Phân Tích Quy Luật Tâm Lý Trong Quản Lý | Môn Tâm lý học - Trường Cao đẳng Kinh tế Kế hoạch Đà Nẵng

lOMoAR cPSD| 59054137
BẢNG THÀNH VIÊN NHÓM 2 STT THÀNH VIÊN MSSV 1 Lê Nguyễn Phương Anh 31221023260 2 Tất Chí Lâm 31221024151 3 Bùi Đức Long 31221022616 4 Nguyễn Thừa Thảo Minh 31221022357 5 Lee Chang My 31221020871
CÂU HỎI THẢO LUẬN BUỔI 2: 10/01/2025
Câu 1: Nêu nội dung chính của từng quy luật tâm lý. Phân tích ví dụ ể làm rõ nội dung của từng quy quật.
Câu 2: Những iều bạn/nhóm rút ra ể vận dụng cho bản thân và cho hoạt ộng quản lý
nhân sự từ 6 quy luật tâm lý này? BÀI LÀM
Câu 1: Nêu nội dung chính của từng quy luật tâm lý. Phân tích ví dụ ể làm rõ nội
dung của từng quy luật.
1. Quy luật phản ứng bất ịnh. a) Nội dung chính
Là quy luật về sự phụ thuộc của các ảnh hưởng bên trong vào các iều kiện tâm lý trước
ó. Quy luật này dựa trên 2 hiện tượng tâm lý là:
Hiện tượng rõ ràng (The apparent): Là sự phụ thuộc của nhận thức vào kinh nghiệm
trước trong suy nghĩ của người ó về sự vật và hiện tượng. lOMoAR cPSD| 59054137
Khuôn mẫu tư duy (mind stereotypes): Là các quan iểm, ánh giá, và nhận ịnh ổn ịnh
nhưng không chính xác và không ầy ủ về thực tế, ảnh hưởng ến hành vi và tạo ra rào
cản giao tiếp rõ ràng hoặc tiềm ẩn.
Quy luật này cho rằng: những người khác nhau, vào những thời iểm khác nhau, có thể
phản ứng khác nhau ối với cùng một tác ộng. Để áp lại sự thô lỗ, một người sẽ hành
ộng thô lỗ, một người khác sẽ không phản ối, và người thứ ba sẽ cố gắng xoa dịu kẻ thô
lỗ ó. “Chúng ta không thể lường trước ược lời nói của mình sẽ ược áp lại như thế nào,”
– những lời của Tiutchev phản ánh bản chất của luật bất ịnh về phản ứng.
b) Phân tích ví dụ
VD: Một giám ốc ưa ra một mệnh lệnh cho cấp dưới của mình và ông mong muốn mệnh
lệnh ó. ). Đôi khi thì úng như vậy, nhưng ôi khi thì không. Hãy tưởng tượng rằng mệnh
lệnh ã ược thực hiện không úng, sai hoặc không ược thực hiện chút nào.
Khi mệnh lệnh ó ược hoàn thành không úng ý, không ược hoàn thành. Trong tình huống
này, cả hai người dưới ảnh hưởng của nhận thức và khuôn mẫu của tâm trí có thể có
những lời giải thích riêng, ôi khi hoàn toàn trái ngược nhau về sự kiện ã cho.
- Người quản lý có thể coi nhân viên mình là một kẻ lười biếng hay kẻ phá hoại
khi họ ã có những ấn tượng xấu ối với những nhân viên không hoàn thành trước
ó tuy nhiên ây không phải là iều mà một nhân viên hy vọng sẽ nhận ược từ Sếp
của mình. Bên cạnh ó người quản lý cũng có thể bình tĩnh và xem xét tình hình,
phân tích tình huống tại sao mệnh lệnh không ược hoàn thành, iều này phụ thuộc
vào những kinh nghiệm, ấn tượng và nhận thức trước ó của người quản lý về vấn ề này.
- Người nhân viên cũng sẽ có những phản ứng khác nhau với từng tình huống. Họ
có thể chấp nhận lỗi sai hay có thể ưa ra rất nhiều hoàn cảnh “khách quan” ể biện minh cho mình.
