Tài liệu ôn tập Môn Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp | Đại học Bách Khoa Hà Nội
Theo vai trò: là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp khi đc thành lập đều có các mục tiêu nhất định, muốn thực hiện được mục tiêu phải thực hiện được các hành động không chỉ trong ngắn hạn mà còn mục tiêu về xã hội, môi trường, mục tiêu bền vững,... Do đó, cần có tư tưởng chỉ đạo, hướng dẫn chung cho cả doanh nghiệp. Tài liệu được sưu tầm gồm 47 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp (BK) 99 tài liệu
Trường: Đại học Bách Khoa Hà Nội 4.4 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61622044
CHƯƠNG 2: TRIẾT LÝ KINH DOANH
2.1 Khái niệm, nội dung, vai trò Triết lý kinh doanh:
• Theo vai trò: là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh
doanh của DN. DN khi đc thành lập đều có các mục tiêu nhất định, muốn thực
hiện đc mục tiêu phải thực hiện được các hành động không chỉ trong ngắn hạn
mà còn mục tiêu về xã hội, môi trường, mục tiêu bền vững,... Do đó, cần có tư
tưởng chỉ đạo, hướng dẫn chung cho cả DN.
• Theo yếu tố cấu thành: là hệ giá trị và mục tiêu của DN chỉ dẫn cho hđ kinh doanh.
o Khi thành lập DN, các nhà lãnh đạo thường có mục tiêu tìm kiếm lợi
nhuận nhưng không phải cứ đề ra mục tiêu tìm kiếm LN thì sẽ có đc LN
ngay. Chỉ có đc LN khi KH chấp nhận sử dụng sp, dịch vụ mà DN cung
cấp => cho KH điều gì để KH trả tiền cho sp, dịch vụ của DN.
o Các DN cần cân nhắc giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, ta có
thể lướt ván để có đc những mục tiêu trong ngắn hạn nhưng sau giai
đoạn đó, DN sẽ không có đc những KH trung thành, lâu dài. Ngược lại,
nếu DN làm hài hòa các lợi ích của DN và lợi ích của KH thì trong giai
đoạn đầu có thể chưa có nhiều lợi nhuận nhưng lại có đc sự tin cậy của KH.
• Theo cách thức hình thành: là những tư tưởng phản ánh thực tiễn kinh doanh
qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hóa các chủ thể kinh
doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.
o Triết lý chỉ có đc sau khi đã hành động, trải qua các hđ thực tiễn hoạt
động kinh doanh, hoạt động quản lý DN. Các chủ thể kinh doanh ở đây
có thể là các cá nhân start up tự thành lập DN, khởi nghiệp và hoạt động,
trải nghiệm rồi rút ra các tư tưởng, triết lý mà mình theo đuổi để có được thành công
o Ví dụ: triết lý kinh doanh của bạn là “Chất lượng là hàng đầu”, tạo ra sự
khác biệt, tiếp cận thị trường 1 cách nhanh nhất
o Trong trường hợp cá nhân đc bầu vào 1 vị trí quản lý của DN nào đó
hoặc đc thừa kế DN thì bên cạnh việc ta cần hành động, trải nghiệm ta
cần tận dụng các triết lý quản lý của những người quản lý tiền nhiệm đã
đúc kết đc để giữ sự phát triển của DN.
Triết lý kinh doanh là những quan niệm giá trị mà doanh nghiệp, doanh nhân
và các chủ thể kinh doanh theo đuổi trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Quan niệm: Cách nhận thức, đánh giá về một sự kiện, hiện tượng (quan niệm
có thể đánh giá đúng hoặc sai nhưng trong kinh tế nên quan niệm “phù hợp” hay “k phù hợp”
Ví dụ: tất cả mn đều trồng cây có múi: bưởi, cam,... như Nghệ An, Hòa Bình,
… Nếu 1 vài chục hộ, 1 vài trăm hộ,… sản xuất các cây đó thì có thể hiệu quả
về mặt kinh tế cho các hộ đó nhưng nếu tất cả mn đều trồng thì sẽ dẫn tới tình
trạng khùng hoảng thừa và sp đó khó tiêu thụ. lOMoAR cPSD| 61622044
Giá trị: những nguyên tắc, tiêu chuẩn chỉ dẫn cho hành động của con người
(cuốn sách, bài giảng, hoạt động,…). Giá trị rất quan trọng trong việc thiết lập các
mục tiêu hay đánh giá các hoạt động trong doanh nghiệp Vai trò của triết lý kinh doanh
• Là yếu tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát triển bền
vững của DN. Bền vững là cân bằng giữa lợi ích kinh tế ngắn hạn và dài hạn,
cân bằng lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội,…
• Là công cụ định hướng và cơ sở để xây dựng và quản lý chiến lược của DN.
Để đạt đc mục tiêu cần có chiến lược và tác động trong quá trình dài. Nếu không
có triết lý tốt, không có chiến lược và các công cụ quản trị chiến lược tốt thì DN
sẽ mất phương hướng và dẫn đến tình trạng không đạt được các mục tiêu trong quá trình hoạt động.
• Góp phần giải quyết mỗi quan hệ giữa mục tiêu kinh tế và các mục tiêu khác
của DN. Bên cạnh kinh tế, ta cần quan tâm đến môi trường, xã hội, con người,
mục đích nhân văn,… => không nên đánh đổi mục tiêu kinh tế bằng mọi giá.
Không đánh đổi lợi ích kinh tế hay lợi ích môi trường, lợi ích xã hội tạo ra bất
ổn về mặt xã hội, môi trường (Vedan), không thể chỉ quan tâm đến lợi ích kinh tế.
• Triết lý kinh doanh là 1 phương tiện để giáo dục, phát triển nguồn nhân lực và
tạo ra một phong cách làm việc đặc thù của DN. Xác định rõ sứ mệnh của tổ
chức, lấy cgi làm giá trị cốt lõi. Nếu ng đứng đầu xác định rõ triết lý và có phong
cách làm việc và đặc biệt nêu ra các tấm gương cống hiến, tận tụy rất quan
trọng để hình thành phong cách làm việc trong doanh nghiệp.
• Là cơ sở tạo ra sự thống nhất trong hành động của các cá nhân, bộ phận và doanh nghiệp.
2.2 Nội dung triết lý kinh doanh 1. Sứ mệnh DN là:
• Bản tuyên bố nhiệm vụ của DN
• Lý do tồn tại, quan điểm, tôn chỉ, nguyên tắc, mục đích DN là ai, làm gì, làm
vì ai và làm như thế nào Thực chất nội dung này trả lời các câu hỏi:
o DN của chúng ta là gì? – tổ chức LN hay phi LN, XH, Môi trường, phát triển bền vững
o DN muốn thành tổ chức ntn? Quy mô, tầm nhìn tương lai – DN ở khu
vực hay tầm qte, hđ đơn lĩnh vực hay đa lĩnh vực
o Công việc Kd là gì? Kd tập trung vào sp, dịch vụ gì o Tại sao DN tồn
tại? o DN tồn tại vì cái gì? o DN có nghĩa vụ gì? DN sẽ đi về đâu Các
yếu tố cơ bản khi xây dựng sứ mệnh
• Lịch sử: khi thành lập DN thì đều có tuyên bố lí do thành lập, vì gì, phục vụ gì, …
• Những năng lực đặc biệt (nhấn mạnh đến đội ngũ đứng đầu). Những người
đứng đầu có những năng lực tốt, có khả năng huy động nguồn nhân lực, khả
năng huy động tài chính tốt, tầm nhìn tốt thì khiến sứ mệnh của DN có những bổ sung cụ thể. lOMoAR cPSD| 61622044
• Sứ mệnh: Cung cấp cho người tiêu dùng VN dịch vụ viễn thông di động với giá
rẻ. Qua quá trình phát triển, Viettel k chỉ phát triển viễn thông mà còn các lĩnh vực hđ khác.
