy màu xanh lá là nghĩ ngay đến Grab.
Ngoài ra, Grab cũng rất sáng tạo trong việc thực hiện các chiến dịch
marke ng. Ví dụ như Chiến dịch Star Wars của Grab với sự hợp tác với Walt Disney
Đông Nam Á trong dự án quảng bá phim bom tấn “Star Wars: The Last Jedi”, với hi
vọng mang đến một trải nghiệm thú vị và hứng khởi cho tất cả các khách hàng của Grab.
Phân ch chiến lược Marke ng 61 lOMoAR cPSD|27879799
Hay gần đây, Grab bắt đầu thực hiện mạnh tay hơn các chiến dịch mang nh
nhân văn – tác động lớn đến tâm lý khách hàng. Mới đây, Grab Việt Nam cùng báo
VNExpress vừa chính thức triển khai chiến dịch “Cùng Grab chung tay chở Tết về
gần” từ ngày 15/1 đến 4/2/2018 trên phạm vi toàn quốc, với sự tham gia của tân
Hoa hậu Hoàn vũ Việt Nam H’Hen Niê. Đây được coi là một trong những chiến dịch
marke ng đậm nh nhân văn của Grab trong giai đoạn cận Tết nguyên đán – mùa
cao điểm của các dịch vụ giao thông – di chuyển. Xuất phát từ bối cảnh đó, Grab đã
ếp cận thị trường Việt vào giai đoạn này với một hướng đi thật khác – đó là nhắm
vào cảm xúc xa quê, và mong muốn được đoàn tụ của những người có thu nhập
thấp, người nghèo, những mảnh đời khó khăn trong xã hội Việt. 3.3.3. Kết Luận
Là một thương hiệu mới bước vào thị trường Việt Nam, nhưng chỉ với 4
năm Grab đã chiếm lĩnh thị phần Đông Nam Á, đánh bật cả Uber dù Grab là kẻ
đến sau. Nhờ vào những chiến lược marke ng hợp lý gắn liền với chiến lược
thương hiệu đúng, đáp ứng nhu cầu với đặc điểm thị trường và cạnh tranh, việc
định vị phù hợp với insight khách hàng từ đó đưa ra những chiến lược sản phẩm,
phân phối đặc biệt là giá và khuyến mại phù hợp Grab đã hoàn toàn thành công
với chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam. Chiến lược marke ng mix của
Grab có những nh toán và ưu điểm đáng để các doanh nghiệp khác phải học hỏi
Grab – một mô hình kinh tế chia sẻ- mang lại lợi ích cho các bên, góp phần
phát triển kinh tế xã hội và cần được nhận rộng hơn nữa.
Do kiến thức còn non yếu nên bài làm của em chưa thể trọn vẹn và còn
phải sử dụng kiến thức ngoài, em kính mong thầy cô thông cảm và chỉ bảo để
góp phần làm cho bài viết này được hoàn thiện hơn nữa.
Phân ch chiến lược Marke ng 62