2. Quy luật bất toàn của nhận thức lẫn nhau. a) Nội dung chính lOMoAR cPSD| 59054137
Là quy luật mà theo ó, một người không bao giờ có thể nhận thức ầy ủ về một người
khác một cách hoàn chỉnh ến mức thỏa mãn ể ưa ra các quyết ịnh nghiêm túc về người
ó. Nhận thức của chúng ta gần như không bao giờ ầy ủ, chính xác và hoàn thiện dù
những vật thể phổ biến nhất. Chúng ta luôn nhìn từ một góc ộ, một phần nào ó, tức là
chỉ thấy phần của nó nằm trong tầm nhìn của mình và trực tiếp ảnh hưởng ến các cơ quan cảm nhận. Nguyên nhân:
- Mọi người luôn ở trạng thái thay ổi. Mỗi người ều có thể ở những cấp ộ phát triển
khác nhau về thể chất, sinh lý, trí tuệ, xã hội, ạo ức, cảm xúc, và giới tính.
- Con người luôn cố gắng, dù vô thức hay có ý thức, bảo vệ bản thân khỏi những
nỗ lực tiết lộ “ iểm yếu” của mình ể không trở thành mục tiêu cho sự thao túng của người khác.
- Thường thì một người không thể cung cấp ầy ủ thông tin về bản thân bởi vì họ
không hiểu rõ chính mình. Đôi khi, bản thân họ không hiểu rõ chính mình, cố
gắng trở thành người mà mọi người mong muốn thay vì bản thân mình là ai.
Nguyên tắc áp dụng quy luật bất toàn của nhận thức lẫn nhau:
- Nguyên tắc tài năng phổ quát: Dưới góc nhìn của nhà quản lý, nguyên tắc này
có hình thức một phương châm: "Không có người nào không tài năng hay không
có khả năng, chỉ có những người ang làm công việc không phù hợp với họ."
- Nguyên tắc phát triển: Năng lực (cả chung và riêng) ều có thể ược phát triển.
- Nguyên tắc không thể ánh giá cạn kiệt: Không có ánh giá nào về con người có
thể ược xem là cuối cùng.
b) Phân tích ví dụ
VD: Nhà khoa học nghiên cứu thấy vũ trụ ang giãn ra nên các nhà khoa học cho rằng
trước ó vũ trụ rất là bé. Nhưng thực tế trước ó vũ trụ có thật sự bé hay không thì dưới
góc nhìn của các nhà khoa học không thể xác nhận chính xác về vấn ề này. lOMoAR cPSD| 59054137
Nhà tuyển dụng ánh giá ứng viên dựa trên những ấn tượng khi lần ầu gặp, nhưng trong
quá trình thực tập hoặc thử việc, nhà tuyển dụng so sánh ánh giá trước ó của mình thì
thấy có sự khác biệt trong việc nhận thức về ứng viên này.
3. Quy luật tự ánh giá không ầy ủ. a) Nội dung chính:
Quy luật này chỉ ra rằng, khi một người tự ánh giá bản thân, họ thường phải ối mặt với
những rào cản và hạn chế tương tự như khi ánh giá người khác. Cụ thể, sự tự ánh giá
thường bị ảnh hưởng bởi những yếu tố như sự thiên lệch cảm xúc, khi con người không
chỉ hoạt ộng dựa trên logic mà còn bị chi phối mạnh mẽ bởi cảm xúc và tính phi lý trí,
dẫn ến những kết quả thiếu khách quan. Bên cạnh ó, xu hướng tự ề cao hoặc tự ti cũng
góp phần tạo nên sự không nhất quán, khi một người có thể ánh giá cao năng lực của
mình ở một lĩnh vực nhưng lại hạ thấp ở lĩnh vực khác. Hơn thế nữa, sự thiếu nhận thức
ầy ủ về bản thân, do những ộng lực hay hành ộng tiềm thức không ược nhận diện rõ
ràng, càng làm gia tăng khả năng ưa ra các kết luận sai lệch và thiếu chính xác.
b) Phân tích ví dụ
VD: Nhân viên kinh doanh mới ược tuyển dụng vào một công ty và nhanh chóng ạt ược
kết quả ấn tượng trong việc phối hợp. Nhờ thành công ban ầu, nhân viên ã tự tin rằng
mình có kỹ năng àm phán và thuyết phục vượt trội, thậm chí nghĩ rằng mình ã sẵn sàng
ảm nhận các hợp ồng lớn với khách hàng doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong lần ầu tiên
làm việc với một khách hàng lớn, nhân viên ã gặp khó khăn trong việc trình bày giải
pháp toàn diện và xử lý các câu hỏi chuyên sâu của ối tác. Cuối cùng, hợp ồng không
ược ký kết và cấp trên phản hồi rằng nhân viên thiếu sự chuẩn bị kỹ càng cũng như kiến
thức chuyên môn sâu ể làm việc ở quy mô này.