• Môi trường của DN (tổ chức): môi trường bên trong (nguồn nhân lực, tài chính,
công nghệ,…), môi trường bên ngoài (nếu có năng lực có thể xác định sứ mệnh
thị trường toàn cầu => tận dụng đc các lợi thế tham gia vào các tổ chức thương
mại quốc tế với các ưu đãi và hiệp định thương mại song phương. Môi trường
bên ngoài bên cạnh việc đem đến các thuận lợi cũng mang đến khó khăn (dịch
covid gây hạn chế về nguồn lực, dịch chuyển nguồn lực, nguồn vốn. Rõ ràng
DN rất khó có thể phát triển, bổ sung các sp hàng hóa dịch vụ mới => khi đó
chỉ cần duy trì được sự hđ của tổ chức để tìm các cơ hội phát triển về sau.
Đặc điểm của bản tuyên bố sứ mệnh:
Tập trung vào thị trường chứ không phải sản phẩm cụ thể Những doanh nghiệp xác
định nhiệm vụ theo sản phẩm họ làm ra gặp trở ngại khi sản phẩm và công nghệ bị
lạc hậu, nhiệm vụ đã đặt ra không còn thích hợp và tên của những tổ chức đó không
còn mô tả được những gì họ làm ra nữa. Vì vậy, một đặc trưng cơ bản của bản tuyên
bố sứ mệnh tập trung vào một lớp rất rộng các nhu cầu mà tổ chức đang tìm cách
thoả mãn, chứ không phải vào sản phẩm vật chất hay dịch vụ mà tổ chức đó hiện đang
cung cấp. (thị trường thép, thị trường giáo dục, thị trường về viễn thông, …)
Khả thi: Bản tuyên bố sứ mệnh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nỗ lực và phấn đấu để
đạt được nhiệm vụ đã đặt ra, vì vậy những nhiệm vụ này cũng phải mang tính hiện
thực và khả thi. Nói cách khác, sứ mệnh của doanh nghiệp phải định hướng cho doanh
nghiệp vươn tới những cơ hội mới, phù hơp với năng lực của doanh nghiệp.
Cụ thể: Bản tuyên bố sứ mệnh phải cụ thể và xác định phương hướng, phương châm
chỉ đạo để ban lãnh đạo lựa chọn các phương án hành động, không được quá rộng
và chung chung. Ví dụ: câu “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao với chi phí
thấp nhất” nghe rất hay nhưng nó quá chung chung không định hướng được cho ban
lãnh đạo. Đồng thời, sứ mệnh của doanh nghiệp cũng không nên xác định quá hẹp.
Điều đó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. (thị trường nào, sản phẩm nào,…) lOMoAR cPSD| 61622044 2. Mục tiêu
Khái niệm mục tiêu: là kq mong muốn đạt được sau một quá trình hoạt động
Mục tiêu của DN: kết quả cuối cùng hay trạng thái mà DN muốn đạt được sau một
quá trình hđ/ sau khi thực hiện kế hoạch Phân loại mục tiêu:
• Các mục tiêu của DN: mục tiêu về kinh tế, mục tiêu về XH, mục tiêu về phát triển bền vững
• Sự phân cấp của các mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn, bộ phận và tổng thể
• Kết hợp mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, mục tiêu bộ phận và mục tiêu tổng thể.
o Mục tiêu ngắn hạn kết hợp với mục tiêu dài hạn ntn? – Đối với mn đều
nghĩ rằng đối với 1 kế hoạch kinh doanh của 1 DN thì mục tiêu dài hạn
đạt đc là thu đc lợi nhuận. Tuy nhất k phải DN nào ở 1 thời điểm khi cung
cấp hàng hóa, dịch vụ ra thị trường đều thu đc LN. LN là chênh lệch giữa
dthu và chi phí, LN thu đc khi bán đc hàng. Từ những mục tiêu về LN
suy ra các mục tiêu ngắn hạn theo trình tự. Ví dụ: thâm nhập vào thị
trường (giúp KH lựa chọn sử dụng sp, dịch vụ của DN), chất lượng sản
phẩm (chất lượng hiểu theo nghĩa rộng: là sự phù hợp với nhu cầu của
ng tiêu dùng => KH bỏ tiền ra mua hàng để đạt đc kỳ vọng giá trị sử dụng mà hàng hóa đem lại.
o Để đạt mục tiêu LN thì phải tiết kiệm chi phí (chi phí sx, chi phí bán hàng).
Để tiết kiệm chi phí sx, phải tiến tới các mục tiêu ngắn hạn: xây dựng
các hệ thống định mức tiêu hao NVL, định mức năng suất cho các vị trí
làm việc. Để tiết kiệm chi phí bán hàng nên cân nhắc việc thuê mặt bằng, ditch là bao nhiêu,…
o Tăng doanh thu: tăng sản lượng bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm (ví
dụ cty May 10 trc đây nổi tiếng về sp áo sơ mi nhưng hiện nay còn có
nhiều sp khác phục vụ cho tất cả các đối tượng khác nhau), nhượng
quyền thương hiệu (Việt Tiến) thì với 1c sơ mi 300k có thế bán đc với
giá 1tr => dthu tăng lên. lOMoAR cPSD| 61622044
o Mục tiêu bộ phận kết hợp với mục tiêu tổng thể. – Phương pháp cây mục tiêu Cây mục tiêu của May10
Nguyên tắc xác lập mục tiêu: SMART
S: Specific (cụ thể, rõ ràng): muốn đạt đc thành tích gì? Muốn có cái gì? Tăng trưởng ntn?
M: Measure (có thể đo đếm đc): con số cụ thể là bao nhiêu? Ví dụ: đạt đc bnh điểm, %, VND, kg,...
A: Achievable (khả thi): có khả thi hay không? Mục tiêu có quá thấp hay không?
R: Realistic (thực tế): có phù hợp với tình hình thực tế hay k? Cạnh tranh có quá khốc liệt hay không?
T: Timebound (có kỳ hạn): thời hạn hoàn thành là khi nào? Thời gian đó có hợp lý hay k?
Ví dụ: tập đoàn Hòa Phát
S: muốn đạt mục tiêu doanh thu năm 2021: 120.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 18000 tỷ đồng
M: 120000 tỷ VND, 18000 tỷ VND
A: có tính khả thi vì dthu năm 2020 là 90.000 tỷ đồng, LNST 13500 tỷ đồng, mục tiêu
phù hợp với mức tăng trưởng giai đoạn 2018-2020.
R: phù hợp với mức tăng trưởng thực tế giai đoạn 2018-2020 tuy còn nhiều rủi ro về dịch bệnh
T: thời gian hoàn thành: 1 năm
Công cụ thực hiện mục tiêu: chiến lược
• Chiến lược là chương trình hành động tổng quát giúp đạt được các mục tiêu
Nội dung của 1 bản chiến lược: o Mục tiêu CL
o Phân tích về môi trường (trong & ngoài) o Các nguồn lực cần sử dụng lOMoAR cPSD| 61622044
o Chính sách trong thu hút, sử dụng, điều phối các nguồn lực
o Các hđ triển khai, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh
• Chiến lược tác động đến các yếu tố của quá trình sxkd, các hđ của DN Các
loại chiến lược của DN:
Chiến lược công nghệ, sx: Chiến lược sx đơn chiếc lược, hàng loạt hay sll Chiến
lược tổ chức nhân sự:
• Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn
nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên - Đào tạo nhiều - Lương cao - Phúc lợi tốt
• Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú
trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên - Giám sát chặt chẽ - Hạn chế đào tạo - Lương thấp - Phúc lợi ít Chiến lược tài chính:
• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí
thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược
giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh như:
- Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh.
- Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị
trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối.
- Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và
phát triển ...có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại.
• Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự
khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ, bộ phận
tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng,
cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính
nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế
cạnh tranh lâu dài trên thị trường.
