Quản trị chuỗi cung ứng Unilever | Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp

lOMoAR cPSD| 45474828
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA QUẢN TRỊ & MARKETING ------ ------
BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN : QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Công ty áp dụng : Công ty Unilever ( chuỗi cung ứng ) Lớp : DHQT15A13HN Nhóm : 10
Giảng viên hướng dẫn : GV. Nguyễn Thúy Hải Năm 2024 lOMoAR cPSD| 45474828 MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UNILEVER
1. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Unilever
2. Tầm nhìn và sứ mệnh
3. Qúa trình hình thành và phát triển
4 . Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp II.
Sơ đồ chuỗi cung ứng của tập đoàn Unilever
1. Mô hình chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam
2. Các thành phần của chuỗi cung ứng 2.1. Nhà cung cấp 2.2. Nhà sản xuất 2.3. Nhà phân phối 2.4. Khách hàng
III. Cách thức vận chuyển và lưu trữ
Unilever: Quản lý vận tải lấy khách hàng làm trung tâm
IV. Cách thức trao đổi thông tin , lên kế hoạch , kết nối các thành viên trong chuỗi cung ứng
a. Cách thức trao đổi thông tin trong chuỗi cung ứng của công ty
b. . Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng của Unilever
- Quy trình chuỗi cung ứng theo mô hình Scor của công ty: Hoạch
định -> Thu mua -> Sản xuất -> Phân phối
c. Kết nối các thành viên trong chuỗi cung ứng
d.Mạng lưới phân phối
V. Các vấn đề của chuỗi cung ứng
1.Sự biến động của thị trường.
2.Kiểm soát chi phí
3. Cơ hội của Unilever
4. Thách thức của Unilever 5. Điểm mạnh 6, Điểm yếu Thành viên Nhiệm vụ Tiến độ hoàn thành Nguyễn Đức Trưởng (
Làm nội dung, tổng hợp Tuần 2 : 80% nhóm trưởng )
word, bao quát phân chia Tuần 5 : 80% nhiệm vụ nhóm 2 lOMoAR cPSD| 45474828 Đinh Thị Hoài Hương Giowsi thiệu chung về Tuần 2 : 100% công ty , làm slide Tuần 5 : 100% Nguyễn Thị Minh Ánh
Tìm lại liệu , tổng hợp Tuần 2 :90% bản word hoàn chỉnh Tuần 5 :80% mục IV - Cách thức trao đổi thông tin, lên kế
hoạch, kết nối các thành viên trong chuỗi cung ứng Nguyễn Minh Hiếu
Tìm lại liệu , tổng hợp Tuần 2 :90% bản word hoàn chỉnh Tuần 5 : 80%
mục II - . Sơ đồ , thành
viên của chuỗi cung ứng Vũ Gia Khánh
Tìm lại liệu , tổng hợp Tuần 2 : 80% bản word hoàn chỉnh Tuần 5 : 380%
mục III - Cách thức vận chuyển và lưu trữ Bùi Thị Thu
Tìm lại liệu , tổng hợp Tuần 2 : 80% bản word hoàn chỉnh Tuần 5 : 90%
mục V - Các vấn đề của chuỗi cung ứng
BÀI LÀM NHÓM 10 – CÔNG TY UNILEVER
PHẦN NỘI DUNG
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UNILEVER
1. Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Unilever
Company: UNILEVER VIETNAM INTERNATIONAL LIMITED COMPANY Xếp hạng VNR500: 39(B1/2016) Mã số thuế: 0300762150
Mã chứng khoán: Chưa niêm yết Trụ sở chính:
156 Nguyễn Lương Bằng - Phường Tân Phú - Quận 7 - TP. Hồ Chí Minh Tel: 028-54135686 Fax: 028-54135626 E-mail: bui-thu.huong@unilever.com Website: http://www.unilever.com.vn/ Năm thành lập: 01/01/1995
Unilever Vvietnam là công ty lớn với tổng số vốn là 100 triệu
Vốn điều lệ : 55 triệu USD 3 lOMoAR cPSD| 45474828 Logo :
2. Tầm nhìn và sứ mệnh -
Sứ mệnh của Unilever:
+Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ
mệnh của Unilever là “To add vitality to life” – có nghĩa là: Tiếp thêm sinh
khí cho cuộc sống, và từ ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này.
+Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever muốn mang đến một cuộc sống tốt
hơn cho mọi người thông qua sản phẩm của mình.
Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm của
Unilever khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục
đích đó là mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh
chứng cho điều này là những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ
bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up,
Lipton, … - Tầm nhìn của Unilever:
Tầm nhìn của Unilever sẽ có sự khác biệt tại giữa mỗi quốc gia tuy nhiên nó
được xây dựng dựa trên tầm nhìn chung của Unilever toàn cầu. Về tầm nhìn
của Unilever toàn cầu, đó là làm cho cuộc sống bền vững trở nên phổ biến
hay cụ thể hơn chính là phát triển song song giữa doanh nghiệp và các hoạt
động xã hội về giảm thiểu tác hại tới môi trường. Unilever tin rằng nếu làm
những việc có ích sẽ giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn và một doanh nghiệp
phát triển vững mạnh trong tương lai phải là doanh nghiệp có khả năng phục
vụ được xã hội. Điều này cũng lý giải cho sự hình thành của Kế Hoạch Phát
Triển Bền Vững mà Unilever đã triển khai năm 2010, trong đó Unilever cố
gắng tách biệt giữa sự phát triển của doanh nghiệp với ảnh hưởng tới môi
trường, đồng thời gia tăng sức ảnh hưởng tích cực lên xã hội.
Trong đó, tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của
người Việt tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương
lai tốt hơn cho người dân nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình,
Unilever muốn giúp người Việt có cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe,
ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho
bản thân cũng như mọi người xung quanh. Ngoài ra, Unilever muốn truyền
cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn
3. Qúa trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam được chính thức thành lập và đi
vào hoạt động từ năm 1995 - là một chi nhánh của tập đoàn Unilever toàn
cầu. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever - một trong những tập đoàn
đa quốc gia hàng đầu thế giới của Anh và Hà Lan chuyên sản xuất và kinh 4 lOMoAR cPSD| 45474828
doanh các sản phẩm chăm sóc cá nhân, gia đinh và thực phẩm tại hơn 150
quốc gia- đã đầu tư vào Việt Nam trên 300 triệu USD với nhà máy hiện đại tại
khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi. Unilever Việt Nam có hệ thống phân phối
rộng khắp toàn quốc gồm 150 nhà phân phối và 200.000 cửa hàng bán lẻ.
Công ty trực tiếp tuyển dụng hơn 1.500 nhân viên và gián tiếp tạo thêm gần
10.000 việc làm cho các đối tác như các đơn vị gia công, nhà thầu, nhà phân
phối, các công ty nhỏ và vừa trên khắp Việt Nam. Với những nỗ lực vượt bậc
ngay từ những ngày đầu gia nhập thị trường Việt Nam, cho tới nay, hầu hết
các nhãn hàng của Unilever như OMO, P/S, Clear, Pond’s, Knorr, Lifebuoy,
Sunsilk, VIM, Lipton, Sunlight, VISO, Rexona…đã trở thành những sản
phẩm quen thuộc của mọi gia đình Việt Nam. Mỗi ngày hơn 30 triệu sản
phẩm của Unilever đến tay người tiêu dùng trên khắp mọi miền đất nước, góp
phần nâng cao điều kiện sống, vệ sinh và sức khỏe cho mọi gia đình Việt Nam.