Trong trường hợp này, nhân viên ã rơi vào quy luật tự ánh giá không ầy ủ khi tự tin ánh
giá quá cao năng lực của bản thân mà không nhận ra những hạn chế trong kiến thức và
kinh nghiệm. Người nhân viên không hiểu rõ năng lực thực tế của mình, bỏ qua việc
chuẩn bị kỹ lưỡng và không cân nhắc ến phản hồi từ người khác. Điều này dẫn ến thất lOMoAR cPSD| 59054137
bại trong công việc, ồng thời cũng cho thấy tầm quan trọng của việc nhìn nhận bản thân
một cách khách quan thông qua việc lắng nghe phản hồi và liên tục học hỏi.
4. Quy luật về sự sai lệch thông tin. a) Nội dung chính:
Quy luật về sự sai lệch thông tin còn ược gọi là quy luật mất ý nghĩa thông tin quản lý
hoặc quy luật phân tích thông tin quản lý.
Thông tin quản lý (như chỉ thị, mệnh lệnh, hướng dẫn,...) thường có xu hướng bị thay
ổi ý nghĩa trong quá trình truyền tải xuống các cấp. Nguyên nhân gốc rễ của sự bóp méo
thông tin này nằm ở ngôn ngữ ược sử dụng trong khi truyền ạt. Dù các khái niệm sử
dụng trong ngôn ngữ có rõ ràng và chính xác ến âu, vẫn luôn tồn tại sự khác biệt trong
khả năng diễn giải của mỗi cá nhân trong cùng một thông iệp. Nghiên cứu cho thấy ộ
chính xác trong việc tiếp nhận thông tin nói chỉ ạt khoảng 50%.
Khi thông tin ược truyền xuống không ầy ủ, hay khả năng tiếp cận bị hạn chế hoặc
không áp ứng ủ nhu cầu của nhân viên trong việc thu thập dữ liệu, họ có xu hướng tự
suy diễn, phỏng oán, bịa ặt thêm nội dung dựa trên những dữ kiện chưa ược xác minh
và chỉ ến từ phỏng oán cá nhân.
Kết quả là, thông tin không chỉ có thể bị mất i về nội dung mà ôi khi còn bị “phóng ại”
hơn mức ban ầu. Ngoài ra, sự chênh lệch về trình ộ học vấn, sự phát triển trí tuệ, nhu
cầu, trạng thái thể chất và tâm lý giữa người tiếp nhận và truyền tải thông tin cũng góp
phần làm sai lệch thông tin.
b) Phân tích ví dụ
VD: Khi một giám ốc công ty A ưa ra chỉ thị: “Trong quá trình sản xuất sản phẩm của
tháng này, cần tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm ể ảm bảo chúng không bị lỗi khi giao cho khách hàng.”
Ngay sau ó, chỉ thị ược truyền qua các cấp như sau: lOMoAR cPSD| 59054137
- Cấp quản lý trung gian: “Tăng cường kiểm tra kỹ lưỡng sản phẩm trước khi xuất
kho.” => Ở ây, thông tin bắt ầu mất i ý nghĩa “kiểm tra trong suốt quá trình sản
xuất” và chỉ tập trung vào giai oạn cuối.
- Cấp trưởng nhóm sản xuất: “Đảm bảo kiểm tra sản phẩm trước khi chuyển sang
kho.” => Ý nghĩa bị rút ngắn thêm, khiến việc kiểm tra trở nên qua loa và chỉ
nhằm mục ích hoàn tất ể chuyển i.
- Cấp nhân viên: “Kiểm tra nhanh sản phẩm trước khi nhập kho, miễn không thấy
lỗi rõ ràng là ược.” => Đến cấp ộ này, nhân viên thậm chí hiểu sai thành “chỉ cần
kiểm tra nhanh, không có lỗi quá lớn là ược”, iều này là sai hoàn toàn với tinh
thần của chỉ thị ban ầu.