Chiến lược Marketing: Chiến lược sp mới, chiến lược giá, chiến lược kênh phân phối,
chiến lược xúc tiến bán,… lOMoAR cPSD| 61622044
Chiến lược cạnh tranh: CL chi phí thấp, CL khác biệt khóa, CL tập trung
Chi phí thấp: đầu tư các nguồn lực sao cho có thể sx những sp với mức chi phí
thấp nhất. với cp thấp nhất thì giá bán rẻ nhất, nên đầu tư cơ sở hạ tầng để có
sản lượng cao nhất, sản lượng càng cao thì chi phí cố định/sp càng thấp => giá
thành sp càng thấp. Ví dụ: các DN Trung Quốc sx với quy mô lớn, Samsung đi theo
chiến lược cp thấp. Honda đưa ra dòng xe máy Wave alpha có giá từ
13.000.000 VND, chất lượng bền, kiểu dáng nhỏ gọn phù hợp nhu cầu người tiêu dùng
nông thôn – thu nhập thấp. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp này đã giúp Honda
chiếm lĩnh được thị trường nông thôn 70% dân số Việt Nam. CL này đòi hỏi quy mô
sx lớn, nhưng nếu sx quá lớn thì khả năng linh hoạt của hệ thống chưa chắc đạt đc.
Các DN có khả năng về công nghệ nên lựa chọn CL khác biệt hóa.
Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo ra sản
phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh. DN VN sản xuất xe đạp
có khung bằng tre bán với giá 60-100tr đồng. Cái khác biệt là làm khung bằng tre, gắn
với thiên nhiên môi trường. Các sp công nghệ, đthoai di động như của Apple. SS cũng
có các sp cao cấp (màn hình gập)
Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung (tiếng Anh: Concentration strategy)
là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng
hoặc một vài đoạn thị trường. VD: Nhân tḥ ấy sự gia tăng nhanh chóng của nhóm
khách hàng có nhu cầu sử dụng tay ga với nhiều yêu cầu cao, công ty đã nhanh chóng
đưa ra các sản phẩm xe tay ga cho phân khúc cao cấp: SH, Spacy, @. Dòng xe này
được Honda liên tục cải tiến đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài dòng xe cao
cấp SH Honda Việt Nam cũng đưa ra những sản phẩm như PSi, @,... Tại đây Honda đã tạo lâp mộ t phân kḥ
úc mới cho thị trường xe ga cao cấp, qua đó cạnh
tranh trực tiếp để giành được rất nhiều thị phần xe ga của Piagio và các hãng xe khác.
1 số chiến lược khác:
• Chiến lược phân phối chọn lọc: Phân phối có chọn lọc (Selective Distribution)
là một loại chiến lược phân phối ở giữa phân phối rộng rãi (Extensive
Distribution) và phân phối độc quyền (Exclusive Distribution). Phân phối có
chọn lọc là chiến lược nhà sản xuất lựa chọn một số nhà phân phối thoả mãn
những điều kiện nhất định trên một vùng/khu vực thị trường xác định. Hình
thức này được chúng ta nhìn thấy khá phổ biến trên đường phố hoặc các trung
tâm thương mại. Các brand hiện nay được nhà cung cấp cân đo đong đếm kĩ
lưỡng để đặt store (nơi được cho là có nhu cầu tiêu thụ cao, phân phối sản
phẩm đến khách hàng tiện lợi nhất) như Converse, Nike, Adidas hay Vans.
• CL phân phối ồ ạt: cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng
càng tốt. Khi người tiêu dung đòi hỏi địa điểm thuận tiện thì quan trọng là phải
đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Các nhà sx luôn cố gắng chuyển từ
phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm
vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả
trc mắt nhưng gây thiệt hại cho kq lâu dài. Vd: oppo
• CL thị trường ngách: Chiến lược thị trường ngách (niche market) chính là việc
doanh nghiệp tập trung vào một phần nhỏ của thị trường, một nhóm đối tượng, lOMoAR cPSD| 61622044
phân khúc thị trường nhất định thay vì phục vụ cho toàn bộ thị trường rộng lớn.
Trên thế giới, một trong những thương hiệu thành công với thị trường ngách là
Rolls-Royce Motor Cars. Đối tượng mà nhà phân phối của Rolls-Royce nhắm
tới là các doanh nhân thành đạt và có nhu cầu về chiếc xe hơi hạng sang. Năm
2013, thế giới đang có xu hướng tiết kiệm mua sắm nhưng Rolls-Royce vẫn
bán ra đến 3.630 chiếc xe.
• Hớt váng sữa, hay còn gọi là hớt phần ngon. Theo chiến lược này, doanh nghiêp ṣ
ẽ đặt giá cao nhất có thể cho các đoạn thị trường sẵn sàng chấp
nhận sản phẩm mới để thu được lợi nhuân. Khi mức tiêu thụ giảm xuống thì ̣
doanh nghiêp lại giảm giá để thu hút thêm khách hàng ṃ ới và ngăn chăn đ̣
ối thủ cạnh tranh. Áp dụng cho các sản phẩm công nghê cao, độ c đ̣ áo, đôc ̣ quyền,…
• Chiến lược mạng lưới: Hiệu quả mạng lưới là một hiện tượng trong đó giá trị
của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn. Các công ty
theo đuổi hoặc hưởng lợi từ chiến lược này thành công ở mức độ có thể giúp
họ tiến lên phía trước và trở thành nhà cung cấp thống trị một sản phẩm hay
dịch vụ nào đó, chẳng hạn như sàn bán đấu giá trực tuyến của eBay hay hệ
điều hành Windows của Microsoft.
3. Hệ thống giá trị
Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản của những người làm việc trong doanh nghiệp.
Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp xác định thái độ của doanh nghiệp với những
đối tượng hữu quan như: người sở hữu, những nhà quản trị, đội ngũ những người
lao động, khách hàng và các đối tượng khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Các thành viên trong doanh nghiệp dù là lãnh đạo hay người lao động đều có nghĩa
vụ thực hiện các giá trị đã được xây dựng. Những giá trị này bao gồm: •
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: là yếu tố quy định những chuẩn mực chung và
là niềm tin lâu dài của một tổ chức. •
Các nguyên lý hướng dẫn hành động, định hướng cho hành vi của tổ chức, có
vaitrò rất quan trọng trong nội bộ tổ chức.
Có 2 cách xây dựng hệ thống giá trị: •
Các giá trị đã hình thành theo lịch sử, được các thế hệ lãnh đạo cũ lựa chọn
hoặchình thành một cách tự phát trong doanh nghiệp. •
Các giá trị mới mà thế hệ lãnh đạo đương nhiệm mong muốn xây dựng để
doanh nghiệp ứng phó với tình hình mới.
Mỗi một công ty thành công đều có các giá trị văn hoá của nó. Các giá trị này được
sắp xếp theo một thang bậc nhất định tuỳ thuộc vào tầm quan trọng mà công ty xác
định để tạo nên một hệ thống các giá trị của công ty. Khái niệm giá trị ở đây được
hiểu là những phẩm chất, năng lực tốt đẹp có tính chuẩn mực mà mỗi thành viên
cũng như toàn công ty cần phấn đấu để đạt tới và phải bảo vệ, giữ gìn. Hệ thống giá lOMoAR cPSD| 61622044
trị là cơ sở để quy định, xác lập nên các tiêu chuẩn về đạo đức trong hoạt động của
công ty. Nói cách khác, nó là một bảng các tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh của công ty.
Ví dụ: Hệ thống giá trị của Viettel sau khi tái định vị thương hiệu:
Trước đây, giá trị cốt lõi của thương hiệu Viettel là Quan tâm (Caring) và Sáng tạo
(Innovative). Hiện tại, hai giá trị này vẫn được Viettel tiếp tục giữ gìn và phát triển
trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, một nhân tố mới được bổ sung để làm nên sự khác
biệt đó chính là Khát khao (Passionate). Cả ba giá trị này được Viettel kết tinh trong
một từ thể hiện cho triết lý thương hiệu là “Diversity” – Cộng hưởng tạo sự khác biệt.