4 . Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Sơ đồ mô tả cơ cấu tổ chức Unilever
Các chức năng cơ bản theo cơ cấu tổ chức của Unilever là:
- Phòng tổ chức hành chính: Phụ trách quản trị nhân sự và nghiệp vụ hành chính.
- Phòng kế toán – tài chính: Phụ trách quản lý toàn bộ vấn đề về vốn, tài sản
của công ty. Tổ chức thống kê, giám sát, cảnh báo tình hình kinh tế, tài chính
theo từng giai đoạn giúp ban lãnh đạo nắm được bức tranh kinh doanh tổng
quan. Chắc hẳn để vận hành phòng kế toán mượt mà thì phần mềm kế toán là điều không thể thiếu.
- Phòng kinh doanh: Phụ trách nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch kinh doanh,
quản lý kênh phân phối của công ty.
- Phòng dịch vụ: Phụ trách giao hàng, tiếp nhận phản hồi, xử lý khiếu nại và chăm sóc khách hàng. 5 lOMoAR cPSD| 45474828
- Nhà máy sản xuất: Đảm nhận nhiệm vụ sản xuất, đảm bảo chất lượng sản
phẩm đầu ra theo nhu cầu của thị trường.
Với cơ chế hoạt động trên, Unilever đảm bảo tính tập trung chuyên môn cho
từng phòng ban, khuyến khích khả năng độc lập sáng tạo của nhân viên. Đồng
thời, giữa các bên vẫn có sự liên kết chặt chẽ theo quy trình làm việc giúp quá
trình sản xuất kinh doanh hiệu quả.
II. Sơ đồ chuỗi cung ứng của tập đoàn Unilever
1. Mô hình chuỗi cung ứng Unilever Việt Nam
2. Các thành phần của chuỗi cung ứng
2.1. Nhà cung cấp
- Nhà cung cấp chính: Tập đoàn Hoá chất Việt Nam (Vinachem).
- Vị trí trong chuỗi: Vinachem là nhà cung cấp chiến lược và là một phần của
chuỗi cung ứng toàn cầu của Unilever. Bên cạnh mối quan hệ hợp tác dài
hạn sản xuất gia công chế biến hiện có thì mối quan hệ giữa Unilever và các
công ty con thuộc tập đoàn hóa chất Vinachem cũng đang được hai bên thực hiện thành công.
- Vai trò trong chuỗi:
+ Vào năm 1999, NETCO là thành viên của VINACHEM (Tập đoàn hóa chất
Việt Nam) bắt đầu hợp tác gia công sản phẩm chất tẩy rửa (Bột giặt, Nước rửa
chén, Nước lau sàn nhà) cho Unilever ở cả 2 nhà máy: Biên Hòa và Hà Nội.
Việc hợp tác toàn diện với Unilever trên tất cả các lĩnh vực: Kỹ thuật, sản
xuất, công nghệ, đào tạo huấn luyện để sản xuất các sản phẩm giặt rửa cho thị
trường nội địa. Các công ty thành viên của Vinachem đã trở thành một phần
không thể tách rời của mối quan hệ Unilever Việt Nam - Vinachem ngay từ
ngày đầu tiên hợp tác, cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
Unilever Việt Nam. Mối quan hệ hợp tác giữa Unilever và các công ty thành
viên Vinachem, nhìn ở góc độ rộng hơn, đã góp phần hỗ trợ công ty tăng 6 lOMoAR cPSD| 45474828
cường năng lực cạnh tranh, kể cả việc tự phát triển những nhãn hiệu riêng
ngay từ thời gian đầu và sẽ được tiếp tục thực hiện trong tương lai.
+ Ngày 21/9/2010, tập đoàn Hoá chất Việt Nam (Vinachem) và Unilever đã
ký kết thỏa thuận ghi nhớ thắt chặt hơn nữa mối quan hệ cung ứng nguyên vật
liệu giữa hai công ty. Mục tiêu của Thoả thuận ghi nhớ này là nhằm đưa
Vinachem trở thành nhà cung cấp chiến lược và là một phần của chuỗi cung
ứng toàn cầu của Unilever, bên cạnh mối quan hệ hợp tác dài hạn sản xuất gia
công chế biến hiện có giữa Unilever và các
công ty con thuộc tập đoàn hóa chất Vinachem, hiện đang được hai bên thực
hiện thành công. Theo nội dung căn bản của Thoả thuận ghi nhớ, Unilever sẽ
trợ giúp và cùng hợp tác với Vinachem phát triển sản xuất và cung ứng các
nguyên liệu chính ngay tại Việt Nam, qua đó giảm lệ thuộc vào nhập khẩu của
Việt Nam, tăng cường xuất khẩu và đồng thời giúp cải thiện giá thành sản
xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của các bên.
+ Tại Việt Nam, hiện nay Unilever đang mua một số nguyên liệu chính từ
Vinachem và các công ty thành viên của Vinachem. Tuy nhiên một số nguyên
liệu chính khác như LAB, Sodium sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và
Zeolite vẫn phải nhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm. Vì
vậy Vinachem và các đơn vị thành viên của Vinachem hợp tác với Unilever
để phát triển và sản xuất những nguyên liệu này tại Việt nam vì lợi ích của cả
hai bên. Hai bên sẽ cùng nhau phát triển kế hoạch sản xuất cung ứng trên cơ
sở giá cung ứng cạnh tranh và nhu cầu sử dụng thực tế trong tương lai. Việc
Unilever Việt Nam có một hệ thống cung ứng nguyên vật liệu ổn định và chủ
động đã giúp tiết kiệm chi phí nhập khẩu, hạ giá thành sản phẩm, ít bị ảnh
hưởng khi thị trường nguyên vật liệu biến động để tăng cường sức cạnh tranh
của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam.
- Các nhà cung cấp khác: Hiện nay, Unilever Việt Nam có khoảng 76 nhà
cung cấp nguyên vật liệu, 54 nhà cung ứng bao bì và đang sử dụng khoảng
60% nguyên vật liệu và 100% bao bì sản xuất trong nước.
2.2. Nhà sản xuất
- Nhà sản xuất chính: Nhà máy Unilever Việt Nam tại Củ Chi.
- Vị trí trong chuỗi: Khu liên hợp nhà máy của Unilever Việt Nam tại Củ Chi,
thành phố Hồ Chí Minh được đánh giá là một trong những cụm nhà máy vận
hành hiệu quả nhất của Unilever toàn cầu và giữ vai trò quan trọng trong
hoạt động sản xuất của Unilever tại Việt Nam.