Kết quả: Một lô sản phẩm bị lỗi nhỏ ã không bị phát hiện và ược giao cho khách hàng,
công ty phải chịu nhiều khiếu nại và bồi thường, ảnh hưởng tiêu cực ến uy tín của công ty rất nhiều.
c) Giải pháp giảm thiểu thông tin sai lệch:
1. Giảm thiểu việc truyền tải thông tin qua nhiều cấp mà không kiểm tra lại.
2. Cung cấp thông tin kịp thời và chi tiết, rõ ràng cho nhân viên ể áp ứng nhu cầu
của họ, tránh khả năng phỏng oán, suy diễn sai.
3. Duy trì phản hồi hai chiều với nhân viên ể ảm bảo mỗi cấp hiểu úng ý nghĩa của thông tin.
5. Quy luật tự bảo vệ a) Nội dung chính:
Nội dung chính: Quy luật tự bảo vệ (tên Tiếng Anh: The Law of Self-preservation) là
một nguyên tắc tâm lý quan trọng, nhấn mạnh rằng ây là một trong những ộng cơ mạnh
mẽ nhất thúc ẩy hành vi mong muốn bảo vệ phẩm giá, ịa vị và năng lực cá nhân của con
người. Khi các yếu tố này bị e dọa, dù trực tiếp hay gián tiếp, con người thường có xu
hướng phản ứng mạnh mẽ ể bảo vệ bản thân. lOMoAR cPSD| 59054137
Theo góc nhìn của em, quy luật này thường ược thể hiện qua một số hành vi trong môi trường làm việc:
- Phản ứng phòng vệ: Biểu hiện này dễ bắt gặp nhất khi nhận ược phản hồi tiêu
cực hoặc có ý chỉ trích, nhân viên có thể phản ứng lại ngay lập tức bằng cách
biện minh, chối bỏ trách nhiệm về mình hoặc thậm chí sẽ phản bác ngược lại ể bảo vệ bản thân.
- Tránh né rủi ro: Để bảo vệ ược hình ảnh lý tưởng cũng như sự uy tín của mình,
nhân viên sẽ thường xuyên tránh tham gia vào các dự án hoặc nhiệm vụ mà họ
cảm thấy có nguy cơ xảy ra rủi ro cao.
- Phản ối sự thay ổi: Nhân viên thường sợ phải ối mặt với việc tái cấu trúc hoặc
thay ổi cơ cấu của công ty vì họ lo rằng việc này sẽ ảnh hưởng ến công việc, vị
trí và thậm chí là quyền lợi mà họ ang nhận ược.
b) Phân tích ví dụ
VD: Phòng ban Marketing của công ty ABC ang họp bàn bạc về việc ra mắt sản phẩm
mới, sếp kêu nhân viên trình bày ý tưởng về cách truyền thông sản phẩm mới. Nhân
viên A ưa ra ý kiến nhưng nhận lại sự phê bình gay gắt từ quản lý trước mặt cả phòng:
“Ý tưởng của anh hoàn toàn không khả thi, ừng phí thời gian vào việc như vậy!”
→ Phản ứng này của quản lý tác ộng ến lòng tự trọng của người khác, khiến người nhân
viên cảm thấy bị tổn thương và mất mặt. Từ ó sinh ra xu hướng phòng thủ như im lặng
trong các cuộc họp sau hoặc cố gắng chứng minh bản thân một cách tiêu cực.
c) Tác ộng tiêu cực khi vi phạm quy luật tự bảo vệ
- Môi trường căng thẳng: Khi nhân viên cảm thấy phẩm gí của bản thân bị xúc
phạm, môi trường làm việc sẽ trở nên thiếu sự tin tưởng, sự gắn kết và tạo ra tâm
lý căng thẳng, dễ gây xung ột.
- Suy giảm sáng tạo: Chỉ trích nhiều làm hạn chế việc ưa ra các ý tưởng mới, iều
này có thể khiến cho doanh nghiệp mãi một màu, không có sự ổi mới trong tổ chức. lOMoAR cPSD| 59054137
- Giảm hiệu suất làm việc: Khi nhân viên cảm thấy cần phải liên tục bảo vệ bản
thân, họ sẽ ít tập trung vào các nhiệm vụ chính dẫn ến giảm hiệu suất làm việc.
d) Ứng dụng quy luật một cách hiệu quả:
- Tôn trọng cá nhân: Nhà quản lý cần tinh tế khi ưa ra các phản hồi, ăc biệt là nơi
công cộng. Việc sử dụng ngôn từ xây dựng và tập trung vào vấn ề thay vì cá nhân
sẽ giúp duy trì sự tự tin của nhân viên.