Sự cộng hưởng là điều kiện tiến quyết giúp cho Viettel có thể khẳng định vị thế: hiện
đại, đa dạng và quy mô, mang trọng trách quốc gia cùng tầm nhìn quốc tế. Đó chính
là những giá trị cốt lõi của Viettel sau khi tái định vị thương hiệu.
2.4 Cách thức xây dựng triết lý kinh doanh
2.4.1 Điều kiện cơ bản cho sự ra đời của triết lý kd:
Điều kiện về cơ chế luật pháp: 1 DN, 1 tổ chức hoạt động bên cạnh việc xác
định các mục tiêu thì k thể tách rời các điều kiện về cơ chế luật pháp. => xác
định mục tiêu, triết lý, chiến lược của DN phải phù hợp với pháp luật
Thời gian hđ của DN và kinh nghiệm của Doanh nhân: Dựa vào kinh nghiệm
của những người đi trước, kinh nghiệm trong quá khứ và có sự bổ sung
Năng lực lãnh đạo của doanh nhân:
Doanh nhân giữ vai trò dẫn dắt, quản lý, lãnh đạo DN. Các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp đòi hỏi phải thực sự có trí tuệ, lòng dũng cảm và tài năng bởi bản chất của
văn hoá kinh doanh nói chung và triết lý kinh doanh nói riêng là làm cho cái lợi gắn
với cái đúng, cái tốt và cái đẹp. Nhân cách và phong thái của nhà sáng lập doanh
nghiệp thường được in đậm trong sắc thái của triết lý doanh nghiệp. Các yếu tố
bản lĩnh, phẩm chất đạo đức của lãnh đạo doanh nghiệp có tác động trực tiếp tới
sự ra đời và nội dung của triết lý kinh doanh do họ đề xuất. Triết lý doanh nghiệp
là sản phẩm của những người làm (kinh doanh) giỏi, có khả năng tư duy giỏi và
khả năng diễn đạt tư tưởng của mình.
Sự chấp nhận tự giác của nhân viên:
Tuy tác giả của triết lý doanh nghiệp thuộc về tầng lớp lãnh đạo, quản lý, nhưng
nó chỉ thực sự là triết lý kinh doanh chung của doanh nghiệp khi được toàn thể
nhân sự (cán bộ, công nhân viên) trong doanh nghiệp đó tự nguyện, tự giác chấp
nhận. Muốn có sự đồng thuận của nhân viên đối với triết lý thì những tác giả đầu
tiên của nó – bộ phận lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp – phải có đủ uy tín và chiếm
được lòng tin, tình cảm quý trọng của những người còn lại trong công ty. Như vấy,
doanh nghiệp cần có một môi trường bên trong lành mạnh và nền văn hoá doanh nghiệp tốt đẹp.
2.4.2 Các cách xây dựng triết lý kd
Từ kinh nghiệm: Thông qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp, người chủ doanh
nghiệp tổng kết, đúc rút kinh nghiệm rồi khái quát hóa thành những quan điểm mang
tính triết lý để chỉ đạo hoạt động kinh doanh. lOMoAR cPSD| 61622044
Ví dụ, tập đoàn Matsushita Electric của Nhật Bản bắt đầu thành lập từ năm 1917 nhưng
phải đến năm 1930 mới có triết lý kinh doanh chính thức của mình. Hoặc công ty
Hewlett Parkard (H.P) của Mỹ phải mất đến 20 năm mới hoàn thiện được triết lý kinh
doanh. Có thể coi đây là cách hình thành và hoàn thiện tự nhiên của triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ mong muốn nhà quản lý: Ở một số doanh nghiệp, do nhận thức được vai trò của
văn hóa kinh doanh, có nhu cầu cấp thiết phải xây dựng triết lý kinh doanh, người chủ
doanh nghiệp hoặc bộ phận chuyên trách sẽ soạn thảo triết lý kinh doanh của doanh
nghiệp, sau đó lấy ý kiến đóng góp của tập thể thành viên của doanh nghiệp để hoàn thiện.
Tham vấn chuyên gia: Một số doanh nghiệp trên thế giới lại xây dựng triết lý kinh
doanh của mình bằng cách mời chuyên gia tư vấn, là những người am hiểu và có kinh
nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Để có thể tư vấn xây dựng triết lý kinh doanh
cho doanh nghiệp, các chuyên gia sẽ đến tìm hiểu về các hoạt động của doanh nghiệp,
tìm hiểu phong cách lãnh đạo, định hướng giá trị của doanh nghiệp, lắng nghe tâm tư,
tình cảm của lãnh đạo doanh nghiệp và của cả các thành viên của doanh nghiệp...
Sau đó, dựa trên kiến thức và kinh nghiệm đã có, các chuyên gia sẽ đưa ra một số
phương án để doanh nghiệp lựa chọn bằng cách thảo luận giữa những người trong
ban lãnh đạo của doanh nghiệp hoặc tham khảo ý kiến rộng rãi của các thành viên trong doanh nghiệp.
Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp các cách
trên để xây dựng triết lý kinh doanh của mình. Dù áp dụng theo cách nào thì cũng đòi
hỏi ở người lãnh đạo doanh nghiệp có đủ tâm, tài, tầm để sáng tạo, tiếp thu kế thừa
tinh hoa của văn hóa dân tộc để sáng tạo ra triết lý kinh doanh đúng đắn. Sau khi đã
hình thành triết lý, việc phổ biến và tuyên truyền đến các thành viên của doanh nghiệp
cũng cần được chú trọng. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải cụ thể hóa nội dung
triết lý kinh doanh bằng văn bản, đưa ra những chính sách phù hợp, tạo ra bầu không
khí sôi nổi để mọi người suy nghĩ và sáng tạo, phải tạo lập được hình ảnh thực tế sinh
động, khắc phục những biểu hiện chống đối triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Người lãnh đạo cũng cần có khả năng gây ảnh hưởng, sức lan tỏa các giá trị mới,
phải gương mẫu thực hiện theo các giá trị chung của doanh nghiệp. Triết lý 3P
Tổng quan về triết lý 3P : Là một triết lý mang tính chất định vị con người trong 3P :
People ( con người), Product (sảnphẩm), Profit (Lợi nhuân). Hoạt động kinh doanh chỉ
có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố trên. Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai
trò của 3 yếu tố này -thể hiện qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố -sẽ dẫn đến
những thái độ, cung cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh.
People: đề cập đến cộng đồng và cả bản thân đội ngũ cán bộ lãnh đạo, điều hành quản lý, nhân
viên, cổ đông của doanh nghiệp. Doanh nghiệp làm gì để có thể cải thiện được tình hình kinh tế
của cộng đồng, của xã hội, cải thiện về nguồn lao động, cải thiện những tri thức, cuộc sống của
cộng đồng,...Ở P này, ta thường thấy những chương trình cụ thể như Management Trainee của
các tập đoàn đa quốc gia như Unilever, Pepsi, P&G,v.v... chương trình này giúp giáo dục và huấn
luyện các sinh viên mới ra trường nắm bắt được những kiến thức và kỹ năng thực tiễn nhầm đáp
ứng các nhu cầu trong công việc. Khi các sinh viên được đào tạo, họ có thể tạo ra được những giá
trị cụ thể cho cộng đồng và xã hội. Một ví dụ khác là, khi bão và lũ lụt xảy đến với ở miền Trung, lOMoAR cPSD| 61622044
thì một công ty phát động chương trình nhường cơm sẻ áo, cùng thực hiện chương trình từ thiện
đến những khu vực gặp nạn này.