- Vai trò trong chuỗi: Đây là một trong những nhà máy sản xuất sản phẩm tẩy
rửa gia dụng dạng lỏng lớn nhất của Unilever trong khu vực châu Á, với hệ
thống bồn khuấy trộn theo tiêu chuẩn của Unilever và thiết kế tiêu chuẩn
quốc tế, có khả năng sản xuất trên 5 triệu sản phẩm/ngày. Nhà máy được
trang bị các thiết bị sản xuất tiên tiến, đáp ứng những yêu cầu và tiêu chuẩn
cao nhất của Unilever về mặt chất lượng sản phẩm, bảo đảm an toàn và thân thiện với môi trường. 7 lOMoAR cPSD| 45474828
Đến nay, Unilever đã đầu tư hơn 60 triệu USD cho nhà máy Unilever Việt
Nam tại huyện Củ Chi, tạo công ăn việc làm cho hơn 1.300 công nhân và
nhân viên văn phòng;hợp tác với 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ
trong nước, qua đó tạo công ăn việc làm cho hơn 10.000 công nhân của các
đối tác đang làm việc với Unilever Việt Nam. Nhà máy sở hữu dây chuyền
công nghệ sản xuất, đóng gói hiện đại và chuyên nghiệp vào bậc nhất trên
thế giới để làm ra những sản phẩm cung cấp cho cuộc sống hàng ngày như:
Omo, Sunlight, Clear, P/S, Knorr...
- Các nhà sản xuất khác: Ngoài nhà máy sản xuất chính tại huyện Củ Chi thì
Unilever Việt Nam hiện nay còn có nhà máy tại Hà Nội, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà.
2.3. Nhà phân phối
- Nhà phân phối chính: Trung tâm phân phối Unilever Việt Nam tại tỉnh Bình Dương
- Vị trí trong chuỗi: Là trung tâm phân phối chính của Unilever Việt Nam và
là trung tâm phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất tại Khu công nghiệp Việt
Nam - Singapore (VSIP) tại tỉnh Bình Dương.
- Vai trò trong chuỗi: Đây là trung tâm phân phối hàng hóa lớn nhất Việt Nam
với tổng diện tích kho bãi lên đến 10 ha. Hiện nay đã hoàn thiện giai đoạn 1
trên diện tích 60.000 m2 với tổng giá trị xây dựng 12 triệu USD, trong đó
diện tích nhà kho là 33.000 m2, sức chứa 20.000 tấn và công suất có thể đạt
đến 2.000 tấn/ngày. Trung tâm phân
phối vừa có diện tích lớn nhất lại vừa có trang thiết bị và cách bố trí, sắp xếp
điều hành hiện đại nhất Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu về lưu kho và phân
phối ngày càng lớn của Unilever Việt Nam, giúp các sản phẩm của công ty
đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Trung tâm phân phối này sẽ
giúp Unilever Việt Nam tăng cường khả năng phục vụ tốt nhất cho khách
hàng và người tiêu dùng, hỗ trợ kế hoạch tăng trưởng
kinh doanh của công ty. Đồng thời trung tâm còn đáp ứng sự tăng trưởng
nhanh về dịch vụ cung ứng hậu cần của Unilever trong những năm tới và
cung cấp dịch vụ trong 3 lĩnh vực chính: phân phối sản phẩm cho khách hàng
khu vực phía Nam, trung chuyển hàng từ Thành phố Hồ Chí Minh ra 2 trung
tâm phân phối của Unilever tại Đà Nẵng và Bắc Ninh; xuất khẩu hàng đi 18
nước trên thế giới như Hồng Kông, Thái Lan, Malaysia, Đài Loan, New Zealand, ...
- Các nhà phân phối khác:
+ Unilever có hệ thống nhà phân phối rộng khắp toàn quốc trên 63 tỉnh thành,
đặc biệt tại các tỉnh thành lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng,
Hải Phòng, Quảng Ninh. Hiện nay có khoảng 150 nhà phân phối lớn và hơn
300.000 cửa hàng bán buôn, bán lẻ. Nhà phân phối Unilever tại thành phố Hồ
Chí Minh hiện là mạng lưới đa kênh rộng nhất thị trường Việt Nam. Hiện tại,
kênh phân phối hàng hóa của Unilever 8 lOMoAR cPSD| 45474828
bao gồm hệ thống phân phối của công ty và các nhà phân phối đối tác. Mỗi
một tỉnh thành sẽ có từ 2 đến 3 nhà phân phối đối tác cùng với đội ngũ sales
và giám sát của Unilever nắm bắt thị trường. Đối với các thành phố lớn thì số
lượng nhà phân phối sẽ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu.
+ Unilever chọn hướng đi outsourcing hệ thống phân phối của mình với đối
tác là tập đoàn Linfox của Australia. Đánh dấu cho sự hợp tác này đó là việc
chuyển giao toàn bộ nhà xưởng, lực lượng lao động tại 3 trung tâm phân phối
chính của Unilever tại Bắc Ninh, Đà Nẵng và VSIP Bình Dương.
+ Trong phân phối hàng hóa cho các nhà bán buôn Unilever đã thực hiện vi
tính hóa toàn bộ các hoạt động giao nhận hàng của mình. Với việc ứng dụng
thành công mô hình VMI và e-Order cho các key account, giúp giảm lượng
tồn kho đáng kể của đốitác, giúp giải bài toán nan giải về tồn kho của các nhà bán buôn hiện nay.
2.4. Khách hàng
Khách hàng là đối tượng cuối cùng trong chuỗi cung cứng, họ là người sẽ tiêu
thụ các hàng hóa. Đối với Unilever, họ luôn “Đặt con người lên hàng đầu” là
trụ cột đầu tiên. Điều này không có nghĩa là người mua sắm hay người tiêu
dùng, mà thương hiệu tập trung vào những con người thực với cuộc sống
thực, nhu cầu và ước mơ.
Khách hàng của Unilever có thể được phân chia thành các phân loại khác
nhau về độ tuổi, mức lương và những gì Unilever có thể cung cấp cho họ.
Khách hàng của Unilever thuộc mọi lứa tuổi: phân khúc cá nhân và gia đình
có nhóm tuổi từ 14-50 và mức thu nhập từ trung bình đến cao; phân khúc mục
tiêu của Unilever là những người có ý thức về sức khỏe và sắc đẹp; đối với
nhóm tuổi của bộ phận thức ăn thì bắt đầu từ5 tuổi và xu hướng dành cho các
loại thức ăn ngon và bổ dưỡng. Hầu hết các sản
phẩm của Unilever nhận được sự quan tâm lớn từ những khách hàng ghé thăm
các cửa hàng thông thường như tạp hóa,....
III. Cách thức vận chuyển và lưu trữ 9 lOMoAR cPSD| 45474828
Unilever: Quản lý vận tải lấy khách hàng làm trung tâm
Thách thức phải đối mặt
Unilever Foods đã tìm cách thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán hàng bằng
cách bảo đảm hàng hóa luôn có mặt trên kệ của các nhà bán lẻ, trong đó gồm
cả mặt hàng đang khuyến mãi rầm rộ mà có thể khiến các yêu cầu về năng lực
vận tải dao động đến 100%. Đối với đội quản lý vận tải của công ty, điều này
có nghĩa là họ phải tìm cách cải thiện thời gian giao hàng đúng hạn theo yêu
cầu của khách hàng. Đội quản lý cũng gặp thử thách trung việc cung cấp tầm
nhìn bao quát (visibility) của các hoạt động giao thông vận tải cho khách hàng
và cho các phòng ban nội bộ, trong khi quy trình và công nghệ hiện thời
không hỗ trợ điều này. Đồng thời, nhóm cũng phải đối mặt với các vấn đề
năng lực tải (freight capacity) đang làm nóng thị trường Hoa Kỳ vào năm
ngoái và đang có nguy cơ làm mức dịch vụ khách hàng trượt dốc.