- Đồng hành thay vì áp ặt: Hiểu và hỗ trợ nhân viên vượt qua những thất bại thay
vì chỉ trích họ, giúp xây dựng lòng tin và thúc ẩy sự gắn bó với tổ chức.
- Tạo môi trường lành mạnh: Khuyến khích văn hóa mở ể nhân viên ược tư do
chia sẻ suy nghĩ, nêu lên ý kiến và ề xuất của bản thân mà không sợ bị phê phán, chỉ trích.
6. Quy luật về sự bù ắp. a) Nội dung chính
Quy luật về sự bù ắp chỉ ra rằng con người khi gặp phải những hạn chế, khó khăn hoặc
vấn ề trong lĩnh vực nào ó sẽ có xu hướng bù ắp bằng cách làm việc tích cực hơn ở một
lĩnh vực khác, một cách có ý thức hoặc trong vô thức.
Trong quản lý tâm lý, quy luật này ược hiểu rằng:
- Khi ở mức ộ kích thích cao ối với một công việc hoặc yêu cầu cao ối với một
người, sự thiếu hụt ở một số khả năng ối với loại hoạt ộng này có thể ược bù ắp
bằng các kỹ năng, năng lực hoặc khả năng làm việc khác.
- Nếu việc bù ắp diễn ra vô thức, kinh nghiệm cần thiết sẽ ược tích lũy qua phương pháp “thử và sai”.
- Nếu bù ắp diễn ra có ý thức, hiệu quả của nó có thể ược tăng cường thông qua sự hỗ trợ có hệ thống.
b) Phân tích ví dụ lOMoAR cPSD| 59054137
VD: Một người có trí nhớ kém có thể bù ắp bằng cách tổ chức công việc hợp lý và sử
dụng các công cụ hỗ trợ ghi chép như sổ tay, máy ghi âm hoặc ứng dụng ghi chú ể
không quên những công việc mình cần làm.
Khi một nhân viên có khả năng giao tiếp chưa tốt nhưng có kỹ năng phân tích dữ liệu
xuất sắc, người ó sẽ tập trung vào cung cấp các báo cáo chi tiết và có ộ chính xác cao,
thay vì tham gia thuyết trình nhiều.
Ý nghĩa trong quản lý: Kết quả của hoạt ộng quản lý phụ thuộc vào khả năng của nhà
lãnh ạo trong việc xây dựng quy trình quản lý, hiểu và ứng dụng quy luật này sẽ giúp:
1. Phát huy tối a tiềm năng của từng cá nhân.
2. Khuyến khích nhân viên tìm ra cách ể bù ắp cho những hạn chế của mình, nhờ
sự hướng dẫn và hỗ trợ phù hợp.
3. Tạo iều kiện ể nhân viên sử dụng thế mạnh riêng của họ nhằm ạt ược hiệu suất cao hơn.
Câu 2: Những iều bạn/nhóm rút ra ể vận dụng cho bản thân và cho hoạt ộng quản
lý nhân sự từ 6 quy luật tâm lý này?
1. Quy luật phản ứng bất ịnh
a) Với bản thân/nhóm:
Sau khi nắm bắt ược quy luật tâm lý này, bản thân cũng như nhóm sẽ rút kinh nghiệm
không còn ể những cảm xúc hay các ịnh kiến của riêng mình làm ảnh hưởng ến những
lời nói, hành ộng nữa. Như là khi ánh giá phần trăm óng góp của các thành viên khi
thực hiện một dự án, nhóm sẽ có những tiêu chí ánh giá công bằng, rõ ràng và tham
khảo từ tất cả các thành viên. Đồng thời nếu có thành viên hoàn thành không ầy ủ nội
dung thì sẽ xem xét, lắng nghe họ trình bày sau ó mới ưa ra quyết ịnh cuối cùng.
b) Trong hoạt ộng quản lý nhân sự: lOMoAR cPSD| 59054137
Mỗi nhân viên có trạng thái cảm xúc, tâm lý và kinh nghiệm khác nhau, dẫn ến phản
ứng khác nhau ối với cùng một hành ộng hoặc tình huống. Cùng một người cũng có thể
phản ứng khác nhau vào các thời iểm khác nhau. Chúng ta hãy học cách chấp nhận sự
khác biệt trong phản ứng và không áp ặt kỳ vọng rằng mọi người sẽ phản ứng giống
nhau. Chuẩn bị sẵn các kịch bản hoặc giải pháp thay thế ể xử lý những phản ứng ngoài dự oán.