Profit: là làm sao phải có lợi nhuận cho công ty. Một khi công ty có lợi nhuận, thì công ty sẽ đóng
thuế cho nhà nước, góp phần vào ngân sách quốc gia. Một khi công ty có lợi nhuận thì mới phát
triển được, ngoài việc đóng góp vào ngân sách quốc gia, công ty còn đem đến nhiều việc làm hơn
cho cộng động và quốc gia hay khu vực mà mình hoàn hoạt động, từ đó giúp việc luân chuyển
hàng hóa trở nên thông suốt và tốt hơn dẫn đến việc kinh tế phát triển. lOMoAR cPSD| 61622044 lOMoAR cPSD| 61622044
CHƯƠNG 3: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
1. Khái niệm đạo đức kđ
Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh,
đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh. Đạo đức kinh
doanh chính là đạo đức được vận dụng vào trong hoạt động kinh doanh.
Chuẩn mực đạo đức: độ lượng, chính trực, khiêm tốn, dung cảm, tín, thiện,…
2. Các nguyên tắc và chuẩn mực DDKD o Tính trung thực: Không dùng các thủ đoạn
gian dối, xảo trá để kiếm lời. Giữ lời hứa, giữ chữ tín trong kinh doanh. Nhất quán
trong nói và làm. Trung thực trong chấp hành luật pháp của Nhà nước, không làm ăn
phi pháp như trốn thuế, lậu thuế, không sản xuất và buôn bán những mặt hàng quốc
cấm, thực hiện những dịch vụ có hại cho thuần phong mỹ tục. Trung thực trong giao
tiếp với bạn hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết) và người tiêu dùng: Không làm hàng
giả, khuyến mại giả, quảng cáo sai sự thật, sử dụng trái phép những nhãn hiệu nổi
tiếng, vi phạm bản quyền, phá giá theo lối ăn cướp. Trung thực ngay với bản thân,
không hối lộ, tham ô, thụt két, "chiếm công vi tư". Ví dụ: Tháng 10/2017, thương hiệu
lụa Khaisilk của doanh nhân Hoàng Khải (SN 1963) trở thành tâm điểm của mạng xã hội,
báo chí khi dính vào bê bối gian lận đưa sản phẩm tơ lụa Trung Quốc vào thị trường Việt
Nam, song được che đậy bằng danh nghĩa "mang sản phẩm tơ lụa Việt Nam ra quốc tế". o
Tôn trọng con người: Đối với những người cộng sự và dưới quyền, tôn trọng
phẩmgiá, quyền lợi chính đáng, tôn trọng hạnh phúc, tôn trọng tiềm năng phát triển
của nhân viên, quan tâm đúng mức, tôn trọng quyền tự do và các quyền hạn hợp pháp
khác. Đối với khách hàng: Tôn trọng nhu cầu, sở thích và tâm lý khách hàng. Đối với
đối thủ cạnh tranh, tôn trọng lợi ích của đối thủ. Quảng cáo mang tính kỳ thị, phi thị
hiếu, lố bịch. (Ví dụ ở phần đạo đức kinh doanh trong quản lý nguồn nhân lực) o Gắn lợi
ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng và xã hội, coi trọng hiệu quả gắn với
trách nhiệm xã hội. Ví dụ: cung cấp sp với giá cả hợp lý. Trong dịch covid 19, các nhà
sx khẩu trang, trang thiết bị y tế, đồ bảo hộ đem lại giá trị sử dụng rất lớn cho đội ngũ
phòng chống dịch nhưng bên cạnh đó cần phải hài hòa giá cả để đảm bảo lợi ích của
người tiêu dùng, xã hội. Vi phạm: sản xuất đồ bảo hộ k chất lượng, tái sử dụng & sản
xuất khẩu trang, tăng cao giá khẩu trang. o
Bí mật và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt. Ví dụ: nhân viên mới tiết lộ
các bí mật của công ty cũ.
• Đối tượng điều chỉnh của đạo đức kinh doanh: Đó là chủ thể hoạt động kinh doanh.
Theo nghĩa rộng, chủ thể hoạt động kinh doanh gồm tất cả những ai là chủ thể của
các quan hệ và hành vi kinh doanh: -
Tầng lớp doanh nhân làm nghề kinh doanh: Đạo đức kinh doanh điều chỉnh
hành viđạo đức của tất cả các thành viên trong các tổ chức kinh doanh (hộ gia đình,
công ty, xí nghiệp, tập đoàn) như Ban giám đốc, các thành viên Hội đồng quản trị,
công nhân viên chức. Sự điều chỉnh này chủ yếu thông qua công tác lãnh đạo, quản
lý trong mỗi tổ chức đó. Đạo đức kinh doanh được gọi là đạo đức nghề nghiệp của họ. lOMoAR cPSD| 61622044 -
Khách hàng của doanh nhân: Khi là người mua hàng thì hành động cuả họ đều
xuất phát từ lợi ích kinh tế của bản thân, đều có tâm lý muốn mua rẻ và được phục vụ
chu đáo. Tâm lý này không khác tâm lý thích "mua rẻ, bán đắt" của giới doanh nhân,
do vậy cũng cần phải có sự định hướng của đạo đức kinh doanh.
3. Vai trò đạo đức kd Đạo đức trong kinh doanh góp phần điều chỉnh hành vi của
các chủ thể kinh doanh
Đạo đức kinh doanh bổ sung và kết hợp với pháp luật điều chỉnh các hành vi kinh
doanh theo khuôn khổ pháp luật và quỹ đạo của các chuẩn mực đạo đức xã hội. Pháp
luật càng đầy đủ, chặt chẽ và được thi hành nghiêm chỉnh thì đạo đức càng được đề
cao, càng hạn chế được sự kiếm lời phi pháp đồng thời cũng là hành vi đạo đức: Tham
nhũng, buôn lậu, trốn thuế, gian lận thương mại... khi bị phát hiện sẽ bị pháp luật điều
chỉnh, lúc này “hiện tượng kiện tụng buộc người ta phải cư xử có đạo đức”
Đạo đức kinh doanh góp phần vào chất lượng của doanh nghiệp
Phần thưởng cho trách nhiệm đạo đức và trách nhiệm xã hội trong các quyết định kinh
doanh bao gồm hiệu quả trong các hoạt động hàng ngày tăng cao, sự tận tâm của các
nhân viên, chất lượng sản phẩm được cải thiện, đưa quyết định đúng đắn hơn, sự
trung thành của khách hàng, và lợi ích về kinh tế lớn hơn. Các tổ chức phát triển được
một môi trường trung thực và công bằng sẽ gây dựng được nguồn lực đáng quý có
thể mở rộng cánh cửa dẫn đến thành công. Nếu các nhân viên hài lòng thì khách hàng
sẽ hài lòng; và nếu khách hàng hài lòng thì các nhà đầu tư sẽ hài lòng
Sự lãnh đạo cũng có thể mang lại các giá trị tổ chức và mạng lưới xã hội ủng hộ các
hành vi đạo đức. Hầu hết các công ty đáng ngưỡng mộ nhất trên thế giới đều chú
trọng vào phương pháp làm việc theo nhóm, quan tâm nhiều đến khách hàng, đề cao
việc đối xử công bằng với nhân viên, và thưởng cho các thành tích tốt, cũng như công cuộc đổi mới.
Đạo đức kinh doanh góp phần vào sự cam kết và tận tâm của nhân viên
Môi trường đạo đức tổ chức rất quan trọng đối với các nhân viên. Đa số nhân viên tin
rằng hình ảnh của một công ty đối với cộng đồng là vô cùng quan trọng, các nhân viên
thấy công ty của mình tham gia tích cực vào các công tác cộng đồng sẽ cảm thấy
trung thành hơn với cấp trên và cảm thấy tích cực về bản thân họ. Khi các nhân viên
cảm thấy môi trường đạo đức trong tổ chức có tiến bộ, họ sẽ tận tâm hơn để đạt được
các tiêu chuẩn đạo đức cao trong các hoạt động hàng ngày. Các nhân viên sẵn lòng
thảo luận các vấn đề đạo đức và ủng hộ các ý kiến nâng cao chất lượng trong công ty
nếu công ty đó cam kết sẽ thực hiện các quy định đạo đức.