Chiến lược vận tải
Với phương thức vận chuyển chủ yếu là nguyên xe FTL, đội quản lý vận tải
nhận ra rằng cách tốt nhất để nâng cao giá trị cho công ty là không tập trung
vào tối ưu hóa tải tốt hơn mà tập trung cải thiện các quy trình vận chuyển
hàng hóa trên cả hai môi trường lập kế hoạch vận tải tập trung và phi tập
trung. Tuy nhiên, thách thức quan trọng là làm thế nào để giải thích cho chi
phí triển khai công nghệ thực hiện vận tải mới (new transportation execution
technology) nếu lợi ích đạt được sẽ theo định hướng dịch vụ chứ không phải
theo hướng tập trung chi phí.
Giải pháp được tìm thấy đó là mô hình theo yêu cầu (on-demand model). Hệ
thống vận tải máy chủ /khách hàng thương mại đang được sử dụng ở một số
địa điểm Unilever Foods vốn đã có chi phí bảo dưỡng và chi phí nâng cấp
cao. Nhóm quản lý vận tải nhận thấy rằng nếu họ chấp nhận một giải pháp on- 10 lOMoAR cPSD| 45474828
demand, kinh phí hàng năm vẫn sẽ tương đương với chi phí của việc tiếp tục
bảo trì hệ thống quản lý vận tải hiện có và thực hiện nâng cấp định kỳ.
Hơn nữa, một thiết kế dựa trên nền tảng web sẽ cho phép các phòng ban nội
bộ và các địa điểm khác của Unilever Foods (kho/DC) dễ dàng truy cập vào
các kế hoạch và trạng thái vận chuyển để đồng bộ hóa hoạt động tốt hơn và
kịp thông tin cho khách hàng. Nó cũng sẽ mang đến chức năng giao tiếp điện
tử nhiều hơn với các nhà chuyên chở với chi phí phải chăng.
Khai thác công nghệ
Unilever đã chọn LeanLogistics và hệ thống quản lý vận tải On-Demand TMS
™ của công ty này vì sự phong phú của các chức năng hệ thống, các dịch vụ
quản lý dự án vững chắc, và chuyên môn vận tải thực tế. Giai đoạn triển khai
đầu tiên đã hoàn thành trong 10 tuần qua ba nhà máy và sáu trung tâm phân
phối. Giai đoạn này sao chép quy trình đấu thầu và xây dựng kế hoạch tải
hiện có của Unilever Foods vào trong On-Demand TMS, để làm cho giải pháp
máy chủ/khách hàng ngừng hoạt động. Bởi vì giai đoạn đầu tập trung vào
việc chuyển đổi công nghệ hơn là tái cấu trúc các quy trình nên các nhân viên
điều hành vận tải dễ dàng chấp nhận sự thay đổi này. Một cách tiếp cận cải
tiến liên tục được sử dụng để tung ra thêm các chức năng của OnDemand
TMS™, chẳng hạn như lên lịch hẹn xếp dỡ, thanh toán cước, và bảng điểm
cho nhà chuyên chở (carrier scorecards). Chức năng hướng dẫn định tuyến và
lập kế hoạch năng lực tải cũng đang được sử dụng rộng rãi. Ngoài ra, hệ
thống đang được mở rộng ra các địa điểm khác.
Những cải thiện về mặt tổ chức và quy trình
Unilever Foods đã thực hiện hai quyết định về chiến lược tổ chức: (1) nó sẽ
tập trung vào tập trung hóa thông tin vận tải chứ không phải tập trung hóa con
người hay các hoạt động, và (2) nó sẽ sử dụng phương pháp tiếp cận “kéo”
(pull) hơn là “đẩy” (push) đối với các chức năng tiên tiến. Điều này có nghĩa
là cho mọi người thấy những điều có thể với các hệ thống on-demand, sau đó
để cho các nhà quản lý nhà máy và nhân viên vận chuyển tự nguyện đứng ra
để chỉ cho các cơ sở khác (kho/DC) những điều có thể.
Quá trình “khám phá” một cách tự nhiên này tạo ra sự đổi mới và sự chấp
nhận khắp các đơn vị vận tải tuyến dưới. Ví dụ như, có trường hợp một người
quản lý phân phối chịu trách nhiệm cho việc thiết lập mạng lưới cho một
dòng sản phẩm mới mà sẽ được phân phối bởi các đối tác 3PL. Người quản lý
bắt buộc rằng các đối tác cũng phải sử dụng hệ thống LeanLogistics. Điều này
sẽ cho phép các nhà lập kế hoạch tồn kho của Unilever Foods có một cái nhìn
bao quát của quá trình giao hàng, bao gồm việc có khả năng hiểu được sai
lệch trong thời gian vận chuyển mà sẽ ảnh hưởng đến việc cung cấp đủ hàng lên kệ. 11 lOMoAR cPSD| 45474828
Để cải thiện giao hàng đúng hạn, Unilever Foods biết rằng họ cần phải đồng
bộ hóa tốt hơn các kế hoạch và hoạt động của toàn bộ những vận hành nội bộ
và với nàh chuyên chở. Để làm như vậy, họ đã sử dụng:
Lên lịch trực tuyến
Các trung tâm phân phối đã không được kết nối với hệ thống vận tải máy
chủ/khách hàng, vì vậy họ không hề có thông tin về đơn hàng sắp chuyển vào
(inbound order) cho đến khi nhà vận tải gọi họ để đặt lịch, mà sau đó họ lên
kế hoạch qua bảng tính (spreadsheets) hoặc qua hệ thống quản lý kho hàng của nhà cung cấp 3PL.
Giờ đây, tất cả các cuộc hẹn xếp dỡ hàng đều được thực hiện thông qua hệ
thống LeanLogistics vì vậy tất cả các bên liên quan có thể nhìn thấy cả lịch
hẹn chuyển vào và chuyển ra (inbound và outbound). Kết quả là, nhóm chịu
trách nhiệm chuyển hàng tồn kho giữa các nhà máy và trung tâm phân phối có
thể nhìn thấy liệu việc chuyển hàng vào có làm cho các lô hàng chuyển ra (mà
đã được lên lịch) chuyển đi không hay cần phải có hành động khác để đảm
bảo thời gian giao hàng cho khách hàng. Ngoài ra, do có tầm nhìn bao quát
với ngày giao hàng thực tế, các nhà lập kế hoạch đang nhận ra rằng họ cần ít
hàng tồn kho dự trù hơn.
Phục hồi và quản lý đơn hàng chủ động
Chuyên viên chăm sóc khách hàng phải liên tục rà soát những gián đoạn dịch
vụ có thể xảy ra và gọi cho các bộ phận vận tải để tìm hiểu tình trạng lô hàng.