Dễ dàng hình thành thành kiến hoặc áp ặt các khuôn mẫu tư duy khi ánh giá hành vi
hoặc hiệu suất của nhân viên, dẫn ến những quyết ịnh không công bằng. Khi ó ta nên
ánh giá nhân viên dựa trên dữ liệu và kết quả thực tế thay vì dựa vào cảm tính hoặc ấn
tượng ban ầu, tham khảo thêm ý kiến từ các nguồn khác ( ồng nghiệp, khách hàng) ể có
cái nhìn toàn diện và công bằng hơn và tự phân tích ể tránh thành kiến khi xử lý tình huống.
Nhân viên có thể có những lý do hợp lý mà bạn chưa biết khi họ phản ứng khác với kỳ
vọng. Việc lắng nghe và ồng cảm giúp xây dựng lòng tin và tăng cường mối quan hệ.
Hãy lắng nghe nhân viên giải thích lý do hành ộng của họ thay vì chỉ trích ngay lập tức.
Học cách ặt câu hỏi ể hiểu sâu hơn về quan iểm của nhân viên. Ví dụ: "Bạn gặp trở ngại
gì khi thực hiện nhiệm vụ này?" và thể hiện sự ồng cảm với tình huống hoặc khó khăn
mà nhân viên ang ối mặt.
2. Quy luật bất toàn của nhận thức lẫn nhau
a) Với bản thân/nhóm:
Áp dụng quy luật bất toàn của nhận thức lẫn nhau, cho thấy nhận thức của chúng ta gần
như không ầy ủ, chính xác và hoàn thiện. Chúng ta luôn nhìn từ một góc ộ, một phần
nào ó, vì vậy tránh việc ánh giá sự vật sự việc một cách chóng vánh và mọi sự ánh giá
chỉ mang tính tham khảo và tạm thời vì con người luôn ở trạng thái thay ổi, sẽ không
tránh tiết lộ iểm yếu dù ã nỗ lực và chính họ cũng sẽ không hiểu rõ ược bản thân mình
là ai. Tránh ánh giá chỉ dựa trên iểm yếu của người khác. Tránh việc cố gắng trở thành
người mà mọi người mong muốn mà không tìm hiểu bản thân mình là ai.
b) Trong hoạt ộng quản lý nhân sự: lOMoAR cPSD| 59054137
Trong hoạt ộng quản lý nhân sự, không ánh giá nhân viên một cách chóng vánh, sự ánh
giá chỉ nên tham khảo và mang tính tạm thời. Tìm hiểu rõ những vấn ề mà nhân viên
gặp phải và tìm kiếm những giải pháp. Không có nhân viên nào yếu kém, cần tìm những
vị trí công việc phù hợp với họ. Luôn phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên.
Không ược ánh giá nhân viên và cho rằng ó là ánh giá cuối cùng. Tránh việc ánh giá
nhân viên dựa trên những iểm yếu, giúp nhân viên nhận thấy ược iểm mạnh của bản
thân và tìm giải pháp cho iểm yếu ó.