Đạo đức kinh doanh góp phần làm hài lòng khách hàng
Các hành vi vô đạo đức có thể làm giảm lòng trung thành của khách hàng và khách
hàng sẽ chuyển sang mua hàng của các thương hiệu khác, ngược lại hành vi đạo đức
có thể lôi cuốn khách hàng đến với sản phẩm của công ty. Các khách hàng thích mua
sản phẩm của các công ty có danh tiếng tốt, quan tâm đến khách hàng và xã hội.
Khách hàng nói rằng họ ưu tiên những thương hiệu nào làm điều thiện nếu giá cả và
chất lượng các thương hiệu như nhau. lOMoAR cPSD| 61622044
Các công ty có đạo đức luôn đối xử với khách hàng công bằng và liên tục cải tiến chất
lượng sản phẩm, cũng như cung cấp cho khách hàng các thông tin dễ tiếp cận và dễ
hiểu, sẽ có lợi thế cạnh tranh tốt hơn và dành được nhiều lợi nhuận hơn. Điểm mấu
chốt ở đây là chi phí để phát triển một môi trường đạo đức có thể có một phần thưởng
là sự trung thành của khách hàng ngày càng tăng.
Đạo đức kinh doanh góp phần tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
Trách nhiệm công dân của doanh nghiệp là đóng góp của một doanh nghiệp cho xã
hội bằng hoạt động kinh doanh chính của mình, đầu tư xã hội, các chương trình mang
tính nhân văn và sự cam kết của doanh nghiệp vào chính sách công, là cách mà doanh
nghiệp đó quản lý các mối quan hệ kinh tế, xã hội, môi trường và là cách mà doanh
nghiệp cam kết với các bên liên đới có tác động trên thành công dài hạn của doanh nghiệp đó.
Có nhiều minh chứng cho thấy việc phát triển các chương trình đạo đức có hiệu quả
trong kinh doanh không chỉ giúp ngăn chặn các hành vi sai trái mà còn mang lại những
lợi thế kinh tế. Mặc dù các hành vi đạo đức trong một tổ chức là rất quan trọng xét
theo quan điểm xã hội và quan điểm cá nhân, những khía cạnh kinh tế cũng là một
nhân tố cũng quan trọng không kém. Một trong những khó khăn trong việc dành được
sự ủng hộ cho các ý tưởng đạo đức trong tổ chức là chi phí cho các chương trình đạo
đức không chỉ tốn kém mà còn chẳng mang lại lợi lộc gì cho tổ chức. Chỉ mình đạo
đức không thôi sẽ không thể mang lại những thành công về tài chính nhưng đạo đức
sẽ giúp hình thành và phát triển bền vững văn hóa tổ chức phục vụ cho tất cả các cổ đông.
Đạo đức kinh doanh góp phần vào sự vững mạnh của nền kinh tế quốc gia 4.
Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động
Trong hoạt động tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự sẽ xuất hiện một vấn đề đạo đức
khá nan giải, đó là tình trạng phân biệt đối xử. Phân biệt đối xử là việc không cho phép
của một người nào đó được hưởng những lợi ích nhất định xuất phát từ định kiến về
phân biệt. Biểu hiện ở phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo, địa phương, vùng văn
hoá, tuổi tác... Có những trường hợp cụ thể, sự phân biệt đối xử lại là cần thiết và
không hoàn toàn sai. Chẳng hạn như trường hợp một nhà quản lý kiên quyết chỉ phỏng
vấn những phụ nữ để tuyển người cho vị trí giám đốc chương trình giáo dục phụ nữ.
Tuy nhiên, cũng có những trường hợp người quản lý dựa trên cơ sở phân biệt đối xử
để tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự. Quyết định của họ dựa trên cơ sở người lao động
thuộc một nhóm người nào đó, đặc điểm của nhóm người đó sẽ được gán cho người
lao động đó bất kể họ có những đặc điểm đó hay không và dựa trên giả định là nhóm
người này kém cỏi hơn nhóm người khác. Ví dụ như phụ nữ dường như không thể
đưa ra được những quyết định hợp lý vì họ quá thiên về tình cảm. Quyết định như vậy
ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động như vị trí, thu nhập...
Một vấn đề đạo đức khác mà các nhà quản lý cần lưu ý trong tuyển dụng, bổ nhiệm
và sử dụng người lao động đó là phải tôn trọng quyền riêng tư cá nhân của họ. Trong
công tác tuyển dụng và sử dụng người lao động, trong một số trường hợp cụ thể, với
những công việc cụ thể (lái máy bay, lái tầu, điều khiển máy móc...) người quản lý phải lOMoAR cPSD| 61622044
xác minh người lao động có dương tính với ma tuý không, hoạt động này hoàn toàn
hợp đạo lý. Tuy nhiên, nếu việc xác minh này phục vụ cho ý đồ cá nhân của người
quản lý (để trù dập, để trả thù cá nhân, để thay thế các quan hệ khác...) thì lại là vi
phạm quyền riêng tư cá nhân và đáng bị lên án về mặt đạo đức.
Một vấn đề đạo đức mà các nhà quản lý không thể xem nhẹ trong tuyển dụng, bổ
nhiệm và sử dụng người lao động đó là sử dụng lao động, sử dụng chất xám của các
chuyên gia nhưng không đãi ngộ xứng đáng với công sức đóng góp của họ.
Đạo đức trong đánh giá người lao động
Hành vi hợp đạo đức của người quản lý trong đánh giá người lao động là người quản
lý không được đánh giá người lao động trên cơ sở định kiến. Nghĩa là đánh giá người
lao động trên cơ sở họ thuộc một nhóm người nào đó hơn là đặc điểm của cá nhân
đó, người quản lý dùng ấn tượng của mình về đặc điểm của nhóm người đó để xử sự
và đánh giá người lao động thuộc về nhóm đó. Các nhân tố như quyền lực, ganh ghét,
thất vọng, tội lỗi và sợ hãi là những điều kiện duy trì và phát triển sự định kiến
Đạo đức trong bảo vệ người lao động
Đảm bảo điều kiện lao động an toàn là hoạt động có đạo đức nhất trong vấn đề bảo
vệ người lao động. Người lao động có quyền làm việc trong một môi trường an toàn.
Mặt khác xét từ lợi ích, khi người làm công bị tai nạn, rủi ro thì không chỉ ảnh hưởng
xấu đến bản thân họ mà còn tác động đến vị thế cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên,
việc cung cấp những trang thiết bị an toàn cho người lao động (hệ thống cứu hỏa, dây
an toàn, găng tay và ủng cách điện cho thợ điện, đèn và đèn pha cho thợ mỏ), chi phí
cho tập huấn và phổ biến về an toàn lao động... đôi khi cũng tốn kém nguồn lực và
thời gian nên một số công ty không giải quyết thấu đáo, dẫn đến người lao động gặp
rủi ro, điều này đáng lên án về mặt đạo đức.
5. Các biện pháp marketing phi đạo đức
Các vấn đề về đạo đức liên quan đến marketing – bán hàng có thể sẽ nảy sinh trong
mối quan hệ với sự an toàn của sản phẩm, quảng cáo và bán sản phẩm, định giá hay
các kênh phân phối điều khiển dòng sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay khách hàng.