Nhiều vấn đề đã không được chú ý cho đến phát hiện thì đã quá muộn để giải
quyết. Với một hệ thống mà hiện tại cung cấp tầm nhìn bao quát và cảnh báo
trên toàn mạng lưới, các vấn đề như thế này được nhận diện một cách chủ
động hơn. Khả năng theo dõi và giải quyết vấn đề của hệ thống giúp mang lại
sự cộng tác bên ngoài với các nhà vận tải và trong nội bộ giữa các phòng ban
khi giải quyết vấn đề. Hơn nữa, những “dấu vết” của vấn đề và gaiỉ pháp
được kiểm soát từ trung tâm, do đó Unilever Foods có cơ hội để nhận diện
các vấn đề mang tính hệ thống và chia sẻ các chiến lược giải quyết tốt nhất.
Chia sẻ dự báo sản lượng với các nhà vận tải
Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, sản lượng vận chuyển của một trung tâm
phân phối có thể biến động 100% trong suốt các chiến dịch khuyến mãi.
Trong một môi trường vận tải hạn chế về năng lực, điều này tạo ra nguy cơ
lớn rằng các sản phẩm có thể sẽ không lên kệ kịp thời hạn. Unilever Foods đã
quyết định bắt đầu chuyển dự báo sản phẩm sang dự báo sản lượng hàng tuần
để họ có thể hiểu được biến động về sản lượng và làm việc với các nhà vận tải
để bảo đảm không gặp vấn đề khi thực hiện.
Tuy nhiên, điều này hóa ra lại rắc rối bởi vì các nhóm bán hàng và người lập
kế hoạch chuỗi cung ứng chỉ quản lý ở cấp độ hàng tháng, chứ không phải ở 12 lOMoAR cPSD| 45474828
cấp độ hàng tuần. Để giải quyết điều này, nhóm thuê ngoài vận tải trung tâm
đã tạo ra một vị trí nhân viên mới. Vị trí này chịu trách nhiệm cho việc trích
xuất sản lượng khuyến mãi và ngày có hiệu lực từ hệ thống kế hoạch xúc tiến
thương mại của công ty và sử dụng dữ liệu này để dự báo nhu cầu vận chuyển
hàng hóa theo vùng và theo tuần. Kết quả là, nhóm vận chuyển đã có thể xác
định một số các thời kỳ biến động vô cùng trong những tháng tiếp theo và đã
làm việc với các nhà vận tải trước để đảm bảo năng lực sẵn sàng và hiệu quả
về giao hàng đúng hạn đối với những chương trình khuyến mãi. Ngoài ra,
nhóm cũng bắt đầu chia sẻ dự báo mang tính chiến thuật về sản lượng từ 4
đến 6 tuần với các nhà vận tải. Cùng với các cải tiến quy trình khác, những
hoạt động này đã giảm tỷ lệ từ chối đề nghị đầu tiên cho các gói thầu từ 30% xuống còn 9%.
Quản lý phân bổ nhà vận tải
Bởi vì Unilever Foods đàm phán giá cước ưu đãi dựa trên sản lượng hàng
hóa, nhóm vận chuyển có thể chủ động lên kế hoạch, giám sát, và điều chỉnh
phân bổ nhà vận tải và các cam kết năng lực. Bản than quá trình lập kế hoạch
tải đang sử dụng các hướng dẫn phân bổ nhà vận tải như là “quy tắc” đầu tiên
để lựa chọn nhà vận tải để đảm bảo rằng công ty đang đấu thầu dựa theo các
thỏa thuận với nhà vận tải.
Với kho lưu trữ thông tin trung tâm, công ty cũng có thể chứng minh với các
nhà vận tải với tỷ lệ từ chối thầu cao hơn rằng Unilever đã giữ thỏa thuận của
phía mình và rằng bất kỳ sự thiếu hụt sản lượng nào là do các nhà chuyên chở
tự gây ra. Điều này, đến lượt nó, giúp công ty đàm phán cước tốt hơn, khuyến
khích tỉ lệ chấp nhận thầu cao hơn, và thông báo bên mua sắm vận tải trung
tâm khi cần có gì thay đổi. Bài học rút ra
Unilever Foods trước đây chưa bao giờ sử dụng phần mềm được lưu trữ
(hosted software) theo yêu cầu cho một hoạt động nghiệp vụ. Nhóm quản lý
vận tải đã phải nhận diện ai là nhà vô địch CNTT để giúp họ vượt qua sự
chống đối nội bộ (thường gặp ở nhiều công ty) để cho phép các giao dịch nằm
ngoài “bức tường lửa” của công ty. Ngoài ra, nhóm dự án đã học cách lập kế
hoạch “thở” giữa các giai đoạn dự án để cho phép người dùng “hấp thụ” và
sau đó bắt đầu đổi mới với những cải tiến chức năng hơn là vội vàng vào giai đoạn tiếp theo.
Kết quả đạt được
Trong số nhiều lợi ích, ba lợi ích tập trung vào khách hàng là nổi bật nhất:
Unilever Foods đã cải thiện giao hàng đúng thời hạn của mình một cách đáng
kể đối với các nhà máy hoạt động kém nhất và duy trì năng suất hoạt động ổn
định hoặc cải thiện đôi chút cho các cơ sở khác (kho/DC) với ít trường hợp 13 lOMoAR cPSD| 45474828
phải “cứu hỏa” hơn trong một môi trường thách thức năng lực như hiện nay.
Thứ hai, nó có thể giúp cho khách hàng được cập nhật thông tin tốt hơn về
trường hợp ngày giao hàng ngoại lệ yêu cầu, cải thiện sự hài lòng của khách
hàng. Thứ ba, nó có thể chủ động lập kế hoạch cho
Đồng bộ hóa kho và dịch vụ khách hàng
Thách thức phải đối mặt
Trong một môi trường cạnh tranh bằng giá, một công ty hàng tiêu dùng nhanh
cần liên tục tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo dịch vụ khách hàng xuất sắc từ
logistics. Công ty đã đầu tư vào công nghệ cho các quy trình quản lý đơn
hàng và kho hàng của họ, trong đó có sử dụng trên máy tính xách tay cho đội
ngũ bán hàng tại hiện trường, sử dụng EDI để kết nối với khách hàng, và xây
dựng một nhà kho tự động hóa cao mà có thể lấy ra hơn 90% đơn đặt hàng
trong cùng ngày chúng được nhập vào.
Tuy nhiên nếu làm một phép so sánh, có thể thấy rằng hệ thống vận chuyển tự
xây dựng này của công ty là khá thô sơ, sử dụng quy tắc vận chuyển cơ bản
hơn là giá cước cụ thể của một hãng chuyên chở hoặc các tuyến đường được
tối ưu hóa một cách tự động. Bởi vì thiếu tinh tế này, chi phí vận chuyển đã
tăng cùng với sản lượng vận chuyển. Kết quả là, công ty đã xác định vận tải
là một cơ hội tiết kiệm chi phí.
Chiến lược vận tải
Công ty thiết kế một chiến lược hai hướng. Đầu tiên, lựa chọn một hệ thống
quản lý vận tải (transportation management system – TMS) có thể gom các
đơn đặt hàng thành cách lô hàng hiệu quả về mặt chi phí. Thứ hai, xem xets
lại việc quy trình xử lý đơn hàng theo kiểu “thác nước*” đang áp dụng hiện
tại chấp nhận đơn hàng – chuyển qua kho – chuyển qua vận tải để tạo cơ hội
gom hàng (consolidation) nhiều hơn.