3. Quy luật ánh giá không ầy ủ
a) Với bản thân/nhóm:
Trước tiên, ể vận dụng quy luật tự ánh giá không ầy ủ vào bản thân, cần cởi mở với ý
kiến phản hồi từ người khác. Chẳng hạn, sau khi hoàn thành một dự án, có thể tổ chức
buổi thảo luận ể ồng nghiệp góp ý về phong cách làm việc của mình. Qua ó, nếu nhận
ược phản hồi rằng quá chi tiết, làm giảm tính chủ ộng của nhóm, mình có thể iều chỉnh
bằng cách giao quyền tự chủ nhiều hơn trong các dự án tiếp theo. Đồng thời, việc cân
bằng giữa sự tự tin và khiêm tốn cũng rất quan trọng. Nếu mình giỏi làm báo cáo nhưng
nhận ra mình thiếu kỹ năng phân tích dữ liệu, thay vì tự mãn, mình có thể ăng ký khóa
học ngắn hạn và học hỏi từ ồng nghiệp có kinh nghiệm. Ngoài ra, việc sử dụng các công
cụ ánh giá khách quan như phản hồi 360 ộ sẽ giúp phát hiện cả iểm mạnh lẫn iểm cần
cải thiện, như kỹ năng giao tiếp khi ưa ra phản hồi tiêu cực. Sau cùng, thói quen tự phản
tỉnh về cảm xúc và ộng lực của bản thân rất quan trọng vì sau một buổi họp không hiệu
quả, nếu tự hỏi lý do và nhận ra rằng sự lo lắng về kỳ vọng của cấp trên khiến mình mất
bình tĩnh, mình có thể chuẩn bị kỹ hơn và học cách kiểm soát cảm xúc trong các tình
huống tương tự. Những iều này không chỉ giúp cải thiện khả năng tự nhận thức mà còn
thúc ẩy sự phát triển bền vững của bản thân.
b) Trong hoạt ộng quản lý nhân sự:
Trong hoạt ộng quản lý nhân sự, việc vận dụng quy luật tự ánh giá không ầy ủ có thể
thực hiện bằng cách tạo môi trường phản hồi tích cực, nơi nhân viên ược khuyến khích
chia sẻ ý kiến và phản hồi lẫn nhau trong không khí tôn trọng, giúp nhân viên nhận ra lOMoAR cPSD| 59054137
iểm mạnh và iểm yếu của mình một cách khách quan. Nhà quản lý nên sử dụng các
công cụ ánh giá a chiều, chẳng hạn như phương pháp ánh giá 360 ộ, ể thu thập ý kiến
từ nhiều góc nhìn khác nhau, hỗ trợ nhân viên có cái nhìn toàn diện hơn về bản thân.
Hơn thế nữa, cần hỗ trợ nhân viên phát triển thông qua việc nhận biết sự khác biệt giữa
tự tin và năng lực thực sự của từng cá nhân, từ ó xây dựng các kế hoạch ào tạo và phát
triển phù hợp. Nhà quản lý cần tránh phán xét nhanh, hiểu rằng mọi người ều có thể
mắc sai lầm trong việc tự ánh giá, và vì vậy cần kiên nhẫn hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên
iều chỉnh hành vi ể cải thiện và phát triển.
4. Quy luật về sự sai lệch thông tin
a) Với bản thân/nhóm:
- Hiểu rõ tầm quan trọng của thông tin chính xác: Nếu nhận ược thông tin không
rõ ràng, cần chủ ộng ặt câu hỏi ể hiểu, tránh suy diễn hoặc phỏng oán.
- Rèn luyện kỹ năng truyền ạt: Học cách giao tiếp ngắn gọn mà vẫn cụ thể, tránh
sử dụng các từ ngữ mơ hồ ể giảm nguy cơ bị hiểu sai.
- Chủ ộng phản hồi: Khi nhận thông tin từ cấp trên hoặc ồng nghiệp, cần phản hồi
ể xác minh rằng mình ã hiểu úng nội dung chưa.
b) Trong hoạt ộng quản lý nhân sự:
- Xây dựng kênh giao tiếp hiệu quả: Giảm thiểu việc truyền tải thông tin qua nhiều
cấp trung gian, sử dụng các công cụ như tài liệu hướng dẫn, bản mô tả công việc,
email, phần mềm quản lý công việc,... ể truyền ạt thông tin trực tiếp và nhất quán.
- Duy trì phản hồi hai chiều: Khuyến khích nhân viên hỏi lại khi không hiểu, ồng
thời kiểm tra lại thông tin mà họ ã nhận ược có ảm bảo ầy ủ và rõ ràng không.
- Đào tạo kỹ năng giao tiếp: Tổ chức các buổi ào tạo kỹ năng truyền ạt thông tin
trong cấp quản lý, nhằm giảm thiểu nguy cơ sai lệch khi truyền tải.