• Quảng cáo phi đạo đức: Lạm dụng quảng cáo có thể xếp từ nói phóng đại về sản
phẩm và che dấu sự thật tới lừa gạt hoàn toàn. Quảng cáo bị coi là vô đạo đức khi: o
Lôi kéo, nài ép dụ dỗ người tiêu dùng ràng buộc với sản phẩm của nhà sản
xuất bằng những thủ thuật quảng cáo rất tinh vi (quảng cáo vô thức và định vị sản
phẩm). Ví dụ như quảng cáo những sản phẩm có tên tuổi xen vào giữa các buổi trình
diễn hay chiếu phim ở rạp. o
Quảng cáo tạo ra hay khai thác, lợi dụng một niềm tin sai lầm về sản phẩm, gây
trởngại cho người tiêu dùng trong việc ra quyết định lựa chọn tiêu dùng tối ưu, dẫn
dắt người tiêu dùng đến những quyết định lựa chọn lẽ ra họ không thực hiện nếu không có quảng cáo. o
Quảng cáo phóng đại, thổi phồng sản phẩm vượt quá mức hợp lýo Quảng cáo
và bán hàng trực tiếp cũng có thể lừa dối khách hàng bằng cách che dấu sự thật trong
một thông điệp. Ví dụ như một người bán hàng mong muốn bán những sản phẩm bảo lOMoAR cPSD| 61622044
hiểm y tế có thể sẽ liệt kê ra một danh sách dài các bệnh mà sản phẩm trên có thể
chữa trị, nhưng lại không đề cập đến vấn đề sản phẩm này thậm chí không chữa nổi
những bệnh thông thường nhất. o
Một dạng lạm dụng quảng cáo khác là đưa ra những lời giới thiệu mơ hồ với
những từ ngữ không rõ ràng khiến khách hàng phải tự hiểu những thông điệp ấy. o
Quảng cáo có hình thức khó coi, phi thị hiếu, sao chép lố bịch, làm mất đi vẻ
đẹp của ngôn ngữ, làm biến dạng những cảnh quan thiên nhiên. o
Những quảng cáo nhằm vào những đối tượng nhạy cảm như người nghèo, trẻ
em,trẻ vị thành niên làm ảnh hưởng đến sự kiểm soát hành vi của họ và những quảng
cáo nhồi nhét vào người tiêu dùng những tư tưởng về tình dục, bạo lực và quyền thế.
• Bán hàng phi đạo đức
Bán hàng lừa gạt: sản phẩm được ghi “giảm giá”, “thấp hơn mức bán lẻ dự kiến”
trong khi chưa bao giờ bán được mức giá đó. Hoặc là ghi nhãn “sản phẩm giới thiệu”
cho sản phẩm bán đại trà. Hoặc là giả vờ bán thanh lý.
Bao gói và dán nhãn lừa gạt: Ghi loại “mới”, “đã cải tiến”, “tiết kiệm” nhưng thực tế
sản phẩm không hề có những tính chất này, hoặc phần miêu tả có cường điệu về công
dụng của sản phẩm, hoặc hình dáng bao bì, hình ảnh quá hấp dẫn... gây hiểu lầm
đáng kể cho người tiêu dùng. o
Nhử và chuyển kênh: Đây là biện pháp marketing dẫn dụ khách hàng bằng một
“mồi câu” để phải chuyển kênh sang mua sản phẩm khác với giá cao hơn. o
Lôi kéo: Là biện pháp marketing dụ dỗ người tiêu dùng mua những thứ mà lúc
đầu họ không muốn mua và không cần đến bằng cách sử dụng các biện pháp bán
hàng gây sức ép lớn, lôi kéo tinh vi, bất ngờ hoặc kiên trì. Chẳng hạn như các nhân
viên bán hàng được huấn luyện riêng và những cách nói chuyện với bài bản được
soạn sẵn một cách kỹ lưỡng, những lập luận thuộc lòng để dụ dỗ người mua hàng. o
Bán hàng dưới chiêu bài nghiên cứu thị trường: Sử dụng các cuộc nghiên cứu
thị trường nhằm tạo ra một đợt bán điểm hay để thành lập một danh mục khách hàng
tiềm năng. Hoạt động này đòi hỏi ngầm thu thập và sử dụng thông tin cá nhân về
khách hàng, do đó đã vi phạm quyền riêng tư của người tiêu dùng.
• Những thủ đoạn phi đạo đức trong quan hệ với đối thủ cạnh tranh: o
Cố định giá cả: đó là hành vi hai hay nhiều công ty hoạt động trong cùng một
thị trường thoả thuận về việc bán hàng hoá ở cùng một mức giá đã định. o
Phân chia thị trường: là hành vi các đối thủ cạnh tranh không cạnh tranh với
nhau trên cùng một địa bàn hay thoả thuận hạn chế khối lượng bán ra. Hai hình thức
trên là vô đạo đức vì chúng gây rối loạn cơ chế định giá thông qua việc ngăn cản thị
trường hoạt động, tạo điều kiện hình thành độc quyền bằng cách tạo thuận lợi cho
người bán, loại trừ điều kiện cạnh tranh. o
Bán phá giá: đó là hành vi định cho hàng hoá của mình những giá bán thấp hơn
giá thành nhằm mục đích thôn tính để thu hẹp cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 61622044 o
Sử dụng những biện pháp thiếu văn hoá khác để hạ uy tín của công ty đối thủ.
Ví dụ như dèm pha hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. Hoặc đe dọa người cung ứng
sẽ cắt những quan hệ làm ăn với họ. Các hành vi này gây thiệt hại cho người tiêu
dùng và cạnh tranh không chỉ trước mắt mà còn cả lâu dài.
6. Đạo đức trong hoạt động kế toán, tài chính
Những hành vi cạnh tranh thiếu lành mạnh như giảm giá dịch vụ khi công ty kiểm toán
nhận một hợp đồng cung cấp dịch vụ với mức phí thấp hơn nhiều so với mức phí của
công ty kiểm toán trước đó, hoặc so với mức phí của các công ty khác đưa ra, khả
năng xảy ra nguy cơ do tư lợi là đáng kể, điều này đã vi phạm đạo đức nghề nghiệp.
Hành vi cho mượn danh kiểm toán viên để hành nghề là vi phạm tư cách nghề nghiệp
và tính chính trực quy định trong chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của người hành
nghề kế toán, kiểm toán và cũng là hành vi vi phạm pháp luật. Các vấn đề khác mà
các nhân viên kế toán phải đối mặt hàng ngày là những luật lệ và nội quy phức tạp
phải tuân theo, số liệu vượt trội, các khoản phí từ trên trời rơi xuống, các khoản phí
không chính thức” và tiền hoa hồng. Cuộc sống của một người kế toán bị lấp đầy bởi
các luật lệ và những con số cần phải tính toán một cách chính xác.
7. DDKD với các đối tượng hữu quan: Chủ sở hữu
Chủ sở hữu có thể tự mình quản lí doanh nghiệp hoặc thuê những nhà quản lí
chuyên nghiệp để điều hành công ty. Chủ sở hữu là các cá nhân, nhóm cá nhân hay
tổ chức đóng góp một phần hay toàn bộ nguồn lực vật chất, tài chính cần thiết cho
các hoạt động của doanh nghiệp, có quyền kiểm soát nhất định đối với tài sản, hoạt
động của tổ chức thông qua giá trị đóng góp.
Các vấn đề đạo đức liên quan đến chủ sở hữu bao gồm các mâu thuẫn giữa nhiệm
vụ của các nhà quản lí đối với các chủ sở hữu và lợi ích của chính họ, và sự tách
biệt giữa việc sở hữu và điều khiển doanh nghiệp. Lợi ích của chủ sở hữu về cơ bản
là được bảo toàn và phát triển giá trị tài sản. Người lao động
• Cáo giác là một việc một thành viên của tổ chức công bố những thông tin làm
chứng cứ về những hành động bất hợp pháp hay vô đạo đức của tổ chức. Người
lao động có nghĩa vụ trung thành với công ty, vì lợi ích của công ty và có trách nhiệm
giữ bí mật các thông tin liên quan đến công ty, nhưng mặt khác họ cũng phải hành
động vì lợi ích xã hội. Khi đó cáo giác được coi là chính đáng.