Khai thác công nghệ
Đội ngũ IT và đội ngũ kinh doanh đã xác định danh mục 32 chức năng “phải
có” cho hệ thống mà họ muốn, và hệ thống Voyager Transportation Planning
& Managemen của Logility là cái duy nhất đáp ứng tất cả các tiêu chí. Công
ty đã triển khai hệ thống trong chín tháng với sự giúp đỡ của một tư vấn viên
toàn thời gian đến từ Logility. Các nhiệm vụ tốn thời gian nhất là xây dựng
giao diện với các hệ thống tự xây dựng của công ty và thực hiện những thay đổi quy trình kinh doanh.
Những cải thiện về mặt tổ chức và quy trình
Hai sự thay đổi trong quy trình cơ bản đã được thực hiện:
Dừng quy trình kiểu thác nước
Nhóm triển khai đã quyết định rằng quy trình thực hiện đơn hàng kiểu thác
nước phải được thay đổi. Theo quy trình hiện có, hệ thống quản lý đơn hàng 14 lOMoAR cPSD| 45474828
sẽ chuyển các đơn đặt hàng được xác nhận qua kho. Các kho sẽ làm nhiệm vụ
xử lý đơn hàng hiệu quả cao theo FIFO và tiếp tục chuyển các đơn đặt hàng
qua cho hệ thống manisfest để thực hiện vận chuyển ngay lập tức. Thông
thường, bên kho có thể in nhãn ra và lấy đơn hàng trong vòng một giờ. Nhưng
quy trình này lại không cho phép hệ thống vận tải có thời gian quét nhiều đơn
hàng để gom hàng cùng lúc.
Công ty biết rằng tập hợp đơn hàng là một cơ hội giảm chi phí lớn vì kết quả
tìm hiểu đã chỉ ra rằng các nhà bán lẻ thường có những người mua hàng khác
nhau cho mỗi dòng sản phẩm chính của công ty. Vì vậy, một khách hàng như
Wal-Mart có thể thực hiện bốn đơn đặt hàng khác nhau dạng LTL hoặc bưu
kiện nhỏ, tất cả đều đi đến trung tâm phân phối Wal-Mart trong cùng một ngày hoặc một tuần.
Để mở rộng cơ hội gom hàng, công ty nhận thấy rằng hệ thống quản lý vận tải
mới cần tìm hiểu về các đơn đặt hàng trước đó trong quy trình này và ra lệnh
cho bên kho biết trình tự làm việc trên đơn đặt hàng. Theo quy trình được thiết kế lại: •
Đơn đặt hàng của khách hàng được chuyển vào hệ thống Voyager
Transportation Planning & Management của Logility sau khi hệ thống quản lý đơn hàng xử lý chúng. •
Hệ thống vận tải mới nhận diện tất cả các đơn đặt hàng có sẵn để vận chuyển
trong một khung thời gian, đánh giá chúng với các chiến lược phân phối khác
nhau như vận chuyển trực tiếp đến địa điểm cuối cùng hay một điểm dừng
trên một chuyến FTL đa điểm dừng, và lựa chọn phương án vận chuyển sao
cho đáp ứng tất cả các ràng buộc (bao gồm yêu cầu giao hàng và sự lựa chọn
của khách hàng, nhà vận tải) với tổng chi phí thấp nhất. •
Hệ thống vận tải mới giữ đơn đặt hàng cho đến khi vào đúng thời điểm cho
bên kho để xử lý chúng và sau đó chuyển thông tin lô hàng đã được tối ưu
hóa với hướng dẫn định tuyến sang hệ thống nhà kho. •
Hệ thống kho thực hiện chức năng wave planning
Điều này dẫn đến cách xử lý khác hơn trước cho các đơn đặt hàng nhất định.
Ví dụ, một đơn hàng mà theo cách cũ sẽ được giao với LTL với thời gian vận
chuyển kéo dài bốn ngày, thì giờ sẽ được kết hợp với các đơn đặt hàng khác
vào một FTL đa điểm dừng với thời gian vận chuyển kéo dài hai ngày. Kết
quả là, đơn hàng sẽ không phải được đưa vào kho thêm hai ngày, cho phép có
nhiều thời gian hơn để tập hợp nhiều đơn hàng hơn.
Khả năng định tuyến và đánh giá chính xác của hệ thống vận tải mới cũng
khiến các lô hàng được đưa cho các hãng vận tải không dựa trên cảm tính để 15 lOMoAR cPSD| 45474828
đạt được chi phí thấp nhất. Ví dụ, một đơn hàng 90kg bây giờ có thể được vận
chuyển dưới dạng bưu kiện nhỏ trong khi đơn hàng 43kg có thể được gửi đi
dưới dạng LTL. Trước đây, bất kỳ đơn hàng nào ít hơn 45kg đều sẽ được gửi
đi dưới dạng bưu kiện nhỏ.
Hướng khách hàng đến hành vi đặt hàng mới
Sự thay đổi quy trình cơ bản thứ hai là khuyến khích hành vi đặt hàng mới
bằng cách làm việc với bộ phận chăm sóc khách hàng. Bởi vì hệ thống
Logility có khả năng xây dựng kịch bản what-if, các nhân viên vận chuyển có
thể kiểm tra các chi phí tiết kiệm được trên lý thuyết nếu tất cả các đơn đặt
hàng cho một tuần đều được đặt vào thứ hai: công ty sẽ tiết kiệm thêm được
bao nhiêu bằng việc gom hàng? Sau đó nhóm nghiên cứu làm thế nào để nhận
ra những khoản tiết kiệm tiềm năng bằng cách thay đổi hành vi đặt hàng của
khách hàng. Một số trong những phát hiện đó là:
Đơn đặt hàng bổ sung và khuyến mại đã không được đồng bộ hóa Ví dụ,
một người mua bán lẻ có thể đặt hàng bổ sung để đến một trung tâm phân
phối vào thứ Hai và đơn đặt hàng khuyến mại để đến cùng một địa điểm vào
thứ Ba. Bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ được yêu cầu liên hệ với người
mua và hỏi xem liệu có thể nhận đơn đặt hàng khuyến mại vào thứ Hai luôn không
Người mua bán lẻ không đồng bộ đơn đặt hàng của họ
Như đã đề cập ở trên, khách hàng bán lẻ thường có người mua khác nhau cho
mỗi dòng sản phẩm của công ty. Bộ phận chăm sóc khách hàng đã bắt đầu
chạy các chiến dịch với khách hàng để khuyến khích họ đặt các đơn hàng mà
được thiết kế giao cho cùng một trung tâm phân phối bán lẻ trong cùng một ngày.
Bộ phận chăm sóc khách hàng thiếu hiểu biết làm thế nào để cân bằng
khối lượng công việc hoàn tất đơn hàng
Trước khi có sáng kiến vận tải, bộ phận dịch vụ khách hàng đã bị động trước
các yêu cầu của khách hàng về ngày giao hàng, nên đã đối xử như nhau với
tất cả các khách hàng. Vào những ngày nhất định, điều này dẫn đến tắc nghẽn
đơn hàng trong kho và tại điểm xếp dỡ. Giờ đây, các nhân viên chăm sóc
khách hàng đã làm việc với nhóm vận chuyển để tạo ra lịch trình giao hàng
cho các khách hàng lớn dựa theo chính sách tuân thủ của họ. Lịch trình giao
hàng cho các khách hàng nhỏ hơn sau đó được xây dựng xung quanh lịch giao
của các khách hàng lớn theo cách mà giúp cân bằng tải của các đơn hàng cần hoàn tất.