- Thường xuyên kiểm tra và ánh giá lại thông tin: Yêu cầu nhân viên nhắc lại sau
khi giao nhiệm vụ ể ảm bảo họ hiểu úng. Theo dõi tiến ộ công việc ể iều chỉnh
kịp thời nếu có sai sót do hiểu nhầm thông tin. lOMoAR cPSD| 59054137
5. Quy luật tự bảo vệ
a) Với bản thân/nhóm:
Từ các kiến thức từ tài liệu của Quy luật tư bảo vệ, mình rút ra ược bài học ể phát triển
bản thân thông qua cách vận dụng quy luật này vào trong ời sống. Khi nhận ược phản
hồi tiêu cực hay bị ánh giá, chỉ trích; thay vì vội vàng ưa ra biện minh, mình nên học
cách bình tĩnh lắng nghe, nhìn nhận vấn ề một cách khách quan ể tìm ra giải pháp.
Điều này không chỉ giúp mình trưởng thành mà còn rèn luyện tư duy cởi mở và khả
năng tiếp nhận ý kiến óng góp một cách tích cực. Bên cạnh ó, việc giao tiếp khéo léo,
biết bày tỏ ý kiến hoặc phản hồi một cách xây dựng, giúp mình duy trì các mối quan hệ
hài hòa và tạo môi trường tương tác tích cực hơn trong công việc lẫn cuộc sống.
b) Trong hoạt ộng quản lý nhân sự:
Quy luật này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường làm việc nơi
nhân viên cảm thấy an toàn và ược tôn trọng. Là một quản lý, mình cần hiểu rằng nhân
viên luôn có nhu cầu bảo vệ phẩm giá và hình ảnh cá nhân. Vì vậy, thay vì chỉ trích
công khai khi họ mắc lỗi, mình sẽ chọn cách trò chuyện riêng tư ể giúp nhân viên nhận
ra vấn ề và tìm hướng khắc phục.
Đồng thời, việc ưa ra phản hồi mang tính xây dựng, tập trung vào giải pháp thay vì lỗi
lầm, sẽ giúp nhân viên cảm thấy ược hỗ trợ thay vì bị phê phán. Mình cũng nhận thấy
rằng việc khuyến khích nhân viên học hỏi từ sai lầm và tạo cơ hội cho họ trải nghiệm
với các ý tưởng mới, tự sáng tạo là cách tốt nhất ể thúc ẩy sự sáng tạo cho cả tập thể.
Tôn trọng giá trị cá nhân không chỉ giúp tăng hiệu suất làm việc mà còn xây dựng một
môi trường gắn kết, nơi mỗi thành viên ều cảm thấy mình có giá trị.
6. Quy luật về sự bù ắp
a) Với bản thân/nhóm:
- Tự nhận thức iểm yếu: Hiểu rõ những hạn chế cá nhân trong công việc ể tìm cách
bù ắp thông qua phát triển các kỹ năng hoặc công cụ hỗ trợ. lOMoAR cPSD| 59054137
- Tận dụng iểm mạnh: Thay vì tập trung quá mức vào khắc phục iểm yếu, nên phát
huy tối a các thế mạnh hiện có ể bù ắp lại.
- Học hỏi từ thất bại: Chấp nhận rằng quá trình bù ắp có thể cần “thử và sai”, từ ó
rút ra bài học ể cải thiện bản thân.
b) Trong hoạt ộng quản lý nhân sự:
- Hiểu và khai thác tiềm năng của nhân viên: Đánh giá úng iểm mạnh, iểm yếu
của từng cá nhân ể sắp xếp các vị trí phù hợp cho nhân viên. Không ánh giá thấp
nhân viên chỉ vì họ có một vài hạn chế, thay vào ó hãy tập trung giúp họ phát huy năng lực bù ắp.
- Tạo iều kiện ể nhân viên bù ắp hạn chế: Cung cấp các công cụ, tài nguyên cần
thiết ể hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
- Khuyến khích học tập và phát triển: Tổ chức các buổi ào tạo, workshop ể bồi
dưỡng năng lực mới hay khắc phục iểm yếu của nhân viên. Xây dựng văn hóa
khuyến khích nhân viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo nhằm cải thiện hiệu suất cá nhân.
- Đề cao sự a dạng trong năng lực ội nhóm: Kết hợp những nhân viên có kỹ năng
bù trừ lẫn nhau ể tăng hiệu quả làm việc nhóm.