Cấp dưới không có nghĩa vụ tuyệt đối phải thực hiện những mệnh lệnh, yêu cầu của
cấp trên mà chỉ có nghĩa vụ chấp hành những hướng dẫn hợp lý của cấp trên. Đó là
những hành động không phạm pháp, phù hợp với các chuẩn mực đạo đức và văn
hoá của xã hội. Quan hệ cấp trên – cấp dưới không đòi hỏi nhân viên tham gia vào
các hoạt động phạm pháp hay vô đạo đức, hay cống hiến toàn bộ cuộc đời mình cho
người chủ. • Bí mật thương mại
Bí mật thương mại bao gồm công thức, thành phần một sản phẩm, thiết kế một kiểu
máy móc, công nghệ và kỹ năng đặc biệt, các đề án tài chính, quy trình đấu thầu các
dự án có giá trị lớn) lOMoAR cPSD| 61622044
Bí mật thương mại cần phải được bảo vệ vì nó là một loại tài sản đặc biệt mang lại lợi nhuận cho công ty.
Ví dụ, ở Chicago, công ty Abbott Laboratories, trong sản xuất đã sáng chế ra được
một chất thay thế cho đường – đường Sucaril. Mặc dù công tác bí mật rất tốt song
công thức pha chế đường Sucaril vẫn bị hai nhân viên ghi nhớ trong đầu rồi đem
bán cho một công ty khác bắt chước sản xuất để lấy một khoản tiền lớn. Hai nhân
viên này đã bị khởi tố nhưng công ty thì đã bị thiệt hại quá nặng nề.
Vì thế, những người lao động trực tiếp liên quan đến bí mật thương mại (những nhân
viên kỹ thuật cao cấp, những người làm việc trong bộ phận R&D) có nghĩa vụ bảo
mật không được tiết lộ hay sử dụng thông tin tích luỹ được trong quá trình hoạt động.
Tuy nhiên việc ngăn chặn nhân viên sử dụng kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được
trong quá trình làm việc có thể lại là hành vi vi phạm quyền tự do và quyền sở hữu trí tuệ.
• Điều kiện, môi trường làm việc
Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động đó là trang thiết bị an toàn,
chăm sóc y tế và bảo hiểm, đảm bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm
việc (tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh sáng, không khí, chất độc hại...)... để người lao động
tránh được các tai nạn, rủi ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả
về thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài.
• Lạm dụng của công, phá hoại ngầm
Nếu chủ doanh nghiệp đối xử với nhân viên thiếu đạo đức (không công bằng, hạn
chế cơ hội thăng tiến, trả lương không tương xứng...) sẽ dẫn đến tình trạng người
lao động không có trách nhiệm với công ty, thậm chí ăn cắp và phá hoại ngầm. Một
nhân viên kế toán của công ty có thể ăn cắp bằng cách khi chuyển tài khoản qua
đường dây điện thoại vẫn sử dụng mã nhập cũ mặc dù đã được công ty ủy quyền
hủy bỏ để làm lợi cho cá nhân. Một nhân viên trong bộ phận R&D đem bán bí mật
thương mại cho công ty đối thủ. Khách hàng
Khi khách hàng phải gánh chịu những quảng cáo phi đạo đức những thủ đoạn
marketing lừa gạt, họ đã bị tước mất quyền quyết định tự do lựa chọn sản phẩm cho
mình, họ không còn khả năng kiểm soát hành vi của mình, họ bị lôi cuốn vào những
thị hiếu tầm thường, những xói mòn văn hoá.
Khi công ty đưa sản phẩm không an toàn đến khách hàng, họ sẽ phải gánh chịu
những thiệt thòi lớn như ảnh hưởng đến sức khoẻ, đến tính mạng và cả nhân phẩm
nữa. Tính chất vô đạo đức thể hiện ở chỗ người sản xuất mặc dù có kiến thức
chuyên môn và có khả năng để đưa ra những sản phẩm an toàn nhưng họ đã không
có những hành động cần thiết dẫn đến tai nạn, rủi ro cho người tiêu dùng. Họ thu lợi
nhuận trong khi gây tai nạn hay thiệt hại cho người tiêu dùng.
Đối thủ cạnh tranh
Lợi dụng câu nói "thương trường là chiến trường", một số doanh nghiệp đã tìm mọi
cách làm suy yếu đối thủ bằng nhiều chiêu cạnh tranh không lành mạnh. Trong kinh lOMoAR cPSD| 61622044
doanh, cạnh tranh không lành mạnh thể hiện phổ biến nhất là hành vi thông đồng
giữa các đối thủ cạnh tranh để nâng giá sản phẩm, dịch vụ.
Trong trường hợp đấu thầu, doanh nghiệp nào có chào hàng ưu đãi hơn sẽ được
bản thân chủ sở hữu quyết định và bất kỳ một công ty nào cũng không được phép
đưa đến cho chủ sở hữu những thông tin không chắc chắn chống lại bất kỳ một bên
dự thầu cụ thể nào. Nhiều doanh nghiệp đã tập trung vào việc thu thập các thông tin
tấn công các đối thủ cạnh tranh của mình để tăng cường khả năng cạnh tranh của
bản thân mình và từ đó cung cấp những thông tin sai lệch cho chủ thầu mà không
xác minh được các thông tin là đúng sự thật. Ví dụ, Hãng Airbus Industry của Pháp
đã bị mất với tập đoàn Boeing (Mỹ) hợp đồng cung cấp máy bay cho Ảrập Xê-út đơn
đặt hàng trị giá 6 tỷ USD. Hãng Thomson CSF cũng của Pháp mất với công ty
Ratheon (Mỹ) đơn đặt hàng xây dựng hệ thống vệ tinh kiểm soát rừng nhiệt đới vùng
sông Amazon tại Braxin trị giá 1,6 tỷ USD.
Cạnh tranh không lành mạnh còn thể hiện ở hành vi ăn cắp bí mật thương mại của công ty đối thủ. 8. DDKD và TNXH
Đạo đức kinh doanh là tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh,
đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh thể hiện
những mong muốn, kỳ vọng xuất phát từ bên trong.
Trách nhiệm XH là nghĩa vụ mà một DN phải thực hiện đối với XH. Có trách nhiệm
với XH là tăng đến mức tối đa các tác động tích cực và giảm tới tối thiểu các hậu
quả tiêu cực đối với XH, thể hiện những mong muốn, kỳ vọng xuất phát từ bên ngoài. Ví dụ:
Đạo đức kinh doanh: Khaisilk bán hàng Trung Quốc gắn mác 'made in Vietnam’ =>
quảng cáo, bán hàng phi đạo đức, lừa dối khách hàng.
TNXH: Với mong muốn chung tay với Chính phủ và các Bộ ngành đối phó đại dịch
Covid 19 tại Việt Nam, Tập đoàn Hòa Phát đã ủng hộ 11 tỷ đồng bằng tiền mặt
chuyển tới Quỹ của Bộ Y tế, Bệnh viện Nhiệt đới Trung ương và Mặt trận Tổ quốc
tại Đà Nẵng, Quảng Nam và Quảng Ngãi.
Các khía cạnh của TNXH
Ngày nay một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội liên quan đến mọi khía cạnh vận
hành của một doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội bao gồm 4 khía cạnh: kinh tế, pháp
lý, đạo đức và lòng bác ái. • Khía cạnh kinh tế
Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải sản xuất
hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể duy trì doanh
nghiệp ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà đầu tư; là tìm
kiếm nguồn cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên mới, thúc đẩy
tiến bộ công nghệ, phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn sản xuất như hàng
hoá và dịch vụ như thế nào trong hệ thống xã hội.
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Chương 2: Triết Lý Kinh Doanh | Môn Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp - Đại học Bách Khoa Hà Nội
16 8 -
Ôn tập chương 6 Môn Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp | Đại học Bách Khoa Hà Nội
22 11 -
Văn Hóa Doanh Nhân và Yếu Tố Ảnh Hưởng | Môn Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp - Đại học Bách Khoa Hà Nội
18 9 -
Ôn Tập Văn Hóa Doanh Nghiệp | Môn Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp - Đại học Bách Khoa Hà Nội
17 9 -
Báo cáo Triết Lý Kinh Doanh & Tinh Thần Khởi Nghiệp Cơ Khí | Môn Văn hóa kinh doanh và khởi nghiệp - Đại học Bách Khoa Hà Nội
17 9