Bộ phận chăm sóc khách hàng thiếu hiểu biết về các chi phí của việc thay đổi đơn hàng
Một lợi ích quan trọng nữa đã giúp liên tục thúc đẩy tiết kiệm đó là hệ thống
của Logility cho phép công ty theo dõi các cơ hội tiết kiệm cước bị bỏ lỡ do 16 lOMoAR cPSD| 45474828
khách hàng thay đổi. Ví dụ, nếu bộ phận dịch vụ khách hàng gọi tới do thay
đổi đơn hàng phút cuối và khiến một lô hàng vốn được lên kế hoạch FTL giờ
phải đổi sang LTL thì hệ thống sẽ ghi nhận sự khác biệt chi phí này. Dữ liệu
về các cơ hội bị mất được chia sẻ với các nhân viên dịch vụ khách hàng để
khuyến khích hành vi định giá và đặt hàng hiệu quả hơn. Bài học rút ra
Có một cái nhìn toàn diện đối với toàn bộ quá trình thực hiện đơn hàng và
hợp tác chặt chẽ với các bộ phận thực hiện đơn hàng khác là cực kỳ quan
trọng trong việc thúc đẩy kết quả kinh doanh. Nhìn lại, công ty lẽ ra đã phải
đào tạo kỹ lưỡng hơn nữa về hệ thống mới cho số nhân viên vận tải của mình
trước thay vì tập trung vào một số ít người dùng nhiệt tình. Bởi vì có quá
nhiều quá trình tái cấu trúc được thực hiện, người dùng cần phải hiểu hệ
thống đã được thiết kế như thế nào và nó vận hành thế nào để đảm bảo quá
trình thiết kế có thể tối đa hóa năng lực của nó.
Kết quả đạt được
Công ty đã sử dụng một năm “tiền Logility” làm chuẩn để so sánh kết quả.
Trong năm đầu tiên sử dụng hệ thống vận tải của Logility, công ty đã tiết
kiệm được $1.7 triệu so với năm chuẩn. Trong năm thứ hai, khoản tiết kiệm
đã tăng lên $2.8 triệu. Và trong năm thứ ba, kết quả là $ 3.7 triệu. Công ty sử
dụng hệ thống của Logility để tự động theo dõi tiết kiệm đối với một chi phí
chuẩn cho mỗi đơn hàng.
Công ty cũng đã có thể làm giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm hàng năm.
Tiết kiệm trong cước vận chuyển chủ yếu đến từ kết quả của việc chuyển đổi
phương thức vận tải nhờ vào việc gom hàng nhiều hơn và tăng cường sử dụng
các cơ hội tổng hợp và đa điểm dừng. Những khoản tiết kiệm khác đến từ việc
đạt được dữ liệu cụ thể theo tuyến đường và hãng vận tải, mà đã giúp cho việc
đánh giá dễ dàng hơn các nhà vận tải mới và đàm phán lại giá hiệu quả hơn
với các nhà chuyên chở hiện tại.
Ngoài ra cũng có các lợi ích khác như: Bộ phận dịch vụ khách hàng có tầm
nhìn đầy đủ về tình trạng đơn hàng và các kế hoạch giao hàng để phục vụ
khách hàng tốt hơn. Hiệu suất giao hàng sẽ được ghi lại và chia sẻ với các nhà
vận tải, dẫn đến thời gian giao hàng tốt hơn bởi vì các hãng chuyên chở biết
họ đang được đánh giá. Công ty cũng đã có thể cắt giảm nhân viên xúc tiến
đơn hàng xuống một nửa và tăng niềm tin nội bộ về ngày giao hàng.
IV. Cách thức trao đổi thông tin , lên kế hoạch , kết nối các thành viên trong chuỗi cung ứng
a. Cách thức trao đổi thông tin trong chuỗi cung ứng của công ty:
- Unilever là một công ty đa quốc gia của Anh chuyên sản xuất các mặt hàng
tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực 17 lOMoAR cPSD| 45474828
phẩm...Unilever có hơn 400 công ty con, hoạt động trong các lĩnh vực khác
nhau. Vậy nên họ đã chọn giao tiếp và trao đổi thông tin trong chuỗi cung
ứng của họ bằng cách tổ chức các cuộc họp/ gọi điện thoại trực tiếp hoặc trao đổi qua email.
- Bên cạnh đó họ còn trao đổi thông tin của mình qua văn phòng điện tử , một
mô hình quản trị mới bao gồm các công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhà quản lý
trong việc phân công giao việc, theo dõi tiến độ và đo lường năng suất nhân
viên trên nền tảng hợp nhất.
- Dù sở hữu đại lý rộng lớn trải dài trên cả nước nhưng Unilever Việt Nam
luôn đảm bảo chiến lược và hành động đồng bộ. Các cấp lãnh đạo, quản lý
thường xuyên cập nhật tiến độ công việc, phần trăm hoàn thành mục tiêu của đội ngũ.
- Quan trọng hơn, tất cả các kế hoạch đề ra đều bám sát chiến lược chung:
+Tổ chức hoạt động Marketing sáng tạo thông qua nghiên cứu chân dung
khách hàng tiềm năng và đưa các nhãn hàng ghi sâu vào tâm thức người dùng.
+Đào tạo bộ phận bán hàng chuyên nghiệp, kiên trì bám đuổi mục tiêu thâm
nhập thị trường qua hệ thống phân phối. Unilever mong muốn người tiêu
dùng có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm của họ ở bất kỳ đâu.
+Duy trì chuỗi cung ứng ổn định nhằm tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao
công tác quản trị hệ thống.
+Với nghiệp vụ tài chính – kế toán, công ty kết hợp hài hòa việc đầu tư ngắn
hạn với đầu tư mạo hiểm có kiểm soát.
b. Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng của Unilever
- Quy trình chuỗi cung ứng theo mô hình Scor của công ty: Hoạch định ->
Thu mua -> Sản xuất -> Phân phối •Hoạch định:
+ Là những hoạt động như là dự báo nhu cầu, định giá sản phẩm, quản lý tồn
kho nhằm mục đích là để xác định được nhu cầu thị hiếu của khách hàng, biết
được nhu cầu sử dụng các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt
tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm,... tăng mạnh nhất vào thời gian nào,
thời gian nào tăng ít nhất, địa điểm nào mua nhiều nhất để giúp cho công ty
có thể ra quyết định được nên sản xuất sản phẩm với số lượng bao nhiêu, khi nào sản xuất
+ Phương pháp định tính: đó là việc Unilever tiến hành dự đoán định tỉnh
bằng cách lấy ý kiến của ban Lãnh đạo hoặc chuyên gia dựa trên những kinh
nghiệm và hiểu biết của họ về thị trường để có thể cho ra các quyết định phù
hợp cho công ty. Phương pháp chuỗi thời gian: kèm theo các lời khuyên từ
chuyên gia, Unilever còn dự báo bằng cách phân tích các dữ liệu từ quá khứ
để có thể xác định được nhu cầu của thị trường. Kết hợp với đánh giá từ các
chuyên gia để có thể đưa ra quyết định phù hợp. 18 lOMoAR cPSD| 45474828
+ Sau khi đã dự báo nhu cầu thành công, công việc tiếp theo mà Unilever sẽ
làm là lên kế hoạch tổng thể như là số lượng sản phẩm hoàn thành trong đơn
vị thời gian, số lao động trong một thời kỳ, hàng tồn kho... với việc sử dụng
phối hợp 2 chiến lược là Số nhân công ổn định – Giờ làm việc có thể thay đổi
và Chiến lược cấp độ để hỗ trợ trong việc lên kế hoạch trên
+ Về việc định giá sản phẩm thì công ty sử dụng chiến lược tập trung vào
nhóm khách hàng tùy theo sản phẩm sử dụng, ở độ tuổi dưới 15, 15– 35 tuổi,
25 – 35 tuổi ở các khu vực thành thị, thành phố lớn nên mức giá sản phẩm là
khá cao so với mặt bằng chung. •Thu mua:
- Hiện nay Unilever đang mua một số nguyên liệu chính từ Vinachem và các
công ty thành viên của Vinachem. Tuy nhiên một số nguyên liệu chính khác
như LAB, Sodium Sulphate, Soda Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn phải
nhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100 triệu USD/năm.
- Bao bì : Bao bì Biên Hòa là một trong 5 nhà cung cấp bao bì lớn nhất khu
vực phía Nam, chuyên cung cấp bao bì cho Unilever. Bên cạnh đó Unilever
để bảo vệ mội trường, còn hợp tác cùng Tái Chế Duy Tân đưa ra các giải
pháp tái chế đầu - cuối cho các sản phẩm bao bì của họ
- Thiết kế: Đội ngũ thiết kế ở Uniliever được trang bị tối tân để luôn có thể
đáp ứng được các yêu cầu trong công việc. Các chương trình được sử dụng
thông dụng nhất trong thiết kế là Adobe Illustrator, Photoshop và Acrobat.
Phần mềm Final Cut Pro. được sử dụng trong biên tập các video kỹ thuật số
và Carrara của Eovia Corp được dùng để xử lý hình ảnh 3 chiều, hoạt họa và trình diễn. - Kế hoạch sản xuất :
+ Tập trung phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) để sáng tạo
những sản phẩm mới cao cấp, khác biệt, phù hợp với từng nhóm khách hàng
và thân thiện với môi trường.
+ Phân phối sản phẩm trên đa kênh, tập trung vào kênh kinh doanh online.
Tập trung xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực hướng về cộng đồng và môi trường.
+ Thực hiện linh hoạt chiến lược về giá. - Vận hành nhà máy:
+ Tự động hóa sản xuất với việc ứng dụng robot vào dây truyền tại nhà máy của Unilever
+ Unilever đã chủ động đầu tư vào các tài năng kỹ thuật số bằng cách thu hút
nhân tài, đào tạo chuyên sâu, thực hiện các dự án c. Kết nối các thành viên
trong chuỗi cung ứng
- Trong cơ cấu tổ chức của Unilever, Giám đốc sẽ lập kế hoạch chiến lược,
giao nhiệm vụ xuống các cấp dưới. Khi có vấn đề phát sinh, Giám đốc là
người nhận thông tin, dữ liệu từ cấp dưới để tiến hành nghiên cứu tìm ra 19 lOMoAR cPSD| 45474828
phương án giải quyết. Tuy rằng có sự bàn bạc, thương lượng giữa các bên
liên quan song quyền quyết định cao nhất vẫn thuộc về ban lãnh đạo.
- Mỗi đơn vị chức năng sẽ có nhiệm vụ cùng quyền hạn riêng. Họ thường hoạt
động độc lập nhưng duy trì mối quan hệ hợp tác, phối hợp hoàn thành mục
tiêu chung. Từ đó nâng cao hiệu suất, doanh số cho công ty. d.Mạng lưới phân phối
Unilever Việt Nam hiện đang có khoảng 350 nhà phân phối và hơn 150.000
các cửa hàng bán buôn và bán lẻ các sản phẩm của công ty trên toàn quốc.
Những con số này thể hiện việc các sản phẩm của công ty đang tràn ngập
khắp thị trường Việt Nam từ vùng xa xôi hẻo lánh, cho tới những nơi tấp nập
nhất của thành thị Việt Nam. Với 2 mục tiêu mà công ty đề ra cho hệ thống
phân phối của mình là luôn luôn sẵn có và luôn luôn hiện hữu, hệ thống phân
phối của Unilever cho đến thời điểm này đã đạt cả 2 chỉ tiêu đó. Rất hiếm khi
nào mà khách hàng lại không thể mua bất cứ một sản phẩm nào của Unilever
tại Việt Nam ngay tại đại lý gần nhà họ nhất.
Sự thành công trong việc triển khai hệ thống phân phối này của công ty tại
thị trường Việt Nam phải nói đến sự năng động của các nhân viên người Việt
Nam làm cho công ty, tuy nhiên không thể không kể đến sự tài tình trong
chiến lược kinh doanh của Unilever là hợp tác với các đại lý phân phối của
các doanh nghiệp Việt Nam một cách hoàn hảo mà không gặp phải bất kỳ một
vấn đề khó khăn nào về nhân sự và kiện toàn hệ thống phân phối.
Bất cứ một chiến dịch Marketing nào liên quan đến hệ thống phân phối do
công ty đặt ra đều được các đại lý của công ty trên phạm vi toàn quốc thực
hiện một cách thông suốt và hoàn hảo. V. Các vấn đề của chuỗi cung ứng
1.Sự biến động của thị trường.
Thế giới tiếp tục phải đối mặt với nhiều thách thức trong năm 2023. Người
tiêu dùng đang điều chỉnh chi tiêu để dự phòng cho một giai đoạn đầy khó
khăn phía trước. Họ tối đa hóa giá trị của mọi thứ và tiêu tiền khôn ngoan
hơn, nhưng vẫn dành nhiều sự quan tâm cho những doanh nghiệp tạo ra tác
động tích cực cho con người, xã hội và môi trường.
Unilever đang tận dụng cơ hội từ thị trường toàn cầu hóa để mở rộng mạng
lưới kinh doanh và tiếp cận với khách hàng trên khắp thế giới. Hiện nay,
Unilever đã có mặt tại hơn 190 quốc gia và vẫn đang tìm kiếm các cơ hội mới
để mở rộng thị trường của mình.
Ngày càng có nhiều người tiêu dùng quan tâm đến sức khỏe và môi trường.
Unilever đang tận dụng cơ hội này để phát triển các sản phẩm lành mạnh và
bền vững, như các sản phẩm chăm sóc cá nhân không chứa hóa chất độc hại
và sản phẩm thực phẩm hữu cơ. Dove được biết đến là một thương hiệu tắm
và xà phòng chất lượng cao với các sản phẩm được làm từ các thành phần tự
nhiên như kem dưỡng ẩm và dầu thực vật. Dove cam kết không sử dụng các
thành phần có hại cho sức khỏe như paraben và sulfate. 20